REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITCNICO SANTIAGO MARIO I.U.P.S.

M COL

Realizado por: Edith, Laguna C.I: 16.160.679 Anglica, Perozo C.I: 20.143.174 Franklin, Ferrer. C.I: 12.100.986

Outplacement Se trata de una prctica que tiene su origen en los estados unidos hacia finales de la dcada de los sesenta y su concepcin se atribuye a Georges Hubber. Bsicamente consiste en la contratacin por parte de la empresa de los servicios de una agencia especializada para asesorar en la readaptacin y re-colocacin de aquellos directivos que van a perder su puesto de trabajo, los practicantes de esta tcnica la definen como una solucin tica y sin traumas para la reordenacin de la carrera o recoleccin de ejecutivos. Varias son las causas que pueden motivar la necesidad de recurrir al outplacement:

Reducciones Generales de plantillas. Reconversiones. Fusiones de empresas que originan duplicidad de puestos directivos. Crisis. Cambio de estrategias empresariales. Retorno de expatriados.

Concepto El Outplacement o recolocacin es un proceso de reorientacin de los profesionales sobre todo aquellos que cuenta con formacin y desarrollo laboral que se traduce en valores experienciales, y se hallan en tesitura de bsqueda de nuevo empleo, bien por haber perdido el que tenia o por deseo de situarse en un puesto de trabajo estimado como escaln de ascenso en su trayectoria profesional. En otros trminos, se entiende por Outplacement, desvinculacin programada o asistida. Proceso de asesora, apoyo, orientacin y capacitacin dirigido a las personas a punto de abandonar la empresa o ser transferida a otro puesto, para la

bsqueda de un nuevo empleo o actividad de calidad, nivel o condiciones similares a las de su anterior ocupacin, en el menor tiempo posible Debido a que cada experiencia es individual y cada situacin es diferente, el programa de trabajo tiene una fuerte orientacin personalizada, a travs de un paquete de herramientas (tanto tcnicas como psicolgicas) que le ayudan a superar y a enfrentar la separacin laboral, con una visin optimista de su propio futuro. Definitivamente, trata de reorientar positivamente a los ejecutivos que se desvinculan, redefinindoles su horizonte profesional y generndoles una visin optimista sobre su propio futuro mediante una serie de herramientas adaptables a cada caso individual, y ayudar en el diseo de estrategias para alcanzar nuevos objetivos laborales. Implica toda una "reeducacin" del ejecutivo, actualizndolo sobre las realidades del mercado y como su perfil puede ser recibido en las redes de contactos que le ayudan a construir con un entrenamiento especfico. Uno de los objetivos desde el punto de vista de la empresa que contrata servicios de Outplacement es reducir conflictos emocionales, y que el colaborador desvinculado se sienta gratificado por el inters que se muestra por l, percibiendo la nueva situacin no como algo rspido sino como un nuevo desafo profesional, mediante una reformulacin de su marketing personal. Objetivos del Outplacement Asesorar y brindar apoyo psicolgico individual destinado a superar la Proporcionar apoyo destinado a identificar y estimular las principales Orientar y asesorar sobre la trayectoria laboral y definicin de objetivos

situacin de crisis que implica la desvinculacin. habilidades con las que cuenta la persona. personales, as como disear una estrategia para alcanzarlos, acorde a su situacin y a la del mercado actual.

Entrenamiento especfico para establecer redes de contacto, construccin

de currculum vitae ejecutivo, manejo de entrevistas de seleccin, canales de accesos al mercado, etc. Caractersticas El outplacement posee un conjunto de caractersticas propias que van desde el trato con la misma persona y de su dimensin humana hasta la aplicacin de estrategias dirigidas a la obtencin de empleo del candidato: Se interesa por los sentimientos producidos por el despido: reacciones de

ansiedad, depresin, daos en la autoestima, sentimientos de culpa, sntomas psicosomticos, refugio en ciertas adicciones (alcoholismo, por ejemplo). Permite que los candidatos tomen conciencia de su situacin y del proceso

mismo (outplacement), el cual los ayuda a superar aquel momento de desempleo. Se analizan las capacidades y limitaciones que presenta cada participante

para formar un perfil de l mismo. El candidato descubre sus capacidades, habilidades, conocimientos,

recursos y recupera la confianza en s mismo, su dinamismo e iniciativa. El candidato define su proyecto profesional y define un plan de accin al

respecto. Se analizan el mercado laboral y las oportunidades que ofrece

particularmente para cada uno de los participantes del proceso. Realizan una red de contactos para cada uno de los participantes

dependiendo del esbozo personal que se le ha ayudado a hacer respecto al mercado laboral.

Entrenamiento en la preparacin de un currculum vitae, al igual que la

preparacin para las entrevistas. Instrucciones para la investigacin acerca de las empresas; de esta

manera, el participante podr conocer a profundidad a la organizacin a la cual quiere postularse y ver si se identifica con ella. Apoyo psicolgico y orientacin profesional.

Como se puede apreciar, las caractersticas del outplacement estn orientadas a apoyar bsicamente dos puntos del participante: primero, su parte psicolgica, afectada, en diversa medida dependiendo de la persona, por su situacin de desempleo. Segundo, su parte cognitiva, orientada al conocimiento del mercado laboral y de las concretas y variadas oportunidades que este le puede ofrecer segn su perfil profesional.

El Outplacement se basa en cinco elementos bsicos: Apoyo, Evaluacin, Reorientacin, Reciclaje y Recolocacin. Apoyo Proporcionar al candidato asesora y apoyo para gestionar con xito su nueva situacin y su bsqueda de empleo. Durante todo el proceso de bsqueda de empleo la persona que realiza el programa de Recolocacin Externa cuenta con el apoyo de su Consultor/a y del equipo multidisciplinar que se pone a su disposicin. En muchas ocasiones es importante tambin el apoyo de otras personas que estn realizando tambin de programa y que han pasado por esas mismas situaciones. Una parte importante del apoyo recibido es la posibilidad de compartir estas experiencias y aprender como otras personas las gestionaron con xito.

Evaluacin Consiste en hacer un inventario de las competencias personales y profesionales, innatas unas, adquiridas otras, desarrolladas todas a lo largo de la trayectoria profesional. Este conjunto de competencias, ms lo aprendido de los xitos y errores constituye el bagaje profesional de la persona. Es importante sealar los logros y cuantificar la informacin todo lo posible, evitando vaguedades y adjetivos vacos. Su educacin acadmica, titulacin, cursos, seminarios y talleres, idiomas y habilidades completan la evaluacin. Este conjunto de valores que nos define es lo que seremos capaces de aportar al nuevo empleador. Para poder explicarlo debidamente a terceros y ponerlo en valor es fundamental conocerlo vindonos en perspectiva, asumirlo e integrarlo. As podemos presentar quien somos y que podemos aportar, desde una descripcin propia realista y honesta. Posteriormente se le puede dar forma en varias versiones. Currculum vitae, presentacin personal, carta explicativa, en funcin del objetivo a cubrir. Reorientacin Los programas de Recolocacin ofrecen la posibilidad de emprender nuevos caminos acordes con nuestras capacidades pero tambin con nuestras ilusiones y sueos. La reconversin es posible, siempre que se base en competencias y capacidades relevantes. Reciclaje El reciclaje tambin puede implicar la necesidad de cambios de actitudes y de visin de las cosas. La regeneracin interna es uno de los aspectos que se trabaja a fondo en estos programas. Es necesario que una etapa "muera" para que nazca y se inicie otra nueva que nos impulse a una vida que resurge con fuerza e ilusin, tanto en el orden personal y profesional.

