REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL RAFAEL MARIA BARALT PROGRAMA INGENIERIA Y TECNOLOGIA PROYECTO INGENIERIA DE GAS

Autor Endrina Medina CI:19750938

Ciudad Ojeda, Diciembre de 2011

1.-Procesos de la gerencia de proyectos a - Seguir un proceso de iniciacin estructurado: realizar un estudio de factibilidad financiero, tecnolgico, de recursos, impactos, estratgico y de negocio del proyecto, para prevenir inconvenientes, priorizarlo y obtener el soporte y justificacin de negocio necesario para poder implementarlo. Durante la fase de inicio o arranque, una correcta valoracin de riesgos, asunciones, obstculos y restricciones deben ser convenientemente evaluados y el factor crtico es realizar un adecuado proceso de valoracin de requerimientos (RM) para clarificar objetivos, necesidades y alinear las expectativas. En muchos casos los procesos de RM pueden automatizarse pero siempre es conveniente mantener sesiones y reuniones con los stakeholders para aclarar los puntos grises. Todas las metodologas de administracin de proyectos recalcan la importancia de una fuerte relacin con los stakeholders y su proceso de anlisis, dado que con ellos podremos lograr ms fcilmente el xito y romper muchas barreras en los proyectos. Un error frecuente es que muchos proyectos pueden tener muchos stakeholders y el team slo dialoga con aquel ms sociable y entusiasta sin evaluar las expectativas de los otros que directa o indirectamente estn involucradas y son precisamente los que pueden ponernos los palos en la rueda. Un factor comn para el xito de los proyecto es poseer la habilidad de negociar y manejar las expectativas y necesidades de los stakeholders afectados por el proyecto. La relacin con el sponsor y los stakeholders es vital y la clave es establecer una buena relacin lo que implica ms que identificar y manejar sus expectativas, manejar una conexin emocional con la gente. El PM debe focalizarse en mejorar sus habilidades interpersonales, y asegurarse de que todos los stakeholders estn a bordo del proyecto manteniendo fluida comunicacin con ellos. El anlisis de los stakeholders debera permitir al PM no slo identificarlos sino categorizarlos bajo distintos aspectos: relacin y actitud hacia el proyecto, estn a favor o en contra del proyecto, cul es su poder e influencia, existen conflictos entre ellos, etc. b - Planificacin del Proyecto: de acuerdo a la industria donde se realice el proyecto, la planificacin podr tomar diferentes matices. Los proyectos para el desarrollo de software son bastante particulares, tan es as, que surgieron metodologas propias para los mismos (Agil Development) diferentes a las tradicionales como el PMBOK. Algunos aspectos de las metodologas giles pueden ser utilizados en cualquier otro proyecto. Actualmente est de moda hablar tambin de Lean Six Sigma Project Management, otra aproximacin a la gestin efectiva de proyectos. Independientemente de que se utilice una metodologa tradicional, gil o lean; una buena planificacin siempre es necesaria. En la metodologa tradicional la planificacin es exhaustiva y completa, en los ciclos ms acelerados y livianos (gil o lean) la planificacin se concentra en delimitar los bordes del proyecto para crear una lista priorizada de entregables que sern liberados en fases de tipo iterativa. Planes comprensivos, realistas y bien comunicados son imprescindibles en todos los proyectos, an con cortos ciclos de vida. Involucrar no slo al team sino a los stakeholders en el desarrollo de los planes, discutir acerca de todos los objetivos y entregables del proyecto y explicar claramente los riesgos involucrados son tambin factores esenciales. Como corolario final el consejo

