GESTIN DE TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN En base a preguntas y respuestas

Elmer Coyla Idme

GESTIN DE TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN En base a preguntas y respuestas

Elmer Coyla Idme

Primera edicin: 2011

GESTIN DE TECNOLOGIAS DE LA INFORMACIN En base a preguntas y respuestas Elmer Coyla Idme Hecho el depsito legal segn Ley Nro. Biblioteca Nacional del Per Reg. Nro. ISBN: Prohibida la reproduccin total o parcial de esta obra, sin la previa autorizacin escrita del autor. Impreso en Per / Printed in Per Composicin, diagramacin y montaje: Editorial RUC.

NDICE PRESENTACIN INTRODUCCIN CAPTULO I I. SISTEMAS DE SOPORTE A LA TOMA DE DECISIONES CAPTULO II II. PLANEAMIENTO ESTRATGICO DE TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN CAPTULO III III. CONTROL DINMICO DE LA GESTIN ESTRATGICA CAPTULO IV IV. PLANEAMIENTO DE RECURSOS EMPRESARIALES CAPTULO V V. ADMINISTRACIN DE PROYECTOS DE TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN 44 CAPTULO VI VI. GESTIN DE NEGOCIOS ELECTRNICOS 60 68 35 32 6

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Bibliografa

INTRODUCCIN Cmo se gest el libro? El Libro de Gestin de Tecnologas de la Informacin - En base a preguntas y respuestas, empez a ser ideado en el ao 2004, cuando asum por primera vez la Coordinacin de Laboratorios y gabinetes en la Escuela Profesional de Ingeniera de Sistemas de la Universidad Nacional del Altiplano de Puno. Cul es su fuente de inspiracin? Es la docencia universitaria, que impulsa la creatividad, obliga a ganar cada vez mejor nivel acadmico y enriquece, por la presencia de inquietos estudiantes universitarios en el campo de la investigacin en diversas especialidades. Para quienes est escrito el libro? Est concebido para los docentes como para los estudiantes de Ingeniera de Sistemas y Administracin de Sistemas. Qu objetivos esperamos lograr? Anhelamos que el lector del Libro: Gestin de Tecnologas de la Informacin Preguntas y respuestas, pueda lograr tres objetivos. Proveer de conocimientos de alto nivel acadmico en el mbito de la Ingeniera de Sistemas, con especial nfasis en la gestin de las tecnologas de la informacin de manera que el lector fortalezca su nivel de competitividad profesional. Poseer las competencias requeridas para aplicar con solvencia profesional el pensamiento sistmico en la solucin de problemas complejos. Interactuar en forma multidisciplinaria con el nivel gerencial para articular adecuadamente los objetivos organizacionales y los objetivos de la tecnologa de la informacin. La estructura del Libro? Para lograr los objetivos hemos desarrollado captulos densos tales como: Sistemas soporte a la toma de decisiones, planeamiento estratgico de tecnologas de la informacin, control dinmico de la gestin estratgica, planeamiento de recursos empresariales, administracin de proyectos de tecnologas de la informacin y gestin de negocios electrnicos. Puno, enero del 2011 Elmer Coyla Idme

CAPTULO I SISTEMAS DE SOPORTE A LA TOMA DE DECISIONES

1.1.

CULES SON INFORMTICO?

LOS

COMPONENTES

DE

UN

SISTEMA

Los sistemas informticos constan de 5 componentes: 1.2. Contenido. (Datos) Equipo fsico. (Hardware) Equipo lgico. (Software) Administrador. Usuarios.

CUL ES LA RELACIN EXISTENTE ENTRE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN Y LA EMPRESA? En una empresa se percibe tres niveles de informacin: El nivel de control operativo, el nivel de control de gestin y el nivel de planeacin estratgica. En cada uno de ellos se presentan diferentes tipos de sistemas de informacin como: sistemas de apoyo a las operaciones, sistemas de apoyo a la gerencia, sistemas de informacin basados en el conocimiento y dentro de los sistemas de apoyo a la gerencia podemos encontrar el Sistema de Soporte a la Toma de Decisiones (D.S.S.).

1.3.

QU ES UN D.S.S. EN TRMINOS GENERALES? Es un sistema de informacin, especialmente desarrollado para apoyar la solucin de un problema de gestin, para mejorar la toma de decisiones en una organizacin en el nivel de la alta direccin.

1.4.

CUL ES LA RELACIN EXISTENTE ENTRE LA TOMA DE DECISIONES Y LOS SISTEMAS DE INFORMACIN? Todas las actividades empresariales giran entorno a la toma de decisiones por ello los administradores de la alta direccin necesitan de sistemas informticos que les ayuden en su tarea.

1.5.

CUL ES EL MARCO PARA LA TOMA DE DECISIONES? Los problemas que requieren la toma de decisiones para su solucin pueden ser de tres tipos: Estructurado. Problemas rutinarios o repetitivos para los cuales existen soluciones estndar. Semi Estructurado. Algunas de las fases de un mismo problema son estructurados y otras no. No Estructurado. Problemas difusos, complejos para los cuales no hay soluciones.

1.6.

QU ES UN D.S.S. EN TRMINOS ESPECFICOS? Es un sistema informtico interactivo que ayuda al usuario en su proceso de toma de decisiones a la hora de utilizar datos y modelos para resolver problemas semi estructurados y no estructurados. Un D.S.S. est bajo el control de uno o ms tomadores de decisiones y proporciona un conjunto de herramientas organizadas y diseadas para tal efecto. Un D.S.S. ofrece alternativas de decisin y posibles resultados a obtener. Un D.S.S. no soluciona problemas, slo apoya el proceso de la toma de decisiones. La responsabilidad de tomar una decisin, de optarla y de realizarla es de los administradores, no del D.S.S.

1.7.

CULES SON LAS CARACTERSTICAS DE UN D.S.S.? Entre las principales caracterstica se puede nombrar los siguientes: Interactividad. Sistema computacional con la posibilidad de interactuar en forma amigable y con respuestas a tiempo real con el encargado de tomar decisiones. Tipo de decisiones. Apoya el proceso de toma de decisiones semi estructuradas y no estructuradas. Frecuencia de uso. Tiene una utilizacin frecuente por parte de la administracin media y alta para el desempeo de su funcin. Variedad de usuarios. Puede emplearse por usuarios de diferentes reas funcionales como ventas, produccin, administracin, finanzas y recursos humanos. Flexibilidad. Permite acoplarse a una variedad determinada de estilos administrativos: Autocrticos1 y participativos. Desarrollo. Permite que el usuario desarrolle de manera directa modelos de decisin sin la participacin operativa de profesionales en informtica. Interaccin ambiental. Permite la posibilidad de interactuar con informacin externa como parte de los modelos de decisin.

Sistema de gobierno en el cual la voluntad de una sola persona es la suprema ley.

Comunicacin interorganizacional. Facilita la comunicacin de informacin relevante de los niveles altos a los niveles operativos y viceversa, a travs de grficas. Acceso a Base de Datos. Tiene la capacidad de accesar a las bases de datos corporativas. Simplicidad. Simple y fcil de aprender y utilizar por el usuario final. 1.8. CULES SON LOS TIPOS DE D.S.S.? Los D.S.S. antiguos utilizaban subconjuntos de pequeos datos corporativos y estaban fuertemente orientados a modelos. Actualmente la definicin de D.S.S. incluye la posibilidad de anlisis de inmensas cantidades de datos orientados a datos provenientes de los sistemas empresariales y las transacciones por web. 1.9. EN QU CONSISTE LOS D.S.S. ORIENTADOS A DATOS? Permite extraer y analizar la informacin til almacenados en las Bases de Datos. Para analizar los datos se usa: el O.L.A.P.2 (anlisis multidimensional) 1.10. EN QU CONSISTE LOS DSS ORIENTADOS A MODELOS? Son sistemas principalmente independientes aislados de los principales sistemas organizados. Utilizan algn tipo de modelo de decisin, entre ellos se tienen los siguientes: Toma de decisiones bajo incertidumbre. (Criterio de Laplace, Criterio Wald, Criterio Hurwicz y Criterio Savage) Toma de decisiones bajo riesgo. Toma de decisiones bajo certidumbre. Toma de decisiones bajo conflicto. 1.11. CULES SON LOS FACTORES PARA EL XITO DE UN D.S.S.? Para que un D.S.S. tenga xito en una organizacin se debe tener presente los siguientes aspectos: Capacitacin. Involucramiento. Experiencia de los usuarios. O.L.A.P. es el acrnimo en ingls de procesamiento analtico en lnea (On-Line Analytical Processing).
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 Apoyo de la alta direccin. Nivel de utilizacin. Novedad de la aplicacin. 1.12. QU ES INTELIGENCIA DE NEGOCIOS? Es un concepto que hace referencia a las tcnicas de anlisis de datos destinados a encontrar informacin til para la toma de decisiones. La Inteligencia de Negocios o Business Intelligence (B.I.) se puede definir como el proceso de analizar los bienes o datos acumulados en la empresa y extraer una cierta inteligencia o conocimiento de ellos. Dentro de la categora de bienes se incluyen las bases de datos de clientes, informacin de la cadena de suministro, ventas personales y cualquier actividad de marketing o fuente de informacin relevante para la empresa. Business Intelligence apoya a los tomadores de decisiones con la informacin correcta, en el momento y lugar correcto, lo que les permite tomar mejores decisiones de negocios. La informacin adecuada en el lugar y momento adecuado incrementa efectividad de cualquier empresa. 1.13. CULES SON INTELLIGENCE? LOS COMPONENTES DE BUSINESS

Todas las soluciones de Business Intelligence tienen funciones parecidas, pero deben de reunir al menos los siguientes componentes: Multidimensionalidad. Data mining. Agentes. Data Warehouse (D.W.). EN

1.14. CULES SON LAS PRINCIPALES RECOMENDACIONES PROYECTOS DE INTELIGENCIA DE NEGOCIOS? Las principales recomendaciones que se tiene son:

Tener apoyo de la alta gerencia. Contar con un patrocinador o sponsor influyente en la organizacin. Correcto manejo de los stakeholders o interesados en el proyecto. Coaching con los proveedores. Tener en cuenta experiencias ajenas. Identificar necesidades concretas. Contemplar la importancia del cambio cultural. Generar la autonoma del usuario. Contar con el conocimiento del negocio. Implementarlo tanto para crecer como sobrevivir.

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 Detenerse en el tema de la calidad de datos. 1.15. CULES SON LOS BENEFICIOS DE LA INTELIGENCIA DE NEGOCIOS? Dentro del marco de beneficios que representa una solucin de inteligencia de negocios podemos mencionar los siguientes beneficios: Aumento de sinergia3 en negocios. Deteccin de fraudes. Solucin a problemas de forma anticipada. Diferenciacin frente a la competencia. Marketing one to one. Mejora del mix de productos. Aumento de satisfaccin de clientes. Optimizacin de inventarios.

1.16. CMO SE DEFINE UNA DATA WAREHOUSE? Es un almacn de informacin integrada, proveniente de sistemas de informacin transaccionales, con el objetivo de proveer datos para el anlisis y la toma de decisiones. 1.17. CUL ES EL OBJETIVO PRINCIPAL DEL DATA WAREHOUSE? El objetivo principal es el de proveer de informacin corporativa, limpia y consistente a los usuarios, para elaborar el planeamiento estratgico del negocio a largo plazo como tambin para la toma de decisiones tcticas del da a da. 1.18. QU DEBE POSEER UNA DATA WAREHOUSE? Debe poseer lo siguiente: Informacin detallada de muchos periodos, temporizada y al nivel de detalle requerido. Orientacin a la facilidad de consulta, muy amigable. Adaptabilidad al cambio organizacional y con actualizacin. 1.19. QU DIFERENCIA EXISTE ENTRE LOS TRANSACCIONALES Y LOS DATA WAREHOUSE? SISTEMAS TRANSACCIONALES Almacena datos actuales. Almacena datos de detalle.
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SISTEMAS

ALMACN DE DATOS (D.W.) Almacena datos histricos Almacena datos de detalle y

Es la cualidad por la cual la capacidad de actuacin del sistema es superior a las de sus componentes sumados individualmente.

