Aller plus loin vers lexcellence...

Deux fascicules
pour comprendre
et appliquer les nouvelles
normes ISO 9000
Une prsentation claire
et pratique
Un outil idal
pour le management
de la qualit
et de la performance

Collection Pour une approche pragmatique des nouvelles versions des normes ISO 9000
- Tome 1 - ISO 9001:2008 (64 pages)
- Tome 2 - ISO 9004:2009 (64 pages)
Prix : 19,90 HT (soit 21 TTC avec TVA 5,5 % incluse) les 2 tomes
UNE PUBLICATION SOGI COMMUNICATION

Aller plus loin vers lexcellence...

Sommaire

Sommaire

Introduction ...........................................................................................................4

Introduction ...........................................................................................................4

Chapitre 1 Tenir compte et apprendre de lenvironnement externe

et interne de son organisation ..........................................................................12
1.1 Scruter les volutions de lenvironnement externe de lorganisation.........................13
1.2 Prendre en compte lenvironnement interne de son organisation .............................14
1.3 Articuler les deux analyses pour faire voluer son SMQ ..........................................15

Chapitre 1 Les ingrdients de la durabilit ........................................................6

1.1 Complexit de lenvironnement..............................................................................8
1.2 Un modle largi de management........................................................................10
1.3 Incertitude, risques et opportunits .....................................................................13
Chapitre 2 Management des performances durables ....................................14
2.1 Crer et maintenir son ouverture stratgique .........................................................15
2.2 La veille concurrentielle......................................................................................16
2.3 Environnement de lorganisme.............................................................................17
2.4 Parties intresses .............................................................................................19
2.5 Besoins et attentes.............................................................................................20
2.6 Performances durables .......................................................................................23

Chapitre 2 Intgrer les exigences lgales et rglementaires

ainsi que les autres exigences qui psent sur le produit ...............................16
2.1 Organiser une veille lgale et rglementaire relative au produit ...............................17
2.2 Dterminer les autres exigences relatives au produit ..............................................18
2.3 Effectuer la revue de conformit par rapport aux exigences ....................................19
Chapitre 3 Manager ses processus en vue dobtenir le rsultat souhait....20
3.1 Dterminer les processus ....................................................................................21
3.2 Manager les processus en vue dobtenir les rsultats .............................................22
3.3 Type et tendue de surveillance et de mesure des processus ..................................23

Chapitre 3 Stratgie et politique orientes vers la durabilit ........................24

3.1 laboration de la stratgie et de la politique .........................................................25
3.2 Planification de la stratgie et de la politique .......................................................27
3.3 Dploiement de la stratgie et de la politique vers les processus.............................28
3.4 Communication..................................................................................................29

Chapitre 4 Matriser ses processus externaliss .............................................24

4.1 Prendre en compte lincidence sur le produit ........................................................25
4.2 Tenir compte du degr de rpartition de la matrise ...............................................26

4.3 valuer la matrise par lapplication des exigences sur les achats............................27

Chapitre 4 Management des ressources orient vers la durabilit...............30

4.1 Ressources financires .......................................................................................31
4.2 Ressources humaines .........................................................................................32
4.3 Fournisseurs et partenaires .................................................................................33
4.4 Infrastructure.....................................................................................................34
4.5 Environnement de travail ....................................................................................35
4.6 Connaissance, information et technologie .............................................................36

Chapitre 5 Assouplir sa gestion des documents et enregistrements.............28

5.1 Garder la flexibilit documentaire ........................................................................29
5.2 Matriser les documents dorigine extrieure .........................................................30
5.3 Dfinir les contrles ncessaires aux enregistrements ............................................31
Chapitre 6 Sassurer des comptences ncessaires ........................................32
6.1 Incidences directes ou indirectes sur la conformit du produit................................33
6.2 Se doter des comptences ncessaires .................................................................34
6.3 Assurer que les comptences ncessaires ont t acquises.....................................35

Chapitre 5 Management des processus orient vers la durabilit ................38

5.1 Management des processus.................................................................................39
5.2 Planification ......................................................................................................40
5.3 Responsabilit et autorit ...................................................................................41

Chapitre 7 Veiller aux infrastructures et lenvironnement de travail ........36

7.1 Dterminer, fournir et entretenir les systmes dinformation ...................................37
7.2 Confirmer laptitude des logiciels satisfaire lutilisation prvue ..........................38
7.3 Dterminer et grer les conditions dans lesquelles le travail est effectu .................39

Chapitre 6 Surveillance, mesure, analyse et revue orientes vers la

durabilit .............................................................................................................42
6.1 Mesure..............................................................................................................43
6.2 Analyse .............................................................................................................52
6.3 Revue ...............................................................................................................53