es no embarcarse en planificaciones extensas, construir planes a corto plazo y detallados (elaboracin progresiva segn el mismo PMBOK), e ir elaborando los requerimientos sobre la marcha en una aproximacin de tipo iterativo. c - Utilizar auditoras: para evaluar la salud del proyecto, deberan realizarse auditoras y reuniones de quality assurance en forma frecuente para chequear no slo los entregables sino el estado y progreso del proyecto. Medir el progreso real versus el costo y tiempo estimado es muy importante, al igual que realizar mediciones de calidad respecto del cumplimiento de los requerimientos y el alcance de los entregables. No podemos controlar y mucho menos mejorar si no tenemos mtricas. Debemos desarrollar criterios estndar de medicin tanto de calidad como de productividad y eficiencia, para saber no slo dnde estamos sino qu y cmo debemos mejorar. El PM debe desarrollar todas las actividades y procesos definidos dentro del grupo de Monitoreo y Control del Proyecto que involucra el control del progreso del mismo (tiempo y tareas), el control del alcance (cambios) el control del rendimiento (performance), el control de los costos (mtodo del valor ganado) y el control de calidad. De dichos controles surgirn reportes y medidas correctivas o preventivas.

Las auditoras tambin pueden ser efectuadas por personal externo al proyecto, y se denominan peer reviews, realizadas por colegas o el departamento PMO o de Aseguramiento de Calidad. El alcance de la misma debera ser similar al comentado ms arriba. Toda auditora consta de las siguientes etapas:

Planificacin, eleccin del tipo de auditoras a realizar (costos, performance, calidad, etc.), determinar los procedimientos a utilizar, eleccin del personal, fijacin de su periodicidad (mensual, anual, espordica, etc.). Realizacin de auditoras segn procedimiento y plan definidos. Es conveniente desde el punto de vista prctico que la realizacin de auditoras sea sistemtica, y el propio director o responsable del rea a auditar transmita a sus subordinados afectados las fechas concretas en las que estas auditoras sistemticas van a realizarse para que presten su mayor colaboracin. Los documentos que recojan los resultados de las auditoras, es decir, respuestas, comprobaciones, resultados de

medidas y ensayos, etc., han de estar consensuados entre auditor y auditado, de tal forma que recojan la conformidad de ambos, evitndose discusiones intiles. Se trata de auditar la efectividad de la gestin del proyecto, tanto a travs del grado de cumplimiento de los procesos, como a travs de la calidad del producto obtenido.
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Evaluacin de los resultados de la auditora. Toda auditora ha de realizarse para obtener una nota final que sirva, aunque slo sea comparativamente, para medir la evolucin y progreso del proyecto. Lo que se pretende es la obtencin de una valoracin totalmente objetiva por lo que el sistema de valoracin ha de ser consensuado, y adems, experimentado durante cierto tiempo, para poder fijar las seales de alerta, ndices de ponderacin, etc. Redaccin de un informe y propuesta de medidas correctivas de ser necesario, con expresin de su grado de urgencia. Una vez valorada la auditora y antes de la redaccin del informe final y propuesta de las medidas correctoras, es conveniente la reunin con el PM afectado por la auditora para que sea el primer informado y pueda incluso colaborar en la propuesta de medidas correctoras as como la decisin sobre la urgencia de las mismas, pues es conveniente que tanto el informe de la auditora como la propuesta de medidas correctoras, lo asuma como algo propio, entre otras cosas porque a veces, podr ejercer ms presin sobre la Gerencia que el propio auditor, sobre todo si alguna de las medidas propuestas corresponden o requieren inversiones.

d - Utilizacin de recursos humanos: la correcta utilizacin de las tcnicas blandas y el uso adecuado de las habilidades interpersonales son factores crticos en el manejo de todos los proyectos. Un tema controversial que suele traernos dolores de cabeza son las horas que cargan los recursos al proyecto: deben ser las reales o tericas?. En las organizaciones en las que trabaj, como ocurre con muchas consultoras o empresas de servicios, al cliente se le cobra de acuerdo al proyecto un precio fijo o time & material (por hora de consultora). En ambos casos se toma para la formacin del precio el cost rate de los recursos que trabajarn en el proyecto, independientemente de que el recurso pertenezca o no a la organizacin ejecutante. Si pertenece a la organizacin y trabaja ms de 40 horas a la semana, su salario ser siempre el mismo, pero a los efectos de cobro al cliente en el caso de time & material podramos cobrar las horas overtime, algo que, en la prctica slo se le paga al recurso si es externo a la organizacin. En los casos de precio fijo, durante la planificacin normalmente calculamos en la herramienta de scheduling 40 horas de trabajo semanal. Si observamos que existen recursos con sobre alocacin (ms de 8 horas por semana) la tcnica ms comn a utilizar sera el resource-leveling algo que generalmente terminar por enviarnos el final del proyecto al lado oscuro de la luna. En la prctica normalmente no se hace nada dado que el recurso si es parte de la plantilla de la organizacin, trabajar esas horas extras que por lo general y debido a su rango no son pagadas en la prctica dado que recibe su sueldo mensual fijo. El problema se presenta

