Stratgie

Manuel Cartier Hlne Delacour Olivier Joffre

Conseiller ditorial : Christian Pinson Professeur lInsead

Dunod, Paris, 2010 ISBN 978-2-10-055063-0

Les auteurs remercient Christian Pinson pour laide apporte dans la rdaction de cet ouvrage, associant relectures prcises et conseils pertinents.

Table des matires

Avant-propos I. Introduction 1

1. Les dcisions stratgiques

1. La nature des dcisions stratgiques 2. Les deux niveaux de la stratgie

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2. La stratgie dans diffrents contextes

1. Les dterminants des contextes stratgiques 2. Les stratgies selon les contextes

3. Les origines de la stratgie

1. La stratgie militaire 2. Les jeux de stratgie

4. Les processus stratgiques

1. Les stratgies dlibres ou mergentes 2. Lorganisation apprenante

5. Les parties prenantes

1. Lapproche par les parties prenantes 2. La gouvernance dentreprise

II. Le diagnostic stratgique

6. Lanalyse du macro-environnement
1. Le modle pest 2. Les tendances structurelles

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7. Lanalyse de lindustrie
1. Le modle des cinq forces 2. Les limites du modle des cinq forces

8. Les domaines dactivit stratgique

1. Les fondements de la segmentation stratgique 2. Les frontires de la segmentation stratgique

9. La chane de valeur
1. La structure de la chane de valeur 2. Lanalyse de la chane de valeur 3. De nouvelles configurations de cration de valeur
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Table des matires

10. Les ressources de lentreprise

1. Les actifs de lentreprise comme unit danalyse 2. La gestion dynamique des ressources

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III. Les choix stratgiques

11. La gestion de portefeuille

1. Les matrices danalyse de portefeuille 2. Les intrts et limites des matrices

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12. Les stratgies de diversification

1. Les diffrents types de diversification 2. Les implications des stratgies de diversification

13. La stratgie de recentrage

1. 2. 3. Les raisons et intrts dune stratgie de recentrage Les phases du recentrage Les limites de la stratgie de recentrage

14. Les stratgies gnriques

1. Les trois stratgies alternatives 2. La compatibilit et durabilit des stratgies gnriques

15. Les stratgies dinternationalisation

1. Les motivations de linternationalisation 2. Les stratgies internationales 3. Les modalits dinternationalisation

IV. Les modes de croissance

16. La croissance interne

1. Les motivations de la croissance interne 2. Les limites de la croissance interne

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17. Les fusions-acquisitions

1. Le choix des fusions-acquisitions 2. Les obstacles aux fusions-acquisitions

18. Les alliances stratgiques

1. Une typologie des alliances stratgiques 2. Les motivations pour nouer une alliance 3. Les causes dchecs des alliances

19. Lexternalisation
1. Faire ou faire faire 2. Les problmes poss par lexternalisation

VIII

Table des matires

20. Les stratgies dinnovation

1. Les enjeux des diffrents types dinnovation 2. La diffusion de linnovation

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V. La stratgie et lorganisation

21. Les structures classiques

1. Lapproche par les structures-types 2. Lapproche par les configurations organisationnelles

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22. Entreprise et rseaux

1. Lentreprise-rseau 2. Les rseaux dentreprises

23. Les business models

1. La prsentation du business model 2. Les business models et lintroduction de changement

24. Les relations clients-fournisseurs

1. La dconsidration de la chane clients-fournisseurs 2. Vers loptimisation de la chane clients-fournisseurs

25. Internet et la stratgie dentreprise

1. Un changement des sources de lavantage concurrentiel 2. Une stratgie renouvele

VI. La stratgie et le changement

26. La conduite du changement

1. Les dterminants du changement et la capacit changer 2. Accompagner le changement pour lever les freins

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27. La dynamique industrielle et lhypercomptition

1. Le cycle de vie dune industrie 2. Lhypercomptition

28. La stratgie en pratique

1. Les stratges 2. Les activits stratgiques

29. Les stratgies de pionnier et suiveur

1. Les avantages du pionnier ou du suiveur 2. Les facteurs influenant le timing dentre

30. La gestion des risques

1. valuer les risques 2. Traiter les risques
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Table des matires

VII. Les prismes du management stratgique

31. Les thories de la complexit et la gestion de linstabilit

1. La complexit : de linterdpendance linstabilit 2. La gestion de linstabilit

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32. La thorie no-institutionnelle et le comportement des entreprises

1. 2. 3. Le champ organisationnel comme niveau danalyse La tendance lisomorphisme La recherche de lgitimit

33. La thorie des jeux et linteraction stratgique

1. Les jeux et leur dimension stratgique 2. La porte et les limites de la thorie des jeux

34. Lcologie des populations et la mort des organisations

1. La prsentation de lcologie des populations 2. Les limites de lcologie des populations

35. Les approches cognitives et les biais dans les dcisions stratgiques
1. La formulation dun but et lidentification du problme 2. La gnration de solutions 3. La slection dune solution

VIII. Conclusion

36. Le dirigeant
1. Le rle du dirigeant 2. Lefficacit du dirigeant

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37. La culture dentreprise

1. Les diffrents niveaux de la culture dentreprise 2. Les dterminants de la culture dentreprise 3. Les limites de la culture

38. La responsabilit sociale de lentreprise

1. La prsentation de la rse 2. La rse et la construction dun avantage concurrentiel

39. La gestion de crise

1. 2. 3. Les types de crise La gestion de la crise Les stratgies de communication de crise

40. Stratgie dentreprise : entre dterminisme et volontarisme

1. Limportance du hasard 2. Limportance du jugement et de lintuition

Bibliographie Index

Avant-propos

Le Maxi Fiches de Stratgie se prsente sous forme de 40 fiches synthtiques, claires et structures, de 4 pages chacune. Chaque fiche peut tre tudie sparment. De nombreux renvois en couleur permettent de naviguer facilement de fiche en fiche pour approfondir les thmes transversaux. Plusieurs outils pdagogiques sont la disposition du lecteur dans chaque fiche : Les points clefs, en dbut de fiche, font ressortir lintrt du sujet et ses principaux enjeux. Des exemples rcents accompagnent systmatiquement chaque concept, et permettent de relier la thorie et lactualit des entreprises. Un cas dentreprise, en fin de fiche, illustre lensemble du thme trait. Cet ouvrage constitue un outil efficace de rvision pour russir les examens et les concours.

Les dcisions stratgiques

Points clefs Les dcisions stratgiques se distinguent des autres types de dcisions prises dans lentreprise, principalement en raison de leur orientation long terme et de leur complexit. Gnralement, deux niveaux de dcisions stratgiques sont mis en vidence dans lentreprise : la stratgie globale et la stratgie par domaines dactivit stratgique.

1. LA nAturE dES dCISIonS StrAtgIquES Selon Grant, la stratgie est une sorte de lien entre lentreprise et son environnement . Une dcision stratgique se distingue dune dcision tactique ou oprationnelle par de nombreux points : a) orientation long terme Une dcision stratgique engage lentreprise sur une longue priode, notamment en termes dallocation des ressources (financires, humaines, matrielles, etc.), contrairement aux dcisions tactiques qui ont une vise de court terme. Il est donc ncessaire de ne pas remettre en cause souvent cette allocation. Exemple : Quand le groupe E. Leclerc dcide de faire des oprations ponctuelles pour vendre lessence prix cotant, il sagit dune dcision tactique avec un horizon court terme qui nengendre pas une rallocation forte des ressources. En revanche, louverture de supermarchs ltranger, comme en Italie, est une dcision de nature stratgique ncessitant une allocation de ressources sur le long terme. b) Complexit et globalit Les dcisions stratgiques sont de nature complexe. En effet, elles sont prises en sappuyant sur une vision globale de lentreprise et ne portent pas sur une fonction en particulier, la diffrence de la stratgie marketing ou financire. Exemple : Quand le groupe Procter&Gamble a dcid de lancer sur le march le systme dattrape-poussire lectrostatique Swiffer en 1999, il sagissait dune dcision stratgique. En revanche, quand P&G a dclin cette nouvelle technologie en diffrentes offres comme le nouveau kit-balai Swiffer en 2006, cela correspondait une dcision marketing. c) Satisfaction des parties prenantes Les dcisions stratgiques, tout en cherchant prserver et dvelopper un avantage concurrentiel, visent satisfaire les attentes et attentions des diffrentes parties prenantes (v. fiche 5). Exemple : Afin de rpondre aux critiques de lONG Greenpeace qui considrait dans son classement pour une high-tech responsable lentreprise Apple comme lun des fabricants informatiques les plus pollueurs de monde, les nouveaux Ipod ont t conus de manire rduire leur empreinte cologique. Les crans LCD sont dsormais fabriqus sans mercure ni arsenic, et les couteurs nutilisent plus de PVC.

Fiche 1 Les dcisions stratgiques

d) Situation dincertitude Les multiples acteurs sur un march, la complexit des socits dans lesquelles sinsrent les organisations et les changements constants des variables de lenvironnement, comme la technologie, les variables macro-conomiques et la dmographie impliquent que les dcisions stratgiques sont prises en situation dincertitude. Exemple : Lditeur amricain de jeux Electronic Arts (EA) ne sest pas alli Nintendo et na pas produit de jeux pour les consoles DS et Wii. EA a commis lerreur de ne pas y croire , analyse Pierrick Fay, un blogueur spcialiste de jeux vido. EA a enregistr une perte de plus de un milliard de dollars pour lexercice 2008-2009 alors que les ventes mondiales de jeux ont augment de 18 % dans la mme priode, notamment grce au succs de la Wii. e) Introduction de changement Suite une dcision stratgique, des changements tant au niveau interne quexterne peuvent tre attendus. Niveau interne. Les dcisions stratgiques peuvent avoir des rpercussions, non seulement au niveau organisationnel, mais aussi au niveau culturel. Exemple : Effective depuis 2009, la fusion entre lANPE et les Assedic, qui doit permettre de simplifier les dmarches des demandeurs demploi en rduisant le nombre dinterlocuteurs auxquels ils doivent sadresser, rencontre des difficults dans sa mise en uvre. Les diffrences de culture entre lANPE, institution publique, et les Assedic, organismes privs, reprsentent une contrainte importante. Niveau externe. Les dcisions stratgiques peuvent avoir des consquences au niveau externe et modifier, par exemple, les relations entre lentreprise et ses fournisseurs. Exemple : Le Groupement des Mousquetaires qui dtient notamment lenseigne Intermarch a progressivement opt pour une stratgie dintgration. Les produits conus en interne reprsentent 35 % des ventes (moyenne suprieure ses concurrents) et permettent de limiter les situations de quasi-monopole, comme sur le march de leau avec ses eaux minrales de Luchon et dAixles-Bains. 2. LES dEuX nIVEAuX dE LA StrAtgIE Les dcisions stratgiques concernent deux niveaux dans lentreprise, ce qui implique des diffrences en termes de responsabilit et dautorit.
Les deux niveaux de la stratgie
Stratgie globale Direction gnrale

Stratgie par domaines dactivit stratgique (DAS)

DAS 1

DAS 2

DAS 3

a) Stratgie globale La stratgie globale ou corporate strategy concerne lorganisation dans son ensemble. Les dcisions sont prises par la direction gnrale et concernent les choix raliss par une entreprise pour dtenir un avantage concurrentiel sur un ou plusieurs marchs en mme temps et optimiser ainsi la cration de valeur de lentreprise. Dfinition du primtre dactivits. Lune des questions fondamentales que doit se poser lquipe dirigeante est la dfinition du primtre dactivits de lentreprise, savoir si len3

Fiche 1 Les dcisions stratgiques

treprise possde une seule activit ou, au contraire, si elle est prsente sur plusieurs activits relies ou non. Exemple : Si, au dpart, le groupe Pernod Ricard avait dfini son primtre autour dune seule activit, les boissons anises, celui-ci a progressivement t largi dautres boissons par le biais dacquisitions comme la marque Absolut Vodka en 2008. Aujourdhui, le pastis ne reprsente plus que 5 % du chiffre daffaires. Allocation des ressources. Lun des objectifs de la direction gnrale est dallouer les ressources de lentreprise de manire optimale. Dans le cas o le primtre de lentreprise est compos de plusieurs activits, elle devra rpartir ses ressources entre ses activits grce des rgles de dcision et darbitrage. Exemple : Lentreprise familiale Mars a rachet en octobre 2008 le leader du chewing-gum Wrigley (Freedent) afin de faire face au ralentissement de ses autres activits en raison des campagnes anti-obsit pour le chocolat (Mars, Twix). De plus, les marchs de ses activits traditionnelles sont lEurope et les tats-Unis alors que le chewing-gum peut se lancer plus facilement dans les pays mergents, forte croissance. Lentreprise devra galement dcider quelles sont les ressources qui peuvent tre partages entre ses activits. Exemple : Lentreprise Grosfillex, grce sa matrise technologique dun matriau (la rsine de synthse), a dclin son offre destination des particuliers, des institutionnels mais aussi des professionnels en proposant des portes, fentres ou siges de gradin, le tout en PVC. b) Stratgie par domaine dactivit stratgique La stratgie par domaine dactivit stratgique (DAS) ou business strategy fait rfrence aux choix raliss par une entreprise pour dtenir un avantage concurrentiel sur un domaine dactivits homognes par rapport ses concurrents (v. fiche 8). Ces dcisions sont le fait de la direction gnrale et des responsables de DAS. Dfinition dune stratgie pour chaque DAS. Chaque DAS rpond une combinaison de facteurs clefs de succs (FCS) spcifiques et une allocation de ressources et comptences. Cela conduit dfinir une stratgie particulire pour chaque DAS (domination par les cots, diffrenciation et focalisation, v. fiche 14). Des questions comme sur quel march se dvelopper ? , quel produit proposer ? , quelle opportunit saisir dans lenvironnement ? sont traites ce niveau stratgique. Exemple : Si Danone a pu lancer leau minrale Taillefine enrichie artificiellement en calcium et magnsium en 2001, une directive europenne de 2006 a interdit ce procd. Le groupe a arrt sa production en 2009. Liens entre les DAS. Si chaque DAS peut tre gr de manire autonome, il est cependant ncessaire de veiller leur cohrence et de grer au mieux le portefeuille dactivits (v. fiche 11). Exemple : Le groupe Lafuma, prsent sur le march de loutdoor, est compos de plusieurs DAS complmentaires permettant de lisser lactivit sur lanne. ct dOwbow, spcialis dans le surf et donc dans des activits plutt estivales, le groupe a repris en 2008 lentreprise Eider, spcialise dans le ski. Des modifications survenues au niveau dun DAS peuvent entraner une rvaluation de la stratgie opre dans dautres DAS, voire dans son ensemble. Ainsi, une entreprise peut tre amene se rorganiser afin de suivre lvolution de ses diffrentes activits. Exemple : Si dans les annes 1980, les constructeurs dordinateurs diffrenciaient fortement les offres destines aux particuliers des professionnels en raison des serveurs utiliss, cette distinction sest progressivement estompe pour navoir quune seule division PC. Ensuite, du fait des volutions technologiques, une nouvelle activit sest cre et a amen les constructeurs se rorganiser. Il sagit des ordinateurs portables, dont les ventes dpassent depuis 2003 celles des ordinateurs de bureau. Si des modes de croissance et dexpansion sont spcifiques un type de stratgie, comme la stratgie de diversification qui modifie le primtre dactivits de lentreprise et fait ainsi
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Fiche 1 Les dcisions stratgiques

rfrence la stratgie dite globale , dautres choix stratgiques, comme les stratgies dinternationalisation, peuvent concerner toutes les entreprises, quelles soient prsentes sur un ou plusieurs DAS.
Les liens entre les stratgies et les modes de croissance
STRATGIE GLOBALE

Diversification (v. fiche 12) Fusions et acquisitions (v. fiche 17) Alliances stratgiques (v. fiche 18) Recentrage (v. fiche 13) Stratgies internationales (v. fiche 15) Croissance interne (v. fiche 16)

STRATGIE PAR DOMAINE DACTIVIT

Stratgies gnriques (v. fiche 14)

Club Mditerrane : des villages au Club Med World

Fond en 1950 par Grard Blitz sous forme dassociation but non lucratif, le Club Mditerrane ouvre son premier village aux Balares, Akudia. suite la crise conomique, consquence de la guerre du Golfe, lentreprise se transforme en socit directoire et conseil de surveillance. en 1998, Philippe Bourguignon devient le nouveau prsident du directoire et engage un plan de refondation de lentreprise. Pour se redployer, le groupe cre de nouvelles activits dans le domaine des loisirs en sappuyant sur ses trois actifs majeurs : la marque Club Med, les GO (gentil organisateur) et les GM (gentil membre). Le Club Mditerrane invente ainsi un nouveau concept de loisirs en ville, Club Med World, dont le premier a ouvert dans Bercy-Village Paris (12e arrondissement) en juin 2000 et le second Montral en 2001 (ferm deux ans plus tard). Ce nouveau DAs qui largit le primtre dactivits du groupe, permet de segmenter limage du Club Med autour de cibles diffrentes et va progressivement largir son offre : de lagence de voyage pour la prparation de prochaines vacances, aux restaurants, bars, discothques, salles de spectacle et concerts, en passant par des activits pour les enfants, des boutiques ouvertes jusqu 22 heures et enfin lorganisation dvnements professionnels (conventions, sminaires, djeuners, etc.). Cependant, ce complexe, prsent comme le fleuron de la politique de diversification de Philippe Bourguignon, na jamais rencontr le succs et a accumul des pertes de 40 millions deuros depuis son ouverture. Il a ferm dfinitivement ses portes le 31 octobre 2009 car il ne sinscrit plus dans le cadre de la stratgie de repositionnement du groupe sur son activit de villages dcid par lactuel PDG, Henri Giscard destaing.

La stratgie dans diffrents contextes

Points clefs La stratgie de lentreprise est soumise de multiples contraintes (structure, technologie, concurrents, tat, etc.). Compte tenu de leurs poids relatifs, il est possible de mettre en vidence des enjeux prioritaires pour lentreprise : dilemme de la taille pour les PMe, arbitrage global/local pour les multinationales ou paradoxe service public/profit pour les entreprises publiques. selon son contexte, lentreprise dispose doptions stratgiques spcifiques.

1. LES dtErmInAntS dES ContEXtES StrAtgIquES a) Le contexte de la PmE Les entreprises de moins de 250 salaris, appeles petites et moyennes entreprises (PME), contribuent chaque anne pour 40 % la valeur ajoute produite par lconomie franaise. Sur les 2,8 millions demplois crs entre 1988 et 2008, 2,3 millions lont t dans les PME. Les caractristiques suivantes dcoulent de leur petite taille. Une capacit dadaptation lenvironnement. La structure des PME, gnralement simple et flexible, permet une bonne ractivit aux volutions de lenvironnement conomique. Exemple : Face la crise, la socit Traitement des mtaux de Normandie, PME de 60 salaris spcialise dans les traitements de surface, a modifi lorganisation de sa production la suite dune ngociation directe avec les employs. Le fonctionnement des machines pendant la nuit, en heures creuses, a permis de raliser 40 000 euros dconomies entre 2008 et 2009. Une vulnrabilit en matire de financement. Lorsquelle envisage de financer des projets de croissance, la PME rencontre traditionnellement les rticences des banques accorder des crdits et des investisseurs apporter des fonds propres. Exemple : Face aux difficults rencontres par les PME pour se financer en priode de crise, Nicolas Sarkozy, prsident de la Rpublique franaise, a annonc le 5 octobre 2009 que deux milliards deuros seraient consacrs la consolidation des fonds propres des PME. b) Le contexte des multinationales Une multinationale est une entreprise implante dans de nombreux pays par le biais de filiales. En 2008, les 82 000 entreprises multinationales font travailler 78 millions demploys. Le contexte transnational implique : La valorisation dun investissement. La multinationale exploite une chelle mondiale une technologie, une marque, un savoir-faire ou des moyens financiers, ce qui se traduit par un investissement. Exemple : la diffrence des investissements de portefeuille, les flux dinvestissement tranger direct (IED) impliquent une prise de contrle de la part de lentreprise trangre. Sur la base de cette mesure, les investissements des entreprises multinationales se sont levs 1 700 milliards de dollars en 2008. Les risques dune production ltranger. Lentreprise qui sinstalle dans un pays tranger doit surmonter des difficults lies la distance culturelle, laccs aux infrastructures et aux rseaux marchands et aux enjeux politiques. Exemple : Au Venezuela, suite au vote du
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Fiche 2 La stratgie dans diffrents contextes

Parlement qui a eu lieu le 7 mai 2009, larme a pris le contrle dinstallations appartenant aux compagnies ptrolires trangres. c) Le contexte des entreprises publiques Une entreprise publique est une entreprise qui exerce une activit industrielle ou commerciale et qui est soumise au contrle des pouvoirs publics. Cette dfinition implique une double contrainte : Une mission de service public. Les entreprises publiques doivent remplir des objectifs dintrt gnral : soutien lindustrie, sauvegarde de lemploi, rduction des disparits ou encore dfense de lintrt national. Exemple : La SNCF, transporteur ferroviaire franais, a pour missions de service public lexploitation de lignes rgionales et de banlieue parisienne, la prise en compte de la politique damnagement du territoire dans le cadre de certaines grandes lignes et lapplication de tarifs sociaux. Des critres de performance conomique. Insres dans un contexte conomique et en concurrence avec des entreprises prives, les entreprises publiques sont galement values sur leur efficience. Exemple : Lactionnaire principal de Thals, spcialiste de llectronique de dfense et de scurit, est ltat franais avec 27 % du capital au 31 mai 2009. La marge oprationnelle courante est positive et slve 6,9 %, mais elle reste faible compare ses concurrents amricains Honeywell et Rockwell qui dgagent une marge suprieure 15 %. 2. LES StrAtgIES SELon LES ContEXtES a) Les stratgies de PmE Si la stratgie de focalisation constitue une premire tape invitable pour les PME, il conviendra par la suite denvisager lintrt des stratgies dalliance et de partenariat. La stratgie de focalisation. Afin de limiter laccessibilit du march, notamment aux grandes entreprises, la PME est amene se concentrer sur un segment restreint. Exemple : Lentreprise provenale Sibell, qui commercialise des chips sous les marques Sibell, Lucky Chips et Quality Chips, a fait progresser son chiffre daffaires et ses effectifs de 300 % entre 2003 et 2008. Sibell a construit son succs en proposant des produits composs dingrdients de qualit sur des segments peu exploits par la concurrence : chips au sel de Camargue, la feta, chips sans sel remplac par des herbes de Provence, chips cacher, ou encore chips bio. Les stratgies dalliances ou de partenariat. Les alliances (entreprises de mme secteur) et partenariats (entreprises non concurrentes) permettent une PME daccder des ressources et comptences quelle ne pourrait acqurir ou dvelopper seule. Exemple : Ostrea Marine, une PME de 15 salaris situe dans le Bassin dArcachon, construit des petits voiliers inspirs des modles en vogue aux tats-Unis dans les annes 1930. Grce un partenariat avec la maison de luxe franaise Lancel, la liste dattente des commandes est remplie jusquau deuxime trimestre 2010. b) Les stratgies des entreprises multinationales Les entreprises multinationales sont confrontes au dilemme stratgie globale/stratgie locale : La stratgie locale. Elle consiste pour lentreprise multinationale sadapter aux conditions des marchs quelle occupe, en termes de gestion des ressources humaines, de production ou de marketing. Exemple : En 2008, Bongrain, 5e groupe fromager dans le monde, emploie 17 700 personnes dans 29 pays. Si partout, la matire premire reste le lait, le groupe franais adapte son offre aux traditions culinaires locales. Il propose le camembert Prsident en France, les ptes molles Milkana en Russie, les ptes fraches Romaduzec en Rpublique
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Fiche 2 La stratgie dans diffrents contextes

Tchque, les fromages fums Pannonia et Karavan en Hongrie, le clbre fromage blanc Toska en Pologne, ou encore les pointes de brie et crmes tartiner Alouette aux tats-Unis. La stratgie globale. Elle consiste commercialiser les mmes produits ou services standardiss partout dans le monde. Ceux-ci sont conus et fabriqus dans des implantations centrales, gnralement choisies pour le cot de la main-duvre. Exemple : En 2009, lentreprise italienne Geox distribue ses modles de chaussures travers 940 boutiques situes dans 68 pays. Geox fait travailler 10 000 personnes dans le monde, la production tant ralise dans des usines en Roumanie, au Brsil, en Chine et en Inde. La stratgie glocale (nologisme issu des termes global et local ). Elle consiste grer des actifs standardiss travers le monde (marques, vastes programmes de R&D) tout en accompagnant cette globalisation dune adaptation aux conditions de certains marchs. Exemple : Unilever, bien que grant des marques globales comme Sun pour les produits mnagers ou Lipton pour le th, prend en compte les spcificits de certains marchs. En Inde par exemple, les futurs managers du groupe dbutaient par une priode de plusieurs mois dans les villages les plus reculs o ils partageaient la vie des habitants. Le marketing, pour promouvoir les produits, organisa sur les foires et marchs des spectacles fonds sur le folklore local. Enfin, un savon spcifique pour corps et cheveux fut dvelopp pour les indiennes qui ne pouvaient soffrir deux produits distincts. c) Les stratgies des entreprises publiques Ltat tant le principal dcisionnaire dans le cadre des entreprises publiques, les stratgies sont soumises aux prfrences idologiques des gouvernements. Les stratgies interventionnistes. Dans certaines activits (transports, services postaux, tlcommunications, nergie), une situation de monopole naturel est ncessaire car les infrastructures ne peuvent tre rentabilises dans le cade dun prix de vente fix par la libre concurrence. Pour viter quune entreprise prive nabuse de la situation de monopole, il appartient ltat de le prendre en charge. Exemple : En octobre 2003, le gouvernement de Tony Blair a dcid de renforcer son contrle sur les transports ferroviaires britanniques, suite la multiplication daccidents meurtriers. La Network Rail, entreprise propritaire du rseau ferroviaire finance par ltat, ne devra plus sous-traiter lentretien des voies des entreprises prives, qui avaient dlaiss la scurit pour minimiser leurs cots. Les stratgies de privatisation. Le changement dchelle li la mondialisation des marchs, ainsi qu llargissement du march unique europen remet en cause la thorie du monopole naturel. Les directives europennes imposent la privatisation des tlcommunications et des services de distribution dnergie. Exemple : Le march de llectricit aux particuliers sest ouvert le 1er juillet 2007. Au 30 juin 2009, lectricit de France (EDF) garde une avance considrable sur ses concurrents (Poweo, GDF-Suez, E.ON) qui ne comptent que 1 035 000 sites sur un total de 29,6 millions. Les privatisations sont galement loccasion de renflouer les finances publiques. Exemple : En 2006, le gouvernement franais a privatis pour un montant denviron 14 milliards deuros les concessionnaires dautoroutes ASF, Sanef, APRR. Dici 2032, dure de la concession des autoroutes, on estime que ces socits auront engrang 40 milliards deuros de bnfices. Un calcul dactualisation montre que lopration sera profitable si les taux dintrt ne dpassent pas 4 % par an.

Fiche 2 La stratgie dans diffrents contextes

France Tlcom : une mutation difficile

lorigine, les Postes, Tlgraphes et Tlphones (PTT) sont chargs dacheminer le courrier et de dvelopper le tlphone dans toute la France, jusque dans les campagnes les plus recules. Les rformes de ltat donnent progressivement naissance deux entreprises de service public : en 1990, France Tlcom perd son statut dadministration et, le 1er janvier 1991, La Poste devient un tablissement public part entire. sous limpulsion des directives europennes qui amnent le 1er janvier 1998 louverture de son march la concurrence, France Tlcom passe dune administration en situation de monopole une entreprise de droit priv. en 2004, ltat passe sous la barre fatidique des 50 % du capital et, en 2005, suite une augmentation de capital de France Tlcom, perd sa minorit de blocage. Longtemps, la stratgie internationale de France Tlcom est caractrise par une certaine prudence. Certes, loprateur procde quelques prises de participations ltranger, mais ce sont les alliances qui sont privilgies. partir de 1999, France Tlcom intensifie sa prsence internationale travers la croissance externe, en privilgiant laccs aux marchs du royaume-Uni (Orange) et de lAllemagne (MobilCom). Le rachat en 2000 de loprateur de tlphonie mobile britannique Vodafone, pour la somme de 40 milliards deuros, marque une tape importante dans lmergence dune multinationale. La marque, ainsi que les pratiques associes son utilisation, sont harmonises dans les diffrentes filiales nationales du groupe. M. Didier Lombard, prsident de France Tlcom, va mme affirmer en 2009 quOrange est une marque au niveau de Coca-Cola et que France Tlcom sappellera sans doute un jour Orange . en 2009, les deux tiers des 30 pays o France Tlcom sest implante, ont adopt la marque unique Orange pour lInternet, la tlvision et le mobile. Mais, entrane dans une course la taille avec ses concurrents, lentreprise doit faire face un lourd endettement, li au surinvestissement. elle est contrainte de vendre lannuaire des Pages Jaunes en 2002. Les mutations du groupe ont galement des consquences au sein de lentreprise : le 15 octobre 2009, la direction du groupe est confronte au vingt-cinquime suicide dun de ses salaris en moins dun an. Les syndicats dnoncent un management par la terreur . Cette situation amne sinterroger sur lefficience des marchs, au regard des prestations attendues par lusager (par exemple, la mise disposition de tous dune connexion Internet).

Les origines de la stratgie

Points clefs Appliqu lentreprise de manire systmatique depuis la matrice sWOT (forces, faiblesses, opportunits, menaces) inspire en 1962 par Ansoff, le concept de stratgie a des origines plus lointaines. Prsente dans le domaine militaire, travers les stratgies dencerclement ou dattaque par le flanc par exemple, ou dans les jeux dits de stratgie , comme les checs ou le go, cette discipline dispose depuis longtemps de fondements applicables au monde des affaires.

1. LA StrAtgIE mILItAIrE Le terme de stratgie trouve son origine dans les mots grecs stratos (arme) et agen (conduire). Contrairement la tactique dont lenjeu est local et limit dans le temps (gagner une bataille), la stratgie a un objectif global et long terme (gagner la guerre). a) La domination relle Carl Von Clausewitz tait un officier et thoricien militaire prussien. Son trait majeur, De la Guerre (1831), rdig aprs les guerres napoloniennes, est une des uvres les plus ralistes et compltes en matire de stratgie. Pour Clausewitz, la guerre est un duel, un acte de violence dont lobjectif est de contraindre ladversaire excuter notre volont . Les extraits suivants permettent de comprendre les apports de Clausewitz la stratgie dentreprise. Il ne faut sengager sur un champ de bataille quavec un rapport de force de trois contre un. . Exemple : Avec 50 milliards de dollars de chiffre daffaires en 2007 (pour 20 milliards de profit), Microsoft a pu dpenser en 2008 la somme de 10 milliards de dollars en R&D, dans ses cinq laboratoires de recherche et ses 110 centres dinnovation. Microsoft ne sengage sur un nouveau march (comme celui des consoles avec la Xbox ou des lecteurs MP3 avec le Zune) quavec des moyens colossaux. Lorsquon esquisse son plan dattaque, il faut se fixer un grand but : lattaque dune grande colonne ennemie ou la victoire totale. Exemple : TPS et Canalsat cohabitent depuis 1995 sur le march de la tlvision numrique. En 2005, Canalsat obtient les droits de diffusion du football franais pour 600 millions deuros par an. Cette victoire a eu des consquences catastrophiques sur TPS, qui a mme alors arrt de communiquer son nombre dabonns. En 2006, TPS est absorb par son concurrent Canalsat, alors cinq fois plus valoris en Bourse. Quand la supriorit absolue nest pas possible, vous devez rassembler vos ressources pour obtenir la supriorit relative au point dcisif. Exemple : Devant la domination de McDonalds, Quick a concentr son dveloppement dans huit pays, principalement en France. Grce une adaptation aux gots locaux, laffichage de la composition des produits sur les emballages, une gamme de produits dittiques et des techniques de cuisson saines (comme le partenariat avec Lesieur pour une nouvelle huile de friture), Quick conserve en 2008 une part en valeur de 27 % sur ce march.

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b) La domination virtuelle Sun Tsu, stratge chinois qui vivait lpoque des Royaumes Combattants (cinq sicles avant J.-C.), signe un manuscrit calligraphi sur du bambou, LArt de la guerre. Ce trait contient des prceptes permettant de remporter une guerre sans combat, par la ruse et la duperie. En voici quelques extraits : Toute duperie exige le secret, les espions les plus pntrants ne peuvent fureter et les sages tablir de plans contre vous. Exemple : La fusion russie entre Asea et Brown Boveri sest faite en 1987 dans la plus grande intimit : un groupe de cadres dirigeants de chaque socit na eu quune heure pour lire des documents simples et valider laccord. Si la nouvelle de la fusion avait t dcouverte, le gouvernement et les syndicats auraient bloqu linitiative. Le PDG du gant cr, ABB, raconte en 1991 : Nous navions pas le choix, nous devions agir rapidement et dans le plus grand secret. Il ny avait aucun avocat, aucun auditeur. Nous tions simplement persuads des mrites stratgiques de la fusion. Ne manquez jamais doffrir un appt lennemi pour le leurrer. Exemple : Dans les annes 1980, Pepsi a instaur dans le monde entier le Pepsi challenge, un test laveugle destin dmontrer les qualits gustatives du Pepsi. En 1985, le New Coke est lanc et est, daprs la direction du groupe, bien meilleur que le Coca-cola ordinaire . Pourtant, le New Coke sest avr tre un chec retentissant, la plus grande surprise des responsables de son lancement. Lentreprise fut submerge de lettres de mcontentement, dont voici quelques extraits : changer le got du Coca-cola revient me dire que Dieu nexiste pas , ou je ne serais pas plus choqu si quelquun venait brler le drapeau amricain dans mon jardin . Coca est tomb dans le pige pos par Pepsi : accepter la concurrence au niveau des caractristiques du produit alors que cest lhistoire et la marque de Coca qui sont la source de son succs. Ne cherchez pas dompter votre ennemi au prix des combats, mais subjuguez votre ennemi sans donner bataille, simulez linfriorit pour encourager son arrogance. Exemple : En 1990, McDonalds a entam des poursuites judiciaires lencontre de militants Greenpeace distribuant un tract portant le titre Whats wrong with McDonalds . Ce procs en diffamation a dur sept ans, et cest McDonalds qui a d rpondre de multiples accusations allant de problmes lis aux conditions de travail lintoxication alimentaire. Si McDonalds a finalement gagn son procs (100 000 $ de dommages et intrts), le tract dorigine est devenu une pice culte, diffuse plus de trois millions dexemplaires et relaye par les mdias. Avec de nombreux calculs, on peut remporter la victoire, redoutez leur insuffisance. Exemple : Le spcialiste de llectromnager Hoover avait dcid doffrir en Angleterre deux billets aller-retour pour une destination en Europe chaque client achetant plus de 100 livres sterling de produits de la marque. Le succs de lopration a largement dpass les prvisions : un procs de quatre ans, 50 millions de livres sterling perdues et des consommateurs mcontents sont lpilogue de ce manque de rflexion. 2. LES jEuX dE StrAtgIE a) Les checs Le jeu dchec est un exercice combinatoire, de rflexion pure et information complte. On retrouve, dans ce jeu, les fondements de la stratgie dentreprise : un joueur (le dirigeant), un adversaire (le concurrent), un plateau (le march) et des pices (les ressources de lentreprise). Un bon stratge mne une stratgie plusieurs coups, en acceptant des sacrifices pour occuper une bonne position (comme un entrepreneur prt investir pour dominer un
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march dans lavenir). Une bonne stratgie repose sur lutilisation simultane de plusieurs pices (toute organisation cre des synergies entre ses diffrentes ressources). Si lanalogie est facile, elle comporte des limites, dont voici les principales : Les rgles du jeu concurrentiel peuvent voluer. Alors que les rgles sont stables aux checs, lentreprise est soumise au changement. Exemple : Le succs de la marque automobile Hummer (proposant lorigine des vhicules militaires de grand gabarit) sest construit sur deux lments, labsence de taxe sur les vhicules de plus de deux tonnes aux tats-Unis (destine aider les transporteurs routiers) et le patriotisme amricain. Mais la hausse du prix du ptrole et lenlisement des tats-Unis en Irak ont entran la cession de la marque un groupe chinois en 2009. La valeur des ressources est fluctuante. Si un fou ou une tour ont les mmes capacits au cours dune partie, les valeurs des ressources contrles par une entreprise sont au contraire incertaines. Exemple : Annonc en 1980 comme un blockbuster, le film Popeye, avec Robin Williams, est lun des plus gros checs financiers de lhistoire du cinma. Le lieu de tournage, la Crte, fut frapp par de violentes temptes, les maons locaux se rvlrent incapables de construire un dcor original et le ralisateur, Robert Altman, eut des problmes lis lalcool qui le conduisirent quitter Hollywood. Le contrle des ressources est imparfait. Si le joueur dchec matrise chacun de ses mouvements, la stratgie dune entreprise est en partie mergente et dpendante de la volont et de la motivation des diffrents dtenteurs dinfluence (actionnaires, employs, banques, etc.). Exemple : Les trois suicides au Technocentre de Renault entre octobre 2007 et juin 2008 sont un symptme dramatique de la problmatique du stress au travail, dcoulant en partie de la stratgie ambitieuse du groupe incarne par le plan Renault contrat 2009. b) Le jeu de go Le jeu de Go aurait t invent en Chine il y a environ 4 000 ans par un empereur pour former son fils la stratgie. Chaque joueur dispose de pions noirs ou blancs quil place afin de conqurir le territoire le plus vaste. Un territoire est acquis quand il est dlimit par une srie ininterrompue de pions de mme couleur. Le jeu de Go donne les quelques cls dune bonne stratgie dentreprise. Coexistence. Il est impossible de dtruire ladversaire. Mme en cas de victoire, les pions adverses sont toujours sur le plateau. Toutes les entreprises sont contraintes de composer avec lexistence de concurrents. Exemple : Microsoft est contraint par les lois antitrust de publier les informations relatives aux protocoles et aux interfaces de programmation utilises dans Windows. En 2007, le groupe a t condamn au versement dune amende de 497 millions deuros. Par ailleurs, des concurrents contestent toujours lhgmonie du leader, avec des offres en partie gratuites, comme Mozilla avec le navigateur Firefox ou Sun Microsystems avec OpenOffice. Adaptation permanente. Une partie de Go nest pas un processus linaire tendant vers une victoire certaine. Les joueurs tablissent des zones dinfluence, consolident des positions et en abandonnent dautres : chaque pierre pose est un paramtre de plus prendre en compte. Exemple : En 2007, Starbucks prvoyait de possder 40 000 cafs. En janvier 2008, le groupe a annonc la fermeture de 300 points de vente. En juillet 2008, 600 fermetures supplmentaires limitent moins de 17 000 le nombre de cafs du groupe. La crise est lorigine de cette adaptation : les ventes ont chut de 10 % aux tats-Unis et de 3 % dans le reste du monde. Encerclement. Le jeu de Go consiste occuper lespace de faon non prvisible et vaincre sans tuer, par touffement. Exemple : En France, McDonalds a men une stratgie de
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croissance ininterrompue pour compter en 2008 plus de 1 100 restaurants dans lhexagone. Burger King a t victime de la stratgie dencerclement de son concurrent et contraint de quitter le territoire en 1997. Par exemple, le restaurant de la porte de Clignancourt a vu sinstaller un premier concurrent quelques centaines de mtres, boulevard Ornano, puis un second, proche du march aux puces.
Les manuvres dattaque et de dfense dans la vie de lentreprise
Attaque frontale : PepsiCo vend en 1934 une bouteille de 12 onces (contre 6 pour Coca) au mme prix que son concurrent avec un slogan Twice as much for a nickel . Cette stratgie, dabord efficace, est remise en cause par la hausse du cours du sucre. Attaque par le flanc : 7 up, boisson gazeuse base de limonade, a t lanc en 1929, malheureusement deux semaines avant le crack boursier, sous le slogan the uncoke (lanti-Coca) en misant sur ses aspects dittiques (purement fictifs) lis sa transparence. vitement : en 1998, PepsiCo rachte Tropicana et se lance ainsi dans le jus de fruit, alors que son rival domine le march des colas (avec aux tats-Unis une part de march de 43 %, contre 32 % pour Pepsi). guerilla : Rolls-Royce mne dans le segment des voitures de luxe une guerre non conventionnelle : faibles volumes (1 212 units en 2008), production en partie artisanale (ateliers traditionnels dbnisterie et de cuir) et forte adaptation (20 % des clients exigent des amnagements et accessoires personnels). dfense de position : Levis et son clbre 501, lablis the orignal , a une stratgie immuable face la concurrence. Contre offensive : face lavance de Gillette sur les rasoirs multi-lames, Wilkinson a lanc son tour des produits trois (Xtrem 3) puis quatre lames (Quatro). dfense davant-poste : pour empcher larrive de concurrents sur le march des lingettes lectrostatiques, Procter & Gamble a satur le march avec une large gamme de produits Swiffer (balais, plumeaux, lingettes humides, etc.). dfense mobile : Intel, dont le slogan est Leap ahead (bond en avant), lance de nouveaux microprocesseurs alors que ses anciens produits sont encore en phase de croissance. Cette stratgie de la terre brle permet Intel de disposer de 82 % des parts de march contre seulement 17 % pour AMD. repli stratgique : face au TGV, AirFrance a interrompu la liaison entre Orly et Lyon et rduit les frquences dOrly Marseille et strasbourg. Par ailleurs, Air France et Veolia travaillent sur le lancement dune filiale de trains TGV privs, rivalisant avec ceux de la sNCF.

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Les processus stratgiques

Points clefs Quels sont les processus qui donnent naissance des stratgies dans les organisations ? Deux visions saffrontent : celle de la stratgie dlibre issue dun processus rationnel et rflchi, rsultat des dcisions prises par les dirigeants, et celle de la stratgie mergente, mlange de contexte, dexprience et de complexit. si ces deux visions peuvent paratre antagonistes, elles nen sont pas moins dpendantes, voire complmentaires, dans le cadre de lorganisation apprenante.

1. LES StrAtgIES dLIBrES ou mErgEntES a) des stratgies dlibres : lintention La stratgie dlibre est lexpression de lorientation intentionnellement formule ou planifie par les managers. Elle se construit grce aux outils, techniques et modles stratgiques et peut rsulter de diffrents processus. Les leaders stratgiques. Ils peuvent tre les fondateurs, les propritaires ou les leaders charismatiques qui les dcisions stratgiques choient. Exemple : En 18 ans, Anna Wintour est passe du statut de simple pigiste celui de pythie adule et redoute de la mode. Actuellement rdactrice en chef du Vogue amricain, elle mne la baguette son staff et dcide personnellement de tout ce qui apparatra dans le Vogue venir, du contenu de la srie mode la mise en page des news du mois, en passant par la typographie de tel ou tel titre. Lorsquon linterroge sur son aura glaciale et sa rputation de dictatrice, elle rpond que toutes les critiques qui portent sur sa manire de grer son quipe ne latteignent pas, car le rsultat est l : Vogue est indtrnable. La planification stratgique. Cest llaboration et la coordination systmatique, ordonne et squentielle de la stratgie. La planification suit plusieurs tapes, plus ou moins mises en valeur selon les entreprises : les directives initiales, les plans locaux, le plan global, la traduction en objectifs. Exemple : Shell est clbre pour son utilisation de la planification stratgique travers lutilisation de la mthode des scnarii qui lui a permis danticiper le choc ptrolier de 1973 et a mme pu se renforcer dans lintervalle, pour devenir la deuxime plus grande major par la taille et la premire par la profitabilit. Le paramtre principal de lactivit de Shell est le prix du ptrole. Si la demande est prvisible, sur la base de la consommation dnergie et du dveloppement industriel, rgion par rgion, loffre lest moins. Pierre Wack et son quipe ont labor des scnarii prcis pour chaque hypothse sur le futur politique de la zone Moyen-Orient et son impact sur loffre de ptrole, soutenus par des tableaux de production et de prix. La stratgie impose par les parties prenantes. Les actionnaires majoritaires, les gouvernements, ou mme le contexte de dveloppement international peuvent fortement orienter la stratgie de lentreprise. Exemple : Les collaborations entre les entreprises darmement franaises et allemandes (Thomson et DASA, par exemple) se sont dtriores aprs que ltat franais ait impos des dcisions stratgiques aux entreprises franaises (report de programme, annulation de coopration, modification des formations, etc.) sans consulter les partenaires.
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b) des stratgies mergentes : lvolution Les stratgies peuvent tre le fruit dun processus incrmental et donc se modifier au cours du temps : Lincrmentalisme logique. Cest llaboration dune stratgie au travers dexprimentations et dengagements ponctuels. Exemple : Quand Renault rachte Dacia, le constructeur automobile roumain, cest pour simplanter en Europe de lEst. Limportation parallle de la Logan oblige Renault la commercialiser en Europe de lOuest. Fort du succs de ce vhicule, Renault sort en 2009 un nouveau modle low cost, la Sandero. Les routines dallocation de ressources. La stratgie merge partir de la manire dont sont utilises et alloues les ressources dans lorganisation. Allocation qui repose elle-mme sur les ngociations entre les niveaux hirarchiques de lentreprise. Exemple : Nokia tait dans les annes 1980 une entreprise fabriquant des bottes en caoutchouc, des pneus et des tuyaux. la suite de plusieurs oprations de rachats, elle se retrouve avec une division cbles . Les comptences de Nokia et la chute de ses ventes suite lclatement de lURSS ont entran la rvolution Connecting people qui propulsa Nokia la premire place de la tlphonie mondiale en 2000. Les processus politiques et culturels. La stratgie rsulte souvent de marchandages et de jeux politiques au sein des organisations. Exemple : La lutte entre les intrts divergents de Bernard Tapie et du Crdit Lyonnais lors de la session dAdidas a bien failli coter la vie lentreprise avant son rachat en 1994 par Robert Louis-Dreyfus. La stratgie peut galement rsulter de la culture. Exemple : Durant la crise financire asiatique de 1997, Toyota a endur quatre annes successives de pertes sans se sparer dun seul de ses employs, lordre manant de la direction de Toyota : Coupez tous les cots mais pas un seul emploi. Ce comportement a valu Toyota une baisse de sa notation auprs des organismes de crdit, sans effet sur sa dtermination protger ses salaris. 2. LorgAnISAtIon APPrEnAntE Une organisation apprenante est capable de se renouveler grce la mise en valeur de ses connaissances, de ses expriences et de ses comptences individuelles. Lintention stratgique commune est ici oriente vers lmergence dynamique des stratgies. Les connaissances communes excdent souvent la somme des connaissances individuelles et la tche des managers doit tre de faciliter le partage des informations et des savoirs. Les managers deviennent des facilitateurs, lexprimentation est la norme et les rseaux sociaux sont la structure organisationnelle. Exemple : Un dicton de lentreprise Ido est pour russir plus tt, il faut chouer plus souvent ; chez 3M, on aime dire quil faut embrasser de nombreux crapauds pour dcouvrir le prince charmant . a) La mmoire organisationnelle Grce un knowledge manager (manager des connaissances) ou des outils comme lintranet, les organisations peuvent tre dotes dune mmoire, dune capacit transmettre leurs filiales et leurs employs les connaissances dveloppes par dautres. Avec la notion de routines, Nelson et Winter insistent sur linertie des ressources dune organisation. En effet, les routines, quelles soient formelles (rgle, procdure) ou informelles (croyance, code, culture) sont profondment ancres. Ainsi, les produits passs, les modes opratoires, les technologies matrises conditionnent les possibilits dvolution de lentreprise, crant une dpendance lhistorique de lentreprise, appele dpendance de sentier .

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b) La gestion des connaissances Ensemble des initiatives destines identifier, analyser, organiser et partager des connaissances entre les membres dune organisation, le Knowledge Management est une pratique courante dans les entreprises. Il convient de grer les connaissances explicites (articules autour de documents crits ou de systmes informatiques) et les connaissances tacites (savoirfaire, expriences ou reprsentations mentales). Quatre modes de conversion de la connaissance existent au sein dune organisation : La socialisation ou la transformation du tacite en tacite. Partage dexpriences et cration de savoir-faire ou de schmas mentaux, la socialisation nat de la rsistance la codification. Exemple : La Socit Gnrale, SFR ou encore LOral ont lanc des rseaux sociaux internes en Web2.0 dont lobjectif est de permettre aux employs dchanger sur leurs pratiques et leurs expriences. Lexternalisation ou la transformation du tacite en explicite. Lexternalisation requiert un effort de structuration pour exprimer ses connaissances en une forme comprhensible pour les autres. Lcriture est un exemple du phnomne individuel dexternalisation, linstitutionnalisation de rgles en rglements intrieurs galement. Exemple : McDonalds dite un livre de procdure de 500 pages lintention de ses managers de restaurant, dcrivant chaque dtail de la fabrication des produits. La combinaison ou la transformation de lexplicite en explicite. Les individus changent et combinent leurs connaissances au travers de mcanismes comme les runions, les conversations tlphoniques ou des sminaires de formation. Les NTIC (intranet, bases de donnes) ont acclr ces possibilits. Exemple : Toutes les grandes entreprises disposent aujourdhui dun wiki dentreprise, ce sont des sites dinformations collaboratifs agencs comme des dictionnaires o les lecteurs peuvent galement devenir des auteurs. Lintriorisation ou la transformation de lexplicite en tacite. Visant ladoption de certaines rgles et de comportements nouveaux dans lorganisation, les retours dexprience, les cas, les anecdotes, les success stories, les best practices, sont autant doutils destins faciliter lintriorisation des connaissances. Exemple : Le mythe fondateur de Coca-cola est trs prsent et fait lobjet de sminaires lors du recrutement des nouveaux employs.

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Limplantation de Honda aux tats-Unis dans les annes 1960

Le rcit du succs de Honda selon le Boston Consulting group (BCg) Le rapport command par le gouvernement britannique au BCG, suite au dclin de la part de march de BsA, Triumph et Norton sur le march amricain donne les conclusions suivantes. Le succs des constructeurs japonais a pour origine la croissance de leur march national dans les annes 1950. Grce cette base arrire, ils ont bnfici dune structure de cots trs comptitive. La stratgie marketing de Honda tait claire dans le rapport annuel de 1963 : vendre en priorit au grand public qui na pas envisag jusquici de sacheter une moto. Honda simplanta sur le march amricain avec son modle super Cub, un petit cyclomoteur conomique et fiable. Ceci contraste avec limage de Hells Angels du motard amricain. Le dpartement de r&D de Honda comprenait 700 designers et ingnieurs, contre 100 personnes chez les concurrents. Honda utilisait 125 distributeurs et dpensait 150 000 dollars en publicit aux tats-Unis. Leur message publicitaire tait destin aux jeunes mnages, avec le slogan : On rencontre les gens les plus sympas en Honda. Il sagissait dune dmarche dlibre visant dissocier la moto de limage des blousons noirs. selon le BCG, Honda obit une dmarche cohrente, fabrication en grande srie, productivit leve et stratgies commerciales agressives. Le rcit du succs selon les expatris de Honda Trois employs de Honda ayant effectivement particip limplantation de lentreprise aux tats-Unis donnent une version diffrente. Pour tout dire, nous navions pas de stratgie en dehors de la curiosit de voir si nous pouvions vendre quelque chose aux tats-Unis. Ctait une nouvelle frontire, un nouveau dfi qui sinscrivait bien dans la culture du succs malgr tout cultive par monsieur Honda. Nous savions que nos produits dalors taient bons, mais pas franchement meilleurs que ceux des concurrents. Monsieur Honda tait particulirement confiant dans les chances de succs des modles 250cc et 305cc, car il pensait que leur guidon en forme de sourcils de Bouddha tait un trs bon argument de vente. Aprs quelques discussions et sans vritable critre de slection, nous avons constitu notre stock de dpart avec 25 % de chacun de nos quatre modles : le super Cub 50cc et les motos de 125cc, 250cc et 305cc. Nous avions si peu de cash que nous partagions tous les trois un meubl, lou 80 dollars par mois. Il ny avait quun lit, alors deux dentre nous devaient coucher par terre. La premire anne, nous tions compltement dans le noir. Nous ne savions pas que le march amricain de la moto se limitait une courte saison, entre avril et aot. Notre arrive avait concid avec la fin de la saison 1959. Ds la premire semaine davril 1960, nous avons commenc recevoir des rapports signalant que nos machines prsentaient des fuites dhuile et des ruptures dembrayage. Nous utilisions les super Cubs nous-mmes lorsque nous allions faire les courses et ils attiraient beaucoup dattention. Un jour, nous avons mme reu un coup de tlphone dun acheteur de la chane de magasins sears. Cependant, nous hsitions toujours promouvoir nos 50cc de peur quils dtriorent notre image sur le march trs viril de la moto. Mais lorsque nos grosses machines ont commenc casser, nous nous sommes dit que nous navions plus le choix. Au printemps de 1963, dans le cadre dun cours de marketing de luniversit de UCLA, un tudiant proposa un slogan : On rencontre les gens les plus sympas en Honda. encourag par son professeur, cet tudiant envoya son devoir un ami qui travaillait pour lagence de publicit Grey, qui essaya de vendre lide Honda.

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Les parties prenantes

Points clefs Au-del des attentes des actionnaires en matire de valorisation financire, lentreprise fait lobjet de sollicitations et de contributions en provenance dacteurs de son environnement, appels parties prenantes . Freeman dfinit, en 1984, une partie prenante (stakeholder) comme un individu ou un groupe dont les intrts peuvent affecter ou tre affects par la ralisation des objectifs dune organisation .

1. LAPProCHE PAr LES PArtIES PrEnAntES La survie long terme dune organisation dpend de sa capacit identifier et satisfaire ses parties prenantes. Elle doit les prendre en considration dans ses dcisions. a) Les diffrents types de parties prenantes De multiples individus ou groupes gravitent autour de lentreprise : actionnaires, banquiers, salaris, syndicats, clients, fournisseurs, etc. Selon limportance quon leur accorde, il est possible de les classer en deux catgories : Les parties prenantes primaires. Ce sont les parties prenantes dont le rle est dterminant quant la poursuite des objectifs de lentreprise, comme les actionnaires, les salaris, les clients (ou distributeurs) et les fournisseurs. Elles attendent que lentreprise gnre de la valeur conformment leurs intrts. Exemple : En 2008, General Motors a vu ses ventes chuter de 9,3 8,3 millions de vhicules. Les grosses cylindres proposes par le constructeur automobile ne rpondaient plus aux attentes des clients soucieux de rduire leur consommation dessence pour faire face la hausse du prix du ptrole. En juin 2009, General Motors est plac sous la protection de la loi amricaine sur les faillites. En septembre 2009, 19 000 employs de General Motors au Brsil ont dclench une grve pour obtenir de meilleurs salaires, alors que la demande dautomobiles est en hausse, septembre tant le dernier mois o sappliquent des rductions de taxe dans le cadre dun programme gouvernemental. Les parties prenantes secondaires. Ce sont les parties prenantes dont le rle nest pas crucial pour la survie de lentreprise, comme les associations de consommateurs, les collectivits territoriales, les mdias, les organisations non gouvernementales (ONG), etc. Cependant, ces acteurs peuvent pisodiquement avoir une influence et doivent galement tre pris en compte par les entreprises. Exemple : Greenpeace est ne au dbut des annes 1970 pour protester contre les essais nuclaires amricains. En France, lassociation cologiste milite actuellement contre les lignes trs hautes tensions, les convois de combustibles, le stockage de dchets nuclaires et le programme EPR. EDF a cr en 2007 une filiale nergies nouvelles reposant sur la biomasse, le solaire ou lolien. Par ailleurs, le groupe EDF tait en septembre 2009 souponn davoir charg lentreprise Kargus Consultants, de surveiller les modes daction de Greenpeace en piratant son systme informatique. b) La responsabilit sociale de lentreprise Lentreprise peut adopter deux principales attitudes lgard de ces diffrentes catgories dacteurs : Se limiter aux obligations minimales. Lentreprise se contente alors de respecter les contraintes rglementaires et contractuelles nes de ses relations avec ses parties prenantes. Exemple : Selon
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un rapport dAmnesty International publi en mai 2009, la pollution engendre par lindustrie ptrolire au Nigeria a dtruit en toute lgalit lcosystme du delta du Niger, privant les populations locales de moyens de subsistance. Adopter une conduite exemplaire. Respecter les rgles ne suffit pas toujours satisfaire les parties prenantes, de nombreuses entreprises se lancent dans des projets ambitieux tourns vers ces dernires. Exemple : En 2009, le distributeur Nature&Dcouvertes a reu de linstitut Great place to work le prix du dveloppement durable comme lment fdrateur des employs , et FedEx le prix de la formation . Les attentes de certaines parties prenantes sont susceptibles dentrer en conflit avec lactivit de lentreprise. Afin dviter toute mauvaise publicit, lentreprise peut chercher les prendre en compte, de manire prventive. Exemple : Dans le cadre de son partenariat avec WWFFrance, la principale ONG de protection de la nature, Pierre&Vacances, numro un europen des rsidences de vacances, a fait le choix daller au-del des normes en vigueur, en matire de performance nergtique des btiments. Depuis 2008, tous les nouveaux projets immobiliers du groupe sont conformes au label THPE (trs haute performance nergtique) qui correspond une consommation dnergie infrieure de 20 % la consommation de rfrence fixe par la rglementation thermique (RT 2005). 2. LA gouVErnAnCE dEntrEPrISE La gouvernance dentreprise a pour objet danalyser les moyens dont disposent les parties prenantes dune entreprise pour exercer une influence sur les dcisions des dirigeants. a) Le modle de gouvernance centr sur lactionnaire Afin de maximiser leur profit, les actionnaires (shareholders) vont contrler les dirigeants travers quatre principaux mcanismes de gouvernance : Le contrle par le conseil dadministration. Dans les socits anonymes, le conseil dadministration (ou le conseil de surveillance), nomm par lassemble des actionnaires, est charg dvaluer la gestion des dirigeants (ou les membres du directoire). Il les nomme et peut les rvoquer. Exemple : Lquipementier allemand Continental, touch de plein fouet par la crise du secteur automobile, a runi son conseil de surveillance, le 12 aot 2009, pour remplacer Karl-Thomas Neumann par Elmar Degenhart. Le droit de vote des actionnaires lors des assembles gnrales. Les actionnaires sont invits, lors des assembles gnrales annuelles, voter lapprobation des comptes ainsi que diverses rsolutions. Ils peuvent ainsi sanctionner la politique mene par les dirigeants. Exemple : Runis le 29 avril 2009 en assemble gnrale, les actionnaires de Bank of America ont vot une rsolution sparant les fonctions de prsident et de directeur gnral. Ils souhaitaient sanctionner Kenneth Lewis, qui ne conserve que son poste de directeur gnral, pour avoir autoris le versement de 3,6 milliards de dollars de primes des cadres suprieurs de Merril Lynch avant que les deux banques fusionnent. Merril Lynch avait pourtant enregistr 15,84 milliards de dollars de pertes au quatrime trimestre 2008. Lintressement du dirigeant. En liant la rmunration des dirigeants au rsultat de lentreprise, les actionnaires souhaitent les inciter maximiser la valeur de lentreprise. Dans la pratique, lintrt de ces modes de rmunration est de plus en plus contest. Exemple : Le 19 mai 2009, lors de lassemble gnrale du groupe ptrolier et gazier Shell, 60 % des actionnaires ont vot contre la rsolution attribuant des actions de performance aux directeurs excutifs du groupe. La surveillance mutuelle. Les dirigeants de lentreprise sont valus en permanence sur le march du travail et leur valeur sur ce march est dans une certaine mesure lie aux rsultats
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Fiche 5 Les parties prenantes

de lentreprise. Exemple : Richard Teversham, le directeur Europe de la stratgie pour la Xbox, a t recrut par Apple en mai 2009. Il pourra apporter la branche jeux vido ddis liPhone, le savoir-faire quil a dmontr avec la console de Microsoft : entre 2007 et 2008, les ventes de Xbox360 ont doubl en Europe sur la priode de Nol. b) Le modle de gouvernance tendu une pluralit de parties prenantes Si des dispositions sont prvues par la loi franaise pour contraindre lentreprise prendre en compte les intrts de certaines parties prenantes, les obligations restent principalement informatives. Ds lors, chaque partie prenante se doit de mobiliser des moyens qui lui sont propres. Le droit de grve des salaris. En France, ce mode daction est reconnu dans la Constitution depuis 1946. La cessation collective du travail permet de faire pression sur les dirigeants en bloquant lactivit de lentreprise. Exemple : Les grves des cheminots, qui ont eu lieu en octobre et novembre 2007, auraient cot environ 300 millions deuros la SNCF, soit 30 % 40 % du rsultat annuel selon Guillaume Pepy son directeur gnral. La loi sur les nouvelles rgulations conomiques (NRE). La loi NRE de mai 2001 demande aux entreprises cotes de communiquer dans leur rapport annuel les informations relatives aux consquences sociales et environnementales de leur activit . Nanmoins, en labsence de sanctions prvues par la rglementation, la responsabilit socitale ne prsente pas de vritable caractre obligatoire. Exemple : Un rapport tabli par le cabinet Alpha en 2006 montre que, sur les 36 entreprises du CAC 40 tudies, seules cinq dentre elles jouent le jeu et publient des informations sociales exhaustives et de bonne qualit . Lappel lopinion publique. Lorsque les parties prenantes ne disposent pas de moyens de pression prvus par la loi, elles peuvent mener des actions spectaculaires afin de sensibiliser la socit civile et les pouvoirs publics. Exemple : Pour dnoncer la baisse du prix pay par les transformateurs pour leur lait, les producteurs franais ont lanc une srie dactions spectaculaires partir de mai 2009, notamment en dversant des millions de litres de lait dans des lieux publics. Le soutien du mouvement dans la population a amen le gouvernement franais nommer deux mdiateurs pour encadrer les ngociations au sein de la filire laitire.

