Controlling Grundlagen

Dietmar Lengauer

Utz Schäffer und Peter Horvath

• Budgetierung im Umbruch
(Skript S.100) Utz Schäffer

Inhalt:
Wesentliche Grundzüge der
Budgetierung, deren Sinnhaftigkeit
und die Kritik daran

Peter Horvath
2
 Hat die Budgetierung eine
Zukunft?
• Budgetierungsprozesse sind neben Kennzahlensystemen
das zentrale Rückgrat der Unternehmensbesteuerung in
plankoordinierten Unternehmen.

• Controlling ohne Budgetierungsrunden und Budgetkontrolle

ist schwer vorstellbar.

• In letzter Zeit ist die Kritik darüber lauter geworden.

• Budgetierung ist nicht nur selbst optimierungsbedürftig,

sondern blockiert auch die Realisierung des Potenzials einer
Vielzahl von Instrumenten (z.B. die Balanced Scorecard,…).
3

Differenzierung tut Not

Budgets und Budgetierung werden gegenwärtig von Managern und
Beratern – zum Teil undifferenziert – verteufelt.

• „The budget is the bane of corporate America“ (Welch, Interview

in Fortune Magazine, May 29, 1995).

• „unnecessary evil“ (Wallander 1995).

• „Figures of hate“ (Hope/Fraser 2001).

• Budgetierung gehört „zu den wichtigsten Instrumenten

dezentraler Steuerung von Organisationen“ (vgl. z.B. Pfaff 2002,
Sp. 231).

• „Zur Lösung von Koordinationsproblemen spielt die Budgetierung

sowohl aus theoretischer als auch aus praktischer Sicht eine große
Rolle“ (Ewert/Wagenhofer, 2003, S. 510).

4
 Was ist ein Budget?
Ein Budget ist für uns ein formalzielorientierter, in
wertmäßigen Größen formulierter Plan, der einer
Entscheidungseinheit für eine bestimmte Zeitperiode mit
einem bestimmten Verbindlichkeitsgrad vorgegeben wird.
Budgets gibt es somit auf allen Planungsstufen und bei
allen Planungsfristigkeiten.

Budgetprozess:
• Aufgabenstellung
• Verabschiedung
• Kontrolle
• Abweichungsanalyse

Daraus lässt sich schon die Vielfalt von Gestaltungs-

möglichkeiten in der Praxis erahnen. 5

Wozu die Budgetierung?

Die Budgetierung nimmt im Rahmen aller Teilfunktionen der Planung
die koordinative Ausrichtung auf die wertmäßigen Organisationsziele wahr.
Drei spezifische Funktionsaspekte:
• Motivationsfunktion: Die Budgetierung hat das Management unter
Heranziehung von Anreizen auf wertmäßigen Unternehmensziele
auszurichten.

• Koordinationsfunktion: Die Vorgabe und Einhaltung von wertmäßigen

Budgetzielen auf Basis einer koordinierten Gesamtplanung soll zu einem
mit Unternehmenszielsetzung abgestimmten Verhalten führen.

• Orientierungsfunktion: Alle Mitarbeiter sollen die wertmäßigen

Informationen erhalten, die über die Gesamtziele und den Erwartungen
des Managements an die dezentralen Einheiten informieren.

6
 Die Funktionen der Planung
(vgl. Töpfer 1976, S.97)

Zielerreichungsfunktion

Innovationsfunktion

Steuerungsfunktion

Zielsetzungsfunktion

Informations-/ Koordinations-/ Anreiz-/

Dokumentationsfunktion Integrationsfunktion Motivationsfunktion

Planung / Kontrolle
7

Kritik an der Budgetierungspraxis

• Die traditionelle Budgetierung ist ein Steuerungssystem des
hierarchischen, tayloristisch organisierten Unternehmens
der Massenproduktion.

• Sie ist für die Unternehmung der Zukunft kein geeignetes

Steuerungssystem (starr und aufwendig).

• Die traditionelle Budgetierung hat keine Zukunft.

• Budgetierung ist meist stark bürokratisch und zu detailliert

ausgerichtet („command and control“).

• Diskrepanz zwischen Wunsch und Wirklichkeit.

8
 Kritik an der Budgetierung
(Hope/Fraser 1999)

Budgets undermine the drive to

Financial returns
Investors Increase shareholder value

Budgets fail to support customer

Customers Profitable
Satisfied & Loyal
Service, satisfaction and an under-
standing of customer profitability

Budgets act as a barrier to process

Processes Time, Quality
& Cost improvement

Budgets encourage compliance, not

People Learning &
Growth enterprise

Budgets fail to provide the CEO with the right

Framework / culture information to manage investor expectations
Senior Stretch goals and provide managers with a poor measure-
ment framework für making decisions 9
Anticipation
Management

Brauchen wir in Zukunft noch die

Budgetierung (I)?
Gute Frage!
Diskussion anhand Koordinationssystem zwischen Hierarchie
und Markt!

Die Budgetierung als Koordinationsystem befindet sich auf

einem Kontinum zwischen der zentralistischen Führung und
Verrechungs- bzw. Lenkungspreissystemen.

