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Dokumentation der Fachtagung

Steuerung durch Integrierung? Nachhaltiges Bildungs management in kommunaler Verantwortung!

12.10.2011 Hochschule Anhalt Standort Dessau-Rolau

IMPRESSUM Kolleg fr Management und Gestaltung nachhaltiger Entwicklung gGmbH Amtsgericht Charlottenburg, HRB 69229 Reichenbergerstrae 150 10999 Berlin Germany E-Mail: info@kmgne.de Internet: www.kmgne.de Alle Inhalte dieses Angebots sind urheberrechtlich geschtzt. Die bernahme, Vervielfltigung und Verbreitung der Inhalte oder von Teilen davon bedarf der schriftlichen Zustimmung durch das Kolleg fr Management und Gestaltung nachhaltiger Entwicklung gGmbH. Redaktion: Claudia Rahnfeld Martina Zienert Dr. Jutta Franzen Claudia Berge Kontakt: Claudia Rahnfeld crahnfeld@kmgne.de Martina Zienter mzienert@kmgne.de

Dieses Vorhaben wird aus Mitteln des Bundesministeriums fr Bildung und Forschung und aus dem Europischen Sozialfonds der Europischen Union gefrdert.

Dieses Vorhaben wird aus dem Europischen Sozialfonds der Europischen Union und aus Mitteln des Bundesministeriums fr Verkehr, Bau und Stadtentwicklung gefrdert.

GRUSSwoRtE Dr. Gerd Raschpichler, Beigeordneter fr Gesundheit, Soziales und Bildung der Stadt Dessau-Rolau Meine sehr geehrten Damen und Herren, ich mchte Sie sehr herzlich zur zweiten Fachtagung im Rahmen von Lernen vor Ort begren, die sich dem groen und wichtigen Thema des Nachhaltigen Bildungsmanagements in kommunaler Verantwortung widmet. In Anknpfung an die letzte Fachtagung zum Thema bergangsmanagement Ein bergang fr alle Beteiligten (die am 10.05.11 in der Alten Brauerei in Dessau stattfand) haben wir mit dieser Fachtagung die zweite Runde eingelutet. Ging es beim letzten Mal um die Vernetzungsperspektive auf organisationaler Ebene, also das bergangsmanagement, wollen wir heute eine integrierende Sichtweise auf alle Arbeitsbereiche im Rahmen einer Kommunalen Bildungslandschaft legen. Der mittlerweile sehr weitverbreitete Erffnungsvortrag von Herrn Dr. Martin Thom (Bundesministerium fr Bildung und Forschung) Bildung als integrierendes Handlungskonzept unserer letzten Fachtagung, bildet den Ausgangspunkt fr die heutige zentrale Ausgangsfrage der Fachtagung: Wenn Bildung als integrierendes Handlungskonzept verstanden wird, welche Integrationsaufgaben hat dann ein dementsprechendes Steuerungssystem zu bewltigen? Die Einfhrung hierfr wird uns gleich Prof. Dr. Wei geben, der zum Thema Steuerung und Management kommunaler Bildungslandschaften sprechen wird und damit die Grundlage fr die darauffolgende Diskussionsrunde bietet. Politik vs. Verwaltung Strategien zur Einbindung der Kommunal- und Landespolitik als Handlungslegitimation In konomischer Hinsicht ist Bildung ein Standortfaktor, in sozialer Hinsicht eine wesentliche Bedingung fr die gesellschaftliche Integration der Bevlkerung und in politischer Hinsicht eine Grundvoraussetzung fr gelebte Demokratie. Die Idee kommunaler Bildungslandschaften beruht daher auf der Erkenntnis, dass Wohlstand und sozialer Zusammenhalt in entwickelten Gesellschaften mageblich vom Bildungsniveau der Bevlkerung abhngen.

Luthe nennt hierbei vier wesentliche Aspekte, die der Entwicklung einer kommunalen Bildungslandschaft und damit eines Kommunalen Bildungsmanagements zu Grunde liegen: (1) Zunchst ist festzustellen, dass Bildung schon lange keine Frage anonymer zentralstaatlicher Steuerung mehr ist, sondern findet grundstzlich im sozialen Nahraum statt. (2) Zudem wei man heute immer mehr, dass der Erfolg staatlicher Bildungsinterventionen nur durch das Wechselspiel von formellen und informellen Rahmenbedingungen machbar ist. Menschen lernen nicht nur in der Schule sondern nahezu an allen Orten an denen sie sich aufhalten. Ein bildungsfrderlicher Raum ist daher auf eine milieubezogene Bildungspolitik und Infrastruktur angewiesen. (3) Hieraus ergibt sich ein ebenso komplexes wie integriertes Aufgabenverstndnis von Bildung, welches jedwedes Denken in fragmentarisierten Zustndigkeiten bei den Bildungsverantwortlichen (vor allem von Behrden, Schulen, Unternehmen, Weiterbildungs-Anbietern, etc.) zugunsten dauerhafter Formen der Zusammenarbeit im Dienste rtlicher Bildungsbedrfnisse grtmglich zu berwinden versuchen muss. (4) Ein solches gefordertes dezentralisiertes Verstndnis von Bildung darf aber wiederum nicht in Zustnde organisierter Unverantwortlichkeit abgleiten. Sondern es bedarf angesichts seiner hervorgehobenen Bedeutung fr das Leben vor Ort vielmehr gesicherter Verfahren kommunalpolitischer Verantwortlichkeiten und Legitimationen, wenn eine umfassende Strukturverantwortung fr Bildung auf unterer Staatsebene entstehen soll. Deshalb ist die Leitidee Kommunaler Bildungslandschaften nicht nur unter funktionalen Gesichtspunkten eines wirtschaftlich und sozial tragbaren Bildungsniveaus, sondern grundstzlich auch unter normativen Aspekten kommunaler Politik und Selbstverwaltung zu wrdigen. Die Organisation eines kommunalen Bildungsmanagements ist eine Aufgabe, die viele Bereiche der Kommunalverwaltung tangiert. Es ist daher umso wichtiger, die jeweiligen Hauptverwaltungsbeamten, also die Oberbrgermeister, die Land- bzw. Stadtrte und natrlich an den entscheidenden Stellen auch die Landespolitik einzubeziehen. Gerade wenn wir an die inneren Angelegenheiten der Schulen denken.

