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GUA PRCTICA
PARA EL DESARROLLO DE UN

PLAN DE NEGOCIO

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El presenta documento tiene como objetivo prioritario que la persona que tiene una idea de negocio, conozca y pueda analizar todos los aspectos claves que conlleva su incorporacin al mundo empresarial como promotor de dicha idea. Identifica, describe y analiza esa idea como una oportunidad de negocio, examinando su viabilidad tcnica, econmica y financiera para transformarla en un proyecto empresarial concreto. Debe considerarse como una tarjeta de presentacin del proyecto ante terceras personas a la hora de solicitar colaboracin, ayuda y apoyo financiero si fuera necesario.

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NDICE:
1.- Introduccin 1.1.- Presentacin del equipo promotor 1.2.- Idea general del proyecto 1.3.- Descripcin del producto o servicio 1.4.- Ventajas comparativas. 2.- Estudio de mercado 2.1.- Descripcin del sector 2.2.- Anlisis de la clientela potencial 2.3.- Anlisis de la competencia 3.- Plan de Marketing 3.1.- Producto 3.2.- Precio 3.3.- Distribucin 3.4.- Comunicacin 4.- Proceso de produccin 4.1.- Esquema del proceso 4.2.- Equipo necesario e instalaciones 5.- Compras 5.1.- Materias primas 5.2.- Existencias 5.2.- Proveedores 6.- Recursos Humanos 6.1.- Organigrama 6.2.- Necesidades de personal 6.3.- Contratos y retribuciones 7.- Forma Jurdica 7.1.- Empresario Individual 7.2.- Empresa Mercantil 8.- Estudio econmico-financiero 8.1.- Inversiones y Financiacin 8.2.- Previsin cuenta de resultados a 3 aos 8.3.- Previsin cuenta de tesorera a 3 aos 8.4.- Balances de situacin a 3 aos 9.- Anlisis DAFO

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Algunas ideas bsicas para cumplimentar el Plan de Negocio 1.- Introduccin 1.1.- Presentacin del grupo promotor El currculo ser personal e individualizado para cada uno de los promotores. En l, har constar tres grandes apartados: DATOS PERSONALES: Nombre y apellidos, fecha y lugar de nacimiento, nmero del carn de identidad, estado civil, n de hijos, domicilio, poblacin, y telfono. ESTUDIOS REALIZADOS: Figurarn todos los estudios realizados, ya sean formacin reglada o cursillos. Se harn constar los ttulos obtenidos, los centros donde fueron cursados as como la duracin (el ao de inicio y de finalizacin) EXPERIENCIA LABORAL: Comenzando por el ltimo puesto ocupado, se trata de mencionar todos los trabajos realizados, detallando: nombre de la empresa, puesto ocupado, fecha de inicio y de finalizacin de servicios.

Si el documento resulta demasiado extenso, poner un resumen y acompaar el resto en anexo. Definicin. Defina cul es el producto(s) o servicio(s) que ofrece su empresa o se pretende ofrecer en su futura empresa. Caractersticas tcnicas. Describa las caractersticas tcnicas de la fabricacin de este producto(s) o de la forma de realizar este servicio. Ejemplos: a) Empresas industriales: Ver si el producto es flexible y permite introducir cambios para adaptarse a las necesidades del consumidor o a los cambios tecnolgicos, si es fcil de manejar, si los materiales que se utilizan son o no duraderos, como ha sido diseado. b) Empresas de servicios: Ver si es un sistema de venta tradicional o de autoservicio, cual va a ser el estilo y la forma con que se piensa prestar este servicio.

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SENIORS ESPAOLES PARA LA COOPERACIN TCNICA Necesidades que cubre. Descubrir que necesidades cubre su producto o servicio. Que carencias soluciona ya sea de forma total o parcial. Ventajas comparativas Describa las ventajas que tiene su producto o servicio, respecto a los existentes en el mercado actualmente. As como la novedad(es) ms significativas de su producto(s) o servicio(s) Nombre de la Empresa, Producto y Servicio Cite el nombre que tiene pensado para la empresa, y la denominacin de su producto o servicio. Presentacin, Envoltorio, Imagen, Embalaje. Coste unitario. Refleje en este punto el coste unitario por producto o servicio. Evolucin futura del producto o servicio. Describa cual va a ser, a su entender, la evolucin del producto o servicio. Posibles cambios futuros en el producto o servicio.

2.- Estudio de mercado. El estudio de mercado, debe ser capaz de aportar la informacin necesaria para convencer de la existencia de un hueco en el mismo para el producto o servicio, o lo que es lo mismo, que se trata de una verdadera oportunidad de negocio. Su profundidad depender del riesgo estimado en la creacin de la empresa, y en todo caso es prctico abordarlo siguiendo la secuencia: Sobre el entorno: Condiciones legales Condiciones culturales Condiciones econmicas pgina 5 de 34 Recoger informacin documental Completarla con informacin no documental Analizar la informacin para tomar decisiones.

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Sobre el mercado: Situacin de los compradores Conocimiento de los competidores Conocimiento de posibles prescriptores.

Sobre la competencia Nmero de competidores Sus objetivos de empresa Las estrategias que utilizan para llegar a sus clientes y para la produccin Sus puntos fuertes Sus puntos dbiles

Sobre los consumidores: Nmero de consumidores Poblacin a la que pertenecen Demandas y necesidades que plantean Motivos que les llevan a consumir Sus hbitos de compra Su distribucin geogrfica Su capacidad adquisitiva

Motivos de la atraccin del producto o servicio: El precio Versatilidad Rapidez Precisin Facilidad de huso o manejo Facilidad de mantenimiento o reparacin Estilo, apariencia La novedad

3.- Plan de Marketing Se entiende por marketing el conjunto de actividades que desarrolla una empresa encaminadas a satisfacer las necesidades y deseos del consumidor, con la intencin de conseguir un beneficio.

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SENIORS ESPAOLES PARA LA COOPERACIN TCNICA Hay cuatro elementos que puede controlar la empresa y que forman parte de lo que viene llamndose marketing mix: el producto, el precio, la promocin y la distribucin.

Producto:

Es un elemento esencial dentro de la poltica de marketing, ya que es el objeto a travs del cual la empresa puede influir en el mercado. Desde el punto de vista del marketing, el producto es todo aquello que se desea comprar y que, por tanto, satisface una necesidad del consumidor. Podemos considerar que el precio es la cantidad de dinero que el comprador de un producto o servicio est dispuesto a entregar al vendedor a cambio del mismo. El precio del producto no depende nicamente de la voluntad del emprendedor, ya que son muchos los factores que influyen en la fijacin del mismo: el coste del producto, la demanda del mercado, la competencia, etc. Una buena prctica para fijar el precio de salida es aadir al coste del producto o servicio un determinado margen de beneficio, ya que el emprendedor ha fijado desde el principio sus costes fijos y costes variables, pero la cifra exacta la obtendr siempre observando el mercado, es decir, estudiando con detalle los precios de la competencia, tomando alguna de las posibles alternativas: Fijar un precio similar al de la competencia Fijar un precio por debajo de la competencia Fijar un precio por encima de la competencia

Precio:

Distribucin: El canal de distribucin es cualquiera de los medios que se utilizan para conseguir que los productos recorran el camino desde el productor hasta el consumidor, por lo que hay que diferenciar entre: Canal propio o directo Canal ajeno o externo.