cuando existen sistemas de control de costos y productividad que no toma en cuenta esta realidad (dado que se maneja con planillas separadas). En estos casos es frecuente que se le obligue al recurso a cargar las horas que realmente trabaja en el proyecto en algn sistema para su registro. De ser as, estaremos en un aprieto desde el punto de vista de costos, dado que las horas cargadas y costeadas superarn lo que estaramos facturando. La nica solucin en este caso ser que no cargue sus horas extras, bajando su nivel de billability, algo que no solo puede perjudicar al recurso sino tambin al mismo gerente (problemas de utilizacin y productividad). Otro tema importante es la no disponibilidad de los recursos claves (algo frecuente en los proyectos de alta tecnologa). La demanda puede ser superior a la oferta y los planes suelen subestimar el tiempo requerido para adquirir estos recursos, lo mismo que el tiempo necesario para organizar el grupo (team building). f - Estimacin en los Proyectos: las estimaciones de costos y tiempos en un proyecto constituyen la parte ms difcil en la planificacin, y es ms un arte que una ciencia. Como consultor tuve que realizar una revisin a un proyecto que estaba con un sobrecosto muy elevado y queran un anlisis de la causa de la variacin del mismo. Mi primera pregunta fue cul era el mtodo que utilizaban para las estimaciones, la respuesta clsica fue el proyecto tiene que estar listo para Octubre y se vendi en este precio considerando una determinada carga de recursos. Mi segunda pregunta fue si la base de estimacin es una ficcin, como quiere que la varianza en el costo tenga algn significado?. Lamentablemente muchas organizaciones venden sus proyectos de acuerdo a lo establecido por Ventas y no tienen tiempo de realizar una estimacin bottom-up o utilizar buenas tcnicas de mtodos cuantitativos de administracin de proyectos para al menos estimar las variaciones e incertidumbres con los buffers de contingencias necesarios. Cuanto ms largos en recursos, tiempo, costos o complejidad son los proyectos mucho ms complicada resultar la realizacin de las estimaciones. El Standish Group a travs de sus estudios empricos nos arroja estos resultados de xito/fracaso de proyectos en su relacin con su tamao y duracin.

Esto nos demuestra una vez ms que los mega-proyectos pasaron de moda y que el desarrollo iterativo es el mejor mtodo para mitigar riesgos y una estrategia buena para estimar mejor el alcance, costo y tiempo de los entregables a distribur en el proyecto. g - Practicar un estricto control de cambios: independientemente del tamao del proyecto y para evitar el Scope Creep se deber ser muy riguroso en lo que respecta al control y seguimiento de los cambios al proyecto, utilizar