Warum aber eigentlich ist es so wichtig? Natrlich aufgrund der Legitimation. Politik als rahmende und damit Orientierung schaffende Instanz muss mit den Dingen, die in einer Kommune geschehen, einverstanden sein. Auf diese Weise erhalten die Arbeiten die notwendige Legitimation gegenber allen Organisationseinheiten. Es ist hilfreich, die zustndigen Fachausschsse daher frhzeitig mit einzubeziehen bzw. sie immer in ausreichendem Mae ber den Stand der Dinge zu informieren. Voraussetzung fr eine nachhaltige Verankerung des Bildungsmanagements ist, dass die politischen Gremienvertreter im Rahmen der ihnen obliegenden Zustndigkeiten entsprechend (positiv) darber entscheiden und damit die Strukturen und Steuerungsgremien untersttzen.

Lernen vor Ort ist dabei eine Art Katalysator. Hinter diesem Programm steht die Idee, dass trotz der Verschiedenheit der Interessen und bisherigen Ausrichtungen der verschiedenen Bildungsinitiativen auf kommunaler Ebene gemeinsame Ziele aller Beteiligten mglich sind, angestrebt werden knnen und zu dem Ziel Bildungslandschaft Dessau-Rolau fhren zu einer fr alle lebenswerteren und zukunftsfhigeren Stadt.

StEUERUNG UND MaNaGEMENt koMMUNalER BIlDUNGSlaNDSchaFtEN Prof. Dr. wolfgang w. wei Regionales Bildungsnetzwerk, Quadratkilometer Bildung, lokale Bildungsverantwortung, Lernende Regionen Lernen vor Ort usw. die Flle neuer Projekte und Initiativen, die auf eine Strkung kommunaler Bildungsverantwortung abzielen, ist kaum noch berschaubar. Doch bei allen geht es zum einen um die Vernetzung hchst unterschiedlicher Bildungsinstitutionen vor Ort wie z.B. Kindertagessttten, Volkshochschulen, Jugendmter, Schulen und Freie Bildungstrger und zum anderen aber um die Frage, ob bzw. wie sich dieser Prozess berhaupt steuern lsst. Ein besonders brisanter Aspekt ist hierbei natrlich, dass bei den ungleichen Akteuren hchst unterschiedliche rechtliche und politische Vorgaben von Bund, Land und Kommune zu beachten sind. Anhand ausgewhlter Ergebnisse seines jngst publizierten Gutachtens ber Kommunale Bildungslandschaften beleuchtet Prof. Dr. Wolfgang W. Wei die Chancen und Risiken dieses Prozesses. Zunchst ist festzustellen, dass der Begriff Kommunale Bildungslandschaften noch bis vor sieben Jahren vielen Bildungspolitikern kein Begriff war. Inzwischen haben wir es mit einer Flut an Literatur zu tun. Die Begriffsvielfalt um das Thema ist dabei immer noch erheblich hoch. Unterschiedliche Begriffsdimensionen lassen sich herausarbeiten: Lokale Bildungslandschaften entstehen meist aus gemeinsamer Problemlage und entsprechender Zielsetzung in einem begrenzten Gebiet. Es ist oft ein eng umgrenztes Netzwerk von Bildungsinstitutionen, die vor Ort (localiter) z.B. im selben Stadtteil bzw. im Quartier mit hnlich strukturierter Klientel (Milieu) im Sinne einer lokalen Verantwortungsgemeinschaft fr Kinder und Jugendliche zusammenarbeiten.1 Kommunale Bildungslandschaften der Begriff ist schon klarer umgrenzt, weil er sich auf die Kommune bezieht. Sie sind juristisch und geografisch definierte Orte. Kommunale Bildungslandschaft = vernetztes System von Bildung, Erziehung und Betreuung bzw. von entsprechenden Institutionen und Organisationen, die in einer Kommune vertreten sind eingefgt in ein kommunales Gesamtkonzept ganzheit-

licher Bildung, in dem die verschiedenen Bereiche mit dem Ziel zusammenwirken, Kinder und Jugendliche entlang ihrer Bildungsbiografie individuell zu frdern.2 Es gibt ber 100 Stdte und 301 Landkreise insgesamt also ber 400 Kommunen. Regionale Bildungslandschaft ist ein Begriff, der zunchst in Nordrhein-Westfalen entstanden ist. Regionale Bildungslandschaften sind in der Regel das Ergebnis eines gestuften Vernetzungsprozesses von Bildungsinstitutionen, zunchst zwischen allen Akteuren, die fr den Schulbereich einer Region relevant sind (Regionale Schullandschaft), dann erst Einbeziehung auch aller auerschulischen Bildungsanbieter dieser Region. Der wachsende Grad der Vernetzung wird durch die Abfolge der Begriffe Schullandschaft Bildungslandschaft signalisiert.3 Lokal, regional, kommunal ist dabei als Steigerung zu sehen, die sich auf die immer grere Reichweite und Vernetzung bezieht. Dies ist meist an Begriffen abzulesen wie Regionalverband oder Metropolregion. Metropolregionen haben meist sehr viel grere Verbnde, die geschlossen werden. Definitionen von Begriffen ntzen jedoch sehr wenig, wenn sie nicht unter den Bedingungen in der konkreten Kommune reflektiert und auf den politischen und sozialen Zusammenhang bezogen werden. Der Begriff bzw. die Initiativen hinsichtlich des Aufbaus Kommunaler Bildungslandschaften beziehen sich unter anderem auf die Aachener Erklrung vom Deutschen Stdtetag. Die grundstzlichen Verweise beider Papiere zeigen an, dass Bildung gezielt gesteuert werden muss, da es anders nicht mehr gestaltbar ist. Das heit, es wird ein vernetzest System von Betreuung, Erziehung und Bildung verwiesen, welches natrlich ein gewisses Management braucht. Management impliziert dabei immer, dass es dazu gezielte Organisation und damit Fhrung und Steuerung bedarf. Vorrausetzung hierfr sind planbare Ziele. Und planen heit zum einen Ziele und Raumbedingungen zu organisieren und dann einzelne Schritte festlegen, wie diese Ziele erreicht werden sollen. Das fordert auch fter Grundsatzentscheidungen heraus, die voran getroffen werden mssen.
1 Wei, 2011, S. 181 2 Wei, 2011, S. 181 3 Wei, 2011, S. 181

MaNaGEMENt Planung Ziele, Rahmenbedingungen, Grundsatzentscheidungen Steuerung Organisation, Fhrung

PlaNUNG StEUERUNG
stiura (ahd.): Steuerruder Zielgerichtete Beeinflussung eines Systems durch