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Fiche 5 Les parties prenantes

Paris Saint-Germain : des acteurs puissants tous les niveaux

Le Paris saint-Germain (PsG) est un club de football franais fond en 1970. Lquipe premire, qui volue en Ligue 1 depuis juillet 1974, a remport deux titres de Champion de France, sept Coupes de France, trois Coupes de la Ligue et une Coupe deurope des vainqueurs de coupes. Depuis le 9 septembre 2009, le PsG est dirig par robin Leproux, prsident du directoire, sbastien Bazin tant la tte du conseil de surveillance. Ils reprsentent le fonds dinvestissement amricain Colony Capital qui dtient 95 % du capital depuis juin 2009. Colony Capital possde galement partiellement Neverland, lex-proprit du chanteur Michael Jackson. Le PsG, qui compte 160 salaris (joueurs compris), est confront une augmentation de sa masse salariale qui est passe de 41 millions deuros pour la saison 2004-2005, 51,8 millions deuros pour la saison 20072008. Les joueurs de football professionnels, aduls par le public, peuvent ngocier des salaires mirobolants : Claude Makelele, le capitaine de lquipe, touche, par exemple, 285 000 euros brut par mois. La Ligue de Football Professionnel, qui gre les intrts des clubs professionnels auprs des diffuseurs (tlvisions), a revers 34,7 millions deuros au PsG pour la saison 2008-2009. Le PsG peroit galement des recettes lies aux abonnements et la billetterie (20 millions deuros en 2008). spectacle forte exposition mdiatique, le football draine dautres sources de revenus. Lquipe est ainsi sponsorise par Nike (pour 5,5 millions deuros en 2008), emirates (3,25 millions deuros), Afflelou (960 000 euros), Orange (800 000 euros) et Poweo (400 000 euros). La relation avec la ville de Paris est plus complexe. Le club remplissant des missions dintrt gnral, comme lducation de jeunes joueurs en centre de formation, ou la lutte contre le racisme, celui-ci reoit chaque anne une subvention de 2,15 millions deuros de la mairie ( laquelle sajoutent 150 000 euros pour la fondation PsG). Le Parc des Princes, o joue le PsG lors des matchs domicile, est la proprit de la ville de Paris qui lui en donne lusage au titre dune concession dexploitation. sbastien Bazin, sil veut mener bien son projet de ramnagement nous voulons ouvrir le stade aux riverains, qui ne doivent plus voir dans cet quipement une source de nuisance mais un lieu familial et de convivialit devra obtenir laval de la ville de Paris qui est aussi lautorit dlivrant les permis de construire. enfin, le PsG devra composer avec limmixtion des supporters dans la gestion des clubs de football. Ces derniers ne se considrent pas comme des simples clients mais comme dpositaires de lesprit du club. Les ultras de la tribune de Boulogne, comme les Boulogne Boys, sont un soutien au club mais galement une source de difficults : stades vandaliss, bagarres, banderoles et slogans insultants ou racistes. loppos du Parc des Princes, la tribune dAuteuil affiche un visage mtiss et une culture r&B. Luis Fernandez, ancien joueur international et ancien entraneur du PsG, dsire accrotre encore le pouvoir des supporters pour limiter les drives mercantiles du club : en espagne, il y a les socios [supporters et propritaires du club, au nombre de 70 000 par exemple au real Madrid]. Non seulement ils sont abonns, mais en plus, ils votent tous les quatre ans pour lire le nouveau prsident.

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Lanalyse du macro-environnement

Points clefs Lanalyse du macro-environnement est apprhende travers le modle PesT (politique, conomique, socio-culturel et technologique). Ce modle permet de dterminer les grandes tendances, au niveau de lconomie gnrale, pouvant avoir une influence sur lactivit prsente et future dune entreprise et, ainsi, de prparer une analyse sWOT.

1. LE modLE PESt Avant de pouvoir identifier les opportunits et menaces auxquelles une organisation doit faire face, il est ncessaire de comprendre lenvironnement gnral dans lequel elle opre. En effet, les grandes tendances prsentes au niveau du macro-environnement peuvent avoir un impact sur les choix stratgiques des organisations. Le macro-environnement est compos de quatre lments interdpendants politique, conomique, socio-culturel et technologique connus sous lacronyme PEST. Limportant nest pas didentifier isolment ces facteurs mais de comprendre leur dynamique. a) Politique Le premier lment concerne les conditions politiques et lgales. Relations entre ltat et les entreprises. Ltat peut dcider ou non dintervenir et ainsi nouer des relations particulires avec les entreprises. Exemple : En 2002, le gouvernement amricain qui avait poursuivi Microsoft pour violation des lois antitrust et inflig une amende de 497 millions deuros pour abus de position dominante, a ralis de nombreux tests sur les versions bta de son nouveau logiciel Windows Vista, afin de sassurer que Microsoft respectait bien les prcdents accords. Stabilit gouvernementale. Quand une entreprise dcide dentrer sur un nouveau march, la question de la stabilit gouvernementale peut tre cruciale. Exemple : En 2007, le Venezuela a parachev la nationalisation de sa rgion ptrolire de lOrnoque en obtenant de plusieurs multinationales quelles lui cdent le contrle de co-entreprises. Des entreprises comme Total ont accept une augmentation de la participation de la compagnie nationale, Petroleos de Venezuela, dans les co-entreprises ptrolires de 39 % 78 %. En revanche, deux compagnies ptrolires amricaines, Conoco Phillips et Exxon Mobil, ont prfr se retirer de lOrnoque. Contraintes rglementaires. Lexistence de mesures protectionnistes peut rendre un pays ou une zone inintressants pour des entreprises trangres. Exemple : Depuis sa cration en 1992, lUnion europenne favorise le commerce entre les pays membres, notamment travers la libre circulation des hommes et des marchandises. De plus, de nombreuses entreprises mettent en place des stratgies de lobbying afin dorienter llaboration des textes en leur faveur, comme en tmoignent les demandes des restaurateurs franais pour une baisse de la TVA 5,5 % depuis 2002. Politique fiscale. Afin de conserver ou dattirer sur son territoire les entreprises, des pays peuvent choisir dadopter des conditions fiscales avantageuses. Exemple : LAllemagne a rduit en 2001 son taux dimpts fdral sur les socits de 40 25 %. b) conomie Le deuxime lment concerne le climat conomique, cest--dire ltat de sant gnral du systme conomique dans lequel lentreprise volue.
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Fiche 6 Lanalyse du macro-environnement

PIB. Le produit intrieur brut est un indicateur conomique qui permet de mesurer le niveau de production dun pays. Un pays est considr comme dvelopp lorsquil dpasse les 20 000 dollars US de PIB par an et par habitant. Exemple : En 2008, le PIB par habitant en dollars US tait de 33 800 pour la France (33e au niveau mondial) et de 6 900 pour lUkraine (117e). Taux dintrt et inflation. Afin de lutter contre une hausse des prix (des prix ptroliers, par exemple) qui entrane un taux dinflation lev, il est possible daugmenter les taux dintrt afin de soutenir lconomie. Exemple : En avril 2009, la Banque dIndonsie a baiss 7,50 % son taux directeur afin daider la premire conomie de lAsie du Sud-Est faire face la crise. Cette dcision fait suite aux chutes des exportations de 33 % et des importations de 42 %. Il y a de la marge pour de nouvelles baisses des taux dintrt car linflation devrait continuer reculer en raison de la contraction des prix des matires premires , a expliqu le vice-gouverneur de la banque centrale, H. Sarwon. Taux de change. Les variations du taux de change peuvent avoir des consquences positives ou ngatives sur le rsultat dune entreprise. Exemple : Au cours du premier semestre 2008, Nestl a vu les taux de change impacter ngativement ses ventes hauteur de 8,3 %. Nestl a d relever ses tarifs pour contrebalancer laugmentation du prix des matires premires. Cots salariaux. Les cots salariaux vont avoir un impact sur la comptitivit des entreprises et de ses cots de production. Exemple : Si le tourisme suisse peut compter sur une situation conomique et des taux de change favorables, les prix proposs restent 12 % plus chers en moyenne compars lAutriche, lAllemagne, lItalie et la France. Le secteur doit composer avec des cots salariaux unitaires plus levs de 26 % par rapport ses voisins. Revenu disponible. Le revenu disponible est un indicateur du pouvoir dachat des consommateurs dans un pays. Exemple : Suite au recul de ses ventes de 7 % au Japon en 2008, le groupe LVMH, qui ralise 11 % de son chiffre daffaires consolid au Japon, a pour la premire fois d baisser de 7 % en moyenne le prix de vente des produits de sa marque vedette Louis Vuitton au Japon. c) Socio-culturel Le troisime lment prendre en compte correspond aux influences au niveau social et culturel. Dmographie. La distribution des individus dans une socit en fonction de leur ge, de leur sexe, de leur statut marital, de leur revenu, de leur religion et dautres attributs personnels peut dterminer leurs comportements dachat. Exemple : Dans lindustrie automobile, lAustin Mini est aujourdhui la cible privilgie des nouveaux riches : les Bourgeois-Bohmes. Aux tats-Unis, pour faire face la croissance de la population hispanique, les prfrences pour des saveurs caractre latino-amricain ont aliment laugmentation des ventes de viande assaisonne, de poivrons, de citrons, de fines herbes et dpices, de fruits et de porc. Rle des hommes et des femmes dans la socit, mobilit sociale ou gographique. Une rpartition plus ou moins galitaire des rles entre les hommes et les femmes, lexistence ou non dune mobilit sociale ou gographique sont autant de phnomnes sociaux qui vont avoir une rpercussion sur la consommation de certains produits ou services. Exemple : Le dveloppement des magasins de surgels Picard, passant de 440 points de vente en 2000 766 en 2009, tmoigne dune volution des modes de vie, dune urbanisation grandissante et dun travail fminin en essor. Comportement par rapport au consumrisme ou lenvironnement. La prise de conscience et la sensibilisation des individus aux questions environnementales et leur mode de consom23

Fiche 6 Lanalyse du macro-environnement

mation favorisent le dveloppement de certains marchs et produits. Exemple : Dans un march des produits laitiers en berne, seuls les yaourts bio affichent une croissance record de 28 % en 2008. Le lancement par Danone de la marque de yaourts Les deux vaches des fermiers du bio , est autre chose quune dmarche marketing. Cest quasiment une dmarche socitale , a annonc Frank Riboud, le PDG du groupe lors du lancement en France. Temps et argent accords au loisir et niveau dducation. La rpartition entre le temps de travail et de loisir et le niveau dducation dans une socit orientent les individus vers la consommation de certains biens. Exemple : En progression de 10 % par an, le march du soutien scolaire domin par Acadomia et Compltude, est trs convoit. Cette progression est lie une augmentation de la demande ainsi que des prestations dclares par rapport au travail non dclar. Ce dveloppement et cette professionnalisation tmoignent de limportance accorde la russite scolaire des enfants. d) technologie Le quatrime et dernier lment prendre en compte concerne la dimension technologique. Lancement de nouveaux produits et taux dobsolescence. Le taux dobsolescence indique partir de quel moment un produit doit tre remplac car usag. La situation idale correspond une galit parfaite entre le taux dobsolescence et le taux de remplacement des quipements, ce qui peut tre perturb par des lancements soutenus de nouveaux produits. Exemple : Une innovation technologique comme la possibilit de tlcharger de la musique sur Internet reprsente une opportunit pour des entreprises comme Apple avec la cration diTunes mais une menace pour les entreprises traditionnelles de ce secteur comme les maisons de disque. Investissement public et priv en R&D. Le niveau dinvestissement en R&D, public ou priv, est un indicateur du niveau de comptitivit dun pays ou dune entreprise et illustre sa capacit maintenir son avantage concurrentiel. Exemple : En octobre 2008, Microsoft a dcid de renforcer ses investissements R&D en Europe par la cration dun centre technologique europen, dploy dans trois villes : Paris, Londres et Munich. Ce centre, dont la mission est dinnover en termes de recherche sur Internet, vient renforcer sa prsence dj significative en Europe avec 40 centres de R&D employant 2 000 chercheurs et ingnieurs pour un investissement de plus de 600 millions de dollars par an. Vitesse de transfert des technologies. Le dveloppement des technologies de linformation et de la communication a rapidement permis des dlocalisations en rduisant les distances et le temps. Exemple : Si lInde fut sans doute le premier cas important de dlocalisation tertiaire en accueillant les services de rservation de la compagnie arienne Swissair dans le dbut des annes 1990, des acteurs de la tlphonie (Orange, SFR, Bouygues), de laccs Internet, du commerce lectronique (fnac.com), de la presse (Reuters) et de lassurance (Axa) ont, par exemple, tous test, au moins ponctuellement, les services dlocaliss. 2. LES tEndAnCES StruCturELLES Aujourdhui, les deux principales tendances structurelles fortes sont la globalisation et la prsence dvnements internationaux. a) globalisation La globalisation correspond lvolution des diffrents marchs gographiques vers une forte concentration conduisant proposer des produits et services standardiss (v. fiche 15). Convergence de la demande. Cette globalisation peut sexpliquer par la convergence de la demande. Exemple : Les produits proposs par Boeing.
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Fiche 6 Lanalyse du macro-environnement

Soutien des tats. Cette libralisation des changes commerciaux dans le monde a t favorise par lintervention des gouvernements qui peuvent aussi jouer un rle dans la cration de standards. Exemple : Si lUnion europenne sest mobilise autour du standard GSM pour la tlphonie mobile, les tats-Unis ont prfr dvelopper le standard CDMA. Effet sur la concurrence. Le fait de devenir global pour une entreprise peut inciter ses concurrents adopter le mme comportement quand la demande est homogne afin de tirer profit des mmes avantages. Exemple : Toutefois, dans le cas des tlphones portables, le dveloppement technologique et les usages tant diffrents, le premier Iphone dApple lanc en 2007 tait un produit rpondant plus aux demandes des consommateurs amricains queuropens (car pas de norme 3G) ou japonais (car peu de services annexes proposs). b) vnements internationaux Consquences au niveau conomique. Des vnements spcifiques, non prvus, ont des implications importantes en termes commerciaux. Exemple : Suite aux attaques terroristes du 11 septembre 2001, les compagnies ariennes ont mis plusieurs annes avant de retrouver un quilibre aprs la chute de frquentation observe. Paralllement, en 2003, le Syndrome respiratoire aigu svre (SRAS) avait ralenti la croissance des pays asiatiques pendant deux trimestres. Le secteur du tourisme, lun des plus touchs avec celui des transports, avait mis prs dun an pour retrouver une activit normale. Au final, lpidmie avait cot prs de 60 milliards de dollars lAsie, selon les estimations de lOxford Economic Forecasting Group. Pour certains pays comme Singapour, le cot slevait 9 % du PIB.
SNCF : un environnement favorable au transport de passagers par rail
si on applique le modle PesT au secteur franais du train pour particuliers, on peut noter que la plupart des dimensions du macro-environnement sont, en 2008, favorables la sNCF (en situation de monopole au sein du secteur).

Politique Choix des lignes (+/) Arbitrage voiture/train (+) tat actionnaire (+) Ouverture des marchs au niveau europen (+/) SNCF Technologie Rduction des niveaux de pollution sonore (+) Rduction des temps de trajet en train (+)

conomie Augmentation du cours du ptrole (+)

Socio-culturel RTT (+) Got pour les voyages en France (+) Augmentation de la distance domicile-travail (+)

si lvolution de nombreux facteurs interdpendants (socio-culturel, technologique et conomique) joue en faveur de ce moyen de transport moins polluant, louverture du march dcide par lUnion europenne va mettre fin au monopole de la sNCF et introduire de la concurrence.

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Lanalyse de lindustrie

Points clefs Le modle des cinq forces de Porter permet deffectuer un diagnostic de lenvironnement concurrentiel de lentreprise (diagnostic externe) en prcisant les fondements de la concurrence au sein dun secteur dactivit (ou industrie ). Lattrait potentiel du secteur est fonction du jeu des forces exerces par cinq grands types dacteurs conomiques : plus leur intensit est importante, moins le secteur sera attractif.

1. LE modLE dES CInq ForCES Lentreprise est non seulement soumise la concurrence directe des autres entreprises du secteur, mais aussi la pression de quatre grands types dintervenants, qui sont susceptibles de capter une partie du profit du secteur : les fournisseurs, les clients, les nouveaux entrants et les substituts. Ce sont donc cinq forces qui sexercent sur lentreprise :
Le modle des 5 forces de Porter

Menace de nouveaux entrants

Pouvoir de ngociation des fournisseurs

Rivalit entre concurrents directs

Pouvoir de ngociation des clients

Menace des substituts

a) La rivalit entre concurrents directs La rivalit entre concurrents directs dpend de plusieurs facteurs : Le taux de croissance de lactivit. Sur un secteur en dclin, la conqute de parts de march va se faire au dtriment des concurrents. Exemple : La baisse de la demande sur le march de lautomobile gnre une concurrence accrue qui se traduit par des remises importantes, ainsi que des offres spectaculaires comme celle du concessionnaire belge Cardoen qui propose une voiture achete, lautre offerte . La structure concurrentielle. Lorsque les concurrents sont nombreux et de taille comparable, on assiste gnralement une vive concurrence. Exemple : Dans le secteur des PC portables, Acer, Toshiba, HP et Lenovo rivalisent pour proposer des prix plus attractifs.
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Fiche 7 Lanalyse de lindustrie

La diffrenciation des produits. Plus les concurrents proposent des produits ou des services similaires, plus la concurrence est forte. Exemple : Les prix des mmoires vives DRAM utilises dans les ordinateurs individuels sont passs dbut 2007 sous leur cot de fabrication. Les barrires la sortie. La prsence dactifs irrcuprables peut provoquer une crise de surcapacit au sein dun secteur (ex. : sidrurgie). b) Le pouvoir de ngociation des clients Le pouvoir des clients (qui ne sont pas ncessairement des consommateurs) sera dautant plus fort que ceux-ci sont concentrs et achtent en grande quantit, et que les produits sont peu diffrencis. Exemple : En 2007, trois enseignes (Leclerc, Carrefour, Intermarch) se partagent 851 des 1 432 hypermarchs franais. Ds lors, les fournisseurs doivent se soumettre aux conditions draconiennes imposes par les distributeurs (rductions de prix, dlais de livraison, marges arrires). c) Le pouvoir de ngociation des fournisseurs Les fournisseurs vont, de leur ct, chercher augmenter leur concentration, la diffrenciation de leurs produits (et donc augmenter le cot de transfert dun fournisseur un autre pour le client) de faon lever leur pouvoir de ngociation. Exemple : La fusion en 2006 entre le groupe capitaux indiens Mittal Steel, et lEuropen Arcelor, permet au nouvel ensemble sidrurgique de peser face ses clients comme lindustrie automobile. d) La menace des nouveaux entrants La menace de nouveaux entrants dans le secteur dpend essentiellement de lexistence de barrires lentre, cest--dire dobstacles qui vont rendre difficile ltablissement de nouveaux concurrents : Barrires financires. Lintensit capitalistique, qui correspond la masse critique en capitaux ncessaire pour exercer lactivit peut constituer un obstacle considrable. Exemple : Dans ldition de jeux vido, le budget de dveloppement dun titre de premier plan sur les nouvelles plates-formes (X360, PS3) peut dsormais atteindre 15 millions deuros. Barrires techniques. Les entreprises en place peuvent prempter des ressources rares, comme laccs certaines matires premires. Exemple : Les gisements de diamants se situant essentiellement dans quatre pays (Russie, Botswana, Australie Rpublique dmocratique du Congo), le contrle des mines par un cartel domin par De Beers rduit de manire significative toute menace de nouvel entrant. Barrires commerciales. Dans des secteurs o limage de marque est dterminante pour fidliser les clients, les entreprises investissent des sommes considrables en publicit et en promotion (ex. : Nike, Adidas et Reebok sur le march des chaussures et des vtements de sport). Laccs aux canaux de distribution peut galement tre problmatique pour un nouvel entrant qui doit, par exemple dans la grande distribution, consentir des remises supplmentaires pour prendre la place dun fournisseur concurrent. Pour des entreprises menant des stratgies dinternationalisation, des mesures protectionnistes (quotas, droits de douane) et des barrires lgales peuvent bloquer laccs un march national. e) La menace des substituts Les produits de substitution ne font pas partie du march mais reprsentent une alternative potentielle loffre existante.
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Fiche 7 Lanalyse de lindustrie

Exemple : En 2002, alors quapparaissaient les premiers modles LCD et Plasma, les crans tube cathodique reprsentent la quasi-totalit du march des tlviseurs en France. En 2009, ils sont remplacs par les crans LCD, dont le rapport qualit-prix na cess de samliorer. 2. LES LImItES du modLE dES CInq ForCES Le modle de Porter prsente lindustrie comme donne qui simpose lentreprise. Or, les entreprises peuvent engager volontairement des stratgies remettant en cause le modle dominant. a) remise en cause de la stabilit de la structure du secteur Les structures de lindustrie peuvent tre modifies par des manuvres stratgiques des concurrents : Sintgrer en amont ou en aval dans la filire pour modifier le rapport de force client-fournisseur. Exemple : Dans lindustrie nuclaire, les fournisseurs duranium enrichi sont concentrs (il y a quatre principaux acteurs) et dtiennent une ressource vitale sans laquelle le cycle nuclaire est impossible. Pour contrer ce fort pouvoir de ngociation, les fabricants de centrales comme Areva font de lintgration amont en investissant dans lextraction et lenrichissement de luranium. tablir des barrires lentre pour limiter larrive de nouveaux entrants. Les barrires peuvent tre gnres par les entreprises en place elles-mmes. Elles peuvent ainsi dfinir des prix suffisamment bas pour empcher les nouveaux entrants de raliser des profits. Exemple : Le laboratoire Glaxo Wellcome France (aujourdhui GlaxoSmithKline) a t condamn en 2007 par le conseil de la concurrence pour avoir vendu, entre 1999 et 2000, un antibiotique injectable, le Zinnat un prix infrieur son cot de production, afin dempcher lentre des mdicaments gnriques sur le march hospitalier. Neutraliser la concurrence en cooprant. Les concurrents peuvent engager des stratgies coopratives modifiant les rapports de force au sein de lindustrie. Exemple : En 2006, lalliance Oneworld, pilote par les transporteurs ariens British Airways et American Airlines, a permis de gnrer 250 millions de dollars dconomies en groupant les achats auprs des fournisseurs. b) remise en cause du secteur comme unit danalyse Les stratgies dployes par les concurrents peuvent remettre en cause les frontires du secteur : Cration dinterdpendances diagonales. Au-del des interdpendances horizontales et verticales entre entreprises, il convient galement de prendre en compte les interdpendances diagonales qui tissent des liens entre des entreprises de secteurs diffrents. Exemple : La livraison de colis en Points Relais Kiala associe Mondial Relay (plate-forme logistique du groupe 3 Suisses International) avec des commerces de proximit (bureau de tabac, librairie, pressing) pour concurrencer la Poste. Formulation dune stratgie Ocan Bleu. Lentreprise peut chercher se crer un espace comptitif o elle est seule. Exemple : Apple, The Body Shop, Swatch ou Ebay ont su, partir de leur espace de march connu, ouvrir et conqurir des espaces stratgiques encore vierges et crer une demande entirement nouvelle. La stratgie Ocan Bleu met ainsi lentreprise au dfi de sortir de lOcan Rouge, du sang de la concurrence. Exemple : Avec le lancement de la Wii et sa wiimote, Nintendo a rendu les jeux vido accessibles des joueurs occasionnels, crant ainsi un nouveau march ct de celui traditionnel des hardcore gamers. Ds lors, il nest pas rare de voir une Wii ctoyer une PS3 ou une X360 au sein du mme foyer.
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Fiche 7 Lanalyse de lindustrie

Le march franais de la tlphonie mobile en 2008

ENTRANTS POTENTIELS Nouveaux oprateurs virtuels ? Oprateur bnficiant dune nouvelle licence (mais limite) de tlphonie mobile (Free) Fortes barrires lentre (licences, infrastructures). Tributaire de lattribution dune 4e licence 3G par ltat. Menace faible FOURNISSEURS (en terminaux) Une vingtaine de fabricants (Nokia, Samsung, Sony Faible pouvoir Ericsson, LG...). de ngociation De plus en plus concentrs, ils doivent 2/5 rechercher la diffrenciation, mais celle-ci est peu durable, mme si certains tirent ponctuellement leur pingle du jeu (ex : Apple avec liPhone). 2/5 CLIENTS CONCURRENTS Trois principaux oprateurs Pouvoir (SFR, Orange, Bouygues de ngoTlcom) + oprateurs virtuels ciation (Virgin mobile) modr Le march arrive saturation (taux dquipement de 80%), et les trois principaux concurrents ont des offres et tailles comparables. Forte intensit 4/5 Menace faible 2/5 3/5 Consommateur par le biais des distributeurs (Auchan, Carrefour, Darty, FNAC...) ou des rseaux propres dagences (France Tlcom...) Le pouvoir de prescription des distributeurs est contrebalanc par le rseau dagences (intgration aval)

SUBSTITUTS Dans une certaine mesure, la tlphonie fixe et la tlphonie par Internet. En rapport qualit/prix, les substituts peuvent concurrencer les portables en termes de temps dappel, mais pas de mobilit.

La principale force qui sexerce sur le secteur est la rivalit entre les entreprises existantes. Ds lors, il nest pas tonnant que sFr, Orange et Bouygues Tlcoms se soient, selon le conseil de la concurrence, entendus sur leurs parts de march respectives entre 1997 et 2003. Les trois oprateurs ont t condamns une amende de 534 millions deuros.

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Les domaines dactivit stratgique

Points clefs Un domaine dactivit stratgique (DAs ou Strategic Business Unit) correspond un sous-ensemble de lentreprise ddi un type de produit (ou de service). Une entreprise peut tre compose dun seul ou de plusieurs DAs.

1. LES FondEmEntS dE LA SEgmEntAtIon StrAtgIquE La segmentation stratgique est une dmarche qui consiste mettre en vidence, au sein de lentreprise, des ples homognes de produits (ou de services) appels DAS. Exemple : En 2009, sur son site Internet, le groupe LVMH (Louis Vuitton Mot Hennessy), leader mondial du luxe, prsente six DAS : Parfums et cosmtiques (Dior, Guerlain) ; Mode et maroquinerie (Louis Vuitton, Kenzo) ; Vins et spiritueux (Mot&Chandon, Veuve Clicquot) ; Montres et joaillerie (Tag Heuer, Dior) ; Distribution slective (Sphora, DFS Galleria) ; et Mdias (Les chos, radio classique). La segmentation stratgique relve dune dmarche heuristique, car le DAS doit merger dune double perspective : celle de systme doffre de lentreprise et celle du systme dusage du client. a) La perspective du systme doffre de lentreprise Pour produire un type de bien (ou de service), lentreprise doit grer un systme de tches mobilisant un ensemble de ressources et de comptences. Dans une logique patrimoniale, ces actifs ncessaires la ralisation de lactivit sont la proprit de lentreprise. Mais lentreprise a galement la possibilit de faire appel des prestataires dont elle assure seulement la coordination. Exemple : le leader mondial de la chaussure de sport, Nike, sous-traite la totalit de son activit de production. Le systme doffre dsigne ainsi la totalit de linfrastructure sur laquelle repose la production du produit (ou du service). Dans cette optique, un DAS repose sur un systme doffre distinct. La segmentation stratgique consiste, ds lors, regrouper, ou linverse, diviser lensemble des activits qui partagent les mmes ressources et comptences. b) La perspective du systme dusage du client Les clients de lentreprise disposent galement de ressources et de comptences qui leur permettent de transformer le produit (ou le service), de manire gnrer une valeur dusage conforme leurs attentes. Exemple : Le groupe dameublement Ikea transfre une partie de la prestation au consommateur qui ralise lassemblage des meubles en contrepartie de prix plus favorables. La rpartition des tches entre lentreprise et le client dfinit ce que lacheteur est prt prendre en charge et, inversement ce quil a lintention de faire effectuer par lentreprise, cest--dire le produit (ou le service) dont il souhaite disposer. Dans cette optique, un DAS correspond un systme dusage distinct. La segmentation stratgique consiste, ds lors, regrouper ou, linverse, diviser lensemble des activits qui rpondent aux mmes lments de valeur pour lacheteur.
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c) oprationnalisation Deux types de critres doivent tre pris en compte pour apprcier lhomognit du DAS : Critres de segmentation interne (relatifs loffre) incluant la technologie et la concurrence. Critres de segmentation externe (relatifs la demande) comprenant le type de clientle, la fonction remplie et le rseau de distribution. Cette liste nest pas exhaustive et de nombreuses propositions ont t faites pour la complter. Nanmoins, les trois critres communment retenus sont : Technologie utilise. La manire dont lactivit est assure peut ncessiter la mise en place dun systme doffre distinct par lentreprise. Exemple : ct des montres colores quartz qui ont fait son succs dans les annes 1980, Swatch dveloppe dsormais son activit dans lhorlogerie mcanique comprenant les marques de luxe Omega, Blancpain, Breguet, Jaquet Droz et Glashtte. Celle-ci reprsente 61 % de ses ventes en 2006. Clients concerns. Cette clientle peut tre dfinie en termes de localisation gographique ou de critres sociodmographiques (ge, catgorie socioprofessionnelle). Exemple : En 2004, Kodak, qui a fait du numrique sa priorit pour les marchs amricains et europens, vend sur le march chinois des appareils photo argentiques bon march. Un appareil plus quatre pellicules valent 99 yuans, cest--dire environ 10 euros. Fonction remplie. Les besoins des clients peuvent dfinir un usage spcifique du produit. Exemple : En 2009, les buggys Yamaha se dclinent en quad pour les passionns de conduite sportive dans les grands espaces et en voitures de golf pour les amoureux des greens. Deux DAS sont considrs comme distincts sils ont au maximum lune de ces trois dimensions en commun. En outre, la prsence de concurrents spcifiques un mme DAS est un signe probant dexistence dun DAS autonome. Exemple : Les concurrents dOmga (groupe Swatch) dans lhorlogerie de luxe sont Oyster (Rolex), Tag Heuer (LVMH) et JaegerLeCoultre (groupe Richemont).
Les critres de segmentation stratgique
Clients concerns

Fonction remplie

Technologie

2. LES FrontIrES dE LA SEgmEntAtIon StrAtgIquE a) Segmentation marketing et segmentation stratgique La confusion entre segmentation stratgique et segmentation marketing est frquente, car : Les deux dmarches prennent en compte des dimensions lies la clientle. Alors que la segmentation stratgique porte sur lactivit globale de lentreprise, la segmentation marke31

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ting se fait au niveau dun DAS. Exemple : Au sein de son ple Produits Laitiers, Danone a lanc en 2009 Les deux vaches des fermiers du bio pour toucher un nouveau segment marketing, les consommateurs sensibles au label AB, compltant ceux dj viss par dautres marques du groupe comme Danacol (anticholestrol) ou Danonino (enfants). La segmentation stratgique constitue une alternative la segmentation marketing. Lorsque lentreprise se lance la conqute de nouveaux clients, le dcideur est plac face un choix important : doit-il procder un simple ajustement de loffre et de son prix, et donc raliser une segmentation marketing, ou doit-il constituer un nouveau DAS reposant sur un systme doffre spcifique, et donc oprer une segmentation stratgique ? Exemple : Pour proposer une offre de location de matriel de chantier en France, le loueur automobile Hertz na pu se contenter dune segmentation marketing, il a d mettre en place un rseau de distribution distinct. En 2008, 10 nouvelles agences se sont ajoutes aux 90 dj cres.
Les diffrences entre segmentation marketing et stratgique Segmentation marketing Concerne un DAs de lentreprise. Vise diviser les consommateurs en groupes de comportements dachat homognes (ex. : ge, sexe, catgorie socio-professionnelle). Permet dadapter les produits la demande et de dfinir le marketing-mix. Provoque des changements court terme. Segmentation stratgique Concerne les activits de lentreprise prises dans leur ensemble. Vise diviser ces activits en groupes homognes ddis un type de produit (ou de service). Permet de rvler des opportunits de cration et des ncessits de dveloppement ou dabandon de DAs. Provoque des changements long terme.

b) niveau danalyse pertinent La dfinition dun niveau danalyse pertinent peut se heurter deux principales difficults : La segmentation stratgique revt en partie un caractre arbitraire. La justification du primtre des DAS amne gnralement privilgier certains critres plutt que dautres. En effet, la dimension subjective de lidentification des DAS va de pair avec lexistence dune politique dentreprise : la rationalit des choix des dcideurs ne peut tre dissocie de leurs prfrences. Exemple : Le groupe Michelin est prsent dans plusieurs DAS lis au pneumatique : premire monte vs renouvellement (pour le client, constructeur ou garage), automobile vs poids lourds (pour le march), hiver vs t (pour la technologie), etc. Mais Michelin est galement prsent dans les cartes et guides (touristiques et de restaurants) qui sont conus lorigine pour augmenter le nombre de kilomtres parcourus (avec les inscriptions mrite un dtour et vaut le voyage ) mais qui reprsentent prsent une activit chre au groupe. Le niveau de segmentation na de limite que le nombre de clients. En ce sens, une segmentation trop pousse risque dobscurcir lanalyse. La segmentation savre pertinente si elle offre un niveau de dtail favorisant la prise de dcision. Il sagit bel et bien didentifier des ensembles pertinents de produits (ou de services) destins un march spcifique et qui rpondent la mme logique stratgique dallocation de ressources. Exemple : LVMH prsente les montres, la joaillerie et les stylos de luxe au sein du mme DAS. En effet, ces activits partagent un rseau de 15 filiales de distribution auprs de dtaillants slectionns.
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Jean-Paul Gaultier
Ce serait aprs avoir regard le film Falbalas de Jean Becker, qui met en scne un couturier nomm Clarence, que Jean-Paul Gaultier aurait trouv sa vocation. sa carrire commence en 1970, lorsquil entre dans la prestigieuse maison de couture Pierre Cardin. en 1982, il cre la socit Jean-Paul Gaultier sA, qui se consacre des lignes de vtements dans le prt--porter fminin, puis masculin. Ces articles haut-de-gamme sont distribus dans les grands magasins et dans les boutiques spcialises. La plupart des grandes marques de prt--porter de luxe ont recours une dlocalisation au moins partielle de leur production dans des pays bas salaires. en 1991, une licence dexploitation des parfums et cosmtiques Jean-Paul Gaultier est concde Beaut Prestige International (BPI) qui lance de nombreux parfums signs Jean-Paul Gaultier, dont Fragile, Madame, et Le Mle, le parfum Homme le plus vendu en 2008. 1997 marque un tournant important pour lentreprise car Jean-Paul Gaultier se lance dans la haute couture, avec Gaultier Paris. Il sadosse la maison Herms qui prend 35 % du capital de Jean-Paul Gaultier sA en 2000, puis 45 % en 2008. Les entreprises de haute couture pratiquent des prix trs levs (certaines robes se ngocient plus de 100 000 euros) qui destinent leurs crations une centaine de clientes dans le monde. Cette activit implique lusage de tissus onreux et le long travail de confection est ralis la main. De nouveaux segments marketing sont exploits par la maison Jean-Paul Gaultier. en 2009, un accord de licence confre ainsi au Groupe Zannier la fabrication et la distribution dune ligne de prt--porter Jean-Paul Gaultier destine aux enfants. Laccord prvoit que les vtements seront vendus dans un rseau de distribution haut-de-gamme.

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La chane de valeur

Points clefs La chane de valeur permet de comprendre comment lentreprise cre de la valeur pour ses clients en produisant ses produits ou services et ainsi, didentifier ses sources davantage concurrentiel. Lobjectif est donc de dfinir une chane de valeur optimale qui cre plus de valeur quelle nengendre de cots.

1. LA StruCturE dE LA CHAnE dE VALEur La chane de valeur dcompose lentreprise en deux types dactivits : les activits principales qui crent directement de la valeur et les activits de soutien qui permettent aux premires de fonctionner. Lanalyse ne se limite pas ltude de chaque activit mais au lien qui les unit. En effet, cest linterdpendance de toutes ces activits qui cre (ou, au contraire, dtruit) de la valeur et de la marge.
Activits de soutien

Infrastructure de lentreprise Gestion des Ressources humaines Dveloppement technologique, R&D Approvisionnements Logistique Logistique Commercialisation Services Production interne externe et vente Activits principales

MA

RG

MAR

GE

a) Activits principales Les activits principales servent dlivrer le produit ou service au client et sont directement impliques dans la cration de valeur. Logistique interne et externe. Cela concerne le transport, la distribution, la rception, le stockage ou la manutention tant dans lentreprise qu lextrieur, chez le client. Exemple : Wall-Mart a russi devenir leader de la grande distribution en possdant une grande matrise au niveau logistique et une supply chain adapte qui lui permet de dlivrer plus rapidement ses produits un moindre cot par rapport ses concurrents. Production. La matrise de la fabrication, de lassemblage ou de lemballage peut permettre une entreprise de crer de la valeur pour son client. Exemple : Afin de garantir la qualit des produits finis, bnficier dun savoir-faire artisanal et du label made in France , lentreprise Louis Vuitton sappuie sur six ateliers de production en France pour son activit maroquinerie et ne dlgue pas des sous-traitants externes. Marketing et commercialisation. La force de vente ou la publicit sont des moyens utiliss par les entreprises pour prsenter leur offre aux consommateurs et construire une image de marque. Exemple : Grce la construction dune trs forte image de marque, Nike vend un T-shirt environ 20 euros alors quil cote moins dun dollar produire et transporter.
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Service. Afin de crer de la valeur, une entreprise peut sappuyer sur son service aprs-vente (installation, rparation, formation, pices dtaches, suivi). Exemple : Avec un chiffre daffaires de 790 millions deuros en 2008, KPMG, premier cabinet franais daudit, dexpertise comptable et de conseil, accompagne notamment les petites entreprises et les professions librales chaque tape de leur dveloppement, de la cration la transmission ou cession grce une gamme de services adapts. b) Activits de soutien Les activits de soutien permettent aux activits principales de fonctionner de manire efficace et efficiente. Approvisionnement. Lachat de certains actifs dont les matires premires sont source de cration de valeur pour une entreprise. Exemple : Tropicana a d une anne stopper la production de son jus dorange sanguine car la qualit des fruits proposs par les producteurs ntait pas juge satisfaisante. Recherche et dveloppement. La technologie, travers la conception et le dveloppement de nouveaux produits permet lentreprise dtre toujours innovante. Exemple : Selon Jean-Paul Agon, directeur gnral de LOral : Depuis un sicle, le succs de LOral repose sur cinq principes fondamentaux dont la qute permanente de linnovation et de la qualit. LOral dpose ainsi chaque anne des centaines de brevets (628 en 2008). Gestion des ressources humaines. Le recrutement, la formation, la rmunration ou la progression des individus dans lentreprise peuvent gnrer de la valeur. Exemple : Afin de valoriser sa culture dinnovation, Google a mis en place des pratiques favorisant lmergence de nouvelles ides au sein de lentreprise, comme le 20 % time off (une journe de temps libre par semaine pour travailler sur un projet personnel). Par ailleurs, afin de dnicher les meilleurs talents, les recruteurs reprsentaient 7 % des effectifs, taux record pour le secteur en 2005. Infrastructures et systmes. Ce sont les systmes de gestion de la qualit, de traitement de linformation, de planification, de contrle. Exemple : Lintroduction de progiciel, comme lEnterprise Resource Planning (ERP), a permis une entreprise comme Les Salaisons du Val dAllier, entreprise auvergnate leader et spcialise dans le saucisson, davoir un suivi en temps rel des stocks, doptimiser le calcul des cots de revient, damliorer son systme de traabilit et, ainsi, damliorer sa comptitivit en ayant un modle de production plus performant. 2. LAnALySE dE LA CHAnE dE VALEur Lanalyse de la chane de valeur permet doprer des choix au niveau stratgique afin de renforcer lavantage concurrentiel de lentreprise. Cette analyse a galement des rpercussions au niveau de la structure de lorganisation. a) renforcement de lavantage concurrentiel En comparant sa chane de valeur celle de ses concurrents, lentreprise peut analyser les sources de son avantage concurrentiel et la pertinence de ses frontires. Dterminer les sources de lavantage concurrentiel. Cette comparaison avec les concurrents permet lentreprise de comprendre o se cre sa valeur ajoute et quelle stratgie gnrique adopter (v. fiche 14). Exemple : Renault, avec une usine localise en Slovnie pour certains de ces modles (Modus, Twingo) a rduit ses cots de production et peut rivaliser avec ses concurrents en proposant des voitures moins chres. Externaliser les activits non-gnratrices de valeur. Certaines fonctions de la chane de valeur peuvent ne pas crer de valeur, voire mme en dtruire, comme une logistique
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dfaillante. Lentreprise peut alors dcider dexternaliser les activits principales ou de support concernes (v. fiche 19). Exemple : Depuis 2008, le groupe Virgin Megastore a lanc le projet CALLAS (centralisation, approvisionnement, linaires, logistique, assortiment) afin doptimiser sa chane logistique et centraliser prs de 60 % des flux. Toutes les familles de produits, excepts les livres et la musique, sont depuis livrs par un prestataire exclusif, Kuhne+Nagel, qui dispose dun entrept central Bondoufle pour la France. Ce projet permet au groupe de rduire ses stocks de 20 15 %. b) rorganisation des activits au sein de lentreprise Lanalyse de la chane de valeur peut conduire une rorganisation des activits de lentreprise. Reconfiguration de la chane de valeur. Afin de rendre plus difficile limitation et la diffusion des meilleures pratiques au sein dune industrie, une entreprise peut chercher configurer sa chane de valeur de manire diffrente de celle de ses concurrents. Exemple : Le succs dIkea sest fond sur une nouvelle configuration de chane de valeur par rapport ses concurrents. En demandant au client dassurer le montage du meuble, cela lui permet de rduire les cots au niveau de la production (moins de main-duvre ncessaire) et de logistique (meilleur taux de remplissage) et in fine, ses prix. Ceci est rendu possible grce linterdpendance entre les diffrentes fonctions. Ce procd est galement un facteur de diffrenciation et de valorisation pour le client final. Business Process Reengineering. Lanalyse de la chane de valeur peut conduire lentreprise remettre en cause fondamentalement et redfinir les processus organisationnels. Traduit en franais par ringnierie des processus de gestion , le Business Process Reengineering permet damliorer de manire spectaculaire les cots, la rapidit, le service et la qualit. Afin dtre plus efficace, il sagit de constituer des quipes qui sont en charge de lintgralit dun processus et non de raisonner en fonction de chaque activit de la chane de valeur. Exemple : La branche crdit de lentreprise IBM sest aperue que le traitement dun dossier ne ncessitait que 90 minutes, alors que les rponses ntaient donnes quentre une et deux semaines. Lentreprise dcida alors de reconfigurer transversalement lorganisation afin damliorer la rapidit en simplifiant le processus et en introduisant un nouveau systme informatique. Cela a permis de traiter un dossier en 4 heures en moyenne aujourdhui. 3. dE nouVELLES ConFIgurAtIonS dE CrAtIon dE VALEur Afin de faire face lune des limites de la chane de valeur, surtout utile pour les entreprises qui sont intgres, de nouvelles configurations de cration de valeur sont proposes. Systme de valeur. En plus de celle de lentreprise, il peut tre utile danalyser les chanes de valeur de ses fournisseurs, distributeurs et clients afin didentifier les sources davantages concurrentiels qui mergent des liens privilgis avec ces diffrents partenaires. Exemple : Le dveloppement de la musique en ligne a entran des modifications au niveau de la chane de valeur et larrive de nouveaux acteurs. Si les artistes, majors et diteurs ont conserv leur rle cratif, les fournisseurs daccs Internet ou les grandes marques assurent dsormais une partie de la distribution de musique. De mme, des acteurs de llectronique grand public comme Apple avec iTunes se diversifient dans ce secteur alors quils ntaient auparavant pas partie prenante dans la distribution de musique. Rseau de valeur. Quand lentreprise assure linterface entre plusieurs entreprises, lunit danalyse pertinente est le rseau de valeur. Cest au sein de ce rseau de valeur quune rente va tre gnre et partage entre les diffrents acteurs du rseau. Exemple : LorsquIntel dcide dimplanter le nouveau processeur Intel Pentium E6300, lentreprise doit assurer la
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compatibilit de son processeur avec les ordinateurs quelle devra quiper comme Dell mais aussi avec les fabricants de logiciels comme Windows de Microsoft. Intel devra en outre tenir compte de la concurrence de son rival actuel AMD et enfin, sassurer que ses fournisseurs sont capables de laider dlivrer son produit.
Chanel : toute une chane pour Chanel N 5
en 1921, Coco Chanel lance sa marque de parfum et, pour ce faire, confie de nombreuses activits de la chane de valeur des prestataires externes. Ces prestataires, slectionns avec soin, vont chacun contribuer apporter de la valeur au produit fini. Tout dabord, la conception du parfum Chanel n 5 est confie ernest Beaux, nez la cour des tsars de russie. Afin dassurer un approvisionnement de qualit en rose et jasmin, Chanel sest associ des producteurs de Grasse car la rose est trs exigeante. On ne peut la cueillir qu la main, le matin avant le lever du soleil et uniquement durant le mois de mai. Loriginal du flacon fut dessin par Coco Chanel et sa ralisation fut confie des prestataires externes. titre dexemple, la fermeture du flacon (baudruchage) ncessite dabord une fine pellicule afin de garantir ltanchit. ensuite par un geste minutieux qui exige une longue formation, un cachet de cire lancienne fourni par lentreprise Herbin est appos. enfin, Coco Chanel confia la fabrication et la distribution de ses parfums Pierre Wertheimer, homme daffaires alors propritaire de la socit Bourjois. Devenu mythique depuis que Marilyn ait confess en porter quelques gouttes comme unique tenue de nuit, son succs ne sest jamais dmenti. Au niveau marketing, Chanel va recourir des visages clbres pour ses campagnes publicitaires dont Catherine Deneuve, Carole Bouquet, Nicole Kidman et aujourdhui Audrey Tautou. Cela lui permet de valoriser son image de marque, source de diffrenciation et davantage concurrentiel. enfin, afin de ne pas dtruire la valeur cre lors des tapes prcdentes, Chanel a opt pour un rseau de distribution slective (grande parfumerie et grands magasins comme Les Galeries Lafayette) qui lui garantit la mise en valeur du produit travers des prsentoirs adapts et du personnel qualifi.

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Les ressources de lentreprise

Points clefs Constitues de marques, de routines ou de brevets, les entreprises ne sont pas des botes noires, au sens conomique du terme, elles sont singulires. Pfeizer et son brevet sur le Viagra, LVMH et la rputation de ses marques, comme Veuve Cliquot, Kenzo ou Dior, UPs et sa matrise de la chane logistique, la stratgie consiste exploiter et dvelopper des ressources idiosyncratiques afin de constituer des comptences diffrenciatrices lorigine de la performance des entreprises.

1. LES ACtIFS dE LEntrEPrISE CommE unIt dAnALySE Si une bonne analyse de lenvironnement procure une rente monopolistique, Edith Penrose en 1959 puis Jay Barney en 1991, dveloppent une approche oppose, selon laquelle la performance dune entreprise dcoule des actifs spcifiques quelle possde. Exemple : La chane de restaurant Dans le Noir fonde Paris en 2003, prend contre-pied tous les facteurs cls de succs du secteur de la restauration en proposant une offre simple : manger dans lobscurit. Cre partir dune association daveugles, cette entreprise dispose dun actif spcifique, son personnel, capable grce son handicap de faire vivre aux clients une exprience nouvelle. a) Les ressources de lentreprise Les ressources sont les actifs spcifiques possds par une entreprise. Les ressources doivent tre valorisables. Exemple : Les actifs permettant aux entreprises de justifier un positionnement bio apportent de la valeur au client, 56 % des consommateurs franais acceptant par exemple en 2007 de payer 15 % plus cher un produit comportant le label Agriculture Biologique. Elles doivent tre rares. Exemple : Le groupe Ferrero achte pour fabriquer le Nutella 90 % de la production turque de noisettes, soit environ 50 000 tonnes, rputes les meilleures du monde. Elles doivent tre non substituables. Exemple : Le groupe Danone, avec les marques et les sources associes vian ou Volvic, bnficie de ressources qui ne peuvent tre remplaces. Le groupe Coca-cola na ainsi pas russi pntrer le march europen de leau embouteille avec sa marque Dasani, proposant une eau du robinet filtre. Enfin, les ressources doivent tre difficiles imiter. Exemple : Le mlange exact dextraits vgtaux contenu dans le Coca-cola reste la formule secrte la plus clbre du monde, conserve dans un coffre-fort de la Trust Company of Georgia, Atlanta. Six catgories de ressources peuvent tre distingues : Ressources physiques : accs aux matires premires (ex. : mines, terrains ptrolifres, etc.), rseau de distribution (ex. : rseau dagences bancaires ou dhypermarchs) ou infrastructures (ex. : antennes pylnes pour un oprateur de tlphonie mobile). Ressources technologiques : brevets (ex. : jusquen 2012 et lexpiration de sa protection lgale, la molcule du Viagra devrait contribuer au chiffre daffaires de Pfizer hauteur denviron deux milliards de dollar par an) ou matrise dun standard (ex. : Sony et le Blu-Ray).
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Ressources financires : aura sur les marchs financiers (ex. : Yahoo a tent de racheter Facebook un milliard de dollars en octobre 2006 ; un an plus tard, lentreprise tait valorise 15 milliards de dollars) ou avantages fiscaux (ex. : la majorit des deux cents filiales regroupes sous ltendard Virgin sont domicilies dans le paradis fiscal des les anglo-normandes). Ressources humaines : capacit attirer les talents (ex. : en 2008, Google est arrive en tte du classement du Great Place to Work Institute, grce au cadre de travail, aux quipements et services offerts aux salaris ou la place accorde aux projets personnels), les retenir (ex. : Procter&Gamble ne recrute personne ayant plus de 4 ans dexprience et affiche un des taux de turnover les plus bas du secteur) et les dvelopper (ex. : grce sa politique de formation, 3M a t dsigne en 2008 entreprise la plus performante en matire de dveloppement de ses cadres par le baromtre Top Companies for Leaders). Ressources organisationnelles : routines oprationnelles, fortement codifies, permettant un lien de continuit dans les activits de lentreprise (ex. : chaque exploitant de McDonalds dispose dun manuel de procdure de 500 pages prcisant les ingrdients utiliser, les mesures dhygine ou de contrle de la qualit) ou savoir-faire tacites (ex. : dans un hpital, un acte mdical repose sur lexprience partage par le corps mdical, infirmier et administratif). Ressources rputationnelles : image de marque pour les consommateurs (ex. : la marque Disney a t valorise par la socit de conseil Interbrand plus de 29 milliards de dollars en 2008), lgitimit pour les distributeurs (ex. : lintroduction dun nouvel alicament par Danone en grande surface est facilit par les succs passs du groupe) ou signal pour les concurrents (ex. : les comportements prdateurs passs de Microsoft, contre Netscape par exemple, peuvent dissuader lentre de nouveaux concurrents). b) Les comptences Les comptences reprsentent ce quune entreprise fait mieux que les autres. Elles constituent le cur de lentreprise, son mtier. Exemple : Le groupe amricain Zodiac, fabricant de ballons dirigeables au dbut du xxe sicle, a d, face la chute de son march concurrenc par laviation, redfinir son mtier. Zodiac est devenu fabricant de pneumatiques au sens large : bateaux, toboggans dvacuation davion, piscines hors sol, airbags, etc. Dissmines dans lorganisation, les comptences nappartiennent pas un individu mais sont collectives. Exemple : La supriorit de Toyota en termes de fiabilit est lie au systme de production, la technologie mais aussi la philosophie du groupe. Les comptences peuvent sarticuler autour : dun domaine industriel. Exemple : Chez Honda, chacun des employs sait que le premier produit ralis par le fondateur Sochiro Honda tait en 1928, un moteur. Avec le temps, Honda est devenu le leader mondial de cette industrie, prsent sur tous les marchs, depuis les bicyclettes lectriques en passant par les quipements de jardin comme les tondeuses ou dbroussailleuses jusqu la Formule 1. dun domaine commercial. Exemple : Zodiac ayant grce aux toboggans dvacuation dmontr aux constructeurs ariens ses comptences en termes de qualit et de fiabilit, lentreprise propose aujourdhui des quipements de cabines davions, des systmes de scurit des conteneurs davions-cargos et mme des chariots et meubles de cuisine pour les avions moyen-courriers. 2. LA gEStIon dynAmIquE dES rESSourCES David Teece sintresse en 1997 laptitude dune organisation crer, protger et diffuser ses ressources, dans le but de conserver ou daccrotre son avantage concurrentiel.
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a) La fondation des ressources Une organisation doit tre capable daccrotre simultanment son stock de ressources disponible tout en vitant leur rosion. Cration des ressources. La capacit dabsorption dune organisation repose sur lassimilation de ressources (ex. : Toyota entretient des partenariats avec des Universits, comme le Advanced Power and Energy Program de Berkeley, lui permettant dacqurir des connaissances fondamentales), la transformation de ressources (ex. : Toyota a t le premier constructeur intgrer lnergie lectrique au sein dun vhicule hybride) et lexploitation de ressources (ex. : la technologie hybride a pu tre intgre sur des modles milieux de gamme, comme la Prius, et haut de gamme, comme la Lexus). Protection des ressources. Si la loi peut permettre de protger certaines ressources, comme les technologies brevetes ou les marques, cette protection est temporaire (ex. : en 2010, le Plavix, mdicament vedette de Sanofi Aventis, sera gnriqu, entranant probablement une baisse de 80 % de ses ventes) et contournable (ex. : en 2008, 6,5 millions de produits contrefaits ont t saisis par les douanes franaises). Le culte du secret (ex. : autour des scnarii des sries tlvises produite par NBC), la nature ambigu des ressources (ex. : le pagerank de Google permettant le rfrencement des pages Web repose sur des algorithmes qui ne sont pas explicites) ou une fuite en avant (ex. : les principaux fabricants dappareils photo numriques augmentent continuellement le nombre de pixels) permettent de protger durablement les ressources dune organisation. b) La transmission de ressources existantes Lavantage concurrentiel dune entreprise est dautant plus important que ses ressources peuvent apporter de la valeur plusieurs produits ou tre diffuses plusieurs sous-units organisationnelles. Transmission inter-produits. Par dfinition, les ressources et comptences peuvent donner de la valeur plusieurs offres dune entreprise. Ainsi, une marque commerciale peut par exemple avoir le statut dombrelle (ex. : Bic appose sa marque des stylos, briquets, des planches de surf, etc.), une technologie peut tre dcline dans plusieurs gammes (ex. : LOral intgre chaque nouvelle molcule successivement aux cosmtiques de sa gamme professionnelle, luxe, puis grand public). Transmission intra-organisationnelle. Il est essentiel pour une organisation de diffuser ses ressources ses filiales ou ses divisions. Exemple : Le systme de franchise, dans la restauration ou la distribution par exemple, permet une organisation de partager des ressources comme la marque de lenseigne ou le systme de gestion des commandes.