Aunque en estos momentos existen otros canales de distribucin en franca expansin como son: la franquicia, la teletienda, la venta por ordenador y la venta con mquinas automticas. Promocin: El objetivo de la promocin es incrementar las ventas dando a conocer en el mercado el producto o servicio que pretendemos comercializar, potenciando la imagen de la empresa o incentivando la compra del producto. PLAN DE NEGOCIO (preparado por el senior A. Andreu) pgina 7 de 34

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SENIORS ESPAOLES PARA LA COOPERACIN TCNICA La promocin se desarrolla aplicando diferentes polticas de comunicacin como son: publicidad, promocin de ventas, venta personal, relaciones pblicas y merchandising.

Fijadas estas variables el promotor establecer su plan de marketing, como elemento esencial dentro del documento Plan de Negocio, para regular la poltica comercial de la empresa: objetivos, acciones concretas y calendario en el que se llevar a cabo cada una de ellas y que tendr como finalidad: Definir el segmento de mercado en la que la empresa centrar toda la actividad, Definir todas las variables que forman el marketing mix.

El plan de marketing debe realizarse con detalle para un periodo de tiempo concreto que, en el caso de una nueva empresa, puede ser el primer ejercicio. Transcurrido este tiempo y con el conocimiento directo de la clientela, deber ajustarse a las necesidades detectadas Con la informacin obtenida se deber cumplimentar unas tablas semejantes a las siguientes: Previsin de compras y ventas desglosadas para cada uno de los 3 aos:
Conceptos Ventas ao 1 Cobro de las ventas Compra de mercaderas Pago de mercaderas Conceptos Ventas ao 2 Cobro de las ventas Compra de mercaderas Pago de mercaderas Conceptos Ventas ao 3 Cobro de las ventas Compra de mercaderas Pago de mercaderas mes 1 mes 2 mes 3 mes 4 mes 5 mes 6 mes 7 mes 8 mes 9 mes 10 mes 11 mes 12 Total

mes 1

mes 2

mes 3

mes 4

mes 5

mes 6

mes 7

mes 8

mes 9

mes 10 mes 11 mes 12

Total

mes 1

mes 2

mes 3

mes 4

mes 5

mes 6

mes 7

mes 8

mes 9

mes 10 mes 11 mes 12

Total

4.-

Proceso de produccin

Cuando la actividad est basada en el desarrollo, produccin y comercializacin de un producto es necesario puntualizar algunos aspectos significativos: Descripcin del proceso productivo que se va a seguir. En este punto siempre hay que tener en consideracin la normativa en materia de calidad, seguridad y, en general, homologaciones a los requisitos legales establecidos ya que pueden implicar la necesidad de incluir ciertas pgina 8 de 34

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SENIORS ESPAOLES PARA LA COOPERACIN TCNICA actividades dentro del proceso productivo con lo que esto conlleva en cuestiones como personal, equipos o espacio fsico. Ciclo operativo, incluyendo el nmero de unidades a producir, volumen mximo de fabricacin, el nmero de turnos en horas y das necesario para cubrir las previsiones de produccin y las necesidades de personal, su cualificacin y coste. Localizacin geogrfica de las instalaciones, ventajas y desventajas de la opcin elegida en trminos de existencia de mano de obra cualificada, coste de la misma, incentivos, normativa medioambiental, accesibilidad, etc. Edificios y terrenos necesarios, locales, instalaciones de energa, almacenes, etc. y su coste estimado. Equipos necesarios para la fabricacin de los productos, caractersticas, modelos, frmula de adquisicin, capacidad de produccin, etc. Descripcin de los procesos de control de calidad, control de inventarios, y todas las medidas que se piensan implementar para garantizar la satisfaccin de los clientes.

Si por el contrario se trata de prestar un servicio, al no existir un proceso productivo como tal, todo queda reducido a realizar una descripcin detallada de los procedimientos y las necesidades tcnicas en la que incurrir el promotor a la hora de prestar el servicio concreto. 5.- Compras. El plan de compras debe recoger la relacin de materias primas, materiales y equipos necesarios para producir o comercializar el producto o servicio, lo que supone desde el mobiliario de oficina hasta los vehculos de transporte, etc. Igualmente se ha de incluir un listado de proveedores u otras fuentes de aprovisionamiento y su localizacin. Entre los proveedores deben incluirse desde aquellos responsables de, por ejemplo, el diseo y equipamiento de instalaciones fabriles y comerciales, hasta los ms especficos de mercancas, componentes o materias primas de la actividad. Se debe hacer mencin a las condiciones y periodos de pago a los mismos, descuentos sobre compras, disponibilidad y condiciones de entrega. Dentro de este apartado debe hacerse referencia a la gestin de las compras y al almacenaje de las mismas. Se trata de disear una adecuada poltica de compras que permita en todo momento disponer de las materias primas necesarias para llevar a cabo la actividad empresarial, para lo que debern fijarse los periodos de reposicin y, como siempre, todo ello con la premisa de hacerse al menos coste posible. Mencin especial merece la gestin de los stocks que cobra especial significado en empresas comerciales. La existencia de stocks supone un coste

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SENIORS ESPAOLES PARA LA COOPERACIN TCNICA para la empresa, por lo que tambin debe disearse un plan de almacenamiento que optimice estos costes Hay que determinar las necesidades de espacio para almacn de materias primas y productos terminados, y el coste de dicho almacenaje. Por ltimo, deben considerarse las posibilidades estacionales del consumo o del suministro de materia prima para asegurar siempre el stock mnimo. 6.- Recursos Humanos. Cuando la empresa es pequea y el nmero de trabajadores reducido, no existe un departamento de recursos humanos. La direccin estratgica del personal la realiza el director general que, muchas veces, es el propio promotor en calidad de administrador general, contratando con una gestora la gestin en forma y fecha con la Administracin General (Hacienda) de los documentos necesarios. La representacin grfica de la estructura de la empresa es el organigrama, que debe hacerse incluso cuando se trata de una empresa individual (autnomo). Un organigrama bsico puede ser el siguiente:

Que permitir al promotor analizar las distintas funciones que debe realizar en su nueva empresa y determinar las personas que necesita contratar para cubrir las reas en las que carezca de la formacin necesaria, o contratar los servicios externos que garanticen el normal desarrollo de cada uno de los departamentos. Una vez fijado el nmero de personas que compondrn la empresa, determinar que preparacin deben tener, dnde va a reclutarlas y que coste representa todo ello para la empresa.
Coste del personal Administrador General S. Social (RETA) Colaborador 1 S. Social (R. General) Colaborador 2 S. Social (R. General) Total coste personal mes 1 mes 2 mes 3 mes 4 mes 5 mes 6 mes 7 mes 8 mes 9 mes 10 mes 11 mes 12 Total

Teniendo presente que el sueldo mensual a consignar es el resultado de multiplicar el sueldo asignado por 14 y dividido por 12 y que el pago a la Seguridad Social en el Rgimen General representa de media un 30% del salario.