Druck und Zug, z.B. Gesetz, Privilegien und Geld(entzug) sowie Identifikation mit den Zielen und entsprechende Motivation

kontrolle

controlling, Evaluation

Im Rckblick ist festzustellen, dass bereits in den 70er Jahren gerade im Bereich der Bildungspolitik, gesellschaftliche Planung ein groes Thema war. Damals glaubte man ber die Ministerialbrokratie mit groer Zielgenauigkeit ins Bildungs- bzw. Schulsystem hinein regieren zu knnen. Man glaubte, wenn man gengend detailliert die Lehrplne festlegt und die Strukturen organisiert, dann wird alles so erreicht, wie man es will. Dass dies nicht so geklappt hat, ist heute bekannt. Im Rckblick kann man resmierend sagen, dass es sehr viele Reformen im Bildungsbereich gegeben hat, die jedoch ber Jahrzehnte keine wesentlichen nderungen hervorrufen konnten. Staatsrecht vergeht, Verwaltungsrecht besteht dieses alte Sprichwort besttigte sich hier. Im Grund ist das Bildungssystem wie es bis in jngste Zeit strukturiert war, aus der Weimarer Zeit. Es hat alle Systeme berstanden, auch die Bonner Republik. Die wenig erfolgreichen, aber immer wieder versuchten Reformen fhrten im Lauf der Zeit zu einer immer greren Spannung. Unter anderem weil viele Reformen nicht mit aller Konsequenz zu Ende gefhrt wurden. Plne alleine gengen nicht. Von dieser Vorstellung hat man sich aufgrund vielfltigster Erfahrungen verabschiedet. Seit den 90er Jahren bezieht man sich auf Steuerung. Steuerung vollzieht sich dabei in der Regel ber die normativen Ebenen. Das heit, man erlsst dazu bestimmte Gesetze, an die mssen sich gehalten werden. Um bei den neuen Strategien gezielte Steuerung zu etablieren, wird die Prioritt darauf gelegt, dass die Identifikation der Akteure vor Ort mit den Zielen vorhanden ist und hierzu werden sie kontinuierlich einbezogen.

Man war sich bewusst, dass die ganzen Reformen unsinnig sind, wenn man die Praxis nicht bercksichtigt. Denn an vielen Orten war die Haltung sehr hartnckig, dass Reformen kommen und gehen, jedoch wenig wirkliche Auswirkung auf die eigentliche Arbeit haben mssen. Aber auch hierbei gibt es deutliche Grenzen dieser Steuerbarkeit. Denn weder die Gestaltungsobjekte noch die -subjekte halten still bei Reformen. Die Entwicklung von Systemen findet immer nach ihrer Eigenlogik, nach autonomer Eigendynamik und eigenen Interessen statt. Und aus diesem Grund gibt es auch vielfltige Beispiele von unbeabsichtigten Nebenfolgen einer Reform.

GRENzEN DIREktER StEUERBaRkEIt


Eigenlogik und Eigendynamik sozialer Systeme unterschiedliche Interessen der Steuerungs-

akteure, unterschiedliche Gestaltungs- und Verhinderungsmacht multiple sich berlagernde Prozesse wirken transintentional
(Herbert Altrichter)

Governance ist in diesem Zusammenhang der neue Schlsselbegriff geworden. In den Governance-Konzepten geht es eben nicht mehr nur um den Staat, sondern es gilt, den Markt und in diesem Zusammenhang privatwirtschaftliche Akteure einzubeziehen. Brgerschaftliches Engagement will und soll in die Gestaltung des Bildungssystems mit hinein wirken. Die Beteiligung und Wirkung dieser verschiedenen Krfte ist von Ort zu Ort sehr unterschiedlich. Das Spannungsfeld in dem Steuerung stattfinden soll, ergibt sich dabei aus vielen Richtungen.

Der Staat, der seinerseits mit der Wirtschaft und den Stiftungen im Spannungsfeld steht. Die Kommune, innerhalb derer auerschulische und schulische Bildung sich entwickelt. Im auerschulischen Bereich wirkt der Bund durch die verschiedenen Gesetze in die Praxis hinein. Bei der Schule sieht das ein wenig anders aus. Hier hat der Bund seit der Fderalismus-Reform nichts mehr zu sagen. Es gibt ein Kooperationsverbot. Es gibt daher auch keine gemeinsame Bildungsplanung, keinen gemeinsamen Bildungsrat mehr. Das ist Angelegenheit des Landes. Bund und Land sind jeweils unterschiedliche Vertreter des Staates.

Kommunale Bildungslandschaft SPaNNUNGSFElDER Wirtschaft Stiftung

Staat STEUERUNG Bund land

kommune Auerschulische Bildung Schul-Bildung VERNETZUNG

Es lieen sich noch weitere Beispiele fr das Entstehen vielfltigster Spannungsverhltnisse aufzhlen, die jedoch alle zu den gleichen entscheidenden Aufgaben im Rahmen einer kommunalen Bildungslandschaften kommen wrden: Vernetzung der beteiligten Akteure und dann die gezielte Steuerung dieser Vernetzung. Diese beiden Hauptaufgaben gilt es zu meistern. Wenn man das alles zusammen nimmt und sich dann die Aufgabe der Integration unter dem Aspekt kohrenter Steuerungsbemhungen hinsichtlich der Chancen und Risiken betrachtet, sieht man, dass diese Aufgabe eine zugleich komplexe und sehr vielschichtige ist.

Eines der strksten Phnomene und zugleich grten Herausforderungen ist zudem der stetige Regierungswechsel. In 1,5 Jahren der Erstellung des Gutachtens Kommunale Bildungslandschaften4 gab es 10 Wechsel in den Regierungen in den Bundeslndern und in drei Bundeslndern gab es drei verschiedene Kultusminister. Ein Wechselspiel von bildungspolitischer Hektik und Stillstand ist dabei ein whrender Prozess. Fr die Menschen, die praktische Bildungsarbeit leisten, also in den Kindertagessttten, in den Schulen, in den Musikschulen im Jugendzentren in den Volkshochsuchen usw., ist das eine der grten Herausforderungen. Sie mssen die oft fehlende Orientierungsleistung kompensieren und sollen auf kommunaler Ebene eine abgestimmte Bildungsarbeit leisten. Hinzu kommt, das Phnomen, dass man in den Kommunen, seit Netzwerkaufbau verstrkt betrieben wird, (siehe hier besonders Lernende Region und Lernen vor Ort) starke Segregationstendenzen findet. Arme und wohlhabende Brgerschichten, Familien mit und ohne Kinder wohnen in den verschiedenen Stadtteilen und segregieren sich zunehmend. Diese Tendenzen erfordern zunehmend milieu- und stadtteilspezifische Bildungsangebote. Kommunalisierung ist notwendig, um eine Dezentralisierung der Entscheidung zu erlangen. Hierdurch soll praxisorientierte und bildungsrelevante Arbeit vor Ort geleistet werden. Das lsst sich nicht mehr von zentraler Stelle aus orten. Lernen vor Ort hat einen groen Schritt und Beitrag zu dieser Problematik geleistet. Lernen vor Ort findet an 40 Standorten statt. Das bedeutet 10 % aller Kommunen wurden und werden mit diesem Programm mit 60 Millionen Euro gefrdert. Fderalismusreform und Kooperationsverbot wurden in diesem Programm gekonnt bergangen- der Bund hat ber das Land hinweg die Kommunen gefrdert. Das hat an vielen Stellen fr viel Reibung gesorgt. ber alle aktuellen und anstehenden Schwierigkeiten hinweg gibt es jetzt schon deutlich zu verzeichnende Erfolge zu benennen: Es sind nach Angaben des Stiftungsverbundes Lernen vor Ort ca. 300 Personalstellen neu geschaffen worden, welche grtenteils durch externe Fachleute besetzt wurden. Wenn man bedenkt, dass es bis vor
4 Vgl.: Kommunale Bildungslandschaften: Chancen, Risiken und Perspektiven (Gutachten), 2011

