GESTION DEL TIEMPO Enero 2011

GESTION DEL TIEMPO

Enero 2011

INDICE

ANTECEDENTES..........................................................................................................1 Por qu esta preocupado el Sr. Rovira......................................................................4 Cuales son las causas de dicha preocupacin.........................................................4 Definir las responsabilidades del puesto de director general..................................4 Medidas de accin concretas.....................................................................................5

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ANTECEDENTES A las nueve de la maana del 8 de julio de 1980.Jorge Rovira, Director General de LOWTOURIST, llega a su oficina con espritu alegre y dispuesto a poner algunos proyectos realmente en marcha. Si embargo, 12 horas ms tarde, cuando llega a su casa al anochecer, los proyectos en los que pensaba esa maana estn en la misma situacin que ayer. Y es ms: no tiene ninguna garanta de que maana por la noche este ms cerca de llevarlos a cabo. En el fondo la cuestin es en que est fallando?. Para responder a esta pregunta vamos a sumarizar cuales eran los planes de Jorge Rovira para ese da y que fue lo que realmente hizo. QUE QUERIA HACER Planes a largo plazo (sobre los que se haba comentado largamente en el ltimo Consejo de Administracin) cuales iban a ser las tendencias para la prxima campaa de deportes de nieve? seguira el incremento de clientes espaoles en un ao econmicamente difcil a escala nacional y mundial? cual sera la reaccin de los turistas alemanes, ingleses, franceses, etc. para el ao prximo? que informacin poda deducirse del tipo de demanda que exista en aquel mismo verano como tendencia para el porvenir? que tipo de turista estaba acudiendo a Espaa? haba cambiado una tendencia de aos o no? que papel jugara la Generalitat en el Sector Turstico?.

Planes a medio plazo plan de reestructuracin organizativa para conseguir una mejor eficacia y rentabilidad (el cual se haba iniciado unos meses antes un poco a trompicones).

Planes a corto plazo escala de comisiones de los vendedores eventuales de la zona de Benidorm seleccin de un nuevo jefe de la delegacin de Palma de Mallorca contactos con la Administracin sobre proyectos de promocin de estaciones de esqu, etc., etc.

QUE FUE LO QUE HIZO Buscar una secretaria al contable. Llamar a la delegacin de Mlaga donde haba un problema importante derivado de la situacin financiera de un grupo ingls de tour operators. El jefe de la delegacin prefera hablar de ello directamente con Jorge Rovira, ya que la persona que formalmente era su superior, no resolvera en su opinin el asunto. No eran ajenas al problema las amenazas terroristas al Sector Turstico.

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Visita al director del Banco Hispano Americano en Barcelona, a raz de la llamada anterior. Hacer las llamadas que segn Montserrat eran ms urgentes. Leer un informe sobre una importante operacin de compra-venta en Gijn Pensar en lo que deba hablar con Monsieur Louis Dupont Delegado en Barcelona del turismo Francs- que precisamente aquel da estaba libre para aceptar la invitacin a un almuerzo de trabajo que le hiciera dos semanas antes Jorge Rovira. A la tarde, ponerse al da de las llamadas y cartas recibidas hasta el momento Llamadas telefnicas, de ellas tres con el extranjero Dictado de cartas en castellano, francs e ingls Resumen de las principales caractersticas que deba tener idealmente un jefe de delegacin de Palma de Mallorca, para que el Coordinador de Delegaciones iniciara el proceso de seleccin. Fue interrumpido por varias llamadas del exterior Fue interrumpido por la entrada de otros directivos que queran conocer su opinin sobre determinados asuntos.

Como se observa al comparar que quera hacer y que hizo solo hay una cosa que coincide: Inicio seleccin nuevo jefe de la delegacin de Palma de Mallorca. Vayamos a un anlisis detallado de las actividades de Jorge durante el da bajo estudio: Buscar secretaria al contable Claramente esta es una actividad que no corresponde en absoluto al trabajo que debera realizar un Director General. El contable, de alguna forma, le pide ayuda ya que considera que l mismo por sus medios, no va a conseguir que algn compaero le ceda temporalmente parte del tiempo de alguna secretaria. Este es un aspecto que denota falta de filosofa de empresa. Los cuadros medios de la empresa no se estn moviendo en la misma direccin observndose demasiado individualismo. Llamar al delegado de Mlaga El delegado de Mlaga llama al Director General, saltndose el escalafn jerrquico, con una URGENCIA. Dos aspectos: 1. De nuevo se observa un exceso de individualismo en LOWTOURIST. Si el delegado de Mlaga se salta el escalafn y Jorge lo acepta es muestra sintomtica de que el personal de la empresa no esta trabajando como un bloque. O bien la empresa no tiene unos valores y visin claramente establecida o el personal no tienen interiorizado dicha filosofa. 2. Es necesario el superior del delegado de Mlaga? Si sus subordinados no cuentan con l tal vez o el puesto de trabajo no es necesario, o esta mal definido o la persona no es la adecuada para el mismo. El Sr. Rovira no debera haber llamado y, va secretaria, debera haber comunicado que esperaba una llamada del superior del delegado explicado la situacin.