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SENIORS ESPAOLES PARA LA COOPERACIN TCNICA 7.- Forma Jurdica. Antes de iniciar el estudio econmico financiero hay que decidir que forma jurdica tendr la nueva empresa, en una primera diferenciacin entre empresario individual o persona fsica y sociedad mercantil o persona jurdica.

Las distintas formas que establece el ordenamiento jurdico estn resumidas en el siguiente cuadro:
FORMAS JURDICAS
N DE SOCIOS CAPITAL RESPONSABILIDAD PATRIMONIAL OBLIGACIONES FISCALES SEGURIDAD SOCIAL ORGANOS ADMINISTRACIN

PERSONAS FSICAS: EMPRESARIO INDIVIDUAL COMUNIDAD DE BIENES

2 ms 1 LIBRE PERSONAL ILIMITADA IRPF: Eleccin entre Rgimen Estimacin Objetiva y Estimacin Directa IVA

RETA: Rgimen Especial de Trabajadores Autnomos

LIBRE

SOCIEDAD CIVIL PERSONAS JURDICAS: S. L. N. E. SOCIEDAD DE RESPONSABILIDAD LIMITADA SOCIEDAD ANNIMA SOCIEDAD ANNIMA LABORAL SOCIEDAD LIMITADA LABORAL COOPERATIVA DE TRABAJO ASOCIADO
De 1 a 5 socios Mnimo 3.012 Mximo 120.202 Mnimo 3.005,06 totalmente desembolsado Mnimo 60.101,21 totalmente suscrito y desembolsado al menos en un 25% 3 ms (al menos 2 socios trabajadores) Mnimo 3.005,06 total desembolsado Mnimo 1.803,04 fijado en estatutos Limitada o personal segn estatutos LIMITADA A LA APORTACIN

1 ms

IMPUESTO DE SOCIEDADES (25% para empresas de reducida dimensin en los 120.202,41 primeros) IVA

AUTONMOS para administradores y socios con alta participacin RGIMEN GENERAL para el resto

JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS ADMINISTRADORES

RGIMEN DE AUTONMOS para socios cuya participacin + familiares > 50% Eleccin, todos Autnomos o todos Rgimen General Asamblea General Consejo Rector

3 socios trabajadores o ms

IMPUESTO SOCIEDADES (20%) IVA

Para esta eleccin, los aspectos a considerar son: Tipo de actividad Nmero de promotores Responsabilidad de los promotores Necesidades econmicas del proyecto Aspectos fiscales del proyecto

8.- Estudio econmico financiero. El plan econmico financiero es un elemento esencial dentro del Plan de Negocio. Con el se pretende evaluar el potencial econmico de un proyecto empresarial y consiste fundamentalmente en ordenar todos los datos que previamente, el promotor, ha hecho figurar en el resto de los apartados del Plan de Negocio, como: previsin de venta (con precios que figuran en el plan de marketing), coste de las materias primas (en el plan de compras), sueldos y salarios (en organizacin y recursos humanos), etc. El estudio econmico financiero debe responder a algunas cuestiones fundamentales: PLAN DE NEGOCIO (preparado por el senior A. Andreu) pgina 11 de 34

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SENIORS ESPAOLES PARA LA COOPERACIN TCNICA Cunto dinero hace falta para iniciar el negocio? Dnde se puede conseguir? Con qu capital propio se cuenta? Cunto ganarn los inversores?

Para dar contestacin a estas preguntas, hay que completar, en un escenario de tres aos, los siguientes documentos: Inversiones y Financiacin Cuenta de resultados Previsin de tesorera Balance

que nos permitirn calcular: Punto de equilibrio o punto muerto Ratios de viabilidad financiera

Inversiones y Financiacin. A la hora de determinar la inversin inicial se debe tener en cuenta cmo evaluar los elementos necesarios para desarrollar la actividad y cuantificacin de su coste. Los elementos necesarios se habrn descrito en el apartado de equipos e infraestructura del equipo productivo del Plan de Negocio. Se trata de decidir qu tipo de inversiones se deben realizar como nuevas instalaciones, nuevas mquinas, hardware o software, etc. Las inversiones necesarias se pueden agrupar tal como lo describe el Plan General Contable en el balance abreviado, del que hay que tomar aquellas partidas que son de utilizacin normal en un proyecto de nueva creacin y que pueden resumirse como sigue: ACTIVO A) ACTIVO NO CORRIENTE I.- Inmovilizado Intangible II.- Inmovilizado Material (Amortizacin acumulada) B) ACTIVO CORRIENTE II.- Existencias III.- Deudores comerciales y otras cuentas a cobrar 1.- Clientes por venta y prestacin de servicios 3.- Otros deudores Hacienda por IVA soportado VII.- Efectivo y otros activos lquidos equivalentes. PLAN DE NEGOCIO (preparado por el senior A. Andreu) pgina 12 de 34

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TOTAL ACTIVO (A + B)

PATRIMONIO NETO Y PASIVO A) Patrimonio neto A-1) Fondos propios I.- Capital 1.- Capital escriturado III.- Reservas V.- Resultados de ejercicios anteriores VI.- Otras aportaciones de socios VII.- Resultados del ejercicio VIII.- (Dividendo a cuenta) A-3) Subvenciones, donaciones y legados recibidos. B) PASIVO NO CORRIENTE II.- Deudas a largo plazo C) PASIVO CORRIENTE V.- Acreedores comerciales y otras cuentas a pagar 1.- Proveedores 2.- Otros acreedores - Hacienda por IVA - Hacienda por Impuestos Sociedades TOTAL PATRIMONIO NETO Y PASIVO (A + B + C) Este documento que debe utilizarse para el establecimiento de los balances de situacin a finales de cada ejercicio, en el caso de las inversiones y la financiacin, se ha previsto el siguiente formato:

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Inversiones Constitucin sociedad Gstos primer establecimiento Fianzas Programas informticos Otros Inmovilizado Inmaterial Acondicionamiento local Herramientas y tiles Mobiliario Vehculos transporte Equipos informticos Otros Inmovilizado Material Existencias Hacienda deudora por IVA Tesorera Total Inversiones Financiacin Capital social Aportacin socios Deuda largo plazo Deuda corto plazo (Proveedores) Otros Total financiacin

importe

IVA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0

Amortizaciones Se denomina as a la representacin contable de la depreciacin monetaria que en el transcurso del tiempo sufren los activos inmovilizados que tengan para la empresa una vida til, no limitada, pero si superior a un periodo contable. La mayora de los activos inmovilizados, a excepcin de los terrenos, tienen una utilidad para la empresa de duracin limitada. Dado que la contabilidad registra inicialmente en el activo las inmovilizaciones a su precio de adquisicin, parece lgico que este se considere un gasto a repartir entre cada uno de los periodos contables (aos normalmente) que constituyen su vida til. A este proceso contable se le llama amortizacin Las tablas legales de coeficientes anuales de amortizacin y las normas para su aplicacin figuran en la Orden Ministerial del Ministerio de Hacienda publicadas anualmente en el BOE.