5 Merkmale:

• Delegationsgrad
• Hierarchiedynamik
• Kontrollformen
• Führungsstil
• Differenzierung der Unternehmensrechnung

10
 Brauchen wir in Zukunft noch die
Budgetierung (II)?
4 Koordinationssysteme (Basissysteme):

• Zentralistische Führungssysteme
• Traditionelle Budgetierungssysteme
• Zielsysteme:
- Zielvorgabesystem
- Bereichserfolgssysteme
• Verrechungs- und Lenkungspreissystem

Dynamik und Diskontinuität der Umwelt

Strategieflexibilität: schnelle Anpassung an neue

Herausforderungen

Komplexitätsreduktion: Auslagerung der Kernkompetenzen,

radikale Vereinfachung der verbleibenden Abläufe („Lean
Management“ und „Reengineering“ als Praxisansätze).
11

Brauchen wir in Zukunft noch die

Budgetierung (III)?
Drei wichtige Koordinationsansätze in der Praxis müssen
hervorgehoben werden:

• „Better Budgeting“: systematische Beschleunigung,

Vereinfachung und Flexibilisierung der traditionellen
Budgetierung.
• „Beyond Budgeting“: Realisierung der
Budgetierungsfunktionen durch einen Set an Instrumenten,
das die Dysfunktionalitäten der traditionellen Budgets
vermeidet.
• „Balanced Scorecard“: Steuerung durch aus der
Strategie abgeleiteten Zielgröße.

Sie erweitern den Handlungsspielraum dezentraler Einheiten

in Richtung Steuerung durch Ziele. 12
Koordinationssysteme zwischen Hierarchie
und Markt

13

Brauchen wir in Zukunft noch die

Budgetierung?
Klare Antwort:

• Die traditionelle Budgetierung, wie sie vor bald 100 Jahren

entwickelt worden ist, hat keine Zukunft mehr.
• Dazu haben sich die situativen Bedingungen grundlegend
verändert.
• Je nach Unternehmenssituation wird sich Budgetierung als
Koordinationsansatz weiterhin behaupten.
• Balanced Scorecard wird als Management- und
Steuerungssystem weiterhin eine zentrale Rolle spielen.
• In der Praxis wird eine Mischung aus den vier
Basissystemen stattfinden (Schwerpunktverlagerung).

14
 Dilemma für den Controller
• Einerseits verlangt die Entwicklung den Verzicht auf eine
detailierte Verhaltenssteuerung durch traditionelle Budgets und
die Vergrößerung dezentraler Handlungsspielräume.
• Andererseits entstehen hierbei Spielräume für
opportunistisches Verhalten, die mit reinen Ergebniskontrolle
nicht zu beseitigen sind.

Es gibt zwei „legacy systems“, die die Geschwindigkeit der

Konzeptumsetzung bestimmen:
• Veränderungsbereitschaft der beteiligten Manager und Controller,
sich von traditionellen Vorstellungen der Steuerung zu lösen
(Change Management!).
• Verfügbare adäquater IT-Systeme (in der Praxis basieren diese
leider immer noch auf traditionelle Controllinginstrumente).

Die Praxis zeigt aber, dass zahlreiche Unternehmen die

Notwendigkeit erkannt haben, ihre Koordinations- und
Steuerungsinstrumente weiterzuentwickeln.
15

Norman B. Macintosh

• Participative Budgeting: For and Against

(S. 109-117) 2003

Inhalt:
Macintosh schreibt über die Probleme
von Buchhaltern bei der Einbeziehung
Norman B.
anderer Abteilungen in den Budget- Macintosh
planungsprozess von Unternehmen.

16
 Participative Budgeting?

Mitbestimmung
untergeordneter
Abteilungen im Prozess der
Budgeterstellung
17

Buchhaltung, Controlling, Budgets…

Negative Wirkungen:
• Erhöhter Druck durch zu starke Budgetierung
• Motivationsverlust bei Nichterreichung
• Produktivitätsverlust durch niedrige Motivation

Mittel der Mitbestimmung um diesen negativen

Einflüssen entgegen zu wirken

Drei Formen der Budgetierung:

• Top-Management
• Geringer Einfluss des operativen Bereiches
(Durchlaufzeiten, Ausschuss usw.)
• Gemeinschaftliche Ausarbeitung
18
Hawthorne Studie:

Mayo (1945) Dickson (1947) Roethlisberger

(1947)

19

Hawthorne Studie:
• Großer Einfluss sozialer Faktoren auf die Produktivität in
einer wirtschaftlich-technischen Welt
• Gründung der „Human Relations School of Organizational
Behaviour“
• Schaffung eines Unternehmensklimas in dem
Mitbestimmung möglich ist
• Mitarbeiter schätzen das Vertrauen
• Hohe Moral
• Steigende Motivation bei der Arbeit
• Ziel: demokratisches, dem Mitarbeiter zugewandtes
Betriebsklima

Mitbestimmung als Allheilmittel!!!