herramientas automticas de RM (Requirement Management) y CM (Configuration Management). Tener muy claro el procedimiento para solicitar los cambios, el tipo de formulario, como debe ser completado y el mtodo para aprobacin respectivo. Si el Gerente de Proyecto no ha definido bien el alcance inicial del proyecto, ser tremendamente difcil administrar el mismo. El propsito de la administracin de cambios es proteger la viabilidad de la definicin del proyecto ya definida y aprobada. Cuando se solicita formalmente un cambio implica que dicho cambio est fuera del alcance acordado en la definicin del Proyecto o de los requerimientos o solicitudes detallados durante el anlisis. Si dicho alcance es confuso, poco claro, o deja lugar a interpretaciones, entonces el cliente dir que el cambio est dentro del alcance, y el Gerente de Proyecto encontrar difcil apegarse a un proceso formal de Gestin de Alcance. En algunos proyectos es posible anticipar todas las solicitudes y requerimientos durante el proceso de anlisis. No obstante lo cual, siempre podr existir la posibilidad y la necesidad de incorporar cambios durante el ciclo de vida. Estos cambios pueden ser muy necesarios para la solucin, y pueden existir razones poderosas de negocio por las que deberan incorporarse. El Gerente de Proyecto y el equipo de trabajo, deben reconocer el momento en que los cambios son requeridos y debern seguir un proceso predefinido de gestin del alcance. Este proceso, eventualmente, proporcionar informacin para que el sponsor tome las decisiones pertinentes y tambin le permitir decidir si la modificacin deber aprobarse en base al valor e impacto en el proyecto en trminos de costo y tiempo. Debe ser claro para todas las partes que cumplir estos nuevos requerimientos con los mismos recursos de la definicin anterior, es prcticamente imposible. h - Buffers: incertidumbre, probabilidades: son temas que hacen a la gestin cuantitativa de los proyectos. Primero y fundamental es necesario no mezclar (al menos sin identificar claramente) las contingencias que nos tomamos en las estimaciones con la duracin puesta a cada tarea. Esta contingencia debe ser claramente identificada y manejada para evitar el efecto de la famosa Ley de Parkinson. El mtodo de la Cadena Crtica coloca todas estas contingencias en un buffer compartido para todo el proyecto de uso exclusivo del PM. De no utilizar este mtodo el PMBOK nos aconseja utilizar contingencias o buffers por las incertidumbres en las estimaciones utilizando CPM/PERT, MonteCarlo, Varianza de la media, o simplemente un porcentaje del total de costo o tiempo adicional. El clculo del tamao del buffer debe tener en cuenta muchos factores. Hablar de incertidumbre en riesgos o en las estimaciones no es exactamente lo mismo que hablar de cul sera la probabilidad de ocurrencia. En forma simple, al arrojar una moneda existe una incertidumbre respecto de si saldr cara o ceca. Pero no hay incertidumbre respecto de las probabilidades de que salga cara dado que ambas tienen un 50%. Si la probabilidad de un evento se acerca ms al 100% estaremos mucho ms tranquilos porque reducimos su incertidumbre, pero inevitablemente aumentaremos su rango. Por ejemplo, si tenemos una pieza mecnica que a travs de mediciones hechas durante 5 aos sabemos que puede causar daos humanos en un impacto con rango del 35% al 45% (10%) y esto no es aceptable, lo que ocurrir es que se realizarn tareas de ingeniera para mejorar dicha pieza y reducir ese impacto negativo. Supongamos que logramos armarla de otra forma y que ahora las probabilidades de que ocurra algo malo

son del rango entre 5% y 25% (20%). Hemos reducido significativamente la probabilidad de un accidente pero como no hay historia pasada el rango de la incertidumbre es ms alto (del 10 al 20%). i - Subcontratar desarrollos externos (Outsourcing): muchas veces he trabajado como prime contractor en proyectos en donde tenamos muchos proveedores involucrados (en algunos casos, su desarrollo era ms importante que el nuestro). En este aspecto son vlidas todas las recomendaciones del PMBOK sobre adquisiciones, adems de tener en cuenta todas las modalidades contractuales y de mantener el pari passu (mismas condiciones de obligaciones y responsabilidades contractuales) de las clusulas del cliente con nuestros proveedores. En este caso me referir a un tema muy corriente en el ambiente de IT que es la exigencia de ciertos niveles de calidad (CMMI) que se suele requerir cuando se contrata o se hace un outsourcing. La mayora de las empresas hoy en da pregonan ser certificadas en CMMI. Esto es imposible dado que CMMI no es una certificacin, el SEI no certifica organizaciones como el ISO o el ITSMF, sino que autoriza a personas denominadas lead appraisers a conducir auditoras para determinar el grado de madurez de la organizacin respecto del modelo. El SEI no confirma la certeza del nivel de madurez reportado, sino que su foco es ms bien la calidad continua de la organizacin, que identifique en qu nivel se encuentra y que realice todos los esfuerzos necesarios para mejorar su calidad y hacer sus procesos repetibles.