Recolocacin La fuente de recolocacin ms importante es la red de contactos de la persona. Y esa gestin de la red de contactos no se suele hacer bien espontneamente, por lo que hay que aprender a realizarla de la mano de un/a profesional de la recolocacin. De otra manera se cometen cantidad de torpezas, se quema a la gente que estara dispuesta a ayudarnos y se emprenden caminos hacia ninguna parte. Metodologa La metodologa de outplacement asegura la recolocacin externa de una persona en condiciones ptimas. Tiene que percibirse como una etapa de la vida profesional, en la que el implicado pueda beneficiarse de: Encontrar dentro de s, recursos de confianza, de dinamismo e iniciativa Identificar sus puntos de anclaje y sus motivaciones Reconocer sus cualidades y concretar su potencial en un mercado. Despus de una "co-evaluacin" del grado ptimo de autonoma del candidato en relacin con su consultor y del conjunto de colaboradores susceptibles de aportarle asesoramiento, se debe asegurar la dinmica de un programa que permita: Tomar conciencia de su situacin Definir un verdadero proyecto profesional Construir un plan de accin Adquirir las tcnicas y las herramientas que le permitan realizarlo Experimentaciones en grupo pueden permitir, intercambios de puntos de vista y confrontaciones que refuerzan la dinmica de la bsqueda. Inicialmente el programa de Outplacement comienza luego que se le informa al colaborador que ser desvinculado de la empresa. En esta instancia nos contactamos con la persona que ha sido despedida y que en reconocimiento a su buen desempeo se le ha ofrecido participar de un proceso de outplacement. Proceso En Tres Etapas:

Primera: Se trabaja en el establecimiento de vnculo entre la persona y el coach. Aqu la limitacin y la orientacin psicolgica sern parte importante del programa. Se hace foco en los logros personales y profesionales y se trata de fortalecer la autoestima y la confianza en s mismo. Segunda: En esta etapa se define el perfil profesional y se disea un curriculum vitae que sea acorde al objetivo profesional reflejando sus logros, competencias y habilidades. Se brindan pautas para encarar una entrevista de seleccin y se realiza un entrenamiento basado en entrevistas reales. Tercera: Se disea un plan de marketing personal que consiste en generar una estrategia de comunicacin eficiente y se le brindan las herramientas necesarias para lograr una rpida reinsercin laboral o un proyecto personal segn su objetivo de carrera. Componentes Bsicos de Una Poltica de Outplacement: Desbloquear situaciones de estancamiento laboral, eliminando el costo que significa su postergacin. Establecer un consenso entre los actores organizacionales, evitando un deterioro en el clima laboral y la productividad. Constituir parte de las polticas sobre Recursos Humanos de una empresa. Debe ser transparente y difundida a travs de la organizacin. Involucramiento total de la Direccin Superior. Debe evitar descapitalizacin de los recursos humanos, considerando el Apoyar con medios y herramientas nuevas la reinsercin de los De manera preferente, debe dirigir los apoyos a los grupos profesionales

inters de la empresa. trabajadores que deben abandonar la organizacin. con mayores dificultades en el mercado desempleo.

Beneficios Del Outplacement Para La Empresa Imagen Corporativa. Responsabilidad Social con sus empleados. Sentimientos de culpa minimizados. Mnima perturbacin del Cima Organizacional.

Logros del Outplacement De acuerdo a resultados generales del Outplacement, obtenidos para la empresa por los Programas de Desvinculacin Asistida, se conocen, entre otros, los siguientes: 1. Logro de una imagen positiva de la empresa en sus relaciones laborales (consideracin por las personas) y pblicas. 2. Mejor aceptacin, cuando procede, de la indemnizacin final. 3. Satisface el compromiso tico - social de mostrar preocupacin real para ayudar a las personas cesadas frente al Mercado de Empleo. 4. Administra los posibles sentimientos de culpa, de forma positiva. Evitar el denominado sndrome del escritorio vaco. 5. Se logr mayor credibilidad y aumento del respeto por la conducta de la Gerencia, frente a quienes fueron sus colaboradores por aquellos que permanecen trabajando en la empresa.

6. Se logra un cambio en la percepcin de la situacin, gracias al cual el trabajador analiza su cese como una oportunidad de desarrollo y mejora profesional, ms que una prdida dolorosa que encierra y deprime. 7. Logro de respaldo a los directivos para enfrentar, de forma tcnica y humana, el momento de la notificacin de desvinculacin. 8. Mnima ausencia de perturbacin de la paz laboral y de la productividad. Outsourcing El concepto de Outsourcing se afianz cuando en la dcada de los 70, grandes compaas lo aplicaron con xito. Tras la emisin del trmino a principios de los 80, la prctica muestra cifras importantes y un alcance global. La palabra Outsourcing, hace referencia a la fuente externa de suministro de servicios; es decir, la subcontratacin de operaciones de una compaa a contratistas externos. Con frecuencia se recurre al Outsourcing como mecanismo para reducir costos, Dicha subcontratacin ofrece servicios modernos y especializados, sin que la empresa tenga que descapitalizarse por invertir en infraestructura. Ms all de parecer un gasto adicional, la subcontratacin representa la oportunidad de dejar en manos de compaas expertas la administracin y el manejo eficiente y efectivo de los procesos que no estn ligados directamente con la naturaleza del negocio y que, por el contrario, permite reducir costos y reorientar los recursos internos e influir de manera significativa en su nivel de competitividad. Concepto El outsourcing podra definirse como un servicio exterior a la compaa y que acta como una extensin de los negocios de la misma, pero que es responsable de su propia administracin. Tambin se podra definir como la accin de recurrir a una agencia exterior para operar una funcin que anteriormente se realizaba dentro de una compaa.

Consiste simplemente en la cesin a un tercero de la produccin de un artculo (puede ser un producto terminado, o un insumo para ser procesado), la prestacin de un servicio, o cualquier actividad o proceso. En muchos casos un tercero puede obtener menores costos por especializacin en su rea o economas de escala (le cuesta menos porque produce grandes cantidades). Tambin es posible que las mejoras no vengan por el lado de costos, sino por la calidad del producto o servicio, la confiabilidad o la velocidad de entrega. Importancia La importancia de la tercerizacin radica en que esta pretende concentrar los esfuerzos de la compaa en las actividades principales del giro de negocios. De esta manera se pretende otorgar mayor valor agregado para los clientes y productos mediante agilidad y oportunidad en el manejo de los procesos transferidos, una reduccin de los tiempos de procesamiento e inclusive, en la mayora de los casos, una reduccin de costos y de personal Objetivos Del Outsourcing. Los principales objetivos que pueden lograrse con la contratacin de un servicio de outsourcing son los siguientes: Optimizacin y adecuacin de los costos relacionados con la gestin, en funcin de las necesidades reales. Eliminacin de riesgos por obsolescencia tecnolgica. Concentracin en la propia actividad de la organizacin. Metodologa La metodologa del outsourcing es esencialmente la incorporacin de una buena prctica en la toma de decisiones gerenciales. La decisin para subcontratar necesita estar sujeta a un proceso administrativo apropiado y no tomarse simplemente, como es caso de muchas decisiones ms, sobre bases financieras o tcnicas.

La metodologa incluye los pasos sencillos de evaluacin, planeacin y ejecucin de un conjunto de decisiones. Esta no es una receta de cmo proceder con respecto al outsourcing, ni tampoco es magia negra revelada a uno o dos profesionales privilegiados. Lo que har esta metodologa es ayudarle a planear, ayudarle a fijar las expectativas, tanto dentro de su organizacin como en el exterior, e indicarle aquellas reas donde usted necesita conocimiento especializado. Por lo tanto, se deber ver esta metodologa como un conjunto de herramientas, la cual debe ser personaliza para satisfacer las necesidades del proyecto de outsourcing que se est considerando. Este es un paso vital y generalmente da como resultado un plan general ms adecuado, con un esfuerzo ms dirigido por parte del equipo del proyecto. Pasos De La Metodologa Fase 0 Inicio Del Proyecto. Qu hace? Identifica el alcance de lo que se est considerando para el outsourcing. Establece los criterios, las marcas importantes iniciales y los factores "adelante / alto" para las decisiones iniciales Cunto tiempo? De dos a cuatro semanas. Quin participa? Esta fase es iniciada por el gerente ejecutivo o un miembro del consejo que est patrocinando el estudio de factibilidad. Qu se entrega? Un documento que establece el alcance del proyecto y las cuestiones administrativas. Qu se decide? Examinar (o no) los beneficios estratgicos. Fase 1 Evaluacin.