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datos agregados a distintos niveles. Bases de datos corporativas. Bases de datos medianas. Los datos son dinmicos Los datos son estticos (actualizables) procesos no son Los procesos transaccionales Los previsibles son repetitivos. El nmero de transacciones es El nmero de transacciones elevado. es bajo o medio. El tiempo de respuesta es El tiempo de respuesta es variable. pequeo. Esta dedicado al procesamiento Esta dedicado al anlisis de datos. de transacciones. Esta orientados a los procesos Esta orientado a la de la organizacin. informacin relevante. decisiones Soporta decisiones diarias Soporta estratgicas. cotidianas. Sirve a muchos usuarios. Sirve a tcnicos de direccin y analistas. LA ARQUITECTURA DE UN DATA

1.20. EN QU CONSISTE WAREHOUSE?

El Data Warehouse acta como un almacn fsico. Los sistemas operacionales proporcionan paquetes de datos almacenados dentro del almacn. Algunos de estos paquetes son sumarizados. Los usuarios realizan consultas que son enviados a travs de productos de informacin, creados basndose en componentes y paquetes almacenados en el Data Warehouse. Tpicamente es una mezcla de tecnologas, incluyendo bases de datos relacionados y multidimensionales, arquitectura cliente/servidor, programas de extraccin/transformacin e interfaces grficas de usuarios. 1.21. CULES SON LOS COMPONENTES DEL D.W.? Entre los principales componentes se tienen los siguientes: Informacin sumarizada. Detalle de la informacin actual. Sistema de registro. Programas de integracin y transformacin. Detalle de la informacin antigua. Metadata.

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1.22. QU ES UNA DATA MARTS? Es un subconjunto del Data Warehouse de toda la organizacin, el cul tpicamente soporta un elemento de ella (departamento, divisin y rea), se construyen partiendo de requerimientos departamentales especficos. Constituye una extensin o un componente del Data Warehouse y no una alternativa. 1.23. EN QU CONSISTE EL O.L.A.P.? O.L.A.P. es el acrnimo en ingls de procesamiento analtico en lnea (On-Line Analytical Processing). Describe la tecnologa asociada al acceso y anlisis de datos en lnea. Los Data Warehouse y Data Marts son almacenes de datos que integran la informacin histrica, O.L.A.P. es la tecnologa que permite a las aplicaciones clientes acceder eficientemente a esta data. Proporciona una representacin multidimensional de la informacin creando cubos que organiza y resume los datos del Data Warehouse. Los cubos, las dimensiones y las jerarquas son la esencia de la navegacin multidimensional del O.L.A.P. 1.24. CULES SON LOS BENEFICIOS DEL O.L.A.P.? Es un intuitivo modelo de datos multidimensional facilitando la seleccin, navegacin y exploracin de datos. Es un lenguaje de consulta analtica que explora complejas relaciones de datos del negocio. Es una poderosa herramienta que ayuda a los usuarios a crear nuevas vistas de datos basados en una buena coleccin de funciones calculadas. 1.25. QU ES UNA BASE DE DATOS MULTIDIMENSIONAL? Es una forma de organizar la informacin mediante categoras (dimensionales) y valores cuantitativos (medidas). 1.26. QU ES UN ESQUEMA EN ESTRELLA? En las bases de datos usadas para data warehouse, un esquema en estrella es aquel que tiene una tabla fact de hechos que contiene los datos de anlisis, rodeada de las tablas lookup o de dimensiones. Este

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aspecto, de tabla de hechos (o central) ms grande rodeada de radios o tablas ms pequeas es lo que asemeja con una estrella. Este esquema es ideal por su simplicidad y velocidad para ser usado para anlisis: Data Marts y E.I.S. (Sistemas de informacin ejecutiva). Permite acceder tanto a datos agregados como de detalle. Adems, permite reducir el nmero de joins entre tablas y deja a los usuarios establecer jerarquas y niveles entre las dimensiones. Finalmente, es la opcin con mejor rendimiento y velocidad pues permite indexar las dimensiones de forma individualizada sin que repercuta en el rendimiento de la base de datos en su conjunto. 1.27. QU ES UN ESQUEMA EN COPO DE NIEVE? En las bases de datos usadas para data warehouse, un esquema en copo de nieve es una estructura ms compleja que el esquema en estrella. Se da cuando las dimensiones se implementan con ms de una tabla de datos. Aunque puede reducir espacio por la mnima redundancia de datos, tiene la contrapartida de peores rendimientos al tener que crear ms tablas de dimensiones y ms joins (relaciones entre las tablas) lo que tiene un impacto directo sobre el rendimiento. Se puede usar en Data Warehouse realmente grandes y complejos, pero nunca en sistemas que requieran respuestas rpidas para los usuarios. 1.28. QU ES UN ESQUEMA CONSTELACIN DE HECHOS? Este es el modelo ms popular para representar Data Warehouse, ya que permite incluir muchos cubos al mismo tiempo en la representacin. En este modelo algunas dimensiones son compartidas por diversos hechos, y con ello los cubos pueden ser de distintas dimensiones. Adems, un modelo de Data Warehouse puede permitir incluir dimensiones no orientadas hacia el anlisis, sino solo de carcter descriptivo. 1.29. QU ES DATAMINING? Una definicin tradicional es la siguiente: Un proceso no trivial de identificacin vlida, novedosa, potencialmente til y entendible de patrones comprensibles que se encuentran ocultos en los datos. Desde el punto de vista empresarial, se define como: La integracin de un conjunto de reas que tienen como propsito la identificacin de un conocimiento obtenido a partir de las bases de datos que aporten un sesgo hacia la toma de decisin.

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1.30. CMO TRABAJA EL DATAMINING? Se basa en el desarrollo de un modelo de una situacin con variables previamente definidas y con un resultado conocido, que permiten luego aplicarlo en otra situacin desconocida y obtener patrones de comportamiento que permiten realizar un modelo de pronstico. 1.31. QU PASOS SE DEBE SEGUIR PARA EL DISEO DE UN DATA WAREHOUSE? Se debe seguir los siguientes pasos: Paso 1. Elegir un proceso de la toma de decisiones en la organizacin. Paso 2. Decidir el nivel de detalle (granularidad) de representacin del proceso. Paso 3. Identificar las dimensiones de anlisis que caracterizan el proceso. Paso 4. Decidir la informacin a almacenar sobre el proceso.

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CAPTULO II PLANEAMIENTO ESTRATGICO DE TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN

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2.1.

QU ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL? El ser humano crea la cultura como un mecanismo que le ayuda a hacer frente a su medio ambiente y a mantener la cohesin y la identidad de su comunidad en sus relaciones con otras comunidades. En toda empresa trabaja un grupo de individuos que est comprometido a cumplir ciertas normas caractersticas como: normas, reglamentos, objetivos y procedimientos; pero, estas no son suficientes para resolver cada una de las decisiones con las que nos enfrentamos diariamente. La cultura organizativa se puede describir como: la forma tradicional de llevar a cabo las responsabilidades con ciertos valores y virtudes humanas, de entender los roles dentro de la organizacin, comprendiendo creencias, premisas y expectativas compartidas, que nos ayudan a entender la realidad del ambiente en el que trabajamos. La cultura organizativa es un poderoso determinante del comportamiento de los individuos dentro de la empresa tanto a nivel individual como grupal. Las personas sern en los prximos aos el soporte principal de las empresas, para ello es necesario mejorar la calidad de vida incorporando virtudes y valores como creatividad, iniciativa, adecuacin al trabajo en equipo, honestidad, responsabilidad y otros que mejoren el clima organizacional. Los sistemas pueden ser usados como elementos para intentar modificar la cultura de la organizacin, por lo cual es necesario realizar acciones que permitan prepararnos antes de iniciar el desarrollo del sistema conociendo el nivel de cultura de la organizacin y reforzar ciertas etapas en el desarrollo de sistemas.

2.2.

EN QU CONSISTE UNA ESTRATEGIA EMPRESARIAL? La estrategia de una organizacin consiste en los movimientos y enfoques que disea la gerencia para conseguir que la organizacin tenga excelentes resultados. La estrategia es el plan de actuacin que tiene la direccin para el negocio. Los directivos desarrollan estrategias que los guen para saber cmo dirige una organizacin y cmo se lograrn los objetivos que persigue. Sin embargo, la excelente formulacin e implantacin de la estrategia no garantiza un resultado superior y permanente de la organizacin. Esto es debido a condiciones adversas que rebasan la capacidad de prediccin o reaccin de la direccin.

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2.3.

CULES SON LAS TAREAS DE LA DIRECCIN ESTRATGICA? Se tiene las siguientes tareas: Desarrollo de una visin. Fijacin de objetivos. Formulacin de una estrategia. Implantacin y ejecucin de la estrategia. Evaluacin del resultado, revisin de la situacin e inicio de ajustes correctivos. ENTRE PLANES

2.4.

CULES SON LAS DIFERENCIAS ESTRATGICOS Y OPERATIVOS?

Las diferencias se pueden observar en el siguiente cuadro. Descripcin

Horizonte de tiempo Alcance Grado de detalle

Plan estratgico
Varios aos o incluso decenios Varios aos o incluso decenios Varios aos o incluso decenios

Plan Operativo
Suele ser 1 ao Suele ser 1 ao Suele ser 1 ao

2.5.

QU PROBLEMAS SE PRESENTAN POR FALTA DE UNA ESTRATEGIA DE SISTEMA DE INFORMACIN / TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN? Se presentan los siguientes problemas: Los competidores, proveedores y clientes pueden conseguir ventajas sobre la empresa. Los objetivos empresariales se convierten en inalcanzables, debido a las limitaciones de los sistemas. Los sistemas no estn integrados, lo que genera una duplicidad del esfuerzo, inexactitud, retrasos y una gestin inadecuada de la informacin. La implantacin de sistemas se retrasa, su costo excede de lo previsto y fracasan en la obtencin de los beneficios esperados, debido a la falta de una clara definicin de las necesidades bsicas del negocio. Las prioridades y los planes se modifican continuamente, dando lugar a conflictos entre los usuarios y el personal de sistemas de informacin, as como una productividad baja. Las tecnologas elegidas no se integran e incluso se convierten en una limitacin para la empresa.

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2.6.

QU SE DEFINE EN LA ESTRATEGIA DE SISTEMAS DE INFORMACIN? Se define las necesidades de informacin y de sistemas que tiene la empresa, as como las funciones que la integran tanto actuales y futuras. Sobre la base de un anlisis de la propia empresa, su entorno y su estrategia de negocio. El objetivo es definir las necesidades de aplicaciones de sistemas de informacin en lnea con los planes y aspectos crticos. Define cmo se van a satisfacer las necesidades en base a las prioridades de la estrategia de sistemas de informacin y a la tecnologa de la informacin necesaria para desarrollar y operar las aplicaciones actuales y futuras. Supone determinar la forma en que han de desarrollarse las aplicaciones y cmo se van a adquirir, utilizar, controlar y gestionar los recursos tecnolgicos y humanos necesarios para satisfacer las necesidades de la empresa. Describe actividades que han de llevarse a cabo y la forma en que se han de organizar, proporcionando la base para la definicin y ejecucin de proyectos.

2.7.

POR QU LA PLANEACIN ESTRATGICA FALLA? Falla por las siguientes razones: No se puede conseguir el compromiso del director general para implantar el plan. El proceso de planificacin es demasiado largo para mantener el inters de la direccin o tambin resulta muy caro o necesita demasiado tiempo de los directores. El proceso genera una gran cantidad de contenidos abrumadoramente detallados, que son difciles de concretar. El plan resultante carece de una enumeracin de las necesidades de recursos y financiacin.

2.8.

CULES SON LOS ENFOQUES PARA LA REALIZACIN DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA DE SISTEMAS DE INFORMACIN / TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN? Cuenta con tres enfoques:

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 Configurar una unidad especial de planificacin de sistemas de informacin / tecnologas de la informacin para llevar a cabo esta tarea. Esta unidad se sita normalmente dentro del departamento de tecnologas de la informacin, que en tal caso se convierte el propietario de la estrategia. Emplear consultores que aporten tcnicas y experiencias que faciliten el proceso. Esto es obviamente de gran ayuda, pero en muchos casos, los consultores asumen el poder y desarrollan una estrategia en la forma de informe grande y detallado. Establecer una comisin de trabajo o un grupo de apoyo que lleve a cabo la tarea, preferiblemente guiado por un directivo de la empresa respetado y con experiencia. Es el enfoque ms difcil de llevar a cabo pero es muy recomendado. 2.9. QU ES LA PLANEACIN ESTRATGICA? Se considera que la planeacin estratgica debera describirse desde varios puntos de vista para que sea comprendida en forma profunda. Para ello se tiene los siguientes puntos de vista: El porvenir de las decisiones actuales. Proceso. Filosofa y Estructura.