wenigen Jahren in der Verwaltung auch nur Verwaltungsfachlich ausgebildetes Personal gab und die Fachleute nur im Jugend- und Sozialbereich waren, ist dies ein deutlicher Professionalisierungsschub. Weiterhin ist zweifelsfrei ein groes Interesse und eine Verstrkung in den Kommunen aufgekommen, mehr Bildungsverantwortung zu bernehmen. Und selbstverstndlich sind viele Kommunikationsund Kooperationsstrukturen von Institutionen, die bisher nicht kooperiert haben, entstanden. Der Rckbezug zur Ausgangsfrage der Tagung lsst also das Fazit zu, dass es erste Integrationsschbe selbstverstndlich schon gegeben hat. Eine entscheidende und bald anstehende Frage hinsichtlich der aktuellen Projekte zum Aufbau kommunaler Bildungslandschaften ist der Transfer. Wie schaffen es Kommunen, den im Rahmen einer Frderung erfolgten Aufbau nachhaltig zu implementieren? Und wie gelangen die Erfahrungen und gelungenen Beispiele auch an andere Standorte, an nicht gefrderte Kommunen? Wie schafft es eine Kommune ohne externe Mittel ihre Bildungslandschaft aufzubauen? Leider zeigen die bisherigen Erfahrungen, dass trotz vieler guter Beispiele, mit dem Auslauf der Frderung auch viele Teile des Erschaffenen wieder zusammenbrechen. Die offene Frage die sich an dieses Thema des Transfers anschliet ist, ob die Kommunen nun auseinanderdriften?! Die Kluft zwischen starken und schwachen Region wird immer grer.

Auseinanderdriften der Regionen klUFt zwISchEN aRM UND REIch


Prognos Zukunftsatlas 2010:

Deutschland entwickelt sich konomisch immer mehr zu einer Zweiklassengesellschaft: Starke Stdte und Kreise () eilen den restlichen Regionen wirtschaftlich immer weiter davon. Kluft zwischen starken und schwachen Regionen nimmt zu
(Quelle: Prognos-Zukunftsatlas, 16.11.2010)

Es ist daher besonders wichtig, dass man die Dezentralisierung nicht den frei spielenden Krften berlsst. Man braucht um die Gleichwertigkeit der Lebensverhltnisse in Deutschland herzustellen bzw. zu bewahren die Gesamtverantwortung des Staates. Diese Kommunalisierung muss eingebettet sein in die bildungspolitische Gesamtverantwortung des Staates. Anderenfalls besteht die Gefahr der Zersplitterung in allzu unterschiedlich gestaltete und allzu unterschiedlich ausgestattete kommunale Bildungslandschaften, was die gebotene Gleichwertigkeit der Lebensverhltnisse in Deutschland in Frage stellen wrde.5 Es ist sonst durchaus denkbar, dass sich Familien in ein paar Jahren fragen, wo sie denn hinziehen, wenn ihre Kinder in das schulpflichtige Alter kommen.

5 Kommunale Bildungslandschaften: Chancen, Risiken und Perspektiven (Gutachten), 2011

BIlDUNGSMaNaGEMENt MUSS DatENBaSIERt SEIN? zu den Mglichkeiten und Grenzen eines Monitoringsystems Dr. Jrg Fischer, Friedrich-Schiller-Universitt Jena Die Steuerung in pdagogischen Handlungsfeldern ist geprgt von Vorgaben des Staates, den Ansprchen der wissenschaftlichen Disziplinen, den Einstellungen der Professionen, den Erwartungen der Eltern und den kindlichen Bedingungen. Hieraus ergeben sich Chancen und Risiken: Die Chancen sind in den vielen unterschiedlichen Ressourcen der einzelnen Akteure zu sehen. Diese Vielschichtigkeit kann natrlich auf der anderen Seite auch zu vielfltigen Problemen wie teilweise entstehende Irrationalitt, Inputorientierung oder auch partielle Ungerechtigkeit etc. fhren. Was bedeutet nun aber Bildungsmanagement in diesem Zusammenhang? Grundstzlich zielt Bildungsmanagement auf das Leiten und Fhren von Bildungsprozessen, -strukturen und einrichtungen ab. Dies ergibt die grundstzliche Unterteilung in drei verschiedene Ebenen: die inhaltliche, die organisatorische und die professionsbezogene Ebene. Verbunden hiermit sind unterschiedlichste Prozesse und sich ergebende Fragen wie die Initiierung von Organisationsentwicklungsprozessen, gezieltes Personalmanagement, Projektmanagementplanung, Finanzierungsfragen, Transfersicherung. Sobald man von Management redet- auch im Rahmen des Bildungsmanagements muss man gleichzeitig auch Bildungscontrolling mitdenken. Bildungscontrolling meint dabei die Planung, Begleitung und Kontrolle von Bildungsmanahmen und die Bewertung von Bildungsertrgen. Zu den Methoden im Rahmen des Bildungscontrollings zhlt dabei neben Coaching und Protokollierung besonders das Monitoring. Monitoring im Rahmen eines Bildungsmanagements meint systematische Bildungsberichterstattung. Was aber ist damit genau gemeint? Bildungsberichterstattungen sind datengeschtzte Informationen ber die Rahmenbedingungen, Verlaufsmerkmale sowie Ergebnisse und Ertrge von Bildungsprozessen. Die Perspektive liegt im Rahmen kommunaler Bildungslandschaften dabei natrlich sehr stark auf der Arbeit der Institutionen im Bildungswesen. Das Bildungsmonitoring baut sich nach einem ber-