Chapitre 8 Scuriser la conception des produits et services ..........................40

8.1 Effectuer la revue de la conception ......................................................................41
8.2 Vrifier la conception..........................................................................................42
8.3 Valider la conception ..........................................................................................43
Chapitre 9 Responsabiliser lencadrement ......................................................44
9.1 Le reprsentant de la direction en charge de la qualit ..........................................45
9.2 Lencadrement responsable des corrections et actions correctives ...........................46

Chapitre 7 Amlioration, innovation et apprentissage orients vers la

durabilit .............................................................................................................54
7.1 Lamlioration oriente vers la durabilit...............................................................55
7.2 Linnovation oriente vers la durabilit .................................................................56
7.3 Lapprentissage orient vers la durabilit ..............................................................59

Conclusion............................................................................................................47

Conclusion............................................................................................................60

Glossaire ..............................................................................................................48

Glossaire ..............................................................................................................62
3

UNE PUBLICATION SOGI COMMUNICATION

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Chapitre 6
Sassurer des comptences ncessaires
Le passage dune matrise des processus par les procdures (ISO 9001:1994) une matrise
des processus par les comptences (version 2000) na pas toujours t suivi par la mise en
place de dispositifs renforcs de mise disposition des comptences ncessaires.
ISO 9001:2000

ISO 9001:1994
Comptences et initiatives

Comptences et initiatives
Procdures
Modes opratoires
Tches rptitives
Flux de travail optimiss

Par ailleurs, lvolution de certains comportements en matire de recrutement et de mobilit interne a entran des risques accrus au niveau de la conformit aux exigences relatives
au produit, dus la non-disponibilit certains moments des comptences requises.

Gui

n
d e li e s

Constats dauditeur !

Comment faire ?
Dtaill dans le chapitre qui suit.

32

De nombreuses organisations connaissent un turnover important de leur

personnel, recourent massivement du travail temporaire ou des
contrats dure dtermine, ou tout simplement ne sassurent pas de
manire systmatique que le personnel dispose des comptences ncessaires pour obtenir la conformit aux exigences relatives au produit.
1. Identifier les incidences directes ou indirectes sur la conformit du
produit.
2. Se doter des comptences ncessaires.
3. Assurer que les comptences ncessaires ont t acquises.

Aller plus loin

vers lexcellence

Effectuer une cartographie des comptences cls ayant un impact

direct et indirect sur la conformit aux exigences du produit pour structurer un parcours matris dacquisition de ces comptences.

Rfrences

Guide pratique RH et comptences : dans une dmarche qualit,

B. Chaminade, AFNOR, 2008.
La gestion prvisionnelle des emplois et des comptences Le guide
stratgique !, par J.-P. Ledoux, AFNOR, 2008.

6.1 Incidences directes ou indirectes

sur la conformit du produit

6.2.1 Note [] La conformit aux exigences relatives au produit peut tre affecte directement ou
indirectement par le personnel effectuant une
tche au sein du systme de management de la
qualit []
ISO 9001:2008

Le personnel qui peut affecter directement la conformit aux exigences relatives au produit
est avant tout celui qui est actif dans les processus de la chane de la valeur oprant directement sur le produit ou le service : concepteur, dveloppeur, fabricant, manutentionnaire,
livreur, installateur, mainteneur, rparateur...
Le personnel qui peut affecter indirectement la conformit aux exigences relatives au produit est plus souvent actif dans les processus supports, voire dans les processus de pilotage
et dallocation de ressources : cadre, charg de veille contextuelle3, agent de maintenance
des quipements, logisticien, informaticien
Une organisation dispose de deux approches systmatiques possibles pour identifier les
impacts directs et indirects sur la conformit aux exigences relatives au produit lis aux comptences de son personnel :
rtroactivement, partir des analyses des causes des non-conformits et des rclamations
des clients. Dans ce cas, elle mettra en place des actions correctives* dont la finalit est
dacqurir la comptence manquante ;
proactivement, lors de ltape de conception du produit ou du service, partir de lanalyse
des risques de non-conformits potentielles lies aux comptences de son personnel4. Dans
ce cas, elle mettra en place des actions prventives* dont la finalit est dacqurir la comptence ncessaire.
Plusieurs tudes universitaires et de nombreux dossiers de soumission au Prix europen de la qualit ont montr et montrent
toujours une corrlation certaine positive
entre la satisfaction du client* et celle du
personnel dune organisation. En voici un
exemple ci-contre :
Il est donc crucial pour une organisation
dattacher de limportance au personnel qui
a une incidence sur la conformit du produit.