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SENIORS ESPAOLES PARA LA COOPERACIN TCNICA La vida til del inmovilizado es la menor de: La vida fsica o mecnica La vida tcnica (obsolescencia) La vida comercial

Una tabla que podemos aplicar es la siguiente:

aos 0 0 0 0 0 20 10 10 5 5 % 0% 0% 0% 0% 0% 5% 10% 10% 20% 20% importe 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Que relacionada con el cuadro anterior indica que el inmovilizado inmaterial no se considera amortizable, sino gasto del primer ejercicio Financiacin a largo plazo. Una vez calculado el volumen de inversin inicial para poner en marcha la empresa, hay que determinar cmo puede financiarse esa cantidad: Recursos propios. Compuesto por el Capital Social que no est fijado en el caso del empresario individual (autnomo) y que en el caso de una sociedad mercantil como es la Sociedad de Responsabilidad Limitada es de 3.005 , a los que se aaden otras aportaciones de socios Financiacin ajena a largo plazo o deudas a largo plazo. Representa la obtencin de una cantidad determinada a un plazo tambin determinado, y a un tipo de inters estipulado. Lleva implcito una serie de gastos iniciales como son los de negociacin y/o apertura. Leasing, que es un alquiler con opcin a compra que por ello debe considerarse un gasto sometido al IVA. Proveedores de inmovilizado.
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Cuenta de resultados.

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SENIORS ESPAOLES PARA LA COOPERACIN TCNICA La cuenta de resultados del ejercicio, cuenta de explotacin o cuenta de prdidas y ganancias, es aquella que va a recoger las diferencias que, presumiblemente, surgirn en el transcurso de un periodo contable de las corrientes de gastos e ingresos imputables al mismo. Recoge las operaciones que, de acuerdo con las previsiones, se producirn en la empresa, habitualmente un ao, indicando los ingresos por ventas, el coste de los productos vendidos, los gastos generales y el resultado econmico.

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mes 1 mes 2 mes 3 mes 4 mes 5 mes 6 mes 7 mes 8 mes 9 mes 10 mes 11 mes 12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Total 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Conceptos Ventas Coste de las ventas Margen bruto Salario promotores S. Social (RETA) Salario colaboradores S. Social (R. General) Total personal Alquileres Suministros Transporte Seguros Gestora Telfonos Gastos de representacin Publicidad Mantenimiento (web) Varios Total gastos generales Amortizacin Gastos financieros Beneficio a/ inter. e impue Intereses deuda Beneficio d/ intereses Impuestos s/ beneficios Beneficio d/ impuestos

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Aunque no existe un formato nico, la estructura reflejada ofrece las partidas tpicas de las cuentas de resultados de empresas comerciales e industriales. En la cuenta de resultados todas las anotaciones van sin IVA Ventas. Incluye el total de los ingresos por ventas, realizados en el periodo, esto es, las ventas netas, considerando como tales las ventas brutas menos las rebajas o las devoluciones. Las ventas se registran con la fecha de facturacin.
mes 1 Ventas producto 1 Ventas producto 2 Ventas producto 3 Total cifra ventas ao 1 Total cifra ventas ao 2 Total cifra ventas ao 3 mes 2 mes 3 mes 4 mes 5 mes 6 mes 7 mes 8 mes 9 mes 10 mes 11 mes 12 Total 0 0 0 0 0 0

Coste de las ventas (o coste de los vienes vendidos) Representa el coste de los productos o servicios vendidos. Conviene distinguir el caso de una empresa comercial del de una industrial. a) Empresa comercial: El coste de las ventas incluye el precio de compra y transporte de los productos vendidos durante el periodo. As: Cv = Ei + C + Gc (Rc + Ca + Ef) Siendo: Ei = Existencias iniciales de mercancas. C = Compras realizadas en el perodo Gc = Gastos de compras Rc = Rebajas en compras. PLAN DE NEGOCIO (preparado por el senior A. Andreu) pgina 17 de 34

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SENIORS ESPAOLES PARA LA COOPERACIN TCNICA Ca = compras anuladas Ef = Existencias finales de mercancias.

b) Empresa industrial: los costes de ventas son los costes directos de produccin, es decir, la suma de: Consumo de materias primas y materiales. Mano de obra directa (salarios e incentivos). Otros gastos de fabricacin repercutibles (amortizacin, energa, sueldos de supervisores, etc.)
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Coste producto 1 Coste producto 2 Coste producto 3 Total coste producto ao 1 Total coste producto ao 2 Total coste producto ao 3

Margen bruto. Es la diferencia entre las ventas netas y el coste de las ventas. Gastos de personal. Los gastos de personal, que siempre representan un captulo muy importante dentro de los gastos generales, pueden considerarse por separado, ya que al pasarlos a la cuenta de tesorera no llevan IVA mientras que el resto de gastos s lo lleva. Como se trata de personal contratado, cuando lo haya, y de los socios, se puede considerar en su conjunto como gastos indirectos ya que sern fijos cualquiera que sea la cifra de ventas. Se ha considerado que el pago a la Seguridad Social de todos los colaboradores ser del 30% El pago a la Seguridad Social del Administrador General y de los socios que as lo deseen se har por el Rgimen General de Trabajadores Autnomos (RETA) entre las cantidades mxima y mnima que anualmente determina la Administracin.
Salarios promotores S. Social (RETA) Salarios colaboradores S. Social (R. General) Total personal ao 1 Salarios promotores S. Social (RETA) Salarios colaboradores S. Social (R. General) Total salarios ao 2 Salario promotores S. Social (RETA) Salarios colaboradores S. Social (R. General) Total salarios ao 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

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Gastos generales Los gastos generales o de explotacin, son todos los gastos ocasionados por la estructura de la empresa y no relacionados directamente con las ventas, se trata de servicios externos.
mes 1 Alquileres Suministros Transporte Seguros Gestora Telfonos Gastos de representacin Publicidad Mantenimiento (web) Varios Gastos generales ao 1 mes 2 mes 3 mes 4 mes 5 mes 6 mes 7 mes 8 mes 9 mes 10 mes 11 mes 12 Total 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Se cumplimentarn con desglose y periodicidad para los tres aos en la cuenta de explotacin, pasando el total con IVA, cada ao, a la de tesorera. Amortizacin. El importe anual estimado se repartir a lo largo de los meses del ejercicio y ser constante, salvo que se invierta en compras de inmovilizado material, cuyo importe pasar a engrosar la cifra inicial aumentando la amortizacin en lo que corresponda. Gastos financieros. En este apartado se deben considerar como tales los gastos derivados de la gestin bancaria en la tramitacin de documentos de cobro, tarjetas de crdito, lnea de descuento o de crdito, etc. Beneficio antes de intereses e impuestos (B. A. I. I.) Es el beneficio neto de explotacin u ordinario como diferencia entre lo que hemos llamado Margen Bruto y los gastos generales, administrativos, financieros y las amortizaciones, Intereses de la deuda a largo plazo. Son los intereses que nos pasa la entidad financiera, generalmente decrecientes mes a mes, de todas las deudas a largo plazo que tenemos contradas. Beneficio antes de impuestos (B. A. I.) La diferencia entre los dos anteriores, a partir del cual se calcularn los pagos los pagos a Hacienda.