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Fiche 10 Les ressources de lentreprise

Pixar : de lide la crativit collective

Au dbut des annes 1990, Pixar tait le pionnier de lanimation par ordinateur, par opposition au dessin anim classique. Cette ressource technologique donna naissance Toy Story en 1995, puis dans les 13 annes suivantes, 1 001 pattes, Toy Story 2, Monstres et Cie, Nemo, Les indestructibles, Cars, Ratatouille, Wall E et L-haut. si Pixar nest pas labri dun chec, le cas ne sest pour linstant pas prsent. Pixar dtient en particulier le record de recettes dun film danimation avec les 865 millions de dollars de Nemo. Comment ? Grce une remise en cause perptuelle et une crativit intacte. Les consommateurs sont la recherche de sensations nouvelles chaque fois quils vont au cinma, Pixar leur propose donc des ides qui ne sont pas videntes, comme celles dun robot dans un monde post-apocalyptique plein dordures (Wall-E) ou dun rat qui souhaite devenir chef dans un restaurant (Ratatouille). selon ed Catmull, cofondateur des studios Pixar, un film ne se rsume pas son concept initial, il contient des dizaines de milliers dides, dans la forme de chaque phrase, dans la conception de chaque personnage, dans les couleurs ou lclairage . Durant les 4 5 annes de ralisation dun film, chacune des 200 250 personnes impliques dans le projet est incite remettre en cause la position de ses suprieurs. Limplication personnelle est ancre dans une culture forte. en effet, alors quen 1996, lors de la ralisation de Toy Story 2, tous les cratifs travaillaient dj sur 1001 pattes, les quipes lorigine du projet parvinrent faire revivre Woody le cow-boy et Buzz lclair dans une pope originale et russie (aux yeux du box-office manifestement, avec 485 millions de dollars de recettes, soit 33 % de plus que le premier opus). et ceci alors que Disney souhaitait faire de la suite de Toy Story une production rserve la sortie en DVD. Pixar a par ailleurs eu la capacit dattirer des talents construits chez Lucasfilm ( lorigine de Star Wars et du studio qui sera rachet par Apple en 1986 pour devenir Pixar), Warner (comme Brad Bird qui ralisera Les indestructibles et Ratatouille), Disney (comme John Lasseter, qui sera directeur artistique de Pixar entre 1991 et 1999). Au ct des hommes, la technologie est au cur de la crativit, avec linfographie 3D, comme le logiciel dvelopp en interne, Photorealistic renderMan qui permet de gnrer des images ralistes et de haute qualit. John Lassater aime rappeler ses collgues que la technologie inspire lart et que lart dfie la technologie . ensuite, tous les processus visent favoriser la crativit : publication des recherches et participation des confrences encourages, formation en interne au sein de la Pixar University, etc. Par ailleurs, le btiment principal de lentreprise est conu symtriquement pour maximiser les chances de rencontres inter-dpartement. Pour viter le cloisonnement, les toilettes ou les salles de runion sont localises en un point unique. lintrieur du btiment se trouvent des salles de Yoga et des baby-foot, lextrieur une piscine et des tables de ping-pong. Ces divertissements sont considrs par John Lasseter comme une bouffe doxygne pour les employs. Malgr le renouvellement constant au sein de Pixar, des constantes existent, comme le btisier la fin du film introduit dans 1001 pattes. De mme, John Lasseter dclarait en 2007 que les films Pixar suivent le thme du dveloppement personnel. Avec laide damis ou de la famille, un personnage saventure dans le monde rel, et apprend apprcier ses amis et sa famille . Des connexions se trouvent enfin entre les films : Nemo apparait en tant que jouet dans Monstres et Cie, et rex, le tyrannosaure de Toy Story, apparat dans Wall E.

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La gestion de portefeuille

Points clefs Les annes 1970 sont marques par un mouvement de diversification de la plupart des entreprises, ce qui entrane une complexification de leur gestion. Les matrices de portefeuille rpondent la ncessit de redfinir la stratgie des grands groupes ayant plusieurs activits. Bien que critiques, les matrices restent un outil indispensable du management stratgique au niveau de lorganisation.

1. LES mAtrICES dAnALySE dE PortEFEuILLE Une entreprise qui est prsente sur plusieurs activits, plusieurs marchs, voire seulement plusieurs produits, ne peut analyser ces derniers les uns indpendamment des autres, mais doit avoir une vue globale. Pour ce faire, de nombreux cabinets de conseil ont propos des outils adapts : les matrices. a) La matrice BCg Le Boston Consulting Group (BCG) propose ds la fin des annes 1960 danalyser le portefeuille dactivits dune entreprise partir de deux indicateurs : la croissance du march (taux de croissance sur lanne) et la part de march relative (part de march de lentreprise divise par celle du leader, ou du challenger si lentreprise considre est elle-mme leader).
La matrice BCg
Cration de liquidits VEDETTE >10 % Taux de croissance <10 % quilibre des ressources Maintenir VACHE A LAIT Excdent de ressources Traire-rentabiliser >1 DILEMME Dficit de ressources Renforcer ou abandonner POIDS MORT quilibre des ressources Abandonner <1 Utilisation de liquidits

Part de march relative

Plus la croissance du march est forte, plus lactivit consomme de liquidits (investies en communication, R&D, etc.). Paralllement, plus la part de march relative est leve, plus lactivit dgage de liquidits (hypothse dconomie dchelle et deffets dexprience permettant de bnficier de cots infrieurs ceux des concurrents). Si lon croise les deux dimensions de la matrice BCG, quatre types dactivits se distinguent : Les vedettes . Situation idale dans laquelle lentreprise est leader sur un march en croissance. Il convient, dans ce cas, de maintenir la position jusqu ce que la maturit du march
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transforme cette activit en vache lait . Exemple : Dans les produits laitiers frais, le groupe Danone conforte ses positions de leader en investissant en Asie, en Amrique du Nord ou au Moyen-Orient. Les poids morts . Cest la pire des situations. Il ne reste lentreprise qu abandonner ces activits. Exemple : Danone a cd en 2007 Kraft Food lactivit biscuit , avec des marques comme LU, march en dclin sur lequel le groupe ntait que numro 2 mondial. Les vaches lait . Ces activits mres et dominantes dgagent des liquidits quil convient dinvestir, notamment dans les activits dilemmes . Exemple : Avec Volvic ou vian, Danone est leader de leau embouteille en Europe de lOuest, march en baisse de 6 % en 2008 et affiche une marge oprationnelle de 12,8 %, ce qui lui permet de soutenir sa croissance en Asie et notamment en Chine. Les dilemmes . Pour devenir des vedettes , ces activits en croissance mais dotes dune part de march infrieure celle du leader ncessitent des investissements. Lentreprise est donc face une alternative : allouer des ressources ou abandonner. Exemple : Danone, numro 2 mondial de la nutrition infantile depuis lacquisition de Numico, march en forte croissance (5 % par an entre 2009 et 2014 contre 1 % pour lagroalimentaire en gnral), a ralis en octobre 2009 une offre dachat de 12 milliards de dollars sur la filiale de lAmricain Bristol Myers Squibb spcialise dans ce domaine. Danone souhaite ainsi ravir Nestl la place de numro 1 mondial. b) Les matrices alternatives Aux cts de la matrice BCG, sous le feu des critiques et de la concurrence, dautres cabinets de conseil ont dvelopp de nombreuses matrices, dont voici les principales : La matrice Mc Kinsey. Version sophistique de la matrice BCG, cette matrice dveloppe pour le conglomrat General Electric enrichit lanalyse sans en changer la logique. Pour chaque dimension, il convient de dterminer lvaluation (de 1 5) et la pondration (de 1 3) de facteurs multiples. Pour apprhender lavantage concurrentiel, on pourra ainsi utiliser la qualit des produits, limage, la comptitivit prix ou lintensit de la R&D. Pour lattrait du march, la taille, la solvabilit des clients ou la vulnrabilit linflation peuvent tre utilises. On calcule ensuite un score global et on place les activits dans la matrice suivante.
La matrice mc Kinsey
ATTRAIT DU MARCH Fort ATOUT DE LENTREPRISE Faible Investissement croissance Investissement slectif Moyen Investissement slectif Faible Slectivit

Moyen

Slectivit

Moisson / Dsinvestissement Moisson / Dsinvestissement

Slectivit

Moisson / Dsinvestissement

Exemple : partir de cette analyse, General Electric (GE) a fortement investi au cours des annes 2000 dans le secteur des infrastructures ncessaires la production dnergie (turbines
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Fort

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pour oliennes, par exemple). Paralllement, GE a investi de manire slective dans les services financiers, avec GE Capital, en dveloppant le crdit mais en quittant lassurance. Enfin, GE envisageait en 2009 une introduction en Bourse du studio NBC Universal pour rcolter les fruits de ses investissements passs compte tenu des difficults du secteur des mdias. La matrice Arthur D. Little. Dans cette version des annes 1970 de lanalyse de portefeuille, la position concurrentielle de lentreprise est value de manire globale, par des experts. Cinq positions sont possibles : faible, acceptable, favorable, forte et dominante. Le march est caractris par lune des quatre phases du cycle de vie dans laquelle se trouve lactivit : embryonnaire, croissance, mature et vieillissement. Les vingt types dactivit possibles, des activits dites gagnantes aux activits perdantes , en passant par les activits profitables et davenir donnent lieu des recommandations spcifiques, comme le dveloppement naturel, le dveloppement slectif, la rorientation des activits ou labandon. Exemple : Canon a utilis la logique de cette matrice pour dcider de dvelopper son activit dans les appareils photos numriques, sur les compacts dabord, puis sur les bridges et enfin sur les reflex. 2. LES IntrtS Et LImItES dES mAtrICES Trop simplistes, trop rductrices, les matrices ont t vivement critiques depuis les annes 1980. Elles conservent nanmoins un intrt et forment aujourdhui encore le squelette de la mthodologie dintervention de nombreux consultants. a) Intrts des matrices Pralable au diagnostic. Les matrices permettent dtudier un portefeuille partir de deux dimensions : lattrait de lactivit et la position concurrentielle au sein de cette activit. Elles permettent de dmarrer un diagnostic et de fdrer autour dobjectifs communs. Exemple : En 2006, le PDG du groupe LG avait communiqu dans la presse sur lintrt pour le groupe dutiliser sa position favorable sur le march mature de llectromnager pour dvelopper sa part de march dans le secteur des tlphones mobiles (6 % seulement, contre 31 % pour Nokia). En 2009, LG a atteint la 3e place mondiale, dernire Nokia et Samsung, avec une part de march de 10,7 %. Financement des activits. Les matrices permettent de comprendre comment les activits peuvent se financer et procder des transferts de ressources entre ces dernires. Exemple : Au sein du groupe Bouygues, lactivit construction (75 % du CA en 2008) a permis de financer lactivit Tlcom (15 % du CA et une 3e place sur le march pour 7,9 milliards deuros dinvestissement entre 1996 et 2006). Objet de comparaison. Les matrices permettent de confronter des mesures et des opinions. Quelle repose sur des donnes brutes (matrice BCG) ou subjective (matrice McKinsey), lanalyse dun portefeuille dactivits permet de comparer, sur les mmes critres, les activits dune entreprise conglomrale, souvent disparates et gres en zones de profit distinctes. Exemple : Au sein du groupe Virgin, rien ne relie Virgin Atlantic, Virgin Mobile, Virgin Radio ou Virgin Wines. Une matrice permet de comprendre la contribution de chacune des 63 activits du groupe son dveloppement. b) Limites des matrices Vision statique. Elles sont des photos instantanes et nanticipent pas les volutions des marchs ou de la position concurrentielle des entreprises. Exemple : En 1994, Kodak bnficiait dune part de march sur le march mondial des films photos de 42,8 %, contre 24 % pour son principal concurrent, Fuji, sur un march en croissance de 11 % par rapport 2003. En
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quinze ans, Kodak et son activit star ont vu le cours de leur action passer de 53 6 $ et ont d licencier plusieurs dizaines de milliers de personnes suite lavnement de la technologie numrique. Mode de financement inadapt. Elles reposent sur lhypothse errone dquilibre de flux financiers (une entreprise doit autofinancer ses activits et rinvestir les cashflows dgags). Exemple : La financiarisation de lconomie moderne permet aujourdhui aux socits cotes de raliser des augmentations de capital permettant de financer des activits dilemmes et de distribuer des dividendes partir dactivits vaches lait . De nombreuses solutions (capitalrisque, fond public dinvestissement) existent galement pour les entreprises non cotes. Faible prise en compte des synergies. Elles nintgrent pas la notion de synergies autres que financires. Malgr le niveau danalyse, le portefeuille dactivits, le renforcement mutuel des activits dune entreprise nest pas pris en compte. Exemple : Les diffrentes activits de Sony (lecteurs de DVD de salon, consoles de jeux, ordinateurs, production de film) ont toutes contribu au succs de la technologie de stockage de donnes Blu-Ray. Se sparer de lune dentre elles, ft-elle un poids mort , aurait pnalis les autres.
Pernod Ricard : des marques fortes sur des marchs mergents
Pernod ricard est une entreprise franaise spcialise dans la fabrication et la distribution de vins et spiritueux. Cest le deuxime groupe mondial dans ce secteur, derrire Diageo. Le succs de Pernod ricard repose sur une stratgie efficace, visant acclrer la croissance des ventes et obtenir de fortes parts de march. Le renforcement de ses positions sur les marchs mergents porteurs permet au groupe de gnrer de la croissance. Pernod ricard adapte son offre afin de rpondre au mieux aux volutions du march mondial des vins et spiritueux, et notamment une monte en gamme. La croissance externe permet galement de renforcer la position du groupe sur ces marchs en croissance, comme en tmoignent les intgrations de seagram en 2001 et dAllied Domecq en 2005. Lacquisition du groupe sudois Vin & sprit (V&s), annonce en juillet 2008, lui permet de profiter de la croissance du march des vins du Nouveau Monde. Lobjectif de Pernod ricard est de construire sur chaque couple de produit-march (alcool-zone gographique) des marques bnficiant dune part de march suprieure celle des concurrents. La concentration des investissements sur 15 marques vocation mondiale (Absolut, ricard, Ballantines, Chivas regal, Kahla, Malibu, Beefeater, Havana Club, stolichnaya, Jameson, Martell, The Glenlivet, Jacobs Creek, Mumm et Perrier-Jout) vise obtenir pour chacune delle une position dominante. elles seules, ces 15 marques reprsentaient en 2009 plus de 55 % du total des ventes de Pernod ricard. Cette mme anne, prs de 75 % des investissements publi-promotionnels du groupe leur ont t consacrs. Mais Pernod ricard compte aussi un portefeuille de 30 marques locales occupant des positions de leaders dans leur catgorie sur leur march domestique respectif (vodka Wyborowa en Pologne, amer Becherovka en rpublique tchque, whiskies royal stag et Blenders Pride en Inde, etc.). sur le march franais des aniss, en perte de vitesse, la marque ricard (37,7 % de PdM en 2008) devance la marque Pastis 51 (9,8 %) galement dtenue par le groupe. Les 18 marques de Whisky (Chivas mais aussi Four roses, Aberlour, etc.), font de Pernod ricard le leader mondial de cet alcool (qui reprsente 34 % des ventes de spiritueux dans le monde avec 1,2 milliard de litres en 2008) mais ce segment perd du terrain face la Vodka (19 %) et le rhum (11 %). Alcools aniss et whisky sont les vaches lait du groupe. Avec les marques Absolut et Wyborowa, Pernod ricard est le troisime acteur sur le march de la Vodka, en hausse de 12 % par an entre 2006 et 2009 (contre 2 % par an pour lensemble des spiritueux). sur le march du rhum, en hausse de 8 % par an sur la mme priode, Pernod ricard se place avec la marque Havana Club derrire Bacardi (28 % de PdM au niveau mondial). Vodka et rhum sont les dilemmes du groupe.

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Les stratgies de diversification

Points clefs La diversification consiste pour lentreprise largir son portefeuille dactivits. Le dveloppement peut seffectuer soit en conservant un lien avec lactivit dorigine de manire gnrer des synergies, soit en ne cherchant pas conserver de lien avec lactivit dorigine pour rpartir les risques.

1. LES dIFFrEntS tyPES dE dIVErSIFICAtIon La diversification peut prendre diffrentes formes selon les avantages dont lentreprise souhaite tirer profit. a) Intgration verticale Lentreprise dveloppe des activits qui se situent en amont ou en aval dans sa filire afin de gnrer plusieurs types davantages. Bnficier des profits raliss chaque stade de la production. Lintgration verticale permet de sapproprier les marges bnficiaires qui taient celles des fournisseurs et/ou des clients. Exemple : Le fabricant de composants lectroniques Samsung sest intgr en aval en dveloppant de nouvelles activits dans llectronique grand public (tlphone portable, tlviseur LCD, photographie numrique). Cette stratgie lui permet de rduire ces cots et ainsi, de bnficier de marges plus leves que ses concurrents sur les produits proposs. Augmenter son pouvoir de march. Lintgration verticale permet daugmenter le pouvoir de ngociation vis--vis des clients et des fournisseurs, en supprimant des interlocuteurs intermdiaires. Exemple : Aprs avoir opr une double intgration vers lamont en devenant producteurs et vers laval en tant distributeurs de films, les exploitants de salles Gaumont, Path et UGC sont devenus des interlocuteurs incontournables dans lindustrie du cinma franais. Nanmoins, en cas de dtrioration des conditions conomiques, lensemble de la filire peut tre touch et les pertes saccumuler chaque maillon. Exemple : Aux tats-Unis, suite la crise financire, les filiales de prt des constructeurs automobiles ont suspendu toute opration de leasing leurs clients. Or, plus de 70 % des voitures amricaines tant achetes crdit, les ventes dun constructeur comme Chrysler ont chut de prs de 40 % au mois de novembre 2008, la suite de cette mesure. b) diversification lie Dans le cas de la diversification lie ou concentrique, lentreprise sengage dans une activit nouvelle en sappuyant sur son mtier dorigine. Il sagit de gnrer des conomies de champ. Les conomies de champ permettent de rduire les cots en regroupant plusieurs activits au lieu de raliser ces diffrentes activits de manire indpendante. Exemple : ct des oprations postales courantes, la Poste a successivement introduit dans ses 17 000 agences de nouveaux services : financiers (la Banque Postale), de proximit (comme les cartes postales), et la personne (comme les chques emploi service) et ainsi, cr des synergies. Plusieurs facteurs permettent de gnrer des conomies de champ. Clientle. Exemple : Que ce soit pour la vente de ses consoles de jeux ou de ses jeux vido, le fabricant et diteur Nintendo vise la mme clientle.
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Fiche 12 Les stratgies de diversification

Technologie. Exemple : Les quarante-cinq technologies de base, matrises en 2008 par la socit 3M, sont appliques dans six mtiers, travers plus de 75 000 produits sous des marques forte notorit comme Scotch, Scotch-Brite, Post-it ou Nexcare. Distribution. Exemple : La majorit des espresso bars McCaf lancs par la chane de restauration rapide McDonalds en 2007 sont installs lintrieur des restaurants existants. Comptences de gestion. Exemple : En complment des produits bancaires classiques, les banques proposent des services dassurance qui mettent en jeu les mmes outils de modlisation du risque comme la banque Caisse dpargne et ses nombreux services dassurance tels que MonAuto&Moi pour lautomobile ou encore Garanties Sant, une complmentaire sant. Marque. Exemple : En plus de la vente de billets pour assister au tournoi de Roland-Garros, les produits drivs (vtements de sport, chaussures, raquettes, etc.) portant la griffe RolandGarros ont gnr 120 millions deuros de chiffre daffaires lors de ldition 2009 du tournoi de tennis. c) diversification non lie Dans le cas dune diversification non lie ou conglomrale, lentreprise se lance dans de nouvelles activits sans rapport les unes avec les autres et notamment sans lien oprationnel avec son activit dorigine. Plusieurs raisons justifient le recours ce type de diversification. Rpartir les risques lis la conjoncture. En constituant son portefeuille avec des activits nayant pas de lien apparent entre elles et donc, ntant pas soumises aux mmes influences macro-conomiques au mme moment, cela permet de rpartir les risques. Exemple : Cest en 1953, partir dun modeste journal australien que Rupert Murdoch a bti le deuxime groupe de mdias au monde, le conglomrat News Corporation. ct de lactivit presse crite, il est prsent sur tous les supports mdiatiques : tlvision hertzienne et cble (FoxNews), dition, radio, Internet (MySpace) et multimdia, cinma (Twentieth Century Fox) et ce, sur les cinq continents. Financer les investissements dune activit. Grce au revenu gnr par une activit, il est possible de financer les investissements ncessaires lachat et/ou au dveloppement dune autre activit. Exemple : Au sein du groupe Bouygues, les deux activits rentables que sont les routes (Colas) et le BTP (Bouygues Construction) ont permis de financer le dveloppement de la nouvelle activit de tlcommunication (Bouygues Tlcoms), qui ncessitait de lourds investissements en infrastructures rseau (600 millions deuros par an pour dvelopper son rseau). Amliorer la rentabilit. En sorientant vers de nouveaux marchs et de nouvelles activits plus porteurs, la diversification non lie permet damliorer la rentabilit et de prvenir le risque de dclin de la demande dune activit donne. Exemple : Le conglomrat japonais Toshiba, qui fabrique aussi bien des racteurs nuclaires que de llectronique grand public, a dcid de se dvelopper dans les nouveaux clairages diodes lectroluminescentes (LED) et de sattaquer aux marchs trangers. Nous prvoyons que notre division de nouveaux systmes dclairage gnre en 2015-2016, un chiffre daffaires de 2,6 milliards deuros , a dclar Masashi Muromachi, un directeur gnral adjoint de Toshiba. 2. LES ImPLICAtIonS dES StrAtgIES dE dIVErSIFICAtIon Les stratgies de diversification, compte tenu de leurs formes diffrentes, ont des implications diverses tant au niveau de la performance globale de lentreprise que de la gestion de lincertitude.

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Fiche 12 Les stratgies de diversification

a) diversification et performance Une question essentielle concernant les diversifications concerne lexistence ou non dcart de performance entre les diffrentes formes de diversification. Si aucune tude na permis daffirmer de manire significative quune forme de diversification est en moyenne plus performante quune autre, des travaux montrent, notamment travers la mthode chop-shop qui consiste comparer la performance du portefeuille dune entreprise diversifie avec celle dune entreprise virtuelle dont le portefeuille est compos dentreprises spcialises dans chacun des domaines dactivit, quil est prfrable de se dvelopper dans des secteurs identiques ou proches que dans des domaines sans lien entre eux, et que les entreprises faiblement diversifies sont plus performantes que celles qui le sont fortement. Ainsi, si le caractre li de lactivit nexplique pas lui seul la performance, il peut constituer un facteur important car des activits lies sont associes la prsence de synergies potentielles, mais qui restent raliser. Par ailleurs, les rsultats en termes de niveau de diversification suggrent quune trop grande complexit pnalise lorganisation (v. fiche 13). Exemple : Dfini comme une socit diversifie de technologies et de services qui se consacre la cration de produits qui amliorent la vie , le conglomrat industriel amricain General Electric a d recentrer en 2008 son activit autour de quatre ples cls (au lieu de six aujourdhui) par souci de simplicit et defficacit. Nous avons structur la compagnie de manire utiliser au mieux notre forte quipe de direction, tout en maximisant les synergies , a justifi son PDG Jeff Immelt, en rponse aux critiques rcurrentes sur la difficult de grer un groupe aussi important et complexe. b) diversification et incertitude Si Henir Proglio, PDG du conglomrat Veolia Environnement dclare que dans un monde incertain, notre entreprise cre, davantage que dautres, une valeur relle et durable , la diversification non lie ne garantit pas lentreprise contre lincertitude. En effet, des entits parfaitement autonomes obtiendraient les mmes rsultats en dehors de toute attache au conglomrat, permettant ainsi dviter les cots gnrs par le sige du groupe. En outre, les effets positifs dont bnficie lentreprise au niveau du groupe, sont plus que contrebalancs par les effets ngatifs observs au niveau des entits du groupe. Ladage populaire suggre quil est vain de vouloir courir plusieurs livres la fois. De la mme manire, il semble prsomptueux desprer dtenir toutes les expertises permettant de rpondre aux problmes particuliers de chaque mtier. Au final, la diversit accrot lincertitude pour les dirigeants. Exemple : Time Warner, le plus grand groupe de mdias au monde (Warner Bros, CNN, Time, etc.) est une holding financire vendant et achetant des actifs dans le cinma, la tlvision, la presse, la radio, la musique. Devant les difficults rencontres par certaines filiales, le conglomrat a annonc la scission de Warner Cable en 2008, puis dAOL en mai 2009. En privilgiant la profusion dentits sans synergie, Time Warner avait relgu au second plan le dveloppement de ples dexcellence dans ses mtiers.

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Fiche 12 Les stratgies de diversification

Danone : du verre lagroalimentaire

en 1919, Isaac Carasso cre en espagne un petit ngoce destin vendre des yaourts dabord en pharmacie. Celui-ci est appel Danone, en rfrence au surnom de son fils Danon (petit Daniel en Catalan), auquel il a ajout un e . en 1967, Danone fusionne avec Gervais (fromage frais) pour donner naissance Gervais-Danone. Au dbut des annes 1970, la route de Danone croise celle de BsN (Boussois-souchon-Neuvesel), groupe franais spcialis dans lindustrie du verre. Pressentant le dclin de son secteur dactivit, son PDG Antoine riboud fait le choix de sorienter vers le contenu des verres creux et de reconvertir BsN dans lagroalimentaire. Il prend ainsi le contrle devian, de Kronenbourg et de la socit europenne de brasserie. Dsormais leader franais de la bire, des eaux minrales et de lalimentation infantile, BsN fusionne en juin 1973 avec Gervais-Danone pour former BsN-Gervais Danone, numro un de lagroalimentaire en France, qui prendra le nom de Danone en 1994. en 1996, Franck riboud prend la succession de son pre et dcide de focaliser le dveloppement du groupe sur trois mtiers : les produits laitiers frais, les biscuits et les eaux. Il cde toutes les marques qui ne rentrent pas dans cette stratgie et linverse, procde une cinquantaine dacquisitions. en 1997, Danone est numro un mondial des produits laitiers (33 milliards de francs de chiffre daffaires), numro un mondial des biscuits sucrs (17 milliards), numro deux mondial des eaux minrales (15 milliards). Paralllement, de nombreuses innovations sortent des laboratoires de Danone. en 1987 est lanc Activia, un lait ferment au bifidus qui aide rguler le transit intestinal et en 1994 Actimel, qui participerait au renforcement des dfenses naturelles de lorganisme. Plus rcemment, Danacol est devenu leader sur le march de lhypercholestromie. 2007 est une anne charnire pour le groupe : Danone vend sa branche biscuits Kraft Foods et dans le mme temps, fait lacquisition de la socit dorigine nerlandaise royal Numico, leader de la nutrition mdicale et de la nutrition infantile. Dsormais, le groupe se donne pour mission d apporter la sant au plus grand nombre par lalimentation et concentre 80 % de ses projets de r&D sur la nutrition et la sant.

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La stratgie de recentrage

Points clefs La stratgie de recentrage correspond au mouvement inverse de la diversification. Lentreprise dcide de se sparer de certaines activits afin de conserver uniquement celles dans lesquelles elle possde un avantage concurrentiel.

1. LES rAISonS Et IntrtS dunE StrAtgIE dE rECEntrAgE Depuis les annes 1980, une tendance la rduction de lventail dactivits des entreprises est observe. Cette stratgie de recentrage correspond plus une recherche de cohrence entre les diffrentes activits du portefeuille qu une stricte spcialisation. Cette stratgie ne soppose donc pas une stratgie de diversification relie (v. fiche 12). a) Les raisons motivant une stratgie de recentrage Les stratgies de recentrage succdent des vnements importants dans lenvironnement concurrentiel mais aussi dans le mode de gouvernance. Relchement des politiques antitrust. Dans les annes 1980, lassouplissement du gouvernement amricain lgard de sa politique antitrust a permis aux entreprises dopter pour une stratgie de recentrage sans tre menaces dabus de position dominante. Exemple : La fusion entre America OnLine, Inc. (AOL), le plus important fournisseur daccs Internet et Time Warner, Inc., le numro 2 du cble, a pu tre autorise en 2001. Changement de direction. Exemple : Comme le PDG de Valeo, Thierry Morin, sopposait une stratgie de recentrage, en mars 2009, le conseil dadministration de Valeo a dcid lunanimit de se sparer de ce PDG. Le Fonds Stratgique dInvestissement (FSI) qui dtient 2,3 % du capital de Valeo, sest dit satisfait de la clarification que reprsente larrive dun nouveau management. Activisme ou arrive dun nouveau bloc dactionnaires. La globalisation financire a acclr la remise en cause des stratgies conglomrales avec un pouvoir plus important donn lactionnaire et une attention accrue porte aux performances financires de lentreprise. Exemple : En 1998, suite sa privatisation et larrive de nouveaux actionnaires, Elf Aquitaine a impos de nouvelles conditions de rentabilit sa filiale, Elf Sanofi, sous peine de cder sa participation une autre entreprise. Afin de rpondre ces nouvelles exigences, Sanofi a cherch dvelopper sa capacit de recherche pour des mdicaments blockbuster et sest ainsi dsengag de lessentiel de ses activits bio-industrielles et une partie de ses activits cosmtiques. Difficults financires. Exemple : Un article du Figaro titrait en 2009 : General Motors se mutile pour continuer dexister . Face une dette de prs de 30 milliards de dollars, le constructeur amricain a dcid un recentrage sur quatre marques : Buick (notamment implante avec russite en Chine), Cadillac, GMC et Chevrolet afin dobtenir une enveloppe de soutien financier de la part des acteurs politiques et financiers des plus hautes instances amricaines. Echec dune OPA. Exemple : En 1968, lchec dOPA de BSN, le second fabricant franais de verre sur son principal concurrent, Saint-Gobain afin dacqurir une taille critique
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a conduit lentreprise se recentrer sur laval et se tourner vers lagroalimentaire. Antoine Riboud, ancien PDG de Danone (ex-BSN) a dclar : Jen tais l de mes rflexions quand une opportunit fantastique sest prsente : celle de prendre en mme temps le contrle de la SEB et de Kronenbourg. Je lai saisie et cest comme cela que BSN alimentaire est n au dbut des annes 1970 . Nouveau plan de rmunration et dincitation. Afin daccrotre son pouvoir, un dirigeant peut rechercher diversifier les activits de lentreprise. Or, cest lactionnaire que revient la tche de diversifier son portefeuille dactions et non lentreprise. Ainsi, pour inciter un dirigeant procder une stratgie de recentrage, un actionnaire majoritaire actif peut lui assurer des compensations en termes de salaires et de maintien de sa position. Exemple : En 2008, IBM a su se recentrer sur les marchs les plus rentables, ce qui assure Sam Palmisano, son Chairman et CEO, des revenus confortables (20,97 millions de dollars selon les calculs de lagence Associated Press). Cette rmunration se compose de quatre grandes parties : un salaire fixe, de 1,8 million de dollars, qui reprsente environ 10 % de sa rmunration, une prime de 5 millions de dollars accrue cette anne de 500 000 dollars, lobjectif fix tant dpass, un bonus calcul par rapport la performance financire de laction (environ 40 % de la rmunration), et un certain montant pay en actions (17 %). b) Les intrts dune stratgie de recentrage Trois objectifs principaux sont recherchs travers une stratgie de recentrage. Correction dune diversification excessive. La stratgie de recentrage apparat comme un mouvement de correction suite aux excs des dirigeants recherchant laugmentation de leur pouvoir travers une stratgie de sur-diversification. Exemple : Longtemps lou pour son dveloppement et sa diversification russis, lassureur amricain AIG, prsent dans lassurance-vie, lassurance dommage, la gestion dactifs et les produits financiers, a t oblig de se recentrer en 2009 suite la crise financire et contraint de mettre en uvre lun des plus grands programmes de restructuration de lhistoire , selon Edward Liddy, actuel prsident de la compagnie. AIG a longtemps t un modle pour tous les assureurs du monde entier, qui voulaient tous tre AIG , explique un professionnel. Aujourdhui, plus personne ne veut lui ressembler . Meilleure cohrence stratgique et organisationnelle. La stratgie de recentrage sur le cur de mtier qui peut tre diffrent de son mtier dorigine, est un moyen pour revenir aux objectifs de performance financire de lentreprise et une cohrence stratgique, servant ainsi les intrts des actionnaires. Exemple : lorigine spcialis dans larospatiale puis ensuite diversifi, le groupe Lagardre, sous limpulsion dArnaud Lagardre, sest progressivement recentr sur les mdias pour devenir aujourdhui un groupe 100 % mdia. Grce Hachette Filipacchi Mdia, au rachat de 40 % dEditis (ex-Vivendi Universal Publishing) en 2004, ou encore de la marque Virgin Stores en 2001, Lagardre figure parmi les leaders mondiaux avec 8,2 milliards deuros de chiffre daffaires en 2008 et un rsultat net de 593 millions deuros. Recherche dune position forte sur les marchs. Afin de faire face aux contraintes de performance et rechercher une position concurrentielle forte sur les marchs, les entreprises sont incites se recentrer quand elles ne disposent pas davantage concurrentiel sur un march, dune taille critique ou que leur activit est en fin de cycle de vie. Exemple : Aprs lexplosion de la bulle sur les marchs boursiers et la trs forte concurrence des mdicaments gnriques qui a frapp durement le secteur pharmaceutique dans son ensemble entre 2000 et 2002, le laboratoire suisse Roche a dcid de mettre en place une stratgie de recentrage sur la pharmacie de prescription, notamment ses traitements contre le cancer ou le diagnostic in-vitro. En 2008, le laboratoire Roche dtient la plus forte capitalisation boursire, estime
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95,2 milliards de dollars et ce, mme si lentreprise se situe au 5e rang mondial en termes de chiffre daffaires. 2. LES PHASES du rECEntrAgE Deux tapes sont distingues dans la stratgie de recentrage. a) retrait de certaines activits Lobjectif de cette phase initiale est de se sparer des activits nayant pas de lien avec le cur de mtier afin de dgager des fonds pour financer la deuxime phase. Cette phase peut tre assimile la restructuration et avoir des consquences importantes au niveau social, comme des vagues de licenciements massifs. Lentreprise peut choisir de cder lactivit un partenaire ou un fournisseur qui souhaite se renforcer. Exemple : En 2001, le groupe ptrolier BP a entam une politique de recentrage sur ses activits ptrolires et a dcid de cder toutes ses participations dans ses filiales de fabrication de plastique. Ainsi, BP a revendu les 51 % dArjobex, co-entreprise fonde avec lentreprise spcialise dans le papier, Arjo Wiggins Apleton, cette dernire. b) renforcement du mtier de base Grce aux fonds dgags, lentreprise peut de nouveau investir et renforcer sa position sur son cur de mtier, travers des alliances ou le rachat de concurrents par exemple. Exemple : Afin de financer sa politique de recentrage sur ses quatre piliers : les produits laitiers, leau, la nutrition infantile et mdicale, Danone a, dans un premier temps, vendu sa division biscuits Lu (Petit LU, Mikado, TUC, Cracotte, Prince, Ppito, Paille dOr, etc.) en 2007 son concurrent amricain Kraft Foods pour un montant de 5,3 milliards deuros. Cette vente a permis de financer en partie lacquisition de 98,85 % du groupe nerlandais Numico (leader mondial du lait infantile) la mme anne pour 12,2 milliards deuros et ainsi, renforcer son orientation sant. 3. LES LImItES dE LA StrAtgIE dE rECEntrAgE a) Existence de barrires la sortie Les difficults trouver un acqureur, les rsistances sociales par crainte des restructurations et de suppressions demploi sont autant de raisons qui compliquent la cession dune activit pour se recentrer. Exemple : Le constructeur automobile amricain en difficult General Motors (GM) a abandonn sa part majoritaire dans sa filiale Opel/Vauxhall, en change dune garantie publique pour ses activits en Europe. Le groupe amricain ne ralise pas de profit sur cette transaction, puisquil a investi 500 millions deuros dans les oprations dOpel. Lobjectif principal tait dviter quun dpt de bilan de GM rejaillisse sur Opel, qui dispose de suffisamment de liquidits pour poursuivre ses activits. b) Sentiment dchec La dcision de recentrage est souvent difficile prendre car elle ncessite, pour lentreprise, de constater un chec et une rduction de pouvoir du dirigeant. Elle est souvent retarde, mme si ce retard engendre des pertes accumules importantes pour lentreprise. Exemple : Jean-Ren Fourtou, successeur de Jean-Marie Messier la tte de Vivendi, a cd en 2003 de nombreuses activits acquises par son prdcesseur : studios amricains, chanes de tlvision, parcs dattraction, dition et portails Internet. Il dclarait pourtant cette mme anne lors de lassemble gnrale des actionnaires : Universal Music Group nest pas
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vendre, elle reste le pilier du groupe . Cinq ans plus tard, lactivit musique ne reprsentait que 18 % du chiffre daffaires du groupe (contre 55 % pour la tlphonie, avec SFR et Maroc Tlcom) et 13 % de son rsultat oprationnel (contre 76 % pour la tlphonie).
Thomson : un recentrage risqu
Depuis 2000, le groupe Thomson a commenc se dployer sur les marchs Media & entertainment en utilisant ses comptences technologiques. Pour cela, Thomson a ralis plusieurs acquisitions dont Technicolor, les activits dquipements vido professionnels de Philips, et Grass Valley et conclu de nombreux partenariats avec des socits spcialises dans les technologies numriques, comme France Tlcom pour le dveloppement conjoint de produits et services multimdias innovants. Paralllement, Thomson a commenc cder ses activits produits grand public et composants qui gnraient lessentiel de son chiffre daffaires avant 2000. Depuis 2004, la quasi-intgralit des activits Tlvisions et Tubes a t vendue. en 2009, le groupe Thomson est considr comme lun des leaders sur les marchs de la duplication de DVD, des quipements et des services pour les groupes de mdias et de tlcoms. Cette stratgie de recentrage a t facilite par une volution importante de la structure de son capital. Depuis 1998, ltat franais qui dtenait indirectement mais entirement Thomson, a progressivement rduit sa participation jusqu ne dtenir que 1,95 % de son capital au 29 fvrier 2008. Aujourdhui, le plus gros actionnaire de lentreprise est le fonds silver Lake Partners LLP qui dtient 9,09 % du capital. Pourtant, la rduction de son primtre dactivit place Thomson dans une situation incertaine. Avec une prvision de chiffre daffaires infrieure 4 milliards en 2009 (contre 9,1 milliards en 2000) et des fonds propres ngatifs, le groupe a t class dans la catgorie des investissements risque par les agences financires de notation.

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Les stratgies gnriques

Points clefs Une entreprise peut mettre en place trois stratgies gnriques, en fonction de la source de lavantage concurrentiel (cots moins levs ou diffrenciation) et du champ concurrentiel (large ou troit).

1. LES troIS StrAtgIES ALtErnAtIVES a) La domination par les cots Cette stratgie consiste rduire au maximum le cot de revient dun produit ou service, en en rduisant ventuellement la valeur (on parle alors de stratgie dpuration). Cette domination peut sobtenir par : Leffet volume permettant damortir les cots fixes. Exemple : Avec 26 millions dexemplaires vendus, la Golf est lun des plus grands succs automobiles, la Golf VI lance en France en octobre 2008 devra compter sur de gros volumes pour amortir les 2 milliards deuros investis dans son usine mexicaine. Leffet dexprience entranant la baisse des cots variables. Exemple : Les observations faites dans laronautique amricaine dans les annes 1930 montrent que le nombre dheures de travail ncessaires pour chaque nouvelle unit baissait de 20 % chaque doublement de la production cumule. La chasse aux gaspillages. Exemple : Les dpenses de tlcommunication reprsentaient en 2002 en moyenne 2 500 euros par salari et par an, selon une tude mene auprs de 200 entreprises franaises. Depuis, nombreuses sont les entreprises ayant externalis la fonction Tlcom, permettant une rengociation des contrats avec les oprateurs et la baisse des cots cachs, comme le traitement des factures. La dlocalisation, ou le transfert dactivits, dans des zones bnficiant de cots de mainduvre infrieurs. Exemple : Salomon ralise aujourdhui ses chaussures de ski en Roumanie, Amora une partie de sa production en Espagne et en Rpublique tchque. La suppression dlments de loffre ayant un rapport cot/valeur lev, ou no frills strategy. Exemple : Ford, pour sa Ka destine au Mercosur, a tout simplement supprim le cendrier, la cl sur le bouchon dessence, le dsembuage et les appuis tte arrire ; aux tats-Unis, lhypermarch Save-a-lot a une surface maximum de 1 400 m2, nouvre que de 9 h 00 18 h 00, naccepte pas les cartes de crdit et est en partie nettoy par ses managers. b) La diffrenciation Lentreprise propose aux clients des produits et services ayant des caractristiques diffrentes de loffre de la concurrence et une valeur perue suprieure. Dans le secteur informatique, la diffrenciation de loffre peut par exemple sobtenir par : La technologie. Exemple : Sony compte sur sa matrise du standard Blu-ray pour diffrencier ses modles. Le design et lergonomie. Exemple : Asus propose des modles plus de 2 000 euros avec parement cuir ou signature de Lamborghini, mais galement des modles avec cran tactile. La fiabilit et la qualit. Exemple : Les portables de Fujitsu-Siemens bnficient de claviers
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waterproof, et sappuient sur des distinctions comme the International Industrial Excellence Award, pour garantir leur qualit. Lcologie. Exemple : Dell propose, depuis fin 2008, le modle Studio Hybrid qui utilise 70 % dnergie de moins quun ordinateur de bureau standard et possde un emballage constitu 95 % de matriaux recyclables. Le service. Exemple : Dell a tendu sa gamme de service en proposant ses clients le classique support matriel (garantie de 1 4 ans) mais aussi le support logiciel, une protection contre les dommages accidentels, une installation domicile, des services de formation et la sauvegarde de donnes en ligne. La distribution. Exemple : Si le modle de Dell de vente directe nest plus diffrenciant, la distribution exclusive dApple, avec 415 Apple Stores ouverts en 2008 dans 10 pays, est une stratgie unique dans le secteur. c) La focalisation Lentreprise se concentre sur une niche de march. Cela implique un accs au march restreint. Exemple : La chane de restauration rapide In and Out Burger, prsente uniquement en Californie, Nevada et Arizona, naura jamais la taille de ses concurrents mondiaux. Cela implique galement des investissements suffisamment spcifiques pour riger des barrires lentre. Exemple : Siafu a cr un ordinateur destin aux aveugles. Il est sans cran, fonctionne par commande vocale et est constitu dune surface qui a la proprit de se modifier en trois dimensions afin de recrer le texte en braille. La stratgie de focalisation est parfois la seule manire de pntrer un march. Exemple : Face Pepsi et Coca, bnficiant la fois de cots faibles (dembouteillage et de distribution) et doffres diffrencies (par la puissance de la marque), de nombreux concurrents optent pour lattaque et la protection dun territoire limit. Par zone gographique : Breizh Cola, et son slogan, le cola du phare ouest, est limit la Bretagne, Corsica Cola, ralis partir dherbes du maquis et de culture nationaliste, la Corse. Par segment de consommateur : Mecca Cola sadresse exclusivement aux consommateurs de confession musulmane. Lentreprise marque sa diffrence en reversant une partie du bnfice des associations humanitaires travaillant notamment en Palestine. Au Prou, le Fuji-Cola a t lanc par les partisans du prsident Alberto Fujimori. Par les caractristiques du produit : le Beuk (rot en breton) Cola est un cola bio, fabriqu en France. Il est compos de sucre roux du Costa Rica, de caramel et de noix de cola naturelles. 2. LA ComPAtIBILIt Et durABILIt dES StrAtgIES gnrIquES a) domination par les cots et diffrenciation sont-elles compatibles ? Comme lcrivait Porter, A firm that is stuck in the middle is in an extremely poor strategic situation . Non seulement lenlisement dans la voie mdiane relve dun non-choix strat. gique, mais il repose sur deux stratgies a priori contradictoires. La baisse des cots repose en effet en grande partie sur un effet volume, qui conduit choisir une offre banalise permettant de toucher le plus grand nombre de clients et de bnficier dun processus de production simple. Exemple : General Motors, avec des marques comme Hummer, Cadillac ou Saab a jou sur la diffrenciation, tout en essayant de contrler ses cots, lments dterminants de comptitivit pour ses marques Chevrolet et Buick. Cependant, la diffrenciation retarde des produits (modifier les produits en bout de chane de production, comme lapplication de la peinture une voiture) ou la conception de produits modulaires (des composants identiques peuvent servir la fabrication de produits diffrents, comme dans lassemblage dun ordinateur) peuvent permettre de mener des stratgies dites
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hybrides, rconciliant domination par les cots et diffrenciation. Exemple : Dell en produisant des ordinateurs en juste temps, a simultanment rduit ses cots (lapprovisionnement en composants se faisant deux trois mois plus tard que les concurrents, soit des prix environ 10 % moins levs) et apport un surcrot de valeur ses clients (ces derniers pouvant configurer totalement leur machine). Ikea, en proposant des meubles en kit, a rduit le cot de fabrication des parties gnriques de ses meubles (caissons, structure, etc.) tout en offrant aux consommateurs un large choix de couleur et de matire sur les parties visibles (portes, poignes, etc.). La socit allemande Alho a conu dans le domaine du btiment un systme de production partir de modules mtalliques prfabriqus 90 % en usine et individualiss sur site en quelques jours. b) domination par les cots et diffrenciation sont-elles des stratgies durables ? La diffrenciation peut savrer couteuse. Exemple : Rolls Royce estime seulement 40 000 le nombre de personnes capables de soffrir une voiture de la marque (entre 200 et 300 mille euros) et na vendu que 1 212 modles en 2008. La diffrenciation peut devenir insuffisamment perue ou valorise. Exemple : Sony, avec son Walkman MP3 et sa qualit sonore suprieure concurrence peu lIpod dApple, les produits tant avant tout choisis pour leur design. Les facteurs de diffrenciation peuvent tre imits. Exemple : Si Sony a propos ds 2007 des ordinateurs portables en couleur (rouge sangria , rose dove , etc.), les concurrents, comme Dell, ont rapidement copi loffre. Enfin, la diffrenciation sur un axe peut pnaliser lentreprise sur dautres. Exemple : Bang&Olufsen a dcouvert dans les annes 1980 que laccent mis sur le design entranait chez les consommateurs une baisse de la qualit perue des produits. La domination par les cots peut entraner une guerre des prix si elle est adopte par plusieurs entreprises. Exemple : Dans linformatique, Dell a baiss ses cots de production et conduit HP, jusque-l leader, ragir, travers lacquisition de Compaq et la dlocalisation de sa production en Chine, entranant une baisse des prix gnralise. Les gains de productivit peuvent tre annuls par linnovation. Exemple : Le laboratoire pharmaceutique Elly Lilly commercialise dans les annes 1920 de linsuline extraite de pancras bovins et porcins. Dans les annes 1980, linsuline humaine obtenue par gnie gntique annule lavantage cot du laboratoire.

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LG : de la domination par les cots la diffrenciation

4 mondial dans les crans plats, 3e dans les tlphones mobiles et 2e dans llectromnager, LG est en 2009 un gant de llectronique grand public. Proposant il y a 15 ans des produits banaliss sous le nom de Goldstar, le conglomrat coren a chang son nom, en devenant LG, pour partir lassaut du monde. Mais en 2004, LG perd de largent : ses faibles marges ne lui permettent pas de compenser les investissements engags. Fin 2006, Yong Nam, trente annes de maison, est charg par Bon Moo Koo, hritier du groupe, de redresser la barre. en 2007, le rsultat dexploitation est multipli par 12. en 2008, le bnfice dpasse 250 millions deuros. Comment un tel miracle a-t-il pu se produire ? Tout dabord, langlais a t dcrt langue officielle du groupe, tandis que des cadres taient dbauchs de multinationales telles que IBM, Coca-Cola, Johnson&Johnson ou Toshiba. Lancien patron avait mis la pression sur les usines pour faire plus vite et moins cher. Le nouveau veut crer de la valeur , explique ric surdej, directeur gnral de LG France. LG a par exemple ouvert en 2009 un centre de design Londres : 22 concepteurs europens y travaillent. ensuite, le dveloppement de produits sest acclr. Le tlphone Chocolate, salu par la presse du monde entier pour son look noir, fin, sexy et fashion , a rencontr son public : 20 millions dexemplaires vendus un prix de 350 euros (hors abonnement). Dautres modles ont suivi : le Prada, dvelopp avec la clbre marque de vtements de luxe, le Viewty ou le Secret ont permis LG de simposer comme lun des leaders mondiaux de lcran tactile. Nous avons dcid de sortir 150 modles par an car le tlphone est devenu un accessoire de mode quil faut sans cesse renouveler , explique soul, Cha Gang Hui, vice-prsident charg du style pour les mobiles. Des quipes de marketeurs dissquent galement le comportement des clients. Ces dernires adaptent les produits aux spcificits locales (la version amricaine du Chocolate a t rallonge de 2 centimtres pour sadapter aux larges mains amricaines, les machines laver chinoises sont munies de diodes et de touches tactiles, les europennes de gros boutons), anticipent les besoins non exprims (certains acheteurs de frigos amricains ne disposant pas darrive deau proximit de leur rfrigrateur, certains modles peuvent tre relis une bonbonne deau), et segmentent la clientle (par tribu dans la tlphonie, avec les techno chics , les super power ou les fashion seekers ; letna, un mobile permettant par exemple aux ados de taper des messages instantans sur un clavier Azerty coulissant). La recherche est galement au cur de la stratgie de LG. Les crans plats sont, par exemple, quips de capteurs qui assurent le rglage automatique de la luminosit en fonction de lclairage de la pice. en 2008, LG lanait un tlviseur 107 cm ultraplat (44 mm) aprs un teasing de plusieurs mois autour du nom Scarlet. Autre terrain dinnovation, les aspirateurs. son produit sans sac, Kompressor (280 euros), compacte la poussire sous forme de galets. sa machine laver steam Washer (900 euros) dfroisse le linge et fait craquer les mnagres. LG compte 29 centres de recherche et Dveloppement dans le monde, soit 15 000 personnes. enfin, laccent est mis sur la production. Avec ses 30 lignes dassemblage qui fonctionnent 20 heures sur 24, (deux quipes de 10 heures) lusine gante de Pyeongtaek assemble par exemple un mobile en trente minutes. quelques mtres des ateliers, des techniciens aids de robots testent les prototypes : chutes de plus dun mtre de haut, dizaines de milliers de pressions sur les touches, centaines de milliers douvertures et de fermetures des clapets, haute temprature et humidit. Une fois sur les lignes, le taux de rebut ne doit pas dpasser 0,01 % , prcise le responsable de lusine.
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Les stratgies dinternationalisation

Points clefs La problmatique de linternationalisation est cruciale pour les grandes entreprises mais aussi pour les PMe/ PMI. Il est ncessaire de dfinir les motivations, la forme sous laquelle lentreprise souhaite tre prsente linternational ainsi que la stratgie mettre en place.

1. LES motIVAtIonS dE LIntErnAtIonALISAtIon a) un environnement mondialis Linternationalisation est un ancien phnomne depuis les premiers changes de commerce international avec notamment la Chine qui commercialisait de la poudre au Moyen-ge vers lOccident. Facteurs techniques. Le dveloppement des transports internationaux permet de rduire les cots et temps de transport. Exemple : Surnomm Super Jumbo , lAirbus A380 dans sa version cargo dont la sortie est prvue pour 2015, permettra de transporter des charges plus importantes moindre cot. Paralllement, lamlioration des moyens de communication avec lessor dInternet permet une communication en temps rel nimporte o dans le monde. Facteurs conomiques. La qualification et des niveaux de salaire diffrents selon les pays peuvent rendre plus comptitifs certains pays par rapport dautres. Exemple : Dans lindustrie graphique, les beaux livres sont plus sensibles aux phnomnes de dlocalisation dans les pays bas cot car ils reposent sur un processus de production plus long. La saturation de la demande dans les pays industrialiss incite les entreprises sinternationaliser. Exemple : Le march cible de la voiture Logan de Renault est lEurope de lEst car le march de lEurope de lOuest pour ce type de produits est trop restreint. Enfin, luniformisation partielle des modes de consommation peut tre un facteur dclenchant. Exemple : Confiant dans lamricanisation de la consommation en Europe de lEst, McDonalds a ouvert son premier restaurant Moscou en 1990, connu sous le nom de Pouchkine. Battant le record du nombre de clients servis le jour de son ouverture, il est encore aujourdhui le McDonalds le plus frquent au monde. Facteurs politiques. La rduction des barrires douanires, des obstacles non tarifaires ou la cration de zones de libre-change et de communauts conomiques facilitent les changes entre les pays avec, par exemple, llimination des droits de douane entre les pays membres de lUnion europenne. Les pouvoirs publics peuvent mettre en place des mesures incitatives afin de favoriser linternationalisation des entreprises. Exemple : Plac sous la tutelle du ministre du Commerce extrieur, Ubifrance aide les entreprises et notamment les PME dans leur dveloppement international. b) Les objectifs recherchs Une entreprise dcide dinternationaliser ses activits pour des raisons internes ou stratgiques ou pour des raisons externes lies ce qui se passe sur ses marchs. Accder de nouveaux marchs et clients. Afin dexploiter un avantage dont elle dispose sur le march national, une entreprise peut souhaiter commercialiser linternational ses produits ou services afin de valoriser cette diffrence. Cela lui permet galement daccrotre
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Fiche 15 Les stratgies dinternationalisation

son investissement immatriel. Paralllement la taille du march domestique oblige les entreprises sinternationaliser afin de dvelopper leurs ventes (ex. : la bire irlandaise Guinness, les jeux danois Lego ou encore les boissons autrichiennes Red Bull). Rduire les cots. Afin de profiter dconomies dchelle et dconomies de localisation, une entreprise peut choisir de sinternationaliser. Exemple : Depuis 2009, Dell a choisi de ne plus fabriquer dordinateurs dans son usine de Limerick en Irlande et a transfr toute la production pour lEurope, lAfrique et le Moyen-Orient dans son usine polonaise situe Lodz afin de profiter de cots salariaux plus avantageux. Diversifier les risques. Linternationalisation reprsente un facteur de risque mais aussi un moyen de le grer. En tant prsente sur plusieurs marchs, lentreprise peut rduire limpact des conjonctures locales, grer au mieux les variations du taux de change ou encore dvelopper une flexibilit proprement stratgique en fonction du mode de prsence choisi et ainsi, pouvoir se retirer des marchs. Exemple : Afin de sinsrer dans lconomie mondiale, la plus grande entreprise russe majoritairement publique, Gazprom, sinternationalise travers une diversification de ses marchs dexportation en prenant pied aux tats-Unis et en Asie, tout en consolidant ses positions dans lUnion europenne, qui reste le premier de ses dbouchs. Renforcer la position globale de lentreprise. La concurrence sur le march domestique est souvent lorigine de linternationalisation et incite les entreprises disposer dune prsence internationale plus forte que leurs concurrents afin davoir des zones de reprsailles possibles. Exemple : Afin de faire face la concurrence franaise et internationale (Wal-Mart ou Tesco) et de contourner la lgislation qui limite le dveloppement en France, Carrefour a dbut, ds les annes 1960, une politique dinternationalisation et est devenu le numro 2 mondial avec une prsence dans plus de 30 pays. Cependant, aujourdhui, Carrefour cherche renforcer ses positions sur un plus petit nombre de pays comme lEspagne, lItalie et la Belgique et, bien sr, la France qui reprsente son principal march. 2. LES StrAtgIES IntErnAtIonALES Deux facteurs permettent de distinguer quatre stratgies internationales. Degr dintgration ou de coordination globale. Les entreprises peuvent obtenir des avantages spcifiques en coordonnant lensemble de leurs activits situes dans diffrents pays. Tous les facteurs cits dans le paragraphe prcdent comme les conomies dchelle ou lexistence de consommateurs multinationaux permettent dobtenir ces avantages. Degr dadaptation aux conditions locales. linverse, de nombreux facteurs conduisent les entreprises adapter leur offre aux conditions particulires des pays dans lesquels elles sont implantes. Exemple : La diffrence du taux de TVA sur les automobiles entre la France et lAllemagne entrane lexistence dun march parallle qui nuit aux concessionnaires franais frontaliers, quelle que soit la marque de voitures vendues.
Les quatre stratgies internationales
lev Degr dintgration ou de coordination globale Faible Stratgie internationale Faible
Source : adapt de Goshal, S. et Nohria, N. (1993 : 27)

Stratgie globale

Stratgie transnationale

Stratgie multi-domestique Fort

Degr dadaptation aux conditions locales

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Fiche 15 Les stratgies dinternationalisation

a) Stratgie internationale Cette stratgie qui consiste exporter les produits, voire la production, est efficace quand lentreprise possde un avantage concurrentiel sur ses concurrents locaux et quand les produits quelle exporte ne ncessitent pas une adaptation forte la demande locale. Cette stratgie ne permet pas de raliser dconomies dchelle. Exemple : Lchec dbut 2000 de Mark&Spenser dans son expansion internationale est notamment d sa non-adaptation aux gots diffrents des consommateurs outre-Manche. b) Stratgie multidomestique Cette stratgie consiste adapter les produits et services la demande locale. Elle entrane une forte dispersion des activits de la chane de valeur, mme si quelques activits restent concentres comme la finance. Cette stratgie nest pas adapte quand le prix constitue un avantage concurrentiel. Exemple : Si le groupe Unilever cherche sadapter la demande locale, cela tend parfois la sur-adaptation. En Chine et Hong-Kong, de nombreuses formules de shampoing ont t proposes alors que les types de cheveux et les usages taient pratiquement identiques. Comme le reconnat S. Clift, directeur marketing, nous avons eu tendance exagrer la complexit . c) Stratgie globale Cette stratgie repose sur une forte concentration gographique et une intgration globale des activits qui conduit proposer des produits et services standardiss. Cette stratgie permet de raliser des conomies dchelle et de localisation car les adaptations aux spcificits locales sont faibles. Elle a pour devise : le monde est notre march (ex. : le groupe Arcelor-Mittal dans lacier ou Boeing dans laronautique). d) Stratgie transnationale Cette stratgie consiste concilier deux paradoxes : lefficience globale travers une forte intgration des activits et donc une recherche dconomies dchelle et une forte adaptation des produits et services la demande locale. Cette stratgie entrane cependant des problmes au niveau de lorganisation. Exemple : Parmi les vingt marques que possde le groupe Seb, six sont distribues mondialement comme Tefal, Moulinex, Rowenta ou encore Krups. Les autres marques sont destines au march national, comme Regal pour lAmrique du Nord ou Panex pour lAmrique du Sud, voire plurirgional comme Seb pour la France et la Belgique. 3. LES modALItS dIntErnAtIonALISAtIon Confrontes lincertitude, les entreprises ont tendance dabord choisir les marchs plus proches en termes culturel et conomique puis mesure de lexprience accumule, conqurir des marchs plus loigns. Deux critres permettent de distinguer le mode de prsence ltranger dune entreprise : le degr de contrle et le niveau dinvestissement. Selon les pays, le mode prsence nest pas forcment identique. a) Exportation Elle peut tre ralise soit directement, soit par un intermdiaire ou un ngociant international qui achte et revend les produits dans le pays tranger choisi. Exemple : En 2007, environ un tiers de la production vinicole franaise tait export vers lUnion europenne (68 % des volumes commercialiss hors de France) et les tats-Unis.
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Fiche 15 Les stratgies dinternationalisation

b) Vente internationale Lentreprise peut installer une filiale commerciale ou dvelopper une franchise dans laquelle un franchiseur propritaire dun nom, dune enseigne, dun savoir-faire autorise un franchis lexploiter moyennant rmunration. Exemple : La chane amricaine de restaurants Subway, avec plus de 30 000 restaurants dans 87 pays, arrive en tte du classement mondial Franchise 500 ralis par le magazine amricain LEntrepreneur en 2009. c) Production internationale Lentreprise peut dcider dinstaller des filiales 100 % ou des succursales dont lobjectif est dassurer la production. Exemple : En 2010, Renault va ouvrir une nouvelle usine au Maroc, prs de Tanger. Avec des cots de main-duvre quivalents ceux de la Roumanie (huit fois moins levs quen France), les vhicules produits seront des drivs de la Logan ainsi que de petits utilitaires Nissan. d) multinationalisation, mondialisation La multinationalisation peut prendre la forme dalliances avec des partenaires trangers, de joint-ventures (v. fiche 18) et entrane une division internationale du travail. Exemple : En 2007, la joint-venture General Electric-Hitachi Nuclear Energy, dtenue 60 % par GE et 40 % par le groupe Hitachi, Ltd, a t cre. Dirige actuellement par GE, cette joint-venture internationale a pour objectif de regrouper leurs activits nuclaires afin dtre comptitive lgard des nouveaux projets de racteurs lchelle mondiale.
Nivea : la conqute du monde
Appartenant au groupe allemand Beiersdorf, Nivea dont le nom se comprend dans toutes les langues, dtient 4,7 % de part de march mondial en 2008. Cr en 1911, Nivea a commenc sa carrire internationale ds 1912 en Angleterre et en Autriche. en 1932, la marque possde quatorze filiales dans le monde dont la Belgique, le Portugal, la Chine, la Grande-Bretagne, la sude et la France. Dans les annes 1980, la marque est prsente dans 94 pays. Tous les ans, 1,4 milliard de tubes, pots, flacons ou botes sort des onze usines du groupe destination de 180 pays. en 2008, les ventes de Nivea ont augment de 10 %, pour dpasser 3,7 milliards deuros. si 72 % de son chiffre daffaires est aujourdhui ralis en europe, laccent est mis sur la croissance en Chine, en russie et au Brsil. La communication gre par les agences TBWA et FCB sadapte aux particularismes locaux tout en respectant les incontournables : la peau, le bleu, le blanc et des vraies gens . seule entorse au refus de luniformisation, le slogan Nivea prend soin de votre peau, de votre beaut et de vous est, depuis 1999, le mme dans tous les pays. Autre particularit de Nivea, la marque est considre par les consommateurs comme une marque nationale dans chacun de ses marchs.