2.10. QU ES LA PLANEACIN ESTRATGICA DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL PORVENIR DE LAS DECISIONES ACTUALES? Significa que la planeacin estratgica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisin real o intencionada. La esencia de la planeacin estratgica consiste en la identificacin sistemtica de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro. Planear significa disear un futuro deseado e identificar las formas de lograrlo. 2.11. QU ES LA PLANEACIN ESTRATGICA DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL PROCESO? La planeacin estratgica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y polticas para lograr estas metas, desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados.

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Es un proceso para decidir de antemano que tipo de esfuerzos de planeacin debe hacerse, cundo y como debe realizarse, quin lo llevar a cabo, y que se har con los resultados. Se entiende como un proceso continuo en cuanto a la formulacin de estrategias, por los cambios continuos en el ambiente del negocio. 2.12. QU ES LA PLANEACIN ESTRATGICA DESDE EL PUNTO DE VISTA FILOSFICO? La planeacin estratgica es una actitud, una forma de vida; requiere de dedicacin para actuar a base de la observacin del futuro y requiere determinacin para planear constante y sistemticamente como una parte integral. Para lograr mejores resultados los directivos y el personal de una organizacin deben creer en el valor de la planeacin estratgica y deben tratar de desempear sus actividades lo mejor posible. 2.13. QU ES LA PLANEACIN ESTRATGICA DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LA ESTRUCTURA? Un sistema de planeacin estratgica formal une tres tipos de planes, que son: Planes estratgicos. Programas a mediano plazo. Presupuestos a corto plazo y planes operativos.

La planeacin estratgica es el esfuerzo sistemtico y ms o menos formal de una compaa para establecer sus propsitos, objetivos, polticas y estrategias bsicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en prctica las polticas y estrategias y as lograr los objetivos y propsitos bsicos de la compaa. 2.14. QU NO ES PLANEACIN ESTRATGICA? La planeacin estratgica no trata de tomar decisiones futuras, ya que stas solo pueden tomarse en el momento. La planeacin estratgica no pronostica las ventas de un producto para despus determinar qu medidas tomar con el fin de asegurar la realizacin de tal pronstico en relacin con factores tales como: compras de material, instalaciones, mano de obra, etc. La planeacin estratgica no representa una programacin del futuro, ni tampoco el desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano.

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No consiste en la preparacin de varios planes detallados y correlacionados, aunque en algunas compaas grandes y descentralizadas si los produce. La planeacin estratgica no es nada ms un conjunto de planes funcionales o una extrapolacin de las propuestas actuales; es un enfoque de sistemas para guiar una empresa durante un tiempo a travs de su medio ambiente, para lograr las metas dictadas. 2.15. POR QU BENEFICIA LA PLANEACIN ESTRATGICA? La planeacin estratgica beneficia a una organizacin por las siguientes razones. La planeacin estratgica es indispensable para que los directivos puedan cumplir con sus responsabilidades de forma eficiente. La planeacin estratgica exige al director que formule y conteste algunas preguntas claves para su compaa. La planeacin estratgica puede simular el futuro en papel, experiencia que no slo es relativamente econmica, sino que tambin permite a las empresas tomar mejores decisiones acerca de las medidas a tomar en cuanto a oportunidades y peligros futuros. La planeacin estratgica es una manera efectiva de considerar a un negocio como un sistema, y as evitar la suboptimizacin de partes del sistema a costa del todo. La planeacin estimula el desarrollo de metas apropiadas de la compaa, las cuales a su vez son factores poderosos para la motivacin de las personas. La planeacin proporciona una estructura para la toma de decisiones en toda la empresa. Asimismo permite que los ejecutivos a nivel inferior tomen sus decisiones de acuerdo con los deseos de la alta direccin. La planeacin es necesaria para el mejor desempeo de la mayora de las dems funciones directivas. La planeacin proporciona una base para medir el desempeo de la empresa y sus principales partes integrantes. La planeacin estratgica seala a la alta direccin los asuntos claves y ayuda a establecer las prioridades adecuadas para tratar a los mismos.

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 Investigaciones muestran que la planeacin estratgica es un beneficio. Aquellas empresas que aplicaron, han superado a las que no la utilizan. Es posible que una compaa tenga xito sin la planeacin formal, pero en la mayora de los casos, el xito se obtiene ms fcilmente con la planeacin. 2.16. QU CONTIENE UN PLAN ESTRATGICO? En cualquier planeamiento estratgico debe contener al menos los siguientes puntos: a) Anlisis del entorno: Tomando las cinco fuerzas que propone Porter. b) Anlisis de las capacidades internas: Valores, equipo gerencial, ambiente laboral, procedimientos internos, manejo de la informacin, organigrama, etc. c) Anlisis FODA: Las oportunidades y amenazas del entorno, comparadas con las fortalezas y debilidades propias de la empresa. d) Elaborar la visin y misin estratgica: A qu futuro quiere llegar la organizacin en el largo plazo. e) Objetivos y metas: Es la traduccin de la visin y misin en un conjunto estructurado de resultados deseables y cuantificados que se caracterizan por ser claros. f) Factores clave de xito: La empresa debe buscar definir un conjunto de capacidades o recursos de los cuales necesita disponer para alcanzar objetivos o metas planteados. 2.16. EN QU CONSISTE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER? Segn Porter, existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algn segmento de ste. La corporacin debe evaluar sus objetivos y recursos frente a stas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial: a) Amenaza de entrada de nuevos competidores: El atractivo del mercado o el segmento depende de qu tan fciles de franquear son las barreras para los nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porcin del mercado. b) Rivalidad entre los competidores: Para una corporacin ser ms difcil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estn muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estar enfrentada a guerras de precios, campaas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

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c) Poder de negociacin de los proveedores: Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo cuando los proveedores estn muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido. La situacin se complica an ms si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situacin ser aun ms crtica si al proveedor le conviene estratgicamente integrarse hacia adelante. d) Poder de negociacin de los compradores: Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, porque permite que pueda haber sustituciones por igual o menor costo. A mayor organizacin de los compradores mayores sern sus exigencias en materia de reduccin de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporacin tendr una disminucin en los mrgenes de utilidad. La situacin se hace ms crtica si a las organizaciones de compradores les conviene estratgicamente integrarse hacia atrs. e) Amenaza de ingreso de productos sustitutos: Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situacin se complica si los sustitutos estn ms avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos reduciendo los mrgenes de utilidad de la corporacin y de la industria. 2.17. QU ES UNA COMPETITIVA? CADENA DE VALOR COMO VENTAJA

La cadena de valor es una herramienta bsica ya que disgrega a la empresa en sus actividades estratgicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciacin existentes y potenciales, identificando fuentes de ventaja competitiva, esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa est conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y los mrgenes que stos aportan. 2.18. QU ES UNA CADENA DE VALOR? La cadena de valor es esencialmente una forma de anlisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor agregado y los mrgenes que stos aportan.

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La cadena de valor de una compaa identifica las principales actividades que crean un valor para los clientes y las actividades de apoyo relacionadas Cada cadena de valor de una empresa est compuesta de nueve categoras de actividades genricas que estn eslabonadas en formas caractersticas. Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempea para disear, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos. Todas estas cadenas pueden ser representadas usando una cadena de valor como se presenta en la grfica siguiente:

Grafico N. 01: Cadena de valor

Las actividades de la cadena de valor se dividen en dos amplios tipos: Actividades Primarias. Actividades de Apoyo. 2.19. EN QU CONSISTE LAS ACTIVIDADES PRIMARIAS? Son las actividades implicadas en la creacin fsica del producto y su venta y transferencia al comprador, as como asistencia posterior a la venta. En cualquier empresa, las actividades primarias pueden dividirse en cinco categoras genricas relacionadas con la competencia en

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cualquier industria. Cada categora es divisible en varias actividades distintas que dependen del sector industrial en particular y de la estrategia de la empresa como son: a. LOGSTICA INTERNA. Son las actividades asociadas con almacenamiento y diseminacin de insumos del producto, como manejo de materiales, almacenamiento, control de inventarios, programacin de vehculos y retorno a los proveedores. b. OPERACIONES. Actividades asociadas con la transformacin de insumos en la forma final del producto, como maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento del equipo, pruebas, impresin u operaciones de instalacin. c. LOGISTICA EXTERNA. Actividades asociadas con la recopilacin almacenamiento y distribucin fsica del producto a los compradores, como almacenes de materias primas terminadas, manejo de materiales, operacin de vehculo de entrega, procesamiento de pedidos y programacin. d. MERCADOTECNIA Y VENTAS. Actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como publicidad, promocin, fuerza de ventas, cuotas, selecciones de canal, relaciones del canal y precio. e. SERVICIO. Actividades asociadas con la prestacin de servicios para realizar o mantener el valor del producto, como la instalacin, reparacin, entrenamiento, repuestos y ajuste del producto. Cada una de estas actividades puede ser vital para la ventaja competitiva, dependiendo del sector industrial. Para un distribuidor, la logstica interna y externa son lo ms crtico. Para una empresa que proporciona el servicio en sus premisas, como un restaurante o un minorista, la logstica externa puede casi no existir y ser las operaciones, la categora vital. Sin embargo, en cualquier empresa todas las categoras de las actividades primarias estarn presentes hasta cierto grado y jugarn algn papel en la ventaja competitiva.

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2.20. EN QU CONSISTE LAS ACTIVIDADES DE APOYO? Sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre si, proporcionando insumos comprados, tecnologa, recursos humanos y varias funciones de toda la empresa. Asimismo, las actividades de apoyo se agrupan en cuatro categoras genricas, ellos son: a. ABASTECIMIENTO. Se refiere a la funcin de comprar insumos. b. DESARROLLO DE TECNOLOGA. Como conocimiento, investigacin y desarrollo, procedimientos que mejoran los bienes y servicios. c. ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS. Consiste en las actividades relacionadas al reclutamiento, seleccin, contratacin, capacitacin, desarrollo, evaluacin y compensaciones. d. INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA. Incluye actividades como los de: administracin general, planeamiento, finanzas, contabilidad, asuntos legales y administracin de la calidad. 2.21. QU ES LA PLANEACIN ESTRATGICA DE TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN? La Planeacin Estratgica de Tecnologas de la Informacin (P.E.T.I.) es una metodologa propia, que permite alinear las estrategias de la tecnologa informtica, y de la informacin, con las estrategias del negocio. 2.22. CULES SON LOS OBJETIVOS DE UN PLAN DE TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN? Se tiene los siguientes objetivos: Definir los sistemas de informacin a desarrollar de acuerdo a la misin, objetivos y estrategias de la empresa restableciendo la arquitectura de procesos, arquitectura de datos, arquitectura de aplicaciones y plataforma tecnolgica de acuerdo a las necesidades de la informacin de empresas. Establecer una relacin permanente entre las estrategias de T.I. y las estrategias de la empresa. asimismo, los

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 Formular la visin, misin y estrategias de la empresa. Determinar el modelo de la empresa. Establecer los planes a mediano y largo plazo. 2.23. QU ES UNA ESTRATEGIA? Una estrategia es el arte de proyectar y dirigir las operaciones en la organizacin para conseguir un objetivo propuesto. 2.24. QU ES UN OBJETIVO? Un objetivo es la finalidad o propsito que la organizacin desea alcanzar. 2.25. EN QU CONSISTE EL MODELO NOLAN? El Modelo de Richard Nolan se emplea para situar el estado de desarrollo en que se encuentra la informtica en una organizacin. 2.26. CULES SON LAS EPATAS DEL MODELO NOLAN? El modelo de Nolan se divide en seis etapas el desarrollo de la Informtica en una Organizacin Etapa 1. Iniciacin: Esta etapa se caracteriza por la automatizacin de procesos operativos de bajo nivel para reducir los costos funcionales. El usuario se mantiene alejado. Etapa 2. Expansin: Esta etapa se caracteriza por la diseminacin y el contagio de los participantes. Automatizacin de procesos operativos completos. Etapa 3. Control: Esta etapa se caracteriza por la profesionalizacin de los participantes. Etapa 4. Integracin: Aplicacin On-line y bases de datos. Aparecen deficiencias de crecimiento. Mayor control administrativo. El usuario aprende a responsabilizarse. Etapa 5. Administracin de datos: Aparecen modelos de datos y necesidades de informacin de la Organizacin. Independencia de entornos material lgicas. Usuarios responsables. Etapa 6. Madurez: La organizacin asume el papel innovador de las Tecnologas de la Informacin. Aplicaciones oportunas y competitivas. Responsabilidad conjunta de usuarios.