Qu hace? Examina la factibilidad del outsourcing; define el alcance y los lmites del proyecto e informa en qu grado el proyecto satisfar los criterios establecidos. Cunto tiempo? De cuatro a seis semanas. Quin participa? Un pequeo equipo encabezado por el patrocinador, por lo menos un gerente de una funcin (por ejemplo: de finanzas o recursos humanos), que no se vea personalmente afectado por el resultado de la evaluacin. Qu se entrega? Un estudio de factibilidad o de otro tipo. Una decisin acerca de si se debe o no proceder a la etapa de planeacin Qu se decide? Decisin acerca de proceder o no. Fase 2 Planeacin Detallada. Qu hace? Establece los criterios para la licitacin, define los detalles para los requisitos y prepara una lista breve de invitaciones para el concurso. Cunto tiempo? De ocho a diez semanas. Quin participa? El equipo formado durante la fase 1, ms un representante de compras (o abastecimientos o contratos), del departamento jurdico y de recursos humanos, en caso de que no estn representados. Qu se entrega? Un plan para el proceso de licitacin, incluyendo documentacin para la licitacin, descripcin de los servicios, borradores de acuerdos del nivel de servicios y una estrategia para las negociaciones con los proveedores. Qu se decide? A quien se invita a conservar, bajo que criterios y las medidas de desempeo. Fase 3 Contratacin.

Qu hace? Selecciona a un contratista preferido como resultado de un proceso de licitacin. Identifica a un proveedor de respaldo. Cunto tiempo? De tres a cuatro meses. Quin participa? El equipo central de la fase de planeacin. Puede incluir asesores externos. Participarn contratistas potenciales y sus socios. Qu se entrega? Invitacin a concursar. Acuerdos de nivel de servicios. Los encabezados del acuerdo. Contratos. Plan para la transferencia del servicio al subcontratista. Qu se decide? La concesin del contrato. A quien, para que servicio, durante cunto tiempo, con qu criterios de medicin. Fase 4 Transicin Del Nuevo Servicio. Qu hace? Establece los procedimientos para la administracin de la funcin subcontratada. Transfiere la responsabilidad formal de las operaciones. Transfiere personal y activos segn se haya acordado. Cunto Tiempo? De dos a tres meses. Quin participa? El equipo central y el gerente de funcin de la funcin subcontratada. Recursos humanos, usuarios, gerencia y personal del proveedor. Qu se entrega? Un plan de transicin. Documentacin de los procedimientos de administracin y revisin. Entrega de la responsabilidad formal al subcontratista. Qu se decide? Procedimientos de terminacin. Fecha de entrega del servicio. Fase 5 Administracin Y Revisin.

Qu hace? sRevisa el contrato en forma regular, comparndolo contra los niveles de servicios acordados. Plantea las negociaciones para tomar en cuenta los cambios y requerimientos adicionales. Cunto tiempo? De uno a cinco aos, dependiendo de la duracin del contrato. Normalmente es de tres a cinco aos. Quin Participa? Representante del contratista responsable de la entrega del servicio. Representante de la funcin del usuario, responsable de la administracin del contrato y del proveedor. Qu se entrega? Un servicio administrado. Revisiones regulares. Ausencia de sorpresas. Qu se decide? Verificacin anual de la validez de la evaluacin original. Decisin sobre la continuacin del contrato. El proceso de Outsourcing Identificacin de las competencias bsicas En este primer punto se determina cuales son las habilidades y claves de competitividad con las que cuenta la empresa, las actividades para las cuales estn en condiciones y las ventajas para explotar. A partir de las mismas la empresa decidir donde le conviene invertir recursos y centrar sus esfuerzos. Identificacin de procesos o actividades Outsourcing En toda empresa hay distintos tipos de procesos en funcin de su importancia Los mismos son: Centrales: son los no outsourcing. Estn ligados a la capacidad de la empresa de crear Valor al cliente: o sea aquello que mejor sabe hacer y en los cuales debe centrar todo su esfuerzo.

Estratgicos: pueden o no ser outsourcing. Estn vinculados a los primeros y no siempre son percibidos por el cliente. De Apoyo o Servicios: son outsourcing. Hacen al funcionamiento de la organizacin satisfaciendo necesidades de las reas centrales, pero no revisten importancia crtica para el negocio. Estudiar La Organizacin - Modificacin De La Estructura En esta etapa se analiza la organizacin como una serie de procesos que unen al proveedor con el cliente, poniendo nfasis en los vnculos y las relaciones entre las actividades y visualizando a la organizacin como un conjunto de procesos que generan valor. Es necesario conocer en detalle los procesos y los responsables de los mismos, establecer un orden de importancia y, depurar la lista, procurando que no haya en la misma ms de diez o doce procesos. De este anlisis se desprenden los procesos que estn profundamente vinculados con la calidad percibida por el cliente, los que sirven de apoyo o servicio, y los que configuran la administracin de la organizacin. El outsourcing en las actividades implica una disminucin de la estructura propia de la empresa, lo que trae aparejado conflictos en el personal afectado y la aparicin de costos de reestructuracin. Seleccin de proveedores La outsourcing de un servicio implica un riesgo tanto para el comprador como para el vendedor. La adjudicacin del servicio a un tercero no es tarea fcil, ya que involucra aspectos tales como el precio, la calidad, la continuidad, el tiempo. Los criterios de seleccin dependern del tipo de proceso que se est tercerizando y su importancia estratgica para la organizacin, la capacidad y posibilidad de negociacin del proveedor, la cantidad de proveedores disponibles, entre otros. La evaluacin de las distintas alternativas se debe hacer en funcin del peso de distintas variables dentro de una tabla de decisiones; es decir, se definen una serie de atributos deseables de los proveedores y se les otorga un puntaje o peso dentro de la decisin; para luego hacer una evaluacin respecto sobre en qu

medida cumplen cada uno de los proveedores postulantes con los atributos buscados. Este mtodo le da homogeneidad, racionalidad y objetividad a la evaluacin de todos los proveedores. Respecto de los atributos deseables a evaluar podemos citar: Tamao Experiencia Capacidad y velocidad de repuesta Precio Porcentaje de errores Tecnologa Innovacin Cartera de Clientes Capacidad Financiera Imagen en el mercado Trayectoria Calidad

La evaluacin del proveedor potencial debe incluir indicadores tales como: Orientacin al cliente Competitividad, inters y esfuerzo por alcanzar metas y superarse Trabajo en equipo. Estructura de su organizacin Capacidad de reaccin ante prioridades y adaptacin a los cambios Calidad del servicio y actitud de superacin de estndares Comunicacin eficaz y oportuna Sentido del negocio; o sea la evaluacin correcta sobre los beneficios Capacidad de planificacin y control Capacidad negociadora.

de sus propuestas

Es importante antes de cerrar el convenio, corroborar la calidad del servicio ofrecido a travs de visitas a los clientes del proveedor e inspecciones directas a sus instalaciones, soporte fsico, procesos internos y empleados. Redaccin del contrato Es imprescindible contar con un contrato escrito que vincule legalmente a las partes, para lo cual es necesaria la intervencin de un asesor legal con experiencia en Outsourcing. Hay que tener en cuenta que dada la naturaleza de la operacin, puede ser difcil tener un contrato donde estn expresados todos los derechos y obligaciones de cada una de las partes para cada situacin que pueda suscitarse. Sobre esto, que consideramos de significativa importancia, debe desarrollarse en profundidad el anlisis referido a los aspectos legales del Outsourcing. Implementacin del servicio Luego de confeccionado y firmado el contrato, entra en vigencia el servicio y comienza la integracin del proveedor externo con el proveedor como as tambin la integracin con los clientes externos e internos. El periodo de adaptacin deber ser monitoreado para evitar posibles conflictos que puedan suscitarse, e impedir de esta forma la incorrecta prestacin del servicio. Luego de este periodo de adaptacin, se armar un equipo de implementacin, el cual estar formado por el proveedor externo y los proveedores internos que intervienen en el proceso. Control Es realmente importante establecer un mtodo de control. Se debern realizar revisiones peridicas en pos de mejorar y no de sancionar. De esta forma se podrn prevenir mayores inconvenientes. Principalmente, debe evaluarse la existencia de desvos respecto de los estndares establecidos. Respecto a los desvos debe analizarse:
Su importancia. Su impacto en procesos dependientes. Su frecuencia y ocurrencia. Las acciones correctivas implementadas. La respuesta del proveedor a las acciones correctivas.