20
Charles Perrow – Eine Gegenposition

• 1972 veröffentlicht
• Professor der Soziologie in Yale
• Gleichgewichtigere Sicht
• Wichtigkeit der sozialen Aspekte
• Geringerer Einfluss als in den
Hawthorne Studien

21

Erste Studien:

• 1931 National Industrial Board

• Unzufriedenheit mit dem verabschiedeten Budget
• Bearbeitung der Budgets in den Abteilungen
• Überprüfung und Integration durch das Zentralbüro
• Höhere Zufriedenheit auf operativer Ebene
• Höhere Produktivität
• Mitbestimmungsrecht führt zu Problemen für den
Buchhalter
Angemessenheit des Budgets?
• Dilemma des Buchhalters: Fehler der Anderen sind
sein Erfolg

22
Agyris‘ grundlegende Studien:
• Studie in einem Unternehmen
• Unterschiedliche Ansichten zu einem Budget

• Budget-Ersteller:
• Wichtige Funktion
• Auf Zahlen konzentriert
• Fehler und Schwächen als eigener Erfolg
• Effizienzsteigerung als oberste Priorität
• Reporting an das Management (Verpfeifen von Kollegen)
• Management kann durch das Budget Druck ausüben
• Budget soll ein motivierendes Ziel sein

23

Agyris‘ grundlegende Studien:

• Fabrik-Aufseher:
• Andere Sichtweise
• Hohe Fabrikaufseher nutzen Budgets um ihre Autorität zu wahren
• Produktionsleiter nutzen Budgets nicht oder ungern
» Angst vor negativen Reaktionen der Mitarbeiter
» Abnahme der Motivation
» Feindschaft mit den Untergebenen
» Angst vor Produktivitätsrückgang

• Schlussfolgerung: Budgets haben auf Arbeiter eine

abschreckende Wirkung

24
Budgets: Eine negative Sichtweise

• Sind zielgesteuert, keine Beachtung des Prozesses

• Nehmen alte Leistungen als Benchmark
• Keine Berücksichtigung des Ist-Zustandes
• Sind hoch standardisiert
• Erzeugen Druck auf Mitarbeiter
• Sind demotivierend
unerreichbare Ziele
• Kampf zwischen operativem und strategischem
Management

• Budgets müssen in Kooperation erstellt werden

• Ausbildung sozialer Kompetenzen auch für Controller und
Buchhalter

25

Mitbestimmung und Gruppendynamik

Becker und Green 1962

Kontrollüberzeugung
Intern Extern
Einfluss auf Hoch Hohe Leistung Geringe Leistung
(partizipativ) Schnelles Lernen Langsames
die Lernen
Budgetierung
Low Geringe Leistung Hohe Leistung
(nicht-partizipativ) Langsames Schnelles Lernen
Lernen

26
Budgets und Führungsstile:

• DeCoster und Fertakis (1968)

• Zwei Führungsdimensionen:
• Einführende Struktur
klare Richtlinien im Unternehmen
• Berücksichtigung
Rücksicht auf Ideen und Gefühle Untergebener

• Annahme: Budgetdruck führt zu verstärkter Einführung

von Strukturen und lässt die Berücksichtigung sozialer
Gesichtspunkte in den Hintergrund rücken.

• Ergebnis: Vorarbeiter bringen bei verstärktem

Budgetdruck mehr Struktur in die Unternehmung und
versuchen gleichzeitig die Berücksichtigung der Mitarbeiter
zu steigern um diese nicht zu benachteiligen.

27

Hofstedes Studien (1976):

Traditional View:

Participation in Communication, Higher

Standard-setting Motivation etc. Performance

Improved model

External
Communication
Reference
and control
Points
Higher
performance

Participation in Relevance of the

Motivation
standard-setting standard

Authority of
Attitude towards
Persons higher
the system
in the hierarchy
28
Budget-Mitbestimmung und Persönlichkeit

Zusammenhalt Akzeptanz Ergebnis

1. Hoch Positiv Maximale

Motivation und
Effizienz
• Brownell (1981)
• Milani (1975) 2. Niedrig Positiv Effiziente
Leistung
• Collings (1978)

3. Niedrig Negativ Verringerte

Produktion

4. Hoch Negativ Produktions-

verlangsamung

29

Zusammenfassung:

• Zwei Möglichkeiten
• Mitbestimmte Budgets führen zu höherer Motivation und
Produktivität
• Zu niedrige Budgets können entstehen (Parkinsonsches Gesetz)
• Mittelweg muss gesucht werden

• Es müssen viele Faktoren berücksichtigt werden und

passend kombiniert werden um Budgets richtig zu nutzen.

30
Parkinsonsches Gesetz:

Arbeit dehnt sich in genau in dem Maß

„

aus, wie Zeit für ihre Erledigung zur

Verfügung steht - und nicht in dem
Maß, wie komplex sie tatsächlich ist. „
(Quelle: www.btc.at)

31

Ansätze zur Neugestaltung

der Planung und
Budgetierung
Gleich/Kopp

• Ansätze zur Neugestaltung der

Planung und Budgetierung
- Methodische Innovationen und
empirische Erkenntnisse –
(Skript S. 132-138)

Inhalt:
Problemfelder und Lösungsansätze
der Planung und Budgetierung

33

1. Problemfelder der
klassischen Planung und
Budgetierung
Problemfelder der Planung und
Budgetierung (1)
Problemfeld „Ressourcenaufwand“:

• Der Planungs- und Budgetierungsprozess erfordert einen

hohen Anteil an Controllerkapazitäten
• Es gibt Schleifen im Planungsprozess
• Hoher Detaillierungsgrad
• Unzureichende Zielausrichtung der Planung durch Top-
Down-Vorgaben
• Mangelhafte Organisation
• Teilweise geringer Nutzen
• Unwirtschaftlichkeiten

35

Problemfelder der Planung und

Budgetierung (2)
Problemfeld „Verbindung der strategischen und
operativen Planung“:

• Verbindung zwischen strategischer und operativer Planung

ist nicht ausreichend
• Der Prozess der Strategieimplementierung ist oft wenig
konkret beschrieben
• Meist findet man die Strategien in der operativen, stark
finanziell ausgerichteten Planung nicht wieder, da diese
nicht wertmäßig erfasst werden
• Die mangelnde Verbindung zwischen operativer und
strategischer Planung führt zu einer Schwächung des
Gesamtplanungssystems
• Strategische und operative Planung werden auch als
Organisationseinheiten getrennt betrachtet
36
Problemfelder der Planung und
Budgetierung (3)
Problemfeld „Eindimensionalität der
Planung“:

• In der strategischen Planung werden qualitative, nicht-

monetäre Aspekte und weiche Faktoren berücksichtigt
• In der operativen Planung findet man meist nur finanzielle
Aspekte
• Die operative Planung gibt keine Auskunft über die Ursache
von Abweichungen

37

Problemfelder der Planung und

Budgetierung (4)
Problemfeld „Akzeptanz der Planung“:

• Die Akzeptanz der Planung ist in vielen Unternehmen nur

schwach ausgeprägt
• Dadurch kommt es zu Zeitverzögerungen während der
Planung, weil die Termine zur Abgabe von
planungsrelevanten Unterlagen nicht eingehalten werden
• Pläne werden als „Controller-Pläne“ angesehen, die für das
eigene Handeln nicht verpflichtend sind

38
Problemfelder der Planung und
Budgetierung (5)
Sonstige Problemfelder von Planung und
Budgetierung:

• Fehlende Einbindung innovativer

Controllinginstrumente (wie z.B. der
Prozesskostenrechnung, eines Risikocontrollings
oder der Balanced Scorecard)
• Mangelhafte informationstechnische
Unterstützung der Planung und Budgetierung

39

2. Prinzipien einer neuen

Planung und Budgetierung
 Prinzip 1: Statt fixen absoluten
(Budget-)zielen selbst adjustierende
relative Ziele

• Die Leistungsbewertung aufgrund fixer Budgetvorgaben

erfolgt auf der falschen Basis, da keine
Umfeldentwicklungen berücksichtigt werden
• Oft zieht man falsche und voreilige Schlüsse
• Deshalb sollte man die Planung auf relative Zielwerte
beziehen, die an die Entwicklung relevanter Umfeldfaktoren
gekoppelt werden sollen
• Diese Planwerte passen sich laufend umfeldabhängig an
und bieten so eine bessere Grundlage für die Planung

41

Prinzip 2: Statt finanziellem Fokus

Schwerpunkt auf die relevanten
Performance Größen

• Die stark monetäre Planung wird aufgrund ihres

Vergangenheitsbezugs kritisiert

• Neue Planung soll alle wichtigen Performancegrößen sowie

Vergangenheits- und Zukunftsaspekte mit einfließen lassen

• Abhängig vom Anwendungsumfeld, Fristigkeit und Fokus

dürfen auch nicht monetäre Größen wie Qualität-, Zeit-
oder Mengenkenngrößen verwendet werden

42
 Prinzip 3: Statt alleinigem
Bereichsfokus Berücksichtigung aller
relevanter Leistungsebenen

• Die Planung sollte auf die einbezogenen Leistungsebenen

ausgedehnt werden

• Nur die Bereichsaggregationsstufen zu berücksichtigen,

würde bedeuten wichtige Leistungsebenen zu
vernachlässigen

• Die Leistungsebenen können interne Prozesse oder auch

andere Prozesse zu externen Partnern (z.B. Lieferanten
oder Kunden) betreffen
43

Prinzip 4: Statt bereichsbezogenem

Planungs- und Abweichungsdenken
mehr „Kaizen“-Steuerung

• Kaizen-Costing: kontinuierliche Kostensenkung in jeder

Phase des Fertigungsprozesses
• Das Kaizen-Costing übt Kostensenkungsdruck auf die
Mitarbeiter aus
• Es werden sowohl Plan- als auch KVP-Kosten vereinbart
(KVP = kontinuierlicher Verbesserungsprozess)
• Die Kosten werden in Zielvereinbarungs- und
Leistungsbeurteilungsgesprächen festgelegt
• Bei schlechter wirtschaftlicher Lage eines Unternehmens
empfiehlt sich das Kaizen-Costing, da dieses
Kostensenkungen zum Ziel hat
• Die Mitarbeiter werden durch Kaizen stärker in den
Verbesserungsprozess mit einbezogen
44
 Prinzip 5: Statt inputorientierten
Kostenarten besser outputorientierter
Prozessfokus (1)

• Prozesse sind eine inhaltliche Verbesserung der

inputorientierten Planung
• Prozesse sind v.a. bei Dienstleistungsunternehmen
relevant, da diese den nichtphysischen Output mit dem
dafür nötigen Ressourceneinsatz in Verbindung setzen
• Ein Konzept mit Prozessorientierung ist output- und
nachfrageorientiert
• Es liefert bessere Ansatzpunkte zur Steuerung des
Verbrauchs, der Kontrolle und der Berücksichtigung der
Leistung
• Prozesse ermöglichen außerdem eine effektivere Planung
bei den Gemeinkosten

45

Prinzip 5: Statt inputorientierten

Kostenarten besser outputorientierter
Prozessfokus (2)