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La croissance interne

Points clefs Mode de dveloppement naturel, la croissance interne ou organique correspond lmergence de capacits nouvelles au sein de lentreprise. elle rsulte de la combinaison de moyens productifs, quils soient prexistants dans lentreprise ou achets sur les marchs ( du travail, des biens dquipement ou de la technologie, etc.)

1. LES motIVAtIonS dE LA CroISSAnCE IntErnE Pour la plupart des entreprises, la croissance interne constitue la principale modalit de dveloppement. En effet, ce choix apparat comme naturel dans certaines situations de march, du fait des avantages qui lui sont propres. a) Champs de la croissance interne Les entreprises vont privilgier la croissance interne dans les situations suivantes. Rpondre la demande du march. Dans le cas o la croissance du march permet de satisfaire les objectifs de tous les concurrents du secteur, la cration de nouvelles units de production et ainsi, une augmentation de la capacit de production, constituent une voie naturelle de dveloppement pour les entreprises. Exemple : Face la croissance continue de la consommation mondiale de viande, Adisseo, lun des leaders mondiaux dans les additifs pour la nutrition animale, a dcid daugmenter ses capacits de production de mthionine, un acide amin destin lalimentation des volailles. En attendant la construction dune usine dune capacit de 70 000 tonnes prvue en Chine en 2011, lentreprise investit actuellement 20 millions deuros pour augmenter de 25 000 tonnes la production de ses usines situes en France et en Espagne. Prempter un march. Lorsquune entreprise souhaite introduire une innovation radicale, elle prfre gnralement sappuyer sur sa capacit dinnovation et une R&D interne qui lui permet de garantir la confidentialit de son innovation et dtre pionnier sur un march (v. fiche 29). Exemple : Premier constructeur automobile dvelopper et commercialiser un vhicule motorisation hybride essence-lectrique, Toyota possde une longueur davance sur la concurrence. Au premier semestre 2009, les voitures de la gamme Prius se sont vendues 51 410 units au Japon, contre 36 457 pour le principal concurrent Honda. Dvelopper une niche. Dans les entreprises qui se focalisent sur une niche de march, le dveloppement de capacits spcifiques destines suivre au plus prs les exigences de la clientle est crucial et favorise ainsi une croissance interne. Exemple : Pour pouvoir livrer le bon modle, le plus rapidement possible, Zappos, le leader de la vente de chaussures sur Internet, a dvelopp son propre systme logistique. En outre, pour assurer la fidlisation des clients, le centre dappels tlphonique qui fonctionne toute lanne, 24 heures sur 24, est entirement internalis. b) Avantages de la croissance interne La croissance interne prsente plusieurs avantages. Matriser le dveloppement. La croissance interne permet aux entreprises de matriser 100 % du dveloppement de leurs capacits et de leur renouvellement. Elles conservent donc
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Fiche 16 La croissance interne

un contrle exclusif sur la technologie dvelopper, les marchs pntrer mais aussi lintgralit des bnfices, contrairement aux fusions et acquisitions (v. fiche 17) ou aux alliances (v. fiche 18). Exemple : Pour lIphone, Apple a fait le choix de sappuyer sur ses ressources et comptences et dvelopper en interne, pendant plus de deux ans et demi, ce nouveau type de smartphone. En plus de la cration de son propre systme dexploitation, lentreprise a dpos plus de 200 brevets afin de protger les diverses technologies supportant les fonctionnalits spcifiques de lIphone. Pour le quatrime trimestre de son exercice fiscal en 2009, Apple a annonc un chiffre daffaires de 9,87 milliards de dollars (7,9 milliards en 2008) et des bnfices et une marge brute en hausse grce aux ventes de lIphone. Bnficier de lapprentissage organisationnel. Dans le cours de lactivit, des comptences collectives peuvent merger dun processus dapprentissage organisationnel. Ces pratiques peuvent ensuite tre diffuses au sein de lentreprise et du fait de lambigut causale, sont plus difficiles imiter par les concurrents. De fait, cela lui permet de prserver son avantage concurrentiel dans le temps. Exemple : Lentreprise 3M a dvelopp une comptence organisationnelle en matire de gestion de linnovation. Le dispositif mis en place permet notamment aux chercheurs de consacrer 15 % de leur temps des projets personnels et lentreprise de conserver son avance technologique. Contourner les contraintes juridiques, rglementaires et conomiques. Dans certains contextes, la croissance externe ne peut tre choisie comme mode de dveloppement en raison des lois antitrust pour viter les situations de monopole par exemple ou encore, faute de cibles potentielles acqurir. Ainsi, la croissance interne peut tre un mode de dveloppement privilgi afin de contourner ces contraintes de diffrentes natures. Exemple : Pour accrotre son pouvoir de march, le groupe de distribution franais Les Mousquetaires qui dtient notamment lenseigne Intermarch ne peut se dvelopper qu travers un mode de dveloppement de croissance interne. En effet, la Socit Civile des Mousquetaires (SCM) est dtenue par 3 000 chefs dentreprise indpendants qui sont aux commandes de milliers de points de vente. La structure juridique du groupe ne permet pas de raliser une croissance externe qui ncessiterait laccord de tous les adhrents. taler les investissements. De par son caractre incrmental, la croissance interne induit un talement des dpenses lies aux investissements. Cela permet aux entreprises disposant de moyens limits de crotre sans remettre en cause leur quilibre financier et leur indpendance. Exemple : Entreprise familiale depuis 1829, Jacques Bollinger a doubl son volume de ventes depuis les annes 1990, atteignant 2,5 millions de bouteilles de champagne en 2007 et un chiffre daffaires de 66 millions deuros en 2008. Lentreprise prvoit de poursuivre son dveloppement de 2 % par an jusquen 2015 en sappuyant sur la croissance interne et des contrats dapprovisionnement auprs de vignerons. Motiver le personnel. En offrant des perspectives dvolution de carrire, la croissance interne permet de crer un climat social motivant pour les salaris. Exemple : Bien que le bnfice annuel de lentreprise ait chut en 2008 de 36 % par rapport 2007, le groupe japonais Canon a dcid de maintenir ses effectifs et ses units de production, pour intensifier son dveloppement dans la robotique, limagerie mdicale et le son. 2. LES LImItES dE LA CroISSAnCE IntErnE La disponibilit des moyens productifs sur un march (du travail, des biens dquipement, de la technologie, etc.) peut savrer insuffisante dans certaines situations de dveloppement. Par ailleurs, la croissance interne connat certaines limites.

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Fiche 16 La croissance interne

a) Inefficacit de la croissance interne La croissance interne peut se rvler inapproprie dans les situations suivantes. Maturit du secteur. Sur un march arriv maturit, la mise en place de nouvelles capacits de production est de nature gnrer un affrontement commercial entre les concurrents. En effet, si une entreprise veut accrotre son pouvoir de march, les parts de march supplmentaires doivent tre prises chez les concurrents. Il est alors prfrable dans ce cas de se dvelopper par acquisition dentreprises existantes. Exemple : Free a longtemps privilgi un dveloppement interne travers le dploiement dinfrastructures rseau et dinnovations. Confront au ralentissement du march de lInternet haut dbit, loprateur a dbours 800 millions deuros pour racheter Alice et ses 940 000 abonns en 2008. Besoin de ressources critiques. Si lentreprise nest pas en mesure de dvelopper certaines ressources et comptences en interne dont elle a besoin pour le dveloppement de son activit, le recours la croissance externe est obligatoire afin dassurer sa survie. Exemple : Devant le succs mitig de ses solutions Internet, lditeur informatique Microsoft sest mis en qute de nouvelles comptences. Dans lespoir de mettre la main sur les technologies de del.icio.us ou flickr , Microsoft a fait, en fvrier 2008, une offre de 44,6 milliards de dollars pour Yahoo !. b) Inconvnients de la croissance interne La croissance interne prsente plusieurs inconvnients. Vulnrabilit la conjoncture. Dans le cas o une entreprise souhaite accentuer son positionnement, par recours la croissance interne, et la spcialisation, cela peut lexposer aux alas de la conjoncture sectorielle. Exemple : Kindy, une PME de 400 salaris, qui fabrique des chaussettes pour la grande distribution, a rencontr des difficults avec lapparition des marques de distributeurs, puis avec la fin des quotas textiles. En 2005, lentreprise a dlocalis sa production (Maroc, Turquie et Portugal) et ferm son usine de Moreuil (Somme). Dlais et cots de dveloppement suprieurs. Lune de principales limites de la croissance interne concerne le temps ncessaire pour acqurir le savoir-faire, mettre des units de production en service et former le personnel. Ces dlais peuvent tre beaucoup plus longs, au regard notamment de la dynamique de la concurrence et par rapport au mode de croissance externe. De plus, si les investissements peuvent tre tals dans le temps, les cots de dveloppement sont nanmoins tous supports par lentreprise et ne peuvent tre partags avec un partenaire extrieur, que ce soit pour la conqute de nouveaux marchs gographiques ou produits. Myopie stratgique. Si le projet initial peut tre en phase avec la stratgie de lentreprise et le contexte concurrentiel, lentreprise peut, force de privilgier ce mode de dveloppement, ne plus tre capable de se remettre en question, de dvelopper de nouvelles capacits et au final, devenir inadapte lvolution de lenvironnement. Exemple : partir des annes 1920, lentreprise Keuffel&Esser a commenc produire les premires machines calculer, un outil trs basique qui peinait effectuer des racines carres et des calculs exposants. Spcialis sur les slide rules et leader, Keufel&Esser ralise alors des profits considrables. Cependant, lentreprise na pas su dvelopper de nouvelles capacits et prvoir lavnement de la calculatrice lectronique introduite par Texas en 1972. Ainsi, la fin des annes 1970, un manager de lentreprise reconnut : Si nous vendons maintenant 200 rgles de calcul par an, cest un maximum.

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Fiche 16 La croissance interne

Lafarge : un gant dans le ciment

Le dveloppement dmographique et conomique des pays mergents suscite des besoins croissants en infrastructures, immeubles de bureaux et logements. Lafarge, leader mondial dans le secteur de matriaux de construction (ciment, pltre, bton et granulats) a dcid de sappuyer sur la croissance interne du groupe pour tirer partie de ces opportunits. en rponse la demande en ciment, qui augmente chaque anne de 100 millions de tonnes dans le monde, le groupe envisage une capacit de production supplmentaire de 40 millions de tonnes pour 2010. La construction dunits de production par le groupe permet davoir la mainmise sur les paramtres du projet (implantation, technologie, calendrier), et sur le recrutement. cet gard, des usines-coles forment depuis 2007 les nouveaux embauchs auxquels sont inculques les comptences industrielles ncessaires leur mtier, mais aussi la culture de productivit du groupe Lafarge. Les jeunes diplms bnficient de perspectives de promotion lies la croissance, mais aussi la structure particulire du groupe compos dune multitude de petites units oprationnelles, qui reprsentent autant de postes responsabilit potentiels. Les multiples implantations dans le monde sont galement sources dapprentissage organisationnel pour lensemble du groupe Lafarge. en Chine, une cellule de passation de marchs avec les fournisseurs chinois a t cre Pkin, offrant une capacit de ngociation accrue, des dlais de livraison rduits et des temps de construction raccourcis. Fort de cette russite, le groupe a dj tendu cette pratique dautres pays. Dans la mme veine, des matriaux nouveaux sont dcouverts constamment dans les diffrentes filiales du groupe. Des quipes japonaises ont ainsi mis au point un ciment sans poussire. Cette innovation radicale est maintenant commercialise en France sous le nom de sensium.

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Les fusions-acquisitions

Points clefs Les fusions-acquisitions sont des oprations de croissance externe. elles consistent, outre les implications financires, en la prise de contrle par lentreprise de capacits dj existantes au sein dune autre entreprise (savoir-faire technologique ou managrial, marque, etc.). en dpit davantages en matire de pouvoir de march, de rduction de cots et daccs des actifs complmentaires, les fusions-acquisitions restent des oprations risques, aux synergies difficiles mettre en uvre.

1. LE CHoIX dES FuSIonS-ACquISItIonS Les fusions sont dfinies comme le rapprochement et la combinaison de deux entreprises sur une base de relative galit. Les acquisitions sont, elles, dfinies comme le rachat dune entreprise par une autre. Les oprations de fusions-acquisitions ont subi, en 2009, un ralentissement li la crise financire, avec une baisse au niveau mondial de 47 % en valeur par rapport lanne prcdente. Cette situation conjoncturelle ne doit pas occulter lintrt de ce mode de dveloppement. En effet, ces dernires ont reprsent, pour la seule Europe, plus de 251 milliards de dollars et 2 348 oprations sur les neuf premiers mois de 2009. a) Champs des fusions-acquisitions Les entreprises peuvent privilgier la croissance externe et ce, travers des oprations de fusion-acquisition, dans les quatre modes de croissance dcrits par Ansoff. Augmenter sa prsence sur un march. Lorsquun march arrive maturit, les parts de march sont relativement inertes, les fusions-acquisitions constituent donc une alternative la croissance interne. Exemple : Conclu le 9 dcembre 2004, le rachat de la division ordinateurs personnels dIBM par le chinois Lenovo lui a permis de quintupler sa part de march, devenant ainsi le troisime acteur mondial du secteur. Se doter de nouveaux produits. Le dveloppement dune nouvelle offre peut tre acclr par le rapprochement dune entreprise la gamme diffrente. Exemple : Le premier groupe pharmaceutique mondial Pfizer a annonc en janvier 2009 lacquisition de son compatriote amricain Wyeth pour 68 milliards de dollars. Cette acquisition lui permet de diversifier son portefeuille dactivits et daccder un catalogue de vaccins et de mdicaments injectables, considrs comme mieux protgs de la concurrence des gnriques que les mdicaments traditionnels prsents sous forme de pilules ou glules. En effet, son principal blockbuster, lanticholestrol Lipitor, tombera dans le domaine public en 2011. Sinternationaliser. Lentre dans une nouvelle zone gographique peut tre facilite par le rachat dune entreprise locale qui bnficie dj dune clientle, dun rseau de fournisseurs, daccs la main-duvre, et de relations avec ladministration. Exemple : En achetant pour 80 millions dEuros Maktoob.com, portail Internet bas en Jordanie, Yahoo ! capte, en 2009, un tiers des recherches ralises en arabe. Se diversifier. Les ressources ncessaires au dveloppement dune nouvelle activit peuvent tre difficiles construire en interne, la migration vers un nouveau secteur passe ainsi souvent par la croissance externe. Exemple : Le rachat fin 2008 de son compatriote E-Ten a permis
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Fiche 17 Les fusions-acquisitions

au Tawanais Acer, troisime constructeur mondial de PC, de prendre pied sur le march des Smartphones. b) Avantages des fusions-acquisitions Les fusions-acquisitions prsentent quatre principaux avantages. Augmenter son pouvoir de march. Laccs une taille suprieure permet daugmenter le pouvoir de ngociation vis--vis des clients, distributeurs et des fournisseurs. Exemple : La fusion de GDF avec Suez en 2008 a permis de constituer le 1er rseau de transport et de distribution de gaz en Europe. La taille du nouvel ensemble, qui peut aussi bien acheminer du gaz par pipeline que du gaz naturel liqufi, lui assure un pouvoir de ngociation accru vis--vis de ses fournisseurs comme Gazprom, Sonatrach ou StatoilHydro. Accder des ressources complmentaires. La croissance externe permet lentreprise de se doter rapidement dactifs qui lui manquent, souvent longs dvelopper en interne, tels une technologie, un rseau de distribution ou une marque. Exemple : Afin de rattraper son retard technologique sur Google, Microsoft a achet en 2008 lentreprise norvgienne Fast Search&Transfer, spcialise dans les moteurs de recherche, pour un montant de 1,191 milliard de dollars. En outre, des synergies peuvent natre de la combinaison de certaines ressources de la cible et de lacqureur. Saisir une opportunit de march. Dans le cas dune entreprise cote, la perception du march peut temporairement entraner sa sous-valuation au regard de sa valeur relle. Lorsquil estime une cible sous-valorise, lacqureur peut lancer une Offre publique dachat (OPA). Exemple : Le 1er fvrier 2008, Microsoft a lanc une OPA sur le capital de Yahoo ! cote au Nasdaq. Loffre slevait 31 dollars par action, alors que Yahoo ! cotait 20 dollars la veille. la suite de cette annonce, le cours de laction Yahoo ! est pass 29 dollars rendant lopration peu intressante pour les actionnaires de la cible qui ont dclin loffre. Lorsque le diffrentiel de valorisation boursire est plus favorable lacqureur qu la cible, il est intressant de payer lacquisition par change de titres dans le cadre dune Offre publique dchange (OPE). Exemple : En aot 2009, Google, dont la capitalisation boursire a t multiplie par cinq depuis son introduction en bourse en 2004, a dpos une OPE sur On2, entreprise spcialise dans la compression vido, dont le titre tait pass de 35 dollars fin 1999 40 cents au moment de loffre. Rduire les cots de fonctionnement. Le regroupement dactivits identiques permet de gnrer des conomies dchelle en rationalisant les actifs au sein dune mme unit de production. Exemple : En 2009, le rapprochement entre la branche composants lectroniques mobiles de STMicroelectronics et dEricsson Mobile Platform a donn naissance ST-Ericsson. Le nouvel ensemble compte amliorer son retour sur investissement en R&D, activit qui mobilise 85 % de son effectif. Des activits diffrentes peuvent partager des actifs un cot marginal, gnrant des conomies de champ. Exemple : Dans le cadre de son rachat par Amazon en 2009 pour 850 millions de dollars, Zappos, leader amricain de la vente de chaussures en ligne, va bnficier des infrastructures technologiques et logistiques du gant du commerce en ligne. 2. LES oBStACLES AuX FuSIonS-ACquISItIonS Les tudes menes sur la performance des entreprises impliques dans des fusions-acquisitions montrent que la majorit des oprations sont des checs en raison de gains attendus non atteints. Les stratgies de croissance externe peuvent se heurter des obstacles en amont et en aval de lopration.
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Fiche 17 Les fusions-acquisitions

a) Les obstacles avant la fusion-acquisition Les conditions dans lesquelles la fusion-acquisition est initie peuvent dterminer dans une large mesure son issue. Contraintes lgales. Les fusions-acquisitions peuvent tre soumises lapprobation des autorits de rgulation de la concurrence. Si la Commission europenne ne sest que rarement oppose des oprations (Pchiney-Alcan en 2000), la plupart des cas soumis sont accepts sous conditions. Exemple : En juillet 2009, la Commission europenne a autoris lacquisition dans la pharmacie de Wyeth par Pfizer, condition de cder certaines activits dans les produits vtrinaires. Lopration doit galement recueillir lapprobation des autorits de rgulation amricaines. Mauvaise valuation de la cible. Les acqureurs sont souvent trop optimistes lorsquils valuent les gains potentiels dun regroupement. Exemple : Avec le rachat de AOL en 2001 pour 165 milliards de dollars, Time Warner avait pour ambition de raliser des synergies entre les produits fournis par les mdias traditionnels et les possibilits offertes par Internet. Or, celles-ci se sont rvles illusoires. Aprs avoir cumul plus de 100 milliards de pertes, AOLTime Warner sapprtait fin 2009 redonner son indpendance sa filiale. b) Les obstacles aprs la fusion-acquisition Les tudes menes sur la performance boursire des fusions-acquisitions soulignent quil nexiste pas de cration de valeur pour lentreprise acheteuse court terme et seule la cible voit une augmentation de la valeur de son action de 25 %. Exemple : Lors de la fusion en 2001 entre Hewlett-Packard et Compaq, afin de devenir leader dans linformatique, la valeur de laction de ces deux entreprises a chut dans les deux jours suivant lannonce de la fusion et une perte de 13 millions de dollars en termes de capitalisation, a t estime. Au plus long terme, le management du processus dintgration engage trois grands types denjeux. Prvoir et se prparer. La ralisation des synergies implique de prparer et cadrer le processus de cration de valeur. Exemple : Dans le cadre de la fusion Air France-KLM, 70 groupes de travail franco-nerlandais, reprsentant les 1 000 principaux cadres du nouvel ensemble, ont labor des solutions pour identifier les synergies mettre en uvre. Clarifier et rassurer. Des phnomnes de dsorganisation interne accompagnent ncessairement toute fusion. Exemple : La fusion des Assedic et de lANPE, le 1er janvier 2009, a donn naissance au ple Emploi. La mise en place des 300 sites mixtes runissant les personnels de lex-ANPE et des ex-Assedic a entran des dysfonctionnements dordre managrial et matriel (23 bureaux disponibles pour 30 salaris en moyenne nationale, selon la CFDT). Lincertitude lie la redistribution des rles provoque gnralement une inquitude chez les salaris qui peut entraner des conflits sociaux. Exemple : Une tude du ministre du Travail canadien publie en 2008 montre que, sur la priode 2000-2007, les fusions-acquisitions ont constitu la principale cause de jours non travaills en raison dun arrt du travail. Saccorder. Le sentiment dappartenance des cultures dentreprise et nationales distinctes est source de division, voire daffrontement entre les deux parties. Exemple : Le 1er dcembre 2006, suite la fusion entre le Franais Alcatel et lAmricain Lucent, le nouveau groupe de tlcommunication Alcatel-Lucent est rest divis en deux parties distinctes. En 2008, les responsabilits au conseil dadministration taient encore rparties entre six ex-Alcatel et six exLucent, dfendant chacun les intrts de leur camp. Paralllement, lune des raisons menant lchec de la fusion entre HP et Compaq concerne leur incompatibilit au niveau culturel. La
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Fiche 17 Les fusions-acquisitions

culture dHP est largement base sur lingnierie et le compromis alors que Compaq possde une culture plus oriente vers des valeurs commerciales.
Imperial Tobacco : OPA sur Altadis
en janvier 2008, le Franco-espagnol Altadis accepte lOPA du Britannique Imperial Tobacco au prix unitaire de 50 euros laction, valorisant Altadis 12,8 milliards deuros. Bruxelles avait approuv ce rachat en octobre 2007, condition que certaines marques de tabac rouler, de tabac pour pipe et de cigares soient cdes dans certains pays. Le nouvel ensemble constitue le numro un europen, ainsi que le numro quatre mondial du tabac, avec des marques comme Gitanes, Gauloises, Fortuna, Ducados, Davidoff, ou encore Peter stuyvesant et le papier rizla. Grce Altadis, Imperial Tobacco devient leader mondial du cigare avec des marques prestigieuses comme Montecristo, Cohiba, Partagas et romeo&Julieta. Cette acquisition permet Imperial Tobacco damliorer ses positions dans de nombreux pays europens, mais aussi de sinternationaliser en Italie, en Finlande, au Maroc, en russie et en Pologne. sur un march occidental en dclin, marqu par un durcissement de la lgislation antitabac, le nouveau groupe cherche raliser des conomies. Cette stratgie suppose une rduction du nombre de sites. sur les 58 usines europennes, 6 usines doivent fermer. Ce plan de restructuration permettra de dgager 300 millions dconomies par an dici 2010, puis 400 millions partir de 2012, pour un cot de 600 millions deuros environ. en outre, avec la socit Logista, filiale de distribution et de logistique dAltadis, Imperial Tobacco se diversifie dans la distribution de mdicaments, de colis postaux ou de produits de papeterie. La prparation du projet de fusion donne lieu des consultations et des communications auprs de comits locaux dans les diffrents siges gographiques. Les activits cigarettes dAltadis sont intgres dans celles dImperial Tobbaco, alors que linverse est mis en uvre pour les cigares.

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Les alliances stratgiques

Points clefs Depuis le dbut des annes 1980, les entreprises ont de plus en plus recours aux alliances stratgiques. si les alliances reprsentent une forme lgre de coopration par rapport aux fusions et acquisitions, elles impliquent nanmoins des comportements de coopration et de comptition pouvant conduire leur chec.

1. unE tyPoLogIE dES ALLIAnCES StrAtgIquES Une alliance stratgique est cre quand deux ou plusieurs organisations indpendantes cooprent dans le cadre dun projet de recherche, dveloppement, production ou vente de produits ou services. Afin de dfinir plus prcisment les alliances, une classification structurelle des alliances est propose. a) Alliance avec prise de participation Les alliances avec prise de participation dsignent des alliances dans lesquelles les organisations assortissent leur coopration dun investissement en capital, quil soit unilatral ou multilatral (crois). Exemple : En octobre 2008, les Aroports De Paris (ADP) ont sign un accord de coopration industrielle long terme avec le gestionnaire de laroport dAmsterdam. Lalliance sest accompagne dune prise de participation croise. ADP a ainsi pris 8 % du capital de Schiphol Group travers une augmentation de capital reprsentant un investissement de 370 millions deuros. De son ct, le groupe nerlandais a procd la mme manuvre hauteur de 530 millions deuros. Schiphol Group et ADP ont identifi des synergies combines de revenus et de cots denviron 71 millions deuros par an dici 2013 et prvoient de rduire leurs dpenses dinvestissement de 18 millions deuros par an en moyenne partir de 2013. b) Alliance purement contractuelle Dans ce type dalliance, les entreprises acceptent de travailler ensemble pour le dveloppement, la production ou la vente de produit ou service, en adoptant un mode de coordination excluant les prises de participation. Le contrat constitue donc lunique outil de rapprochement. Exemple : En dcembre 2008, Sanofi-Aventis a obtenu une licence exclusive mondiale avec Novozymes pour le dveloppement, lenregistrement et la commercialisation dun nouvel antibiotique. c) Joint-venture Dans le cas dune joint-venture (ou coentreprise), les organisations allies dcident de crer une structure indpendante dans laquelle toutes investissent en ressources humaines, financires et intellectuelles. Les profits gnrs par cette entreprise indpendante sont ensuite distribus entre les partenaires parents selon leurs investissements (ou apports). Exemple : Plus dun an aprs lentre de lassureur Groupama au capital de lditeur de progiciels lyonnais Cegid, les deux socits ont dcid de crer une joint-venture commune en novembre 2008. Dnomme JV Comptanoo, cette entit a pour principal objectif de dvelopper
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Fiche 18 Les alliances stratgiques

des services Internet destins aux dirigeants de TPE/PME et leurs conseils, experts comptables, avocats et notaires. 2. LES motIVAtIonS Pour nouEr unE ALLIAnCE Les alliances permettent de crer de la valeur pour une entreprise de diffrentes manires. a) Faciliter lentre sur un march Pntrer de nouveaux marchs gographiques. Ce mode de croissance externe est trs utilis pour lexpansion internationale dune entreprise, un partenaire apportant le produit ou le service, lautre la connaissance et la matrise du rseau de distribution local. Exemple : Michelin sappuie sur le rseau de distribution dAppollo Tyre, travers une joint-venture, pour vendre ses pneus en Inde. Pntrer de nouveaux secteurs et industries. Exemple : En fvrier 2009, une joint-venture, Prepay Solutions, a t cre par les groupes Accor Services et MasterCard Europe, afin de lancer des cartes prpayes acceptes mondialement. Ces cartes qui servent notamment pour les cadeaux ou les frais professionnels, vont pouvoir tre utilises dans le rseau daffilis MasterCard comprenant plus de 28,5 millions de points de distribution dans le monde. Proposer de nouveaux produits par la mise en commun de ressources et de comptences des entreprises. Exemple : Les deux groupes automobiles, PSA Peugeot-Citron et Mitsubishi Motors Corporation, ont sign des accords permettant de sappuyer sur lexpertise de chacun. Un premier accord sign en juillet 2005 permet PSA Peugeot-Citron de proposer son premier vhicule de type SUV (Peugeot 4007 et Citron C-Crosser), grce la plateforme de Mitsubishi. Depuis la mi-2007, PSA Peugeot-Citron fournit Mitsubishi son tout dernier moteur 2,2 l diesel injection directe et ainsi, permet Mitsubishi de proposer ce type de motorisation. b) Se protger de concurrents plus puissants Crer un environnement comptitif plus favorable et rtablir les rapports de force. Exemple : Suite au lancement en 2000 de la carte UGC illimite qui permet au dtenteur de voir autant de films quil le souhaite chaque mois pour un montant forfaitaire, Path-Gaumont (Europlaces) se sont associs au groupe MK2 afin de proposer leur carte illimite, le PASS et rtablir ainsi un quilibre dans lindustrie cinmatographique franaise. Toutefois, cet quilibre a de nouveau t rompu car suite des dsaccords, MK2 a dcid de se retirer de cette alliance et de sassocier, depuis 2007, UGC. Raliser des conomies dchelle ou atteindre une taille critique uniquement sur les activits concernes par lalliance. Cela permet de retirer les mmes avantages que les concentrations sans en subir toutes les contraintes. Exemple : voluant dans un march de plus en plus intgr, Air France, Aeromexico, Delta et Korean, ont cr en 2000, lalliance SkyTeam qui, aujourdhui, regroupe 11 membres ainsi que trois membres faisant lobjet dun programme de coopration renforc (Air Europa, Copa et Kenya Airways). Avec 19 % de part de march, la deuxime alliance mondiale permet de dvelopper ou de maintenir, en cas de conjoncture difficile, les dessertes de toutes les destinations du rseau de lalliance. Dans ce dernier cas, celle-ci fonctionne comme un vritable amortisseur de chocs. Son rseau global sarticule autour des puissants hubs des compagnies membres, comme ceux dAir France et de KLM Paris-Charles de Gaulle et Amsterdam-Schiphol.

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Fiche 18 Les alliances stratgiques

c) Partager les cots et les risques Projets trs coteux ou risqus, notamment en matire de projets de recherche et dveloppement ou dinnovations fortes. Exemple : Cre en juin 2002 par plus de 200 entreprises de lindustrie de la tlphonie mobile, lOpen Mobile Alliance (OMA) a pour objectif de faciliter ladoption globale par les utilisateurs des services de donnes mobiles en assurant linteroprabilit des services travers des dispositifs, des prestataires de service, des oprateurs, et des rseaux tout en permettant aux entreprises de se concurrencer par linnovation et la diffrenciation. Elle est notamment lorigine du protocole de communication WAP dont le but est de permettre daccder Internet laide dun appareil de transmission sans fil. Cration dun standard. Exemple : Lanc en 1982, un nouveau standard, le disque compact, qui a remplac le vinyle, est n de la collaboration entre Sony Corporation et Philips. En 1980, un livre orange a prcis le partage des brevets entre les deux concurrents : Philips, la conception du CD (sur la base de leur exprience de la technologie du Laserdisc) et des lentilles qui permettent la lecture ; Sony, la dfinition du format utilis pour numriser la musique et la mthode de correction derreurs. 3. LES CAuSES dCHECS dES ALLIAnCES Deux principales raisons peuvent tre avances pour expliquer le taux dchec important des alliances. a) opportunisme La premire raison tient au dtournement de lalliance par lun des partenaires qui va se rvler dfaillant sur le plan technique (slection adverse) ou moral (hasard moral). La slection adverse correspond lincapacit de fournir des ressources pourtant promises lors de la cration dune alliance et rsulte dun comportement opportuniste. Dans le cas du hasard moral, lun des partenaires adopte volontairement une attitude non-cooprative avec pour objectif de satisfaire ses intrts propres au dtriment de son partenaire. Exemple : Pendant prs dune dcennie, les joint-ventures conclues entre Wahaha et Danone (par le biais dune autre joint-venture, Jinjia Investment) sont considres comme de vritables succs et ont permis au groupe Danone dtre prsent en Chine et dy raliser plus de 10 % du chiffre daffaires en 2006. Cependant, de nombreuses tensions sont apparues. Que ce soit Wahaha qui commercialise, de manire illgale travers ses propres filiales, des produits qui taient normalement uniquement le fruit des joint-ventures entre Danone et Wahaha ou Danone qui a pris des participations dans des concurrents directs de Wahaha, ces actions ont conduit une situation difficile entre les deux entreprises et une surenchre judiciaire et mdiatique. En 2009, lmergence dune solution amiable sest dessine. b) manque dadquation La deuxime raison tient aux difficults de coordination qui ne sauraient tenir lopportunisme mais drivent dune inefficacit en raison du manque dadquation (fit) ou de compatibilit entre les organisations en prsence. Des modes de fonctionnement trs diffrents (organisations publiques et prives) et surtout des diffrences culturelles trs prononces sont des sources frquentes dchec prmatur des alliances. Exemple : En 1994, une coentreprise MCC (Mercedes City Car) est cre entre Swatch Group et le groupe Daimler-Benz qui possde la marque de voiture Mercedes, afin de lancer un nouveau concept automobile, la SMART. Cette coopration nest cependant pas trs quilibre puisque Daimler-Benz possde 51 % des parts de MCC. De plus, la conception initiale propose par Nicolas Hayek, prsident du groupe horloger Swatch, est largement rvise par
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Fiche 18 Les alliances stratgiques

Mercedes qui souhaite produire une petite citadine tendance et un peu chre, occultant totalement le ct cologique et le projet de location. Toutefois, si les dbuts sont difficiles, la jointventure est parvenue son quilibre financier aprs avoir perdu prs de 4 milliards deuros entre 2003 et 2006. Pour contrecarrer ces effets ngatifs, les organisations doivent apprendre tirer parti de la complmentarit des modes de coordination. Si les modes de contrle formel (ou structurel) de lalliance permettent de se protger de lopportunisme, ils doivent tre complts par des mcanismes relationnels faisant rfrence la confiance ou limplication que consentent les partenaires. Ces deux mcanismes ne sont pas substitutifs mais complmentaires.
Sharp et Pioneer : une alliance russie
Le 20 dcembre 2007, les deux entreprises concurrentes japonaises du secteur de llectronique, sharp et Pioneer, ont finalis la cration dune vaste alliance stratgique qui combine une coopration technique et la prise de participations croises. Lalliance prvoyait une augmentation de capital de 41,4 milliards de yens (257 millions deuros) en mettant 30 millions de nouvelles actions de lentreprise Pioneer destination de sharp, qui deviendrait alors actionnaire majoritaire avec 14,3 % du capital de Pioneer. en retour, Pioneer a achet 10 millions dactions sharp pour un montant de 19,7 milliards de yens (121,52 millions deuros), ce qui reprsente 0,9 % de son capital. Cet change de capitaux a permis aux deux entreprises de mettre en commun leur savoir mais galement de partager les investissements. Dun ct, Pioneer trouve un alli de poids dynamique sur le march des crans TV dans lequel sharp est bien positionn grce sa technologie LCD, dont il est le pionnier. Dun autre ct, Pioneer apporte ses comptences sharp dans le domaine des systmes de navigation. De nouveaux produits (lecteurs DVD, quipements de rseaux domestiques ou dimagerie ou daffichage) ont ainsi rapidement vu le jour afin de continuer se diffrencier pour rsister sur ces marchs trs concurrentiels. Ces deux partenaires ont dailleurs cr un joint-venture en 2009 dans le secteur des disques optiques afin de faire face au ralentissement conomique et poursuivre leurs efforts de recherche. enfin, ces deux groupes ont galement mis des moyens en commun afin de dgager des conomies, en particulier dans leurs achats de composants. Ainsi, pour quune alliance puisse russir, certaines conditions sont respecter comme la slection rigoureuse des partenaires, une confiance rciproque, une compatibilit en termes organisationnels, culturels et aussi, une ambition stratgique claire commune.

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Lexternalisation

Points clefs Lexternalisation dsigne le transfert dune fonction dune organisation vers un partenaire externe. si lexternalisation peut permettre de gagner en efficience et en flexibilit, elle peut aussi induire une perte de comptences cls et une forte dpendance de lorganisation qui la met en uvre.

1. FAIrE ou FAIrE FAIrE a) Les champs de lexternalisation Lexternalisation, outsourcing ou impartition, ne soppose pas directement lintgration verticale (dun client ou dun fournisseur). Si elle peut tre dfinie comme le fait de transfrer un prestataire extrieur une activit autrefois ralis en interne, lexternalisation ne suppose pas un changement des domaines dactivits stratgiques de lentreprise. Ainsi, avoir recours un distributeur, comme Dell qui est pass en 2007 dune vente directe des partenariats avec Wal-Mart, ou des sous traitants, comme Nike pour la fabrication des chaussures, ne peut pas tre directement assimil de lexternalisation, mais plutt de la dsintgration verticale. Si lexternalisation sest dabord focalise sur les activits de support faible valeur ajoute, elle porte actuellement sur des activits plus stratgiques, forte valeur ajoute. Exemple : Le baromtre Outsourcing 2008 dErnst&Young prcise que 70 % des socits europennes y ont recours (63 % en France). Externalisation des activits de support. Au sein de ces entreprises, les principales fonctions externalises sont les services gnraux (76 %), la logistique (73 %), linformatique et les tlcoms (68 %), les ressources humaines (59 %), ladministration et la finance (56 %), puis la vente-marketing-communication (29 %). Au sein des services gnraux, on retrouve par exemple lentretien (55 %), la restauration (51 %), la maintenance (33 %) et la gestion des documents (25 %). Exemple : En 2005, Renault a confi son activit informatique trois prestataires, pour un montant de 588 millions deuros. HP a pris en charge la gestion des quipements, CSC, la gestion des rseaux et Atos Origin, le dveloppement des applications. Externalisation des activits stratgiques comme linnovation. Exemple : Aux tats-Unis, 55 % de linnovation dans les grandes entreprises provient de lextrieur. Pfizer mandate un incubateur pour hberger et financer des projets de cration dentreprises, dans des domaines de recherche tels que les nouvelles classes de molcules thrapeutiques, les nouvelles techniques dadministration, les technologies destines prvoir les effets des mdicaments, les nouvelles formulations. Le budget de cet incubateur est de 10 millions de dollars par an et permet laccueil simultan de 5 8 start-ups. Par ailleurs, sur le TGV Lyon-Turin, Altran a permis Alsthom de rduire les problmes dchauffement et dacoustique que provoque la surpression lorsque le train emprunte le tunnel. Dans le cadre dun partenariat technologique avec Renault F1, Altran a travaill sur le chssis, puis sur les moteurs et la scurit, par exemple en concevant un systme permettant au pilote dviter le coup du lapin en cas daccident. b) Les raisons de lexternalisation Rduction des cots (49 % des oprations selon le baromtre Outsourcing 2008). La mutualisation avec dautres clients chez le fournisseur permet des conomies dchelle. Exemple :
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Pour le directeur financier de Rhenus, socit de logistique allemande, la productivit en Allemagne est trs leve et la qualit des processus vraiment excellente. Si les socits envisagent lexternalisation, cest parce que idalement elles voudraient avoir la mme qualit de processus un moindre cot . Meilleure qualit (33 %). Le prestataire de services peut disposer de comptences spcifiques pour traiter des problmes complexes. Exemple : Dans le domaine du verre, le directeur financier dEssilor dclare simplement : nous voulions nous centrer sur notre cur de mtier et ne plus faire ce que dautres pouvaient faire mieux que nous . Dans les services financiers, lexternalisation a permis un service de meilleure qualit pouvant fonctionner jusqu 24 heures/24 au moyen de sites implants sur des fuseaux horaires diffrents. Organisation (28 %). Les efforts de coordination dune activit en interne sont souvent suprieurs aux cots de transaction avec un sous-traitant. Exemple : En 2008, aucun groupe pharmaceutique, mme dans le top 5 mondial, ne dispose dune organisation capable de suivre toutes les pistes de recherche. Les grands laboratoires externalisent une partie des recherches sur les biotechnologies. Sanofi-Aventis a, par exemple, sign un accord avec Regeneron pour un montant de 560 millions de dollars en 2007. Souplesse (25 %). Externaliser revient transformer des cots fixes (personnel, quipement) en cots variables. Lincertitude est ainsi supporte par le prestataire et permet la grande entreprise de gagner en flexibilit. Exemple : Le PDG dAllergan, leader en ophtalmologie, indique : prs de 50 % de nos essais sur les patients sont sous-traits pour gagner en souplesse, si un produit est arrt, nos quipes ne sont pas mises la porte . 2. LES ProBLmES PoSS PAr LEXtErnALISAtIon a) Les risques de lexternalisation Perte de comptences. Si elle concerne des fonctions cls, comme la R&D, lexternalisation peut entraner la perte dexpertise et tre ainsi irrversible. Exemple : Dans lautomobile, 20 % de la R&D est consacre llectronique embarque. En externalisant cette fonction, les constructeurs ont perdu leur savoir-faire, au profit de socits comme Altran ou Continental. Dpendance vis--vis du partenaire. Labandon de lautorit hirarchique pour une gouvernance par le march ne permet pas dassurer un contrle direct et autorise donc des comportements opportunistes du prestataire. Exemple : Les retards prvus pour lA400M dAirbus sont en partie dus aux sous-traitants, pour la construction de la cabine, du cockpit et des moteurs. Tension sociale. Lclatement dune communaut de travail, la perte du sens du collectif peuvent tre des consquences ngatives de lexternalisation. Exemple : En 2007, SFR, avait dcid de transfrer 1 877 employs de ses centres dappels vers deux sous-traitants, par souci de qualit de service. La premire consquence de ce processus a t une grve longue, le dlgu syndical CGT dclarant : on nous traite comme des Kleenex . Pour le PDG dune socit espagnole de prestation de services, lun des dfis consiste savoir comment se comporter vis--vis des employs concerns, le problme porte ici sur la faon de grer la relation avec les employs. Selon nous, il est important de parler ouvertement au personnel ds le dbut des processus et de le prparer aux changements . b) La mise en uvre de lexternalisation tablir un cahier des charges prcis. Contrle, stockage, prparation, tiquetage, distribution, changes dinformations, dlais contractuels, qualit de service, inventaire, pnalits, obligations rciproques, assurances, clause de confidentialit, tout doit tre prvu et contrac75

Fiche 19 Lexternalisation

tualis dans une opration dexternalisation. Exemple : En 2008, dans lindustrie pharmaceutique, 94 % des tests prcliniques sont externaliss. Ils rpondent des objectifs prcis comme la toxicologie ou les mtabolismes. Aux dbuts du phnomne de lexternalisation, les contrats taient totalement ngligs. Le contrat sign par Kodak avec IBM et DEC en 1989, ne comportait que 6 pages. Tester le partenaire. Que lentreprise fasse un appel doffres ou utilise son rseau de connaissance, la slection doit tre rigoureuse. Exemple : Chez Airbus, le dpartement qualit effectue un audit du prestataire en examinant sa politique de formation ou son niveau de certification ISO. Dans le cadre du TGV Core, GEC Alsthom a dvelopp un rseau de partenaires locaux qui ont t homologus par des audits qualit confis la socit Vritas. Hberger ou non le sous-traitant. Une rflexion doit tre mene afin de dcider si les prestations tre ralises dans les locaux du donneur dordre. Le nombre de contacts ncessaires comme les cots logistiques doivent permettre de trancher cette question. Exemple : Les ingnieurs de SSII, comme Altran, travaillent souvent dans les locaux de leurs clients. Chez Iris Bus, constructeur dautocars, autobus et tramway, les prestataires chargs de lamnagement intrieur sont regroups dans un btiment quelques centaines de mtres du btiment principal. Contrler lvolution des projets. Lexternalisation doit comprendre des points de jalonnement, lentreprise devant valuer la qualit du service rendu. Exemple : Seuls 58 % des contrats dexternalisation conclus ont bnfici de suivi en 2008. Lorsquun contrle est en place, les sources utilises proviennent la fois des informations internes, des donnes brutes des prestataires et de la vrification interne des statistiques reues. Aujourdhui, lentreprise est la croise du modle dorganisation traditionnel et celui dune structure fragmente. Lre de linformation permet de nouveaux acteurs dexploiter les diffrentes tapes de la chane de valeur. Les socits ont de plus en plus recours des spcialistes de chaque segment pour optimiser leur capacit maintenir leur comptitivit. Les socits auront tendance conserver le contrle sur leur cur de mtier mais on constate aussi que la confiance croissante place dans le secteur de lexternalisation mnera recourir une gamme toujours plus large de processus.

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Fiche 19 Lexternalisation

Lexternalisation de leau de PSA Volia Environnement

Depuis 2003, le groupe PsA sest associ Veolia environnement concernant la prise en charge lensemble du cycle de leau des trois sites industriels du groupe. Les sites de sochaux (Peugeot 307 et 607) et Mulhouse (Peugeot 206 et 307) sont les plus importants du groupe. Le site PsA de Vesoul est, quant lui, le site stratgique en matire de logistique. Ces trois sites industriels sont des installations classes pour la protection de lenvironnement, certifies IsO 14001. PsA projetait de crer une filiale pour lexploitation et la gestion dactivits lies la maintenance et aux services techniques gnraux : gestion des actifs immobiliers, fluides nergtiques, traitement des eaux et dchets, nettoyage des ateliers et des bureaux. Ce projet rpondait la ncessit pour lentreprise daffecter ses ressources en priorit au dveloppement de son plan produit (avec le lancement de 53 modles entre 2007 et 2010) et de son dispositif industriel tout en optimisant le fonctionnement de ses activits de services. Finalement, PsA a recherch lappui dun partenaire, spcialiste dans les mtiers de loutsourcing multiservices . Veolia environnement a propos un partenariat prenant la forme dune filiale commune intgre socialement au groupe PsA. Les activits filialises reprsentent un effectif de 1 100 personnes. Ce contrat multimtier comprend la gestion des eaux industrielles et potables, des eaux dminralises, limplantation de tours de refroidissement, de rseaux deaux uses, de traitement des eaux uses par voie physico-chimique. Ce contrat pluriannuel permet PsA de raliser une conomie de 25 %. Il est bas sur des objectifs environnementaux ambitieux, au-del du simple respect des normes en vigueur.

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Les stratgies dinnovation

Points clefs Linnovation, mise en uvre dune dcouverte, invention, dun concept ou tout simplement dune ide, permet de conqurir un march ou damliorer le fonctionnement dune organisation. La capacit dune entreprise se renouveler est une cl de son succs.

En 1976, 33 % du chiffre daffaires des 500 plus grosses entreprises amricaines tait ralis par des produits de moins de cinq ans. En 2008, ce ratio tait de 49 %. 1. LES EnjEuX dES dIFFrEntS tyPES dInnoVAtIon a) Produit vs procd Linnovation produit concerne loffre qui est commercialise, en termes de fonctionnalits ou de qualit. Exemple : 3M propose en 2009 une gamme de verres aux fonctions multiples : anti-effraction, anti-clats, antibruit, filtre UV, autonettoyant, etc. Linnovation de procd caractrise la manire dont cette offre est ralise et distribue. Exemple : Dans lindustrie du verre, linnovation de procd float a t introduite par Pilkington dans les annes 1960 (au lieu dtre tir par des rouleaux puis poli, le verre flotte sur un bain dtain, ce qui lui permet dtre transparent ds sa solidification). Au sein dune mme industrie, priodes dinnovations de produit et de procd peuvent se succder. Exemple : Dans lindustrie automobile, la concurrence du dbut du xxe sicle tait focalise sur le type de produit (vhicule lectrique ou essence, moteur lavant ou larrire, trois ou quatre roues, etc.). LorsquHenry Ford introduisit la Ford T, lindustrie se fixa sur un modle dominant et la concurrence se dplaa vers loptimisation de la chane dassemblage. b) tire par la technologie vs pousse par le march Linnovation tire par la technologie. Linnovation peut dcouler defforts de scientifiques qui, via la R&D, permettent une organisation de commercialiser de nouvelles offres. Les besoins sont ici bien connus et les facteurs cls de succs dune politique dinnovation sont dordre technique. Exemple : Dans lindustrie pharmaceutique, le LEEM (association des entreprises du mdicament) estime que pour quun mdicament nouveau arrive sur le march, 10 000 molcules doivent tre cribles, 100 molcules confrontes des tests pr-cliniques, 10 mdicaments des tests cliniques et 4 essayant dobtenir lAutorisation de Mise sur le March. Ainsi, le cot de dveloppement dun mdicament dpasserait le milliard de dollars. Linnovation pousse par le march. Dite market pull, elle insiste sur limportance de lutilisateur dans le processus dinnovation. Von Hippel a ainsi pu identifier de nombreuses industries (matriel sportif extrme, quipement chirurgical, logiciels, etc.) au sein desquelles ce sont les utilisateurs pilotes (ou lead users) qui introduisent des nouveaux produits (entre 10 % et 38 % des innovations selon les secteurs considrs). Exemple : Dans la communaut des adeptes du canyoning, de nombreuses innovations ont t introduites par les pratiquants, comme un produit chimique permettant de desserrer une corde bloque dans un piton.

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Fiche 20 Les stratgies dinnovation

c) Incrmentale vs radicale Graduelle, modeste, linnovation incrmentale est associe risque faible mais une esprance de retour sur investissement limite. Exemple : Dans linformatique, la souris optique, puis la souris laser, plus lgre et prcise que la souris boule, furent introduites sur le march grand public avec succs en 1997 et 2004 par Logitech. un prix lgrement suprieur aux souris classiques, les consommateurs adoptrent rapidement ces produits. Linnovation radicale modifie profondment les conditions dutilisation par les clients et/ ou quelle saccompagne dun bouleversement technologique. Risques et esprances de gains associs ce type dinnovation sont importants. Exemple : En 1992, Nokia se spare de toutes ces activits pour ne conserver que la tlphonie mobile. Aprs quatre annes de pertes, Nokia parvient dmocratiser lusage du tlphone mobile. Son cours daction est multipli par 25 entre 1996 et 2000. Pour tre performante, lentreprise doit tre capable de raliser frquemment des innovations incrmentales, et de manire ponctuelle des innovations radicales. Exemple : Avec le plan Renault 2009, le groupe a introduit 26 nouveaux modles en trois ans, la plupart tant des volutions de vhicules existants (comme les nouvelles Twingo, Clio ou Scenic). De 2011 2012, Renault envisage cette fois une stratgie plus risque, en lanant quatre vhicules lectriques partir des concepts cars Z.E. prsents en 2009 au salon de Franckfort. d) modulaire vs architecturale Un produit peut tre considr comme un ensemble de sous-systmes relis ensemble par une architecture. Exemple : Un ordinateur est ainsi compos de micro-processeurs, cartes audio et vido, ou barrettes mmoires relis la carte mre. Une innovation modulaire modifie un sous-systme sans altrer les liens qui lunissent aux autres. En ce sens, elle est facile introduire puisquelle ne remet pas en cause les autres modules ou larchitecture du systme. Exemple : Michelin commercialise en 1949 le premier pneu carcasse radiale, qui quipe presque tous les vhicules aujourdhui. Cette innovation, qui sadaptait sans difficult sur les gentes existantes, fit de Michelin le 1er fabricant mondial de pneumatique, avec 20 % de part de march en 2008. Une innovation architecturale modifie de nombreux modules et/ou les liens qui les unissent. Exemple : En 1996, Michelin commercialise le PAX System, un pneu indjantable qui permet de rouler mme en cas de crevaison. Ce pneu ncessite des gentes avec capteur de pression. Michelin a donc d convaincre les constructeurs dintgrer ce nouveau module certains de leurs modles, notamment en acceptant de cder une licence dexploitation de la technologie ses concurrents (Pirelli et Goodyear). 2. LA dIFFuSIon dE LInnoVAtIon a) Les modes de diffusion La vitesse de diffusion varie considrablement dun produit une autre. Exemple : pour atteindre un taux de pntration de 20 % aux tats-Unis, il aura fallu 55 ans lautomobile, 14 ans au tlphone mobile et 3 ans Internet. La vitesse de diffusion nest pas constante, mais associe une courbe en S : phase dadoption lente, acclration et saturation mesure que la demande est satisfaite. Le modle pidmiologique. Ladoption dune innovation se ralise par contact entre individus, par bouche oreille. La diffusion sera progressive (courbe en S aplatie), le produit touchant, selon le modle dEverett Rogers, dabord les innovateurs, les adopteurs prcoces, la majorit prcoce puis tardive et enfin les retardataires. La vitesse de diffusion dune innovation dpend des caractristiques intrinsques de cette dernire (avantage relatif vis--vis
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Fiche 20 Les stratgies dinnovation

des produits antrieurs, compatibilit avec les valeurs de la cible, complexit faible, possibilit de tester et visibilit). Exemple : Dans lindustrie cinmatographique, le mcanisme de diffusion dun nouveau film repose en grande partie sur le bouche oreille, du cercle proche des spectateurs comme des critiques rpertories dans les mdias (sur le site allocine.fr par exemple). Les bandes annonces reprsentent un moyen classique pour les studios dassurer la visibilit, le test de leur production et de dmontrer leur adquation aux attentes. Le modle sociologique. Selon ce modle, une innovation est ancre dans un systme social et technique complexe. La diffusion peut tre autoentretenue par des externalits de rseau (utilit retire dun produit croissante avec sa diffusion). Exemple : La carte UGC illimite permettant de frquenter sans rserve les salles de cinma du mme nom prend dautant plus de valeur pour une personne que ses amis la possdent. Sa diffusion ressemble donc celle du tlphone, plus ceux qui la possdent sont nombreux, plus elle devient utile. Ainsi, un produit peut devenir un standard et dominer les innovations qui tentent de lui succder, mme si elles sont intrinsquement meilleures. Exemple : August Dvorak a tent depuis les annes 1930 de remplacer les claviers Qwerty, conus lorigine pour viter que les balais des machines crire ne se croisent, par un clavier ergonomique augmentant la vitesse de frappe de 25 %. En 1975, anne de sa mort, il aurait dclar : Je suis fatigu dessayer de faire quelque chose dutile pour la race humaine. Ils ne veulent simplement pas changer . Un produit verra sa diffusion facilite sil est compatible avec la base installe (ensemble des infrastructures dans lequel le produit sinsre). Exemple : La Prius, voiture hybride lance par Toyota en 1997 et vendue plus de deux millions dexemplaires en aot 2009, sest facilement impose sur le march automobile. Contrairement ses rivales lectriques, elle ne ncessite pas de prise pour recharger ses batteries et est compatible avec le fournisseur actuel dnergie, la pompe essence. b) quelles stratgies pour acclrer la diffusion ? Les entreprises disposent de plusieurs moyens pour diffuser leur produit, permettant ce dernier de sortir victorieux de la phase de fermentation de la courbe en S en tant slectionn comme le modle dominant du march : Construire des esprances. Exemple : Les laboratoires Pfizer annonaient en 2006 dans une tude clinique quils avaient finance, que le Champix (mdicament de sevrage tabagique), entranait la non-consommation de cigarettes entre la 9 e et 12e semaine de traitement dans 44 % des cas, contre un maximum de 30 % pour les produits concurrents. tre compatible avec le systme social et technique existant. Exemple : Le Segway est un gyropod, moyen de transport lectrique monoplace qui permet de se dplacer dbout en inclinant le corps dans la direction voulue. Lanc en 2002, lobjectif de 40 000 units vendues par an nest pas atteint. En effet, ce vhicule na toujours pas obtenu aux tats-Unis lhomologation gouvernementale, ni pour la circulation sur route, ni pour la circulation sur les trottoirs des grandes villes. Encourager les complmenteurs. Le succs dun produit dpend de la volont dun certain nombre dacteurs, comme les fournisseurs ou les distributeurs, de rendre loffre intressante et accessible. Exemple : Si Sony est parvenu imposer son Blu-Ray face au HD-DVD (dfendu par Toshiba), cest notamment grce au soutien de studios, comme Sony Pictures videmment, mais galement comme MGM, 20 th Century Fox et Disney en 2004, suivis par Vivendi Universal Games, Electronic Arts, Apple ou Warner Bros en 2005. Accepter la prsence de substituteurs. travers une gestion ouverte de sa technologie (cession de licence ou open source), une entreprise peut favoriser son dveloppement. Exemple :
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Fiche 20 Les stratgies dinnovation

Mozilla Firefox est un navigateur libre dvelopp et distribu par une fondation et des bnvoles. Il a atteint 24 % de part de march en 2009, menaant ainsi le leader historique Internet Explorer.
Le Zune, un concurrent srieux de lIpod ?
La commercialisation du baladeur numrique Zune de Microsoft a dbut le 24 novembre 2006 aux tatsUnis. selon une tude mene par NPD Group, le Zune aurait capt 9 % du march en premire semaine, mais seulement 2 % en deuxime semaine. en 2009, la dernire version en date, le Zune HD, promet de devenir une plateforme de jeux et dapplications. Nanmoins, cette mme anne, on estimait seulement trois millions le nombre de Zune vendus aux tats-Unis depuis son lancement, comparer aux trois millions et demi diPod couls chaque mois. De nombreux lments permettent de comprendre cet chec, au niveau du produit lui-mme et au niveau des relations avec les membres de lindustrie. Le Zune (30 Go) tait vendu 399 $ en 2007, soit le prix de liPod 60 Go. Avec son iPod killer , Microsoft cible les 12-25 ans, une cible plus jeune que liPod. reuters a interrog, le 1er dcembre 2006, 1 050 adolescents afin de connatre leur prfrence en matire de baladeurs numriques. Ils sont 80 % vouloir un Ipod contre 7 % pour le Zune. enfin, latout principal du baladeur de Microsoft est de pouvoir partager des fichiers entre Zune via Wifi, mais le partage est limit 14 jours, dlai au-del duquel le fichier est illisible. Les fabricants daccessoires pour iPod ont t contacts en 2007 par Microsoft dans le cadre de la mise en place dune licence limage du Made for iPod , mais restent pour linstant fidles Apple. Par ailleurs, Universal a fait part fin 2007 de sa volont dobtenir de Microsoft que lentreprise reverse une partie des bnfices lis la vente du Zune. ensuite, et cela peut faire sourire, le baladeur de Microsoft, ntait pas compatible dbut 2008 avec la dernire version de Windows, Vista. enfin, le 31 dcembre 2008, les Zune de premire gnration ont subi une panne bloquant le dmarrage du lecteur, le 366e jour de cette anne bissextile nayant pas t prvu par ses concepteurs. si comme son concurrent Apple, Microsoft possde sa boutique de tlchargement de musique lgal, le Zune Marketplace, cette dernire ne contenait en octobre 2009 que 5 millions de titres contre 10 millions pour Itunes, et na pas communiqu sur le nombre de titres vendus, alors quItunes en annonce plus de 7 milliards.