Toda esta evaluacin deber ser documentada para que sirva de testimonio en caso de litigio. Por este motivo es conveniente que el mtodo de control y su forma de documentacin quede registrado en el contrato Mantener un flujo continuo de comunicacin, trabajar en forma conjunta, integrar capacidades, dialogar permanentemente y realizar reuniones peridicas de evaluacin de la performance y satisfaccin de los clientes internos y externos, son los puntos ms importantes a aplicar en lo que respeta a la relacin con el proveedor. Ventajas del outsourcing Las ventajas tcticas y estratgicas principales son:

Reduccin de costos. Transformacin de los costos. Reduccin /reubicacin del personal. Disminucin de problemas operativos. Mejoramiento de la calidad. Liberacin de capital. Acceso a los recursos necesarios de manera rpida y sin inversin. Reduccin de riesgos debido a la gestin compartida con el proveedor. Mejor administracin del tiempo. Agilizacin de las decisiones. Empowerment

Desde el principio de los setenta, las organizaciones en todo el mundo han empezado a reemplazar las tradicionales estructuras, altamente controladas y de escasa involucracin de sus empleados, en un ambiente organizacional caracterizado por un mayor compromiso, alta involucracin del personal y automanejo. Una manera de mirar el cambio haca empowerment es pensar en las dos maneras bsicas para estructurar una organizacin. La razn por la que nace esta estrategia se deriva de los sntomas en que se manejaban las empresas tradicionales.

El empowerment es un nuevo sistema de gestin de recursos humanos, el cual se basa en delegar responsabilidad y autoridad. El empowerment, permite al recurso humano asumir mayores responsabilidades y autoridad mediante la formacin, la confianza y el apoyo emocional, es por ello, que est vinculado directamente con la toma de decisiones. Empowerment es todo un concepto, una filosofa, una nueva forma de administrar la empresa que integra todos los recursos, capital, manufactura, produccin, ventas, mercadotecnia, tecnologa, equipo, y a su gente etc., haciendo uso de comunicacin efectiva y eficiente para lograr as los objetivos de la organizacin. Es donde los beneficios ptimos de la tecnologa de la informacin son alcanzados. Los miembros, equipos de trabajo y la organizacin, tendrn completo acceso y uso de informacin crtica, poseern la tecnologa, habilidades, responsabilidad, y autoridad para utilizar la informacin y llevar a cabo el negocio de la organizacin. Concepto Es un proceso estratgico, que re- direcciona la toma de decisiones a niveles ms bajos de la organizacin. Fomenta una relacin de entre la organizacin y su gente, basada en la confianza, responsabilidad, autoridad y compromiso para servir mejor al cliente. Se considera como el movimiento estratgico que busca dar poder a la gente va entrenamiento; Cambiando el sistema jerrquico donde la toma de decisiones se haca slo en los altos niveles de la organizacin. El Trmino Empowerment Refleja Aspectos Concernientes A: Un resultado de auto-empowerment, unido a la capacidad de tomar decisiones de forma independiente y de tomar el propio futuro en las manos: autodeterminacin, auto-gestin, auto-aprendizaje, auto-empleo, participacin y ciudadana, ciudadana activa, participacin activa

Un proceso de promocin del auto-empowerment, de desarrollo de las capacidades de tomar decisiones conscientes, de mayor autonoma, de mayor consciencia de los propios derechos y deberes como ciudadano, de promocin de la participacin en los procesos de decisin. Un conjunto de condiciones previas que incluyen herramientas adecuadas para combatir los mltiples factores que generan dependencia y exclusin, para adquirir el conocimiento de las necesidades y de las expectativas de las personas y de los grupos en situaciones de exclusin, as como de sus derechos a la igualdad de oportunidades y a un tratamiento equitativo. Sus Principales Caractersticas
Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas.

Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeo y el proceso de informacin. El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios. Son comprometidos flexibles y creativos. Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.
Se mejora la honestidad las relaciones con los dems y la confianza.

Tienen una actitud positiva y son entusiastas. Importancia del Empowerment La importancia del Empowerment consiste en que es un proceso que mejorar la efectividad y el desempeo en los negocios, introducir cambios significativos en la cultura y el clima de la organizacin y maximizar la utilizacin de las diferentes capacidades de la gente. El Empowerment se centra en cambiar las culturas de una organizacin, es una evolucin de los comportamientos y creencias que trasciende las estructuras organizacionales y las relaciones de informacin. El Empowerment favorece el desarrollo y el uso de los talentos ocultos que existen en los individuos; debido al diseo y la estructura de muchos oficios industriales y comerciales, los empleados se han visto llevados a utilizar una

pequea proporcin de sus habilidades lo que ha supuesto, para muchos de ellos, una gran frustracin y alineacin. El Empowerment tambin conlleva introducir el poder y toma de decisiones hasta los niveles inferiores de la organizacin, llevando as a mejorar las relaciones con los clientes y acelerar la resolucin de las quejas que estas pudieran tener.

El Empowerment tambin ha contribuido en la introduccin de una mayor

calidad. Las personas y las que le ha dado la misin directiva de calidad total y las tcnicas, habilidades y metodologas para ocuparse de ellas a encontrado una mayor satisfaccin e inters en su trabajo buscando mejoras. Modelos del Empowerment Modelo cooperativo: ayuda a generar condiciones personales y relaciones sociales cooperativas en que, manteniendo la comunidad y pertenencia, se adquiere y comparte relacional y colectivamente el poder, que se asume ilimitado y compartible. Modelo competitivo, de conflicto: ayuda a la organizacin social de los ms dbiles para que puedan defender sus intereses por s mismos y se apoderen proporcionalmente segn sus carencias del poder, que, como recurso escaso, precisa ser redistribuido a un nivel comunitario o superior. Modelo de recursos: espacios sociales y generacin de poder. La pregunta puede tener una respuesta diferente si se adopta un enfoque social de recursos en el cual la constitucin de cualquier espacio o agrupacin social (grupo, institucin, empresa, equipo de trabajo, asamblea vecinal, comisin.) genera poder y otros recursos sociales ligados al tipo de espacio social creado y a los elementos comunes puestos en marcha para dirigirlo y mantenerlo: Prestigio, evaluacin social, poder poltico, medios econmicos, capacidad de influencia social y creacin de opinin, y otros. Esta concepcin de recursos sociales salvara de algn modo la bifurcacin analtica, transformndola en un proceso dinmico: el poder es un recurso

indefinido en la medida en que se van creando espacios sociales en una comunidad o sociedad y hasta ese momento; pero una vez creados esos espacios institucionales, el poder queda limitado y slo puede ser redistribuido, hasta que se reconstruya o desarrolle el espacio social o se creen otros nuevos espacios que generen recursos adicionales. Pasos para implementar el Empowerment. Para llevar a cabo un Empowerment eficaz y a mediano plazo, debemos tener en cuenta los siguientes pasos: 1) Tener claro lo que significa facultar: debemos tener claro que facultar, significa valorar a las personas y comprender las contribuciones que pueden hacer; mediante el desempeo del equipo, tanto a nivel individual como en su totalidad. Tambin, significa asumir la responsabilidad de las decisiones y del trabajo. 2) Permitir a los equipos intercambiar informacin con libertad: la informacin es importante, ya que cualquier iniciativa exitosa al respecto se basa en una mejora en la comunicacin. Se descubrir que las personas desean cambiar ideas y sugerencias sobre la forma en que se trabaja. 3) Recursos: debemos verificar los recursos con que se dispone y si es necesario obtener algo de dinero como parte del plan y tambin se puede crear un fondo de contingencia o un pequeo fondo durante un lapso determinado. 4) Tener muy claro el punto de partida: es muy difcil comenzar a valorar a las personas a menos que se sepa de donde provienen. Lo primero que se observa en la organizacin es la cultura organizacional, que significa en que forma se hacen las cosas aqu, si la organizacin es muy jerrquica y se resiste al cambio el trabajo de facultar es ms difcil. 5) Puestos: los puestos tienen que ser ideados para que el empleado tenga sentido de posesin y de responsabilidad. Los atributos que deben de tener los puestos de trabajo son los siguientes: Responsabilidad y autoridad. Cada puesto debe de tener la autoridad para la resolucin de problemas y conflictos de la manera ms eficaz posible. Sin dejar en cuenta la responsabilidad y el compromiso con dicha autoridad facultada.