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Impuestos sobre beneficios. Para simplificar el modelo se ha considerado el impuesto como Impuesto de Sociedades con el mnimo admitido por la Administracin para pequeas sociedades mercantiles con un beneficio inferior a los 90.000 (aproximadamente) anuales y que en estos momentos es del 25%. El empresario individual (autnomo) que cotiza a Hacienda sobre la totalidad de los beneficios, lo hace a travs del Impuesto sobre la Renta de las Personas Fsicas (I. R. P. F.) siempre que se haya acogido a la Estimacin Directa, ya que si lo ha hecho a travs de la Estimacin Objetiva, el pago es anual y fijo independiente de los beneficios. Deben realizarse cuatro pagos fraccionados, en los plazos del 1 al 20 de abril, julio, octubre y del 1 al 30 de enero del ao siguiente. Beneficio neto despus de impuestos (B. D. I.) Es el beneficio distribuible o repartible.y que figurar en el Balance como VII.Resultados del ejercicio Cuenta de tesorera. Entre los documentos que toda empresa mercantil debe presentar a la Administracin, no se encuentra la cuenta de tesorera o presupuesto de tesorera, pero debe considerarse, sin duda, como documento fundamental para el emprendedor ya que como es bien conocido, la muerte prematura de un negocio, inicialmente rentable, es la carencia de liquidez, que se analiza en la Cuenta de tesorera que recoge los cobros y pagos de la empresa. La tesorera mide el flujo de dinero de la empresa, es decir, entradas y salidas. Este flujo no coincide, en la mayora de los casos, con el flujo de ingresos y gastos. La rentabilidad de un negocio se mide por la posibilidad de generar beneficios, es decir, es consecuencia de la diferencia entre las ventas y los gastos de la empresa. La liquidez de un negocio se mide por la capacidad de hacer frente a todos los pagos, y esto se mide por la diferencia entre los cobros y los pagos. La importancia de plantearla correctamente radica en que un plan de negocio, con unos resultados previstos aceptables, puede no ser viable porque la previsin de tesorera demuestre que la empresa no puede atender el pago de las obligaciones contradas. Como queda dicho anteriormente, las ventas que recoge la cuenta de resultados van sin IVA, mientras que la cuenta de tesorera que recoge las entradas y salidas de dinero, los cobros y pagos (a excepcin de los gastos de personal) van con IVA,

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mes 1 mes 2 mes 3 mes 4 mes 5 mes 6 mes 7 mes 8 mes 9 mes 10 mes 11 mes 12 Total 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Conceptos Cobros contado Cobros aplazados Total cobros Pago compras contado Pago compras aplazado Total pago compras Pago personal Pago gastos generales Compras inmovilizado Retirada beneficios Devolucin prstamo Gastos financieros Hacienda deudora por IVA IVA repercutido IVA soportado IVA a pagar IVA a ingresar Impuesto sobre beneficios Tesorera inicial Tesorera final

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No todas las empresas cobran al contado existiendo, generalmente, un momento del tiempo para la venta (principio de devengo) que figura en la cuenta de resultados, y otro para el cobro por lo que el flujo de dinero no coincide con el momento de la facturacin. Cobros.
Cobro contado ao 1 Cobro aplazado ao 1 Total cobro ao 1 Cobro contado ao 2 Cobro aplazado ao 2 Total cobro ao 2 Cobro contado ao 3 Cobro aplazdo ao 3 total cobro ao 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Entendemos por cobro contado, aquellos cobros de las ventas que coinciden con la fecha de devengo, es decir, cuando la empresa recibe todo o parte del importe facturado en el mismo mes de la facturacin. Los cobros aplazados sern, por el contrario, los que recibe la empresa, porque previamente as lo ha pactado con el cliente a 30, 60 90 das como viene siendo habitual en la mayor parte de las transacciones mercantiles. Cuando la empresa negocia con una entidad financiera una lnea de descuento, har figurar los cobros en la fecha en que se los abone la entidad pero en el apartado de cobro aplazado y llevar consigo el pago de los correspondientes gastos financieros Pagos de las compras. Se refiere a las compras de mercaderas relacionadas directamente con las ventas, y que previamente el promotor habr negociado con los proveedores.

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mes 1 mes 2 mes 3 mes 4 mes 5 mes 6 mes 7 mes 8 mes 9 mes 10 mes 11 mes 12 Total 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Pago contado ao 1 Pago aplazado ao 1 Total pago ao 1 Pago contado ao 2 Pago aplazado ao 2 Total pago ao 2 Pago contado ao 3 Pago aplazado ao 3 Total pago ao 3

Si hacemos nuestra la idea de que una empresa es eficaz, cuando cobra pronto y paga tarde, es decir, cuando paga a los proveedores despus de haber cobrado a los clientes (algo bastante difcil), la negociacin con los proveedores desde el primer momento es fundamental para alcanzar esa liquidez tan necesaria para el negocio. Pago gastos generales. Los gastos generales que se consideran como gastos fijos y totalmente independientes de las ventas, son los mismos que figuran en la cuenta de resultados, pero en este caso con IVA.
mes 1 Alquileres Suministros Transporte Seguros Gestora Telfonos Gastos de representacin Publicidad Mantenimiento (web) Varios Gastos generales ao 1 mes 2 mes 3 mes 4 mes 5 mes 6 mes 7 mes 8 mes 9 mes 10 mes 11 mes 12 Total 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Se reflejarn tambin mes a mes, sin necesidad de desglosarlos, puesto que ya lo estn en la cuenta de resultados, pero afectados del IVA correspondiente. Otros pagos. Compras de inmovilizado. Cuando se realizan compras que pasan a aumentar el inmovilizado, slo figurar su importe en la cuenta de tesorera con IVA, y el mismo pero sin IVA en el correspondiente balance. La misma consideracin cuando se aumenten las existencias. Devolucin del prstamo a largo plazo. En esta cuenta figurar la totalidad que se paga a la entidad financiera, es decir, el principal y los intereses que ser, normalmente una cantidad fija y pactada.