El grfico mostrado ms arriba es un informe del IEEE Software que documenta un estudio sobre 104 proyectos de software en el mundo. India es el pas que proclama tener la mayora de sus empresas con Nivel 5 de CMMI y sin embargo est en el tercer lugar en cuanto a programas con errores (el informe incluye empresas como Motorola India, Infosys, Tata Consulting), algo como para tener en cuenta no?. No estoy desmereciendo la evaluacin del modelo de madurez sino que debera preguntarse mucho acerca de cmo se obtuvo y otras cuestiones de la empresa a contratar tales como:

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Cundo fue publicado su ltimo assessment? (dura 2 aos) Copia de la documentacin donde figura qu reas son las ms fuertes y cules con las ms dbiles. Quin desarroll el lead assessment? Cules son sus planes de mejora continua? Con qu otros clientes trabaja?

Otra caracterstica asociada a la inmadurez de nuestro mercado es el error de escuchar a un gerente decir: esta tarea ya no representa un problema porque la hemos subcontratado. Esto es falso, fundamentalmente porque la inestabilidad de nuestro mercado hace que sea muy difcil desarrollar relaciones cliente proveedores que perduren en el tiempo. Por otro lado, esta inestabilidad y lo pequeo del mercado generan el problema que los proveedores en gran medida sean Pymes, y stas permanentemente deben de tener una muy agresiva actitud de venta, sobre todo si son proveedores que dependen de la aparicin de proyectos en el mercado para tener trabajo y resulta muy difcil su evaluacin porque no hay una manera simple de saber el estado en que se encuentra dicho proveedor. Es posible analizar los contratos que tiene en ejecucin, pero no es posible analizar los contratos que estn a la firma, y muchas veces la concrecin de uno, genera mejores condiciones en las Pymes para enfrentar las negociaciones con los otros contratos, y se produce una cascada de contratos que se firman, una cantidad de compromisos simultneos que este proveedor tiene que cumplir, y como generalmente no cuenta con reservas de recursos humanos ni con una planificacin previa tiene como resultados crisis de recursos y falta de cumplimiento en todos los contratos. En el caso a su vez que el contratista subcontrate el servicio en otra organizacin se le suma a la inestabilidad propia del contratista, que tiene sus propias crisis, la que potencian a la de los subcontratistas. Cuando bajamos de nivel, nos encontramos con empresas ms pequeas, ms inestables, ms riesgosas y ms difciles de predecir, con grandes inconvenientes para tomar buenas decisiones. j Project Manager, Lder o Facilitador: Un Gerente de Proyecto debe desarrollar diferentes roles por lo que es importante la ptima aplicacin de sus habilidades personales. Normalmente un PM debe cumplir con su rol de Gerente pero adems debe tambin ser el Lder del grupo de trabajo, aspectos que tienen distintos objetivos. El lector debera conocer la importancia del proceso de Team Building y cmo los grupos van madurando a lo largo del desarrollo del proyecto. Actualmente tambin podemos clasificar a los equipos de trabajo conforme a su capacidad tcnica y resolutiva, llegando a tener equipos de trabajo denominados de Alto Desempeo en donde los conflictos los resuelven entre ellos, toman decisiones propias y pueden autogestionarse. En estos casos el rol del PM ms importante es el de Facilitador donde lo que prima es dejar trabajar con libertad y preocuparse ms en eliminar los problemas u obstculos del equipo. Las caractersticas de los facilitadores son: Lideran pero no dominan; utilizan mucha escucha activa; motivan a la participacin y trabajo cooperativo; lideran con el ejemplo; mantienen al Sponsor activamente involucrado pero se aseguran que no interfiera en el trabajo; documentan al nivel necesario. Estamos hablando de gente de alta confianza y estima que demuestran carisma, empata, respeto y sensibilidad por el grupo de trabajo. Podemos decir entonces que otro factor clave en la gestin de los proyectos es colocarse el sombrero adecuado teniendo en cuenta el tipo de proyecto, el team de trabajo o las circunstancias especiales que estemos controlando.