Diversidad. Reto. El puesto debe poseer retos con el fin de evitar se vuelva repetitivo y Rendimiento Significativo. Poder para la toma de decisiones. Cambios en las asignaciones de trabajo. Atencin a un proyecto hasta que se concluya.

tenga aliciente.

Adems el puesto debe dejar determinar la responsabilidad que el trabajo implica. Deben existir indicadores que permitan saber si s est cumpliendo con lo que se espera de la gente en cada puesto. Solo la posibilidad de auto elevarse permite el acceso a la mejora continua. 6) Planes de carrera y desarrollo: Son los beneficios y facilidades que la organizacin proporciona a los empleados, para mejorar su calidad de vida y la de su grupo familiar y de esta manera podrn seguir formndose acadmicamente y desarrollar carreras dentro de la organizacin. 7) Equipos de trabajo: los equipos de trabajo deben de ser organizados y deben asignrseles sus responsabilidades: Mejorar calidad. La idea principal de creacin de equipos de trabajo es la de mejorar la calidad del bien o servicio. Auditoria de calidad. Seleccin del lder. Se debe elegir al lder correcto de cada equipo, mejor aun si es el equipo quien lo elige. Rotacin de puestos. Esto con el fin de evitar que las labores se vuelvan repetitivas y pierdan el estimulo. Organizacin interna. Planificacin. Se debe planificar la accin de estos equipos y tener bien presente a donde se desea llegar. 8) Entrenamiento: disear un plan de capacitacin integral, adems del entrenamiento en habilidades de equipo, deben desarrollar habilidades tcnicas y

de

acuerdo

cada

puesto

de

trabajo,

entrenamiento

en

habilidades

interpersonales para resolver problemas. El Proceso Del Cambio Hacia El Empowerment Empowerment no slo es el delegar poder y autoridad a los subordinados y conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo; es adems una herramienta utilizada tanto en la calidad total, como en reingeniera, que provee elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su adecuado desarrollo. Se considera como el movimiento que busca dar poder a la gente va entrenamiento; lleva la decisin a la gente que est en el frente. Se convierte en la herramienta estratgica que fortalece el que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosofa motivacional y se convierta en un sistema radicalmente funcional. Gracias a esta herramienta se reemplaza la vieja jerarqua por equipos autodirigidos, en donde la informacin se comparte con todos. Los empleados tienen la voluntad y sienten la responsabilidad de dar lo mejor de s. Lo anterior nos pide un entendimiento en todos los niveles sobre el significado de Empowerment y cmo obtenerlo. Es un sistema de valores y creencias, no es programa con principio y fin. Todos los niveles de la empresa entienden la forma en que esta facultad puede satisfacer todas las necesidades propias y personales, y las acciones necesarias para obtenerlas. Esto exige la entera disposicin y compromiso de la alta Direccin hacia esta cultura del desarrollo humano. Los sistemas de comunicacin juegan un papel muy importante, stos deben ser efectivos. La gente debe y desea estar enterada de lo que sucede en la empresa: planes, fracaso y xitos. Cuando las personas entienden la direccin de la empresa, es ms probable que respalden las acciones de la misma. Elementos Para El Seguimiento De Los Progresos En El Proceso De Empowerment El principio del empowerment comporta repercusiones sobre la metodologa de seguimiento de los proyectos. Un enfoque de empowerment implica que los grupos de referencia, as como el personal, estn considerados al mismo nivel que

las partes colaboradoras, los directores del proyecto y los patrocinadores en el proceso de anlisis de los resultados, en el seguimiento crtico de los progresos y en la exposicin de las conclusiones obtenidas. Esto debe ser planificado desde el inicio del proyecto o programa. Por ello, estudios recientes han dedicado parte de su actividad al desarrollo de metodologas que puedan servir de ayuda a la evaluacin de los valores especficos adicionales en la adopcin de prcticas dirigidas a desarrollar oportunidades de autogestin o de participacin activa. Un cierto nmero de indicadores ya han sido localizados:

Ya que el empowerment es un proceso en continuo movimiento, es particularmente importante su seguimiento con el objetivo de mejorar los procesos internos y los resultados.

Ya que el empowerment opera a nivel individual, de grupo, de la gestin de proyecto y del cambio de los sistemas, la actividad de seguimiento debe estar adaptada a cada uno de esos niveles.

Como sugiere la buena prctica, una estrategia bsica debe estar definida desde el inicio. sta deber ser una descripcin sistemtica de las relaciones de poder que mantienen los participantes, el personal, la directiva y las dems organizaciones.

El uso nicamente de la evaluacin cuantitativa cuando se trata de evaluar el empowerment. Los mtodos cualitativos deben ser aplicados para acreditar los complejos problemas personales y organizativos que se quieran focalizar.

Se debe poner particular atencin a la evaluacin de los datos obtenidos, por ejemplo a travs del uso de la comparacin sistemtica con grupos de control, o de discusiones con diferentes actores y participantes en otros proyectos. Justo a tiempo (JUST IN TIME)

Es una filosofa que define la forma en que debera optimizarse un sistema de produccin. Se trata de entregar materias primas o componentes a la lnea de fabricacin de forma que lleguen justo a tiempo a medida que son necesarios. Concepto JIT puede entenderse como un sistema de produccin diseado para eliminar todo desperdicio en el medio de la manufactura (por desperdicio debe entenderse cualquier cosa que no contribuya de manera directa al valor del producto). Ampliar dicha definicin implicara decir que el sistema just in time hace que los materiales necesarios sean trados al lugar necesario para elaborar los productos necesarios en el momento exacto en que stos son requeridos. Como complemento de este concepto es menester subrayar dos reglas fundamentales que deber ser observadas: La primera es que slo deben ser empleadas partes y procesos de alta calidad. El JIT requiere de existencia mnimas de seguridad en materiales y productos en proceso, por ello cuando llega el instante de elaborar el producto, las partes en el proceso de produccin, deben ser las mejores que se puedan obtener. Esta regla asegura altos rendimientos y previsin en la lnea de produccin. La segunda regla tiene se refiere al tamao del lote de produccin. Siempre se deber elaborar el tamao de lote ms pequeo para cualquier producto, independientemente del volumen de produccin del mismo. Estas dos reglas constituyen los pilares de los principios de operacin del JIT. Una violacin de cualquiera de ellos ocasionara serios problemas en la implantacin del sistema. No hay prdida ms terrible que la del exceso de produccin. Las modernas empresas industriales como as tambin las de servicios deben desarrollar el sentido comn, para proveerse slo de lo que necesita cuando lo necesita y en la cantidad que necesita. Esto implica una revolucin de la conciencia, un cambio profundo de actitud y criterio por parte de los empresarios. Caractersticas Principales

Poner en evidencia los problemas fundamentales

Cuando una empresa intenta bajar el nivel del ro, en otras palabras, reducir el nivel de las existencias, descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgan en algunas empresas, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema. Eliminar despilfarros. Implica eliminar todas las actividades que no aaden valor al producto con lo que se reduce costes, mejora la calidad, reduce los plazos de fabricacin y aumenta el nivel de servicio al cliente. En este caso el enfoque JIT consiste en: Hacerlo bien a la primera. El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir, el operario trabaja en autocontrol. Garantizar el proceso mediante el control estadstico (SPC). Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un proceso. Reducir stocks al mximo. Buscar la simplicidad. Disear sistemas para identificar problemas. En busca de la simplicidad El JIT pone mucho nfasis en la bsqueda de la simplicidad, basndose en el hecho de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestin ms eficaz. El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas: Flujo de material Control de estas lneas de flujo Estos principios forman una estructura alrededor de la cual podemos formular la aplicacin del sistema JIT.