46
 Prinzip 6: Statt intern orientierten
(Kosten)zielen besser
benchmarkingorientierte Ziele

• Marktanbindung der Prozesse

• Externe Verbesserungsimpulse machen eine produkt- und

marktorientierte Planung möglich

• Man sucht Benchmarkingparter, mit denen man sich offen

über Prozesse austauschen kann

47

Prinzip 7: Statt reinem Jahresbezug

besser dynamisch rollierende
Sichtweise

• Wie schon erwähnt, gibt es Schwierigkeiten bei der

Integration von strategischen und operativen Zielen

• Ein wichtiges Instrument zur Übersetzung von strategischen

Zielen in operative ist die Balanced Scorecard

• Die Balanced Scorecard enthält Aktivitäten der

Zukunftssicherung

48
 Weitere Prinzipien

• Statt detallierter Budgets für viele Objekte lieber

Globalbudgets

• Berücksichtigung von intellektuellen Vermögenswerten

• Statt Bottom-up-Planung Top-down-Planung

• Bessere Plansoftwarelösungen

49

Jörg Leyk und Michael Müller

• Advanced Budgeting in der Praxis

Seite 139 – 148 Jörg Leyk

Inhalt:
Aktuelle empirische Erkenntnisse aus dem
Horváth & Partner CFO-Panel zum Thema
Advanced Budgeting und seinen
Prämissen.
Michael Müller

50
Budgetierung im Brennpunkt der Kritik

• Horváth & Partners CFO-Panel:

– Netzwerk von Führungskräften und Experten aus 160 Unternehmen
– Intensiver Austausch über Best Practices und Benchmarks in den
Bereichen Controlling, Accounting und Finance
– Führung vergleichender Diskussionen um Unterschiede, Trends und
Innovationen zu erkennen und verstehen

• Budgetierung trotz aller Kritik weiterhin sehr angesehen als

Instrument der Unternehmenssteuerung
• Suche nach Ansatz, der mehr Nutzen bringt und den Aufwand
senkt und sich an Best Practices orientiert.
• „Die Budgetierung ist ohne Zweifel das weitverbreitetste
Managementinstrument zur Zielfestlegung, Ressourcenallokation
und Schaffung von Leistungsanreizen.“

51

„Planen Sie noch oder steuern Sie

schon?“
• Zunehmend Kritik, z.B. „Planung ist zu einem jährlichen Ritual
verkommen – etwas für Bürokraten!“
• Speziell mangelnde Effizienz (Planungsnutzen) und Effektivität
(Planungsaufwand) werden kritisiert
• Planung und Budgetierung wurden zu langfristigem
Verhandlungsprozess
• Prozess nimmt Großteil des Jahres in Anspruch
kaum
kurzfristiges und flexibles Handeln möglich
• Sehr hoher Detaillierungsgrad
Budgets werden unter hohem
Ressourceneinsatz bis auf die kleinste Ebene herunter gebrochen
• 3 Veränderungsansätze:
– Better Budgeting
– Beyond Budgeting
– Advanced Budgeting

52
 Better Budgeting, Beyond Budgeting

Better Budgeting
• Fokus liegt bei der Effizienzsteigerung, d.h. Senkung des
Aufwandes für Planung und Budgetierung
• Punktuelle Veränderungen in auswählten Problembereichen
• Erfahrungswerte des CFO-Panel:
trotz langjähriger Anwendung der Maßnahmen greifen diese wenig

Beyond Budgeting
• Budgetierung an sich wird aufgegeben
• Unternehmenskultur wird durch adaptive Managementprozesse
sowie Dezentralisierung umgestaltet
• In der Praxis Zurückhaltung und Skepsis wegen:
– Radikalität des Ansatzes und
– Schwer einzuschätzenden Aufwands
Teilaspekte werden allerdings erfolgreich eingesetzt
53

Advanced Budgeting

• Ursprüngliche Budgetierung bleibt und geht über Better Budgeting

• Ziel ist sowohl die Behandlung der mangelnden Effizienz wie auch
der mangelnden Effektivität
• Instrumenteneinsatz je nach Organisation und Entwicklung des
Unternehmens, d.h. eine Balanced Score Card kann z.B. einmal
sinnvoll, das andere Mal nicht sinnvoll eingesetzt werden
• Stärken des Advanced Budgeting:
– Eine Schrittweise Einführung ist möglich, dadurch kann
– der Umgang mit dem neuen System erlernt werden, wodurch
– weniger Probleme bei der Implementierung auftreten
• 4 Leitmotive:
– Integration
– Zielfokussierung
– Komplexitätsreduzierung
– Kontinuität
54
 Integration
Verbindung von strategischer und operativer Planung

• In der Praxis: Großteil der Unternehmen betrachtet strategische

Planung getrennt von der operativen Planung
• Eigentlich ein integrierter Prozess: strategische und operative
Planungsdimensionen werden ohne Trennung umfasst
– Strategische Planung stellt der operativen Planung den Rahmen bereit
– Operative Planung zeigt, wie strategische Ziele erreicht werden können
– Ein verzahnter Prozess zur Abstimmung der Planungsphasen mit
ständigen Rückkopplungen und Lernprozessen
– Planung nicht als Jahresereignis (einmalige Abstimmung) sehen
• Den strategischen Zielen sollen konkrete Maßnahmen (durch
operative Planung bewertet) zugeordnet werden
– Ziele und Maßnahmen sind das Bindeglied zwischen strategischer und
operativer Planung
• Über 40% der Unternehmen ordnet ihren strategischen Zielen
keine Maßnahmen zu (Potenzialfaktor)

55

Zielfokussierung
Budgets mit Zielcharakter

• Mangelnde Effizienz entsteht vor allem durch:

– Fehlende Zielvorgaben aus der strategischen Planung
– Hierdurch können die planenden Einheiten die Zielrichtung nur
antizipieren
Folge ist i.d.R. eine Fortschreibungsplanung
– Management betrachtet die einzelnen Positionen erst im ersten
Budgetentwurf, trifft dieser die Vorstellungen nicht kommt es zu
weiteren Planungsschleifen

• Potenziale:
– Lange Planungszeit verkürzen
– Planung dadurch später beginnen
– Folge sind aktuellere Planungsprämissen, dadurch mehr Nutzen und
weniger Ressourcenbindung

56
 Zielfokussierung
Budgets mit Zielcharakter

• Verhandlungsspiele entstehen:
– Unternehmensführung fordert niedrige Kosten und hohe Erlöse
– Operative Planung fordert höhere Kosten und niedrigere Erlöse
– Ergebnis ist eine Zwischenlösung
• 3 Vorgehensweisen der Planung:
– Bottom-Up: operatives Management entwickelt Ziele die dann
korrigiert werden
– Top-Down: Unternehmensstrategie ist Grundlage
Entwicklung von
Vorgaben für Planungsziele der operativen Planung
– Gegenstromverfahren: Symbiose aus beiden, Vergleich beider
Ergebnisse, dann Anpassungsprozess zur Abstimmung
• Aus Sicht der Planungszeit wäre ein Top-Down-Planung am
vorteilhaftesten, sofern keine überzogenen Forderungen gestellt
werden

57

Komplexitätsreduzierung
Verringerte Budgetierungstiefe

• Der hohe Detaillierungsgrad ist die Kernursache für den hohen

Planungsaufwand

• Mehrwert durch starke Detaillierung?

• Oftmals kein zusätzlicher Steuerungsnutzen

• Meist durchgeführt wegen des Kontrollbestrebens der

Unternehmensführung und des Sicherheitsbestrebens des
operativen Managements

• 1/3 der anwesenden Unternehmen des CFO-Panel sehen in der

Entfeinerung der Planungsdetaillierung die größte Möglichkeit zur
Verbesserung ihres Planungssystems

58
 Kontinuität
Budgetflexibilisierung

• Noch immer Instrument „Jahresbudget“, trotz Entwicklung vom

vergangenheits- zum zukunftsorientierten Steuerungssystem
• Trotz kürzer werdenden Produktlebenszyklen, Planung auf
Jahresebene
Steuerung nur mit Hilfe von Forecasts möglich
• Zuverlässiger und Verringerung des Planungsaufwands durch
Verschmelzen von Forecast, Planung und Budgetierung zu
rollierender Planung (kontinuierlich statt zeitpunktbezogen)
• Langfristziele auf kürzere Zeiträume herunter brechen
konkrete
Maßnahmen können zugeordnet werden und die Ergebnisse der
Umsetzung laufend analysiert werden
• Kombiniert mit der Integration kann eine effektive Umsetzung der
Unternehmensstrategie erreicht werden
• Besonders für den Ansatz der rollierenden Planung ist eine
leistungsfähige IT-Unterstützung absolut notwendig
• Qualität der Informationsversorgung, Planung und Kontrolle wird
verbessert und der Ablauf erleichtert
59

Von der Budgetsteuerung zum

Beyond Budgeting: (S. 118 – 131)

Motivation, Fallbeispiele der Pioniere und

Zukunftsperspektiven

• www.juergendaum.de
• jhd@juergendaum.de Jürgen H. Daum

• Management Adviser in den Bereichen

Unternehmensführung / Enterprise
Management, Innovations-management und
Finance & Control,
• Fachbuchautor
• Referent und Seminarleiter auf Konferenzen,
Workshops und Seminaren sowie an
Universtitäten und Business Schools im In-
und Ausland 60
 Übersicht

• Budgetary Control Modell (BCM)

– Ursprünge, Verbreitung in Europa
• Reform des BCM
• Beyond Budgeting System
• Unternehmenspraxis
– 2 Fallbeispiele
• Umsetzung des Beyond Budgeting Modell
(BBM)
• Zusammenfassung & Fazit

61

Das Budgetary Control Modell

• BCM aus dem Trend zum Scientific Management
hervor (Ansatz von Frederik W. Taylor)
– = rationale U Führung
– Basis von Zielvereinbarungen, Budget und
Aufweichungsanalyse
– Optimierung, Verbesserung Effizienz der operativen
Arbeitsabläufe, Ziel: Produktivitätserhöhung
– entstand Anfang des 20 Jh. – USA
– in Unternehmen wie Dupond de Nemour und General
Motors
• Unterschied: BCM
Ermittlung des
Managementerfolg, und Steuerung einer
Management Einheit aus wirtschaftlicher
Perspektive
62
 Verbreitung in den USA
• Pioniere
– Dupond 1903 Managementmethoden
später in vielen großen U in USA
– Übernahme General Motors
Manager wie „Sloan“ Konzepte
wie ROI, Delegation beruhen, dafür Budgetsteuerung
benötigt
• Zeitpunkt Entstehen erster Controllingansätze
– Stoppuhrmessungen für Aktivitäten begann
– Budgetplanung (Messwerkzeug)
• technisch orientierte tayloristische Organisations-
und Steuerungsmodel für operative Aktivitäten
um managementorientiertes Steuerungsmodell
erweitert
• 1922 James McKinsey „Budgetary Control“
63