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2.27. QU METODOLOGAS EXISTEN PARA LA ELABORACIN DEL PLAN ESTRATGICO DE TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN? Existen las siguientes metodologas: BSP/SA ISP. APTIPE. BSP/SA (Business Systems Planing for Strategic Alignment) Descripcin. Es una metodologa formal y estructurada que convierte los objetivos de la empresa en requerimientos de informacin. Objetivo. Proporciona un plan de Sistemas de Informacin que soporta las necesidades de informacin. Rango de estudio. Todas las empresas del sector pblico y privado. Requisitos. Aceptacin e involucramiento de un ejecutivo responsable. Orientacin y educacin de los participantes. Fases. Preparacin para el estudio. Definicin de los procesos y clases de estudio. Anlisis de problemas. Definir la arquitectura de informacin. Herramienta principal. Matrices de relacin. Ciclo de vida de los recursos. Diagrama de flujo de datos. Beneficios. Resolucin de problemas de control empresarial y control operacional. Comunicacin y concordancia con los niveles gerenciales. Establecimiento de sistemas de informacin independientes de la estructura de la organizacin. ISP (Information Strategy Planing) Descripcin. Analiza las necesidades y oportunidades estratgicas de informacin de la alta direccin y de todo el negocio. Objetivo. Integrar tecnologas de informacin y plan de sistemas al plan estratgico empresarial. Rango de estudio. Empresas corporativas muy grandes multinacionales y subsidiarias con distintos tipos de negocio o mercado.

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Requisitos. Compromiso de la alta direccin. Fases. Anlisis de los objetivos y problemas. Factores crticos de xito. Anlisis del impacto tecnolgico. Visin estratgica de sistemas. Herramienta principal. Modelo de funciones de la empresa. Modelo Entidad Relacin. Beneficios. Valorar como la empresa podra cambiar estratgicamente. Proponer sistemas de informacin independientes de organizacin. Identificar y medir factores crticos de xito.

la

APTIPE (Alineamiento del Plan Estratgico de Tecnologas de Informacin al Plan Estratgico Empresarial) Descripcin. Analiza las necesidades de informacin de todos los niveles de negocio validndolas con el nivel gerencial. Es una metodologa mixta con herramientas que permiten alinear el P.E.T.I. a las estrategias de la empresa. Objetivo. Alinear el plan estratgico de tecnologas de informacin al plan estratgico empresarial. Rango de estudio. Empresas de sector pblico y privado de diferentes tamaos. Requisitos. Compromiso de la alta direccin, orientacin adecuada y conocimiento de la empresa. Fases. Plan estratgico empresarial. Plan estratgico de Tecnologas de la Informacin Arquitectura de procesos. Arquitectura de datos. Arquitectura de sistemas. Implementacin. Herramientas. Descomposicin funcional. Diagrama entidad relacin. Diagrama de Flujo de Datos. Beneficios. Priorizar el soporte de informacin con criterios tcnicos y econmicos. Incrementar la eficiencia y competitividad brindando el apoyo informtico requerido.

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 Acercamiento al desarrollo de sistemas de informacin proporcionando las entidades de datos implementadas con herramientas CASE. Ayudar a la empresa a reaccionar ante cambios futuros por el aprendizaje organizativo que se genera.

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CAPTULO III CONTROL DINMICO DE LA GESTIN ESTRATGICA

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3.1.

QU ES EL BALANCED SCORECARD (B.S.C.)? El Cuadro de Mando Integral es una herramienta muy til para la direccin de empresas en el corto y en el largo plazo. En primer lugar, porque al combinar indicadores financieros y no financieros permiten adelantar tendencias y realizar una poltica estratgica proactiva. En segundo lugar, porque ofrece un mtodo estructurado para seleccionar los indicadores gua que implica a la direccin de la empresa. El Cuadro de Mando Integral transforma la misin y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas diferentes: finanzas, clientes, procesos internos, formacin y crecimiento. El cuadro de Mando Integral debe ser utilizado como un sistema de comunicacin, de informacin y de formacin, y no como un sistema de control.

3.2.

POR QU NECESITAN LAS EMPRESAS UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL? KAPLAN 20004 indica que las mediciones son importantes: Si no puedes medirlo, no puedes gestionarlo. El Sistema de medicin de una organizacin afecta muchisimo el comportamiento de la gente, tanto del interior como del exterior de la organizacin. Si las empresas han de sobrevivir y prosperar en la competencia de la era de la informacin, han de utilizar sistemas de medicin y de gestin, derivados de sus estrategias y capacidades.

3.3.

A QU SE LLAMA MAPA ESTRATGICO? APAZA 20075, define un mapa estratgico al conjunto de objetivos estratgicos que se conectan a travs de relaciones causales. Los mapas estratgicos son el aporte conceptual ms importante del Balanced Scorecard. Ayudan a entender la coherencia entre los objetivos estratgicos y permiten visualizar de manera sencilla y muy grfica la estrategia de la empresa. El mapa estratgico ayuda a valorar la importancia de cada objetivo estratgico, ya que nos lo presenta agrupados en perspectivas. Las perspectivas son aquellas dimensiones crticas clave de la organizacin.

4 5

KAPLAN, R. (2000) Cuadro de Mando Integral. 2da Edicin. Espaa APAZA M. (2007) Balanced ScoredCard Gerencia estratgica y del Valor. Instituto Pacifico SAC, Lima.

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3.4.

QU PERMITEN LOS MAPAS ESTRATGICOS? APAZA 20076, indica que los mapas estratgicos permiten a una organizacin describir e ilustrar, en lenguaje claro y conciso, sus objetivos, iniciativas, objetivos de mercado, medidas de desempeo y todos los lazos de unin entre las piezas de la estrategia.

3.5.

CULES SON LAS PERSPECTIVAS DEL B.S.C.? Las cuatro perspectivas mas comnmente utilizados son: Perspectiva financiera. Cmo nos vemos a los ojos de los accionistas? Perspectiva del cliente. Cmo nos ven los clientes? Perspectiva interna. En qu debemos sobresalir? Perspectiva de aprendizaje. Podemos continuar mejorando y creando valor?

3.6.

QU SOFTWARE Y TECNOLOGA DE LA INFORMACIN SE ENCUENTRAN PARA UN B.S.C.? Se puede identificar algunas soluciones tales como: CORVU B.S.C. Solutions. Oracle B.S.C. SAP. Sixtina.

3.7.

QU RECOMENDACIONES SE TOMAN PARA SELECCIONAR UN SOFTWARE PARA UN B.S.C. Evaluar aspectos funcionales y tcnicos del software. Utilizar listas de verificacin al proveedor. Revisar evaluaciones externas. Comprobar las referencias de los clientes. Conocer y evaluar la competencia. Futuras aplicaciones del software. Integracin con otras aplicaciones de la empresa.

APAZA M. (2007). Ob. Cit. pg. 33.

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CAPITULO IV PLANEAMIENTO DE RECURSOS EMPRESARIALES

35

4.1.

QU ES UN SISTEMA E.R.P? Sus siglas provienen del trmino en ingles Enterprise Resourse Planning. Es una aplicacin informtica que permite gestionar todos los procesos de negocio de una compaa en forma integrada. Este tipo de sistema esta compuesto por mdulos como: Recursos humanos, ventas, contabilidad y finanzas, compras, produccin, entre otros, brindando informacin cruzada e integrada de todos los procesos de negocio. Implementando un ERP permite a los empleados de una empresa administrar los recursos de todas las reas, simular distintos esecenarios y obtener informacin consolidada en tiempo real. La implementacin de esta herramienta en una empresa conlleva un proceso de transformacin y redefinicin de sus procesos.

4.2.

CULES SON LAS VENTAJAS DE UN E.R.P.? Se tiene las siguientes ventajas: Aumento de la productividad de la planta. Reduccin de inventarios, comprar solo lo necesario, buscando niveles ptimos de materiales para la operacin de la empresa. Informacin actualizada de inventarios fiables en tiempo real. Las transacciones requieren de menor tiempo, estandarizado, simplifica y acelera los procesos de la empresa, reduciendo costos. Los ejecutivos quienes toman decisiones son capaces de prestar mayor atencin a otros aspectos financieros. Se obtiene una ventaja competitiva a travs de la correcta explotacin de los datos que provee. Incrementa la eficiencia en los tiempos de la organizacin. Elimina datos y operaciones innecesarios. Base de datos centralizado y comn Los datos se integra solo una vez y son consistentes, completos y comunes.

4.3.

CULES SON LAS DESVENTAJAS DE UN E.R.P.? Se tiene las siguientes desventajas: La duracin de la implantacin del sistema se prolongar ms del tiempo inicialmente proyectado. Puede darse el caso de aparicin de vacos peligrosos del sistema, lo que ocasiona deficiencias en su ejecucin.

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 Actualizaciones del software por parte del proveedor, sern difciles debido a que ya est personalizado al cliente y las actualizaciones requerirn trabajo extra. Cambio de cultura. Modificaciones de proceso Dependencia del proveedor. Expertos en E.R.P. son limitados. 4.4. QU TEMAS DE INVESTIGACIN SE ESTAN REALIZANDO EN SISTEMAS E.R.P.? Se realizan los siguientes temas: 4.5. E.R.P. y competitividad. Medicin de rendimiento. Evaluacin de inversin. E.R.P. para varios negocios. Gestin del conocimiento. Benchmarking de las mejores implantaciones. Anlisis y diseo de sistemas de informacin basados en procesos. Infraestructura de la direccin de proyectos. Factores crticos de xito. Alianza estratgica y outsoursing. Reingeniera de la cadena de abastecimiento. El rol de la funcin de sistemas de informacin en la implantacin. Gestin del riesgo. Varias escalas de manejo del cambio. xito y fracasos en implantacin. Aspectos tcnicos sobre la implantacin. Entrenamiento y enseanza de E.R.P. Aspectos metodolgicos de la investigacin en E.R.P. Gestin de procesos de negocio. Estandarizacin y flexibilidad. Gestin del cambio. Estrategias de despliegue.

CULES SON LOS FACTORES CRTICOS DE XITO PARA EN UN E.R.P.? Los factores crticos de xito pueden ser definidos como aquellas pocas reas crticas donde las cosas deben ir bien para que el negocio florezca. Los factores crticos de xito para un E.R.P. son los siguientes: Planificacin estratgica de las tecnologas de informacin. Compromiso ejecutivo. Gestin de proyectos.

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 4.6.

Habilidades en tecnologas de informacin. Habilidades en procesos de negocio. Entrenamiento en E.R.P. Aprendizaje. Predisposicin para el cambio. DE

EN QU CONSISTE LA METODOLOGA COMPASS PEOPLESOFT PARA LA IMPLEMENTACIN DE UN E.R.P.?

PeopleSoft, Inc. fue una compaa que suministraba software de Planificacin de Recursos Empresariales (E.R.P. - Enterprise Resource Planning), gestin de Recursos Humanos, gestin de las Relaciones con los Clientes (C.R.M., customer relationship management) y Gestin de Nmina a grandes empresas. Fundada en 1987 por Dave Duffield y Ken Morris, y con sede en Pleasanton, California, los inicios de PeopleSoft comienzan con una idea de Duffield sobre la versin Cliente-Servidor (en aquel entonces un concepto nuevo) de Integral un paquete de gestin de Recursos Humanos popular para grandes arquitecturas. En enero del 2005, PeopleSoft fue adquirida por Oracle Corporation y dej de ser una compaa independiente, aunque su lnea de productos sigue. Cada empresa proveedora de E.R.Ps, utiliza diferentes metodologas para la implementacin de los sistemas de Planificacin de Recursos Empresariales. PeopleSoft tiene una metodologa propia para implementar E.R.Ps. 4.7. CULES SON LAS ETAPAS METODOLOGA COMPASS? DE IMPLEMENTACIN DE LA

a. DEFINICIN DE PROCESOS DE NEGOCIO ACTUALES. El primer paso en la implantacin de un sistema E.R.P. consiste en describir los procesos de negocio que se quieren automatizar. El problema que se enfrenta aqu es: cmo describir un proceso de negocio? b. ALINEAMIENTO DE LOS PROCESOS ACTUALES CONTRA LAS MEJORES PRCTICAS IMPLANTADAS EN EL SISTEMA E.R.P. Una vez que los procesos actuales son descritos, se recomienda hacerles un rediseo de mejora. Al tener hechas las mejoras, se comparan contra los procesos denominados mejores prcticas que son los que un sistema ERP comercial trae programados. A los procesos resultantes de este rediseo y sus comparaciones se les denomina procesos de negocio propuestos. Esta etapa implica que los especialistas funcionales conozcan cmo son las mejores prcticas.