Estrategia Del Just-In-Time El JIT es mucho ms que un programa destinado a la reduccin de inventarios o cero inventarios El JIT es un sistema para hacer que las empresas de

manufacturas operen eficientemente y con un mnimo de recursos humanos y mecnicos. El just-in-time tambin permite mejorar la calidad, y proporcionar un mximo de motivacin para la solucin de los problemas tan pronto como stos surgen. El Just-in-Time es sinnimo de simplicidad, eficiencia y un mnimo de desperdicios. el JIT introduce una nueva definicin de desperdicios en la manufactura. En general se considera que el desperdicio es chatarra de material, re- procesable o bien producto de lnea rechazado. El JIT considera desecho a cualquier cosa que no sea necesaria para la manufactura del producto o que es un exceso del mismo, por ejemplo, el caso de un inventario de seguridad para cubrir las partes defectuosas en las lneas de produccin o las tasas de elaboracin de carcter no lineal, las horas de mano de obra empleadas en elaborar productos innecesarios o en reprocesar productos debido a su mala calidad o a causa de cuestiones de ingeniera, as como el tiempo invertido en el ajuste de mquinas y herramientas antes de que se empiecen a procesar partes con ellas. Todo este tiempo y material desperdiciado incrementa el costo del producto y disminuye su calidad. El Just-in-Time es una cruzada para eliminar cualquier forma de desperdicio o despilfarro. Es tambin un impulso para simplificar el proceso de manufactura de manera que sea factible detectar problemas y llegar a soluciones de carcter inmediato. Principios Fundamentales Del J.I.T. Atacar Los Problemas Fundamentales: A la cultura japonesa le encanta representar los conceptos con imgenes. Para describir el primer objetivo de la filosofa del J.I.T., atacar los problemas fundamentales, los japoneses utilizan la analoga del ro de las existencias que queda reflejada en el esquema de la figura.

El nivel del ro representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco que navega ro arriba y ro abajo. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del ro (en otras palabras, reducir el nivel de las existencias) descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgan en las empresas de los pases occidentales la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema. Eliminar Despilfarros El segundo objetivo de la filosofa del J.I.T. se puede expresar mediante una frase que se utiliza con frecuencia en las fbricas japonesas ms eficientes, eliminar Despilfarros, en este contexto, significa todo lo que no aada valor al producto. Ejemplos de operaciones que aaden valor son los procesos cmo cortar metal, soldar, insertar componentes electrnicos, etc. Tomemos el caso de la inspeccin y el control de calidad como ejemplos. El enfoque occidental tradicional es tener inspectores estratgicamente situados para examinar las piezas y, si es necesario, interceptarlas. Esto conlleva ciertas desventajas, incluyendo el tiempo que se tarda en inspeccionar las piezas y el hecho de que los inspectores muchas veces descubren los fallos cuando ya se ha fabricado un lote entero, con lo cual hay que reprocesar todo el lote o desecharlo, dos soluciones muy caras. Simplicidad

El tercer objetivo de la filosofa J.I.T. es buscar soluciones simples. Los enfoques de la gestin de la fabricacin que estaban de moda durante los aos setenta y principios de los ochenta se basaban en la premisa de que la complejidad era inevitable. Y a primera vista parece cierto. Un fabricante tpico por lotes puede tener varios centenares de lotes simultneamente en los diferentes procesos. Probablemente cada lote implica una cantidad determinada de operaciones independientes y seguramente deber pasar por la mayor parte de los departamentos de la fbrica. Gestionar un sistema de este tipo es extremadamente complejo; las interacciones entre los diferentes trabajos, as como la necesidad de otros recursos, suelen agobiar a la mayora de los directivos. El J.I.T. pone mucho nfasis en la bsqueda de la simplicidad, basndose en el hecho de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestin ms eficaz. El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre dos zonas: Flujo de material y Control. Establecer Sistemas Para Identificar Problemas El cuarto punto de la filosofa del J.I.T. es Establecer sistemas para identificar problemas. Hemos visto cmo los sistemas de arrastre/Kanban sacan los problemas a la luz. Con el J.I.T., cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Los sistemas de arrastre/Kanban identifican los problemas y por tanto son beneficiosos. Los enfoques anteriores tradicionales tendan a ocultar los problemas fundamentales y de esta forma retrasar o impedir la solucin. La mayora de los sistemas de fabricacin tenan adems otros problemas: Proveedores poco fiables, Falta de calidad y Procesos con cuellos de botella,

entre otros. Los sistemas diseados con la aplicacin del J.I.T. deben pensarse de manera que accionen algn tipo de aviso cuando surja un problema. La lnea funciona con un nivel de eficiencia determinado, aparece un problema, la lnea se detiene y se identifica el problema, se toman medidas correctoras y se pone de nuevo en marcha la lnea. Como ya nos hemos enfrentado con el problema y se ha solucionado parcial o totalmente, es poco probable que esta lnea tenga de nuevo el mismo problema, con lo que aumentar su eficiencia.

Downsizing Se estima que el trmino se acua al inicio de la dcada de los setentas en la industria automovilstica se los Estados Unidos de Norteamrica para referirse a la contraccin o disminucin de carros producidos por ese sector. A partir de 1982, empez a ser aplicado a la reduccin de empleados de una firma, uso que se le ha dado desde entonces. Es una herramienta administrativa que nos permite no solo reducir la cantidad de empleados laborando en ciertas reas que nos generan en ocasiones gastos administrativos y que no representan el giro principal de la organizacin; si no que tambin nos permite tener un ejercicio de nuestras funciones utilizando de manera efectiva el personal necesario para realizar nuestras actividades como empresa, para esto debemos considerar las condiciones actuales de la empresa y analizar las reas, puestos que se pretenden cambiar al aplicar este enfoque , de igual forma se considera que al tomar la decisin de implementar el siguiente enfoque consideraremos las consecuencias de este enfoque. Concepto Downsizing tiene que ver con el re-dimensionamiento, a nivel estructural, de una organizacin y debera llevar, de manera implcita, a una mejora en los

sistemas de trabajo, al re diseo organizativo y al establecimiento adecuado de la plantilla de personal para mantener la competitividad. En el sentido estricto del trmino, significa una reduccin de la plantilla de personal pero, en general, expresa una serie de estrategias orientadas al Rightsizing (tamao ptimo de la organizacin) y al Rightsizing (repensar a la organizacin) teniendo como consecuencia a esto ltimo el re enfoque de la organizacin en actividades que si generan valor agregado. Ventajas: 1. Disminucin de costos al reducir algunos departamentos que integraban la empresa y que ya no son necesarios. 2. Organizaciones ms flexibles y ligeras. 3. Incremento de la productividad. Lograr resultados con el mnimo de recursos es una de las ventajas ms importantes del Downsizing, especialmente en sectores altamente competitivos. Dado que la parte laboral es en general una proporcin alta del costo total del producto o servicio, una drstica disminucin de personal, en reas no sensibles de la empresa, disminuye los costos de manera significativa. Para muchas empresas este logro puede ser la diferencia entre permanecer o no operando. 4. Facilita las comunicaciones. El uso de estructuras ms planas y dedicadas a lo que es estratgico para la empresa, permite a los niveles de direccin acercarse ms a las operaciones. 5. Promueve el espritu emprendedor. Las empresas, en su proceso de crecimiento o consolidacin, tienden a formalizarse demasiado, llegando a beneficiarse la rutina, la rigidez y la estandarizacin, dejando poco espacio o haciendo complejo el camino a nuevas ideas, nuevos productos, nuevas formas de enfocar el negocio, nuevos servicios, etc. Principales Causas Para Que Una Empresa Opt Por El Downsizing Son: El factor competencia: La intensificacin de la competencia internacional se inici en los aos ochenta con la penetracin exitosa de los mercados