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Les structures classiques

Points clefs Dans le cadre de son activit, lentreprise est amene dfinir la nature et larticulation des tches raliser. La structure dtermine les rles respectifs des diffrentes units de lentreprise et les liens quils entretiennent. si lorganigramme donne une reprsentation de la structure formelle de lentreprise, lapproche des configurations organisationnelles de Mintzberg permet, quant elle, de rendre compte des dynamiques dans les interactions au sein de lentreprise.

1. LAPProCHE PAr LES StruCturES-tyPES Traditionnellement, la structure dune entreprise est reprsente par un organigramme qui formalise les rles respectifs des individus et/ou dpartements, ainsi que les liens hirarchiques quils entretiennent. a) Structure fonctionnelle
Direction

Ventes

RH

Production

R&D

La structure fonctionnelle se caractrise par un regroupement des tches selon le critre de la spcialisation. Ce type darrangement organisationnel implique : Un renforcement des comptences individuelles. Lorsque la taille de lentreprise saccrot, il devient difficile pour lentrepreneur de matriser et de coordonner lensemble des tches effectues par ses subordonns. La structure fonctionnelle permet de recourir quotidiennement des experts. Exemple : En 2009, le Stade Rennais, club de football franais, est une PME denviron 150 salaris. Proprit de la famille Pinault, le club prsente un organigramme constitu dune direction gnrale (avec Frdric De Saint-Sernin, prsident, et Pierre Drossi, manager gnral), et de sept grandes fonctions : encadrement technique , exploitation et scurit , administratif et financier , commercial et marketing , communication , centre de formation et cellule recrutement . Un risque de conflit entre des logiques diffrentes. La spcialisation amne chaque fonction envisager les problmes selon sa propre logique, diffrente de celles des autres fonctions de lentreprise. Cela peut gnrer des conflits entre dpartements, voire nuire la stratgie de lentreprise. Exemple : En 2001, la filiale franaise du groupe dassurances et de produits financiers Allianz souhaite faire voluer son mtier de la vente vers le conseil, afin de fidliser les clients. Deux annes sont ncessaires pour convaincre les 3 800 conseillers patrimoniaux rmunrs sur la base dune partie fixe et de commissions de privilgier le conseil au client laugmentation des chiffres de ventes.

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Fiche 21 Les structures classiques

b) Structure divisionnelle
Direction

Division A

Division B

Division C

Marketing

Production

R&D

La structure divisionnelle se caractrise par un dcoupage de lentreprise en centres de profits distincts disposant de pouvoirs tendus sur leur produit, leur march ou leur zone gographique. Ce type darrangement organisationnel implique : Le dploiement dune stratgie de diversification. A. Chandler a montr lmergence des structures multidivisionnelles (ou de forme M ) dans les grandes entreprises amricaines des annes 1920. Celles-ci permettent de runir diffrentes units autonomes dans une entreprise coordonne. Exemple : En 2009, les quatre divisions du groupe Lagardre prsentent des rsultats trs contrasts face la crise : Lagardre Publishing (diteur de livres) amliore son rsultat oprationnel de 61,6 %, Lagardre Active (mdia) subit la baisse de ses recettes publicitaires, Lagardre Services (distribution) voit ses activits de distribution de presse baisser denviron 10 %, et enfin Lagardre Sports (vnements sportifs) a bnfici dvnements sportifs majeurs, mais non rcurrents tels que lEuro 2008 et la Coupe dAfrique des Nations. Les effets pervers dune concurrence entre divisions. tant value de manire indpendante, chaque division est amene privilgier son propre intrt au dtriment des autres. Cela peut gnrer des luttes pour lobtention de nouvelles ressources auprs de la direction gnrale, ainsi quune absence de collaboration pour partager les ressources existantes. Exemple : En 2008, lentreprise corenne Samsung est organise en quatre grandes divisions, semi-conducteurs , appareils lectroniques , tlcommunications , et crans plats , quelle met volontiers en concurrence, notamment en matire de Recherche et Dveloppement. Le phnomne est exacerb par la rivalit entre les responsables de divisions, tous gs dune cinquantaine dannes et prtendants au poste de Chief Executive Officer. c) Structure matricielle
Directeur Gnral

Projets Projet 1 Projet 2 Projet 3

Fonction 1

Fonction 2

Fonction 3

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Fiche 21 Les structures classiques

La structure matricielle est une combinaison de la structure par fonctions et de la structure par divisions (projets, produits, zones gographiques, etc.). Ce type darrangement organisationnel implique : La ralisation de projets complexes. La structure matricielle permet de mettre disposition de plusieurs directeurs de projet, des spcialistes dtachs de leur dpartement dorigine. Exemple : Pour Boeing, produire une large gamme davions, tout en mobilisant des comptences de pointe, est un vritable dfi. En 2009, le constructeur aronautique et arospatial, est organis selon une structure matricielle : les deux grandes lignes dactivit avions civils (du 737 au 787) et dfense sont soutenues par neuf dpartements spcialiss : dveloppement stratgique , communications , ingnierie et technologie , finance , ressources humaines et administratif , international , juridique , gouvernance interne , relations avec le gouvernement . La remise en cause du principe dunit de commandement. En mettant le salari sous la responsabilit de plusieurs suprieurs hirarchiques (un responsable de division et un responsable de fonction par exemple), la structure matricielle peut entraner des conflits dautorit et de communication. Exemple : Jusquen 1989, et la nomination dYves Dubreuil la tte du projet Twingo, Renault avait expriment, sans succs, la structure matricielle. En plaant un cadre suprieur dun niveau quivalent un directeur fonctionnel, la direction de Renault lui donnait suffisamment de pouvoir pour simposer face aux directeurs mtiers . En avril 2009, la Renault Twingo II a t la voiture la plus vendue en France. 2. LAPProCHE PAr LES ConFIgurAtIonS orgAnISAtIonnELLES La reprsentation de la structure de lentreprise sous forme dorganigramme ne permet pas de rendre compte des flux dchanges informels, et donc des relations effectives entre les salaris. Selon Mintzberg, les entreprises peuvent tres classes en cinq configurations de base : La structure simple. Dans les entreprises de petite taille, la structure est souple, car elle repose sur les relations informelles de lentrepreneur avec ses subordonns. Cest donc la direction, appele sommet stratgique , qui constitue le centre nerveux de lentreprise. Exemple : En 2005, les deux tiers des entreprises comptant moins de dix salaris (trs petites entreprises) nemploient aucun salari. Un quart dentre elles en ont entre un et trois. La bureaucratie mcaniste. Dans des entreprises o la production peut tre industrialise, les experts et spcialistes qui laborent les procdures de travail appels technostructure jouent un rle prpondrant. Exemple : Afin de proposer le mme service partout dans le monde, McDonalds, qui est prsent dans 118 pays en 2009, dfinit et impose aux employs les mthodes de travail appliquer au sein de ses 31 000 restaurants. Celles-ci sont consignes dans un manuel appel The operators manual. La bureaucratie professionnelle. Certaines professions ncessitent de laisser de lautonomie aux salaris qui effectuent le travail de production ou de service (appels centre oprationnel). Exemple : En 2009, le fonctionnement de lAssistance Publique Hpitaux de Paris, qui regroupe 37 hpitaux ou groupes hospitaliers, sarticule autour du binme chef de service mdecin-cadre suprieur infirmier : le chef de service est le responsable de lorganisation gnrale du service et des traitements mdicaux qui y sont dispenss. , le cadre suprieur infirmier, collaborateur du chef de service, coordonne lorganisation et la mise en uvre des soins infirmiers . La structure divisonnalise. Dans le cadre dune entreprise exerant des activits sur plusieurs marchs, les cadres intermdiaires (la ligne hirarchique) sont responsables des rsultats de leur division. Exemple : Le 14 janvier 2009, le groupe dlectronique Thales a annonc la nomination de Jean-Georges Malcor, responsable de la division naval , la tte de la
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Fiche 21 Les structures classiques

division aronautique , la place de Franois Quentin. La performance conomique de cette division tait juge insuffisante par la direction gnrale du groupe. Ladhocratie. Dans le cadre de projets innovants, le travail effectuer nest pas dfini lavance et merge des interactions au sein dune quipe de spcialistes. Les services internes (le support logistique) sont chargs dassurer la stabilit de lorganisation. Exemple : En 2009, lassociation Vieilles Charrues a mobilis plus de 500 personnes salaries et 5 500 bnvoles pour son festival de musique annuel. Ceux-ci ont pour mission dassurer la logistique et la scurit autour des musiciens. Lvnement termin lassociation compte une douzaine de salaris permanents.
Nokia, ou linfluence de la stratgie sur les structures
en 2002, Nokia est le plus grand constructeur mondial de tlphones mobiles avec une part de march de 36 %. Lentreprise finlandaise a fond son succs sur la dmocratisation de la tlphonie mobile en baissant les prix de ses terminaux. cet effet, Nokia sest appuy sur une organisation interne de type fonctionnelle : loptimisation des dpartements production et approvisionnements ont permis de rpondre lindustrialisation de masse. Mais Nokia doit faire face un ralentissement de la demande sur les marchs occidentaux (europe, tatsUnis), ainsi qu une concurrence plus vive avec le lancement de produits sophistiqus (crans couleurs, etc.). en juin 2002, afin, de mieux rpondre une demande fragmente, Nokia clate sa structure en neuf divisions : tlphonie mobile , TDMA et CDMA , produits mobiles dentre de gamme pour les pays mergents, image , loisirs et mdia , applications professionnelles , quipements , et services . Chacune de ces divisions est tourne vers un march spcifique et responsable de ses rsultats. en 2007, Olli-Pekka Kallasvuo, Chief executive Officer de Nokia, analyse en ces termes lvolution du march : La convergence des secteurs de la communication mobile et de lInternet ouvre de nouvelles fentres de croissance pour nous, dans la production de combins mais galement dans les services Internet et les solutions aux entreprises . Afin de saisir ces opportunits de croissance, tout en amliorant lefficacit du groupe, Nokia adopte une nouvelle organisation autour de quatre branches : les tlphones portables ( devices ), les services et offres Internet ( services ), les logiciels et solutions aux entreprises ( solutions ), et la branche approvisionnement, ventes, marketing ( markets ). Ces units sont soutenues de manire oprationnelle par le dpartement Corporate Development . Le groupe Nokia comprend galement Nokia siemens Networks, la co-entreprise spcialise dans les rseaux, fonde avec lallemand siemens, et depuis 2008, la socit NAVTeQ qui commercialise des cartes numriques pour les services de localisation dont la navigation GPs. en 2008, Nokia emploie plus de 110 000 employs dans le monde dont 30 000 en r&D. Conglomrat ses dbuts, lentreprise de tlcommunications a su faire voluer sa stratgie, et reste le plus grand constructeur mondial de tlphones mobiles avec prs de 39 % de parts de march.

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Entreprise et rseaux

Points clefs Avec lexternalisation, lentreprise peut devenir un simple nud au sein dun vaste rseau. Lappartenance un rseau dorganisations diverses, en termes de taille et de comptences, disperses dans le monde ou localises dans un mme territoire est lune des cls de la comptitivit des entreprises.

1. LEntrEPrISE-rSEAu a) dfinition Lentreprise-rseau voque une forme dorganisation base sur la coopration et la coordination de partenaires multiples. Lentreprise rseau nest donc rgule ni par le march, ni par la hirarchie. La franchise est, par exemple, une forme simple dentreprise-rseau. Exemple : McDonalds dispose dans le monde de plus de 30 000 restaurants franchiss. La gestion locale (choix de lemplacement, gestion des ressources humaines, production) leur est dlgue tandis que les fonctions centrales (approvisionnement, innovation, communication) sont assures par la maison mre. Mais le concept dentreprise-rseau regroupe des formes diverses dorganisations, dont voici une typologie. Lentreprise clate. Cest une organisation dont la surface est non contigu, pour des raisons gographiques ou sectorielles. Ces structures ont en commun davoir une identit marque et un contrle centralis. Les problmes sont souvent lis lloignement, au multinationalisme et la diversit des ples dactivits. Exemple : Le groupe suisse ABB, leader mondial dans les technologies de lnergie et de lautomation est prsent en 2009 dans plus de 100 pays et emploi 120 000 personnes. Il possde une offre diversifie compose, par exemple, de transformateurs, de cbles, de semi-conducteurs, de services cls en main destins aux rseaux de transport, de robots industriels, pour 5 divisions et plus de 100 centres de profit. Lentreprise tendue. Le rseau devient un systme rparti sur plusieurs entreprises, en relations troites pour un certain type de fonction ou de service. Lun des nuds est en gnral prdominant, soit par la taille (ex. : H&M face ses petits fournisseurs), soit par sa fonction danimateur de la structure (ex. : PSA face aux quipementiers automobiles), soit par sa position technologique (ex. : Apple face aux diteurs de jeux sur tlphone mobile). Lentreprise virtuelle. tendue lextrme, lentreprise devient virtuelle, lintgration verticale classique tant remplace par une intgration lectronique, au moyen des TIC (techniques de linformation et de la communication). Exemple : Nike ne possde aucune usine. En 2005, plus de 700 sous-traitants dans 51 pays, employant plus de 500 000 personnes ont assur la production. Les 20 000 employs de Nike en Europe et aux tats-Unis occupent principalement des fonctions logistiques, de marketing ou de design. Lors de sa stratgie dinternationalisation vers le march amricain, Nokia a dcid de crer une filiale comprenant seulement cinq personnes. Toutes les activits commerciales, de support technologique ou de logistique ont t confies des prestataires extrieurs. De nombreux avantages sont lis cette structure, rejoignant ceux de lexternalisation, comme une plus grande flexibilit ou un pouvoir de ngociation accru auprs des fournisseurs
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Fiche 22 Entreprise et rseaux

et des distributeurs. Lentreprise virtuelle permet galement un dveloppement ncessitant peu de capitaux. Exemple : Benetton a ainsi t fond par quatre orphelins. En 2003, 90 % de la production taient confis 450 sous-traitants de la rgion de Trvise, la distribution 7 000 boutiques indpendantes et la conception des modles des designers free-lance. Lentreprise associe. Ce type de structure rsulte de lassociation dentits, ayant une identit individuelle propre, dans des structures temporaires plus ou moins formalises. Il peut sagir de consortiums de R&D (ex. : Quaero est un programme collaboratif centr sur lusage de contenus numriques multimdias pilot par Thomson et impliquant 23 partenaires) ou de coopratives (ex. : dans lagriculture, lassociation dexploitants permet une mutualisation des outils de production, de la commercialisation des produits et de lapprovisionnement en engrais). Le bazar . Un cas intressant de mode dorganisation de lentreprise associe est celui du bazar . Il repose paradoxalement sur la dsorganisation : absence de contrats, de formalisation et de centralisation des dcisions. Exemple : Dvelopp par des milliers dinformaticiens bnvoles, le projet Linux est bas sur la coopration dindividus et na pas de structure lgale ou physique. Les rgles du jeu de cette entreprise-rseau proviennent de la culture universitaire dont est issue la plupart des dveloppeurs de la communaut, et dInternet, qui structure les modes de communication. b) Les limites de lentreprise-rseau Gouvernance. Le principal problme que pose la structure en rseau est li au contrle de ses membres. Exemple : En matire de contrle social, Nike, cible privilgie des campagnes anti-Sweatshop (ateliers de la sueur), dispose de 30 inspecteurs chargs par exemple de vrifier quaucun employ de ses sous-traitants na moins de 16 ans, et mandate lauditeur PricewaterhouseCoopers pour mener des audits externes sur les conditions de travail. Maintien dune identit. Une entreprise-rseau doit trouver des mcanismes intgrateurs lui permettant de maintenir une cohrence entre ses diffrentes composantes et partenaires. Exemple : Nike a su construire une trs forte image de marque (daprs Brand Finance, la valeur de la marque Nike atteignait, en 2007, 84 % de la valeur totale de lentreprise). De mme, ce qui relie les activits parses du groupe Virgin (cola, tlphonie, transport ferroviaire, distribution) est simplement lidentit de la marque. Instabilit. Tant que le march est porteur, tout le monde est satisfait des conditions de souplesse et de ractivit du systme mais, linverse, une rcession peut entraner des dfections en chane au sein du rseau. Exemple : Chez Artezia, rseau spcialis dans le recouvrement de crances, 18 des 31 franchiss ont quitt le rseau de 2004 2008 (par rsiliation de contrat ou liquidation judiciaire) face la monte des impays. 2. LES rSEAuX dEntrEPrISES Si lentreprise-rseau, quelle soit clate, tendue ou associe est souvent transnationale, les rseaux denses dentreprises sont souvent localiss gographiquement. a) dfinition Les rseaux dentreprises ancrs autour dun territoire, dnomms clusters ou grappes industrielles, peuvent tre dfinis comme une concentration dentreprises interconnectes, de fournisseurs, de prestataires de services et dinstitutions associes (universits, centres de recherche, collectivits territoriales). Au sein dun cluster, la mise disposition dinformations, la mutualisation des moyens (de R&D, de production ou de communication) et lintgration de stratgies diverses sont cratrices de synergies. La polysmie du terme de cluster
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engendre un grand nombre de concepts proches, dont les deux principaux sont les districts industriels orients vers la production et les milieux innovateurs, technopoles ou encore systmes locaux dinnovation, agglomrations dorganisations relevant de la haute technologie. Les districts industriels. Les premiers systmes productifs localiss de petites entreprises ont t mis en vidence en Italie. Dans les annes 1980, au moment o les grandes industries de Turin et de Gnes taient frappes de crises, les rgions du centre du pays taient trs dynamiques, accueillant une multitude dentreprises spcialises dans la mme branche (lunettes, prt porter, table et chaises). Exemple : La rgion italienne de lOmbrie compte actuellement plusieurs districts. Le district de Marsciano, compos de 310 entreprises, est consacr la mtallerie et la serrurerie. Celui dAssisi, accueille le textile traditionnel depuis quun couvent se mit vendre au xiiie sicle, pour subvenir aux besoins des pauvres, le travail de broderie des religieuses. Citt di Castello sont installes 135 entreprises spcialises dans limprimerie, la plus ancienne ayant t cre en 1799. Enfin, le district de Deruta, clbre pour ses cramiques et ses faences remonte au Moyen-ge et doit son origine la prsence dargile dans les environs. Les points forts des districts industriels sont linternationalisation (les districts italiens exportaient en 2007 plus de 50 % de leur production), la formation (des coles spcialises tant souvent implantes au sein du district) et laccs au crdit (par les relations de long terme avec les banques locales). Ses points faibles sont une faible capacit dinnovation et une forte vulnrabilit aux variations de lenvironnement. Exemple : Le district italien de la chaussure situ en Toscane a souffert de la concurrence asiatique. Si la chaussure made in Italie existe toujours, elle est surtout le fait de grandes entreprises orientes vers la recherche, comme Geox. Les milieux innovateurs. Tourns la diffrence des districts industriels vers linnovation, ces types de clusters sont constitus dorganisations voluant dans le domaine de la haute technologie. Exemple : La Silicon Valley se caractrise par des interactions entre grandes et petites entreprises. Cisco System a, par exemple, rachet plus de 50 start-up californiennes entre 1993 et 2007. La proximit des universits de Stanford et de Berkeley alimente un bassin de chercheurs dont lexpertise est reconnue. Les capitaux ont une trs grande mobilit grce au capital-risque. Enfin, la proximit des clients permet de comprendre rapidement les besoins et les tendances. En France, la technopole de Sophia-Antipolis dveloppe depuis les annes 1980 des comptences dans les domaines des technologies de linformation et de la communication, du multimdia ou des sciences de la vie. b) Lmergence des rseaux La comptitivit dun rseau peut provenir de son territoire ou de son histoire. Il apparat donc trs difficile de crer court terme des rseaux dentreprises de manire volontariste, notamment par les politiques publiques. Limportance du territoire. Les ressources naturelles (ex. : les forts pour les clusters du bois et du lige au Portugal) ou les infrastructures (ex. : le port de Qubec pour le cluster maritime canadien, bassin demploi qualifi pour les rseaux de biotechnologie en Ile-de-France) sont essentielles lmergence dun rseau dentreprises. Exemple : Aux tats-Unis, la route 128 avait pour objectif de dsenclaver Boston et fut acheve en 1951. En 1962, 397 entreprises pouvaient tre recenses sur le bord de cette route. Dans les annes 1970, de nombreuses entreprises informatiques, comme Digital Equipement ou Data General, galement attire par la proximit de luniversit du MIT, sy installrent. Limportance de lhistoire. Un point commun tous les rseaux dentreprises est la longueur du processus de dmarrage. Le temps de maturation dune technopole est dau moins
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de 15 ans. Exemple : Le dynamisme actuel du rseau dentreprises de biotechnologies de la rgion de Montral a t initi ds 1983, par une loi de promotion de la biotechnologie agricole vote par le gouvernement fdral.
Le ple de comptitivit Minalogic
Dfinis par la loi de finance du 30 dcembre 2004 comme le regroupement sur un mme territoire dentreprises, dtablissements denseignement suprieur et dorganismes de recherche publics ou privs qui ont vocation travailler en synergie pour mettre en uvre des projets de dveloppement conomique pour linnovation , les 71 ples franais ont pour objectif de crer, souvent ex-nihilo, des clusters spcialiss dans un secteur, comme le ple Aerospace Valley autour de Toulouse, ou dans une technologie, comme le ple Route des lasers autour de Bordeaux. Initi en 2005, ce programme bnficie de fonds publics. Il cherche favoriser les externalits positives de la recherche et du dveloppement et tisser des liens entre grandes et petites entreprises. Le ple de comptitivit Minalogic anime dans la rgion de Grenoble un espace dinnovation dans la cration et la production de produits et services autour de solutions miniaturises pour lindustrie. Compos en 2009 de 98 entreprises comme Biomerieux ou Xerox (dont 77 PMe), 3 centres de recherche, 3 centres de formation et 19 partenaires, il implique 2 270 chercheurs publics et 3 410 ingnieurs de r&D. Minalogic a depuis son lancement lablis 150 projets, allant des packagings microporeux aux micro-lectrodes pour lenregistrement physiologique, pour un montant de 1,2 milliard deuros. en 2008, trois projets ont t mis en place au niveau europen : MINimage (dveloppement de camras miniatures haute dfinition), IGlance (plateforme pour la tlvision en 3 dimensions) et Nanosmart (dveloppement de substrats pour la microlectronique).

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Les business models

Points clefs Concept intermdiaire entre la stratgie et la gestion oprationnelle, le business model permet de comprendre comment une entreprise gnre des revenus et cre de la valeur. en plus de favoriser la crativit stratgique, ce concept permet dadopter une lecture transversale de lentreprise et de faire ainsi le lien entre ses nombreuses fonctions.

1. LA PrSEntAtIon du business model Popularis dans les annes 1990 avec la bulle Internet, le concept de business model traduit en franais par modle conomique ou modle daffaires, reste trs utile aujourdhui et essentiel au succs dune organisation, que ce soit pour une start-up ou pour une entreprise dj existante. a) Composants dun business model Un business model permet de rpondre simplement la question : comment vais-je gagner de largent ? . Pour ce faire, une entreprise sappuie sur des leviers interdpendants.
Les 3 composants dun business model
PROPOSITION DE VALEUR Dfinition de la cible Dfinition de loffre Revenus

ARCHITECTURE DE VALEUR Chane de valeur Rseau de valeur

Charges

GNRATION DE REVENUS

Proposition de valeur. Il sagit pour lentreprise de crer de la valeur travers ce quelle propose ses clients en termes doffres de produit ou service. Pour cela, elle va devoir combiner des ressources et comptences valorises travers une ou plusieurs offres aux clients quelle aura choisi de servir. Exemple : Les sites Internet proposant dacheter de manire groupe des biens de consommation comme Clust ou Letsbuyit ont rencontr un chec dans les annes 2000, la cration de valeur pour le client tait trop faible par rapport au commerce traditionnel. Avec la crise, cette proposition de valeur est devenue plus intressante pour les clients. Ainsi, de nouveaux sites comme gapwoo.com ou entreacheteurs.fr ont t lancs et sont toujours prsents actuellement.
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Fiche 23 Les business models

Architecture de valeur. Cela correspond la traduction concrte de la proposition de valeur au sein mais aussi lextrieur de lentreprise. Cette traduction conduit dfinir la chane de valeur de lentreprise. Exemple : Pour russir proposer une valeur suprieure un prix infrieur, Zara a choisi, contrairement ses concurrents, de maintenir 50 % de sa production en Espagne, ce qui reprsente un cot suprieur de 20 % par rapport lexternalisation. Cependant, les activits de conception, production, logistique et distribution fonctionnent en circuit court, une grande autonomie est laisse aux designers qui envoient directement leur modle la production pour en faire des prototypes et les runions nexcdent pas 20 minutes. Cette organisation permet une plus grande flexibilit et ractivit. Ainsi, en moins de 15 jours, un nouveau vtement peut tre conu et livr tous les magasins Zara travers le monde. La rotation des stocks est ainsi amliore (50 % de la collection stocke en dbut de saison, contre 80 % pour ses concurrents). Gnration de revenus. La gnration de revenus correspond la manire dont lentreprise combine in fine revenus et charges afin de raliser des profits. Un business model permet denvisager des sources de revenus alternatives celle de la vente de produit ou service. Exemple : vente despace publicitaire pour un journal gratuit ou un site Web, vente de fichiers clients pour un distributeur, service aprs-vente pour un constructeur aronautique, etc. La principale source pour le logiciel open-source Mozilla concerne les accords de liens publicitaires passs avec Google. b) niveaux danalyse des business models Il est possible de distinguer deux niveaux danalyse dans les business models. Business models gnriques. Des entreprises peuvent choisir dadopter le mme business model et de partager des caractristiques communes, quelles appartiennent au mme secteur dactivit ou non. Exemple : Le modle low-cost a t adopt par Ryanair dans le transport arien ou Formule 1 dans lhtellerie. Le modle Freemium consiste mettre disposition gratuitement un service de base et faire ensuite payer les utilisateurs pour avoir accs des fonctionnalits plus sophistiques. Exemple : Sun Microsystems a recours cette technique en proposant une version open-source et une version commercialise, plus volue pour son logiciel MySQL. Un modle possible est bas sur les abonnements comme ressource gnre. Exemple : Les oprateurs de tlphonie mobile comme Orange ou Bouygues Tlcom lont adopt. Le modle de dsintermdiation permet des grossistes de vendre directement au dtail des clients et supprimer les intermdiaires de la chane de distribution (ex. : le site Internet cdiscount.com). Business model particulier. Une entreprise, par ses choix, peut galement dcider de crer son propre business model et se dmarquer ainsi de ses concurrents dans la manire de gnrer du revenu. Exemple : Dell a, lorigine, adopt un business model original dans lindustrie informatique en mettant en place une chane de valeur indite qui offrait la possibilit de vendre directement au client final des ordinateurs sur-mesure. Aujourdhui, lentreprise Apple transforme lindustrie de la musique en proposant une nouvelle manire de connecter hardware et software en proposant simultanment des produits comme liPod pour stocker de la musique et un site Internet comme iTunes permettant le tlchargement lgal de musique. c) diffrences entre business model et stratgie Si les termes de business model et de stratgie sont parfois utiliss indistinctement, il existe de relles diffrences entre ces deux concepts. Objectif de lentreprise. Si lapproche stratgique dite classique a pour principal objectif de gnrer un avantage concurrentiel durable pour lentreprise en sappuyant sur ses ressources
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Fiche 23 Les business models

et comptences, lapproche par les business models cherche, elle, comprendre comment les revenus sont gnrs au sein de lentreprise et comment les ressources et comptences peuvent tre combines en vue doffrir une rentabilit. Exemple : Lentreprise Nespresso a innov en mettant en place un nouveau modle en termes de prix lui permettant une rentabilit plus leve. Il sagit de raliser la marge non pas sur les machines caf Nespresso mais sur les capsules que les consommateurs sont obligs dacheter rgulirement. Objet danalyse. Dans lapproche stratgique, laccent est mis sur le diagnostic de la situation actuelle de lentreprise alors que dans lapproche business model, laccent est mis sur le maintien ou la cration de sources de revenus et sur la recherche de nouvelles activits. Exemple : En plus de ses sources traditionnelles de revenu comme les billets dentre ou les subventions, le muse du Louvre a dvelopp une nouvelle activit en signant un accord en 2007 entre le gouvernement franais et les Emirats Arabes Unis afin de crer le muse Louvre Abou Dhabi . Cet accord qui, en change de lutilisation du nom du Louvre et de lorganisation dexpositions avec des uvres empruntes aux diffrentes collections de muses franais, va gnrer une source de revenus dun milliard deuros sur trente ans. Niveaux de dcision. Si lapproche stratgique opre une distinction entre stratgie dentreprise et stratgie par domaine dactivits, le seul niveau de dcision pris en compte par lapproche business model concerne les sources de revenus. Exemple : Le groupe Virgin sappuie sur une marque trs reconnue et sur son expertise pour redynamiser des activits dans des secteurs aussi diffrents que les mdias, les tlcoms ou les compagnies ariennes. Rle de lenvironnement. Dans lapproche stratgique traditionnelle, lanalyse de lenvironnement revt une place importante et permet dexpliquer en partie la cration de valeur. En revanche, dans lapproche business model, lattention est plus centre sur des variables sur lesquelles un dirigeant peut intervenir directement comme les ressources et comptences valoriser ou la structure de cots. Exemple : Grce son algorithme qui identifie la signification dune page Web ce qui permet ensuite dafficher automatiquement des annonces publicitaires cibles, Google est capable de gnrer du revenu, revenu qui croit avec le volume du trafic. Ce modle a ensuite t dclin des moteurs de recherche plus spcialiss comme Google earth. 2. LES business models Et LIntroduCtIon dE CHAngEmEnt Le business model, en centrant lanalyse sur des variables actionnables par le dirigeant, est pertinent pour les organisations qui se dveloppent de manire alternative, avec une stratgie reposant par exemple sur la gratuit, la rponse de nouveaux besoins ou lintermdiation. a) Crer de nouveaux business models pour une entreprise existante Afin de survivre et de continuer gnrer des revenus, une entreprise peut remettre en cause son business model afin den proposer un nouveau, ce dernier pouvant venir en substitution ou en complmentarit du modle existant. Exemple : La plus grande chane de librairie amricaine, Barnes&Noble, a choisi pour continuer se dvelopper douvrir son site Internet en 1997. Avec plus dun million douvrages disponibles, le stock de ce site est le plus important au monde et permet aux consommateurs dacheter quand ils le veulent et ce, quelle que soit leur localisation gographique. b) Crer un nouveau business model pour une nouvelle entreprise Une nouvelle entreprise en arrivant sur un secteur peut bouleverser les rgles du jeu et introduire une rupture par rapport aux modles existants. Cela est dautant plus facile pour cette entreprise quelle peut, ds son origine, crer un business model performant et proposer une
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Fiche 23 Les business models

relle valeur pour les clients. Exemple : Le site Internet, Zepass.com, permet de revendre des particuliers des billets de train ou des places de concert un prix infrieur sa valeur dorigine. Sur le modle deBay, ce site est financ grce aux revenus publicitaires et une commission de 1,50 euro verse par lacheteur. En conclusion, la cration dun business model voque la stratgie dOcan Bleu de Kim et Mauborgne (2005) (v. fiche 14) et les stratgies de rupture en proposant une nouvelle manire de crer de la valeur pour une entreprise par rapport aux modles existants.
Le Cirque du Soleil : un spectacle part
Arriv en 1984, le Cirque du soleil est considr comme un nouvel entrant dans le secteur du cirque domin par de grandes compagnies comme ringlings ou Barnum & Bailey. Dans ce secteur maturit dans lequel les profits restent faibles, les deux fondateurs qubcois, Guy Lalibert et Daniel Gauthier, ont propos une nouvelle offre valorise par une nouvelle cible de clients. Du cirque traditionnel, ils ne conservent que les clowns, les acrobates et les tentes et crent des spectacles autour dun thme comme O, La Nouba ou Zumanity avec des costumes feriques. Cette nouvelle offre dont le prix des places est suprieur au cirque traditionnel (entre 45 et 150 dollars) sadresse un public indit pour les cirques, les adultes. Au niveau de larchitecture de valeur, le Cirque du soleil innove galement. Aprs avoir cr un spectacle en interne comme Quidam en 1996 pour 5,9 millions de dollars, le spectacle est produit Montral et part ensuite pour une tourne mondiale qui a rapport plus de 14,6 millions de dollars. Les revenus proviennent non seulement de la vente des tickets et des cd de la musique cre spcialement pour le spectacle par un label dtenu par le groupe mais aussi des partenariats avec diffrentes entreprises pour chacun de ses spectacles et selon les villes o il se produit. Le cirque a, par exemple, nou un partenariat avec le groupe de loisirs amricain MGM Mirage qui possde les plus prestigieux casinos Las Vegas. Les Casinos MGN accueillent, en leur sein, les spectacles du Cirque qui attirent ensuite le public prt dpenser des sommes importantes aux casinos. Aujourdhui, le Cirque du soleil comprend plus de 4 000 employs de 40 nationalits diffrentes. Pour la seule anne 2009, plus de 15 millions de personnes vont assister un spectacle propos par le Cirque du soleil et son profit tait de plus de 100 millions de dollars en 2008.

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Les relations clients-fournisseurs

Points clefs Lentreprise est insre dans un rseau de relations de plus en plus troites avec ses clients et ses fournisseurs. Cette imbrication croissante ncessite de dpasser une simple logique de rapport de force, pour mettre en place des systmes coopratifs au sein de la chane clients-fournisseurs. en optimisant les relations entre ses principaux partenaires et ses fonctions cls, lentreprise se donne les moyens de proposer au client final un produit en phase avec ses attentes. Limbrication croissante des entreprises avec leurs clients et leurs fournisseurs amne reconsidrer la relation client-fournisseur. elles peuvent dsormais leur transfrer des tches qui leur taient traditionnellement dvolues.

1. LA dConSIdrAtIon dE LA CHAnE CLIEntS-FournISSEurS La mondialisation, lmergence des NTIC, ainsi que la protection des consommateurs amnent les entreprises reconsidrer les relations au sein de la chane clients-fournisseurs : a) Impact de la mondialisation Linterdpendance croissante des conomies ouvre de nouveaux enjeux dans la relation clients-fournisseurs : Allongement des transports. Le dveloppement des changes internationaux a pour consquence une augmentation significative des distances de transport ncessaires lacheminement des marchandises. Ce phnomne implique une matrise des cots et des dlais au sein de la chane clients-fournisseurs. Exemple : Daprs une tude de lAssociation franaise pour la logistique (Aslog), les cots logistiques, qui slevaient 7,7 % du chiffre daffaires des entreprises en 2001-2002, atteignaient environ 10 % de leur chiffre daffaires en 2005-2006, et pour certains produits jusqu 15 % de leur prix en 2008. Dlocalisation. Louverture dconomies jusqualors fermes comme la Chine, lex-URSS ou lInde, ainsi que la croissance dmographique, ont multipli par quatre la main-duvre mondiale en vingt ans. Si les pays en dveloppement offrent de faibles cots de main-duvre, ils rendent aussi les risques lis la relation client-fournisseur plus difficiles anticiper (contexte politique, taux de change, cours des matires premires, dfaillance dun fournisseur, etc.). Exemple : En 2006, les biens ou services intermdiaires produits ltranger reprsentent 5 % de lensemble de la production des pays dvelopps. Recentrage. La globalisation financire a accru le pouvoir des actionnaires et lintrt port aux performances financires de lentreprise. Les actionnaires poussent au recentrage car ils prfrent effectuer la diversification des risques eux-mmes. Cette tendance pose la question du recours lexternalisation. Exemple : En juin 2009, les analystes financiers estiment que, du fait de ses nombreux mtiers, le groupe de haute technologie Thals (matriels de dfense pour les armes, aronautique, naval, solutions de scurit, satellites, gestion du trafic arien) constitue un ensemble disparate, qui gagnerait tre recentr sur ses activits les plus rentables.

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b) mergence des ntIC Avec lmergence des nouvelles technologies de linformation et de la communication (NTIC), les entreprises peuvent se doter de progiciels de gestion intgre (ERP) permettant de coordonner efficacement leurs diffrentes fonctions (approvisionnements, gestion des ressources humaines, distribution, etc.). Ces technologies ouvrent de nouvelles perspectives en matire de collaboration clients-fournisseurs. Exemple : En 2008, Dans le cadre du projet SIFAC (Systme dInformation Financier Analytique et Comptable), les Universits Henri Poincar Nancy 1 et Nancy 2 se sont quipes dune adaptation de SAP pour les tablissements suprieurs. La mise en place de cet ERP permet de mutualiser les donnes relatives la gestion des achats, la comptabilit, la gestion financire ou au contrle de gestion. On peut ainsi connatre, par exemple, le cot dun tudiant pour un diplme donn. c) Protection du consommateur Proccupation croissante des pays avancs depuis le mouvement consumriste des annes 1960 aux tats-Unis, la protection du consommateur fait lobjet de rglementations europennes et internationales. La chane clients-fournisseurs est particulirement concerne par lexigence de traabilit, la logistique des retours, et le recyclage des dchets : Exigence de traabilit. Afin dinformer le consommateur de la qualit du produit, la rglementation europenne impose quune tiquette soit place sur lemballage. Dans le cadre des denres alimentaires et de certains biens de consommation, une identification permanente et automatise des produits doit permettre de retracer le cheminement du produit au sein de la chane clients-fournisseurs. Exemple : Suite la crise de la vache folle , de nouvelles normes didentification des bovins ont t mises en place en France, partir de 1998. Afin dassurer la traabilit de la viande tous les maillons de la chane alimentaire, les cheptels doivent porter un numro (dit n EDE du cheptel) 8 chiffres. Logistique des retours. Le droit de rtractation, qui permet au consommateur dannuler le contrat avec le commerant sans justification, implique une organisation du flux de retour de marchandise. En outre, les lgislations europennes et amricaines imposent lentreprise de mettre en place un rappel dans le cas o les produits vendus prsenteraient un danger. Exemple : Au cours de lt 2007, le numro un mondial des jeux et jouets, Mattel, a procd successivement trois rappels darticles suspects dtre dangereux pour les enfants. 18 millions de jouets fabriqus en Chine contenaient des peintures toxiques du fait dune haute teneur en plomb. Au total cette procdure devrait coter 21,3 millions deuros au gant amricain. Recyclage des dchets. La collecte des emballages et des produits en fin de vie ncessitent une gestion des flux du consommateur vers le producteur. Exemple : En 2008, Tetra Pak, entreprise sudoise spcialise dans les emballages en carton pour lait et jus de fruits, a recycl plus de 25 milliards de ses emballages dans le monde. 2. VErS LoPtImISAtIon dE LA CHAnE CLIEntS-FournISSEurS Afin de rpondre ces enjeux, les entreprises peuvent dvelopper de multiples formes de collaboration avec leurs fournisseurs et leurs clients dans les domaines de la logistique, de la gestion de linformation, et du commercial.

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a) Logistique En matire de logistique, lentreprise est confronte aux questions du stockage (dtention ou non dentrepts) et du transport (flotte de vhicules). Elle peut envisager diverses formes de relations avec ses fournisseurs et ses clients : Lexternalisation de prestations classiques. La fonction logistique dune entreprise est gnralement effectue au moins partiellement par des prestataires. Exemple : Daprs une tude de Cap Gemini publie en 2004, 80 % des entreprises dEurope de lOuest ont recours lexternalisation dune partie de leur chane logistique. Ce sont le transport aval, lentreposage, le transport amont, la gestion des formalits douanires, et le traitement des factures qui sont les activits les plus gnralement confies des prestataires externes. La gestion des inventaires par le fournisseur. En confiant au fournisseur le soin de rapprovisionner le client quand il lestime ncessaire, lentreprise rduit non seulement ses cots de stockage, mais amliore sa ractivit vis--vis de la demande. Exemple : travers le Continuous Replenishment Process (CRP) initi en 1987, Wal-Mart a charg Procter&Gamble de surveiller ses inventaires, et de prendre la responsabilit des dcisions de rapprovisionnement. La gestion des stocks par le client. Lentreprise peut limiter son stock en le transfrant chez le client qui peut y puiser sa guide. Exemple : En 2009, en mettant en avant des promotions associes lachat de grosses quantits, lenseigne dhypermarchs Cora cherche reporter le cot de stockage sur le consommateur final (qui doit achater un plus grand rfrigrateur, etc.). b) Information Lentreprise doit dfinir dans quelle mesure elle intgre ses clients et ses fournisseurs dans les dispositifs qui vont permettre de rendre accessible linformation pertinente (EDI, Internet, etc.). Elle peut envisager diverses formes de relations avec ses clients et fournisseurs : Lintgration des fournisseurs. Exemple : En 2009, le constructeur aronautique EADS dispose doutils de collaboration pour changer les donnes relatives aux plans des produits conus avec ses sous-traitants dans le monde. La participation du client. Avec Internet, le client final est sollicit pour saisir directement les donnes dans le systme dinformation de lentreprise. Exemple : Voyages-sncf.com, premire agence de voyage en ligne, dlgue au client la charge de la saisie de ses donnes personnelles (nom, adresse, numro de passeport, etc.) et de leur validation. c) Commercial Lentreprise doit prendre des dcisions commerciales, telles la fixation des prix, le choix de la gamme de produits, loffre de services complmentaires ou la publicit. Elle peut envisager diverses formes de relations avec ses fournisseurs et ses clients : Prvisions par point de vente. Dans le cadre de la CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment), les fournisseurs partagent et rvaluent leurs prvisions de ventes sur la base des donnes transmises par chaque magasin. Exemple : En 2008, Carrefour et Coca-cola ont chang des donnes relatives aux ventes promotionnelles afin dajuster les prvisions, et de livrer au plus juste. Livraison par le client. Lentreprise dlgue une partie de la prestation commerciale au client. Exemple : Le Self check out (SCO) est un dispositif qui permet dautomatiser le passage en caisse des clients. Le magasin Carrefour dAuteuil a inaugur le 13 mai 2009 des caisses automatiques, dont les clients apprcient les faibles temps dattente.

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Ikea : de limplication des fournisseurs celle des clients

en 2008, Ikea est devenu leader de lameublement en France devant Conforama. Lentreprise sudoise, qui a ralis un chiffre daffaires mondial de 21,5 milliards deuros, compte 123 000 employs dans 25 pays. Pour produire plus de 10 000 rfrences, Ikea sapprovisionne auprs de 1 350 fournisseurs qui sont pour deux tiers dentre eux localiss en europe. La proximit gographique permet de rduire les cots de transport, mais aussi dentretenir des relations troites avec les fournisseurs. Les salaris des 45 bureaux dachat situs dans 31 pays se rendent frquemment chez leurs fournisseurs afin damliorer les processus de production et de contrler la qualit. Lobjectif de cette collaboration est avant tout daugmenter les quantits produites. Ds lors, Ikea nhsite pas sengager dans des relations long terme avec ses fournisseurs, allant jusqu investir dans loutil de production. en outre, lutilisation de paquets plats permet un remplissage optimal lors du transport des produits, limitant les cots logistiques. si loptimisation de la relation fournisseur joue un rle important dans la capacit dIkea proposer des prix bas, la participation du client au transport et au montage de son meuble est, elle, dcisive. Le stockage en kit permet Ikea doffrir une disponibilit permanente de toutes ses rfrences dans tous les magasins du monde. en outre, Ikea ralise des conomies du fait de la disparition dun maillon dans la chane clients-fournisseurs : lassemblage. Le concept Ikea ncessite des magasins mesurant au minimum 12 000 m2 de surface de vente, permettant de mettre en uvre le libre-service, ainsi que le restaurant. Il requiert, par ailleurs, dimportantes plates-formes logistiques. en 2009, un site de 135 000 m souvre ainsi Fos-sur-Mer (Bouches-du-rhne). Ce sera le premier entrept franais dIkea situ prs dun port. en effet, 80 % des marchandises y seront achemines par conteneurs maritimes, 33 % de la production dIkea tant dsormais confie des sous-traitants asiatiques.

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Internet et la stratgie dentreprise

Points clefs en 2000, dans un article intitul Le management est mort, vive le e-management ! , Michel Kalika annonait : Tous les secteurs, tous les mtiers, toutes les fonctions de lentreprise ont t, sont ou seront bouleverss par Internet . Prs de dix ans plus tard, le constat est sans appel, Internet a modifi en profondeur la stratgie dentreprise, dans les sources de lavantage concurrentiel et dans la pratique mme de cette dernire. De nouveaux gants sont apparus, comme Amazon ou Google, et toutes les organisations ont intgr ce nouveau mdia, comme simple canal de distribution, source dinformation, outil de formation ou encore comme nouvelle source davantage concurrentiel.

1. un CHAngEmEnt dES SourCES dE LAVAntAgE ConCurrEntIEL Lavantage concurrentiel permet la cration de valeur pour lentreprise. Internet vient modifier les modalits de cette cration de valeur en intensifiant la concurrence sur le march mais galement en faisant apparatre de nouvelles comptences. a) Intensification de la concurrence Les forces de la concurrence, comme dcrites par Porter, sont redfinies par larrive dInternet : Diminution des barrires lentre. Larrive de nombreux pure players, acteurs du march exerant leurs activits uniquement en ligne, ainsi que la rapidit avec laquelle les entreprises relles se sont dveloppes en ligne, montrent bien la diminution des investissements de dpart ncessaires la cration dentreprise. Exemple : Alors que les mdias traditionnels prouvent de plus en plus de difficults, on assiste une recrudescence de mdias pure players comme Slate, rue89 ou Mediapart. Plus de soucis de distribution, dimpression, ni mme de contenu ou de rdaction puisque dans la plupart des cas, linformation est alimente par les lecteurs. Reste la vrification de celle-ci et sa mise en valeur auprs des publics. Apparition de nouveaux produits de substitution. Internet permet de virtualiser de nombreux produits. Les logiciels sont devenus Web-based, la musique sachte sur I-tunes ou se pirate sur e-mule, linformation se lie sur googlenews, etc. Exemple : En 2009, 75 % des mises ralises sur Internet, en France, le sont sur des sites illgaux. Leur montant dpasserait 2 milliards deuros par an. Le cabinet de conseil Arthur D. Little estime que le montant des mises sur le march des jeux en ligne lgaux atteindra 3,4 milliards deuros en 2015. Hausse du pouvoir de ngociation des clients. Internet redonne au client un pouvoir accru dans la ngociation avec lentreprise. Exemple : Lexemple de Dell-Hell est significatif du bouche oreille ngatif que peut exercer un client sur Internet. Jeff Jarvis, blogueur influent, a relat en 2005 ses dmls avec le service aprs-vente de Dell. Le PDG de Dell en personne a pris contact avec Jeff Travis qui a annonc sur son blog le lancement dIdeaStorm, une plateforme pour tre lcoute de ses clients . Hausse du pouvoir de ngociation des fournisseurs. Internet permet aux entreprises, de multiplier leur nombre de clients et de rduire les frais de distribution, grce aux places de march lectroniques. Exemple : La place de march marketo.com permet de nombreuses PME de ne plus tre dpendantes dun seul donneur dordre.
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Augmentation de la concurrence interne. Internet rapproche des entreprises jusqualors diffrencies, par leur implantation gographique, par leur canal de distribution, leur personnel. Non seulement les offres se ressemblent, mais encore elles peuvent tre facilement compares par les clients, en surfant dune offre lautre ou en utilisant des sites comparateurs. Exemple : Le site anglais mysupermarket.co.uk permet de faire constituer un panier de course online, puis dvaluer le prix de ce dernier chez les concurrents Tesco, Asda, Sainsburys et Ocado, avant videmment de choisir le moins cher. b) Apparition de nouvelles comptences Internet nest pas uniquement synonyme de nouveaux marchs ou de nouveaux concurrents, mais permet galement le dveloppement de nouvelles comptences sur lesquelles faire reposer lavantage concurrentiel des entreprises : La logistique. Les comptences lies la livraison des produits et la gestion des plateformes logistique sont essentielles. Cest un lment diffrenciant des offres de plus en plus homognes en termes de prix et de qualit. Exemple : Une confrence intitule Comment optimiser la logistique du dernier kilomtre , sest tenue Paris le 12 novembre 2009. Des entreprises comme Monoprix, Chronopost, Kiala, Rue du commerce y ont discut de lusage des points relais dans la livraison, du dveloppement dune logistique propre ou des modes de livraison alternatifs. La rputation. En particulier dans les services o la qualit nest pas testable , latout rputationnel reste le principal lment diffrenciant. Internet est un relais de bouche-oreille extrmement performant. On parle de e-rputation et de marketing Web social . Exemple : Lanc en 2000, Tripadvisor est devenu lune des figures emblmatiques du Web 2.0, selon les avis de consommateurs sur les htels et lieux de sjours touristiques. Cit par tous les acteurs du tourisme comme une rfrence suivre, ce site ne gnre pas moins de 32 millions de visiteurs par mois. Selon le site compete.com, 88 % des utilisateurs de tripadvisor dclarent que le site a influenc leur choix de destination de voyage et 37 % consultent systmatiquement le site avant chaque dcision de voyage. La visibilit. Le pignon sur rue a t remplac par le rfrencement sur Internet. Une comptence majeure pour une entreprise aujourdhui consiste russir son rfrencement, en particulier sur Google. De nombreux cabinets de conseil se sont faits experts en rfrencement. Le budget moyen de rfrencement en France tait de 10 000 euros, en augmentation de 17 % sur un an. Exemple : Aux tats-Unis, Le Ventura Eye Institute de Los Angeles a vu ses consultations multiplies par 4 quand son nom est apparu en premire page du rfrencement naturel sur Google. La scurit financire. Une entreprise prsente sur Internet doit assurer ses clients une parfaite scurit des paiements. Exemple : Fia-Net, lun des spcialistes de la garantie des transactions par Internet, vient de mettre au point une valuation des meilleurs sites marchands franais. Il attribue dsormais aux tout premiers le label Premium, garantie de leur srieux. 2. unE StrAtgIE rEnouVELE a) des moyens au service de lhyper-croissance Internet accrot les possibilits de croissance, mme si les moyens la disposition des entreprises restent inchangs, de la croissance interne aux fusions-acquisitions : La croissance interne. Internet offre des possibilits de croissance beaucoup plus rapide que dans lconomie relle. Exemple : Lexemple de Facebook dont la croissance a atteint 132 % en 2008 est indit. Ouvert en septembre 2006, le site comptait, 3 ans plus tard, plus de 300 millions de membres.
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Les alliances. Pour dvelopper leur activit dans des secteurs o elles ne sont pas leaders, les entreprises prsentes sur Internet jouent la carte de lalliance stratgique. Exemple : Amazon a rachet Zappos en juillet 2009 le gant amricain de la chaussure en ligne. Zappos gardera cependant son quipe de direction et son fonctionnement ainsi que ses usines en Louisiane. Cette alliance vient clturer une guerre concurrentielle quAmazon, malgr sa taille na jamais pu gagner sur le march des chaussures en ligne. Lexternalisation. La dmatrialisation de nombreux service, encourag par le dveloppement de ces mmes services en ligne, conduit de nombreuses externalisations des fonctions de lentreprise, en particulier lutilisation de logiciel de gestion (comptabilit, recrutement, gestion des ressources humaines) en mode SaaS (logiciels en ligne, non hbergs par lorganisation). Exemple : 52 % des entreprises franaises utilisent ou utiliseront le mode SaaS en 2010 pour au moins une activit de lentreprise autrefois ralise en propre. Les fusions/acquisitions. Larrive de concurrents sur Internet a donn lieu de nombreuses oprations de rachat de la part dentreprises relles, dont le but est de rester leader sur le march. Exemple : partir de 2006, le groupe Lagardre a rachet le site mdical Doctissimo, le site dinformation Newsweb ainsi que la rgie publicitaire en ligne ID Rgie et la premire agence de communication online Nextedia, et ce, afin dtre le premier groupe mdia franais remonter la chane de valeur de linformation vers la rgie publicitaire. b) des choix sous contraintes Internet peut toutefois reprsenter une limite aux stratgies des entreprises en multipliant les contraintes. Une limitation du primtre dactivits. Aprs une forte vague de croissance, de rachat et dalliances et une certaine drive expansionniste, les entreprises prsentes sur le Net tendent se recentrer sur leurs comptences de base et viter ainsi une trop forte dilution de leur image. Exemple : Google se recentre en 2009 et annonce la fermeture de plusieurs services et ses premiers licenciements. commencer par Google Vido concurrent direct de YouTube. Jaiku ensuite, site de micro blogging, qui va passer en open source. Google Search Catalog qui permettait dexplorer les catalogues de vente, disparait aussi. Une gestion difficile dactivits concurrentes et complmentaires. De nombreuses entreprises doivent jongler entre leur activit relle et une activit virtuelle, parfois complmentaire mais galement concurrente. Exemple : La Socit Gnrale profite du rachat de Boursorama pour doubler son taux de couverture en ligne mais cannibalise, de fait, son rseau traditionnel et ses propres agences. Une internationalisation pige. Internet permet linternationalisation des activits en ouvrant les marchs. Cependant, les frontires gographiques ne disparaissent pas compltement et doivent tre anticipes par les entreprises. Exemple : La pntration du march franais par Amazon a dbut en aot 2000 par de nombreux revers. Le modle de prix cass sest heurt la loi Lang limitant 5 % le montant des baisses accordes sur le prix de vente conseill sur les produits culturels. Ensuite, la constitution dun catalogue de plus de 400 000 titres en franais (langlais remportant en France un succs relatif) a t longue et coteuse. Enfin, un puissant concurrent local, la FNAC, a limit laccs dAmazon au march, en dveloppant son propre site de vente en ligne.

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La saga des cybercourses

Lessor de le-commerce dans de nombreux secteurs dactivits tait bas avant tout sur des prix bas. Ainsi, grce des cots maitriss, les ventes de produits high-tech, culturels ou encore de voyages connaissent depuis les annes 2000 une vritable rvolution tarifaire. linverse, les cybermarchs alimentaires font face une structure de cot dfavorable (entrept, stock de denres prissables, constitution des paniers non automatise, flottes de livraison, etc.). La cible a longtemps t plus restreinte que prvue. Mais pour saffirmer, les cybermarchs ont trouv dautres axes de diffrenciation. Telemarket a t le premier, ds lt 2006, proposer un rayon compos des marques de distributeurs Monoprix. partir de 2007, alors que Houra (groupe Cora) tait alors le seul prsent en dehors de Paris et Lyon, la conqute de la province et la recherche de la taille critique commena. Les nouveaux entrants, Ooshop (groupe Carrefour), Auchandirect ou Coursengo (groupe Leader Price) se sont lancs dans des stratgies de conqute, rivalisant doffres rserves leurs premiers clients (livraison gratuite, bouteille de champagne offerte, etc.). Mais un tournant a incontestablement t larrive dIntermarch dans la bataille. reposant sur un systme logistique diffrent (nomm picking), consistant se reposer sur ses magasins physiques pour les stocks, la prparation des commandes et la livraison, le supermarch en ligne du groupe Les Mousquetaires a su se faire une place ds 2008, grce deux avantages : louverture rapide de nouveaux points de vente partout en France (grce un rseau de supermarchs physiques trs dense), et surtout, grce des prix comparables ceux pratiqus en magasin. Ceci leur a permis darriver largement en tte (10 % moins chers que les autres acteurs) du baromtre des prix Supermarche.tv. Avec larrive de ces concurrents dun nouveau genre, les cybermarchs ont ragi. en mars 2009, Telemarket a dcid de supprimer totalement les frais de livraison. Lopration, prvue initialement pour mars et avril, a t reconduite jusquau 5 juillet. Peu de temps aprs, cest Auchandirect qui a annonc la baisse des prix sur pas moins de 500 produits. en mai 2009, ce fut au tour de Monoprix dentrer sur le march des courses en ligne en supprimant les frais de livraison. Ainsi, mme si les prix (hors promotions) sont encore en moyenne plus levs via Internet, larrive dIntermarch a oblig les acteurs du march changer leur politique.

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La conduite du changement

Points clefs Confronte un environnement en perptuelle mutation, lentreprise doit intgrer le changement dans ses modes de gestion. La conduite du changement dsigne un ensemble de mthodes destines crer des conditions favorables pour mettre en uvre le changement dans lentreprise.