Verbreitung in Europa
• Anfang 30er Jahre
• Genf Konferenz – (bspw. Auch Vertreter für McKinsey)
• Referenten Erfahrungen,… mit BCM
• Fachpresse diskutiert
• nach WW II – Zunft des Beraters
• 60ger auch Beschäftigung im akademischen Bereich
•
Akzeptanz
• warum langsamer in Europa, trotz größerer U
Organisationen
– Vertrauen in soziale Kontrollstrukturen,
statt in reine Managementtechniken
– Hinweis: diese Techniken stehen im Zusammenhang mit soz.
Beziehungen und regionalen Kulturkreisen

• 1903 erste Gehversuche

• heute diskutiert und kritisiert
64
 Kritik
• Budgetierung ist im Sinne von BCM
– aufwändig, bürokratisch, stark hierarchisch,
– auf zentrale Steuerung und Kontrolle ausgelegt
• Budgetierung ver- /behindert
– selbstverantwortliches Handeln
– Einstellung auf Marktveränderungen
– Erfüllung von Stakeholdererwartungen
– Erfolge unter Wettbewerbsdruck, Entscheidungsprozesse
• Außderdem
– Prognosen schwierig über die Veränderung des Marktes
– weiß Führung oft wenig über Aufgaben der Mitarbeiter
– passen diese tayloristischen Merkmale des Budgetierung
nicht mehr in die heutige Unternehmensumwelt

65

Kritik II
• Jack Welch (ehm. CEO general electric)
– bezeichnet Budgetierung als Übung im Minimalisieren
– Mitarbeiten sollten marktorientiert motiviert werden
• Vätern nicht gewollt
– urspr. Möglichkeit der Delegation, Entscheidungsbezug)
• Grundidee in Praxis pervertiert
– in Richtung politisches Taktieren und Handelns
– Eigeninteresse
• Fazit
– Ergebnis- als reines Kostenmanagement gibt es nicht
mehr
– von make-and-sale zu sense-and-respond
– Reaktionsfähigkeit muss Hand in Hand gehen mit
verändertem Fokus auf strategische Aspekte in der
Unternehmensführung

66
 Die Reform des BCM
• Veränderungen in Unternehmensumwelt fordern
– veränderten Managementfokus
– einen dynamischen Managementansatz
• langer Prozess: (nicht über Nacht)
– von Massenfertigung (effiziente Produktion)
– zu kunden- u. serviceorientierten Gebilde das auf evolutionäre
Marktveränderungen quasi selbst reagieren soll
– für wirtschaftliche Erfolge nicht mehr allein interne Effizienz
ausschlaggebend sondern auch externe Faktoren (Erwartungen
Stakeholdergruppen mit instabilen Wertesystem)
• Humanfaktoren
– Ausklammerung von tayloristischer Ansatz und BCM
Firma als Firma = inkl. Mitarbeiter, Produkte, Innovationen
– Eigeninitiative der Mitarbeiter gefordert –
(in heutigem Informations- und Wissenszeitalter)
• starre Budgetierung (v.a. Cash Flow- und
Ergebnisrechnung)
≠ Einklang mit dynamischem Steuerungs- u.
Managementansatz
67

Die Vision des BBRT

68
 Beyond Budgeting System
• übersetzt: „ jenseits der Budgetierung“ oder „steuern ohne
Budget“
• für viele Controller: unrealistisch, überzogen und ungewohnt

• BBRT (Beyond Budgeting round table)

– mitgliederfinanzierte Organisation, 19 U,
– Forschung und Entwicklung
– Visionen (letzte Folie)
– Prinzipien (nächste Folie)
• ausgefeiltes Alternativ-System beruht auf:
• 1. Potential der Mitarbeiter & Managements nutzen
(Empowerment)
• 2. Ergebnissteuerungstechnik (Performance Management)
– Planungs- und Steuerungsprozesse flexibilisieren
– dezentrale Selbststeuerung erlaubt Eingehen auf
Marktveränderungen
– zwischen Performance Management Systemen und dem
allgemeinen Managementsystem besteht enger Zusammenhang
• d.h. nicht einfach ohne! Vorraussetzung ist Transparenz
69

Prinzipien
• lt. BBRT besteht auch ein Zusammenhang
zwischen
– den sich verändernden Umweltbedingungen
und Erfolgsfaktoren
– und den daraus folgenden, vom BBRT definierten,
Prinzipien für

– das Führungssystem
- die sogenannten Führungsprinzipien
• basieren auf Dezentralisierung von Entscheidungen
• machen Mitarbeiterkräfte nutzbar für Wettbewerbsvorteile
– für Performance Management System
- die so genannten Performance-Managementprinzipien
• adaptive Managementprozesse die nicht auf fixen Zielen
und Ressourcenplänen beruhen sondern marktorientiertes
Agieren erlauben
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 Die 12 von BBRT BB Prinzipien