schaubaren Satz von Indikatoren auf und zielt dabei auf die unmittelbare systematische Erfassung von Bildungsprozessen. Die wiederholende Durchfhrung anhand fester Indikatoren stellt das zentrale Element dar. Hierdurch knnen Prozesse und Entwicklungen zentral und systematisch erfasst werden. Die Analyse der Indikatoren bezieht sich dabei auf verschiedene Ebenen: Wirkungsebene (Kompetenzen, Abschlsse, Bildungsertrge); Kontextebene (Demographie); Inputebene (Bildungsaufgaben, Personalressourcen, Bildungsangebote/ -einrichtungen, Bildungsbeteiligung/ -teilnehmer); Prozessebene (Umgang mit Bildungszeit, bergnge, Evaluation). Unter dem Aspekt der systematischen Erfassung fester Indikatoren innerhalb einer Bildungsberichterstattung wird das Bildungsmonitoring zu einem Steuerungsinstrument. Die Kommune wird befhigt reaktive Nachsteuerung von Entwicklungen im Gemeinwesen zu betreiben bzw. ist dann auch in der Lage prventive Gestaltung zu ermglichen. Hierbei trifft die mengenmige Benennung von Bedarfen und Ressourcen natrlich immer auf multidimensionale Perspektiven. Die vorhandenen Kennzahlen sind demnach nur Markierungspunkte fr gesellschaftliche Zustnde. Der Erkenntniswert der absoluten Zahlen in einem Bildungsbericht muss daher mittels unterschiedlicher Perspektiven ins Verhltnis gesetzt werden. Das heit, durch zeitliche und rumliche Vergleichsgren (Verlaufs- und Sozialraumperspektive) sowie aktuelle gesellschaftliche Fokussierung (politische Perspektive) mssen die Zahlen in Differenzierung betrachtet werden. Der Anspruch der hinter der Festlegung von festen Indikatoren liegt, ist die berfhrung gefhlter Problemlagen in objektivierbare Daten. Auf dieser Wissensgrundlage erffnet sich ein rationales Begrndungsmuster fr Entscheidungen und Handlungen im Rahmen eines kommunalen Bildungsmanagements. Natrlich bernimmt Bildungsberichterstattung dabei ganz unterschiedliche Funktionen. Die relevante Funktion hngt dabei immer vom Umgang und der Intention der beteiligten Personen ab. In der folgenden Tabelle sind dazu die Indikatoren hinsichtlich der unterschiedlichen Bereiche aufgelistet.

Bereich

Bildungsanbieter ffentliches Mobilisierungspotential Bedarfsnachweis fr Trger Wirkungsnachweis Kennzahlenfixierung Vernachlssigung von Extremfllen und Einzelproblemen

Bildungswissenschaften objektivierbare Datengrundlage empirisch gesttigte Forschung und Beratung qualitative Forschung Verharren in zeitlichen Denkrastern

Bildungs- und Sozialpolitik Kontrollfunktion Nachweispflicht Selbstlegitimierung Ausrichtung am Durchschnitt

Umgang mit Indikatoren

Die Perspektiven, Tendenzen und Entwicklungen datenbasierter Steuerung auf lokaler Ebene sind zusammenfassend in unterschiedlichsten Aspekten und Entwicklung zu sehen:
Synergieeffekte einzelschulischer Spezialisie-

rungen
Synergieeffekte integrierter lokaler Fachplanung Konzeptqualitt durch Kooperation auf Augenhhe Qualittsentwicklung Konstitution lokaler Bildungsnetz Rahmengebende Funktion der Politik Akteure vor Ort als Experten vor Ort.

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ES BRaUcht IMMER EINEN kMMERER kompetenzanforderung an Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in einem kommunalen Bildungs management willi kruter, Ministerium fr Bildung, Saarland Was ist der Reiz des Lebens? Meine Antwort: Dass es einen Reiz gibt. Das bedeutet: Unser Leben ist voller Spannungsverhltnisse. Spannung gibt es immer zwischen zwei Gegenpolen. Wir haben mehr als genug davon. Gbe es nichts Schlechtes, gbe es auch nichts Gutes, gbe es keine Kirche, keine Boulevard-Presse und auf das Fernsehen knnte man auch beinahe verzichten. Aldous Huxleys Schne neue Welt knnte, wie alle Diktaturen auf der Welt, auf Dauer nicht funktionieren, weil sie danach trachtet, diese Spannungsverhltnisse zumindest in wichtigen Lebensbereichen auszuschalten und in ungelebten Einheitsbrei zu wandeln. Das geht aber nicht. Nicht mit Menschen! Die Demokratie ist eigentlich das schnste Beispiel gelebter Spannungsverhltnisse. Worauf will ich hinaus? Unterschiedlichkeit ist ein Gewinn! Ich werde im Folgenden darauf zurckkommen. Es braucht immer einen Kmmerer! Kompetenzanforderungen an Mitarbeiter in einem Kommunalen Bildungsmanagement Ich schicke voraus, dass ich Ihnen nicht viel Neues werde sagen knnen. Dafr will ich Sie vielmehr darauf stoen, was Sie oft kaum beachten, aber fter reflektieren sollten. Der Titel gibt es bereits vor: Der Kmmerer macht die Grundfhigkeit, die es im Bildungsmanagement braucht, deutlich. Es muss da jemand sein, der mit Menschen umgehen kann. Ohne das geht nichts im kommunalen Bildungsmanagement! Im Weiteren betrifft dies die sozialen Fhigkeiten. Wir haben es schlielich mit Menschen zu tun. Die Grundkompetenz der sozialen Fhigkeiten bildet die Kommunikationsfhigkeit. Sie ist fr uns so wichtig, wie fr Migranten zunchst das Erlernen der deutschen Sprache. Ohne deutsch geht auch in diesem Bereich nichts. Ohne gute Kommunikation gelingt auch kein Projekt.