internacionales por parte de las compaas japonesas y ha adquirido nuevas dimensiones con el proceso de globalizacin econmica. La baja de aranceles a los productos del exterior hace a las empresas muy sensibles a aspectos como el costo de sus productos y la calidad de los mismos. A diferencia de aos anteriores en que los productos nacionales eran protegidos, lo que permita a la industria nacional un grado de ineficiencia comparativa con el exterior, ahora la tendencia es a evitar la proteccin y a dejar que las empresas compitan con los estndares internacionales. Nuevas Estrategias y Tendencias Empresariales: Si bien las nuevas estrategias empresariales son, en gran medida, impulsadas por el factor de competencia, stas han sido adoptadas incluso por empresas que mantienen posiciones de liderazgo en el mercado. La importancia que ha tenido el cambio de estrategias en las empresas ha sido, sin duda, una causa de primer orden. Otra Tendencia que ha Predominado es la de las Alianzas Estratgicas y las Fusiones de Empresas: Esto implica que las empresas, en muchas ocasiones, consolidan sus operaciones y eliminan funciones paralelas, adems que complementan sus fortalezas y potencialidades. Esta forma de hacer negocios se ha intensificado en los ltimos aos en muchos pases. Existe un criterio generalizado en considerar a la estrategia de concentracin como la tendencia que ms ha influido en las fuertes reducciones de personal. Hasta los aos ochenta se populariz ampliamente en el mundo de los negocios la estrategia de diversificacin, orientada a incrementar ventas, participacin en el mercado y competitividad. Fueron comunes las adquisiciones de compaas en sectores no relacionados con el negocio principal a menudo poco rentables. La diversificacin corporativa es una de las formas ms comunes de expansin de negocios, en que empresas grandes adquieren a otras de menor tamao en lneas distintas de negocios. El Factor Tecnolgico: Uno de los fenmenos caractersticos de las ltimas dcadas es el rompimiento de una ecuacin que nos enseaba que el crecimiento

econmico traa como consecuencia un incremento del empleo. Paradjicamente estamos presenciando en los pases ms industrializados un fenmeno inverso: el crecimiento econmico sin aumento proporcional o sin aumento del todo, del empleo Uno de los elementos que ha contribuido a esta situacin lo constituye el factor tecnolgico, el cual ha provocado fuertes desplazamientos de personal, especialmente por el enorme desarrollo de la computacin y su masiva aplicacin en los ltimos aos. La automatizacin, la robtica, los sistemas de diseo y produccin conocidos como CAD-CAM, que estn revolucionando la calidad y productividad de la industria, han cambiado radicalmente, y seguirn cambiando, la naturaleza de muchos puestos de trabajo. Coaching El coaching comienza hacer un concepto frecuente de uso en el actual mundo de los negocios: Ejecutivos, consultores de empresas, gerentes de recursos humanos. Profesores utilizan el concepto relacionndolo con ideas como asesora, crecimiento personal y tutora. Los aspectos fundamentales que determinan el desarrollo de los pases y las empresas son la cantidad y la calidad de sus lderes, todo esto es brindado por un proceso llamado COACHING, que se oye complicado pero es sencillo de aplicar y brinda beneficios ventajosos a cualquier empresa lo quiera aplicar para lograr el liderazgo dentro de su campo. Concepto En general coaching es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de medicin y grupos de personas; comprende tambin un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrollo. A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a travs de elogios y retroalimentacin positiva basado en observacin. De igual manera es una actividad que mejora el desempeo en forma permanente. Especficamente, es

una conversacin que involucra al menos dos personas en nuestro caso a un supervisor y a un individuo; aunque en ocasiones puede ser entre un superior y su equipo. El coaching es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de medicin y grupos de personas; comprende tambin un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrollo. A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a travs de cumplidos y retroalimentacin positiva basado en observacin, en pocas palabras el COACHING es un sistema integral acerca de como se hace en la direccin y movilizacin hacia el xito de equipos ganadores en la competicin mundial. Caractersticas Del Coaching: Las esenciales son cinco, estas son:

Concreta: Se focalizan en conductas que pueden ser mejoradas. El coach

utiliza un lenguaje que va al grano y anima a la persona que est haciendo "coacheada" a ser especfica. Se focaliza en los aspectos objetivos y descriptivos del desempeo. El desempeo puede ser mejorado solamente cuando puede ser descrito en forma precisa que ambas partes entiendan exactamente lo mismo que se est discutiendo.

Interactiva: En este tipo de conversaciones se intercambia informacin. Se

dan preguntas y respuestas, se intercambian ideas con el total involucramiento de ambas partes.

Responsabilidad Compartida: Tanto el coach como el subordinado tiene

una responsabilidad compartida para trabajar juntos en la mejora continua del desempeo. Todos los participantes comparten la responsabilidad de lograr que la conversacin sea lo ms til posible y por la mejora del desempeo que sigue a la conversacin.

Forma Especfica: Esta forma est determinada por dos factores

primordiales: la meta de la conversacin est claramente definida y el flujo de la conversacin implica una primera fase en la cual se ampla la informacin, para

luego focalizarla en aspectos especficos en la medida en que los participantes logran la meta pautada al inicio de la conversacin.

Respeto: El lder que utiliza este modelo comunica en todo momento su

respeto por la persona que recibe el coaching. Elementos Del Coaching: Valores: El coaching tiene base fundamental los valores subyacentes que ya han sido discutidos. Si no, se convierte simplemente en una serie de trucos conductuales o algunas tcnicas de comunicacin interesante. Resultados: El coaching es un proceso orientado a resultados y que tiene como consecuencia la mejora continua del desempeo, ya sea individual o grupal. Disciplina: El coaching es una interaccin disciplinaria. A fin de lograr la meta de la mejora continua, un coach debe ser lo suficientemente disciplinado como para crear las condiciones esenciales, aprender, desarrollar y utilizar las habilidades criticas y manejar adecuadamente una conversacin de coaching. Entrenamiento: Para emprender conversaciones de coaching reales, se requiere de entrenamientos. No basta el conocimiento intuitivo o la simple memorizacin de ideas y conceptos, ya que esto no garantiza que se lleve a cabo conversaciones orientadas a mejorar el desempeo. Puestos compartidos Es un acuerdo por medio del cual dos empleados de medio tiempo que ocupan que ocupan el puesto que tendra un empleado de tiempo completo. Los que comparte puestos generalmente trabajan tres das por semana, su suelto es tres quinto del salario regular sin embargo los que comparten un puestos tiene mas responsabilidades de las requieren el puesto regular. Las empresas que ms utilizan los puestos compartidos son las del ramo de servicio legal, de publicidad y financieros. El puesto compartido tambin puede limitar a los despidos en tiempo de dificultades econmicas un beneficio final es que los empleados con puestos