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c. REVISIN Y AUTORIZACIN DE LOS PROCESOS DE NEGOCIO PROPUESTOS. Los procesos de negocio propuestos se presentan para revisin y autorizacin de sus usuarios y de un conjunto de asesores, segn lo establezca la organizacin. sta es una etapa de mucha interaccin con los revisores, pues se evala la factibilidad de cada una de sus observaciones y, en su caso, se hacen los ajustes en los procesos. Como resultado de esta revisin se obtiene un proceso de negocio revisado. d. PLAN DE TRABAJO E IMPLANTACIN DE LOS PROCESOS AUTORIZADOS EN EL SISTEMA E.R.P. Una vez que el proceso de negocio est autorizado, se elabora un plan de trabajo que determina cules son las tareas a realizar para implantarlo en el sistema E.R.P. Con este plan se establecen parmetros en el sistema E.R.P. comercial, de tal manera que los procesos de negocio autorizados queden programados. La determinacin de los parmetros implica modificar todo lo referente a los procesos de mejores prcticas, de tal forma que stos se conviertan en los procesos autorizados. e. EVALUACIN Y PRUEBAS DEL PROCESO IMPLANTADO Y CAPACITACIN. Una vez que los procesos autorizados estn programados en el sistema E.R.P., se tiene que hacer un plan de pruebas y un plan de capacitacin de los usuarios finales del sistema. En seguida es necesario llevar a cabo estos planes, ajustando en el sistema E.R.P. las desviaciones que se hayan encontrado en las pruebas. f. PUESTA EN MARCHA AUTOMATIZADO. Y VALIDACIN DEL PROCESO

La puesta en marcha implica hacer los ajustes finales del sistema y transportarlo a la infraestructura computacional de produccin. Esta etapa debe estar bien planeada porque es cuando el sistema entra en operacin. El desarrollo en cada una de las etapas plantea diferentes problemas que se deben solucionar de manera integral desde los implantadores del sistema hasta los encargados de tomar las decisiones.

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4.8.

EN QU CONSISTE LA METODOLOGA DE IMPLEMENTACIN ASAP? La metodologa de implementacin ASAP fue diseada por SAP para ayudar a sus Clientes y Partners a realizar una implementacin rpida y de bajo costo. La metodologa ASAP permite: Minimizar el tiempo requerido entre la instalacin y el arranque productivo. Maximizar la utilizacin de los recursos de los clientes y de los partners. Incorporar un esquema de entrenamiento orientado a los procesos. Obtener resultados en un modelo de procedimientos que puede ser usado en otras implantaciones en el cliente. Involucrar y lograr una pronta aceptacin del sistema por parte de la comunidad de usuarios. La metodologa ASAP contempla las siguientes fases y entregables: FASE I: Preparacin del Proyecto. Durante esta fase, el equipo del proyecto se entrenar en los fundamentos de mySAP ERP y en el mapa de procedimientos de ASAP, se completar el plan del proyecto de alto nivel y se revisar el esquema del hardware necesario. El proyecto se iniciar oficialmente con una reunin de lanzamiento. Esta reunin no es exclusiva del equipo del proyecto y los consultores del implantador, sino que tambin para otros miembros clave de la empresa. Este arranque preparar un escenario propicio para el proyecto destacando la importancia de ste con los objetivos futuros de la compaa. FASE II: Planos del Negocio (Business Blueprint). El propsito de la fase de Planos del Negocio (Business Blueprint) es entender las metas del cliente y determinar los procesos de negocio necesarios para cumplir las mismas. En una reunin de Revisin Ejecutiva, se discutirn las metas del grupo, la estructura organizacional y los procesos de negocio de alto nivel. Otros requerimientos ms detallados sern discutidos durante reuniones de trabajo de revisin de cada uno de los procesos de negocio. Las reuniones de Revisin Ejecutiva y de los procesos de negocio sern conducidas por los consultores del implantador. Para verificar que se entendieron apropiadamente los requerimientos del grupo y que se incluy a todos los involucrados en el proyecto, se preparar un Plano del estado futuro y ser presentado a sus ejecutivos para la aprobacin del mismo. Este Plano consistir en un diagrama de la estructura de la empresa, adems del primer borrador de la definicin de los procesos de negocio que se utilizar en su compaa;

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los dos se presentarn en forma escrita y de diagrama. Con la elaboracin de los Planos se finalizar el alcance detallado del proyecto. FASE III: Realizacin. Durante esta fase, el equipo del proyecto de su empresa y los consultores del implantador se separarn para terminar las actividades asignadas. El equipo del proyecto asistir al entrenamiento de SAP de nivel 2 y 3. El entrenamiento de SAP se ha organizado alrededor de procesos de negocios. Durante el entrenamiento de nivel 2, el equipo del proyecto se har ms competente, y comenzar a modelar al sistema mySAP ERP con base en los requerimientos de una compaa caso. El entrenamiento, tambin, proporcionar un entendimiento de las herramientas y ayudas de referencia del sistema; de igual manera, se realizar la integracin de sus componentes. El entrenamiento de nivel 3 ayudar al equipo del proyecto a adquirir conocimientos en tpicos detallados dentro de los procesos de negocio. Mientras que el equipo del proyecto est en entrenamiento, los consultores del implantador configurarn los procesos de negocio definidos en los planos aprobados. El sistema configurado reflejar la organizacin del cliente y los catlogos maestros; y deber soportar un flujo totalmente integrado de los procesos del sistema. Una revisin de los procesos de negocio de su empresa con el equipo del proyecto y con otros usuarios clave de cada uno de los procesos de negocio permitir la retroalimentacin y confirmacin de los planos aprobados. Un sistema que refleje los catlogos maestros y la organizacin de su empresa proporcionar un beneficio adicional al equipo del proyecto en el refuerzo del entrenamiento tomado. La configuracin de cada proceso de negocio medular ser dividida en interacciones o ciclos de flujos de procesos de negocios relacionados. Los flujos de procesos de negocios son configurados conjuntamente con el desarrollo de reportes, procedimientos de usuarios, escenarios de prueba y perfiles de seguridad. Los ciclos no slo proporcionan indicadores para el equipo del proyecto, sino que tambin proveen puntos claves para probar y simular partes especficas del proceso global de negocios. Este enfoque proporciona retroalimentacin inmediata, as como el involucramiento de toda la organizacin a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Durante los ciclos, el equipo del proyecto del cliente estar trabajando estrechamente con los consultores del implantador para definir los escenarios especficos de negocios y las condiciones de excepcin. Este enfoque cuenta con la mxima transferencia de conocimientos permitiendo al equipo de trabajo repetir la configuracin de los procesos medulares del negocio mientras pone a punto el sistema para tomar en cuenta procesos comunes de negocios. El equipo del proyecto del

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cliente completar el entrenamiento detallado de Nivel 3 durante los ciclos. Como una actividad paralela, son desarrollados y probados los programas de interfase y conversin, as como los reportes especiales. FASE IV: Preparacin Final. El propsito bsico de la fase de Preparacin Final es terminar las pruebas finales del sistema, entrenar a los usuarios finales y llevar los datos y el sistema a un ambiente productivo. Las pruebas finales al sistema consisten en probar los procedimientos y programas de conversin y reportes especiales para fines legales y fiscales, probar los programas de interfase a los sistemas actuales, llevar a cabo las pruebas de volumen y estrs, as como las pruebas de aceptacin del usuario final. Para entrenar a los usuarios finales, el equipo de proyecto entrenar usuarios clave utilizando un mtodo de entrenar al entrenador. Este mtodo ayudar a ganar la aceptacin de los usuarios finales, as como a la construccin de una base de conocimiento para soporte propio de los reportes en lnea y futuras mejoras al sistema. Otro propsito de esta fase es crear una estrategia para la Puesta en Marcha. Este plan especficamente identifica la estrategia de conversin de datos, procedimientos iniciales de auditoria y una estructura de soporte al equipo del proyecto. El ltimo paso en esta fase es aprobar el sistema y asegurar que el cliente est listo para la puesta en marcha del Sistema mySAP ERP. FASE V: Arranque Productivo y Soporte. Inmediatamente despus de la puesta en marcha, el sistema deber ser revisado y afinado para asegurar que el entorno del negocio est completamente soportado. Este proceso involucra no solamente el verificar la precisin de las transacciones del negocio, sino tambin, entrevistar informalmente a los usuarios para verificar que sus necesidades hayan sido satisfechas. El ltimo paso en el proceso involucra la medicin de los beneficios que brinda el nuevo sistema al negocio. 4.9. EN QU CONSISTE LA MICROSOFT DYNAMICS ? METODOLOGA SURE STEP DE

La metodologa Microsoft Dynamics Sure Step, desarrollado por Microsoft y diseado para la implementacin de proyectos que utilizan la lnea de productos Dynamics (E.R.P., C.R.M., S.C.M., etc), en el mbito de desarrollo y optimizacin. Esta metodologa es de carcter dinmico y

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ha sido focalizada para la implementacin de soluciones Microsoft Dynamics C.R.M. en Chile. La metodologa est formada por 4 grandes componentes que son: Fases. (Phases) Procesos Transversales. (Cross Phases Processes) Gerenciamiento de Proyectos. (Project Management) Roles. (Consulting and Customer Roles)

Su implementacin y forma de trabajo es de simple comprensin, a travs de diagramas de flujo, entregando informacin detallada para cada una de las etapas y pasos de cada proyecto.

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CAPITULO V FUNDAMENTOS DE DIRECCIN DE PROYECTOS PMBOK

El PMBOK puede ser utilizado para gestionar proyectos de cualquier tipo, no est restringido a un rea de Aplicacin en particular. Proyectos de TI, de construccin, de elaboracin de farmacuticos, de aviacin, de automviles, de prototipos, etc.

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5.1. QU ES EL PMBOK?. RIEBELING (2009)7, indica que El Project Management Body of Knowledge (PMBOK) es un trmino que describe la suma de los conocimientos involucrados en la profesin de la administracin de proyectos. El conocimiento y las prcticas descritas en el PMBOK son aplicables a la mayora de los proyectos. Sin embargo, el equipo administrador del proyecto es siempre el responsable de determinar lo que es apropiado para cada proyecto. PMBOK provee la terminologa comn de la administracin de proyectos. 5.2. DEFINICIONES DE PMBOK. RIEBELING (2009)8, define como la Gua de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos (PMBOK Guide por sus siglas en ingls Project Management Body of Knowledge) publicado por el PMI (Project Management Institute), constituye la suma de conocimientos de los profesionistas dedicados a la administracin de proyectos. Concentra tanto prcticas profesionales comprobadas y ampliamente aceptadas, como prcticas innovadoras con la finalidad de permitir al administrador del proyecto aplicar conocimientos, habilidades, tcnicas y herramientas para satisfacer los requisitos del mismo. PMBOK describe los mtodos y prcticas que deben tenerse en consideracin desde que se inicia un proyecto hasta su finalizacin. La aplicacin de stas prcticas permitir llevar una buena gestin del proyecto y mantener un mayor control, permitiendo al Project Manager y a su equipo realizar proyectos de manera eficaz y eficiente (en alcance, tiempo y costo), as como asegurar la calidad y transparencia a lo largo de toda la vida del proyecto. El PMBOK es la suma de conocimientos dentro de la profesin de project management. Incluye prcticas tradicionales ampliamente aceptadas y prcticas innovadoras y de avanzada. 5.3. FINALIDAD DE LA GUA DEL PMBOK. La finalidad principal de la Gua del PMBOK es identificar el subconjunto de Fundamentos de la Direccin de Proyectos generalmente reconocido como buenas prcticas. La Gua del PMBOK tambin proporciona y promueve un vocabulario comn para analizar, escribir y aplicar la direccin de proyectos. Este vocabulario estndar es un elemento esencial de cualquier profesin. El
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RIEBELING. C. (2009). Investigacin: Project Management Institute, UNAM Mxico. pg. 7. dem.