Wichtigstes Merkmal der Kommunikationsfhigkeit bildet das Zuhren knnen! Das ist schwerer als man gemeinhin glaubt. Denn der Mitteilungsdrang des Menschen berwiegt. Und wir knnen nicht davon ausgehen, dass ein Hochschulstudium ausreicht, diesen zurckzudrngen. Ein Beispiel aus meiner Jugend: Eines Tages kam ich ins Wohnzimmer meines Elternhauses und da sa meine Mutter mit zwei Freundinnen. Sie sprachen alle drei gleichzeitig ohne Unterlass! Man spricht Frauen ja sehr gerne eine Multitasking-Fhigkeit zu, aber Neurowissenschaftler stellen hierzu fest: Alles Unsinn. Kein Mensch kann sich auf mehr als eine Sache konzentrieren! Ich verweise dabei immer wieder gerne auf den Missbrauch von PowerPoint Prsentationen. Sie erleben es heute ja auch und knnen sich selbst hinterfragen: Es geht nur eines entweder ich lese die Power-Point-Prsentation oder ich hre dem Dozenten zu. Beides auf einmal geht nicht! Power-PointPrsentationen sind nur dann angebracht, wenn sie den Vortrag ergnzend verbildlichen. Seien es Schemata oder Bilder, die mehr sagen als tausend Worte! Der Untergang der Prsentation sind auf jeden Fall viele Buchstaben, die dann auch noch abgelesen werden. Zur Kommunikationskompetenz gehrt die zweite Seite der Medaille: das eigene Reagieren, das berlegt und gezielt erfolgen und vor allem das eigene Wissen nutzen sollte, sonst wird es womglich doch nur Kaffeeklatsch. Zuhren und selbst reden liegen in einem Spannungsverhltnis. Man sollte sich diesen Prozess daher immer wieder vor Augen halten, d.h. Kommunikation nicht nur als inhaltlichen Austausch betrachten, sondern auch methodisch hinterfragen! Stellen Sie sich also doch immer mal wieder die Frage: Hren ich eigentlich richtig zu? Dazu gehrt also auch die Fhigkeit der Reflexion ber sich selbst. Achten Sie mal darauf. Sie knnen diese Reflexion whrend jedem Gesprch vornehmen. Aber nicht zu viel, sonst hren Sie nicht auf das Gegenber! Kommunikationskompetenz ist schlielich ein Erfordernis an alle Projektbeteiligte. Aber darber hinaus ist es fr die ffentlichkeitsarbeit und die Leitung eines Teams sehr hilfreich, wenn mindestens einer oder eine im Team reden kann. Und ein Team leiten, kann im Grunde nur einer bernehmen. Es kann nur

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einen Kopf geben! Jedes Team braucht wie jede Organisation einen Moderator, einen der fr das Ganze verantwortlich ist, sonst gibts Chaos und Anarchie. Das Problem beim Reden ist, die Sache auf den Punkt zu bringen! Wir kennen so manche Politikerrede, wo sie am Ende nicht mehr wissen, was am Anfang war und erst recht nicht, was der Redner Ihnen nun sagen wollte. Aber das ist wieder eine andere Kunst fr sich. Ich komme zu den fachlichen Kenntnissen und Fhigkeiten und mache auch hier wieder deutlich: Wir gewinnen durch unsere Unterschiedlichkeit! Das Spannungsverhltnis unterschiedlichen und ergnzenden Wissens bildet den Hintergrund fr unseren Fortschritt. Verschiedene Kompetenzen und Gegenstze sind ein Gewinn wenn, und das ist grundlegende Voraussetzung die Kommunikation stimmt! Ein Beispiel: Vor zwlf Jahren kam mein knftiger Kollege auf mich zu. Er wollte in mein Referat versetzt werden, gab mir aber zu Bedenken, dass er einer anderen Partei als ich angehre. Wenn ich nicht wollte, wrde er seine Bewerbung zurckziehen. Aber ich wollte und habe es bis heute nicht bereut. Wir sind in so gut wie in fast allen Eigenschaften und Haltungen unterschiedlich, aber Freunde geworden und wir ergnzen uns! Heute wei ich, dass es etwas Besseres nicht geben kann. Wenn man sich die Stellenausschreibungen von Lernen vor Ort unterschiedlichster Kommunen anschaut, dann liest man hufig folgendes:
1 Stelle Bildungsmonitoring EG 13 TVD; Soziolo-

zungen genannt. Mehr nicht! In der Ausschreibung steht nichts ber soziale, personale, methodische und mglicherweise weitere fachliche Kompetenzen oder Berufspraxis. Die sind oft entscheidender fr die gestellte Aufgabe. Viele Ausschreibungen enthalten dann auch weitere Anforderungen an meist nichtformal erworbene Fhigkeiten, wie z.B. journalistische Erfahrungen, die eigenverantwortliche Umsetzung von Ideen und Konzepten, Sozialkompetenz (im Team, zu Zielgruppen ebenso wie zu institutionellen und ffentlichen Partnern), einschlgige Qualifizierung und Erfahrung in den Bereichen Beratung / Profiling / Didaktik-Methodik, Kommunikationsstrke und sicheres Auftreten, Medienkompetenz (u.a. in der Anwendung und Anleitung), Kompetenz im Umgang mit dem Computer (OfficeAnwendungen, e-learning Materialien), Weiterbildungsbereitschaft.

gin/Soziologe, Wirtschaftswissenschaftler/in,
7 Stellen Bildungsberatung (einschl. Lernbera-

tung), Bildungsbergnge sowie Familienbildung/ Elternarbeit jeweils EG 12 TVD; Pdagogin/Pdagoge 2 Stellen Wirtschaft/Technik/Umwelt/Wissenschaft EG 14 TVD; naturwissenschaftlich-technisch orientierter Studienabschluss 1 Stelle Verwaltung/Assistenz EG 8 TVD; Brokauffrau/Brokaufmann. Wahrlich ein hoch dotiertes und breit gefchertes Tableau! Was aber wird hier gesucht? Hier werden lediglich fachliche abschlussbezogene Vorausset-

Manche dieser Voraussetzungen sind nur schwer zu greifen. Da hilft manchmal auch der Blick ins Internet. Redakteurbeitrge wird man dort schnell finden, ehrenamtliches Engagement mglicherweise auch, um Rckschlsse auf Ideen und Konzepte fassen zu knnen. Letztendlich kann es auch vorkommen, dass es Menschen ohne die vorgenannten formalen Voraussetzungen gibt, die aus ganz anderen Bereichen stammen, eine ganz andere Ausbildung hinter sich haben, aber ber Lebenserfahrung, Neugier, Neues zu lernen und anzuwenden, verfgen, sich engagieren, einbringen, also umfassend ber Voraussetzun-