1. LES dtErmInAntS du CHAngEmEnt Et LA CAPACIt CHAngEr Il existe diffrents types de changements, selon leur ampleur (selon quils impliquent ou non une modification de la culture) et selon leur nature (selon quils peuvent sappuient sur une volution incrmentale ou ncessitent une transformation radicale). La performance et la survie dune entreprise dpendent donc de sa capacit changer, par adaptation, volution, reconstruction ou rvolution. La dynamique de changement peut nanmoins se heurter des obstacles au sein de lentreprise. a) Les dterminants du changement La ncessit dun processus de changement peut provenir de diffrents facteurs : Redfinition de la stratgie. Des mutations dans le contexte conomique et concurrentiel peuvent ncessiter un changement de stratgie, source de transformations profondes dans lentreprise, tel un changement de culture. Exemple : Face la monte en puissance des concurrents proposant des appareils photo numriques, Kodak, le gant mondial de la photographie, sengage en 2003 dans un processus de changement organisationnel. En 2007, le dernier laboratoire de Kodak consacr la photo argentique en France ferme ses portes. Adoption dune nouvelle technologie. Lentreprise peut tre amene adapter ses structures aux volutions technologiques. Exemple : En mai 2009, si seulement 5 % des entreprises ont adopt le cloud computing, 46 % dentre elles envisagent dy avoir recours, selon le cabinet Forrester. Ce mode dexternalisation des services informatiques permet aux entreprises daccder distance aux ressources informatiques dont elles ont besoin, sous la forme dune location, plutt que dinvestir dans des quipements et des logiciels. Structure inadquate. Les structures et procdures peuvent au fil du temps devenir inadaptes au fonctionnement de lorganisation. Exemple : Confronte la ncessit daugmenter sa production avec lmergence du march de lnergie solaire, Tenesol, entreprise franaise spcialise dans la fabrication de panneaux photovoltaques doit dvelopper en 2009 de nouvelles mthodes dorganisation pour passer dune production artisanale une production industrielle. Individus. Lattitude des salaris, comme par exemple un manque de motivation au travail peut tre source dabsentisme, de dparts volontaires, et de grves. De tels phnomnes vont ncessiter des changements en matire de gestion. Exemple : En octobre 2009, suite une srie de 25 suicides depuis fvrier 2008, ltat, principal actionnaire, a demand la direction de France Tlcom de mettre en place une gestion prvisionnelle des emplois et des comptences permettant de donner une meilleure lisibilit aux mutations gographiques ou professionnelles des salaris.

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b) Les freins au changement Les origines de la rsistance au changement dans lentreprise sont de deux ordres : Les motifs organisationnels. Le changement peut se heurter des structures et des processus (dcisionnels, dinformation, de contrle) rigides. La culture dentreprise peut galement constituer un frein. Exemple : En 2008, le groupe de vente par correspondance Camif sest plac en cessation de paiement. Destine une clientle denseignants pour laquelle le prix est devenu le principal critre dachat, la Camif na pas su faire voluer son mode de fonctionnement, par exemple en sapprovisionnant auprs de fournisseurs offrant des tarifs plus avantageux. Le syndrome de la tour divoire (les dirigeants ne sont pas en prise avec la ralit), conduit ngliger le changement. Exemple : Le changement en 2009 de plus de 500 magasins Champion en Carrefour Market vise, daprs le PDG du groupe Carrefour attirer le client, gagner en notorit, amliorer la performance commerciale et augmenter le chiffre daffaires au mtre carr . Les salaris, devant les changements dhoraires de travail imposs par louverture le midi des magasins, ont poursuivi en justice en octobre 2009 leur employeur pour non-paiement des temps de pause. Les motifs individuels. Le changement gnre un sentiment dinscurit parmi les salaris. Il est associ une disparition du pass et une remise en cause des routines et des accomplissements antrieurs. Exemple : Mrten Mickos, le PDG de la start-up sudoise MySQL, raconte que lorsquil a annonc ses salaris, en 2008, que leur entreprise tait rachete par lAmricain Sun, ceux-ci ont mis quinze minutes le croire, avant de se mettre pleurer ou ragir violemment. Les individus risquent de se conformer en apparence ce que prvoit le programme de changement sans pour autant y adhrer. Exemple : Chez GPN, filiale chimique du groupe Total, lintroduction dans le catalogue dun produit destin limiter la pollution des dchteries, bien quaccept par les commerciaux, na pas suffi les impliquer, ces derniers tant habitus vendre des engrais, notamment aux agriculteurs. 2. ACComPAgnEr LE CHAngEmEnt Pour LEVEr LES FrEInS a) Les acteurs du changement Trois catgories dacteurs vont jouer un rle cl dans le changement : Le leader du changement. Le leader, qui nest pas ncessairement le dirigeant de lentreprise, construit une vision stratgique quil fait partager aux collaborateurs. Exemple : Le charisme de Carlos Ghosn, qui a redress le constructeur automobile Nissan, lui a valu dtre reprsent en hros de manga au Japon. En 2006, il est nomm prsident de Renault, de Nissan et de Dacia. Limplication des managers intermdiaires. Ils peuvent tre un frein ou moteur. Les managers traduisent la stratgie aux collaborateurs, et contrlent sa mise en uvre. Ils peuvent ajuster le changement au terrain, et tenir la direction au courant des risques de blocage. Exemple : Ds la fin des annes 1980, IBM avait prvu daxer davantage son dveloppement sur le software et les services. Dans les annes qui suivent, les managers, toujours valus sur les ventes de hardware, vont ignorer cette stratgie. En 1993, Big Blue enregistre une perte de 8 milliards de dollars. Les intervenants extrieurs. Un nouveau directeur gnral, des managers, consultants ou parties prenantes externes (gouvernement, client, etc.) peuvent tre impliqus dans le changement. Ils peuvent en effet apporter un regard vierge sur la situation et permettre de lgitimer des dcisions difficiles. Exemple : Tim Armstrong, PDG dAOL a engag des consultants
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Fiche 26 La conduite du changement

dAlix Partners pour laider dcider qui doit tre licenci lors de la restructuration de son entreprise. Ces derniers dclarent : Dans le climat actuel, le changement radical est devenu la rgle, et pour faire face cette transformation, nos consultants seniors disposent de techniques prouves, ainsi que de lexpertise et du leadership ncessaire faciliter un revirement russi . b) Les leviers du changement La mise en uvre du changement sera facilite si elle est dploye selon les principes suivants : Sappuyer sur un sentiment durgence. Celui-ci peut tre li la situation de lentreprise (crise, fusion-acquisition) ou suscit par la direction dans le cadre dune nouvelle stratgie. Les salaris sont dautant plus mobiliss autour du changement, quils peroivent celui-ci comme inluctable. Exemple : Les consultants considrent, qu la date dannonce dune fusion-acquisition, la direction dispose dune priode de 100 jours, pendant laquelle les changements sont plus facilement accepts par les salaris. Contester les schmas de pense tablis. Les hypothses implicites et les reprsentations collectives ancres dans la culture de lentreprise peuvent constituer des freins au changement. Prendre conscience de ces hypothses constitue une premire tape dans la remise en cause des schmas de pense tablis. En outre, changer les routines, cest--dire les manires de faire propres lentreprise, est un moyen efficace de changer en profondeur les schmas de pense. Exemple : Confront lindiffrence des diffrents services lgard des problmes de lentreprise, Bell Canada a mis en place entre 2005 et 2008 une plate-forme Internet, destine promouvoir une culture de collaboration. limage de lmission tlvise American Idol, les salaris sont invits voter pour les meilleures ides. Valoriser les symboles. Les symboles sont des objets, actes, vnements ou individus qui expriment davantage que leur ralit intrinsque. Ils peuvent jouer un rle dans la construction des croyances et des aspirations des salaris, et dans la dsacralisation du pass. Exemple : En 2009, Frdric Rose, le PDG de Thomson a annonc que le groupe, ancien emblme de lindustrie lectronique franaise, allait accompagner sa restructuration dun changement de nom, pour signifier son changement dactivit dans les technologies de limage. Communiquer. Afin dviter la mfiance et les rumeurs qui diminuent limplication des salaris, il est ncessaire de leur faire comprendre les choix effectus et de prsenter rgulirement des rsultats tangibles. Exemple : En 2001, Carlos Ghosn dcrit en ces termes sa communication dans le cadre du plan de redressement de Nissan (Nissan Revival Plan) : Dans mes explications, jai accord une grande place cet aspect : comment, prcisment, les choses allaient se drouler. Enfin, jai pris des engagements prcis : jai dit que ce plan devait permettre, en un an, dafficher des rsultats positifs, de rduire la dette de moiti et de raliser un profit quivalent 4,5 % du montant des ventes . Faire participer aux dcisions. Limplication des salaris dans les choix lis au changement permet de remporter leur adhsion. Parties prenantes des dcisions, ils peuvent difficilement sen dissocier. Exemple : Dans le cadre de la fusion Sun-MySQL en 2008, des groupes de travail bipartites ont t constitus avant lintgration de manire adopter des pratiques communes en matire dingnierie, de produits, de marketing ou de RH.

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Fiche 26 La conduite du changement

La Poste face au changement

en 2009, La Poste est une entreprise en pleine mutation. Au-del du changement de logo effectu en 2006, le processus de changement, engag en 2003 avec la nomination de Jean-Paul Bailly la tte du groupe, sinscrit dans le cadre dune redfinition de la stratgie de loprateur postal franais. Face la libralisation progressive du march europen du courrier prvue pour le 1er janvier 2011, et la baisse du trafic postal, La Poste a lanc une srie de plans ambitieux pour amliorer sa comptitivit et devenir un leader europen dans chacun de ses mtiers dici 2012 . Le programme de modernisation de loutil industriel, baptis Cap Qualit Courrier prvoit un investissement total de 3,4 milliards deuros jusqu 2010. terme, 70 % de la sacoche du facteur devra tre le rsultat dun traitement automatis. Autre priorit, le dveloppement des services financiers est assur depuis le 1er janvier 2006 travers la Banque Postale, qui nest plus un service public dtat depuis 2009, mais une sA. Lorganisation des agences reste un chantier dlicat. Les files dattentes, problme frquemment soulev par les clients de La Poste, ont suscit la mise en place de formations daccueil des clients auprs des agents pour un budget de 150 millions deuros. symbole de cette orientation, les hygiaphones sont progressivement bannis des bureaux de poste. Ces transformations ont lieu dans un climat social tendu, car elles suscitent de nombreuses inquitudes parmi les agents. Lindustrialisation du traitement du courrier fait craindre des rductions deffectifs, ainsi que des mutations gographiques et fonctionnelles forces. en outre, la mission de service public traditionnellement assure par La Poste serait remise en cause par le passage de la notion d usager celle de client . Afin dexprimer leur opposition la transformation de leur entreprise en socit anonyme, les syndicats ont lanc une journe de grve le 22 septembre 2009. Celle-ci a gnr une forte mobilisation avec 21 % de manifestants selon la direction, et 40 % selon les syndicats. Jean-Paul Bailly, ancien PDG de la rATP, rompu au dialogue social, ne se dcourage pas, et compte insuffler une vritable culture entrepreneuriale grce un renouvellement progressif des cadres du groupe.

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La dynamique industrielle et lhypercomptition

Points clefs si lanalyse de la structure dune industrie reste statique, le modle du cycle de vie suggre que les industries mergent petite chelle, puis connaissent une phase de croissance qui se termine par une phase de slection des meilleures. suivent alors une phase de maturit et une phase de dclin. Mais lorsque la frquence, lamplitude et lagressivit des interactions concurrentielles crent une situation de dsquilibre permanent, lanalyse classique par le cycle de vie nest plus adapte et laisse place lhypercomptition.

1. LE CyCLE dE VIE dunE InduStrIE Si le cycle de vie nest pas systmatique et que la dure de chaque phase peut varier dune industrie lautre, les entreprises doivent lors de chacune dentre elles mettre en place des stratgies adaptes. a) Lmergence La phase dmergence est une phase dexprimentation. La concurrence est peu intense, mme si les profits sont limits par les investissements et les offres diffrencies. Linnovation est la principale cl du succs. Exemple : Lindustrie des nergies renouvelables (14,1 % de la consommation dlectricit en France en 2008) se caractrise par des mthodes varies : hydraulique (87 %), olienne (8 %), valorisation des dchets (2,5 %), bois nergie (1,8 %), solaire (1 %), etc. Si lobjectif est datteindre en Europe 20 % dnergies renouvelables en 2020, nul ne peut prdire quelle source dnergie russira simposer. b) La croissance La phase de croissance tant associe une hausse de la taille du march, lintensit concurrentielle demeure faible, mme si les barrires lentre sont encore peu importantes. Exemple : Lindustrie des nanotechnologies a atteint 700 milliards de dollars de revenu en 2009, mais est estime 1 000 milliards en 2015. Toutes les grandes entreprises sy lancent. IBM a t la pionnire, puisque cest dans ses laboratoires quen 1990 son logo a t dessin avec 35 atomes de Xnon. Depuis, les Intel, Sony ou Toshiba sont dans la course. Michelin tudie lintroduction de nanocharges dans ses pneus pour limiter lusure et le bruit, Bayer veut mettre des nanotubes dans ses plastiques, et mme Ikea utilise des revtements nanotechnologiques pour ses tables de cuisine. c) La slection La phase de slection dbute lorsque le taux de croissance ralentit, ce qui dclenche gnralement une guerre des prix ; lintensit concurrentielle augmente, ce qui pousse les entreprises les moins comptitives quitter lindustrie. Exemple : Darty, Free, SFR, Bouygues et Orange, tels sont les survivants de lindustrie du triple play (Internet, Tlphonie et Tlvision). Club Internet et AOL France rachets par Neuf Cegetel, lui-mme rachet par SFR, Alice repris par Free, beaucoup dentreprises nont
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pas rsist la baisse de la croissance du march (+9,4 % en 2008 sur le nombre dabonns, 18,7 millions, contre une croissance et 13 % en 2007 et 23,8 % en 2006). d) La maturit Lors de la phase de maturit, le contrle des rseaux de distribution, les conomies dchelle et lexprience acquise rigent des barrires lentre. Loffre se standardise et les parts de march se figent. Les entreprises doivent alors tenter de se diffrencier sur de nouvelles dimensions, comme les services. Exemple : En France, le produit net bancaire ralis par les banques de dtail naugmente depuis 20 que de 1 2 % par an. La seule entre dune banque trangre, HSBC, sest faite par le rachat du CCF en 2000. Les principaux acteurs, comme le Crdit Agricole, la BNP ou la Socit Gnrale, se singularisent par leur relation client et commercialisent des nouvelles offres pour augmenter leurs marges, comme des assurances ou des packages (agglomration de plusieurs services, comme la carte bancaire, le dcouvert autoris, etc.). e) Le dclin La phase de dclin se caractrise par une extrme concurrence, en particulier si les barrires la sortie sont leves. La matrise des cots est cl. Exemple : La baisse des ventes mondiales de musique, tous supports confondus (- 11 % en 2007, - 8 % en 2008), oblige les majors ragir. Warner Music Group prsente dans son rapport annuel 2008 les pistes suivantes : retenir les artistes tablis, dvelopper la musique en ligne, diversifier les sources de revenu (en organisant des concerts par exemple), variabiliser la structure de cot (par lexternalisation des activits de production des CD et DVD) et contenir le piratage. Malgr cela, Warner affiche des pertes de 21 millions en 2007 et de 56 millions en 2008. 2. LHyPErComPtItIon Les concurrents interagissent constamment : les baisses de prix entranent des baisses de prix, les innovations des imitations, les alliances des contre alliances, etc. De plus, les concurrents interagissent simultanment plusieurs endroits (zone gographique) et sur plusieurs dimensions (rapport qualit/prix, services, etc.). Lorsque ces manuvres sont frquentes, lenvironnement est hypercomptitif. Les cycles dattaques, ripostes et contre ripostes sont donc endognes lindustrie et se superposent au cycle de vie exogne qui guide son volution. Alors que dans un environnement stable, les organisations doivent construire et prserver un avantage concurrentiel, un environnement hypercomptitif force les organisations anticiper que leur avantage ne sera que temporaire. a) Les cycles de manuvres stratgiques DAveni distingue en 1995 les caractristiques dune stratgie adapte lhypercomptition : la satisfaction des parties prenantes, la surprise, la vitesse dexcution, la capacit prvoir les attentes futures des consommateurs, le changement des rgles du jeu, la simultanit de manuvre et lutilisation de signaux. On trouve ici les bases dune stratgie en perptuel mouvement. Exemple : la veille de la remise des dossiers de candidatures pour la 4 e licence mobile prvue le 29 octobre 2009, Orange, SFR et Bouygues faisaient tout pour empcher larrive dun nouvel oprateur en gnral, et de Free en particulier qui se prsente comme le Robin des bois du mobile. Linventeur de loffre triple play 29,99 euros, promet en effet de diviser par deux les prix du mobile en France, ce qui pourrait rduire les marges brutes (comprises
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entre 30 et 40 %) des oprateurs historiques. Les trois oprateurs menacent de plainte la Commission europenne. Ils considrent par exemple que le prix de la licence a t brad (240 millions deuros, contre 619 pour chacun des oprateurs en place), quentre 10 000 et 30 000 emplois qui seraient dtruits par larrive dun concurrent qui fera pression sur les prix. Le 15 septembre 2009, Nicolas Sarkozy, aprs stre dclar pour plus de concurrence dans la tlphonie mobile, a dclar son hostilit larrive dun trublion du mobile. La rponse de Franois Fillon na pas tard : Monsieur le Prsident, les trois oprateurs dont vous avez parl, ce sont bien ceux dont vous disiez il y a trois mois quils se gavent ? b) La concurrence multipoints La concurrence multipoints se rfre aux situations o les entreprises se concurrencent sur plusieurs territoires simultanment. Ces situations de forte interdpendance concurrentielle se retrouvent par exemple chez les compagnies ariennes au niveau de chaque ligne, chez les banques au niveau de chaque agence, chez les fast-foods au niveau de chaque restaurant ou encore chez les multinationales diversifies au niveau de chaque domaine dactivit. Dans cette configuration, plus que jamais, la russite de la stratgie dune entreprise est dpendante de celle de ses concurrents. Exemple : La compagnie amricaine America West mena en 1989 une campagne de promotion sur les lignes les plus frquentes (au dpart de Houston) de son concurrent, Continental Airlines. Au lieu de baisser les prix de ses vols au dpart de Houston, ce qui aurait t dsastreux pour la rentabilit de la compagnie, Continental Airlines baissa ses prix sur les vols au dpart de Phoenix, o American West avait tabli sa sphre dinfluence. Ce dernier, face ces reprsailles, supprima sa campagne de promotion. Les contacts multipoints peuvent donc tre paradoxalement des antcdents dune moindre interaction concurrentielle sur les territoires dans lesquels les entreprises se rencontrent. La concurrence multipoint conduit des comportements stables et prvisibles dans le temps.

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VimpelCom sur le march russe de la tlphonie mobile

en 1996, les analystes du New York stock exchange prvoyaient un taux de pntration du tlphone mobile en russie de 14 % horizon 2007. Il fut en ralit de 120 %. Alexander Izosimov, PDG de VimpelCom, leader du secteur depuis 2006, appelle cela de lhyper-croissance. Quand il a pris la tte de lentreprise en 2003, chaque runion tait une runion de crise et chaque dcision tait prise dans un sentiment de panique. Les campagnes de publicit taient tournes en trois jours, moins dune semaine avant leur diffusion. Alexander Izosimov dcrit les rgles qui ont permis son entreprise de sortir en 2008 vainqueur des phases de croissance et de slection de cette industrie (entre 1996 et 2008, la capitalisation de lentreprise est passe de 607 millions plus de 40 milliards de dollars). Vendre dabord, poser des questions ensuite . Une fois que la croissance ralentit et que les leaders sont identifiables, les parts de march ne changent plus beaucoup (les tudes en europe de lOuest ont montr que la stabilit est atteinte lorsque le taux de pntration a atteint entre 70 et 80 %). en russie, entre 2003 et 2005, le taux de pntration est pass de 20 % 80 %. Chez VimpelCom, laccent a t mis en 2003 sur lacquisition de nouveau clients, avec des frais gnraux qui reprsentaient jusqu 75 % des revenus. en 2004, laccent a t mis sur leBe, afin de commencer rduire les cots. Fin 2005, une nouvelle dfinition de la croissance a t introduite, en mesurant le revenu par abonn. en 2006, il sagissait de maximiser la rentabilit conomique (rsultat dexploitation divis par la somme des actifs immobiliss et du besoin en fond de roulement). Ne pas trop innover . La vision de march en avance en terme de cycle de vie (Ue, tats-Unis et Japon) a permis VimpelCom de se focaliser jusquen 2007 sur les fonctions essentielles du tlphone, sans investir sur la 3G ou le Wimax ni offrir ses consommateurs de Vido ou daccs Internet. sorganiser comme McDonalds . en 2003, le leader historique Mobile Telesystems utilisait sa trsorerie leve pour financer des acquisitions. VimpelCom du se tourner vers la croissance interne, et crer une organisation la fois volutive et standardise. Par exemple, chaque mois se tenait une runion au sige et dans chaque unit du groupe o les participants devaient tudier les mmes indicateurs. si un manager tait transfr dune unit une autre, il restait oprationnel. Pour Alexander Izosimov, grer une entreprise dans une phase dhypercroissance ressemble un sport extrme, comme le surf ou le ski hors piste, il ne faut pas dominer lenvironnement mais bouger avec lui.

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La stratgie en pratique

Points clefs Do vient la stratgie ? souvent prsente comme top-down, impose aux membres dune entreprise par ses dirigeants, la stratgie est en fait le rsultat dune activit sociale issue de codes, dactions parses et de jeux dacteurs. Que se passe-t-il concrtement au sein des entreprises quand il sagit de dcider dune stratgie ? Comment sont utiliss les concepts thoriques dvelopps par les chercheurs et les recommandations formules par les cabinets de conseil ? Qui prend rellement les dcisions stratgiques ? Autant de questions auxquelles sintresse la stratgie en pratique.

1. LES StrAtgES Il existe diffrentes catgories dindividus impliqus dans la mise en uvre de la stratgie dans lorganisation et ce diffrents niveaux de lentreprise. a) Les dirigeants En fonction de son statut juridique, le dirigeant est plus ou moins au cur des dcisions stratgiques. Le directeur gnral est le stratge en chef , il y consacre un tiers de son temps au moins. Le risque est ici la personnalisation excessive de la stratgie, chaque nouveau dirigeant dsirant marquer de son empreinte la stratgie dune entreprise. Exemple : Rgis Schultz, 40 ans, est depuis octobre 2008 le nouvel homme la tte de lenseigne But. Il a commenc par remanier lquipe de direction puis revu de fond en comble la gestion avec un retour la politique du juste prix et une simplification de loffre. Nanmoins, il dclarait en mars 2009 : Je nai aucune intention de bouleverser le parcours remarquable de lenseigne. Au contraire, je cherche valoriser au maximum les avances qui ont dj t faites. Les membres du comit de direction contribuent la rflexion du directeur gnral en mettant lpreuve la vision stratgique du dirigeant. Exemple : Philippe Varin, PDG de PSA, a mis en place en juin 2009 une nouvelle quipe de Direction. Ce comit resserr de huit membres (cinq membres du directoire et trois directeurs, achat, ressources humaines et secrtariat gnral) a en charge de dfinir la stratgie et de fixer les objectifs de performance dans le cadre des ambitions fixes par son PDG : faire de PSA un groupe global (80 % du CA du groupe tant ralis en 2008 en Europe), lavant-garde des produits et services (avec des modles distinctifs, comme le coup sportif 308 prvu pour 2010), et rfrence dans ses modes de fonctionnement (standardisation des interfaces, rduction du nombre de pices et rapprochement du lieu o louvrier doit prendre la pice pour la poser sur la voiture en cours de montage sur la chane). Les administrateurs indpendants nont pas de responsabilits internes et donc une vision plus objective de la stratgie. Ils forment le conseil dadministration des socits anonymes. Exemple : Sbastien Bazin, Directeur Europe de Colony Capital, et administrateur de Carrefour, Accor ou du PSG, dclare qu il est plus difficile dtre un manager responsable quun investisseur actif . Il sattelle dans chacune des entreprises o il est partie prenante redfinir la stratgie et contribuer placer leur tte de bon managers .

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b) La direction de la stratgie Compose dindividus dont la responsabilit formelle est de contribuer aux processus stratgiques, la direction de la stratgie labore gnralement les stratgies trois ans, fait de la veille et aide les directions locales dcliner la stratgie gnrale. Plus frquente dans les grandes organisations et les services publics, la direction de la stratgie a un triple rle consultatif : Rcolter et analyser linformation. Exemple : Alors que lInternet mobile et lattrait pour les rseaux mobiles haut dbit commence apparatre, les oprateurs et les quipementiers rflchissent dj lvolution des rseaux dici 5 ans. En 2008, la direction de la stratgie dOrange tait charge danticiper le dveloppement respectif des technologies de transmissions de donnes de quatrime gnration pour mobiles (WiMax et LTE). Faciliter les processus stratgiques. Exemple : Pour accompagner lvolution de Voyagessncf.com, un poste de directrice de la stratgie a t cr en 2009 et confi lex Directrice du Dveloppement et de la Relation Clients. Cette dernire doit favoriser lmergence de nouveaux services, comme les billets imprimer, en intgrant les contraintes marketing, informatique, humaines et organisationnelles. Grer des projets spcifiques. Exemple : La fusion GDF Suez a t prpare en 2006 par les comits de direction des deux groupes, aboutissant une organisation de la future entit autour de six branches oprationnelles (nergie France, Infrastructure, Environnement, etc.) et dix directions fonctionnelles (Recherche et Innovation, Audit et Risque, etc.). c) Les managers intermdiaires Ils sont de plus en plus souvent impliqus dans la fabrique de la stratgie. En effet, les structures de plus en plus dcentralises permettant de sadapter des environnements turbulents engendrent une stratgie bottom-up, qui merge des acteurs oprationnels eux-mmes. Ensuite, leur position cl dans lorganisation (relations avec le client, contrle qualit, etc.) rend leur participation llaboration de la stratgie ncessaire. Exemple : En 2003, IBM a dvelopp une plate-forme qui permettait tous ses employs (300 000 rpartis dans 170 pays) de participer des dbats propos de questions stratgiques. Sur le thme des valeurs dIBM, plusieurs dizaines de milliers de commentaires furent changs. Grce un logiciel danalyse du langage, ces commentaires furent organiss en 65 ides cls. La direction en tira lessence travers trois valeurs fondamentales : linnovation, le client et la confiance. d) Les consultants Il existe des cabinets internationaux spcialiss en stratgie comme McKinsey (17 000 employs), le BCG (7 000 employs) ou Bain (4 300 employs). Accenture est le plus grand cabinet de conseil gnraliste au monde, avec environ 181 000 salaris, pour 23,4 milliards de dollars de chiffre daffaire en 2008 et ralise des missions en stratgie comme en gestion de la relation client ou en intgration de systmes informatique. Les cabinets en organisation ou en ressources humaines, comme Altedia ou Bernard Juliet, font galement du conseil en stratgie. Les consultants aident : la dfinition des objectifs et des priorits en poussant les dirigeants analyser les situations dun il neuf. Exemple : Jean-Luc Fessard, PDG du cabinet de conseil Le Temps, propose de mieux grer ses priorits grce la mthode du chou-fleur : il sagit dinscrire au centre dune feuille blanche lobjectif poursuivi puis dy relier dun trait les questions et les rponses qui sy rapportent, larborescence finale aura la forme du clbre lgume ; Au transfert des connaissances, en aidant la dissmination des bonnes pratiques dans lorganisation. Exemple : Les logiciels de gestion des ressources humaines (Taleo, PeopleSoft, etc.) utiliss dans les organisations proposent des versions best practice des valuations de
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annuelles, cela permet un gain de temps mais galement de profiter des expriences passes des consultants ; la promulgation des dcisions stratgiques, voire mme la prise de dcisions stratgiques. Selon une approche critique, il est possible de considrer que les consultants procdent en ralit de lart de la mise en scne et sinstrumentalisent pour le compte des dcisionnaires dans une logique de crdibilisation de leur action. Exemple : Limplication de McKinsey dans les affaires Enron et Swissair illustre une trop forte dpendance entre les entreprises et leurs consultants. Mc Kinsey avait en effet reu plus de dix millions de dollars dhonoraires de la part dEnron avant leffondrement de celui-ci ; Au dploiement stratgique, en particulier la programmation et la conduite des sessions de formation lies aux changements stratgiques. Exemple : Monoprix a pris la dcision stratgique de renforcer sa bonne image travers le rle commercial accru des anciennes caissires, aujourdhui htesses de vente. Pour ce faire, la filiale de casino et des Galeries Lafayette a multipli par dix son budget formation avec un programme qui mobilise chaque htesse de caisse une journe. Ce programme est assur par un cabinet de conseil extrieur. 2. LES ACtIVItS StrAtgIquES a) Lanalyse stratgique Si dans la thorie, lanalyse est llment constitutif essentiel de la stratgie, dans les faits elle reste relativement sommaire et ne sert pas toujours la prise de dcision. Au final, les outils sont plus souvent des bases de discussion que de vritables supports stratgiques. Exemple : Gille Plisson, PDG dAccor diplm de lEssec et dun MBA de Harvard, dclarait en 2006 : ma formation de manager ma appris limportance de la planification 5 ans, de lanalyse SWOT et des autres outils me prparant toute ventualit pouvant impacter mon activit, mais lintuition reste essentielle . b) La prise de dcisions stratgiques Trois lments permettent a priori une prise de dcision efficace : La multiplication des choix. Exemple : la Barclays, la rgle veut quune proposition stratgique ne soit jamais isole mais accompagne dau moins deux alternatives. La rcolte de linformation et la dcision en temps rel. Exemple : Jonathan Schwartz, PDG de Sun Microsystem considre que Via vido ou par le biais de 140 caractres sur Twitter, les dirigeants doivent entrer en contact avec les clients instantanment . La recherche davis extrieurs. Exemple : Jeff Bezos, PDG dAmazon, dclarait en 2007 Amazon commena avec lide ridicule doffrir un million de rfrences. Chaque expert consult nous conseilla de ne pas le faire. Nous avons eu de bons conseils, que nous avons ignor et ce fut une erreur. Mais cette erreur savra tre la meilleure chose qui soit arrive notre entreprise . c) La communication de la stratgie Une fois la dcision prise, il est indispensable de la communiquer au reste de lorganisation dans les meilleures conditions. Pour ce faire, lattention doit porter sur : La focalisation. La communication doit viter les dtails et se concentrer sur quelques lments cls. Exemple : Jack Welch, PDG emblmatique de General Electric, donnait ce conseil simple ces directeurs de divisions : Soyez numro 1 ou numro 2, mais ne bornez pas votre march . Limpact. Il est pertinent dutiliser des slogans frappant les esprits, des images symboliques ou des rcits signifiants. Exemple : Daniel Bouton, PDG de la Socit Gnrale depuis 1997,
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a choisi de dmissionner en avril 2008, suite laffaire Kerviel. Cette dmission est un acte de communication destin faciliter la recapitalisation de la banque. Limplication les salaris. Exemple : Le groupe NRJ a propos un sminaire stratgique toutes les directions lors de sa diversification vers la tlvision, lobjectif tait de vhiculer les nouvelles valeurs du groupe qui passait du son limage.
Changement dans la pratique de la stratgie chez Michel et Augustin
en 2005, des amis denfance, Augustin Paluel-Marmont (ex-esCP, cadre suprieur chez AirFrance aprs un passage la direction stratgique du Club Med) et Michel de rovira (ex-esCP, consultant en stratgie chez LeK Consulting) ont cr leur entreprise : Michel et Augustin. sabls ronds et bons , yaourts vaches boire , la start-up alimentaire au langage marketing dcal a dpass les 10 millions deuros de chiffre daffaire en 2009 (contre 500 000 euros en 2006). si Michel et Augustin ont une vision stratgique claire, la croissance interne, ils doivent leur succs leurs oprations de communication : ils ont mme russi faire entrer des dizaines de journalistes, munis de leurs vaches boire la confrence dun produit similaire de Danone ainsi qu poser sur leur produit sur le pupitre de Bill Gates au Palais des congrs lors dune confrence face 6 000 entrepreneurs. en mai 2008, le capital a t ouvert (2 millions deuros levs) serendipity, le fond dinvestissement de Franois Pinault et Martin Bouygues. Ils ont t les seuls accepter de nous accompagner sur le long terme tout en respectant notre identit , dclarent les deux fondateurs, qui restent par ailleurs largement majoritaires. en 2009, la directrice marketing vient de Henkel, le directeur commercial dUnilver et le directeur financier de Fauchon. selon Philippe Guezenec, associ gnral chez Close Brothers, ils se sont simplement entours de professionnels. Paralllement ces recrutements, le back-office a t rorganis. Lentreprise sest dote dun systme informatique pour grer la facturation, la trsorerie et le reporting. La logistique a t confie senoble, numro 2 franais de lultrafrais, qui livre les 10 000 points de vente qui rfrencent Michel et Augustin. Les premiers fournisseurs ont t remplacs par des PMe capables de suivre la croissance annonce (+ 50 % par an sur les trois prochaines annes). Cette rorganisation radicalement transform le travail des fondateurs. Commercial, marketing, dveloppement, jusque l, ils faisaient tout. Le travail restait artisanal, on travaillait dans notre cave du xve arrondissement, entours de stagiaires et de caddies roses , rsume Augustin Paluel-Marmont. Cependant, il semble quAugustin Paluel-Marmont et Michel de rovira essaient de prserver linsouciance qui rgnait leur dbut. Pas de poste de prsident ou de directeur dans lorganigramme mais plutt de Vizir (Augustin) et de Calife (Michel).

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Les stratgies de pionnier et suiveur

Points clefs Lors de la cration dun march et/ou dune nouvelle catgorie de produits, la question du timing dentre des entreprises est cruciale. si de nombreux avantages sont lis au fait dtre pionnier, il peut cependant tre difficile pour ces entreprises arrives en premier de conserver leur avantage concurrentiel dans le temps.

1. LES AVAntAgES du PIonnIEr ou du SuIVEur Quand un nouveau march se cre, quune nouvelle catgorie de produits ou de services est mise en vente, les entreprises ont le choix entre deux types de comportement : pionnier ou suiveur. Est pionnire, lentreprise qui est la premire vendre une nouvelle catgorie de produits ou services. Est suiveuse toute entreprise qui vend son produit ou son service sur le march, aprs lentreprise pionnire. Ce dlai peut tre trs variable, allant de quelques jours plusieurs annes. Exemple : Pour le march des baladeurs numriques MP3, lentreprise franaise Archos avec son Jukebox studio 10 lanc en juillet 2000 est pionnire. Apple, suiveur prcoce, est arriv quelques mois aprs, en septembre 2001 avec son Ipod. Enfin, Sony, suiveur tardif, est entr sur le march en 2004, une fois le march de masse pntr. a) Les avantages du pionnier Deux types davantages sont lis au fait dtre pionnier. Les premiers sont de nature stratgique (Le Nagard-Assayag et Manceau, 2000). La premption dactifs rares. Prempter des matires premires, des autorisations administratives (ex. : les licences 3G pour la tlphonie mobile), les linaires dun distributeur ou encore dun emplacement gographique privilgi (ex. : la chane de magasins, Sherpa, pionnier dans lalimentation en montage avec, en 2008, 108 magasins) permet de limiter ces actifs pour les suiveurs et de raliser des conomies pour le pionnier. La protection relative des brevets. Exemple : Polarod a fait le choix de dposer un brevet longue dure pour son appareil photo dveloppement instantan, ce qui lui a permis de raliser jusqu expiration de celui-ci, dexcellentes marges en fixant un prix de vente lev. Le leadership technologique. Exemple : Free, le fournisseur daccs Internet, a, depuis son lancement en octobre 2002, lanc cinq versions successives de la Freebox en enrichissant chaque fois les services proposs. Cela lui permet de conserver une longueur davance sur ses concurrents et dtre considr comme un leader technologique. La matrise de la courbe dexprience. Exemple : En 2008, Aiptek a lanc le plus petit vidoprojecteur du monde qui tient dans la main, le Pocket Cinema V10. Aiptek a dailleurs dpass ses objectifs de vente en vendant 5 000 units au lieu des 1 500 espres pour le dernier trimestre 2008. Cela lui permet de raliser des conomies dchelle et des effets dapprentissage et ainsi, de dtenir une position plus favorable sur la courbe dexprience. En plus des avantages de nature stratgique, les pionniers bnficient dun autre type davantage provenant de facteurs psychologiques lis la perception des consommateurs.
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Fiche 29 Les stratgies de pionnier et suiveur

Structuration des prfrences. Exemple : Dyson a t la premire entreprise commercialiser laspirateur sparation cyclonique, sans sac. Ce modle constitue la rfrence pour cette nouvelle catgorie de produit et modle les critres de choix et les attentes des consommateurs. Notorit plus leve. Exemple : travers sa filiale Nespresso, Nestl a introduit un nouveau concept : la distribution de caf en capsule avec les machines caf associes. En proposant quelque chose de radicalement nouveau, Nespresso bnficie dune attitude plus favorable de la part des consommateurs et dune image dinnovateur par rapport aux suiveurs comme la Senseo de Philips. Inertie des consommateurs et cots de transfert. Une fois le produit ou service adopt, le consommateur peut devenir captif. Il lui est plus difficile de changer de marque en raison des cots de transfert. Exemple : Pour rsilier un abonnement Internet, si cela se produit pendant la priode dengagement, des frais financiers sont prvoir. De plus, le consommateur doit rechercher de linformation sur les offres concurrentes et se familiariser avec leurs modes de fonctionnement. b) Les avantages du suiveur La stratgie de suiveur offre trois types davantages. Capitalisation de lexprience du pionnier. Exemple : En tant en situation de moins grande incertitude et en connaissant la taille du march potentiel, lIphone dApple a su mieux rpondre aux attentes des clients en proposant un produit simplifi par rapport ses prdcesseurs comme le Blackberry qui dominait le march des smartphones. Limitation des risques et des cots. Exemple : En entrant plus tardivement sur le march des appareils photo numriques et en nayant pas supporter les cots de recherche exploratoire, Panasonic a ralis des efforts en recherche et dveloppement (plus de 246 millions deuros en 2006) vers des caractristiques particulires valorises par les consommateurs, comme le premier compact avec grand-angle de 28 mm en 2006 afin de faciliter la vie des photographes du dimanche. Cette stratgie lui a notamment permis de devancer le leader Canon en France. Inertie du pionnier. Exemple : Forte de son leadership dans les appareils photographiques argentiques, Kodak a prouv des difficults sadapter aux volutions du march suite cette rupture technologique que reprsente larrive du numrique. Chez Kodak, lengagement fort dans le numrique remonte seulement novembre 2003 , explique P. Mourmant, responsable marketing de Kodak France, soit une dizaine dannes aprs lintroduction des premiers numriques. Ce retard a eu un cot : 15 000 emplois supprims, 3 milliards deuros supplmentaires consacrs au numrique, dont une part consquente investie en publicit. Un pionnier peut toutefois mettre en place une stratgie afin de lutter contre cette inertie en proposant, avant les suiveurs, de nouvelles catgories de produit qui cannibalisent ses propres produits. Exemple : Microsoft lance rgulirement de nouvelles versions de son systme dexploitation Windows, de Windows en 1.0 en 1985 Windows Mobile lanc en avril 2008, qui rend obsolte chaque gnration prcdente. 2. LES FACtEurS InFLuEnAnt LE timing dEntrE De nombreux facteurs peuvent intervenir dans le choix de la stratgie adopter.

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Fiche 29 Les stratgies de pionnier et suiveur Les raisons influant le timing dentre Avantages au pionnier retours croissants dadoption Diffrenciation forte Avantages au suiveur Maturit des technologies sous-jacentes Disponibilit et quantit des ressources complmentaires ressources de lentreprise

a) maturit des technologies sous-jacentes Aujourdhui, les constructeurs de tlvision proposent des crans plasma ou LCD offrant la haute dfinition (HD). Or pour profiter pleinement de cette technologie, il est ncessaire que les programmes tlvisuels soient diffuss en numrique, ce qui implique un effort de la part des diffuseurs (comme la chane Canal + HD) et que limage dune rsolution de 720576 soit reue par le satellite, le cble, ou encore via la TNT. Or ces diffrents moyens de transmission ne couvrent pas la totalit du territoire franais et ainsi, il nexiste pas un rel avantage tre pionnier. b) disponibilit et quantit de produits complmentaires Quand la valeur dun nouveau produit est fortement corrle la disponibilit, la quantit et la qualit de produits complmentaires lors de son entre sur le march, cela influence fortement ses chances de succs. Exemple : Le succs du format Blu Ray de Sony sur lHD DVD propos par Toshiba sexplique notamment par le catalogue de films disponibles pour chaque format. Suite lannonce des studios Warner dadopter le format Blu Ray, Toshiba a dcid de se retirer du march en fvrier 2008. c) retours croissants dadoption Exemple : En tant pionnier, le site denchres en ligne, eBay, a su construire plus rapidement sa base installe. En effet, plus il y a de contenus et donc de produits mis en vente sur ce site, plus ce site aura de la valeur pour un nouveau visiteur et deviendra incontournable par leffet des retours croissants dadoption. d) ressources de lentreprise Exemple : En entrant en 2001, Microsoft est un suiveur dans lindustrie des jeux vido. Cependant, ses ressources financires lui ont permis de consacrer un budget important en recherche et dveloppement (500 millions de dollars) et mme, de vendre perte leurs premires consoles (perte value entre 100 et 125 dollars par unit). Toutefois, la notorit et limage de marque auprs des consommateurs ainsi que des relations privilgies avec les fournisseurs et les distributeurs ont permis Microsoft de connatre un succs certain avec la Xbox. Il nexiste pas de relation stable entre ordre dentre et performance des entreprises. Si dans les annes 1980-1990, lexistence dun avantage pionnier tait plbiscite, des tudes plus rcentes nuancent ces rsultats et le taux dchec des pionniers reste important. Cependant, la priode de monopole transitoire pendant laquelle le pionnier est seul sur le march, lui permet de pratiquer des prix levs, de rentabiliser mieux ses investissements promotionnels et publicitaires. Plus cette priode sans concurrence est longue, plus le pionnier bnficiera une profitabilit leve. Cependant, cet avantage en termes de prix sarrte avec larrive de concurrents, sauf en cas de diffrenciation forte. Pour survivre, le pionnier devra, pendant sa priode de monopole transitoire, tre capable dtablir des barrires lentre suffisamment leves par la premption de ressources rares par exemple.
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Fiche 29 Les stratgies de pionnier et suiveur

Candia : de pionnier suiveur

en 1971, 12 000 leveurs de vaches rpartis dans toute la France ont fond une cooprative charge de collecter le lait de leurs fermes, de le pasteuriser et surtout de le commercialiser sous une marque nouvelle, Candia, alors qu lpoque, les grandes surfaces vendaient le lait dans des briques anonymes. Aujourdhui, les reprsentants des leveurs sont toujours prsents et possdent 20 postes du conseil dadministration de lentreprise. Pionnier, Candia a progressivement construit une gamme complte avec des laits crms (silhouette), enrichis en vitamines (Viva qui constitue son lait vedette), adapts aux jeunes enfants (Croissance) ou encore parfums au chocolat (CandyUp). Leader sur son march pendant plus de vingt ans, Candia a galement invent en 1993 la brique munie dun bouchon vis. Cest dailleurs sous cette forme que sont actuellement majoritairement vendus les produits de Viva ainsi que des marques de distributeurs. Cependant, cette mme anne, son challenger, Lactel a lanc la premire bouteille en plastique de 1 litre qui est aujourdhui devenu le format standard. Paralllement, Lactel a progressivement construit une gamme autour du lait bio, du lait de chvre, du lait des Alpes ou encore de Matin lger pour faciliter la digestion. Candia na ragi quavec retard en ralentissant notamment son programme dinnovations et en rduisant son budget publicit. Ainsi, Biolait ou GrandLait (lger et digestif), deux de ses nouveauts lances en position de suiveur, nont pas russi percer. De mme, Candia na propos une bouteille dun litre quen 2002. Cette bouteille portant le mme nom, GrandLait, que la bouteille de 1,5 litre, avait galement le mme design avec une poigne. suite cette inertie du pionnier qui a conduit Candia ragir avec retard, ses parts de march ont chut de 30,6 % 18,6 % entre 1998 et 2007 et huit de ses usines tourneraient actuellement 70 % pour le compte des grandes enseignes.

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La gestion des risques

Points clefs si lincertitude laquelle doit faire face une entreprise peut tre source de destruction de valeur, la gestion des risques permet, elle, didentifier et de traiter les risques et opportunits potentiels pouvant avoir une incidence sur la cration ou la prservation de valeur. La gestion des risques se trouve donc au cur du processus de dcision stratgique.

1. VALuEr LES rISquES Comme le soulignent deux sociologues europens, Ulrich Beck et Anthony Giddens, nous sommes dans lre du risque . Il convient donc aux entreprises de matriser leurs risques. La gestion des risques permet dvaluer les risques auxquels peut tre confronte une entreprise et de les traiter. Ce processus repose sur une posture anticipative. Chaque entreprise est confronte de nombreux facteurs de risques, qui seront apprcis en fonction de lapptence au risque propre chaque entreprise. Globalement, les entreprises sont exposes quatre grands types de risque. a) risques financiers Ce type de risque se rfre la volatilit des marchs, des taux de change, des matires premires, etc. Le principal risque pour les grandes entreprises est le credit crunch, cest--dire une diminution des crdits accords par les tablissements financiers, qui a un impact important dans la gestion dactifs, dimmobilier, dassurance et de produits bancaires, notamment dans les secteurs forte intensit capitalistique. Exemple : Daprs une tude de la BCE, 32 % des entreprises accusaient en septembre 2009 les banques de pratiquer une politique trop restrictive en matire de crdits ; plus de 50 % des entreprises faisaient tat dun renchrissement excessif des crdits. On estime par ailleurs quen 2009, plus de 30 % des demandes de prt des PME franaises ont t refuss par les banques. Ainsi, les entreprises peuvent adapter leur business model et agir sur la structure de leur capital afin damliorer leur capacit dautofinancement. b) risques stratgiques Cela concerne les relations de lentreprise avec ses fournisseurs, ses clients, ses investisseurs et aussi ses concurrents. Ce type de risque peut entraner la perte rapide dune partie de la clientle et roder la rputation de lentreprise. Exemple : Lentreprise amricaine Kryptonite commercialise des antivols pour vlo. En 2004, une vido amateur diffuse sur Internet a montr les failles de son systme de scurit grce lutilisation dun simple stylo BIC. Cet incident, qui a t trait avec retard par lentreprise, a engendr 10 millions de dollars de pertes ainsi quune dvalorisation de sa rputation sur une longue priode. Les risques stratgiques peuvent galement tre sources de cots supplmentaires. Exemple : Devant linertie technologique de leurs fournisseurs et les besoins croissants dnergie de leurs appareils, les fabricants de Smartphones Hitachi, Samsung et Sony ont dcid de sassocier pour travailler sur un nouveau systme de batteries, sortes de piles combustible fonctionnant lhydrogne et au mthanol.
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c) risques de conformit Il sagit des risques lis au systme politique, juridique ou de gouvernance. Le plus important, selon une tude du cabinet Ernst & Young publie en 2009, est le risque rglementaire. Les consquences de ce risque peuvent tre accentues en raison de la crise actuelle dans la gestion dactif, de banque et dassurance. Exemple : Dans les tlcom o linnovation est forte et la demande en capital lev (dveloppement onreux des infrastructures, nombreuses ruptures technologiques, dveloppement des services), la rglementation doit permettre aux entreprises dtre rmunres leur juste valeur et dassurer aux consommateurs de payer le juste prix. Ainsi, depuis le 1er juillet 2009, la Commission Europenne a rgul les tarifs des oprateurs de lUnion europenne, en harmonisant le cot des SMS passs depuis les pays de lUE 11 centimes, contre 29 centimes en 2008. d) risques oprationnels Ces risques sont lis aux personnes (absentisme, fraude, grves ou dpart de talents), les systmes dinformation (dfaillance matrielle, bug informatique ou obsolescence), ou aux processus (non-respect des procdures, par exemple). Ils entranent des consquences sur les personnes et les processus de production et plus gnralement sur la chane de valeur. Exemple : Lancien trader de la Socit Gnrale, Jrme Kerviel, avait pris des positions risque sur des contrats terme portant sur des indices boursiers europens, pour des montants atteignant 50 milliards deuros en janvier 2008. Si Jrme Kerviel encourt cinq ans de prison et 375 000 euros damende, la Socit Gnrale a enregistr une perte de 4,9 milliards deuros. 2. trAItEr LES rISquES Si dans les annes 1980, la gestion des risques consistait garantir lentreprise grce des polices et des primes dassurance, les problmatiques ont depuis volu et se sont enrichies. Quatre techniques principales peuvent tre utilises pour traiter les risques, aprs les avoir identifis et classs par ordre dimportance. a) viter Pour viter un risque, une entreprise peut se dfaire dune unit de production, dune ligne de produit, se retirer dune zone gographique ou encore dcider de ne pas sy implanter. Exemple : En juin 2009, le gouvernement canadien a dclar vouloir se retirer progressivement de la production disotopes mdicaux (1/3 tiers de la production mondiale) qui permettent la dtection de cancers et de maladies cardiaques. Cette dcision a t prise en raison du vieillissement de son racteur nuclaire de Chalk River dont les activits ne sont plus toujours fiables et prvisibles. b) rduire Pour rduire les risques, plusieurs possibilits soffrent une entreprise, comme diversifier son offre, rquilibrer le portefeuille dactifs pour rduire lexposition certains types de pertes ou encore raffecter le capital entre les diffrentes units. Exemple : Lenseigne de prt-porter H&M affiche une hausse de 6 % de son chiffre daffaires pour le premier semestre 2009 grce sa politique dextension, comme cela est souvent le cas dans la distribution. Afin de crotre, 229 magasins ont t ouverts en 2008 et loffre a t plus segmente. Cependant, nombre de magasins comparables, la chane accuse un recul de 3 % de son chiffre daffaires. un niveau plus oprationnel, dans son magasin emblmatique du boulevard Haussmann Paris, les Galeries Lafayette ont rorganis lespace afin de pouvoir consacrer 6 000 mtres
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Fiche 30 La gestion des risques

carrs aux chaussures (le plus grand du monde). Les chaussures reprsentent une valeur sre capable de gnrer du trafic et de booster les ventes en temps de crise. c) Partager Il sagit de trouver un associ avec qui partager le risque. Cela peut prendre la forme dun accord de joint-venture, des alliances de type co-branding, co-marketing, des licences ou de couvrir les risques par des instruments financiers et dassurance. Exemple : Face la possible pandmie de grippe H1N1, les risques de contamination ont t carts des contrats des compagnies dassurance comme pour les rassemblements sportifs ou les concerts. Du fait de ce risque avr, il ne relve plus de lala et nest donc plus assurable , explique Olivier Matos, du cabinet de courtage Aon France. Cependant, certaines assurances ont mis en place des mesures prventives comme le tltravail, les masques, le plan de continuit des prestataires afin de pouvoir continuer fonctionner pour les activits essentielles, dfaut de pouvoir faire valoir la responsabilit civile oprationnelle. d) Accepter Lentreprise ne peut avoir dautres choix que daccepter certains risques qui correspondent son degr de tolrance au risque. Elle peut galement sauto-assurer contre certaines pertes ou sappuyer sur la compensation naturelle des pertes au sein de son portefeuille. En diminuant lendettement de la socit et en augmentant ses fonds propres, les dirigeants peuvent rduire lexposition globale des actionnaires au risque. Exemple : En plus dune politique oprationnelle adapte, Microsoft utilise beaucoup ses fonds propres afin de faire face aux risques. Cette politique permet au groupe de ne pas accumuler les dettes et de disposer dune trsorerie importante (18 milliards de dollars environ). Cette situation lui offre une grande flexibilit lorsque les cots lis aux situations financires difficiles sont levs. Cela permet aussi de rduire les risques supports par quelques-uns de ses hauts dirigeants possdant une fraction substantielle de ses actions en circulation. Le fait quune entreprise dcide de mettre en place un dispositif efficace de gestion des risques, ne lui permet pas davoir lassurance absolue datteindre ses objectifs. En effet, plusieurs limitent peuvent entacher ce processus comme le jugement humain pouvant conduire prendre de mauvaises dcisions (v. fiche 35), des dfaillances en raison dune erreur humaine (comme loubli ou une investigation pas suffisamment approfondie dun responsable dun service comptabilit), ou encore le rapport cot-bnfices relatifs aux traitements envisags pour chaque risque. En effet, il nest pas ncessaire de procder au contrle de stocks complexes si les cots des matires premires restent faibles. Enfin, la direction peut elle-mme dcider doutrepasser la gestion des risques afin daugmenter le chiffre daffaires, daccrotre artificiellement la valeur dune organisation pralablement une introduction en bourse ou de dissimuler une non-conformit aux exigences lgales (ex. : ce fut pour le cas pour Enron).

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Fiche 30 La gestion des risques

Sries amricaines : la grve des scnaristes

Le risque social a fortement touch lindustrie cinmatographique amricaine travers la grve des scnaristes de sries et de films qui a dur plusieurs mois entre novembre 2007 et fvrier 2008. Cette grve est le rsultat de ngociations qui nont pas abouti propos de la grille de rmunration des scnaristes et notamment de son volution concernant les nouveaux supports de diffusion comme les DVD ou Internet qui reprsentent aujourdhui une part important du chiffre daffaires. Or, les majors, fortes de leur sentiment dinvulnrabilit, ont rejet cette demande. si les chanes de tlvision ont eu plusieurs mois pour se prparer en raison des ngociations en cours, elles ont toutefois d modifier leur grille de programmation suite la grve gnrale. Par exemple, elles ont plus eu recours aux missions de tlralit. en effet, les scnaristes des programmes de tlralit ne sont pas soumis au mme contrat que les scnaristes de sries et de films. elles ont, en parallle, t obliges de rediffuser leurs missions de talk-show, les premires touches par la grve. enfin, quant aux sries tlvises comme Lost, Heroes ou Desperate Housewifes, elles nont pu compter que sur les quelques pisodes tourns par avance avant de devoir arrter provisoirement la programmation, en attente de la reprise des scnaristes. Les pertes accumules en raison de cette grve qui a pris fin le 12 fvrier 2008 sont estimes plus de deux milliards de dollars pour lindustrie du divertissement. elle a touch aussi bien les petites structures que les grands studios hollywoodiens qui ont d procder des licenciements, des abandons de projets, etc. Cest la troisime grve la plus longue dans cette industrie aprs celles de 1960 et 1988, portant galement sur le partage des revenus.

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Les thories de la complexit et la gestion de linstabilit

Points clefs Lavantage concurrentiel est-il toujours un concept pertinent ? La complexit dun environnement mondialis, fait dlments multiples et interconnects, entrane linstabilit : changements de leadership, entre de nouveaux concurrents, destruction dindustries. Les entreprises doivent revenir une organisation simple, organique et ractive.