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Pago del IVA. El Impuesto sobre el Valor Aadido, que no afecta directamente a los resultados econmicos de la empresa, se paga a Hacienda trimestralmente, el da 20 de mes siguiente al trimestre considerado. Esta circunstancia hace que tenga una influencia muy importante sobre la cuenta de tesorera, ya que en funcin de cmo cobre la empresa a sus clientes, estar en parte financiada por la Administracin o pasar a financiar a la Administracin si los cobros superan los 90 das, puesto que para el pago del IVA se considera la fecha de devengo y no la de cobro de las ventas. Cuando el trimestre salga negativo, bien porque los IVAs soportados superan a los repercutidos, o bien porque Hacienda es deudora en este impuesto, se har figurar 0 pero el empresario est obligado a cumplimentar la liquidacin en Hacienda. Las cantidades negativas se acumulan para ser compensadas cuando resulten positivas. Pago del Impuesto sobre beneficios. Con carcter general hay que considerar dos posibilidades al hablar del pago a Hacienda sobre los beneficios obtenidos por la empresa, cuando se trata de empresario individual (autnomo) que paga a travs del Impuesto sobre la Renta de las Personas Fsicas (I. R. P. F.), y que debe realizar cuatro pagos fraccionados coincidiendo en fecha con el pago del IVA, del 20% del rendimiento neto obtenido desde el inicio del ejercicio hasta el ltimo da del trimestre. De este pago se deducir los pagos fraccionados pagados anteriormente. O cuando se trata de una sociedad mercantil que paga a travs del Impuesto de Sociedades que para pequeas empresas es del 25% sobre los primeros 90.000 aproximadamente, en las mismas condiciones que se ha descrito anteriormente. La cuenta de tesorera constituye una herramienta bsica para, en primer lugar, conocer cules son las necesidades reales de fondos (ltima lnea del documento) y, a continuacin, establecer la negociacin con posibles proveedores de financiacin (crditos, hipotecas, etc.) para superar las dificultades detectadas evitando la suspensin de pagos. La cuenta de tesorera es una herramienta dinmica sobre la que hay que hacer un seguimiento continuo, analizando las desviaciones sobre la previsin inicial que, siempre habr sido positiva.

Balance de situacin Un balance de situacin es un inventario donde se ordenan convenientemente los elementos patrimoniales que en ese momento tiene la empresa en masas patrimoniales y que forman el activo y el pasivo. Esta disposicin no es

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aleatoria, puesto que pretende, de un solo vistazo, relacionar las fuentes de financiacin del pasivo con las inversiones del activo. El patrimonio empresarial es el conjunto de bienes, derechos y obligaciones que tiene una empresa, debidamente valorados en relacin con la finalidad a que se destinen Se entiende por bien todo aquello que puede ser apreciado y valorado por las personas a las que sirve. Los derechos (de cobro) son las deudas que los clientes u otros deudores tienen que pagar a la empresa. Las obligaciones (de pago) son las deudas que la empresa tiene que pagar a los proveedores u otros acreedores. La diferencia entre los bienes y los derechos que posee la empresa y lo que debe constituye la riqueza de la empresa. En contabilidad, esta diferencia se denomina patrimonio neto o recursos propios. Los bienes y los derechos se conocen y se agrupan bajo la denominacin de activo, mientras que las obligaciones constituyen el pasivo exigible. El pasivo total de la empresa est formado por el patrimonio neto ms el pasivo exigible. El activo refleja la estructura econmica de la empresa, es decir, el total de sus inversiones o el destino de sus fondos. El pasivo refleja la estructura financiera de la empresa, es decir, el origen de los medios de financiacin de los que dispone (recursos propios ms deudas con terceros ajenos a la empresa).

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Estructura del balance.

ACTIVO A) ACTIVO NO CORRIENTE I.- Inmovilizado Intangible II.- Inmovilizado Material (Amortizacin acumulada) B) ACTIVO CORRIENTE I.- Existencias II.- Deudores comerciales 1.- Clientes por ventas 2.- Hacienda por IVA VI.- Efectivo y otros activos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 B) PASIVO NO CORRIENTE II.- Deudas a largo plazo 1.- Deudas entidades crdito C) PASIVO CORRIENTE IV.- Acreedores comerciales 1.- Proveedores 2.- Otros acreedores Hacienda por IVA Hacienda por impuestos TOTAL ACTIVO (A + B) 0 TOTAL PASIVO (A + B + C) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 PATRIMONIO NETO Y PASIVO A) PATRIMONIO NETO A-1) Fondos propios I.- Capital 1.- Capital escriturado III.- Reservas V.- Resultados anteriores VI.- Otras aportaciones socios VII.- Resultados del ejercicio VIII.- (Retirada beneficios) A-2) Subvenciones 0 0 0 0 0 0 0 0

El balance debe presentar los datos de una forma equilibrada, cumpliendo la ecuacin fundamental de la contabilidad: Total Activo = Total Pasivo El nuevo Plan General Contable de enero de 2008, presenta algunas variaciones con el antiguo de 1990, pero teniendo presente que el Plan de Negocio no es un documento de Contabilidad, se debe tomar del mismo aquellas partidas que son de utilizacin directa, quitando del documento todas las que no parecen de aplicacin, manteniendo la numeracin Activo No Corriente El Activo No Corriente que anteriormente se conoca como Activo Fijo, comprende fundamentalmente las inversiones en inmovilizado y las inversiones financieras a largo plazo. En un proyecto de nueva creacin hablar de inversiones financieras est fuera de lugar por lo que se debe considerar solamente las inversiones en Inmovilizado Intangible e Inmovilizado Material teniendo presente que, en lneas generales, el Inmovilizado Intangible no es amortizable y s lo es el Inmovilizado Material. Aun cuando se especifica que en el Balance no deben aparecer las amortizaciones acumuladas, depreciando cada una de las partidas, resulta ms fcil seguir considerando las amortizaciones acumuladas en el Plan de Negocio ya que simplifica las operaciones sin variacin en los resultados. PLAN DE NEGOCIO (preparado por el senior A. Andreu) pgina 25 de 34

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Activo Corriente Incluye los recursos con mayor liquidez, o recursos cuyo periodo medio de maduracin o de realizacin es inferior a un ao, tales como: existencias, deudas clientes, tesorera, etc.. Fondos Propios Incluye el dinero aportado por los socios de la empresa (capital social, aportaciones, otras aportaciones de socios, beneficios retenidos no distribuidos (reservas) o prdidas acumuladas, y el resultado del periodo. Pasivo No Corriente Recursos o capitales ajenos con vencimiento superior a un ao (deudas a largo plazo). Pasivo Corriente Acreedores: incluye los recursos o capitales ajenos a corto plazo (vencimiento igual o inferior a un ao): proveedores, Hacienda Pblica. etc. Ratios de posible utilizacin. Dado que los ratios que vamos a manejar para analizar la viabilidad econmico-financiera del Plan de Negocio van a tomar como base el Balance, y dentro de l las diferentes masas patrimoniales que lo componen, recordemos, primero, cul es su composicin: Activo No Corriente: Inmovilizado material + Inmovilizado inmaterial + + Inmovilizado financiero. Activo corriente: Existencias + Realizable + Disponible. Realizable: Clientes + Otros deudores. Disponible: Caja + Bancos Fondos propios: Capital + Reservas. Pasivo No Corriente: Prstamos a largo plazo + Otras deudas a largo plazo. Recursos permanentes: Pasivo No Corriente + Fondos Propios. Pasivo Corriente: Proveedores + Prstamos a corto plazo + + Otros acreedores a corto plazo.

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Y aunque ya figura en otros documentos, puede sernos til repasar brevemente los conceptos de Fondo de Maniobra y Cash Flow, que utilizaremos al estudiar la viabilidad financiera del Proyecto.

Fondo de Maniobra: Se define como aquella parte del activo circulante que se financia con recursos a largo plazo en caso de que sea positivo. En caso de que sea negativo se define como aquella parte del activo fijo que es financiada con exigible a corto plazo. Existen, pues, dos maneras de calcularlo, obtenindose en ambos casos el mismo resultado: Fondo de Maniobra = Activo Corriente Pasivo Corriente. Fondo de Maniobra = Recursos Permanentes Activo No Corriente.