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Project Management Institute usa este documento como referencia fundamental. 5.4. CMO TRABAJA PMBOK? PMBOK trabaja con dos conceptos fundamentales: Grupos de Procesos: modo lgico de agrupar los procesos de direccin de proyectos, necesarios para cualquier proyecto, con dependencias entre ellos, y que se llevan a cabo en la misma secuencia siempre. reas de Conocimiento: categora que agrupa elementos en comn 5.5. A QUIN EST DIRIGIDO EL PMBOK? GUA DEL PMBOK9. En esta gua se describe que los conocimientos contenidos en el PMBOK proporcionan una referencia fundamental para cualquiera que est interesado en la profesin de la Direccin de Proyectos. Entre ellos se pueden mencionar: Altos ejecutivos. Gerentes de programa10 y gerentes de directores de proyectos. Directores del proyecto y otros miembros del equipo del proyecto. Miembros de una oficina de gestin de proyectos. Clientes y otros interesados. Gerentes funcionales con empleados asignados a equipos del proyecto. Instructores de Direccin de Proyectos y materias relacionadas. Consultores y otros especialistas en Direccin de Proyectos y reas afines. Educadores que desarrollan programas de educacin para tpicos relacionados con la Direccin de Proyectos. Investigadores que analizan la Direccin de Proyectos, a fin de desarrollar nuevas prcticas ms eficientes y efectivas. Empresas de cualquier tamao interesadas en mejorar la administracin de sus proyectos. Empresas que quieran disear su metodologa de Administracin de Proyectos, mediante un acercamiento progresivo a mejores prcticas basadas en soluciones sencillas que producen resultados rpidamente. Empresas que ya dispongan de una metodologa de Administracin de Proyectos, y que deseen robustecerla con base en las mejores prcticas.

GUIA DEL PMBOK. Gua de los fundamentos de la Direccin de Proyectos. Tercera Edicin 2004. pg. 4. 10 Programa. Un grupo de proyectos relacionados cuya gestin se realiza de manera coordinada para obtener beneficios y control.

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5.6. PROCESOS DE DIRECCIN DE PROYECTOS PARA UN PROYECTO. GUA DEL PMBOK11. En esta gua se describe que la direccin de proyectos es la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas a las actividades del proyecto para satisfacer los requisitos del mismo. La direccin de proyectos se logra mediante la ejecucin de procesos, usando conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas de direccin de proyectos que reciben entradas y generan salidas. Para que un proyecto tenga xito, el equipo del proyecto debe: Seleccionar los procesos apropiados dentro de los grupos de Procesos de la Direccin de Proyectos que sean necesarios para cumplir con los objetivos del proyecto. Usar un enfoque definido para adaptar las especificaciones del producto y los planes de tal forma que se puedan cumplir los requisitos del proyecto y del producto. Cumplir con los requisitos para satisfacer las necesidades, deseos y expectativas de los stakeholders12. Equilibrar las demandas concurrentes de alcance, tiempo, costes, calidad, recursos y riesgos para producir un producto de calidad. Esta norma documenta la informacin necesaria para iniciar, planificar, ejecutar, supervisar y controlar, y cerrar un proyecto individual, e identifica los procesos de la direccin de proyectos que han sido reconocidos como buenas prcticas para la mayora de lo proyectos, la mayor parte del tiempo. Un proceso es un conjunto de acciones y actividades interrelacionadas que se llevan a cabo para alcanzar un conjunto previamente especificado de productos, resultados o servicios. Los procesos se dividen en cinco grupos, definidos como los Grupos de Procesos de la Direccin de Proyectos: Procesos de inicio: procesos mediante los cuales se lleva a cabo la autorizacin formal para comenzar un proyecto. Procesos de planificacin: procesos que debern refinar los objetivos planteados durante el grupo de procesos de Inicio y planificar el curso de accin requerido para lograr los objetivos y el alcance pretendido del proyecto.

11

12

GUIA DEL PMBOK, Ob. Cit. pg.37. Stakeholders: Interesados del proyecto son individuos o entidades que estn involucrados activamente en el proyecto.

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Procesos de ejecucin: procesos que se despliegan para completar el trabajo definido en el grupo de procesos de Planificacin con objeto de cumplir los requisitos del proyecto. Procesos de control: procesos realizados para medir y supervisar regularmente el avance del proyecto, de manera que se puedan identificar las variaciones respecto a la planificacin y adoptar, cuando sea necesario, las acciones correctivas, preventivas y de control de cambios para cumplir con los objetivos del proyecto. Procesos de cierre: procesos requeridos para cerrar formalmente un proyecto y que aseguran que las experiencias adquiridas durante el proyecto queden registradas y a disposicin de futuros usos. 5.7. AREAS DE CONOCIMIENTO. El PMBOK es la suma de conocimientos dentro de la profesin de project management. Incluye prcticas tradicionales ampliamente aceptadas y prcticas innovadoras y de avanzada. El PMBOK adopta un modelo educacional moderno para la gestin de proyectos, est organizado como un cuerpo de conocimientos compuesto por nueve reas de conocimientos: Gestin de la integracin del proyecto: describe los procesos y actividades que forman parte de los diversos elementos de la Direccin de Proyectos, que se identifican, definen, combinan, unen y coordinan dentro de los Grupos de Procesos de Direccin de Proyectos. Se compone de los procesos: Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto, Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto Preliminar, Desarrollar el Plan de Gestin del Proyecto, Dirigir y Gestionar la Ejecucin del Proyecto, Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto, Control Integrado de Cambios y Cerrar Proyecto. Gestin del alcance del proyecto: describe los procesos necesarios para asegurarse que el proyecto incluya todo el trabajo requerido para completarse satisfactoriamente. Se compone de los procesos: Planificacin del Alcance, Definicin del Alcance, Crear EDT13, Verificacin del Alcance y Control del Alcance. Gestin del tiempo del proyecto: describe los procesos relativos a la puntualidad en la conclusin del proyecto. Se compone de los procesos: Definicin de las Actividades, Establecimiento de la Secuencia de las Actividades, Estimacin de Recursos de las Actividades, Estimacin de la Duracin de las Actividades, Desarrollo del Cronograma y Control del Cronograma.

13

EDT: Estructura de Desglose del Trabajo.

48

Gestin de los costes del proyecto: describe los procesos involucrados en la planificacin, estimacin, presupuesto y control de costes de forma que el proyecto se complete dentro del presupuesto aprobado. Se compone de los procesos: Estimacin de Costes, Preparacin del Presupuesto de Costes y Control de Costes. Gestin de la calidad del proyecto: describe los procesos necesarios para asegurarse de que el proyecto cumpla con los objetivos para los cuales ha sido emprendido. Se compone de los procesos: Planificacin de Calidad, Realizar Aseguramiento de Calidad y Realizar Control de Calidad. Gestin de los recursos humanos del proyecto: describe los procesos para organizar y dirigir los Recursos Humanos del proyecto. Se compone de los procesos: Planificacin de los Recursos Humanos, Adquirir el Equipo del Proyecto, Desarrollar el Equipo del Proyecto y Gestionar el Equipo del Proyecto. Gestin de las comunicaciones del proyecto: describe los procesos relacionados con la generacin, distribucin, almacenamiento y destino final de la informacin del proyecto en tiempo y forma. Se compone de los procesos: Planificacin de las Comunicaciones, Distribucin de la Informacin, Informar el Rendimiento y Gestionar a los Interesados. Gestin de los riesgos del proyecto: describe los procesos relacionados con el desarrollo de la gestin de riesgos de un proyecto. Se compone de los procesos: Planificacin de la Gestin de Riesgos, Identificacin de Riesgos, Anlisis Cualitativo de Riesgos, Anlisis Cuantitativo de Riesgos, Planificacin de la Respuesta a los Riesgos, y Seguimiento y Control de Riesgos. Gestin de las adquisiciones del proyecto: describe los procesos para comprar o adquirir productos, servicios o resultados, as como para contratar procesos de direccin. Se compone de los procesos: Planificar las Compras y Adquisiciones, Planificar la Contratacin, Solicitar Respuestas de Vendedores, Seleccin de Vendedores, Administracin del Contrato y Cierre del Contrato. Cada rea de conocimiento est compuesta por procesos inherentes al rea, hay definidos 44 procesos distribuidos en las reas de conocimientos. Para cada proceso se describen metas, actividades, entradas, salidas, tcnicas, destrezas, herramientas y vnculos a los dems procesos. 5.8. BENEFICIOS DE PMBOK. Para el negocio. Establece mecanismos para responder con eficiencia a las nuevas demandas del negocio en materia de T.I.

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 Aumenta la satisfaccin del cliente, ya que las reas proveedoras de T.I. saben y entregan lo que el cliente necesita. Mejora los flujos de comunicacin entre el personal de informtica y los clientes o usuarios interesados en los proyectos de T.I. Conduce a la eficiencia en la utilizacin de los recursos de T.I. de la empresa. Adapta e integra las especificaciones, planes y enfoque metodolgico de los diversos interesados en el proyecto de T.I. Genera ahorros sustantivos al desarrollar los proyectos de T.I. con base en las mejores prcticas para la administracin de proyectos. Permite tomar mejores decisiones en materia de inversin en T.I. Incrementa el retorno de inversin para la empresa. Para el departamento de T.I. Permite identificar de forma precisa los requisitos que deben satisfacer el producto o servicio de T.I. Ayuda a los colaboradores de T.I., a establecer objetivos claros. Equilibra las demandas concurrentes de alcance, tiempo y costos durante la realizacin de los proyectos de T.I. Administra y garantiza la calidad de los productos o servicios de T.I. generados durante el proyecto. Proporciona mecanismos de administracin de riesgos para brindar una certeza razonable de que se alcanzarn los objetivos de los proyectos de T.I. Facilita la planificacin de las actividades de responsabilidades e identificando entregables tangibles. Sirve como gua para la definicin de los estndares y procedimiento de la empresa para administrar de forma ms eficiente los proyectos de T.I. Sirve como gua para identificar e invertir recursos slo a proyectos viables. Reduce el tiempo de realizacin de los productos y servicios de T.I. Permite realizar estimulaciones reales de los tiempos requeridos para desarrollar las soluciones de T.I. Permite dar seguimiento a las actividades de los proyectos de T.I, garantizando que se desempean en conformidad con lo definido durante la planeacin. Ayuda al departamento de T.I a finalizar los proyectos en los tiempos establecidos. 5.9. FORTALEZAS DE PMBOK. La gua de PMBOK es un marco y un estndar. Esta orientada a procesos.

50

 Indica el conocimiento necesario para manejar el ciclo vital de cualquier proyecto, programa y portafolio14 a travs de sus procesos. Define para cada proceso sus insumos, herramientas, tcnicas y reportes necesarios. Define un cuerpo de conocimiento en el que cualquier industria pueda construir las mejores prcticas especficas para su rea de aplicacin 5.10. LIMITACIONES DE PMBOK. Complejo para los pequeos proyectos. Tiene que ser adaptado a la industria del rea de aplicacin, tamao y alcance del proyecto, el tiempo y el presupuesto.

14

Portafolio: Es un conjunto de proyectos o programas y otros trabajos, se agrupan para facilitar la gestin efectiva de ese trabajo.

51

5.11. APLICACIN DEL PMBOK CON UN REA DE CONOCIMIENTO.

UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLARREAL MAESTRIA EN INGENIERIA DE SISTEMAS GESTION DE TECNOLOGIAS DE LA INFORMACION SISTEMA DE GESTION DE SEGURIDAD DE LA INFORMACION DE INVERSIONES UNIFARMA S.A.

DISEO E IMPLEMENTACIN DE UN SISTEMA DE GESTIN DE SEGURIDAD DE LA INFORMACIN DE INVERSIONES UNIFARMA S.A. SEGN ISO 27000

---ooo0ooo--52

OBJETIVO DEL PROYECTO

para la organizacin.

a informacin es un activo para el xito y la continuidad en el mercado de cualquier organizacin. El aseguramiento de dicha informacin y de los sistemas que procesan es, por tanto, un objetivo de primer nivel

Para la adecuada gestin de la seguridad de informacin, es necesario Establecer un sistema de gestin de la seguridad de la informacin en base a ISO 27000, que aborde esta tarea de una forma metdica, documentada y basada en unos objetivos claros de seguridad y una evaluacin de los riesgos a los que est sometida la informacin de la organizacin.