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gen verfgen, die im kommunalen Bildungsmanagement gefragt sind. Und brigens: 7 von 10 Stellen mit Pdagogen zu besetzen, wie im Fall der erstgenannten Ausschreibung, zeugt nicht gerade von Weitsicht! Auch die merkwrdigen Besoldungsunterschiede sind kritisch zu hinterfragen. Es ist immer sinnvoll dich nicht nur auf die formalen Bildungsabschlsse zu verlassen. Vielleicht kommt auch irgendwann jemand, der den ProfilPASS durchgearbeitet hat. Dann wissen Sie ziemlich treffend, mit wem sie es zu tun haben. Eine grundlegende Voraussetzung beim Aufbau eines kommunalen Bildungsmanagement ist es: Sie mssen einen Begriff ber Bildung haben. Manche meinen, das gehre zum Allgemeinwissen aber weit gefehlt! Es reicht nicht, nur die Schule besucht zu haben und zu wissen, dass es dazu ein Haus mit Lehrkrften braucht. Das Wissen ber Organisation und Zustndigkeiten in Bildung und Erziehung bilden die inhaltliche Grundlage fr ein Bildungsmanagement. Darber hinaus muss man sich ein Bild machen knnen ber verschiedenste organisationale Zusammenhnge und Inhalte wie kommunale Verwaltung, Entscheidungswege, Interessen der Akteure, Zustndigkeiten usw. Wichtig ist dabei, sich dieses Wissen nicht ber Literatur anzueignen. Das ist genauso unsinnig, wie das Pauken einer Fremdsprache. All das gibt einem nicht das richtige Gefhl fr die Sache. Gefhle und Wertungen sind mit allem Wissen und Handeln verbunden. Gehen Sie vor Ort, erleben Sie den Gegenstand und die Menschen. Nur so werden Sie den Background erleben und verstehen die Organisationen auch in ihren kulturellen Prgungen verstehen und Sie werden sehen, dass diese voll mit Werten und Gefhlen besetzt sind! Wieder so ein Spannungsverhltnis. Denn jede Einschtzung hat eine inhaltliche und eine Gefhlsbzw. Wertegrundlage. Auch jede Begegnung: Die Chemie muss stimmen. Wir unterschtzen gemeinhin Werte und Gefhle in unserer Arbeit.

Der organisationale Zusammenhang Wie der Begriff Kommunales Bildungsmanagement schon zum Ausdruck bringt, bedarf es auch des kommunalen Mitarbeiters in dem Projekt, sonst werden sie mglicherweise Jahre bentigen, um sich in die Verwaltung einzufinden. Der sollte mglichst schon viele Jahre dort gearbeitet haben, die Verwaltung und ihre Mitarbeiter kennen und vor allem, mit ihnen reden und umgehen knnen! Ja mehr noch, da der Fisch immer vom Kopfe her stinkt, gilt auch umgekehrt, dass man sich zunchst an den Kopf wenden muss, will man etwas verndern. Oder anders ausgedrckt: Kommunales Bildungsmanagement muss Chefsache sein und das Kommunalparlament sollte nicht nur Bescheid wissen, sondern die Manahme im Vorhinein gutheien. Aber die meisten Mitarbeiter im kommunalen Bildungsmanagement kommen in der Regel von auen. Da ist es schon ungemein hilfreich, wenn man sich alle externen Kompetenzen ber eine wissenschaftliche Einrichtung besorgen kann. Und dennoch, werden Sie an viele Hrden stoen: Interessengegenstze, Menschen, denen einfach nicht beizukommen ist usw. Verbeien Sie sich nicht! Gehen Sie den Weg des geringsten Widerstandes, sonst verlieren Sie wertvolle Zeit. Von dort kommen Sie am schnellsten voran und mglicherweise ffnet sich dann erst die Tr bei denjenigen, bei denen sie zuvor auf Granit gebissen haben. brigens Tr: Soeben las ich einen schnen Spruch: Wenn sich in Ihrem Leben eine Tre schliet, ffnet sich eine Neue. Gehen Sie positiv ans Werk. Schaffen Sie sich Freunde. Gehen Sie auch mal gemeinsam essen, um Dinge zu besprechen. Manchmal muss man einfach Rume wechseln. Und denken Sie dabei immer:

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Umgang mit Menschen ist etwas, das am wenigsten durch Inhalte bestimmt ist, sondern vielmehr durch Anerkennung, gegenseitige Achtung, Besttigung und Wertschtzung. zusammenfassung Grundkompetenz im kommunalen Bildungsmanagement bildet die Kommunikationskompetenz, unterschiedliche fachliche Fhigkeiten im Sinne einer Interdisziplinaritt, interne und externe Besetzung, ein Kopf im Team als Endentscheider.

Und: Bewahren Sie die Einsicht, dass Andersein ein Gewinn ist. Reflektieren Sie ihr eigenes Tun, hinterfragen Sie sich und die Spannungsverhltnisse, in denen sie leben. Dann gibt es keine Probleme mehr, sondern nur noch Herausforderungen! Wenn Sie sich dem annehmen, verndern Sie schlielich ein Stck Welt.

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BIlDUNGSMaNaGEMENt? DaS VERStEht kEIN MENSch! werbung, ffentlichkeits arbeit und Marketing von Dingen, die man nicht anfassen kann Jutta Franzen, KMGNE, Wie kann ffentlichkeitsarbeit mit Sozialen Medien abstrakte und komplexe Themen alltagsbezogen und brgernah vermitteln? Dinge, die man nicht anfassen kann, begreifbar zu machen, ist eine besondere Herausforderung fr die ffentlichkeitsarbeit, die Brgerinnen und Brger erreichen will. Ich mchte Ihnen hier einige Impulse geben, wie Soziale Medien, das sog. Web 2.0 genutzt werden knnen, um abstrakte und komplexe Themen alltagsbezogen und brgernah zu vermitteln. Der Ausgangspunkt hierbei ist, dass mit Web 2.0, Social Media, Soziale Medien, vorrangig eine kulturelle Denk- und Verhaltensweise im Umgang mit dem Internet bezeichnet ist und nicht blo eine technische Spezifikation oder eine bestimmte Anwendung. Soziale Medien werden massenhaft genutzt, sind aber keine Massenmedien Wenn wir die aktuellen Zahlen zur Anwendung der sozialen Medien betrachten, so zeigt allein das Beispiel des sozialen Netzwerks Facebook, dass diese Medien weltweit massenhaft genutzt werden. Mehr als 1 Milliarde Menschen nutzen Soziale Medien 800 Millionen sind aktiv bei Facebook. 50% davon nutzen es tglich Eine Facebook Sitzung dauert durchschnittlich 37 Minuten. Im Schnitt hat ein/e Facebook-User/in 130 Freunde.1 Doch: Obwohl massenhaft genutzt, sind die Sozialen Medien von ihrer Struktur her keine Massenmedien, wie sie klassisch definiert werden. Der Kommunikationswissenschaftler Maletzke2 traf die Definition, dass ein Massenmedium durch die Struktur gekennzeichnet ist: vom Sender zum Empfnger. Das trifft fr diese Medien des 19. und 20. Jh. zu.:
1 Facebook statistics, www.facebook.com/press/info.php?statistics [2011-12-06] 2 Gerhard Maletze 1963, Psychologie der Massenmedien, Verlag Hans-Bredow-Institut, Hamburg, S.32

Den Massenmedien steht das Publikum d.h. die Leser-, Zuschauer- und Zuhrerschaft als Empfnger gegenber: Von den Massenmedien aus erfolgt vertikal und einseitig das Senden, whrend das Publikum aufmerksam, aber primr konsumtiv empfngt. Die Option fr eine wechselseitige Kommunikation liegt auerhalb der Massenmedien selbst, z.B. als Leserbrief an die Redaktion, als Nachricht in das Online-Forum eines Radiosenders oder als Beitrag im Chat nach einer TV-Sendung. Fr Soziale Medien hingegen ist die horizontale Kommunikation in mehrere Richtungen signifikant: Broadcast yourself rckt die Userinnen in den Mittelpunkt, und zwar als NutzerInnen, die zugleich auch ProduzentInnen sind, indem sie eigenen Inhalt generieren und gestalten.