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Visita al director delegacin bancaria del Hispano Parece que el tema de Mlaga es lo suficientemente grave para que Jorge Rovira se desplace hasta la entidad bancaria (en la creencia de que Jorge sabe discriminar las incidencias graves en las que debe actual el Director General de las que no es requerida su presencia). En este caso nos hallamos ante una actividad imprevista de la cual el Director General no puede abstenerse.

De vuelta a la oficina, contestar llamadas urgentes Si el concepto de urgencia y de devolucin de llamadas esta claramente definido en la empresa, SI nos hallamos ante una actividad que debe desarrollar el Director General. Sin embargo, considero que, por lo que va ocurriendo durante el da, hay demasiadas urgencias por lo que creo que este tema no esta adecuadamente racionalizado en la sociedad.

Informe sobre una importante operacin de compra-venta en Gijn Dentro de las competencias del Director General. Por otro lado, es una actividad que debe estar planificada en cuanto en fecha este informe deba llegar al Director General, por lo que no debe encuadrarse en actividades imprevistas.

Comida con Monsieur Louis Dupont Delegado en Barcelona del turismo Francs Dentro de las competencias del Director General. Al ser una comida sugerida por LOWTOURIST debe estar incluida en la agenda de Jorge y no considerarse un imprevisto.

A la tarde, ponerse al da de las llamadas y cartas recibidas hasta el momento Llamadas telefnicas (nacionales y del extranjero) - Dictado de cartas en castellano, francs e ingls Lgicamente, el Director General debe estar al tanto de las llamadas, y de correspondencia, y dictar cartas y realizar llamadas. Sin embargo, la forma en que se esta realizado tiene una sensacin de caos, y son estas las que marcan el ritmo de trabajo y no al revs. Jorge debe trabajar en mejorar este aspecto siendo el el que controla la situacin y no viceversa. Deberemos definir una serie de parmetros para evitar este caos.

Definir caractersticas ideales jefe de delegacin de Palma de Mallorca Aunque esta podra ser una actividad bajo la responsabilidad del Director General, no debera serlo de forma individualizada tanto en la persona como en el tiempo. Es decir, los perfiles de los diversos cargos directivos de la sociedad deben estar previamente definidos e incluidos en la plan estratgico de la empresa y en los mismos deberan participar aquel personal directamente ligado con RRHH.

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Interrupciones por varias llamadas del exterior - Interrupciones por otros directivos De nuevo sensacin de caos. Adicionalmente, volvemos a observar que el resto de directivos de la sociedad descansan de forma excesiva en la gestin del Director General.

Una vez descrita la situacin real de un da en la oficina de Jorge Rovira veamos sus consecuencias. Por qu esta preocupado el Sr. Rovira 1. Posibilidad de que no este desarrollado de forma eficaz su labor como Director General. 2. Falta tiempo para trabajar en los proyectos propios del director general: los planes a largo plazo. Cuales son las causas de dicha preocupacin 1. En lneas generales se evidencia una falta de plan estratgico, en todos sus aspectos (o si el plan existe no se esta implementando): Elaboracin de la filosofa: Valores, Misin y Visin Anlisis del entorno; oportunidades y amenazas Anlisis de la realidad interna: debilidades y fortalezas Determinacin de los objetivos estratgicos generales y especficos Preparacin para la implementacin del plan: seguimiento y evaluacin 2. Especialmente, creo que existe una falta clara de definicin de las responsabilidades de cada departamento o delegacin y de sus directivos (cuadros medios). 3. Da la sensacin de que la empresa ha ido creciendo (tanto a nivel de nmeros como de estructura) pero que no se ha adecuado la forma de gestionarla, que sigue dirigindose como un negocio familiar. Definir las responsabilidades del puesto de director general Para definir las responsabilidades del Director General vamos, primero, a plasmar algunas de las definiciones tericas, que bajo mi punto de vista, son ms relevantes: Siguiendo a Fayol: Un Directivo es la persona que intenta conseguir los objetivos que se le han marcado, con los recursos que se le asignan, procurando conseguir la felicidad de las personas a su cargo Asimismo tenemos que resaltar que: La excelencia en la Direccin est ligada a Actitudes, Conocimientos y Habilidades, cuya suma, unida a la experiencia, dar lugar a competencias directivas que, siempre debern ir ligadas a resultados y que sern los elementos diferenciadores de un directivo eficaz.