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GESTIN DE LA INTEGRACIN

ACTA DE CONSTITUCIN DEL PROYECTO (Project Charter)

COMPONENTES
PROYECTO PATROCINADOR DEL PROYECTO

DESCRIPCIN Sistema de Gestin de Seguridad de la Informacin de Inversiones Unifarma S.A. Ing. Juan Hernndez Pevez / Gerente General Oficina de Tecnologa Informtica 01 Jefe de Proyecto (Certificacin PMI, CMMI, COBIT) 01 Analista de Sistemas 03 Especialistas en Seguridad Informtica con experiencia en normas y estndares ISO 27000. 02 Especialistas en Redes con certificacin CISCO Inversiones UNIFARMA S.A. El diseo e implementacin de un Sistema de Gestin de Seguridad de la Informacin de Inversiones Uniforma S.A. segn ISO 27000 contempla los siguientes puntos:
Poltica y objetivos de seguridad. Alcance del SGSI. Procedimientos y controles que apoyan el SGSI. Descripcin de la metodologa de evaluacin del riesgo. Informe resultante de la evaluacin del riesgo. Plan de tratamiento de riesgos. Procedimientos de planificacin, manejo y control de los procesos de seguridad de la informacin y de medicin de la eficacia de los controles. Registros. Declaracin de aplicabilidad. Procedimiento de gestin de toda la documentacin del SGSI.

ORGANIZACIN EJECUTORA

CLIENTE

DESCRIPCIN DEL PROYECTO

OPORTUNIDADES DE NEGOCIO

La captacin de nuevos socios. Aperturas de nuevas farmacias y boticas. El mercado interno de las provincias. Aparicin de nuevas tecnologas. Aparicin de nuevos laboratorios. Aparicin de nuevos productos de mayor calidad. Expansin en las lneas de productos. Diversificacin de los productos. Decreciente poder de negociacin de los proveedores. Ingreso a nuevos segmentes del mercado y crecimiento del mercado. Mejora en el nivel de consumo de la poblacin. Sector en crecimiento cada vez ms segmentado.

COMUNICACIN Y REPORTE:

La comunicacin del avance del proyecto y la coordinacin del mismo entre el jefe de proyecto y el Patrocinador se dar a travs de:

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PRESUPUESTO ESTIMADO

APROBACIN

Informe escrito bisemanal del avance del proyecto para el Patrocinador y el grupo de stakeholders que el Patrocinador determine. Reunin de informe de avance bisemanal con la Organizacin ejecutora. Monitoreo bisemanal conjunto de riesgos con la Organizacin ejecutora. Acta de todas las entrevistas que se realicen. Acta de todas las reuniones de Trabajo que se realicen Informes escritos de todos los entregables importantes segn lo especificado en el WBS del proyecto. El Jefe de Proyecto reportar directamente al Patrocinador al cambio en el proyecto. Inversiones UNIFARMA S.A. proporcionar los recursos econmicos, el presupuesto para el proyecto es US $10,000 El Inicio del Proyecto ser aceptado y aprobado por el Patrocinador. Todos los entregables sern revisados y aprobados por el Patrocinador Los productos finales del proyecto, generados por las Fases sern aprobados y aceptados por el Patrocinador. El Cierre del Proyecto ser aprobado y aceptado por el Patrocinador, para ello se debern cumplir con todos los entregables mencionados en el contrato. Toda solicitud de cambio de lnea base de alcance, tiempo, o costo: Ser recibida y formalizada por el Patrocinador. Ser evaluada por el patrocinador en cuanto al impacto en los objetivos de alcance, tiempo, costo, o condiciones contractuales. El cambio y sus consecuencias ser aprobado por el Patrocinador. Toda solicitud de cambio que no afecte la lnea base de alcance, tiempo, costo, y/o condiciones contractuales podr ser analizada y evaluada en forma conjunta por el patrocinador y jefe de proyecto de la Organizacin ejecutora, el cual podr aprobarla directamente o ser elevada al Patrocinador en caso que ste ltimo lo crea conveniente.

GESTIN DE CAMBIOS

RESUMEN DE HITOS

Plan (planificar): establecer el SGSI. Do (hacer): implementar y utilizar el SGSI. Check (verificar): monitorizar y revisar el SGSI. Act (actuar): mantener y mejorar el SGSI.
Se utilizara los equipos de cmputo de la empresa. El equipo de desarrollo del proyecto es parte de los RRHH de la empresa. Una vez que se firme el contrato y se defina/autorice el inicio del proyecto se emitir un Plan de Proyecto 1.0 con entregables, actividades, y fechas detalladas.

OTROS

APROBACIONES

Gerente General Jefe de Proyecto

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ALCANCE PRELIMINAR DEL PROYECTO COMPONENTE

OBJETIVOS

DESCRIPCIN Establecer un sistema de gestin de la seguridad de la informacin en base a ISO 27000. Implicacin de la Direccin. Alcance del S.G.S.I. y poltica de seguridad. Inventario de todos los activos de informacin. Metodologa de evaluacin del riesgo. Identificacin de amenazas, vulnerabilidades e impactos. Anlisis y evaluacin de riesgos. Seleccin de controles para el tratamiento de riesgos. Aprobacin por parte de la direccin del riesgo residual. Declaracin de aplicabilidad. Plan de tratamiento de riesgos. Implementacin de controles, documentacin de polticas, procedimientos e instrucciones de trabajo. Definicin de un mtodo de medida de la eficacia de los controles y puesta en marcha del mismo. Formacin y concienciacin en lo relativo a seguridad de la informacin a todo el personal. Monitorizacin constante y registro de todas las incidencias. Realizacin de auditoras internas. Evaluacin de riesgos peridica, revisin del nivel de riesgo residual, del propio S.G.S.I. y de su alcance. Mejora continua del S.G.S.I. La documentacin del S.G.S.I. deber incluir: Poltica y objetivos de seguridad. Alcance del S.G.S.I. Procedimientos y controles que apoyan el S.G.S.I. Descripcin de la metodologa de evaluacin del riesgo. Informe resultante de la evaluacin del riesgo. Plan de tratamiento de riesgos. Procedimientos de planificacin, manejo y control de los procesos de seguridad de la informacin y de medicin de la eficacia de los controles. Registros y Declaracin de aplicabilidad. Procedimiento de gestin de toda la documentacin del S.G.S.I.
El Sistema de Gestin de Seguridad de la Informacin SGSI incluye:

LIMITES

REQUERIMIENTOS Y PRODUCTOS Y ENTREGABLES

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Plan (planificar): establecer el S.G.S.I

Definir alcance del SGSI Definir poltica de seguridad Metodologa de evaluacin de riesgos Inventario de activos Identificar amenazas y vulnerabilidades. Identificar impactos Anlisis y evaluacin de riesgos. Seleccin de controles.

Do (hacer): implementar y utilizar el S.G.S.I.

Definir plan de tratamiento de riesgos Implantar plan de tratamiento de riesgos. Implementar los controles. Formacin y concienciacin. Operar el SGSI.

WBS PRELIMINAR

Check (verificar): monitorizar y revisar el S.G.S.I.

Revisar el SGSI. Medir eficacia de los controles. Revisar riesgos residuales. Realizar auditorias internas del SGSI. Registrar acciones y eventos.

Act (actuar): mantener y mejorar el S.G.S.I.

Implantar mejoras. Acciones correctivas Acciones preventivas Comprobar eficacia de las acciones.

HITOS PRINCIPALES

Plan (planificar): establecer el S.G.S.I. Do (hacer): implementar y utilizar el S.G.S.I. Check (verificar): monitorizar y revisar el S.G.S.I. Act (actuar): mantener y mejorar el S.G.S.I. El diseo e implementacin de un Sistema de Gestin de Seguridad de la Informacin de Inversiones Uniforma S.A. segn ISO 27000 contempla los siguientes puntos:
Poltica y objetivos de seguridad. Alcance del S.G.S.I. Procedimientos y controles que apoyan el S.G.S.I. Descripcin de la metodologa de evaluacin del riesgo. Informe resultante de la evaluacin del riesgo. Plan de tratamiento de riesgos. Procedimientos de planificacin, manejo y control de los procesos de seguridad de la informacin y de medicin de la eficacia de los controles. Registros. Declaracin de aplicabilidad. Procedimiento de gestin de toda la documentacin del S.G.S.I.

DESCRIPCIN DEL PROYECTO

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ESTIMACIN DE COSTES

Inversiones UNIFARMA S.A. proporcionar los recursos econmicos, el presupuesto para el proyecto es US $10,000.

RIESGOS INICIALES DEFINIDOS

Exceso de tiempos de implantacin: con los consecuentes costes descontrolados, desmotivacin, alejamiento de los objetivos iniciales, etc. Temor ante el cambio: resistencia de las personas. Discrepancias en los comits de direccin. Delegacin de todas las responsabilidades en departamentos tcnicos. No asumir que la seguridad de la informacin es inherente a los procesos de negocio. Planes de formacin y concienciacin inadecuados. Calendario de revisiones que no se puedan cumplir. Definicin poco clara del alcance. Exceso de medidas tcnicas en detrimento de la formacin, concienciacin y medidas de tipo organizativo. Falta de comunicacin de los progresos al personal de la organizacin. INTERNA TIEMPO : 3 MESES INVERSIN : US$ 10,000 EXTERNA Norma Tcnica Peruana NTP-ISO/IEC 17799:2007 EDI Tecnologa de la Informacin. Cdigo de buenas prcticas para la gestin de la seguridad de la informacin. 2 Edicin en todas las entidades integrantes del Sistema Nacional de Informtica.

RESTRICCIONES

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ALCANCE PRELIMINAR EN PRODUCTO

COMPONENTE

DESCRIPCIN La Implementacin del SGSI apoya a los sistemas y redes de la organizacin, y mejora la seguridad de la informacin, que son esenciales para mantener la

OBJETIVOS

competitividad,

flujo

de

liquidez,

rentabilidad,

cumplimiento de la legalidad e imagen comercial de la Empresa. Documentos del SGSI de fcil entendimiento.
CARACTERSTICAS Y REQUERIMIENTOS

Las guas y manuales deben contar con formatos estndares debidamente graficados y aplicados. Los talleres de capacitacin deben de ser explicados por la Organizacin ejecutora El Sistema de Gestin de Seguridad de la Informacin

CRITERIOS DE ACEPTACIN

incluye guas y manuales de fcil entendimiento, claro y que no suponga un aumento considerable de tiempo, costo y alcance para su aplicacin.

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CAPITULO VI GESTIN DE NEGOCIOS ELECTRNICOS

60

6.1. QUE ES EBUSINESS? Es un concepto que se utiliza para denominar la ejecucin de los procesos de negocio de las organizaciones, combinando el amplio alcance de Internet con la Tecnologa de Informacin. 6.2. QU ES EL CONTRATO ELECTRNICO? El contrato electrnico es el intercambio telemtico de informacin entre personas que da a una relacin comercial, consistente en la entrega en lnea de bienes intangibles o en un pedido electrnico de bienes tangibles 6.3. QU ES EL COMERCIO ELECTRNICO? Es una nueva forma de hacer negocios. Utiliza al Internet como principal herramienta de difusin. Mejora las relaciones de negocios. Encaja en la globalizacin de los negocios. Es una evolucin en la forma en que las compaas consumidores interactan. Requiere de un marco legal que garantice su seguridad. 6.4. CULES SON LOS BENEFICIOS DEL COMERCIO ELECTRNICO? Mayor alcance de clientes. Comercializacin personalizada. Mejora las relaciones entre socios. Eliminacin de las barreras fsicas y temporales. Reduccin en la fuerza de trabajo. Reduccin de errores. Mejora en los tiempos de respuesta a los clientes. Reduccin en los medios de distribucin. Mejora en la integracin de los procesos de negocio. Mayor alcance de clientes.

6.5. CUALES SON LAS PARTES DE UN PLAN DE NEGOCIOS ELECTRNICOS? Definicin de la cadena de valor. Visin, misin, objetivos y metas. Anlisis de competencias Internas y Mercerizadas. Anlisis F.O.D.A. Definicin y seleccin de Iniciativas e-Business. Implementacin.