1. LA ComPLEXIt : dE LIntErdPEndAnCE LInStABILIt a) Les thories de la complexit Linterdpendance. Issue de la biologie ou de la cyberntique, le principe de base de la complexit est que le comportement dun ensemble ne peut tre dduit aisment des proprits de ses parties, cause des interdpendances qui lient ces dernires. Exemple : Prenons lexemple dune foule runie pour une manifestation. Ltude dun individu isol de ses voisins ne permet pas de prdire les mouvements issus dune perturbation de son quilibre. Une charge de la police peut ainsi changer la structure de la foule, en termes de mouvements et de distance entre chaque personne. Lauto-organisation. Les thories de la complexit insistent sur lauto-organisation, que lon observe chez les poissons (ex. : dans la formation dun banc), chez les automobilistes (ex. : lors dun embouteillage), mais aussi chez les consommateurs (ex. : lorsque le bouche oreille induit la diffusion dun produit), les investisseurs (ex. : avec lexplosion dune bulle spculative) ou les organisations (ex. : lors de la formation de districts industriels). Les quilibres (et les dsquilibres) ny sont alors pas dtermins par une autorit centralisatrice mais mergent dagents dcentraliss. Lapprhension de phnomnes macrocospiques. Les thories de la complexit permettent de comprendre comment des rgles de comportement individuel simples peuvent aboutir des phnomnes macroscopiques, parfois contre-intuitifs. Exemple : Dans le conte dAndersen, Les habits neufs de lempereur , deux escrocs parviennent duper un empereur, qui erre nu en simaginant porter des habits magnifiques ne pouvant tre vus par les imbciles. Sa cour, au sein de laquelle personne ne souhaite passer pour un idiot, feint de voir la splendide parure. La cascade dacceptation de cette croyance est finalement brise par le rire innocent dun enfant devant lempereur dnud. Les mouvements boursiers de grande amplitude, les faillites brutales dentreprises (Enron, Lehman Brothers), la disparition dindustries (photo argentique) peuvent tre interprts travers cette mtaphore. b) Les causes des interdpendances La mondialisation. la fois culturelle (ex. : avec lmergence de marques mondiales comme Sony ou LOral), environnementale (ex. : avec des problmatiques globales comme le rchauffement climatique de la plante), technologique (ex. : les rseaux sociaux) et conomique (ex : avec lUE ou lALENA), la mondialisation accrot les interdpendances entre les individus, les pays et les entreprises. Mobilit accrue des individus. Les individus communiquent, voyagent et travaillent de plus en plus hors de leur pays dorigine. Exemple : Un tudiant franais peut faire une partie de
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Fiche 31 Les thories de la complexit et la gestion de linstabilit

ses tudes en Espagne (plus de 22 000 tudiants quittent chaque anne la France pour un campus europen), faire un stage en Angleterre pour finalement commencer travailler en Chine. Grce Facebook ou son tlphone portable, il restera connect avec lensemble de ses relations. Importance des exportations. Les pays sont de plus en plus dpendants de leurs exportations et donc de la sant de lconomie de leurs voisins. La crise des subprimes et sa contagion tous les pays (des tats-Unis au reste du monde) et tous les secteurs dactivit (des banques lindustrie) montre quel point la mondialisation rend les conomies et les entreprises interdpendantes. Exemple : En janvier 2009, la production industrielle de la Core du Sud a baiss de 25,6 % sur un an, ravage par le recul des exportations de semi-conducteurs et dautomobiles. Interconnexion des entreprises. Les entreprises sont de plus en plus connectes, de vritables cosystmes daffaires se dveloppent, communauts conomiques ou clients, partenaires, fournisseurs et concurrents se confondent. Lchange de donnes informatises (EDI) permet aux partenaires dune mme chane de valeur dchanger des bons de commande, des factures ou des avis dexpdition sans ncessiter dintervention humaine et ce, dun bout lautre du monde. Exemple : Dans le nuclaire, Siemens est pour Areva un fournisseur (notamment dlots conventionnels de centrales nuclaires), un partenaire (Siemens dtenant en 34 % de son capital) et un concurrent ( travers la co-entreprise de Siemens avec le russe Rosatom visant construire des centrales). c) Linstabilit de lenvironnement des entreprises La densit des liens travers le monde affecte les entreprises en augmentant linstabilit. Leffet papillon. Le battement dailes dun papillon au Brsil peut-il provoquer une tornade au Texas ? La sensibilit aux conditions initiales, ou effet papillon, est une nouvelle donne stratgique. La frquence et la nature des changements sont difficiles prdire. Exemple : Lhiver froid aux tats-Unis de 2007-2008 a fait senvoler le cours du brut et ainsi augment les charges dexploitation des compagnies ariennes du monde entier. De mme, de simples activistes en Afrique du Sud rclamant des mdicaments gnriques peuvent menacer les profits des entreprises pharmaceutiques. Enfin, sur la seule anne 2008, Natixis a perdu 90 % de sa valeur, la suite du non-remboursement de mnages amricains modestes. La prennit de lavantage concurrentiel. Les industries aux importants effets de rseaux, comme les secteurs des tlcommunications ou des logiciels, sont soumises des effets dstabilisateurs. Ainsi, un avantage concurrentiel peut durer une centaine dannes comme quelques heures. Exemple : Google, valorise plus de 200 milliards de dollars dbut 2008, nexistait tout simplement pas dix ans plus tt. Lmergence de la photographie numrique a entran en dix ans la division par trente de la valorisation boursire de Kodak. 2. LA gEStIon dE LInStABILIt Linstabilit implique un changement de stratgie. Pour reprendre le titre de louvrage de Jason Jennings et Laurence Haughton paru en 2000, ce nest pas le gros qui mange le petit, mais le rapide qui mange le lent . Les lments suivants sont des cls de ladaptabilit. a) des rgles simples Paradoxalement, la complexit de lenvironnement exige une simplicit de prise de dcision permettant des rponses rapides. La planification, reposant sur lavis dexperts et lanalyse exhaustive de scnario et dbouchant sur un cadre prcis et souvent conservateur, est dans ce contexte une mthode inadapte.
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Conserver sa flexibilit. Les rgles doivent permettre lentreprise de conserver sa flexibilit. Exemple : Dans sa stratgie de croissance externe, Cisco nenvisage dacqurir que des entreprises dont leffectif est infrieur 75 personnes, dont au moins 75 % dingnieurs. Chez Dell, les divisions sont systmatiquement scindes lorsque leur chiffre daffaire dpasse un milliard de dollars. Explorer de nouvelles possibilits. Ces rgles simples doivent galement orienter lentreprise vers lexploration de nouvelles possibilits plutt que lexploitation des ressources existantes. Exemple : Chez Intel, lallocation des capacits de production est ralise en fonction de la marge brute des produits et non de leur volume de vente, ce qui acclre le dclin des produits confronts une concurrence forte. Le programme de 3M, baptis 3M Acclration pose une rgle : faire que 40 % du chiffre daffaires du groupe soient raliss partir des ventes de produits lancs depuis moins de quatre ans. Garantir une cohrence interne. Les rgles doivent galement tre garantes du mtier de lentreprise, dune certaine cohrence interne. Exemple : Chez Lego, un nouveau jouet doit, pour tre lanc, avoir le look de la marque, tre vecteur de crativit et source dapprentissage. Chez Miramax, un nouveau film doit se centrer sur une motion principale (comme lamour pour The Crying game ou lenvie pour le talentueux Mr. Ripley) et possder un hros avec des failles (tel Joseph Fiennes dans Shakespeare in Love). Pouvoir se retirer facilement. La simplicit doit permettre de quitter rapidement une activit, en vitant lescalade de lengagement. Exemple : Chez le Danois Oticon spcialis dans les implants auditifs, un projet est immdiatement abandonn sur la dcision dun seul acteur. b) une organisation organique Dans une organisation organique, il nexiste pas de procdure de contrle hirarchique, la dcision est rpartie sur lensemble des membres sans pilote. La forme de la structure est dynamique, elle merge des interactions entre ses membres. Sur des marchs turbulents, la stratgie consiste donc juste choisir une bonne quipe de managers et leur donner une grande libert. Exemple : Au sein des clubs de basket de NBA, de nombreuses quipes fonctionnent avec des systmes de jeu figs, qui indiquent chacun les positions occuper et les actions entreprendre. Le coach Phil Jackson a remport neuf titres (avec les Chicago Bulls et les Los Angeles Lakers) grce un systme de jeu, lattaque en triangle, fond sur la libert donne chaque joueur dvoluer sur le ct fort (car compos de trois joueurs) du terrain jusqu lmergence dune position de tir favorable. Chez Microsoft, les quipes sont, au maximum, composes de 200 programmeurs. Dans le ple R&D de Cisco comme chez 3M, les ingnieurs ont 15 % de leur temps pour travailler un projet personnel. c) un bon timing dans la prise de dcision Adaptation lenvironnement. Loccurrence des changements est imprvisible. Une entreprise doit donc tre capable de transformations rapides permettant de rester en cohrence avec son environnement. Exemple : Dans le secteur des tlcommunications, Nortell impose ses quipes un temps de dveloppement pour chaque nouveau produit infrieur 18 mois. Renault a lanc 8 vhicules particuliers entre 1945 et 1965, 17 entre 1965 et 1985, 14 entre 1985 et 1997 et 14 de 1997 2005 et 26 entre 2006 et 2009. Alternance de type de changements. Le monde de lentreprise est fait dune succession de changements mineurs et majeurs. Un bon timing consiste donc alterner changements frquents de faible amplitude et des changements rares dimportance. Exemple : Lentreprise Amazon a, au cours de son histoire, fait voluer marginalement son business model : enrichissement de la base de livres disponibles, internationalisation ou dveloppement de nouveaux
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outils de personnalisation du site. Mais Amazon a galement effectu des mutations radicales : transformation en site gnraliste vendant des livres comme du linge de maison, des accessoires pour animaux ou des services Web aux entreprises, dmatrialisation du livre lui-mme avec le Kindle (livre lectronique qui permet de se connecter Internet pour tlcharger des livres numriss, journaux et magazines, vendus en ligne).
IBM : llphant agile
lorigine, la force dIBM rside dans sa crativit. Lentreprise a, par exemple, invent le langage Fortran et le disque dur, la mme anne en 1957. la fin des annes 1980, Big Blue a 400 000 employs destins dominer lindustrie informatique. Mais dans le mme temps, IBM nest plus capable de fabriquer lintgralit des composants de ses PC et doit passer commande de circuits intgrs Intel, de logiciels et Os Microsoft. De plus, IBM est le spcialiste des gros systmes informatiques qui concentrent toute la puissance dun parc dordinateurs dans une seule machine colossale, un march en dclin. Dans les annes 1990, pendant 8 annes conscutives, lentreprise accumule les pertes qui atteignent 8 milliards en 1993 et ses effectifs fondent 250 000 personnes. Le march a volu si rapidement et sest fragment en un si grand nombre de niches que la structure traditionnelle de planification et de contrle dIBM est devenue incapable de ragir assez vite. Big Blue fut alors qualifi de pachyderme de linformatique . ses stratgies de produits taient avant tout dveloppes par la maison mre amricaine. Au sein de chaque filiale, les divisions commerciales navaient aucune flexibilit et des objectifs annuels de chiffre daffaires, deffectifs et de dpenses leur taient imposs. Ainsi, en raison de cette hirarchie crasante, IBM voyait sa crativit diminuer et ses dirigeants taient incapables de dessiner lavenir du groupe. Dans les annes 2000, Big Blue met le cap sur les services et les logiciels. Pour y parvenir, la croissance externe fut privilgie. entre 2000 et 2008, IBM a ralis plus de 100 acquisitions (PWC Consulting, Lotus, Tivoli, rational, etc.) et multipli les partenariats (avec Dassault systmes sur la gestion du cycle de vie des produits, samsung sur les puces informatiques, realNetworks dans laudiovisuel professionnel ou Philips pour les puces rFID). Les domaines dactivit stratgiques furent autoriss exprimenter de nouvelles offres et dvelopper les caractristiques entrepreneuriales ncessaires linnovation. Le pouvoir fut localis au niveau oprationnel. Plus de 4 000 brevets furent dposs, dont 70 % dans le domaine des logiciels et des services. en 2008, IBM a ralis plus de 8 milliards deuros de profits et compte plus de 350 000 employs.

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La thorie no-institutionnelle et le comportement des entreprises

Points clefs La thorie no-institutionnelle souligne limportance, pour une organisation, de ne pas seulement tre efficace et efficiente mais aussi dtre considre comme lgitime. Pour cela, les organisations ont tendance adopter des comportements similaires.

1. LE CHAmP orgAnISAtIonnEL CommE nIVEAu dAnALySE Lune des ides de la thorie no-institutionnelle est que lensemble des relations quentretiennent les responsables dune organisation, dans lexercice de leurs activits, avec les acteurs de lenvironnement constitue un champ organisationnel. Ce niveau danalyse permet de prendre en compte, non seulement les pressions conomiques et concurrentielles mais aussi les pressions institutionnelles qui viennent influencer le comportement des organisations (DiMaggio et Powell, 1983). Prise en compte de la totalit des acteurs pertinents. Lintrt de ce niveau danalyse est de focaliser lattention sur la totalit des acteurs pertinents ayant une logique de fonctionnement propre et dtre une notion plus large que le modle des 5+1 forces de Porter ou le rseau de valeur. Exemple : Il est possible de distinguer, dans le cas de la presse quotidienne parisienne, cinq catgories dacteurs. linstar de lanalyse Porterienne, sont pris en compte les concurrents (les diteurs de presse quotidienne payante comme Le Parisien), les fournisseurs (les Nouvelles Messageries de la Presse Parisienne (NMPP) qui sont charges dassurer la distribution de la presse en France), les clients (les annonceurs publicitaires qui assurent le financement de la presse), ltat qui se tient garant de la prennit de la presse travers des aides directes et indirectes mais aussi un acteur qui est pris en compte dans cette analyse : le syndicat du Livre qui est une puissante institution reprsentant les ouvriers (Trouinard, 2004). Influence des organisations les plus importantes. Les organisations les plus importantes jouent un rle prpondrant au sein de leur champ organisationnel puisquelles peuvent influencer les manuvres des autres entreprises. Exemple : Dans le cas de la presse quotidienne parisienne, larrive de nouveaux entrants en 2002 comme Metro ou 20 Minutes a remis en question la logique de fonctionnement de ce champ. Cependant, face aux pressions de lorganisation dominante quest le syndicat du livre, 20 Minutes a sign un accord avec Le Monde et Metro avec France Soir afin dimprimer partiellement sur leurs rotatives leurs journaux. 2. LA tEndAnCE LISomorPHISmE Le concept disomorphisme permet dexpliquer la tendance la conformit des organisations qui sont confrontes aux mmes conditions environnementales pour des raisons de nature diffrente de la comptition. Cela permet, de comprendre la stabilit dun champ organisationnel (DiMaggio et Powell, 1983 ; Powell, 1991). Trois types disomorphisme sont identifis.

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a) Isomorphisme coercitif Les organisations doivent se soumettre des contraintes lgales et rglementaires qui, in fine, conduisent leur faire adopter des comportements homognes. De plus, si elles refusent de sy soumettre, elles peuvent tre sanctionnes par un tiers comme une agence gouvernementale. Exemple : Le droit individuel la formation (DIF) a pour objectif de permettre tout salari de se constituer un crdit dheures de formation de 20 heures par an, cumulable sur six ans dans la limite de 120 heures. Mme sil nest pas encore prvu de sanction dans le texte de loi instituant le DIF, les entreprises ont progressivement mis en place ce droit pour les salaris. b) Isomorphisme normatif Le phnomne de professionnalisation, travers des dispositifs dducation ou la croissance des rseaux professionnels au travers desquels des modles organisationnels se diffusent, conduit les entreprises adopter les mmes normes. Exemple : Dans le secteur comptable, lassociation professionnelle quest lOrdre des Experts Comptables (OEC) dtient un pouvoir dterminant. Elle contrle non seulement la formation travers la validation des diplmes ncessaires pour devenir comptable ou expert-comptable, mais aussi lvolution de la profession. Ainsi, les mmes pratiques comptables sont apprises et diffuses auprs de toutes les entreprises, ce qui conduit une normalisation des procdures. c) Isomorphisme mimtique En situation dincertitude, les organisations ont tendance adopter des rponses standards et suivre un modle, souvent une entreprise perue comme lgitime ou trs performante (le leader du secteur, par exemple). Ce phnomne se rapproche des modles plus utilitaristes dherding behavior en finance. Exemple : Dans lindustrie musicale, il est trs difficile de prdire un succs et de connatre lavance quels sont les disques qui vont plaire au public. Pour faire face cette situation de grande incertitude, les programmateurs de radios musicales tendent diffuser les mmes chansons, que ce soient entre les grandes radios musicales comme NRJ ou Fun Radio ou les radios locales qui imitent le comportement des grandes radios qui, elles, testent les chansons. 3. LA rECHErCHE dE LgItImIt La lgitimit est dfinie comme un jugement social dacceptation, de convenance par rapport un systme de normes, valeurs, croyances, et/ou de dsirabilit. a) diffrentes formes de lgitimit Deux formes de lgitimit organisationnelle sont identifies (Aldrich et Fiol, 1994). Lgitimit cognitive. Elle correspond au fait dtre considr comme allant de soi . Par exemple, afin dvaluer une nouvelle entreprise, notamment au moment dune leve de fonds, la formation de lentrepreneur est lun des critres sur lequel sappuient les investisseurs ou les banques. Exemple : Premier site musical en France, Deezer permet dcouter de la musique en ligne gratuitement et de manire lgale. Pour financer le dveloppement de cette start-up, des actionnaires comme Xavier Niel (Free) ou les frres Rosenblum (Pixmania) ont accept den devenir actionnaires et de faire confiance aux deux fondateurs dont Johnatan Benassaya, ancien tudiant de lEssec. Lgitimit socio-politique. Ce type de lgitimit repose sur le consentement et correspond la conformit dune nouvelle forme aux principes reconnus ou aux standards et rgles accepts par les principales parties prenantes, public, leader dopinion ou officiels.
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Exemple : Lassociation Max Havelaar, qui nachte ni ne vend aucun produit, gre un label appos sur des produits de diffrentes marques qui assurent, au consommateur, le respect des critres du commerce quitable pour la production desdits produits. b) Acquisition de la lgitimit La lgitimit constitue une ressource particulire pour lorganisation et ce, pour trois raisons principales : elle favorise la survie de lorganisation, laccs aux ressources et permet dattirer la confiance des parties prenantes externes. Ainsi, les organisations ne cherchent pas seulement tre efficaces ou efficientes mais aussi tre considres comme lgitimes. Stratgie dadaptation. Lorganisation cherche tre en conformit avec les demandes et les attentes des structures sociales existantes. Exemple : Lors de la cration dune entreprise, il est recommand aux entrepreneurs de choisir un nom, un statut juridique, de senregistrer auprs du Greffe du Tribunal de Commerce afin dobtenir son numro dimmatriculation (K ou Kbis) mais galement auprs de la chambre de commerce et dindustrie qui contribuent faciliter et acclrer le parcours administratif des crateurs dentreprise tout en les accompagnant dans leur projet. En suivant ces rgles, il est plus facile pour une nouvelle entreprise qui volue dans des structures sociales dans lesquelles les normes, valeurs, modles sont dj bien tablis dtre considre comme lgitime. Stratgie de slection. Lorganisation slectionne lenvironnement qui lui est le plus favorable, cest--dire celui dont les valeurs et les croyances sociales sont les plus proches des siennes, comme une localisation gographique particulire. Exemple : la fin des annes 1990, le quartier parisien du Sentier est devenu le symbole de la nouvelle conomie franaise. En trois ans, environ 300 start-up se sont localises dans ce fief historique de lindustrie textile. Rapidement labellis Silicon Sentier , le quartier a ensuite connu une phase de dclin suite lclatement de la bulle Internet. Paralllement, mme si lentreprise Apple Computer est prsente mondialement, elle choisit son march de produit en accord avec sa culture informelle. Que ce soit pour son premier Macinstoch ou aujourdhui avec lIphone, Apple a slectionn un domaine dans lequel elle pouvait russir et a propos des produits un peu dcals, au design original qui rpondent aux attentes dun certain public (Think Different). Stratgie de manipulation. Lorganisation ralise des changements dans lenvironnement afin dapparatre en conformit avec celui-ci. Pour cela, elle peut sappuyer sur des actions symboliques afin de crer une image de lorganisation conforme aux valeurs sociales. Exemple : Pour lever des fonds, les nouvelles entreprises de biotechnologie ne peuvent promettre des profits importants court terme. Elles ont un chiffre daffaires moyen trois fois moins lev que la moyenne enregistre pour les entreprises ayant une activit interne de R&D. Pour pallier cette difficult, ces entreprises promettent des dcouvertes scientifiques importantes. Ceci a notamment t le cas pour la start-up de biotechnologies, TxCell, cre en avril 2001 Valbonne (Alpes Maritimes), qui a eu besoin de quatre annes pour prouver lefficacit de ses lymphocytes T regulateurs sur le traitement de maladies auto-immunes comme la sclrose en plaque. Pour faire face aux nombreuses critiques soulignant le caractre dterministe, cest--dire lincapacit prendre en compte laction, et une vision statique avec peu dintrt port au changement, un nouveau concept a t introduit par la thorie no-institutionnelle, celui dentrepreneur institutionnel. Exemple : La cration et le dveloppement de lactivit commerciale de lobservation de baleines sur la cte ouest du Canada nest pas uniquement le rsultat dune volution des mentalits (passant de la vision des baleines de Moby Dick Sauvez Willy) mais aussi du rle dacteurs locaux qui ont jou le rle dentrepreneur institutionnel, comme John
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Cyprus qui, au lieu dutiliser des bateaux rapides pour raliser des tours daventure, a plutt favoris lutilisation de petits bateaux et dvelopp lcotourisme.
Leclerc : des espaces culturels la recherche de lgitimit
Cr en 1995, il existe aujourdhui plus de 145 espaces Culturels e. Leclerc en France qui emploient plus de 1 800 personnes pour un chiffre daffaires en 2007 de 646 millions deuros. Mme si selon Michel-edouard Leclerc, nous avons men nagure, par nos prix pratiqus, le combat contre llitisme. Nous continuons dans ce sens, celui dun plus large accs du public la culture, en lui offrant maintenant la dimension proximit , cette enseigne sattache tre considre comme lgitime par les acteurs du champ et en adopter de nombreuses normes et valeurs. Afin de ne pas tre peru comme un supermarch mais comme un lieu de culture et dchange entre artistes et public, de nombreuses animations culturelles sont rgulirement organises : sances de ddicace, dbats littraires, expositions, concerts linstar des chanes comme la Fnac, Virgin ou les grandes librairies. Paralllement, les espaces Culturels parrainent des festivals au niveau national comme le festival international de la bande dessine dAngoulme. Face la moisson de prix littraires dont le plus prestigieux est le Prix Goncourt, Les espaces Culturels e. Leclerc ont cr deux prix : Le roman des libraires e. Leclerc en 2003 qui rcompense un roman francophone sans exclusion de genre et Le Prix Landernau en 2008 qui reflte des valeurs douverture. Concernant loffre, les espaces Culturels sattachent faire figurer dans leur catalogue quelques indits comme les ditions Bragelonne spcialises en science-fiction afin dapporter de la diversit ct des incontournables best-sellers. enfin, concernant lamnagement de lespace, il a t fait appel lagence de design Carr Noir afin de rchauffer lambiance gnrale des magasins. Des coins lecture ou des bornes dcoute ont t installs, linstar des rseaux de distribution spcialiss, et une mascotte a t cre afin que les plus petits puissent reconnatre lespace qui leur est ddi, comme la Fnac eveil et Jeux.

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La thorie des jeux et linteraction stratgique

Points clefs La thorie des jeux permet de modliser les dcisions et de prvoir leur rsultat dans des conditions dinteraction stratgique. partir de la comprhension des interactions entre diffrents joueurs sur un march, une entreprise peut mettre en place des stratgies gagnantes. Un jeu, reprsent sous forme de matrice ou darbre, comporte trois lments : les joueurs, les rgles (stratgies possibles) et les gains associs chaque combinaison de stratgie.

1. LES jEuX Et LEur dImEnSIon StrAtgIquE Boeing doit-il baisser le prix de son 747 face la concurrence de lA380 ? Apple doit-il entrer sur le march du livre lectronique suite larrive du Kindle dAmazon ? Lorsquils abordent de tels problmes, Boeing et Apple doivent intgrer la raction prvisible de leur concurrent. Dans ces circonstances, le meilleur coup que peut jouer le stratge dpend directement des actions choisies par lautre joueur. a) Les jeux simultans Les archtypes de jeux dans lesquels les joueurs prennent leur dcision en mme temps sont reprsents par des matrices, en voici deux exemples :
dilemme du prisonnier 1er prvenu dnonce nie 2e prvenu dnonce (2,2) (0,10) nie (10,0) (5,5) Bataille des sexes Homme Football thtre Femme Football (10,5) (0,0) thtre (2,2) (5,10)

Dans le dilemme du prisonnier , deux criminels prsums sont arrts par la police. Le procureur leur propose un march : celui qui dnonce lautre chappera tout chtiment tandis que lautre sera condamn une lourde peine de prison. Sils se dnoncent lun lautre, ils risquent tous deux de passer un bon nombre dannes en prison. Mais, la stratgie dominante, et donc lquilibre de Nash, est une dnonciation mutuelle. Exemple : Nintendo a annonc en septembre 2009 une baisse de 20 % du prix de sa console Wii. Microsoft et Sony ont galement baiss les prix de leurs consoles, la Xbox 360 et la Playstation 3. Il sagit dune stratgie perdant-perdant (le cot dune console tant en moyenne suprieur de 40 % son prix de vente). Dans la bataille des sexes , les joueurs veulent coordonner leurs actions, mais galement imposer leur point de vue. Un mari et sa femme doivent dcider comment organiser leur soire. Le mari prfre assister un match de football tandis que sa femme souhaite aller au thtre. Mais, pour tous les deux, ce qui compte avant tout, cest tre ensemble. Exemple : Dans le cas de lharmonisation des chargeurs de tlphones portables en Europe en 2010, les quipementiers veulent coordonner leurs standards respectifs, mais chacun souhaite que sa propre technologie soit retenue.

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b) Les jeux squentiels Un jeu dans lequel les joueurs prennent leur dcision tour tour est reprsent par un arbre, qui clarifie la squence des actions et linformation dont on dispose chaque nud. Dans ce type de jeu, il convient de pratiquer linduction en amont (choisir sa stratgie en fonction de lanticipation des rponses de lautre joueur).
2 exemples de jeux squentiels
Monopole et entrant Gains Entrant Monopole potentiel Pas dentre Accommodation Entre Prdation 0 1 -1 2 1 0 France Irlande France Irlande Irlande Sponsoring Gains Entreprise 1 Entreprise 2 France 2 8 4 1 2 4 8 1

Dans le jeu du monopole et entrant potentiel , le premier joueur dcide dentrer ou de ne pas entrer sur un march. En cas dentre, le second dcide de saccommoder de lentre (sans modifier ses choix marketing par exemple), partageant ainsi les gains avec le nouvel entrant, ou de mener une politique de prdation (par une baisse de prix par exemple), dtruisant ainsi de la valeur pour le nouvel entrant mais galement pour lui-mme. La stratgie du monopole est de dissuader lentrant potentiel deffectivement entrer sur son march, travers la menace de la prdation. Exemple : En 2000, des prix anormalement bas ont t pratiqus par GlaxoSmithKline France sur 43 marchs hospitaliers, pour la vente du Zinnat, un antibiotique utilis avant les oprations chirurgicales. Selon le Conseil de la concurrence : Cette politique de prdation sest inscrite dans une stratgie globale dintimidation qui visait dcourager les gnriqueurs dentrer sur le march plus large des spcialits hospitalires, en se construisant une rputation dagressivit sur les prix. La crdibilit des joueurs est essentielle. Sengager lavance dans une action susceptible de devenir irrationnelle une fois que leurs concurrents auront boug leurs pions implique de se forger une rputation (ex. : Microsoft engage systmiquement des ressources colossales pour pntrer un nouveau march ce qui limite la raction des concurrents) ou de brler ses vaisseaux (ce qui permet de rendre une dcision stratgique irrversible, ex. : la manire du conquistador Corts qui coula sa flotte en 1519 aprs avoir prix pied au Mexique et obtenu ainsi la reddition des Aztques, convaincus quils ne pourraient chapper une guerre destructrice). Dans le jeu du sponsoring , les joueurs choisissent tour tour une quipe de football laquelle associer leur marque. Leur gain dpend de la visibilit de lquipe (forte pour la France, faible pour lIrlande dans ce jeu) et du nombre de sponsors prsents par quipe (mieux vaut tre le seul prsent). Dans ce jeu, lentreprise qui prempte la meilleure quipe en premier tire du jeu la plus grande valeur, lautre nayant pas intrt faire le mme choix. Dans le monde des affaires, il sagit donc prendre une dcision stratgique avant son concurrent. Exemple : Malgr le succs rcent de la Smart fortwo du groupe Daimler (134 700 units en 2008 pour une croissance annuelle de 39 %), aucun concurrent na attaqu le march de la voiture deux places, occup depuis 1996 par le groupe Daimler.

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2. LA PortE Et LES LImItES dE LA tHorIE dES jEuX a) Ltude des dynamiques de coopration Axelrod, dans son tude des jeux rpts (le mme jeu, comme le dilemme du prisonnier, est ritr plusieurs fois avec les mmes joueurs), fait la description suivante de la guerre de tranches de 1914-1918 : Lorsque les positions se sont stabilises, la non-agression sest installe spontanment en de nombreux endroits du front. Au moment des repas puis entre 8 et 9 heures du matin, priode rserve aux affaires prives. Durant lt 1915, un soldat a fait remarqu que cela aurait t un jeu denfant dattaquer la route qui menait aux tranches de lennemi, encombre de camions de ravitaillement et de citernes, et de faire un massacre. En ralit, le silence rgnait. Car si lon empche lennemi de sapprovisionner, sa raction sera simple, il en fera de mme avec vous . Les jeux rpts permettent dtablir les conditions favorables une coopration tacite : Horizon de long terme. Une collusion entre les joueurs nest intressante que si le gain court terme de la trahison peut tre compens par des pertes futures lies une situation non cooprative. Exemple : Sur le march de la trottinette, le cycle de vie feu de paille du produit li un effet de mode en 2000 (plus de 10 millions de produits vendus contre seulement 1,5 million en 1999 et 4 millions en 2001) a t la cause de trahisons multiples. Le pionnier MMS a, par exemple, contourn ses accords avec K2 pour faire produire ses modles par un sous-traitant chinois, JDcorp, qui a ensuite rompu les contrats de sous-traitance en produisant sous sa marque les modles de MMS. Stratgie donnant-donnant. Dans un jeu coopratif, un joueur est prt cooprer si lautre coopre galement. Pour atteindre cette dynamique vertueuse, un joueur ne peut pas tre envieux (ne pas comparer ses gains ceux de lautre joueur mais ceux que lon aurait eus avec une autre stratgie), accorder le bnfice du doute lautre joueur en commenant cooprer, et pratiquer la rciprocit dans la coopration comme dans la trahison. Exemple : En juin 2007, le PDG dUniversal Music (filiale de Vivendi) a annonc le non-renouvellement de son contrat avec iTunes : le partage de la valeur entre Apple et les distributeurs et artistes est indcent . En cas de rupture dfinitive, les deux entreprises seraient perdantes : Universal perdrait un important canal de distribution (70 % de la musique en ligne) et iTunes une part consquente de son contenu (15 % des ventes de musique). Au lieu de cder, Apple a annonc en aot 2007 quItunes ne distribuerait plus les vidos de NBC Universal (dont Vivendi est propritaire 20 %). b) La rationalit limite des joueurs En 1982, des psychologues ont invent le jeu de lultimatum : 100 euros sont confis un sujet A , quil doit partager avec un sujet B . A peut dcider comme il le souhaite de la part quil va accorder B , mais si B refuse le partage, personne ne gagne rien. La thorie des jeux classique indique que B a intrt accepter nimporte quelle somme plutt que de tout perdre. Sur les exprimentations ralises, toutes les propositions infrieures 40 euros furent refuses. Les notions de justice et dquit sont donc prises en compte par les joueurs, qui peuvent prendre des dcisions plus guides par lmotion que par la raison. Exemple : En avril 2006, Wahaha est accus par Danone de crer des socits hors coentreprise et dutiliser illgalement la marque commune. la lumire des acquisitions par Danone de nombreux de ses concurrents, Wahaha a indiqu quelle avait t due du fait que Danone navait pas fait suite son ordonnance dexploration commune des marchs prvue dans le contrat de coentreprise. Dans ce contexte dinjustice ressentie de part et dautre, aucune conciliation na
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pu voir le jour jusquen septembre 2009, aprs 37 cas ports devant les tribunaux chinois et internationaux, tous gagns par Wahaha. Les rsultats des jeux sont sensibles aux hypothses mises par lauteur du modle. Lintrt de la thorie des jeux est de donner une ide de la structure de linteraction entre les participants. Il sagit non seulement dapprendre la bonne faon de jouer mais encore de comprendre les possibilits existantes et les consquences de changement du jeu.
Comment une organisation peut-elle changer le jeu ?
Changer les joueurs Les joueurs peuvent tre des concurrents, des fournisseurs ou des consommateurs. Favoriser lentre de nouveaux acteurs peut ouvrir des stratgies gagnantes. Exemple : Aux tats-Unis, le brevet dtenu sur laspartame par Monsanto (marque Nutrasweet) expira en 1992. Anticipant lexpiration du brevet, Coca-Cola incita quelques annes plus tt une entreprise hollandaise construire une usine capable de fournir ldulcorant ncessaire son cola light. Le directeur marketing avait dclar : chaque entreprise aime avoir au moins deux fournisseurs . Une fois lusine prte, le nouvel entrant essaya sans succs faire affaire avec Coca, qui avait dj rengoci un contrat de long terme avec Monsanto. Lentre dun fournisseur supplmentaire avait permis Coca daccrotre son pouvoir vis--vis de Monsanto. Changer les rgles Quelle que soit sa nature (conomique, sociale ou juridique), aucune rgle nest immuable. Une entreprise peut contribuer, travers des actions de lobbying, de communication ou de recherche, changer les rgles du jeu. Exemple : Dans les annes 1980, Canon est entr sur le march des photocopieurs, alors sous la domination de Xerox. Aprs avoir identifi trois rgles de concurrence implicites suivies par Xerox (produire les machines les plus grosses et les plus rapides, offrir les services les plus fiables, faire des bnfices sur le service aprs-vente), Canon a dfini de nouvelles rgles (produire les machines les plus petites et les moins chres, offrir les machines les plus fiables, faire des bnfices sur les ventes des cartouches de toner jetables). en 2009, Xerox tente dintgrer une nouvelle dimension au jeu : lcologie. Xerox propose ainsi de lencre solide (liminant ainsi les cartouches) et du papier auto-effaable (en une nuit, une feuille utilise redevient vierge). Changer les gains Alors que de nombreuses interactions concurrentielles consistent en des jeux perdant-perdant, comme les guerres de prix ou les campagnes de communication, certaines dcisions permettent denclencher des cercles vertueux. Exemple : partir de 2010, AirFrance va remplacer sur ses vols 40 siges de la cabine conomique par 22 siges Premium Voyageur (inclinaison 123, assise de 48 cm et accoudoirs de 10 cm). Cela permettra Air France daugmenter le prix de ces 22 siges et dassurer un meilleur remplissage des siges conomiques restant. Par ailleurs, si les concurrents imitent laction dAirFrance, cette stratgie deviendra gagnant-gagnant, rduisant les surcapacits du secteur.

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Lcologie des populations et la mort des organisations

Points clefs Quelle est lorigine de la diversit des entreprises ? Au sein dune population donne, les entreprises sont slectionnes par leur environnement. De nouvelles entreprises innovantes remplacent les anciennes devenues progressivement inadaptes, instituant de nouvelles formes dorganisation. Dans la thorie de lcologie des populations, le changement est le rsultat de la naissance et de la mort des entreprises. cet gard, le rle des phnomnes dadaptation des entreprises semble sous-estim.

1. LA PrSEntAtIon dE LCoLogIE dES PoPuLAtIonS a) La mtaphore biologique Inspir des travaux de Darwin sur lvolution des espces biologiques, lcologie des populations met en avant trois principaux mcanismes pour expliquer le changement dans les entreprises : La diversit gntique des entreprises. Quand elles naissent, les nouvelles entreprises amnent des caractristiques diffrentes au sein de leur population. Exemple : En 2003, une nouvelle entreprise bouscule le march des chques cadeaux avec un concept innovant : des coffrets thmatiques contenant des prestations de loisirs (courts sjours, restauration, instituts de beaut, etc.). Weekendesk (aujourdhui Smartbox en France), qui avait ralis 3,5 millions deuros de chiffre daffaires en 2003 atteint 242 millions deuros en 2008. Une faible capacit dadaptation. Les entreprises prouvent des difficults voluer de manire suffisamment rapide pour sadapter lenvironnement. Cette inertie peut tre lie des facteurs internes (rigidit de la culture et des structures de lentreprise, actifs spcifiques non redployables, blocages politiques) et externes (barrires lentre et la sortie, raction des concurrents, etc.). Exemple : En fvrier 2008, AOL a annonc la fin de Netscape. Le premier navigateur Web reprsentait pourtant 80 % du march en 2005. Mais il a t victime de la concurrence dInternet Explorer. Le navigateur de Microsoft tait intgr dans le systme dexploitation Windows, qui quipe 90 % des ordinateurs. La slection naturelle. Au sein dune population, des entreprises apparaissent et disparaissent constamment. Elles sont slectionnes, en fonction de leur adquation lenvironnement. Exemple : Dans un contexte de crise, la France devrait enregistrer 70 000 faillites et 400 000 crations dentreprises fin 2009. b) Les populations dentreprises Une population est un ensemble dentreprises ayant des caractristiques communes au sein dun systme dlimit (dfini par ltat, le march, la gographie, etc.). De manire non exhaustive, il est possible didentifier les populations, voire les agrgats de populations (communauts) suivants : Le secteur dactivit (ou industrie). Cest un groupe dentreprises concurrentes proposant des biens ou des services remplissant les mmes fonctions. Exemple : Le secteur des moteurs de recherche sur le Web est domin en 2009 par Google, suivi de Yahoo Search, Baidu et Bing (Microsoft). Dans le secteur des moteurs de recherche dentreprise, qui scrutent non seulement
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Internet mais aussi lintranet, Google Search Appliance nest quun concurrent parmi dautres derrire FAST et Autonomy. Les groupes stratgiques. Un groupe stratgique est un sous-ensemble du secteur dactivit regroupant les entreprises qui poursuivent des stratgies similaires. Exemple : En 2009, le march des moteurs de recherche dentreprise compte trois groupes stratgiques : Vivisimo Velocity, Exalead et Sinequa qui se distinguent par leur rapidit dexcution, FAST (Microsoft depuis 2008) et Autonomy qui ont une large couverture fonctionnelle (cest--dire quils analysent non seulement les documents et les mails, mais aussi les enregistrements audio et vido), et enfin, la suite open source Lucene, Nutch et Solr qui est peu onreuse, mais doit tre complte par des extensions, notamment de scurit. Les filires industrielles. Une filire industrielle dsigne une chane dactivits aboutissant la mise disposition dun bien ou dun service. Lensemble des entreprises de la filire sont en comptition pour le partage de la marge globale. Exemple : En septembre 2009, le gouvernement franais a annonc la cration dun fonds de 20 millions deuros destin au dveloppement de la filire du bois. Cette dotation sera destine soutenir les secteurs de la scierie, de la construction et de la production dnergie. Les marchs de la construction en bois et du bois de chauffage sont en croissance, notamment grce aux qualits cologiques de ce matriau et combustible bon march. Les professions. Une profession dsigne un ensemble de personnes exerant un mme mtier et organises en groupe professionnel. Les individus composant ces groupes professionnels possdent un savoir technique et doivent suivre un ensemble de rgles. Exemple : Les expertscomptables franais sont regroups au sein de lOrdre des Experts-Comptables depuis 1945. Pour bnficier de ce titre, ils doivent tre titulaires du diplme dexpertise-comptable et respecter les normes comptables et dontologiques de la profession. Les communauts de populations. Dans le cadre des rseaux dentreprises, des communauts dentreprises sengagent dans un tissu dinteractions comptitives ou coopratives. Exemple : Cr en 2005, le ple de comptitivit Vgpolys regroupe prs dAngers des entreprises spcialises dans huit filires vgtales (horticulture ornementale et marachage, arboriculture, semences, viticulture, cidre, plantes mdicinales et aromatiques, champignons, tabac), et des centres de recherche et de formation. 2. LES LImItES dE LCoLogIE dES PoPuLAtIonS Dans le cadre de lcologie des populations, les entreprises sont slectionnes par lenvironnement et ne peuvent pas vritablement influer sur leurs chances de survie. La ralit est cependant plus complexe. a) La mise en uvre dun changement interne Dans le cadre de lcologie des populations, le changement organisationnel provient du remplacement danciennes entreprises par de nouvelles. Lexamen empirique montre pourtant que le changement peut aussi tre le fruit de transformations internes. Exemple : Fonde en 1993, lentreprise dinformatique qubcoise Novipro est, faute de contrats, au bord de la faillite en 2000. Elle profite de cette priode dinactivit pour acqurir des comptences dans le domaine de larchitecture de rseau dentreprise, en embauchant des spcialistes, et en formant ses 10 employs. Cette expertise de pointe va permettre Novipro de rpondre rapidement aux besoins des entreprises canadiennes en matire de technologies de linformation et dtre leader sur son crneau en 2008.

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b) Linfluence sur lenvironnement De mme que lhomme apparait comme une espce part dans le rgne animal par sa capacit remodeler son environnement, les entreprises peuvent modifier les conditions dans lesquelles elles sont slectionnes pour augmenter leurs chances de survie : Elles peuvent adapter leur stratgie la concurrence. La slection par lenvironnement ne peut expliquer, seule, la vie et mort des entreprises. Les entreprises rajustent constamment leur rapport de force avec les concurrents par des manuvres stratgiques. Exemple : Dans le cadre du lancement de la Playstation 3, fin 2006, Sony avait tudi les ventes de la Xbox 360 de Microsoft. Il tait prvu que si la console de Microsoft ne rencontrait pas le succs escompt, la PS3 ne serait commercialise quen 2007 aux tats-Unis. Elles peuvent engager des stratgies coopratives. Lorsque des entreprises concurrentes dcident de collaborer, elles peuvent neutraliser lvolution de lcosystme. Exemple : En mars 2009, SFR, Orange et Bouygues Tlcom ont t condamns en appel une amende de 534 millions deuros. Les oprateurs de tlphonie mobile ont t reconnus coupables dchange illicite dinformations entre 1997 et 2003, destins restreindre de manire volontaire le jeu de la concurrence. c) Les frontires des entreprises Ltude des populations suppose didentifier des units diffrencies. Or, les entreprisesrseaux, en tant quorganisations non constitues ne permettent pas de dlimiter de manire prcise les frontires de chaque entreprise. Exemple : En 2008, le groupe nerlandais Philips confie des sous-traitants comme Jabil Circuits ou Flextronics la conception et la fabrication de prs de 80 % de ses produits dlectronique grand public afin de se concentrer sur le design et le marketing.

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La presse quotidienne : un cosystme boulevers

en 2002, le march de la presse quotidienne a connu une vritable rvolution en France avec larrive des journaux dinformation gratuits. Le journal Mtro, distribu dans le rseau de transports qui lui a donn son nom, parat simultanment sur Paris et Marseille le 18 fvrier 2002. 20 minutes lui embote le pas, Paris, partir du 15 mars 2002. Progressivement, ces journaux sont diffuss dans les plus grandes villes franaises (Marseille, Lyon, Nantes, etc.). Mis disposition dans les transports en commun, les quotidiens gratuits sont conus pour une lecture rapide et visent un public jeune, urbain et actif, convoit par les annonceurs. Face ces nouveaux venus, la riposte ne se fait pas attendre : en fvrier 2002, Hachette Filippachi Mdias (Le Journal du Dimanche) lance Marseille Plus. Plusieurs diteurs de presse quotidienne rgionale sassocient pour lancer des quotidiens gratuits : Lille Plus, Bordeaux 7, Lyon Plus. Le Monde, en association avec le groupe Bollor lance Matin Plus, rebaptis Direct Matin Plus en 2008. Bollor Mdias lance galement Direct Soir, le premier quotidien gratuit du soir. Le modle conomique de ces journaux, qui repose sur un financement exclusivement publicitaire, capte une partie des ressources traditionnelles des quotidiens payants. en 2004, 9 % des investissements de publicit vont aux journaux gratuits contre 57 % pour les payants. Loffensive de cette nouvelle forme de presse quotidienne a fortement fragilis certains quotidiens nationaux, comme France-Soir, Le Parisien, LHumanit, Libration ou Le Monde. France Soir, qui est pass de 1,5 million 26 000 exemplaires entre 1956 et 2005, enregistre 6 millions et demi deuros de pertes en 2008. Libration, dont les pertes slvent 12 millions deuros en 2006, doit mettre en place un plan de licenciement collectif qui concerne 76 des 276 salaris de lentreprise. si la presse quotidienne gratuite rencontre un grand succs auprs des lecteurs, la question de sa rentabilit conomique reste en suspens. Malgr une diffusion environ 733 000 exemplaires chacun en 2009, les deux titres les plus lus, Mtro et 20 minutes, nont connu que des dficits depuis leur lancement en France. Dbut 2009, les principaux quotidiens payants franais rsistent toujours : Ouest France se vend 772 058 exemplaires, Le Parisien 322 240, Le Figaro 320 003. Le propritaire de Direct Soir, Bollor Mdia, envisage mme la cration dun nouveau quotidien payant. La mutation du secteur est loin dtre finie : les sites dinformation en ligne comme Yahoo ! News, les blogs, ainsi que des sites dinformation indpendants comme rue89 sont maintenant accessibles sur les tlphones portables.

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Les approches cognitives et les biais dans les dcisions stratgiques

Points clefs Lors du processus de dcision stratgique, de nombreux biais interviennent dans la sphre cognitive et affectent la manire dont les dcideurs prennent leurs dcisions. Ces biais peuvent avoir des implications en termes stratgiques.

chaque tape du processus de dcision (formulation dun objectif, gnration de solutions et slection de lune dentre elles), des biais peuvent influencer la manire dont une dcision est prise. 1. LA FormuLAtIon dun But Et LIdEntIFICAtIon du ProBLmE Lors de la premire tape du processus de dcision qui correspond formuler un but et identifier le problme, des biais spcifiques peuvent venir entacher ce processus. a) Biais dhypothse initiale partir dune hypothse de dpart errone, les dirigeants prennent leur dcision en dpit de nombreuses vidences signalant leur erreur. Un filtre perceptuel biaise leur apprhension de lenvironnement. Ainsi, les dcideurs qui estiment que la stratgie actuelle de leur entreprise est pertinente, ignorent les informations pouvant suggrer un cart entre performance attendue et ralise. Exemple : Dans les annes 1990, lentreprise Motorola pensait quune ide intressante, pouvant largir la gamme des services proposs, tait de construire un rseau de communication permettant doffrir la possibilit nimporte qui dappeler de tous les endroits de la plante comme du dsert du Sahara. Le projet Irridium a donc t lanc et a exig un investissement de 7 milliards de dollars en plaant 77 satellites en orbite autour de la Terre. Cependant, une fois le projet lanc, Motorola sest aperu quil nexistait pas un besoin si fort de la part des consommateurs pour ce type de service trs onreux. Motorola a d assurer la maintenance des satellites pour 2 milliards de dollars par mois. b) Ajustement et ancrage En raison de linfluence du processus dancrage, les individus qui reoivent de nouvelles informations soulignant un cart par rapport la situation attendue, vont apporter des rvisions uniquement mineures la stratgie actuelle et non majeures car lvaluation se fait toujours par rapport la situation initiale. Exemple : Lors du lancement en octobre 2001 de lAvantime, Renault et Matra visaient les clients des premires gnrations dEspace qui souhaitaient conserver un vhicule de type monospace aprs le dpart de leurs enfants. Les cadences de production devaient tre comprises entre 80 et 100 vhicules par jour, mais la ralit fut tout autre. En dcembre 2002, le niveau moyen des commandes tait de 15 vhicules par jour. La cible vise ntait pas rceptive ce nouveau type de coup-space et trs peu dajustements ont t apports afin de relancer la demande. Ainsi, la production dut cesser rapidement.

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Fiche 35 Les approches cognitives et les biais dans les dcisions stratgiques

c) Escalade de lengagement Mme si les dcideurs peroivent des indices signalant lchec probable du projet, ils interprtent ces indices comme une raison supplmentaire de continuer allouer encore plus de ressources afin de sauver le projet et ne pas rviser la stratgie en place. Lescalade de lengagement a des ressorts plus psychologiques que financiers, les acteurs refusant dadmettre leurs erreurs et prenant tous les risques pour sauver une situation critique. Exemple : Les successives escalades de ladministration amricaine dans le conflit de la guerre au Vietnam reprsentent lexemple le plus clbre de ce type de biais. Une fois les troupes envoyes et les premires pertes subies, il est difficile de se retirer. Au niveau des entreprises, cela peut se traduire par le dsinvestissement dune activit non profitable aprs le dpart du dirigeant (v. fiche 13). Exemple : Dans lindustrie du cinma, le film Les Amants du Pont-Neuf de Los Carax relve aussi de ce processus. Malgr tous les signaux ngatifs et les problmes financiers suite aux destructions des dcors en raison des intempries, le film est sorti en 1991 et a engendr des pertes colossales pour ses diffrents producteurs et financiers. d) raisonnement par analogie Le raisonnement par analogie conduit une sur-simplification du problme rencontr afin de rduire lincertitude de lenvironnement et une rvision de la stratgie de manire non pertinente. Exemple : Avec Essensis, un nutricosmtique cens nourrir la peau de lintrieur, Danone comptait ajouter un blockbuster sa gamme, aux cts dActivia, Actimel ou encore Danacol. Ces produits, vendus beaucoup plus chers que les yaourts traditionnels, contribuent la croissance des ventes du groupe et des fortes marges. Aprs un dmarrage poussif, Franck Riboud, le PDG de Danone, a fait retravailler les quipes de sa filiale franaise. Celles-ci ont imagin une formule boire, vendue dans des fioles identiques celles dActimel. Cependant, les cibles ne sont pas les mmes ainsi que les bienfaits esprs, le produit a donc t retir des rayons en mars 2009. 2. LA gnrAtIon dE SoLutIonS Aprs la dfinition du problme stratgique, des solutions doivent tre proposes afin de rpondre au problme pos. En ralit, des biais de nature cognitive conduisent ne pas rechercher de nombreuses alternatives. a) Focalisation sur une solution unique Au lieu dtudier un ensemble dalternatives possibles au problme rencontr, les dcideurs vont se focaliser sur une solution unique. Exemple : Afin de rpondre aux lancements successifs de lA330 et de lA340 dAirbus, deux appareils dont les commandes taient communes ce qui permet de raliser des conomies, Boeing a annonc en 2004 une unique solution, la cration du dreamliner 787. Si les trs gros porteurs dAirbus ont pour vocation dalimenter les hubs, le 787 cherche, lui, favoriser le transport direct, point to point. De plus, il est le premier avion de ligne construit non pas en aluminium comme cest la norme mais en fibre de carbone, un matriau plus lger. Cependant, sa commercialisation accumule dj deux ans de retard. Plus le temps passe, plus le 787 perd son avance technologique , dcrypte un expert.

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b) Infrences dimpossibilit Les dcideurs vont dployer des efforts pour mettre en vidence les aspects ngatifs des autres solutions et essayer de se convaincre eux-mmes quil ny a pas dautres alternatives. Cela conduit au rejet prmatur de solutions alternatives. Exemple : Suite au dcs du restaurateur Bernard Loiseau en 2003, son pouse Dominique Loiseau a d prendre la dcision de lavenir du groupe. Plusieurs solutions soffraient elle : vendre le restaurant car elle ntait pas elle-mme grand chef, le relocaliser car la ville de Saulieu apparaissait comme loigne dun axe autoroutier ou repositionner loffre dans lhtellerie qui est devenue son mtier. Au final, elle a choisi trs rapidement de continuer lidentique et justifie son choix par le respect de lesprit du grand chef disparu. c) refus du compromis Les dcideurs tendent survaluer leur solution prfre en refusant tout compromis et en survaluant les difficults implanter les autres alternatives. Exemple : Cr en 1963, le Quid, ouvrage de 2 100 pages qui promettait ses lecteurs tout sur tout, tout de suite , a t retir du march en 2007. Refusant de toucher un ordinateur, D. Frmy, le fondateur g de 72 ans, na pas souhait sadapter aux volutions du march et a continu de publier chaque anne le Quid. En effet, il lui apparaissait comme trop difficile de dvelopper et surtout mettre jour un site Internet offrant encore plus de services que la publication annuelle du Quid. 3. LA SLECtIon dunE SoLutIon Quand plusieurs alternatives soffrent lentreprise, des biais viennent entacher le processus dvaluation. a) Biais de reprsentativit Ce biais se rfre la tendance imaginer que ce que nous voyons ou ce que nous verrons est typique de ce qui peut arriver. Ainsi, cela conduit un dcideur considrer une situation ou un exemple comme reprsentatif de la situation ou de la population et en surestimer les consquences. Exemple : son ouverture en 1992, le parc Disney Paris a t fond sur des hypothses issues de lexprience amricaine, en termes de consommation et dhbergement sur place par exemple, sans tenir compte de la proximit de Paris et des habitudes culturelles europennes en matire de vacances. Ainsi, le public a boud le parc (35 000 par jour au lieu des 60 000 attendus) qui devient fortement dficitaire. Au bout dun an dexploitation, cest le Franais Philippe Bourguignon qui prend le relais la tte du parc afin de le franciser : attractions autour de Jules Vernes, prix adapts la saisonnalit, etc. Disney est devenu en 2008 le premier site visit en France, devant la Tour Eiffel. b) Illusion de contrle Ce processus conduit surestimer la capacit ou limpact des dcideurs contrler le rsultat attendu dune stratgie. Exemple : la fin des annes 1990, le PDG de Vivendi Universal, Jean-Marie Messier, avait lambition de devenir un acteur incontournable des mdias et de la communication associant contenus et supports pour diffuser ces contenus. Cependant, les rsultats catastrophiques de 2001 avec une perte de 13,6 milliards deuros, un surendettement colossal li aux nombreuses acquisitions ralises ainsi que de multiples volte-face dans lapplication de la stratgie ont conduit limplosion du groupe en 2002 et la dmission de son PDG.
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c) dprciation des solutions partiellement dcrites Entre plusieurs solutions proposes, les dcideurs privilgient celle qui est la plus compltement dcrite et ainsi, rduit lincertitude. De fait, ils ont tendance valuer ngativement les autres, notamment les solutions venant de lextrieur, en rfrence au syndrome Not Invented Here (NIH). Exemple : Dans lindustrie de lalignement photo-lithographique, Kasper Instruments qui dominait lorigine le march a d se retirer suite son refus dadopter les nouveaux procds de fabrication. Lorsquon proposa aux ingnieurs de Kasper cette nouvelle solution partiellement dcrite et adopte par leur concurrent Canon, ces derniers ont critiqu ce modle et ont jug, par manque de connaissances du modle, quil copiait en moins bien le leur. Pour corriger ces biais cognitifs, lentreprise peut faire appel des consultants externes pour collecter ou interprter les informations et ainsi, remettre en question ses routines et habitudes de pense.
Heinz : Ez Squirt , un trange ketchup
Afin de conserver sa place de leader mondial sur le march du ketchup, Heinz dcide dinnover et, aprs une tude de march aux tats-Unis, lance le projet ez squirt en octobre 2000. Ce ketchup au packaging ludique a la particularit dtre vert, sans pour autant en changer la texture ou le got du produit dorigine. Dautres couleurs ont t testes, mais le vert tait celle qui plaisait le plus aux juniors , explique richard Wehry, chef de groupe chez Heinz. Dabord le produit est lanc sur le march amricain o il connat un vritable succs auprs des enfants, responsables de 50 % de la consommation de ketchup, avec 10 millions de ventes les sept premiers mois. Le succs est tel que le condiment est ensuite propos en violet, rose, orange et bleu. Cependant, linternational, le produit est un chec cuisant au royaume-Uni et en Belgique et ainsi, ne fut jamais lanc en France. Heinz, qui a toujours connu des succs, na pas prt attention aux tudes prliminaires qui prdisaient des difficults potentielles. en effet, en europe, le ketchup est trs associ la tomate et donc la couleur rouge, modifier cette dernire revient toucher au cadre de rfrence personnel des consommateurs.

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Le dirigeant

Points clefs Le succs ou lchec dune entreprise est souvent attribu une seule personne : le dirigeant. Aux dires de steve Case, co-fondateur dAOL-Times Warner, le dirigeant est au volant dune voiture de course automobile : il regarde lhorizon en permanence tout en gardant un il dans son rtroviseur pour observer ses concurrents. si son efficacit est souvent remise en cause, son rle reste prpondrant dans la construction et la mise en uvre de la stratgie dune entreprise.

1. LE rLE du dIrIgEAnt a) Lagenda du dirigeant Le dirigeant occupe au sein de son organisation deux catgories de fonctions : stratgiques (souvent relayes par la presse conomique) et oprationnelles (peu visibles mais occupant un rle essentiel). Arbitrer. Le dirigeant doit dfinir lallocation des ressources entre plusieurs projets concurrents ou valider des projets dacquisition. Exemple : Chez PSA, la ligne DS Inside, signe en 2009 ce que Christian Streiff, prsident du directoire, a annonc deux ans plus tt : le renforcement de la gamme par le haut. Il avait alors prfr ces projets la piste low-cost, emprunte par ailleurs par Renault. Organiser. Le dirigeant est un architecte, qui dcide de la configuration et de la structure de son organisation. Le dirigeant choisit un niveau de dcoupage de lorganisation, quil soit fonctionnel ou divisionnel. Il choisit galement le degr dautonomie des acteurs, les critres de performance sur lesquels ils seront jugs ou encore les systmes dincitation. Exemple : en 2007, le ministre du Budget, Eric Woerth, a annonc, la fusion de deux grandes directions de Bercy, les Impts et le Trsor. Lobjectif tait terme de disposer dun guichet fiscal unique pour tous les contribuables. Par ailleurs, la Lolf (Loi organique relative aux lois de finances) du 1er aout 2001 pose lobligation de rsultat, une plus grande individualisation et une gestion par objectifs pour des catgories dagents du secteur public. Ngocier. Conclure un contrat commercial, un accord dintressement, une acquisition dentreprise, ou plus simplement obtenir en interne ladhsion un projet, les occasions de ngociations sont frquentes pour un dirigeant. Exemple : Le PDG de General Motors, Rick Wagoner, a d, par exemple, ngocier, en 2009, la cession de la marque Hummer, un emprunt de 30 milliards de dollars ltat amricain, la vente de sites industriels, la suppression de 47 000 emplois ou la rduction du cot du travail et de la retraite. Entretenir les relations avec les parties prenantes. Le dirigeant doit entretenir des relations durables, reposant sur la confiance et veiller instaurer un dialogue rgulier avec les salaris, actionnaires, fournisseurs, clients, ONG et institutions impliques dans son organisation. Exemple : Dans le rapport dactivit 2007 de Renault, Carlos Ghosn, prsident du groupe, a dclar ses actionnaires : Vous pouvez compter sur la motivation des femmes et des hommes de Renault, souds autour de la mise en uvre de notre plan, pour faire de Renault, une grande entreprise mondiale et innovante, performante dans la dure. Recevoir et diffuser de linformation. Le dirigeant doit guider ses troupes et en tre le porteparole. Exemple : Stephen Case, lorsquil tait prsident dAOL Time Warner, avait dclar :
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En dfinitive, une vision sans une habilit la communiquer nest probablement quune hallucination. b) Les missions du dirigeant Reprsenter. Le dirigeant est un mandataire social dont la mission est dincarner une organisation. Son charisme, sa personnalit ont des retombes sur la visibilit et limage de cette dernire. Exemple : Richard Branson, charismatique PDG de Virgin, est troitement associ limage de la marque qui apparat spontanment pour les consommateurs comme innovante , provocatrice et performante . Son got pour la publicit lavait pouss jouer dans la srie amricaine Friends et dans le film Casino Royal, mais galement tenter un tour du monde sans escale en ballon. Cette exposition mdiatique et la sympathie qui en dcoule (Brandson est la personnalit prfre des Britanniques) bnficie tous les secteurs dans lesquels Virgin est prsent : transport arien, sodas, produits financiers, transports ferroviaires, tlphonie mobile, salle de sport, tourisme spatial. Permettre lexpansion. Selon Guy Barthell, associ du groupe Stratgie et oprations de Deloitte, pour atteindre une croissance durable, il ne suffit pas de faire concurrence aux comptiteurs connus. La croissance passe galement par linnovation et par la recherche constante de nouveaux marchs . Exemple : Xavier Niel, vice-prsident et directeur de la stratgie dIliad, groupe de tlcommunications, a co-fond en fvrier 1994 le premier fournisseur daccs Internet grand-public en France, Worldnet. Il est lorigine du service 3617 Annu lanc en 1996 et du dveloppement en 1999 de la premire offre triple play (Internet, tlvision et tlphonie) sous la marque Free. En 2009, il envisage de pntrer le march de la tlphonie mobile. Restructurer. Aucune stratgie nest prenne indfiniment. Un des rles du dirigeant est la gestion du changement. En cas de difficult, il doit choisir de nouvelles orientations et tre larchitecte des transformations qui en dcoulent. Exemple : Louis Gallois a t appel chez Airbus pour mettre en place en 2007 le plan Power 8. Ce plan consiste rduire les cots de structure (grce aux suppressions demploi et au gel des salaires des cadres dirigeants), cder des sites industriels (comme celui de St-Nazaire) et mettre en place des partenariats stratgiques (impliquant une rduction du nombre de sous-traitants). 2. LEFFICACIt du dIrIgEAnt a) Le contrle du dirigeant La thorie de lagence insiste sur les drives possibles dun agent (le dirigeant) imparfaitement soumis au contrle du principal (lactionnaire) dans lexcution de sa mission. Alors que les dirigeants sont, dans le cas dorganisation but lucratif, censs maximiser les profits de ses propritaires, ils peuvent entretenir dautres dessins. Maximiser leur intrt individuel. Certaines actions du dirigeant peuvent priver les actionnaires dune partie de la valeur cre (dlits dinitis, avantages en nature). Le contrle effectu par le conseil dadministration, un salaire incitatif (intressement, stock-options) sont censs viter ces comportements dviants. Exemple : Un actionnaire du groupe Vinci a dpos en fvrier 2009 une plainte visant son ancien prsident, Antoine Zacharias, pour dlit diniti concernant la vente dactions alors quil savait le groupe en difficult et abus de biens sociaux . A. Zacharias avait quitt ses fonctions, sous la pression du conseil dadministration de Vinci, avec une indemnit de 12,9 millions deuros et avait assign lentreprise en justice pour obtenir 81 millions deuros supplmentaires. Construire des empires. Le pouvoir dun dirigeant se mesure plus au primtre des activits de son entreprise qu son rsultat. Il est par ailleurs plus facile de mener une stratgie
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de croissance quune restructuration, socialement dplaisante. Exemple : Aprs avoir dirig la Compagnie Gnrale des Eaux, Jean-Marie Messier, passionn de musique, a orchestr le dveloppement de Havas, Canal+ et SFR au sein du groupe Vivendi, puis le rachat de Seagram. Aprs avoir dclar le groupe va mieux que bien en mars 2002 en annonant ses actionnaires la perte record de 13,6 milliards deuros, il fut surnomm J6M, pour JeanMarie Messier Moi-mme Matre du Monde . Limiter les risques. Le dirigeant est par nature averse au risque et cherche conserver son poste, il tend donc mettre en place des stratgies sres, ce qui diminue lesprance de gain des actionnaires, qui eux ne sont pas averses au risque puisquils peuvent diversifier leur portefeuille dactions. On peut ici trouver lorigine des parachutes dors, qui assurent au dirigeant une rmunration confortable, mme en cas dchec. Dun point de vue thique, ce principe peut videmment tre contest. Exemple : Le parachute de 8,5 millions deuros accord Nol Forgeard lorsquil quitte un EADS en crise en 2006 a t largement critiqu, notamment par les salaris qui ont touch au mme moment une prime de 2,88 euros. b) Le style du dirigeant Rensis Likert distingue, en 1967, quatre formes de leadership : Paternaliste. Le dirigeant dispose dune autorit inconteste et utilise un systme de rcompense comme moyen dincitation (promotion, prime, flicitations). Exemple : Marcel Frydman, PDG septuagnaire de Marionnaud surnomm par ses employs papy Marcel dclare : On nest rien sans le personnel, il est le capital de lentreprise et fait son succs, jai toujours mis sur une grande proximit avec mes collaborateurs. Lenseigne affiche un turnover des employs infrieur 2 %. Autoritaire. Le dirigeant prend seul ses dcisions et veut avoir un contrle absolu. Il laisse peu de responsabilits ses subordonns. Son pouvoir est fond sur la contrainte et la peur. Exemple : Jack Welch, la tte de General Electric (GE) de 1981 2001, tait surnomm Neutron Jack (en rfrence la bombe Neutron) pour sa capacit liminer les employs (il imposait par exemple chaque responsable de dpartement de licencier chaque anne 10 % de ses effectifs) tout en prservant les autres actifs de GE. Consultatif. Le dirigeant utilise aussi bien les sanctions ngatives que les gratifications. La communication est aussi bien montante que descendante. Exemple : Guillaume Pepy, la tte de la SNCF depuis fvrier 2008 est un prsident tout-terrain lors des grves : sur les quais le matin pour rassurer les clients, en ngociation laprs-midi avec les syndicats. Participatif. Le dirigeant fait part du problme rsoudre aux membres de lorganisation et les associe la prise de dcision. Il a alors un rle de coordination. Ce style dveloppe lesprit dquipe et augmente limplication des membres de lorganisation. Exemple : Philippe Camus, prsident dAlcatel Lucent depuis octobre 2008 a dclar : Nous devons remotiver et impliquer les quipes dAlcatel-Lucent. Je suis fier dtre prsident de cette entreprise et je veux que tous les employs prouvent la mme fiert. Sil ny a pas de hirarchie en termes defficacit entre ces formes de leadership, elles restent adaptes des entreprises et des contextes diffrents.