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Fallbeispiele I: Boots
• zwischen Gruppenleitung und Geschäftsbereich
– wenige Ziele - Key Performance Indicators (KPI) (wie
• Umsatz,
. CF) definiert und vereinbart
– Pläne sind Aufgabe des Geschäftsbereichs, ≠
Überregulierung
• Allerdings großer Region (z.B. Nord = GER, NL, B) vorläufiges
Budget erstellt (in Teamarbeit) und heruntergebrochen
• Zielerreichung ständig hinterfragt
• alle werden über neue Forecastzahlen informiert
• immer mehrere mögliche Maßnahmen mit vorhandenen
Ressourcen
• deshalb: Trade off Prozess
– (denn ein Manager nicht über alle Auswirkungen Überblick)
– startet mit neuen Forecasts, Dialoge, intensive Kommunikation
– endet mit neuen Maßnahmen oder Anpassung dieser
– kompensiert Probleme und gibt Freiräume für selbstständiges
Agieren
– Risiken eingrenzen, Chancen nutzen
– Wichtig: mit offenen Karten spielen, Transparenz
• flexible Steuerung ohne feste Budgets
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 Fallbeispiel II französisches U.
• neuer Vorstandsvorsitzender, Neuausrichtung U,
traditionelle Budgetkultur im Weg, Budgetplanung 1999
abgeschafft
• reife Branche, Produktinnovation nötig
• Budget: verbraucht Ressourcen, ist
vergangenheitsorientiert, starr, strategisch zu kurzer -,
operativ zu langer Zeitraum, reproduziert Bekanntes, ist
nicht mehr zeitgemäß
• Flexibler Steuerungsprozess eingeführt
– 3 Schritte (Hauptprozesse), zur Verbesserung des
Gesamtsystems
– involviert Konzernvorstand, lokales Management,

• Ergebnisse
– nicht steuerlos und unkontrolliert
– starre rein finanzorientierte Budgetsteuerung wurde ersetzt
durch
dynamisches Performance Management
– Wechsel der Perspektive von vergangenheits- zu
zukunftsorientiert
– Konzentration auf das Wesentliche - Blick hinter die Zahlen 73

Schritt I – Strategische Planung

• Ziel: Strategische Steuerungsfähigkeit verbessern (5
Jahre)
• Orientierungsbrief – Konzernziele (herausfordernd,
realistisch)
– Beinhalten: Wettbewerbs-, Marktbedingungen
• einzelne U: Strategie unter Rahmenbedingungen zu
entwickeln
• Jährliche strategische Überdenkung der einzelnen Einheiten
• Ziele zentral definiert, Szenarien/Strategien dezentral
• Missionen, Visionen und Werte = Basis
– Berücksichtigung in 3 Schritten
• Def. Key Value Driver zur gemeinsame Identifikation
(Meilensteinen,…)
• Erstellung Liste strategischer Initiativen, was wie erreicht (20 %
Auswahl)
• Jede Initiative: pos. Auswirkung auf Unternehmensergebnis
haben
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 Schritt II: Maßnahmenplanung
• dezentral: konkrete • Maßnahmenfortschritt
Maßnahmen planen quartalsweise überprüft
(für 1-2 Jahre) • welche Maßnahmen, Ressourcen,
Mitarbeiter, Ergebnisse
• Beziehung notwendig?
strategische Initiative
mit konkreter
Maßnahme – Matrix
– Sicherstellung
Verknüpfung lfr.
Vision mit kfr.
Maßnahmenplan
– Beitrag zur
Umsetzung
strategischer
Initiative
– wirkliche Effekte
verdeutlichen
• Einflussreiche
Projekte gefördert
– Ressourcen für
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Initiativen ermitteln

Schritt III: Forecasting

• Ziel = Animation zum frühzeitigen

Reagieren auf neue Entwicklungen
• Forecastingprozess: 3 Phasen
– Information über Entwicklungen von Zentrale
vermittelt
– Analyse Daten,
Abschätzung Chancen und Risiken
• Reagieren notwendig? Ergebnisvergleich
– Sparten und Gruppenergebnisse konsolidieren

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Umsetzung von Beyond Budgeting

• nicht 1:1 (!)

– Branche, Erfolgsfaktoren, Schwerpunkte unterschiedlich
– Stärken/Schwächen Analyse
• grundsätzlich 2 Vorgehensweisen
– vom Controlling ausgehend
• Problembewusstsein, dass Steuerungsmodell in Zukunft
unfähig sein wird, und dass interne Bürokratie mit
externer Anpassungsfähigkeit nicht vereinbar ist
• Stabfunktion, Beratung, bei Management für
Veränderungen werben in Richtung dynamisches
Performance Management
– vom Top Manager (meist CEO) selbst initiiert
• Wandel der Managementprozesse und
Controllingverfahren gehen Hand in Hand

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Zusammenfassung & Fazit

• 60ger in Europa BCM (Ziel: • BBM zwar erstes geschlossenes

Bereitstellung v. Werkzeugen für
systematische Optimierung des
wir. Erfolges)
• Kritik BCM: aufwändiges und
inflexibles Verfahren
Bürokratie fördert,
kundenorientierten /flexiblen
Agieren entgegenwirke
• BBRT vorgeschlagene BBM –
als Alternative
• 1. Welle (Grundlegende Ideen des
BBM durch pragmatisches
Versuch-Irrtum Vorgehen
entwickelt)
• Bedarf: 2. Welle
um systematischen Vorgehens
Modell zu entwickeln (zur
Implementierung/Betrieb eines
BB Steuerungs- &
Führungssystems)
System als Alternative zu BCM
• aber wenige U bisher umgesetzt
• Fallbeispiele unterschiedlich –
nicht 1:1
• Ähnlich 30ger Jahren bei
Einführung BCM
• wo erst intensive akademische
Wissenschaft für
Implementierung/Betrieb nötig
war
• heute: viel Arbeit, Fragen offen
• Bedarf zweiten Welle um
Erfahrungen zu nutzen
• BBRT aus Fallbeispielen: Set an
Prinzipien für Implementierung
des BBM bereitgestellt

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