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Das geschieht in einer Struktur sozialer Netzwerke, fr die Partizipation grundlegend ist: Sharing, das Teilen, das Kommentieren, das Bewerten von gefllt mir bis Ranking durch Vergabe von Favoriten und Kollaboration das gemeinsame Erarbeiten von Wissen und Inhalten. Hieraus kann sich das entwickeln, was mit Weisheit der Vielen (Wisdom of Crowds) bezeichnet wird: ein Wissen, das die aktive Beteiligung vieler als Ressource nutzt.Crowdsourcing.3 Die Inhalte sind nicht auf finale Versionen angelegt, sondern als re-edits, als permanente Beta, die weiter und erneut editiert werden knnen. Obgleich von den NutzerInnen generiert und gestaltet, entziehen sich die Prozesse in den sozialen Medien insgesamt der Kontrolle. Sie knnen zwar in einzelnen Schritten, z.B. bei der Auswahl, was man mit wem teilt, gesteuert werden, nehmen aber in der Vernetzung einen viralen Verlauf. Soziale Medien ermglichen authentische, transparente und partizipative ffentlichkeitsarbeit Die massenhafte Nutzung der Sozialen Medien und die Geschwindigkeit, in der das geschieht, stellen fr eine engagierte ffentlichkeitsarbeit nicht mehr in Frage, ob sie die sozialen Medien einsetzen soll, sondern wie: Denn mit der partizipatorischen Wende4 in der Mediennutzung haben sich auch die Erwartungen und Anforderungen an die Kommunikation mit der ffentlichkeit grundlegend gendert. Eindimensional verbreitete Botschaften berzeugen die ffentlichkeit nicht mehr, sondern Authentizitt und Transparenz der Aussagen mssen sich im offenen Dialog bzw. in der Kommunikation innerhalb der sozialen Netzwerke bewhren. Die ffentlichkeitsarbeit wird selbst ffentlich: Whrend die klassische ffentlichkeitsarbeit vorrangig die (Massen)-Medienvertreter, Journalisten, Redaktionsteams anspricht, damit ber diese Sender die Nachrichten an das Publikum vermittelt werden, rcken mit den Sozialen Medien die Brgerinnen und Brger, Akteure und Stakeholder, direkt in den Focus der ffentlichkeitsarbeit: In den Sozialen Medien werden sie direkt angesprochen und eingebunden in Diskussion, Verbreitung und Gestaltung der Inhalte.

Intelligenz der Vielen, Vielfalt der Kanle, Mobile Nutzung Soziale Medien helfen abstrakte, komplexe oder gar umstrittene Inhalte verstndlich zu vermitteln, indem sie gleichermaen Expertenwissen wie Erfahrungswissen als Ressource aufzugreifen und zu vernetzen vermgen. Die Multimedialitt, die schon das WWW kennzeichnete, indem Hypertext ber Texte hinaus Bild, Film/Video und Audio einzubinden vermag, hat sich mit Web 2.0 weiterentwickelt zur Vielfalt von Kanlen, wie z.B. YouTube, flickr, SoundCloud, iTunes. Beispiele: YouTube: Demografischer Wandel: /www.youtube.com/watch?v=gmZJQAjg678 Facebook: Berliner Senat Bildung, Wissenschaft und Forschung: www.facebook.com/Senatsverwaltung.fuer.Bildung Blog: Bildungsserrver blog.bildungsserver.de Twitter: Bundeszentrale fr Politische Bildung twitter.com/frag_die_bpb NutzerInnen knnen je nach Vorliebe oder Situation statt zu lesen Videoclips anschauen oder podcasts anhren, sei es am Rechner oder auf mobilen Endgerten wie Smartphone, mp3player etc. ffentlichkeitsarbeit, die diese verschiedenen Formate und Kanle der Sozialen Medien nutzt, macht komplexe Inhalte differenzierter und offen zugnglich fr alle gesellschaftlichen Gruppen. Beispiele wie das der Senatsverwaltung fr Bildung, Wissenschaft und Forschung, die Facebook intensiv einsetzt, zeigen, wie sich die Risiken verringern und die Vorteile der ffentlichkeitsarbeit mit sozialen Medien realisieren lassen: Neben der Strategie fr den Einsatz der sozialen Medien stehen die Richtlinien, die regeln, was vor jeder Verffentlichung auf Facebook zu beachten ist. Denn es hat sich in den meisten Fllen als kontraproduktiv erwiesen, wenn z.B. durch das Lschen unerwnschter Kommentare nachtrglich Kontrolle
3 Jeff Howe, The Rise of Crowdsourcing, in: Wired Magazine, Issue 14.06, June 2006 www.wired.com/wired/archive/14.06/crowds.html [2011-12-06] 4 Trebor Schulz, Infrastructure: Its Transformations and Effect on Digital Activism, in: Mary Joyce (ed.) Digital Activism Decoded, international debate education association, New York & Amsterdam, 2010, S.24

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ausgebt wurde. Statt solcher, in den sozialen Netzwerken meistens als Zensur empfundener Manahmen, erweist sich auch hier die Partizipation, die offene und Dialogorientierte Kommunikation im Sozialen Medium als das adquate Vorgehen. Der virale Verlauf der Prozesse in den Sozialen Medien, bedeutet fr die ffentlichkeitsarbeit, dass sie eine ungleich grere Verbreitung ihrer Inhalte erreichen kann als in den herkmmlichen Medien. Die partizipative Wende uert sich hier als die Wende vom touch point zum touch net: der Verteiler mit einer begrenzten Zahl an Kontakten und

einem bestimmten Ablauf der Kontaktaufnahme bestimmt nicht mehr das Ausma der Verbreitung, die ber die sozialen Netzwerke und ihre communities vielmehr offen bleibt. Die virale Verbreitung hnelt durchaus der guten alten Mund-zu-MundPropaganda, die das Engagement fr ein Ding, das sie auch anderen bekannt und begreifbar machen will, voraussetzt und dabei persnliche Kontakte nutzt, aber mit dem Ziel, einen Prozess zu initiieren, der viele jenseits des persnlichen Umfelds erreicht. Und zu guter Letzt: Planen Sie genug Zeit fr die ffentlichkeitsarbeit mit den Sozialen Medien ein!

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