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Apple sans Steve Jobs ?

Depuis juin 2008, chaque rumeur concernant ltat de sant de steve Jobs a un impact sur lentreprise. Le 9 juin, il apparat amaigri, le cours dApple perd 5 % ; le 3 octobre, on annonce tort son transfert lhpital, le cours perd 9 % ; le 14 janvier 2009, il annonce que ses problmes de sant sont complexes, le cours perd 9 %. Pourquoi lavantage concurrentiel dApple est-il si li son dirigeant ? Comme Walt Disney ou Henry Ford en leur temps, le crateur dApple incarne son entreprise. La premire fois que Jobs a quitt Apple, en 1985, le groupe a entam une longue descente aux enfers, jusqu une perte de 816 millions en 1996 avec les ordinateurs Mac ne reprsentant que 3 % du march. Depuis son retour cette mme anne, lentreprise accumule les succs : un chiffre daffaires record, un taux de profit de 15 % (contre 3 % pour sony ou 5 % pour Dell) et 193 millions dIpod et 17 millions dIphone vendus. steve Jobs a tout dabord su changer le primtre dactivit de son entreprise. Beaucoup de managers du groupe taient contre la diversification dans des secteurs loigns de celui des ordinateurs, comme celui des lecteurs MP3, de la distribution de musique et de la tlphonie. Loffre apparat aujourdhui cohrente, en termes de design comme de complmentarit produit. steve Jobs est aussi un inventeur talentueux. Apple lui doit par exemple le Dock , le menu horizontal des applications favorites, ou la technologie Multitouch , qui permet de zoomer par un glissement de doigts. steve Jobs a dpos 139 brevets en son nom. Le design est galement un domaine dans lequel steve Jobs excelle. Il a, par exemple, sign lui-mme le packaging de lIphone, en relief et dun noir satin, inspir dun crin de luxe de la marque Cartier. steve Jobs, souvent dcrit par ses collaborateurs comme un tyran gnial , na cependant pas organis sa succession. Beaucoup de cadres dirigeants talentueux sont mme partis : Peter Hoddie, larchitecte du logiciel Quick-Time, ou Tony Fadel et Jon rubinstein, les crateurs de lIpod. Parmi ceux qui restent, aucun ne semble avoir ltoffe du crateur dApple. Phil schiller, le directeur marketing a dmontr lors dune confrence son manque de charisme. Tim Cook, lactuel numro 2, saura maintenir le train sur les rails mais pas prendre des options stratgiques cruciales et manque par ailleurs de crativit. Quant Jonathan Ive, responsable du design des produits Apple depuis 1996, on le dit aussi pitre manager quexcellent dessinateur. Lavenir dApple reste donc trs li celui de son actuel prsident.

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La culture dentreprise

Points clefs La culture correspond un ensemble de significations partages par les membres dun groupe social. Facteur de stabilit, la culture dentreprise guide les individus dans leurs comportements quotidiens. Mais, difficile contrler, la culture peut aussi devenir un facteur dinertie pour la stratgie.

1. LES dIFFrEntS nIVEAuX dE LA CuLturE dEntrEPrISE limage dun iceberg, dont la plus grande partie reste immerge, la culture dentreprise peut tre apprhende en distinguant dune part, les manifestations visibles de cette culture, et dautre part, les croyances et valeurs qui la fondent. a) Les manifestations visibles de la culture Des manifestations tangibles de la culture traduisent certaines significations associes lentreprise. Elles lui permettent daffirmer sa spcificit vis--vis de lextrieur. Ces manifestations peuvent prendre trois formes principales : Physiques. Des signes distinctifs (logo, vtements, etc.) constituent des symboles de lappartenance lentreprise. Exemple : La socit Innocent, est une jeune entreprise fonde en 1999, qui dtient, en 2008, 65 % du march des smoothies en Grande-Bretagne. Certains de ses salaris montrent leur attachement lentreprise en se faisant tatouer le logo de la marque sur le corps. Comportementales. Des rites et des systmes de rcompense (ou de punition) fixent les normes de comportements qui doivent tre suivies par les membres de lentreprise. Exemple : Chez Google, les salaris sont incits passer autant de temps que possible dans lentreprise qui met leur disposition de la nourriture gratuite volont, une infirmerie, et mme une buanderie. Verbales. Les histoires de lentreprise, racontes aux nouveaux salaris, peuvent mettre en scne des mythes cohrents avec les valeurs prnes. Exemple : Thomas Watson Jr., prsident dIBM entre 1952 et 1971, se serait vu refuser laccs un immeuble de lentreprise par le portier, car il ne portait pas le badge obligatoire, et cela, bien quil ait t au pralable reconnu. b) Les valeurs et croyances Au sein de lentreprise, les comportements et les choix des individus sont guids par des postulats implicites. On peut oprer une distinction entre les valeurs privilgies par les membres de lorganisation, et les croyances sur lesquelles reposent ces valeurs : Les valeurs sont des prfrences collectives qui simposent tout membre de lorganisation. Les individus sont au moins partiellement conscients de ces valeurs, qui peuvent tre intgres au sein du discours de lentreprise. Exemple : Au sein du groupe France Tlcom, la stratgie doprateur intgr dploye depuis 2005 travers la marque Orange, a donn lieu la promulgation de cinq valeurs : simplicit, transparence, proximit, audace, dynamisme. Lentreprise danoise Bang&Olufsen affiche des valeurs dentreprise en accord avec son positionnement dans le matriel audio-visuel haut de gamme : excellence, synthse, originalit, passion.
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Les croyances sont les hypothses gnrales sur la manire dont doit fonctionner lentreprise. Enfouies au plus profond de la culture dentreprise, elles oprent de manire inconsciente dans lesprit des individus. Lensemble de ces croyances dfinit un paradigme stratgique, qui va guider la comprhension de la ralit par les dirigeants et les salaris. Exemple : En se limitant un seul modle de terminal avec liPhone, Apple sest donn la possibilit de proposer des applications aisment compatibles, contrairement ses concurrents qui commercialisent de multiples terminaux. Le choix de vendre des logiciels repose sur un paradigme stratgique propre Apple : les clients de lentreprise ne sont pas seulement les oprateurs, mais aussi les utilisateurs. 2. LES dtErmInAntS dE LA CuLturE dEntrEPrISE Chaque entreprise constitue un ensemble culturellement unique et profondment diffrent des autres, mme quand ces dernires paraissent trs similaires (comme par exemple des entreprises de mme taille exerant dans la mme activit). En effet, plusieurs facteurs vont influer sur lmergence dune culture dentreprise. a) La socialisation La socialisation est le processus dintgration dun individu un groupe par lintriorisation des connaissances sociales et des comptences ncessaires pour assumer un rle dans ce groupe. Ces principes de fonctionnement, sont assimils, transmis et partags par les membres de lentreprise. La socialisation prsente plusieurs intrts : Assurer un contrle des comportements au travail. partir des annes 1980, lintrt pour la culture dentreprise est suscit par le succs du management japonais. ct des formes traditionnelles de contrle bureaucratique par lemployeur, le contrle par la culture, assur par les collaborateurs, permet dorienter les comportements au travail de manire plus rapide et discrte. Exemple : Partant du constat que les procdures diminuent la ractivit de son entreprise, Ricardo Semler, le PDG de Semco (PME brsilienne) laisse ses employs grer leur travail. Le contrle social est tel que ce sont les subordonns qui valuent leurs cadres deux fois par an. Favoriser le sentiment dappartenance lentreprise. Il sagit de crer une cohsion, en tablissant un lien entre le succs du salari, et celui de lentreprise. Exemple : SAS, socit amricaine dinformatique dcisionnelle, a mis en place une culture de convivialit pour retenir son capital intellectuel : fruits frais le lundi, M&Ms le mercredi, les employs sont choys, et bnficient dune certaine libert dans leurs horaires de travail. En 2007, le turnover de SAS se situe autour de 6 %, contre 20 % pour les autres diteurs de logiciels. b) La culture nationale et la culture des communauts professionnelles Au sein de lentreprise, des individus ou des groupes dindividus peuvent galement sinscrire dans dautres cadres de rfrence culturelle. On peut notamment identifier : La culture nationale. Lacceptation des ingalits, le besoin de rgles, la pression du groupe social ou la valorisation de la comptition, sont autant de paramtres qui varient selon les cultures nationales. Ds lors, il est ncessaire de prendre en compte ces spcificits pour grer les comportements au travail. Exemple : Chez Future Group, le leader de la grande distribution en Inde, les contes traditionnels font partie de la culture de lentreprise. Des hros, comme Vikramaditya, lquivalent indien du roi Salomon, servent incarner limage du leader avis. La culture des communauts professionnelles. Les usages qui sappliquent dans une profession, ou dans un secteur conomique donns ont tendance faonner une culture propre
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ces communauts. Une culture dentreprise commune permet de transcender les cultures associes aux diffrents mtiers, voire aux diffrentes activits qui coexistent dans lentreprise. Exemple : Le groupe Total, qui compte 500 mtiers en 2009 (ingnieur de forage de puits, employ de station-service, etc.), fdre ses 110 000 collaborateurs autour de la culture de scurit . Les diffrences de cultures dentreprise et de cultures nationales sont gnralement avances comme explication des difficults de coopration dans le cadre de fusions-acquisitions, ou de collaborations interentreprises. Des tudes montrent que le lien entre culture et coopration est plus complexe. Exemple : Lors de la fusion, en 2000, entre loprateur tlphonique franais France Tlcom et le Britannique Orange, des quipes de travail constitues de binmes franco-anglais ont t charges de mettre en uvre lintgration des deux entits. Au-del de la question linguistique, qui constitue un frein vident la coopration (la langue officielle de travail tant langlais), certains binmes ont attribu les tensions quils vivaient leurs diffrences culturelles. Dans le mme temps, les binmes ne rencontrant pas de problmes de coopration ne se sont pas plaints de ces mmes diffrences culturelles. Cette observation suggre que les strotypes culturels peuvent galement tre mobiliss pour expliquer des problmes relationnels entre individus. 3. LES LImItES dE LA CuLturE Aucune tude na permis de prouver quune entreprise dveloppant une culture forte est en moyenne plus performante quune autre. Cela peut sexpliquer par trois phnomnes : la myopie stratgique, la dissonance cognitive et lidentification lentreprise. a) La myopie stratgique Dans le cadre dune entreprise culture forte, il existe un consensus autour des recettes qui font le succs de lentreprise. Face des situations nouvelles, ces recettes peuvent se trouver inadaptes, et la culture dentreprise inhiber toute remise en cause. Exemple : En dcembre 2008, la deuxime plus grande chane de journaux amricains, le groupe Tribune, diteur du Los Angeles Times et Chicago Tribune, sest dclar en faillite. La vocation dun journal tant de produire des contenus dinformation, lditeur a prouv des difficults se concevoir comme un support publicitaire, en concurrence avec des portails Internet. b) La dissonance cognitive Le consensus autour dune culture dentreprise ne signifie nullement que les valeurs promulgues seront rellement mises en pratique. En effet, il ny a donc pas de lien direct entre les valeurs dun individu et son comportement. Lorsquun individu se trouve dans une situation qui provoque un conflit entre son comportement et ses valeurs, il va chercher rduire cette dissonance cognitive. Exemple : Un individu qui fume (comportement), pour lequel tre en bonne sant est important (valeur), et qui est confront linscription fumer tue (situation), a trois possibilits : Modifier ses valeurs. Il peut considrer que sa sant nest pas importante, et que fumer, est pour lui avant tout une source de plaisir. Modifier ses comportements. La solution la plus simple est darrter de fumer, mme si elle est difficile mettre en uvre. Modifier ses situations. Il peut rfuter les informations quon lui donne : ces tudes mdicales sont fausses , ma consommation de tabac est faible , en surestimant dautres risques pour la sant je peux tre cras par un bus demain .
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c) Lidentification lentreprise Les individus se dfinissent en partie partir de leur appartenance divers groupes ; ils peuvent se classer dans des groupes sociaux comme une gnration, une communaut religieuse, ou une entreprise. Les salaris ne vont pas demble sidentifier lentreprise. Il faut pour cela que limage de lentreprise contribue amliorer leur estime de soi. Exemple : Afin dtre en phase avec les aspirations de salaris jeunes (33 ans de moyenne dge en 2008), et qui se veulent dcontracts, Yahoo France, le deuxime moteur de recherche en France, a dvelopp une culture la fois studieuse et conviviale : les salles de runions portent des noms de groupes de musique comme ABBA.
Bouygues : dun mtier une culture
en 1952, Francis Bouygues cre lentreprise Francis Bouygues (eFB), spcialise dans la construction de btiments. Celle-ci connat rapidement une forte expansion. Confronte un march du travail fortement concurrentiel, lentreprise cherche fidliser les meilleurs employs. en 1963, Francis Bouygues dote son entreprise dun corps douvriers dlite, l Ordre des Compagnons du Minorange , vou ne jamais dpasser 10 % des effectifs. Les membres de lOrdre qui portent des vtements de travail de couleur particulire, constituent ds lors, le noyau stable au sein des quipes de chantier. Ils sont dpositaires des mthodes de travail et de la culture de lentreprise. Un fort sentiment dappartenance se dveloppe au sein de lentreprise, qui se conoit comme une communaut au sein de laquelle les quipes doivent afficher leur solidarit. Du BTP, les activits de Bouygues stendent lImmobilier, la route (construction et entretien dinfrastructures de transport), et en 1987, la Tlvision avec la privatisation de TF1. limage de Patrick Le Lay, qui prendra la tte de la chane en 1988, plus dune centaine de collaborateurs venant dautres filiales du groupe viennent apporter leurs mthodes de gestion, ainsi que la culture du groupe Bouygues. De mme, lorsque ltat franais accorde Bouygues une licence de tlphonie GsM (Global system for Mobile communications), qui permet le lancement commercial de Bouygues Tlcom en mai 1996, sur les 3 000 collaborateurs de la filiale, 500 viennent du BTP. Le groupe Bouygues sorganise en 2009 autour de cinq grands ples : Bouygues Construction, Bouygues Immobilier, Colas, TF1 et Bouygues Tlcom. Derrire ce conglomrat, qui, dans une logique industrielle, peut surprendre, se cache une logique managriale : la culture de lentreprise de btiment Bouygues est trs forte, combinant exigence dans la gestion et rigueur financire. Les qualits de ses managers peuvent donc sexprimer dans dautres secteurs dactivit. La culture dentreprise est une ducation dclare Martin Bouygues, le PDG du groupe. en 2009, les 11 valeurs mises en avant par le groupe Bouygues gravitent autour de ltat desprit des collaborateurs : leur mrite doit les faire progresser au sein du groupe.

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La responsabilit sociale de lentreprise

Points clefs Lide de la responsabilit sociale de lentreprise (rse) est de considrer les responsabilits de lentreprise vis--vis de la socit travers la prise en compte des dimensions sociales, humaines, culturelles, politiques et cologiques. Cela a notamment comme consquence ladoption de stratgies particulires pour rpondre ces exigences.

1. LA PrSEntAtIon dE LA rSE Milton Friedman affirme en 1970 dans un article du New York Times que la seule responsabilit des entreprises est daccrotre ses profits. Au contraire, selon la perspective adopte par la RSE, lentreprise doit rpondre aux multiples exigences de ses parties prenantes aux objectifs contradictoires. Ainsi, elle doit rpondre ses obligations lgales et conomiques mais aussi au niveau social, humain, thique, culturel, politique et cologique. a) Parties prenantes Afin dassurer la crdibilit de leur dmarche, les entreprises doivent montrer leurs diverses parties prenantes leur engagement dans leur stratgie de dveloppement durable. Parties prenantes internes. Les entreprises doivent fournir des preuves aux salaris et leurs reprsentants de la prise en compte du dveloppement durable. Exemple : Le groupe Danone a bti une grande partie de son succs et de sa rputation sur sa politique humaine et sociale. titre dexemple, afin dattirer et de retenir les talents, mais aussi de favoriser la motivation des collaborateurs, qui est un facteur cl en termes de performance, Danone cherche tre une entreprise o il fait bon travailler. Dans lenqute Great Place to Work publie en 2006, sept filiales sur quinze sont classes parmi les best places to work de leur pays. Parties prenantes externes. La RSE permet dtablir un lien avec les parties prenantes externes comme les associations de consommateurs ou les Organisations Non Gouvernementales (ONG) et nouer avec eux des partenariats stratgiques. Exemple : Prcurseur parmi les enseignes de grande distribution, le groupe E. Leclerc a commenc supprimer les sacs de caisse jetables ds 1996. Si cette mesure a permis au groupe de raliser de substantielles conomies, elle a aussi t plbiscite par les associations de consommateurs et les consommateurs eux-mmes. b) dveloppement de la rSE linitiative de diverses organisations, lchelle mondiale ou nationale, de nouvelles obligations en matire de RSE ont t cres, voire imposes aux entreprises. Pacte Mondial des Nations unies. linitiative du secrtaire gnral des Nations unies, Koffi Annan, un code de conduite lintention des grandes entreprises incluant dix principes relatifs au droit de lenvironnement, aux droits de lHomme, au droit du travail et des travailleurs et la lutte contre la corruption, a t lanc en 2000. Aujourdhui, plus de 4 700 entreprises y adhrent dans plus de 100 pays. Loi et dcret sur les Nouvelles Rgulations conomiques (NRE). En mai 2001, la loi NRE oblige les entreprises cotes en France communiquer sur leur politique sociale et environnementale comme les mesures prises pour limiter les atteintes lquilibre biologique, ou sur le
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Fiche 38 La responsabilit sociale de lentreprise

montant des indemnits verses au cours de lexercice en excution dune dcision judiciaire en matire denvironnement. En 2008, seules 9 entreprises franaises sont en conformit avec la loi : Alstom, EDF, Essilor, Michelin, PPR, PSA Peugeot Citron, Socit Gnrale, Veolia et Vinci. c) obligations de la rSE Afin de se conformer aux exigences en termes de RSE, les entreprises doivent satisfaire de nombreuses obligations. Reporting social. partir des informations fournies sur la manire dont les entreprises prennent en compte les consquences sociales et environnementales de leurs activits, le reporting social permet de mesurer leur performance en matire de dveloppement durable et den communiquer les rsultats aux parties prenantes. Le cot dun rapport RSE varie gnralement entre 100 000 et 300 000 euros. Exemple : Lance en 1997 linitiative conjointe de lONG CERES et des Nations unies, la Global Reporting Initiative (GRI) propose des lignes directrices pour la production volontaire de rapport de dveloppement durable. Avec plus de 1 500 entreprises qui ont adopt ce rfrentiel daide lauto-reporting comme Danone, Dexia, Renault ou Veolia Environnement, la GRI est devenue une rfrence incontournable. Normalisation. Les organismes normalisateurs sintressent la RSE et cherchent tablir des rfrentiels. Exemple : En chantier depuis 2005, la norme ISO 26000 devrait voir le jour en octobre 2010 avec pour objectif de dfinir et de clarifier la notion de responsabilit sociale et de la rendre accessible tout type dorganisation (entreprises, collectivits territoriales, associations, etc.), quelle que soit sa taille ou sa localisation en fournissant des principes directeurs partags. Cette norme aborde des questions centrales comme les droits de lHomme, lenvironnement ou encore les bonnes pratiques des affaires, y compris la lutte contre la corruption. Agence de notation. Appeles organismes danalyse socitale ou agence de rating social et environnemental, ces agences ont pour objectif la production dune information synthtique concernant les performances des entreprises en matire thique, sociale, et environnementale. Exemple : Parmi la trentaine dorganismes qui existe dans le monde, Vigeo, dirig par Nicole Notat, est le leader europen de la notation extra-financire. Son valuation couvre 37 critres et 200 objectifs de la RSE. En termes de ressources humaines, cela comprend lexistence de dialogue social, les conditions de travail ou encore la valorisation des emplois et des comptences. Investissement Socialement Responsable (ISR). LISR rassemble toutes les dmarches dintgration de critres extra-financiers aux divers modes de gestion financire. Exemple : La srie dindices FTSE4Good de lagence FTSE permet des investisseurs de prendre des positions sur les entreprises qui rpondent aux normes mondialement reconnues en matire de RSE. Parmi les entreprises recommandes, figure le groupe Total. 2. LA rSE Et LA ConStruCtIon dun AVAntAgE ConCurrEntIEL Sous limpulsion des consultants, les entreprises adoptent depuis quelques annes des stratgies particulires afin dtre considres comme socialement responsables . Selon 68 % des dirigeants interrogs dans une tude de KPMG en 2008, la RSE reprsente un enjeu majeur pour prserver et augmenter les parts de march et la rentabilit de demain. Acqurir une lgitimit et une rputation. Les entreprises communiquent beaucoup sur leurs points forts en matire environnementale avec lide que cela amliore leur image et leur rputation, surtout pour les entreprises du secteur commercial. Exemple : Le groupe ptrolier British Petroleum (BP) cherche valoriser ses actions auprs de lenvironnement comme en tmoigne son initiative targetneutral qui permet chaque automobiliste de
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calculer son mission de CO2 . Pour compenser ces missions, les automobilistes, utilisant leur carte de fidlit BP, sont ensuite encourags adhrer des projets qui rduisent la quantit quivalente de CO2 mise, BP versant galement une contribution supplmentaire aux programmes pour chaque litre de carburant achet. Exploiter de nouveaux dbouchs. En se proclamant socialement responsables et en proposant des solutions des problmes sociaux et environnementaux, les entreprises peuvent favoriser leurs relations avec ltat et les ONG et ainsi, avoir accs de nouveaux dbouchs. Exemple : En 2001, Suez Environnement a fait un partenariat avec lONG franaise ESSOR afin de fournir un accs deau potable pour les populations les plus dfavorises. Cela sest traduit concrtement par lacquisition de nouveaux clients, lextension du service de distribution deau local pour la filiale brsilienne de Suez (Arguas do Amazonas) et la rgularisation des connexions au rseau de distribution deau (70 % des utilisateurs sont jour au niveau du paiement de leur facture). riger des barrires lentre. Par la mise en place de normes plus strictes en matire environnementale, par exemple, une entreprise peut contraindre ses concurrents actuels et futurs les adopter, ce qui engendre des cots supplmentaires pour eux. Exemple : Lafarge, leader de son secteur, a initi en 2006, dans le cadre du World Business Council for Sustainable Development (WBCSD), le projet efficacit nergtique des btiments (Energy Efficiency in Buildings, EEB). Ce projet vise faire voluer la faon denvisager la construction, tous les stades, de la conception la dmolition des btiments. Lobjectif, dici 2050, est de construire des btiments autosuffisants en nergie et nmettant plus de CO2 et ainsi, de rduire de 60 % la consommation dnergie. Amliorer le rapport au travail et lentreprise. La RSE rend lentreprise attractive pour les salaris futurs mais aussi actuels en diminuant le taux de turn-over et en amliorant la satisfaction au travail. Exemple : Le syndicat CFTC a appos un label statut du travailleur 20 accords dentreprises proposant notamment des mesures innovantes en matire de scurisation et de consolidation des parcours professionnelles et de qualit demploi et de travail. Diminuer les risques de mouvements de boycotts des consommateurs. travers ladoption dun positionnement et dun marketing distinctif, une entreprise peut valoriser fortement ses produits, augmenter son chiffre daffaires et viter quils soient boycotts par les consommateurs. Exemple : Afin dviter le dtournement des consommateurs, lenseigne Monoprix a trs tt propos des produits thiques dans ses rayons, comme une gamme permanente de textiles en coton biologique et quitable labellis BioRe. En 2006, le chiffre daffaires de Monoprix li ces produits a progress de 50 % et reprsente 15 % des ventes de t-shirts femmes et 15 % des ventes de sous-vtements layette. Raliser des conomies. En cherchant rduire le gaspillage par la diminution de la consommation nergtique par exemple, la RSE permet lentreprise de raliser des conomies et de se protger des risques environnementaux. Le cadre lgislatif incite fortement les entreprises de lindustrie et du BTP adopter ce type de comportement. Exemple : De nombreuses entreprises comme SFR, Orange ou Gaz de France proposent leurs clients de ne plus leur envoyer leurs factures par voie postale sous format papier et de privilgier la mise en ligne sur Internet afin de rduire les cots et protger lenvironnement.

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Alcan : une entreprise responsable

Depuis 2002, Alcan, producteur mondial daluminium, publie un rapport sur la durabilit reposant sur les lignes directrices nonces par la Global reporting Initiative. Aujourdhui, Alcan est considr comme chef de file de lindustrie dans le dossier mondial des changements climatiques, avec notamment une rduction de prs de 30 % ses missions de Gaz effets de serre (Ges) depuis 1990. Alcan est dailleurs associ une coalition de grandes entreprises et dONG afin de demander ladoption de dispositions lgislatives visant une rduction des Ges aux tats-Unis et participe au groupe consultatif de lIsO qui examine la faisabilit dlaboration dune norme de la rse. La durabilit est pour notre socit une priorit. Nous avons jug bon dinsrer nos objectifs conomiques et sociaux dans notre plan dentreprise , explique D. Gagnier, vice-prsident principal, chez Alcan Inc. Canada. Ainsi, Alcan parraine partout dans le monde de nombreux projets daide communautaire comme au Brsil, o lentreprise offre un programme gratuit de soins dentaires dont ont dj profit 3 500 enfants de la communaut dOuro Preto. Au sein de lentreprise, un code de conduite mondial des employs et de lentreprise tablit les pratiques en matire de responsabilit dans le lieu de travail ainsi que les pratiques commerciales que lentreprise veut que ses employs et ses sous-traitants adoptent. Cet engagement continu dAlcan envers la durabilit lui a valu une reconnaissance internationale. elle est classe premire entreprise du secteur minier et deuxime entreprise en gnral parmi les 50 meilleures entreprises citoyennes du magazine Corporate Knights et sa cte est leve dans le Dow Jones sustainability World Index depuis 2002. Cependant, en 2003, Alcan a rachet le groupe Pechiney, considr comme un gros pollueur des valles alpines et pyrnennes. Jusqu prsent, aucun dommage na t prvu pour rparer les dgts causs lenvironnement et aux hommes.

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La gestion de crise

Points clefs Aujourdhui, les crises ne sont plus des phnomnes rares mais font partie du quotidien de toutes les entreprises. elles peuvent nuire la rputation dune entreprise, voire mme conduire sa disparition. Il est donc important pour une organisation de mettre en place un dispositif de gestion de crise.

1. LES tyPES dE CrISE La crise est dfinie comme une situation critique qui suppose une prise de dcision rapide et dont les implications peuvent tre lourdes de consquence. Il sagit alors dadopter un mode de gouvernance spcifique afin de revenir une situation usuelle. Deux critres permettent de classer les crises : leur source (interne ou externe) et leur nature (technique/conomique ou humaine/sociale).
Les diffrents types de crise Interne technique/ conomique Dfaut de produit/service Accident industriel Panne informatique Conflit social sabotage Activit illgale Fraude Mauvaise communication Externe Catastrophe naturelle Mauvaise performance conomique Apparition dun produit substitut Terrorisme Disparition dhommes clef rumeur, diffamation sabotage Comportement dviant (contrefaon)

Humaine/ Sociale

Deux types de crise sont en nette progression aujourdhui : Dlinquance en cols blancs. Exemple : Le 12 dcembre 2008, Bernard Madoff, ancien PDG de la bourse Nasdaq, est arrt et mis en examen par le FBI pour avoir ralis le plus important montage financier frauduleux qui pourrait avoir entran la perte de plus de 50 milliards de dollars. Le nombre de ses victimes est lev allant du ralisateur Spielberg la banque BNP Paribas. Cybercriminalit. Exemple : McKinnon, un chmeur britannique de 42 ans, est accus davoir pirat, voire endommag, une centaine dordinateurs entre fvrier 2001 et mars 2002. Il se serait attaqu aux serveurs de la Nasa, du Pentagone et aurait effac des fichiers informatiques de la base navale dEarle (New Jersey) qui gre les approvisionnements en munition de la flotte dploye en Atlantique. Il risque jusqu 70 ans de prison. 2. LA gEStIon dE LA CrISE Apprhende comme un processus, une crise suit plusieurs tapes dvolution allant des signes avant-coureurs, lvnement dclencheur de la crise et la phase de rquilibrage.

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a) Avant la crise Identification des signes avant-coureurs. Il sagit pour une entreprise didentifier quelles sont les dimensions critiques au niveau technique, humain, lgal, politique, etc. qui peuvent tre sources de crise. Exemple : Si le passage lan 2000 a pu reprsenter une source potentielle de crise pour des entreprises comme Microsoft avec la suite Office 2000 dans la gestion des dates de document, les entreprises ont su sy prparer et le bogue de lan 2000 na pas eu lieu. Prvention. Afin de pouvoir rappeler les produits, la mise en place dune bonne traabilit des produits est essentielle afin de dterminer rapidement quel stade (conception, fabrication, distribution ou utilisation du produit) est survenu le problme. Exemple : Le manque de prcision de sa numrotation (un mme numro identifiait la production de tout un mois) a oblig la socit Paul Paulet, une filiale du groupe Heinz, rappeler 2,3 millions de botes de conserve de maquereaux en octobre 1999, pour un problme concernant quinze minutes de production, soit 1 900 botes. b) Pendant la crise valuation de la crise. partir du moment o lvnement dclencheur se produit, lentreprise doit valuer lampleur de la crise et prendre les mesures en consquence. Exemple : En septembre 2008, lentreprise japonaise Marudai Food, a annonc que cinq types de petits pains industriels quelle commercialisait avaient t fabriqus avec du lait fourni par Yili, lun des fabricants chinois dont certains produits contenaient de la mlamine, une substance chimique dangereuse. Nous ne savons pas si les produits sont contamins , a dclar un porte-parole de Marudai Food, mais nous avons dcid de rappeler ces produits pour des raisons thiques . Activation de la cellule de crise. Lentreprise doit mettre en place une cellule de crise afin de mettre en place un plan de gestion de crise ou encore de grer les relations avec les mdias. Exemple : Dans le cas de la lotion dmaquillante Bleuet de Klorane suspecte de provoquer de leczma, les laboratoires Pierre Fabre, non prpars grer une crise, ont eu beaucoup de mal sorganiser et rappeler les lots incrimins en 2008. Priorits de la gestion de crise, comme le rappel de produits si ncessaire. Exemple : En avril 2009, Philips a annonc le rappel de plus de 7 millions de machines Senseo en raison dun dfaut de scurit qui peut provoquer lexplosion de lappareil. Toutefois, le porte-parole de Philips a dclar que le risque tait de moins de trois sur un million. c) Aprs la crise Amlioration du fonctionnement des procdures durgence. Les entreprises peuvent tirer profit de leurs crises passes et amliorer leur gestion de crise. Exemple : Suite au retrait en aot 2008 de 220 produits en raison de la prolifration de la bactrie Listria qui avait fait une vingtaine de victimes au Canada, lentreprise Maple Leaf a dcid de rappeler de nouveau des charcuteries en fvrier 2009, qui pourraient tre porteuses de cette bactrie, pour un cot valu 20 millions de dollars. Nonobstant le risque extrmement faible que cette situation reprsente, nous prenons des mesures immdiates et nous ne tolrerons rien de moins que le respect intgral de nos protocoles , a dclar le prsident de lentreprise. Apprentissage des autres crises. Il sagit dans ce cas de bnficier de lexprience dautres entreprises ayant t confrontes des situations similaires. Exemple : Suite aux temptes violentes de dcembre 1999, EDF a su grer au mieux la crise en capitalisant sur lexprience de son homologue canadien, Hydro-Qubec. En janvier 1998, Hydro-Qubec avait d faire face des pluies verglaantes qui avaient totalement dtruit le rseau lectrique de la province du Qubec.
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3. LES StrAtgIES dE CommunICAtIon dE CrISE La gestion de crise est un exercice souvent trs rhtorique dont lenjeu est de convaincre lautre de sa version des faits. Lessor dInternet et de linformation en continu offre une place de plus en plus importante aux mdias et lopinion publique. Plusieurs stratgies soffrent aux entreprises afin de conserver leur rputation. a) reconnaissance Cette stratgie repose sur une communication claire et directe de lentreprise. Reconnatre sa responsabilit. Lentreprise reconnat directement les faits et assume les consquences engendres par la crise. Exemple : En novembre 1999, suite un problme sur le dispositif de scurit, repr en interne, lentreprise Benckiser a dcid de rappeler de grosses quantits de son dboucheur, le Destop. Si seulement quelques flacons taient dfectueux, lentreprise a choisi, pour ce produit phare, de dtruire les stocks, de communiquer dans les mdias nationaux et les magazines de consommateurs et de mettre en place un numro de tlphone spcial. Exprimer son incomprhension. Bien que reconnaissant les faits, lentreprise nexplique pas comment cette crise a pu avoir lieu. Exemple : Lexplosion de lusine Grande-Paroisse de Toulouse a fait 29 morts. Les scnarii voqus par Total-AZF sur la cause de cette explosion sont multiples. Se sparer des responsables. Face la crise, lentreprise dcide de se sparer des personnes juges comme responsables. Exemple : En juillet 1998, lors du tour de France, Willy Voet, le soigneur de Richard Virenque de lquipe Festina, sest fait arrter avec des produits dopants dans sa voiture. En se sparant de Richard Virenque, le principal accus dans laffaire, Festina sen est dsolidaris. Le bruit caus par lvnement a confr Festina une notorit exceptionnelle (taux de notorit assiste du sponsor de 67 % pour le tour de France 2000, contre 27 % en 1996). b) diversion Cette stratgie cherche faire modifier langle de vue de la crise, dporter la crise en dehors du champ de lentreprise, en sappuyant sur des lments tangibles. Contre-attaquer. Au lieu dapparatre comme responsable, lentreprise peut dcider de contre-attaquer. Exemple : Pendant lt 2000, de multiples accidents impliquant le 44 Ford Explorer, modle phare du groupe, quip de pneus Firestone, ont fait plus de 100 morts. Le PDG de Firestone a accus directement Ford en affirmant que les produits de son groupe taient exempts de tout reproche mais que le problme relevait du vhicule. Paralllement, Ford a rejet toute responsabilit car en principe, les pneumatiques sont exclus de la garantie du constructeur. Reporter la responsabilit lextrieur. Au lieu de plaider coupable, lentreprise dsigne un tiers extrieur comme responsable de la crise. Exemple : Dans le cas de la viande contamine lors de la crise de la vache folle, lentreprise Soviba, le fournisseur de viande de Carrefour, a dmontr rapidement quelle avait t victime de lescroquerie dun marchand de bestiaux. Communiquer sur un autre registre. Au lieu de faire front face la crise, lentreprise peut choisir de rpondre indirectement et de communiquer sur un autre registre. Exemple : En 2004, le film de Morgan Spurlock, Super size me, dirig contre le groupe amricain McDonalds en particulier et la malbouffe en gnral, est sorti en France. Quelques semaines plus tard, McDonalds propose de nouveaux menus quilibrs et communique sur le parrainage dathltes prsents aux Jeux Olympiques dAthnes. Lentreprise ne sest pas mise elle-mme en position de dfense comme laurait fait un coupable, dtaille Didier Heiderich,
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prsident de lObservatoire international des crises. McDonalds a dcid dabandonner le terrain o lentreprise tait faible pour se reporter sur celui o elle excelle, cest--dire la publicit. c) dni Cette stratgie consiste affirmer quil ny a pas de crise. Les consquences dune telle stratgie peuvent tre extrmement dommageables si les faits ressurgissent. Garder le silence. Une entreprise refuse de reconnatre quune crise a eu lieu et prfre la garder sous silence. Exemple : Cette stratgie a t choisie, au dpart, par les autorits russes lors de laccident nuclaire qui sest produit le 26 avril 1986 de la centrale Lnine en Urkraine, plus connue sous le nom de Tchernobyl. Minimiser les effets de la crise. Il sagit de reconnatre la crise mais den minimiser les consquences. Exemple : Lors de la canicule de lt 2003, le gouvernement franais a choisi de minimiser les consquences de cette canicule. Cependant, les statistiques fournies par les pompes funbres ont contredit ces dclarations.
Dominos Pizza : dun problme isol une crise majeure
en avril 2009, deux employs de la chane de Dominos Pizza ont fait scandale en se filmant pendant quils prparaient des pizzas dune manire rpugnante. sur la vido, ces deux employs samusent joyeusement ternuer sur la pte, se frotter une ponge sur les fesses puis sur une pole ou encore se mettre des aliments dans le nez. Poste sur Youtube puis rapidement retire, la vido a t remise en ligne par dautres internautes et relaye sur Twitter et Facebook. Vue par des millions dinternautes travers le monde, la direction de Dominos Pizza a tent en vain de faire disparatre ces vidos puis sest excuse et a port plainte contre les deux employs qui ont t licencis. La marque, qui doit dsormais compter avec des rsultats Google trs ngatifs, a voulu ignorer le buzz et a t rapidement dpasse. Quelques jours plus tard afin denrayer la polmique, Patrick Doyle, prsident de Dominos Pizza aux tatsUnis, sest excus publiquement travers une vido publie sur le site Internet Youtube et a dclar que le restaurant avait t dcontamin du sol au plafond et quil sagissait dun cas isol . P. Doyle remercie galement la communaut du Web pour avoir donn lalerte et promet de tout faire pour regagner la confiance des fidles de son groupe. Cependant, sa vido a t beaucoup moins visionne que celle de ses deux anciens employs.

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Stratgie dentreprise : entre dterminisme et volontarisme

Points clefs si le diagnostic stratgique reste utile, la russite ou lchec des organisations repose en grande partie sur le hasard, sur loccurrence dvnements majeurs et imprvisibles. Dans ces conditions, le jugement ou encore lintuition restent des lments essentiels lheure de dfinir une stratgie.

1. LImPortAnCE du HASArd Avant la dcouverte de cygnes noirs en Australie en 1697, lAncien Monde tait convaincu que tous les cygnes taient blancs. Selon Nassim Nicholas Taleb, un ex-trader, les vnements les plus improbables finissent toujours par arriver. Ce genre dvnement, appel Cygne Noir, explique pratiquement tout dans ce monde, du succs des ides et des religions la dynamique des vnements historiques . Les Cygnes Noirs prsentent trois caractristiques. Tout dabord, ce sont des aberrations , rien nindiquait leur occurrence. Ensuite, leur impact sur lexistence des individus et des organisations est extrmement fort. Enfin, la nature humaine pousse ex-post laborer des explications, afin de les rendre prvisibles. a) des aberrations Si le Cygne Noir est une surprise totale pour lobservateur et apparat comme exceptionnel, il est en ralit assez frquent. Taleb distingue dans son livre deux provinces fictives : le Mdiocristan et lExtrmistan. La premire celle de la distribution normale est le lieu o lon doit subir la tyrannie du collectif, du routinier, de lvident et du prvu tandis que, dans la seconde, on est soumis la tyrannie du singulier, de laccidentel, de lindit, de limprvu . Exemple : Si 2,7 milliards de personnes vivent avec moins de deux dollars par jour, la fortune de Waren Buffet tait estime 64 milliards de dollars en 2008. Dans ldition, si la plupart des auteurs nesprent pas voir leur uvre tire plus de 10 000 exemplaires, la srie Harry Potter a dpass en juin 2008 les 400 millions. Cependant, il faut tre humble quant notre capacit prvoir lavenir sur la base des lments passs. En effet, des erreurs de confirmation nous incitent ne retenir que ce qui valide ce que lon pense dj et non notre ignorance. Exemple : Pour une dinde, chaque apport de nourriture va renforcer sa croyance que sa vie consiste tre nourrie quotidiennement par des humains. Quelques jours avant Nol, quelque chose dinattendu va se produire et lamener rviser ses croyances. Se pose donc la question de savoir comment connatre lavenir en se fondant sur ce que nous savons du pass ? Exemple : Dun point de vue historique, aprs les guerres napoloniennes et la longue priode de paix qui sensuivit, tout incitait les observateurs croire en la disparition de conflits destructeurs. Or, la Grande Guerre est survenue et fut encore plus meurtrire que les prcdentes. b) de grands effets Les Cygnes Noirs peuvent concerner des vnements personnels (ex. : un coup de foudre amoureux), historiques (ex. : les attentats du 11 septembre 2001), technologiques (ex. : lavnement dInternet ou conomiques comme la faillite de la banque daffaires Lehman Brothers).
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Ces vnements vont bouleverser le fonctionnement de la socit dans son ensemble et des entreprises en particulier. Dans son livre, crit en 2006 avant la crise financire, Taleb anticipe les bouleversements du systme financier : La mondialisation produit des Cygnes Noirs foudroyants. Nous navons jamais vcu sous la menace dun effondrement gnral. Jusqu prsent, les institutions financires ont fusionn, donnant naissance un nombre plus restreint de trs grandes banques. Maintenant, les banques, sont pratiquement toutes lies entre elles. Ainsi lcologie financire est-elle en train denfler pour former des banques bureaucratiques gigantesques, incestueuses. La chute de lune entrane la chute de toutes les autres . c) une rcriture de lhistoire Il y a plus de deux mille ans, lorateur romain Marcus Tullius Cicron raconta lhistoire suivante. Dans une dmarche proslyte, on montra un certain Diagoras, un athe, des tablettes peintes reprsentant des dvots qui avaient pri et survcu un naufrage. Diagoras demanda alors : O sont les portraits de ceux qui avaient pri et qui sont morts ? Ce que Diagoras dmontre, cest que ltre humain a une tendance dangereuse vouloir rcrire lhistoire afin de lui donner une logique. Ce type de raisonnement cache in fine limportance de limprvisible. Exemple : Le 14 dcembre 2003, Bloomberg News diffusa 13 h 01 linformation suivante : Larrestation de Sadam Hussein entrane une augmentation des bons du Trsor amricain. 13 h 31, en raison dune chute du prix des bons, une explication totalement contraire tait avance : Chute des bons du Trsor amricain ; larrestation de Hussein acclre la perception du risque. La narration, le spectaculaire ainsi que lmotionnel imposent un schma erron de la probabilit des vnements. 2. LImPortAnCE du jugEmEnt Et dE LIntuItIon Le caractre imprvisible des mutations les plus profondes de lenvironnement ne signifie pas pour autant quil faille minimiser limportance de la stratgie. Exemple : Sil tait totalement imprvisible que le 16 janvier 2009 New York, les deux racteurs dun A320 ingrent des oies et sarrtent, cela na pas empch son pilote dviter le crash en russissant un amerrissage durgence dans lHudson. Labsence de fiabilit des prvisions amne privilgier le jugement et lintuition, au dtriment du calcul conomique. a) Stratgie et jugement Le jugement du stratge lui permet de trouver des rponses aux injonctions de lenvironnement de lentreprise, aux logiques des acteurs de cet environnement et dinventer de nouvelles manires denvisager la situation. Adaptation. Le jugement permet dadapter la stratgie aux volutions et aux hasards de lenvironnement. cet gard, le modle SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) apprhende les forces et les faiblesses de lentreprise au regard des opportunits et des menaces de lenvironnement. Exemple : Pour rpondre la crise et la baisse du pouvoir dachat, le directeur gnral de LOral, Jean-Paul Agon, a annonc le 17 fvrier 2009 que lentreprise allait proposer, pour chacune de ses gammes de produits cosmtiques, des articles dentre de gamme, plus simples et moins chers, destins une nouvelle catgorie de consommateurs. Accommodation. Les diffrents acteurs en lien avec lentreprise ont des comportements difficiles prvoir car ils ont chacun leur propre rationalit. Le stratge doit saccommoder de leur libert. Le modle LCAG (du nom des auteurs Learned, Christensen, Andrews et Guth) qui
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Fiche 40 Stratgie dentreprise : entre dterminisme et volontarisme

propose un approfondissement de la matrice SWOT, compltait en 1965 lanalyse interne par les valeurs des dirigeants, et lanalyse externe par les valeurs de lenvironnement et la responsabilit sociale. Exemple : Les missions de dioxyde de carbone dans latmosphre sont lune des principales causes du rchauffement climatique, un phnomne dont les consquences sur lconomie mondiale pourraient tre dramatiques. En produisant llectricit de ses usines avec du mthane issu notamment de dcharges municipales, la socit Interface a rduit de 70 % ses missions de CO2 . Entre 2004 et 2009, lentreprise a conomis 405 millions de dollars grce ses mesures destines rpondre aux nouvelles contraintes environnementales. En 2009, Interface est toujours numro un mondial du march de la moquette. Interprtation. Linformation peut tre interprte de diffrentes manires par le stratge. Le jugement peut amener transformer les faiblesses en forces. Exemple : Le Viagra, dvelopp initialement pour traiter langine de poitrine et les embolies pulmonaires, a obtenu sur ce terrain des effets quasi-nuls, mais a provoqu dheureuses consquences sur les rections des patients qui se sont prts aux exprimentations. Le processus de dveloppement a t rorient sur le march du dysfonctionnement sexuel masculin. Les menaces peuvent galement tre transformes en opportunits. Exemple : Avec la baisse du pouvoir dachat des consommateurs, Bouvet-Ladubay a dcid dinvestir 12 millions deuros dans une nouvelle usine. La maison, fonde en 1851, commercialise des vins effervescents (Saumur brut et crmant de Loire) des prix nettement infrieurs ceux des champagnes. La production devrait doubler entre 2008 et 2012, pour atteindre 8 millions de bouteilles. b) Stratgie et intuition Au-del du raisonnement, la stratgie peut tre guide par lintuition. Celle-ci se manifeste travers lintention stratgique et le bricolage . Intention stratgique. la diffrence de la planification, associe la prcision et la mthode, la vision privilgie limage, lvocation. travers lintention stratgique, le stratge engage lentreprise dans un tat futur quil imagine. Exemple : Le projet Desertec, lanc le 13 juillet 2009, prvoit la construction dun rseau de centrales solaires en Afrique, pour un montant de 400 milliards deuros. Il est prvu que cette nergie solaire couvre un septime des besoins dlectricit en Europe lhorizon 2020 et permette de limiter le rchauffement climatique. Bricolage . En tant qu art pratique , la stratgie est une construction fonde sur des approximations successives, mettant en pratique la capacit apprendre par soi-mme. travers laction, le stratge dcouvre de nouvelles manires dapprhender et de combiner les ressources dont il dispose. Exemple : Lentreprise allemande Bayer, gant de la pharmacie et de la chimie, est confronte une crise grave en 2001, avec le retrait prcipit du march de lanti cholestrol Baycol qui devait assurer les revenus futurs du groupe. Les dirigeants vont, dans un premier temps, envisager diffrentes stratgies dont un dsengagement de la pharmacie. Mais, faute de repreneurs, ils vont finalement se recentrer sur cette activit. En 2006, la pharmacie reprsente la moiti du chiffre daffaires de Bayer.

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Fiche 40 Stratgie dentreprise : entre dterminisme et volontarisme

Iridium : du fiasco au renouveau

en 1985, en vacances sur une plage des Bahamas, la femme du PDG de Motorola, pionnier de la tlphonie mobile, ne peut utiliser son terminal par manque de couverture rseau. On raconte que son mari, vex, demande ses ingnieurs de trouver une solution. Deux ans plus tard, Motorola participe un consortium de 20 socits, Iridium qui vise placer une constellation de 77 satellites en orbite basse (do le nom dIridium, 77e lment de la table de Mendeleev). Aprs plusieurs annes de dploiement, la mise en service commence le 1er novembre 1998. Mais limprvisible succs des tlphones mobiles aux tats-Unis (avec plus de 70 millions dabonns en 1998, contre moins de 6 millions cinq ans plus tt) entrana la rapide extension des zones couvertes. Les couvertures GsM, iDeM, CDMA et TDMA totalisaient plus de 75 % de la population amricaine en 1998. La technologie Iridium perdit donc de son intrt. ensuite, malgr toutes les simulations effectues partir de prototypes, les ingnieurs dcouvrirent, une fois les satellites en orbite, que le tlphone prsentait des problmes de rception lorsquon lutilisait en mouvement rapide (dans un train ou une voiture, par exemple). Par ailleurs, la communication de lancement, avec un budget de 180 millions deuros en 1999, fut mise en place par un partenaire commercial peu scrupuleux. On estime 1,5 million le nombre de demandes dinformation de clients potentiels rests sans rponse. enfin, 800 km au-dessus de la sibrie, le satellite Iridium 33 entra en collision avec le satellite russe Cosmos-2251 et fut dtruit (la probabilit dune telle rencontre est extrmement faible daprs Thales Alenia space, premier constructeur europen de satellites). Un demi-million de clients dans le monde tait vis fin 1999 ; seuls 50 000 adoptrent la technologie. en mars 2000, le consortium est liquid et les 88 satellites (en comptant les engins de secours) devenus inutiles doivent tre dtruits (comme prcis dans les statuts de lentreprise). Cinq milliards de dollars ont, au total, t perdus. Mais en dcembre 2000, Iridium est rachet pour la somme de 25 millions de dollars. Le nouveau PDG, Matthew Desch dclara alors : Nous devons acheter des fournitures pour les toilettes et tout recommencer de zro. Pourtant, ds le lendemain, ladministration amricaine a sign un accord pour lutilisation de 20 000 tlphones satellites. Il lui en cote 3,5 millions de dollars chaque anne. ensuite, de nouvelles cibles furent conquises, comme les entreprises de transport routier et maritime. en fvrier 2009, Iridium comptait 309 000 clients (dont 33 000 militaires amricains). Quand les troupes appellent dIrak, cest toujours sur lun de nos tlphones , dclarait Matthew Desch. Cette mme anne, Iridium a lev 200 millions de dollars sur les marchs financiers devant permettre denvisager le remplacement des satellites par une nouvelle gnration. Depuis le 24 septembre 2009, la socit Iridium, disposant dsormais dun futur radieux, est cote au Nasdaq.

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Index
A
Acquisitions 70 Actifs 38 Actionnaire 19 Activits de support 74 Adaptation 124 Adhocratie 85 Alliances 63, 100 stratgiques 70 Apprentissage organisationnel 63 Architecture de valeur 91 Attaque 13 Avantage concurrentiel 35, 98, 151 Comptences 39, 75, 99 Complexit 122 Concurrence 99 multipoint 108 Concurrents 26 Conduite du changement 102 Configurations organisationnelles 82, 84 Consultants 111 Contextes 6 Coopration 132 Cots 74 Croissance 106 externe 66 interne ou organique 62, 99 Culture dentreprise 67, 103-104, 146, 148 des communauts professionnelles 147 nationales 68, 147-148 Cycle de vie 106

E
mergence 106 Entreprise associe 87 clate 86 tendue 86 rseau 86 multinationale 7 publique 7, 8 virtuelle 86 Exportation 60 Externalisation 74, 96, 100

F
Filire 28 industrielle 135 Financement 44-45 Focalisation 55 Fournisseurs 27 Fusions 70 Fusions-acquisitions 63, 66, 100

B
Barrires la sortie 52 lentre 28, 98, 152 Bataille des sexes 130 Biais dans les dcisions stratgiques 138 Bureaucratie mcaniste 84 professionnelle 84 Business Models 90, 92 Process Reengineering 36

D
Dcision 112 Dclin 107 Dfense 13 Dlocalisation 94 Dterminisme 158 Diffrenciation 54 Diffusion de linnovation 79 Dilemme du prisonnier 130 Dirigeants 14, 19, 110, 142 Dissonance cognitive 148 Districts industriels 88 Diversification 46, 50-51, 83 lie 46 non lie 47 Domaine dactivit stratgique 30 Domination 11 par les cots 54
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G
Gnration de revenus 91 Gestion de crise 154 des connaissances 16 des risques 118 Gouvernance 87 dentreprise 19 Groupes stratgiques 135

C
Capacit dadaptation 134 Chane de valeur 34 Champ organisationnel 126 Changement 113, 134 Clients 27 Cluster 87 Communauts de populations 135 Communication 112 de crise 156

H
Hasard 158 Hypercomptition 107

I
Identification lentreprise 149 Identit 87 Incertitude 48

Index

Innovation de procd 78 pousse par le march 78 produit 78 radicale 62 tire par la technologie 78 Instabilit 87, 123 Intgration verticale 46 Intention stratgique 160 Interdpendances 122 Internationalisation 100 Intuition 159 Isomorphisme 126

O
Offre publique dachat (OPA) 50, 67 Offre publique dchange (OPE) 67 Organisation 15, 124 Outsourcing 74

P
Parties prenantes 14, 18, 142, 150 Performance 48 Pionnier 114 PME 6, 7 Portefeuille 42 Pouvoir de march 67 de ngociation des clients 98 de ngociation des fournisseurs 98 Processus 14 Produits de substitution 98 Professions 135 Proposition de valeur 90

J
Jeu dchec 11 Joint-venture 70 Jugement 159

L
Lgitimit 127, 151

M
Matrices 42 Maturit 107 du secteur 64 Mmoire organisationnelle 15 Milieux innovateurs 88 Modalit de dveloppement 62 Modle des cinq forces de Porter 26 PEST 22 Mondialisation 61 Monopole 131 Multinationales 6 Multinationalisation 61 Myopie stratgique 64, 148

R
Rationalit limite 132 Recentrage 94 Rgles 123, 133 du jeu 12 Repli 13 Rputation 99 Rseau de valeur 36 Responsabilit sociale de lentreprise (RSE) 18, 150 Ressources 15, 38, 64 Retours croissants dadoption 116 Risques 144

Sentiment dappartenance 147 Socialisation 147 Spcialisation 82 Sponsoring 131 Stratgie cooprative 136 dlibre 14 de pionnier et suiveur 114 de recentrage 50 dinnovation 78 dinternationalisation 58 dOcan Bleu 93 mergente 15 gnrique 54 globale 60 multidomestique 60 Structure classique 82 divisionnelle 83-84 fonctionnelle 82 matricielle 83 simple 84 Substituts 27 Suiveur 114 Symboles 104, 146 Syndrome de la tour divoire 103 Synergies 45, 67-68 Systme de valeur 36

T
Territoire 88 Thorie de lcologie des populations 134 des jeux 130 no-institutionnelle 126 Timing dentre 115

U
Unit de commandement 84

N
Niche 62 Nouveaux entrants 27 Nouvelles technologies de linformation et de la communication (NTIC) 95

S
Secteur dactivit 134 Segmentation marketing 31 stratgique 30, 31
166

V
Volontarisme 158