Niveau
de satisfaction
du personnel

Niveau
de satisfaction
des clients

3. Cf. STEEPLE, chapitre 1, page 13.

4. Cf. QFD, chapitre 8, page 42.

33

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Chapitre 3
Stratgie et politique orientes
vers la durabilit

3.1 laboration de la stratgie et de la politique

5.2 [] dterminer lventuelle ncessit de

revoir et (le cas chant) de rviser sa stratgie et
ses politiques []
ISO 9004:2009

5.1 [] Pour obtenir les performances durables,

lorganisme doit tablir une mission et une vision
[], dfinir de manire univoque des objectifs
court et long termes []
ISO 9004:2009

Une fois les possibles stratgiques identifis (cf. chap. 2.1), lorganisation procde son autovaluation (cf. chap. 6.3.e) pour prendre conscience collectivement de sa capacit stratgique.

LES ASPECTS MAJEURS

DUNE STRATGIE

Les grands prrequis de la performance et de lexcellence durables sont repris par le normalisateur, mais en partie seulement. Le catalogue complet comprend :
la devise (the motto) : elle sest en gnral forge au fil des ans et apparat souvent dans
la publicit institutionnelle. Cest le joyau identitaire dans sa plus simple rduction, larticle essentiel du credo de lorganisation ;

Louverture stratgique

La capacit stratgique

Elle est dfinie par lautovaluation de ses points forts

et de ses domaines damlioration.

Lintention stratgique

Elle rsulte de prfrences stratgiques dcoulant de

la mise en relation de louverture et de la capacit.

Les risques stratgiques

Ils dcoulent de lanticipation des consquences des

prfrences stratgiques.

Lorientation stratgique

Elle dcoule dune prise en compte de lapptence du

risque par rapport aux prfrences stratgiques.

la vision : elle dfinit o lorganisation souhaite tre long terme, cest--dire lidentit
future de lorganisation. Cest une source dinspiration collective pour le projet dentreprise qui fournit des jalons clairs lappui du processus dcisionnel ;

iq u
rat e

En p

la mission : cest la raison dtre dune organisation, sa finalit. Elle dcrit la nature actuelle
de lentreprise et dfinit de manire plus prcise et factuelle l o lorganisation veut tre
un horizon plus rapproch. Elle indique les directions suivre et apporte des prcisions
sur ses parties prenantes, ses principaux processus et produits et le niveau de performance
gnral prvu ;

les valeurs : ce sont les lignes de conduite qui rgissent la prise de dcision en labsence
de toute prescription formelle (ordre, consigne, procdure). Ce sont galement les priorits de base et les qualits de la culture dune organisation qui guident son personnel
dans leur faon dtre tant dans les relations internes quexternes, notamment avec les
parties intresses ;

Lintention stratgique va dcouler de la mise en relation de louverture et de la capacit stratgiques. Elle va consister en une carte des choix stratgiques raisonnablement
possibles et souhaitables. Deux mthodes peuvent y aider : la mthode des forces, faiblesses, opportunits et menaces (FFOM ou SWOT en anglais) et celle des scnarios.
En intgrant lanalyse des risques dans chaque scnario dfini et en les comparant aux
gains esprs, on pourra obtenir lorientation stratgique retenue.
EXTERNE : OUVERTURE STRATGIQUE

les principes : ce sont les orientations fondamentales daction sur lesquelles repose le systme de management de lorganisation. Ils intgrent en gnral tout ou partie des huit principes de la qualit ou des quatorze principes de la performance et de lexcellence durables.

3. Par exemple le livre Good to Great de Jim Collins, paru aux ditions HarperBusiness en 2001.

Forces

Opportunits

Menaces

SCNARIO 1 N
Description du scnario
Gains escompts

Faiblesses

INTERNE : CAPACIT
STRATGIQUE

Pour la plupart des dirigeants, la formalisation de ces lments relve de lexercice de style,
voire pour certains de la navet. Pour nous, ces lments constituent lesprit et le ciment
des organisations exceptionnelles sur le long terme, comme lont dmontr un certain nombre
dtudes publies ces dernires annes3. Le problme sur ce point reste double :
celui de la formalisation de ces lments partir de la ralit vcue par lorganisation plutt qu partir de souhaits irralistes ;
celui de lalignement permanent des discours, des dcisions et des actes sur ces lments
une fois dfinis.

24

MODES DOBTENTION
Elle est obtenue par le processus de business
intelligence gnralise.

Risques probables
valuation du scnario

Les nouveaux scnarios retenus vont ensuite devoir tre intgrs avec cohrence lunivers stratgique existant.
25

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