A pesar de que no existe un valor ptimo s que, en general, tiene que ser positivo para que la empresa no tenga problemas para atender sus pagos. En muchas empresas existe una parte del activo circulante (concretamente dentro de las existencias) que se podra considerar como un activo fijo. Se trata de los stocks de seguridad, que sera el volumen de existencias necesario para atender pedidos de manera rpida y que evite una posible rotura de stocks, que impedira que se pudiesen atender futuros pedidos y servirlos a tiempo. As pues, al considerar que en realidad se trata de un activo fijo, es importante que est financiado con exigible a largo plazo. El estudio del fondo de maniobra ayuda a comprender la estructura patrimonial de la empresa, es decir, muestra la inversin en activo circulante y su financiacin. Si el fondo de maniobra es negativo significa que el activo fijo de la empresa est financiado con exigible a corto plazo. Esta situacin podra provocar una suspensin de pagos dado que el principio bsico de financiacin segn el cual el activo fijo se tiene que financiar con recursos propios o exigible a largo plazo, queda vulnerado. Cash Flow: El cash-flow mide los recursos generados por la empresa, concepto que no coincide con el de beneficio neto, ya que en el clculo del beneficio neto se incluyen una serie de gastos (amortizaciones y provisiones) que, aunque son prdidas para la empresa, no generan salida de dinero, sino que trata nicamente de apuntes contables. Recordemos que amortizacin es la prdida de valor que va sufriendo todos los aos el inmovilizado de la empresa (edificios, instalaciones, maquinaria, vehculos de transporte, equipos informticos, etc.) debido a su uso, a su obsolescencia, etc.

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SENIORS ESPAOLES PARA LA COOPERACIN TCNICA Y que provisin es la prdida de valor que en un momento puntual puede sufrir algn elemento del activo: por ejemplo, clientes que probablemente no van a pagar, existencias que se han deteriorado, etc. Por tanto, si queremos calcular los recursos generados por la empresa, es decir, el dinero que entra en la empresa, hay que deducirlos.

El cash-flow se calcula: Cash-flow = beneficios netos + amortizaciones + provisiones Ratios: Rentabilidad financiera = Beneficio neto x 100 / Fondos Propios Este ratio que relaciona el beneficio que obtiene la empresa con los recursos propios de que dispone (capital y reservas) debera ser lo ms elevado posible. Rendimiento = BAII x 100 / Activo Este ratio que relaciona el beneficio antes de intereses e impuestos que genera la empresa con el activo total de la misma tiene que ser lo ms alto posible. Liquidez = Activo corriente / Pasivo Corriente Inversiones a corto plazo de la empresa relacionadas con sus fuentes de financiacin a corto plazo. Cuanto mayor sea este ratio, superior a 1, ser muy positivo, siendo el ptimo para que la empresa no tenga problemas de liquidez que est comprendido entre 1,5 y 2. Fondo de maniobra = Fondo de maniobra / Pasivo Corriente
(Sobre exigible a corto plazo)

El valor ideal para la empresa debera estar entre 0,5 y 1. Tesorera = Realizable + Disponible / Pasivo Corriente. Para que la empresa no tenga problemas de liquidez a corto plazo, este ratio debe ser prximo a 1. Si es muy inferior existe peligro de suspensin de pagos y si es superior, no se le est sacando provecho al dinero. Disponibilidad = Disponible / Pasivo Corriente El valor aconsejable est prximo a 0,3. Valores inferiores indican problemas para atender los pagos a corto plazo y valores muy superiores, que la empresa no utiliza bien su dinero disponible.

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Endeudamiento = Pasivo Corriente + Pasivo No Corriente / Total pasivo El valor ptimo de este ratio se sita entre 0,4 y 0,6; si el ratio es superior a 0,6 indica que el volumen de deudas puede ser excesivo y puede haber problemas para atenderlas a su vencimiento. Si es inferior a 0,4, se est utilizando mal el dinero. Autonoma = Fondos Propios / Pasivo Corriente + Pasivo No Corriente El valor debe estar comprendido entre 0,7 y 1,5; por debajo de 0,7 hay peligro de quiebra ya que tiene demasiadas deudas. Garanta = Activo No Corriente / Pasivo Corriente + Pasivo No Corriente El valor de este ratio debe ser superior a 1, pues de otro modo la empresa no podra pagar su deuda con el inmovilizado a su disposicin. Gastos financieros = Gastos financieros / Ventas
(sobre ventas)

Debe de ser inferior a 0,02. Si se encuentra entre 0,02 y 0,03 la empresa debera tener precaucin dado que est aumentando en exceso los gastos financieros. Si se supera el 0,03 la empresa tiene excesiva carga financiera procedente de sus deudas con coste. Apalancamiento financiero = (BAI / BAII) x (Activo / Fondos Propios) Relaciona el coste de la financiacin exterior de la empresa en trminos de su efecto en la cuenta de resultados (BAI / BAII) con la cantidad de deuda que tiene la empresa en relacin a sus fondos propios (Activo / Recursos propios). Permite determinar si la deuda es conveniente o no para la empresa desde la ptica de la rentabilidad. Si el apalancamiento financiero es mayor que 1 contribuye a que la rentabilidad financiera de la empresa aumente. Sucede lo contrario si el ratio es menor que 1. Si el apalancamiento financiero es igual a 1, significa que la deuda no afecta a la rentabilidad financiera, por lo que es indiferente el endeudamiento. El apalancamiento financiero depende, pues, bsicamente de tres factores: BAII Coste financiero de la deuda Cantidad de deuda asumida por la empresa.

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SENIORS ESPAOLES PARA LA COOPERACIN TCNICA Dado que el apalancamiento financiero hace referencia a la utilizacin de recursos ajenos en la financiacin de la empresa, podemos medirlo tambin como: Grado de apalancamiento = Pasivo Corriente + No Corriente / Total pasivo Con el mismo razonamiento anterior, el apalancamiento financiero puede ser positivo, si la rentabilidad de los activos en los que la empresa invierte los fondos obtenidos es superior al coste de dichos fondos, o negativo si la rentabilidad de los activos en los que la empresa invierte los fondos es inferior al coste de dichos fondos. Desde un punto de vista empresarial slo tiene sentido el apalancamiento positivo, ya que el negativo disminuye el beneficio de la empresa. El nivel de apalancamiento, en todo caso, no puede ser excesivo ya que debilitara la estructura financiera de la empresa. Rotacin del activo corriente = Ventas / Activo corriente. Este ratio tiene que ser lo ms elevado posible, ya que significara que se generan ms ventas con menor inversin en activo circulante. Rotacin de stocks = Coste de las ventas / Existencias Para este ratio, que debe ser lo ms elevado posible, se toma el coste de las ventas porque las existencias estn valoradas a precio de coste. Plazo de cobro = Clientes x 30 / Ventas mensuales En el importe de clientes se suelen incluir los saldos de clientes, los efectos en cartera y los efectos descontados y no vencidos. Cuanto ms reducido sea este plazo de cobro mejor. Plazo de pago = Proveedores x 30 / Compras mensuales Al contrario que el anterior, cuanto mas elevado sea, sin incumplir los compromisos de pago, tanto mejor para la empresa. Umbral de rentabilidad o punto muerto. El concepto de umbral de rentabilidad relaciona el resultado con las ventas. Indica las ventas mnimas necesarias para que una empresa no obtenga ni beneficios ni prdidas, es decir, muestra la cantidad necesaria para cubrir los gastos fijos. A partir de esta cifra la empresa obtiene de beneficio todo el margen de contribucin por unidad vendida, es decir, precio de venta menos coste variable. El ratio se expresa de la siguiente manera:

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Gastos fijos Umbral de rentabilidad = Coste de las ventas 1 Ventas Cuanto ms reducido sea este ratio mejor desde la perspectiva de la empresa dado que indicar que necesita menos ventas pata cubrir todos sus gastos, tanto fijos como variables. Costes fijos Umbral de rentabilidad = Precio de venta Costes unitarios variables Rentabilidad del proyecto empresarial: VAN y TIR La rentabilidad se entiende como la capacidad que tiene el proyecto de generar un excedente de fondos. Entre las distintas medidas para evaluar la rentabilidad, destacamos: Valor actual neto (VAN) Tasa interna de rentabilidad (TIR)

Valor actual neto (VAN). Nos mide la rentabilidad absoluta del proyecto de inversin, es decir, nos proporciona el excedente actualizado del proyecto. Se calcula mediante la suma de los valores de cada uno de los cash-flow operativos actualizados a inters compuesto en funcin de una tasa i determinada:
VAN = Cf 0 +

(1 + i )

Cf 1

(1 + i )

Cf 2

(1 + i )

Cf 3

+ .......... .. +

(1 + i ) n

Cf n

Cf0 = Inversin inicial (cifra con signo negativo) Cf1, Cf2, ........., Cfn = Cash-flow operativo de cada periodo n = vida esperada del proyecto de inversin i = El coste medio financiero para la empresa. Resultados: VAN > 0 VAN = 0 Seleccin del proyecto en funcin del VAN Decisin sobre la realizacin del proyecto S El proyecto genera un excedente neto a la empresa INDIFERENTE. La suma de los excedentes actualizados en cada periodo es igual al desembolso inicial.

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SECOT VAN < 0

SENIORS ESPAOLES PARA LA COOPERACIN TCNICA NO. La suma de los excedentes actualizados de cada periodo es inferior al desembolso inicial.

Tasa interna de rentabilidad (TIR). Nos mide la rentabilidad relativa del proyecto. La tasa de retorno TIR ser aquel tipo de inters i que iguala el valor actualizado de los cash-flow operativos, con el desembolso inicial, o lo que es lo mismo, aquel tipo i que iguala a 0 el VAN. TIR = i, que cumple que:
VAN = 0 = Cf 0 +

(1 + i )

Cf 1

(1 + i )

Cf 2

(1 + i )

Cf 3

+ ...... +

(1 + i ) n

Cf n

De la frmula anterior, resulta muy complicado despejar la tasa i, por lo que la mayor parte de los problemas debe resolverse por aproximaciones sucesivas (estimacin de i, clculo del VAN, ajuste de i al alza o a la baja, nuevo clculo del VAN y as sucesivamente hasta que el VAN obtenido sea prximo a 0). Seleccin del proyecto en funcin del TIR Resultados: TIR (i) > K TIR (i) = K Decisin sobre la realizacin del proyecto S. La tasa de rentabilidad del proyecto es superior a la mejor tasa de inters del mercado. INDIFERENTE. La tasa de rentabilidad del proyecto resulta igual que si colocase los fondos en el mercado financiero. NO. Resultara ms rentable colocar los fondos en el mercado financiero.

TIR (i) < K

K = El inters que percibira el empresario por la mejor colocacin que puede Hacer de los fondos. Relacin VAN y TIR Resultados: VAN > 0 VAN = 0 VAN < 0 TIR (i) > K TIR (i) = K TIR (i) < K Decisin sobre el proyecto S al proyecto. INDIFERENTE al proyecto. NO al proyecto

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SENIORS ESPAOLES PARA LA COOPERACIN TCNICA En algunos proyectos se pueden obtener resultados contradictorios entre los clculos efectuados con VAN y TIR. Sera en aquellos proyectos en donde se da alternancia de signos en los cash-flow operativos o cuanto ms se aleje el TIR obtenido de la tasa i empleada en el clculo del VAN. Nota: El movimiento de fondos o cash-flow operativo, se obtiene como diferencia entre los fondos generados (beneficios despus de impuestos ms amortizaciones) y los fondos absorbidos (el incremento de inversin en inmovilizado y capital circulante de cada periodo). Es importante sealar la diferencia entre el cash-flow que representa los fondos generados por el proyecto en cada ejercicio y el cash-flow operativo, el cual indica los fondos que el proyecto devuelve al empresario para disponer de ellos libremente. 9.- Anlisis DAFO. Como resumen de todo lo anterior y aun cuando ya ha sido tratado de forma superficial en el apartado correspondiente al estudio de mercado, es importante analizar la situacin competitiva de la nueva empresa en el mercado en el que debe moverse y de las caractersticas internas de la misma, para determinar sus Debilidades, Amenazas. Fortalezas y Oportunidades. La situacin interna se compone de dos factores controlables por la propia empresa que se han denominado Fortalezas y Debilidades, mientras que la situacin externa se compone de otros dos factores no controlables por la empresa, Oportunidades y Amenazas, que pueden relacionarse como indica el cuadro siguiente:

OPORTUNIDADES FORTALEZAS DEBILIDADES

Puntos fuertes de la empresa favorecidos por las oportunidades del entorno. Oportunidades del entorno no aprovechadas por la existencia de debilidades de la empresa.

AMENAZAS
Puntos fuertes de la empresa que estn limitados por las amenazas del entorno. Amenazas del entorno que son graves por coincidir con debilidades de la empresa

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Como dice Lus Muiz en su Gua prctica para mejorar un Plan de Negocio, Oportunidad son aquellas situaciones externas a la empresa que tienen un impacto favorable en sus actividades. Y pone como ejemplos: Fuerte crecimiento del sector Desarrollo de la externalizacin Incorporar las nuevas tecnologas Barreras para la entrada Aumento del poder adquisitivo Etc.

Amenaza son todas aquellas fuerzas externas a la empresa que pueden tener una influencia desfavorable en sus actividades Crisis o recesin econmica Aparicin de nuevos competidores Reglamentacin excesiva Aparicin de productos sustitutivos Concentracin de los proveedores Etc.

Fortalezas son los factores internos positivos que ayudan a conseguir los objetivos de la empresa Buena implantacin en el territorio Notoriedad de marca o producto Estar orientada al cliente Saber hacer, experiencia, conocimientos Estilo de gestin Etc.

Debilidades son los factores internos negativos que influyen en la no consecucin de los objetivos previstos. Precios elevados Equipos y maquinaria obsoletos Recursos humanos poco cualificados Dbil imagen en el mercado Poca atencin al cliente Etc.

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