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Si olvidarnos de las habilidades necesarias para desarrollar efectivamente el trabajo gerencial: la habilidad tcnica, la habilidad humana, la habilidad conceptual. Siendo, en nuestro caso de estudio la habilidad conceptual la que debe tenerse ms en cuenta. Dentro de las funciones del directivo nos encontramos con lo indicado por Ferrandez (1992): Dirigir a personas, Dominar el entorno, Conocer y saber aplicar diferentes estrategias para el cambio y Conocer las competencias tcnicas de un directivo para el desarrollo organizacional. Por ltimo no olvidarse de las Competencias Directivas Intratgicas, son aquellas necesarias para desarrollar a los empleados e incrementar su compromiso y confianza con la empresa .

En concreto, el Director General es el mximo responsable de la gestin de la empresa y en consecuencia, su mxima responsabilidad es asegurarse del xito de la misma, no solo en el presente, sino, y lo que es ms fundamental, en el futuro. En base a esto, Jorge Rovira debe centrar la mayor parte de su tiempo a los denominados planes a largo plazo; Al anlisis, estudio, definicin de alternativas y decisin sobre las que se consideren mejores con el objetivo de alcanzar las metas propuestas (la visin) para la Sociedad. Siempre sin olvidar la doble vertiente de la sociedad: alcanzar el mximo de beneficio econmicos y el mximo de desarrollo personal del capital humano al que dirige. En relacin al da a da, su funcin debera ser la de verificar que la Sociedad va evolucionando segn lo previsto (plan estratgico) siendo el cuadro de directivos de mandos intermedios los responsables de su gestin diaria. A modo de ejemplo de la responsabilidad del Director General: En base a los datos del enunciado se observan que los datos econmicos de LOWTOURIST revelan ciertos problemas en la evolucin de las ventas, cambio en mix de clientes y producto y cada de beneficios. Sera responsabilidad directa del Director General, en estrecha colaboracin con los cuadros medios, el establecer un anlisis detallado de posibles escenarios en los prximos ejercicios y las lneas de actuacin a seguir en cada uno de ellos con el objeto de reducir al mximo las incertidumbres del futuro. Medidas de accin concretas Jorge Rovira debe trabajar en dos campos principales: Campo que hace referencia a la propia Sociedad donde las medidas a tomar seran: 1. Establecer un plan estratgico. 2. Implementacin del plan y en especial en aquellos aspectos en los cuales la empresa se ha mostrado mas debilitada que, bajo mi punto de vista, hace referencia a una falta de visin conjunta de empresa.

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Eliminar el individualismo y buscar al mximo la integracin del personal en los propios objetivos de la Sociedad. La bsqueda del trabajo en equipo en un ambiente de laboral adecuado. 3. Establecer de forma clara las responsabilidades de cada empleado (directivo o no directivo) buscando las actitudes pro-activas. Esto tendra que reducir las Urgencias y las interrupciones para simples hechos de solicitar opinin. 4. Establecer reglas de buen gobierno, de trabajo en equipo y colaboracin y de asuncin de responsabilidades. Crear cultura de empresa ahondando en las directrices emocionales. Campo que hace referencia al propio Jorge Rovira donde las medidas a tomar seran: 1. El aspecto clave es reducir esa sensacin de caos que rige su agenda. Para ello debe establecer cambios del estilo de: marcar un horario tanto para atender llamadas como para ser interrumpido, Por ejemplo de 9 a 10 por la maana y de 4 a 5 por la tarde. Fuera de este horario solo se admitirn URGENCIAS reales. 2. Jorge, adems de considerar que administra bien su tiempo y que sabe delegar, debe hacerlo realmente y no permitirse a si mismo flaquear en ese aspecto. 3. Debe ser el primero en mantener un adecuado clima laboral y eso pasa por evitar actitudes como: Dirigindose al contable: ver si puedo ayudarle a encontrar secretaria (su actitud reafirma una cultura de individualismo en la organizacin) Permitir saltos en la jerarqua (aceptando hablar con el delegado de Mlaga).

4. Por ltimo le recomendara la lectura de un libro que cayo en mis manos hace unos cuantos aos y que considero le sera de utilidad para poner en blanco y negro su estado de nimo: Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva de Stephen R. Covey.