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6.6. QUE ES UNA CADENA DE SUMINISTROS? ACEVEDO 200115, Afirma que: una cadena de suministro es una red global usada para suministrar productos y servicios desde la materia prima hasta el cliente final a travs de un flujo diseado de informacin, distribucin fsica y efectivo. Una cadena de suministro consta de tres partes: el suministro, la fabricacin y la distribucin. La parte del suministro se concentra en cmo, dnde y cundo se consiguen y suministran las materias primas para fabricacin. La Fabricacin convierte estas materias primas en productos terminados y la Distribucin se asegura de que dichos productos finales llegan al consumidor a travs de una red de distribuidores, almacenes y comercios minoristas. Se dice que la cadena comienza con los proveedores de tus proveedores y termina con los clientes de tus clientes. 6.7. QU ES GESTIN DE LA CADENA DE SUMINISTROS? ACEVEDO 200116, Indica que: la Gestin de la Cadena de Suministros Supl Chain Management (SCM) es la integracin de diversos procesos del negocio y de otras organizaciones, desde el usuario final hasta los proveedores originales, que proporcionan productos, servicios e informaciones que agregan valor para el cliente.

15 16

ACEVEDO J. (2001). Gestin de la Cadena de Suministro. La habana. pg. 2. ACEVEDO J. (2001). Ob. Cit. pg. 3.

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SCM - INVERSIONES UNIFARMA S.A.

PROVEEDOR

INVERSIONES UNIFARMA

CLIENTE

PROVEEDOR DE MI PROVEEDOR

CLIENTE DE MI CLIENTE

Grafico N: 02 Cadena de Suministros

LABORATORIO
AGRICULTOR ALMACEN TRANSFORMACION ALMACEN

INVERSIONES UNIFARMA S.A.

DISTRIBUCION SALIDAS PROCESAMIENTO PEDIDOS

SOCIOS CLIENTES

Grfico N: 03 Cadena de Suministros de Inversiones Unifarma S.A.

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En la Revista ESPACIOPYME17 describen que la gestin de la cadena de suministro (SCM Supply Chain Management) es el trmino utilizado para describir el conjunto de procesos de produccin y logstica cuyo objetivo final es la entrega de un producto a un cliente. Esto quiere decir, que la cadena de suministro incluye las actividades asociadas desde la obtencin de materiales para la transformacin del producto, hasta su colocacin en el mercado. TADILLO 200818. Indica que puede entenderse como el esfuerzo en colaboracin entre los miembros de un sistema de produccin: clientes, fabricantes y proveedores, diseo, implantado y gestionando procesos que aaden valor para satisfacer las necesidades reales del cliente final. As el objetivo principal es la integracin, sincronizacin y optimizacin de todas las actividades estratgicas y operativas para lograr la mayor rentabilidad posible a todos los integrantes de una cadena desde el proveedor primario hasta el consumidor final. La Gestin de la Cadena de Suministro: Es un conjunto de enfoques y herramientas utilizadas para integrar eficientemente a proveedores, empresas manufactureras, centros de distribucin y locales de venta de modo que los bienes sean producidos y distribuidos en las cantidades correctas, a los lugares correctos y en los momentos correctos, a fin de minimizar los costos en el sistema global, satisfaciendo, al mismo tiempo los requerimientos de nivel de servicio. Una exitosa cadena de suministros entrega al cliente final el producto apropiado, en el lugar correcto y en el tiempo exacto, al precio requerido y con el menor costo posible. Ejemplo. Imaginemos que hemos decidido crear una empresa textil que fabrique camisas para hombres. Estamos convencidos del xito de antemano, pues somos expertos en el corte y confeccin de camisas, conocemos las tendencias de la moda y hasta hemos alquilado una nave industrial equipada para hacer una camisa en slo 60 minutos Hace falta pensar en algo ms? La cadena de suministro! Disponer de la materia prima para la fabricacin de tus productos es crucial, y es triste saber una vez puesto en marcha tu negocio, que contar con los textiles para fabricar nuestras camisas tardarn unas 5 semanas de fabricacin desde el pedido a nuestro proveedor, ms quizs otras 9 semanas de transporte. Y eso sin contar con las 3 semanas que tardaremos en colocar nuestras camisas en tiendas distribuidoras a lo largo del pas. Cmo podemos mantener controlados los procesos que involucran la fabricacin de nuestras camisas? La
17 18

ESPACIOPYME S.A. Supply Chain Management pg. 2 TADILLO E. (2008). Visin universitaria, La gestin de las cadenas de suministro.

64

respuesta est en tener una adecuada gestin de la cadena de suministro. 6.8. CUALES SON LOS PRINCIPIOS PARA LA GESTIN DE LA CADENA DE SUMINISTROS? La empresa Accenture, a propuesto una lista de siente principios, basado en su experiencia de mejora de la cadena de suministros en ms de 100 empresas industriales, distribuidoras y detallistas. La implementacin de estos principios permite balancear las necesidades de un excelente servicio a clientes con los requerimientos de rentabilidad y crecimiento. Al determinar qu es lo que los clientes demandan y cmo se coordinan los esfuerzos en toda la cadena de suministros para satisfacer estas demandas rpido, barato y mejor. Principio No. 1: Segmente los clientes basado en las necesidades de servicio de los diferentes grupos y adapte la cadena de suministros para servir a estos mercados rentablemente. Principio No. 2: Adecue la red de logstica a los requerimientos de servicio y a la rentabilidad de los segmentos de clientes. Principio No. 3: Est atento a las seales del mercado y alinee la planeacin de la demanda en consecuencia con toda la cadena de suministro, asegurando pronsticos consistentes y la asignacin ptima de los recursos. Principio No. 4: Busque diferenciar el producto lo ms cerca posible del cliente. Principio No. 5: Maneje estratgicamente las fuentes de suministro. Principio No. 6: Desarrolle una estrategia tecnolgica para toda la cadena de suministros. Principio No. 7: Adopte mediciones del desempeo para todos los canales. 6.9. CUAL ES LA RELACIN DE LA TEORA GENERAL DE SISTEMAS Y LA CADENA DE SUMINISTRO? La utilizacin de la Teora General de los Sistemas es el modelo ideal para explicar el funcionamiento de las cadenas de suministro, pues busca identificar las bases terico-metodolgicas que influyen en la estructuracin y organizacin de la cadena y los tipos de relaciones entre sus integrantes.

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El anlisis de las cadenas de suministro, bajo un enfoque de sistemas, permite entonces desarrollar un marco terico de referencia para la toma de decisiones en el proceso de su diseo. La aplicacin acertada de la teora de sistemas para el anlisis de las cadenas de suministro hace necesario, primero, conocer su filosofa y posteriormente identificar sus elementos. 6.10. CUAL ES EL SOPORTE DE INFORMACIN A LAS S.C.M.? LAS TECNOLOGAS DE LA

La informtica no es una funcin de soporte adicional a la cadena de suministros, ms bien es el habilitador, el medio por el cual varios eslabones se integran en una sola cadena. La tecnologa de informacin debe ayudar en tres categoras diferentes: Primero debe soportar las actividades operativas, la toma de decisin de corto plazo, el manejo de las transacciones diarias, el procesamiento de rdenes, los embarques, los movimientos de almacn, etc. Segundo, debe soportar la planeacin y la toma de decisiones de mediano plazo. Tercero, los sistemas de informacin deben de soportar el anlisis estratgico al proveer herramientas de modulacin y otras herramientas que sintetizan los datos para la planeacin de escenarios, ayudar a la gerencia a evaluar los centros de distribucin, los proveedores, los servicios tercerizados, etc. 6.11. CUALES SON LAS VENTAJAS DE UNA ADECUADA GESTIN DE LA CADENA19? Mayor eficacia en las negociaciones gracias a las posibilidades de las nuevas tecnologas en el intercambio de informacin con los proveedores. Mayor control en la gestin con proveedores. Pueden accederse a un mayor nmero de proveedores potenciales y a un mayor nmero de ofertas de manera rpida, sencilla y automatizada. Disminucin del tiempo de aprovisionamiento gracias a la comunicacin en tiempo real con proveedores. Mejoras en la gestin de inventarios. La informacin en lnea de suministros en almacenes permite prever las necesidades de produccin y optimizar la gestin de stocks. Seguimiento de fechas de entrega de suministros, plazos de produccin, y fechas de embarque, lo cual garantiza una mayor capacidad de reaccin frente a la demanda del mercado.

19

ESPACIOPYME S.A. Ob. Cit. P. 6.

66

6.12. QUE ES C.R.M.? Las iniciales significan en ingls, Customer Relationship Management, (Administracin de Relaciones con el Cliente) Es un trmino acuado por la industria de la informacin aplicado a metodologas, software y recursos de Internet que ayudan a una empresa a manejar las relaciones de manera organizada. Por ejemplo, un negocio puede construir una base de datos acerca de sus clientes para consignar las relaciones con suficiente detalle. Entonces, el personal de gerencia, ventas, servicio e incluso el mismo cliente, puede accederla para conocer detalles tales como necesidades, requerimientos de servicio o historial de compras y quejas frecuentes. 6.13. QUE ES GESTIN DEL CONOCIMIENTO (K.M.)? Las iniciales significan en ingls, Know Management, Es el proceso sistemtico de detectar, seleccionar, organizar, filtrar, presentar y usar la informacin por parte de los participantes de una organizacin, con el objeto de explotar cooperativamente los recursos de conocimiento basados en el capital intelectual propio de las organizaciones, orientados a potenciar las competencias organizacionales y la generacin de valor. 6.14. CUL ES EL OBJETIVO DE LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO (K.M.)? Hacer visible el K y mostrar a las personas el rol del K en la organizacin usando herramientas tales como mapas de K, pginas amarillas e hipertextos. Desarrollar una cultura intensiva en K, fomentando conductas que propicien el compartir K y sean proactivas a pedir y ofrecer K. Construir una infraestructura de K. No solo un sistema tcnico, sino toda una Web de conexiones entre personas, facilitndoles espacio, tiempo y herramientas para que interacten y colaboren 6.15. QUE ES UN SISTEMA DE GESTIN DEL CONOCIMIENTO? Debido al inters suscitado en las Organizaciones por el Conocimiento (K) y la Gestin del Conocimiento (K.M), investigadores en Sistemas de Informacin (I.S.) propugnan una clase de sistemas de informacin: Sistema de Gestin del Conocimiento (K.M.S.). El objeto de un K.M.S. es apoyar la Creacin, Transferencia y Aplicacin del conocimiento en las organizaciones. Es la habilidad de la organizacin en aplicar ese conocimiento para crear nuevo conocimiento y ponerlo en accin de forma que siente las bases de un sistema de consecucin de ventajas competitivas a partir de esos activos basados en el conocimiento

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BIBLIOGRAFA. APAZA MEZA, Mario, Balanced ScoredCard Gerencia estratgica y del Valor, 2007. Instituto Pacifico SAC Lima. 2. ACEVEDO SUREZ Jos. Gestin de la Cadena de Suministro, La habana 2001. 3. BARRETO, Heber Jaime, Planeamiento estratgico sistmico, Editorial San Marcos, 2007 Per. 4. ESPACIOPYME S.A. Supply Chain Management 5. GOODSTEIN, Leonard, Planeacin estratgica aplicada, Editorial McGrawHill, 1998 Colombia. 6. MALAGA, Juan Carlos, Planeamiento estratgico de tecnologas de la informacin. 2008 7. MAQUERA ATENCIO, Ren. Planeamiento estratgico de la tecnologa de la informacin aplicada al Instituto Superior Tecnolgico Pblico de Chancay, Trabajo Monogrfico, UNMSM Tesis Digitales. 8. NAJARRO BELLIDO, Julio. Planeamiento estratgico de tecnologa de informacin de la Escuela Superior Privada de Tecnologa - SENATI, Trabajo Monogrfico, UNMSM Tesis Digitales. 9. PMI (2004), Gua de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos, (Tercera Edicin, EE.UU.). 10. KAPLAN, Robert at el, Cuadro de Mando Integral , 2000, 2da Edicin, Espaa 11. TADILLO ORTIZ Luis Enrique, Visin universitaria, La gestin de las cadenas de suministro. El financiero. 2008. 1.

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