compartidos tienen tiempo libre durante la semana para acomodar sus necesidades personales, lo que disminuye las probabilidades que se ausente. Sin embargo los puestos compartidos pueden ocasionar varios problemas. Tal vez las empresas no quieran contratar a dos personas para realizar el trabajo de una, porque el tiempo requerido para orientar y capacitar al segundo empleado constituye una carga adicional. Tal vez tambin quieran evitar dividir en partes iguales las prestaciones entre los dos empleados de medio tiempo. Sin embargo este problema se puede resolver permitiendo que los empleados de tiempo medio contribuyan con la diferencia entre las primas del seguro de salud La clave para que un puesto de trabajo compartido funcione es la buena comunicacin entre quienes lo comparten funcionen es la buena manera entre quienes lo comparten, que se pueda mantener en contacto de varias maneras tales como : llamadas telefnicas, correo electrnico y otros. Algunas empresas han implementado el trabajo en pareja (job- pairing), modalidad que busca repartir un puesto de trabajo entre personas, cada una de las cuales se hace responsable de la totalidad de las tareas asignadas al puesto. Es, en sntesis, un primitivo acercamiento al trabajo en equipo y si la naturaleza de las actividades de la empresa lo permiten se puede recurrir al trabajo partido (job-spliting) donde dos o ms trabajadores se reparten un trabajo a tiempo completo en funcin de las distintas competencias y conocimientos que poseen. Conviene tener presente la preocupacin de no caer en excesos burocrticos que a la postre pueden redundar en ineficiencias no deseadas. No obstante, las prcticas de desafectacin elegidas por la Organizacin estn a su vez condicionadas por la percepcin que tienen los Directivos de la magnitud, continuidad (o discontinuidad) de los cambios en el entorno, de las caractersticas de los componentes humanos (edades, nivel y calificacin), las caractersticas organizacionales (organizacin, cultura, valores), de su visin acerca de las personas y caractersticas del entorno global. Sin embargo, dada la velocidad de los cambios en el entorno, muchas veces resulta menos costoso recurrir al despido reactivo y tradicional ms que dedicar tiempo a bsquedas creativas y proactivas para reducir el trauma del adis.

Definitivamente la realidad de la empleabilidad del presente nos invita a considerar, que hay que tomar muy en serio las competencias emergentes que cada da toman mayor fuerza y por tanto pueden aportarnos an mayor valor aadido a la hora de posicionarnos ante un nuevo reto profesional. Empowerment, Innovacin/Creatividad, Gestin del cambio y Orientacin Estratgica. Hay que estar atento a la nueva tendencia del mercado laboral por lo que es momento de adecuar, educar y entrenar nuestras competencias como herramienta propia de empleabilidad. Inteligencia Emocional fue acuada en 1990 por el psiclogo Peter Salovey, de Yale, y por John Mayer, de la Universidad de Yale de New Hampshire, para describir cualidades como la comprensin de los propios sentimientos, la comprensin de los sentimientos de otras personas y "el control de la emocin de forma que intensifique la vida". Concepto El concepto de inteligencia emocional, creado por el psiclogo norteamericano Daniel Goleman es el que explica cmo personas con una elevada inteligencia fracasan en el mundo de la empresa mientras otras ms discretas triunfan. Esto pone de manifiesto la gran importancia de las emociones a la hora de valorar el talento profesional. Es una forma de interactuar con el mundo, que tiene en cuenta las emociones, los sentimientos y algunas habilidades como la autoconciencia, la motivacin, el control de sus impulsos, el entusiasmo, la perseverancia, la empata, y otras ms, indispensables para una buena y creativa adaptacin e interaccin social. Es una destreza que nos permite conocer y manejar nuestros propios sentimientos, interpretar y enfrentar los sentimientos de los dems, sentirse satisfechos y ser eficaces en la vida a la vez que crear hbitos mentales que favorezcan nuestra propia productividad.

Los mejores directivos de empresa comparten un rasgo esencial, tienen un alto nivel de inteligencia emocional, sin entrar a analizar su cociente intelectual o sus capacidades de tipo tcnico. Esta Inteligencia Emocional Se Compone Bsicamente De Cinco Elementos: Autoconsciencia: Supone un alto nivel de comprensin de las emociones, los puntos fuertes y dbiles, as como de las necesidades e impulsos de uno mismo. Autocontrol: Evita que seamos prisioneros de los sentimientos. Las personas que pueden controlar sus impulsos son capaces de crear un ambiente de confianza y honestidad. Motivacin: Es una caracterstica comn a todos los lderes que se sienten motivados por el simple logro de sus objetivos. Las personas motivadas tratan de conseguir sus propias expectativas y las de los dems. Empata: Es el rasgo por el cual el directivo es considerado con los empleados y sus sentimientos, siendo capaz de adoptar su punto de vista y ponindose en su lugar. Habilidades sociales: El directivo con habilidades sociales es el que trata de encontrar elementos de unin con los trabajadores, creando relaciones. Combinando todos estos elementos se puede definir la inteligencia emocional como el conjunto de comportamientos y habilidades personales que permiten a un profesional desenvolverse eficazmente en el entorno laboral, controlando sus propias emociones y las que puedan generarse en el mbito laboral. Es decir, la inteligencia emocional implica una serie de habilidades como la estabilidad emocional, la autodisciplina, la autoconciencia, la motivacin y la empata social. En la medida en la que ascendemos en los puestos de responsabilidad dentro de una organizacin, cobran mayor importancia estas capacidades, hasta el extremo de que la mayor parte de las habilidades que diferencian a los mejores directivos son emocionales. Las habilidades tcnicas son consideradas como capacidades bsicas o condiciones necesarias para ocupar cargos de

responsabilidad, pero las habilidades emocionales son las que marcan la diferencia en el desempeo del trabajo. Para desarrollar estas capacidades, los departamentos de recursos humanos han de facilitar su aprendizaje. Al ser habilidades de interaccin social es necesario utilizar una herramienta de autodiagnstico as como la realizacin de pruebas interactivas que permitan determinar esas capacidades. Actualmente, son muchas las empresas que estn considerando estos aspectos para gestionar sus recursos humanos y realizar sus procesos de contratacin y promocin. La inteligencia emocional hace destacar a una persona por encima del resto, aportando un valor aadido a su trabajo, adquiriendo mayor relevancia los aspectos psicolgicos y de adaptacin. Aspectos como contar con capacidad de decisin, ser activo y dinmico son caractersticas que junto con las anteriores son cada vez ms valoradas por las empresas. Esto parece indicar que por fin los aspectos emocionales y las actitudes se valoran cada vez ms por las empresas, y no slo se tienen en cuenta los meros conocimientos tericos. Un profesional que se considera autosuficiente, que desprecia los valores de sus compaeros y subordinados, que pretende trabajar aislado, no solamente est destinado al fracaso sino que ser adems un generador de problemas. Se sabe que ningn gran genio puede suplantar la fuerza de la unin de talentos de un equipo. Se podra decir entonces que Inteligencia Emocional es el uso inteligente de las emociones: de forma intencional hacemos que nuestras emociones trabajen para nosotros, utilizndolas con el fin de que nos ayuden a guiar nuestro comportamiento y a pensar de que manera pueden influir mejorando nuestros resultados. En esta era el progreso del trabajador no depende de cmo utilicemos nuestra capacidad intelectual, del conocimiento sino de cmo controlemos nuestras emociones para beneficio propio.

Los Principios De La Inteligencia Emocional Son Los Siguientes: 1- Recepcin: cualquier cosa que incorporemos por cualquiera de nuestros sentidos. 2- Retencin: corresponde a la memoria, que incluye la capacidad de almacenar informacin y adems recordarla de manera que se pueda acceder a ella siempre que se quiera. 3- Anlisis: reconocimiento de pautas y procesamiento de la informacin. 4- Emisin: cualquier forma de comunicacin o acto creativo. 5- Control. Estos cinco principios se refuerzan entre s, slo si recibimos la informacin de manera eficiente podremos retenerla y analizarla eficientemente. Caractersticas de la Inteligencia Emocional Las habilidades de la inteligencia emocional son sinrgicas respecto de las cognitivas y los trabajadores estrella tienen unas y otras. Las emociones descontroladas pueden convertir en estpida a la gente ms inteligente. Pero el hecho de poseer una elevada inteligencia emocional, no garantiza que la persona haya aprendido las competencias emocionales que ms importan en el mundo laboral sino tan slo que est dotada de un excelente potencial para desarrollarlas. La intuicin y las sensaciones viscerales constituyen un ndice de nuestra capacidad para captar los mensajes procedentes del almacn interno de recuerdos emocionales, nuestro patrimonio personal de sabidura y sensatez .