k Project Management Estratgico: el tema se basa en asegurarse de que todos los proyectos estn estratgicamente alineados y fueron previamente analizados por la PMO o un proceso de PPM. Se debe definir un criterio contra el cual todos los proyectos pueden ser priorizados que incluya el impacto en las estrategias corporativas y los clientes, y confeccionar una lista de todos los proyectos, sus metas y objetivos estratgicos. Despus, tratar de identificar el criterio de xito de los mismos y determinar el impacto esperado que cada proyecto tendr en la organizacin y sus clientes. Asignar un rango para cada proyecto cuantitativamente y determinar su nivel de prioridad. Alinear los proyectos con los planes estratgicos corporativos y departamentales, y ejemplificar cmo la ejecucin exitosa de cada proyecto apoyar el plan estratgico de la corporacin o del departamento. En ciertos casos no queda otra salida que cancelar los proyectos que son de baja prioridad o que no estn ligados a la estrategia corporativa o departamental. Qu se puede hacer para implementar las mejores prcticas de Project Management Estratgico?: la retencin del conocimiento es uno de los mayores beneficios para las organizaciones ya que contribuye al aprendizaje continuo y ayuda a evitar la repeticin de errores. Con objeto de retener el conocimiento sobre la implementacin efectiva de proyectos y que puedan ser pasados como lecciones aprendidas hacia equipos de proyectos a futuro, la PMO debera tener una reunin de cierre de proyecto tan pronto como haya terminado, mientras el conocimiento sobre la administracin del mismo an est fresco en las mentes de todos. El propsito de esta reunin es revisar qu sucedi durante el transcurso del proyecto y qu puede aprender el equipo y la organizacin de lo sucedido. El sponsor del proyecto, el responsable del proyecto y el equipo de trabajo debern estar presentes as como cualquier recurso exterior o stakeholders quienes quisieran contribuir con ideas. El resultado final de esta reunin de cierre del proyecto ser la creacin de un documento formal de lecciones aprendidas para ser llevadas a proyectos futuros, a los gerentes y a sus equipos de trabajo. El establecimiento de mediciones de proyectos exitosos desde el punto de vista estratgico tambin

ayudar a proveer a la alta direccin de informacin relevante y necesaria para tomar decisiones que afecten el proyecto. Por ejemplo, la presentacin estratgica de las medidas del xito del proyecto puede convencer a la alta direccin de re-priorizar proyectos o de re-asignar recursos. Las medidas del xito del proyecto proveern a la PMO de la informacin necesaria para que venda el impacto de la efectividad al nivel gerencial. Los criterios para el xito en la medicin de los proyectos estratgicos deben incluir:

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La utilizacin de un criterio de calidad especificado. La habilidad para enfrentar cambios en los requerimientos. El nmero de recursos usados actualmente contra el nmero de recursos anticipados originalmente. La habilidad del proyecto para alcanzar sus objetivos y entregables especficos. Las encuestas de satisfaccin de clientes que indican su conformismo con el producto o la entrega del servicio del proyecto. La puesta en produccin o lanzamiento exitoso y sin problemas. Mediciones financieras adecuadas y dentro de los lmites.

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Finalmente para las organizaciones que estn considerando en definir cul es la mejor metodologa para administrar sus proyectos, o cmo adaptar la metodologa del PMBOK a sus propias necesidades, la recomendacin es considerar un buen programa de entrenamiento de sus PM y considerar su posible certificacin, que ofrezca una revisin de la metodologa y las reas claves para su organizacin: costos, tiempos, riesgos, calidad, junto con una visin ms amplia, crtica y realista. Otra alternativa es contratar a una organizacin con consultores especializados y certificados PMP para que colaboren en la implementacin de los proyectos y realicen la transferencia de conocimientos y prcticas necesarias.

1.1 Interacciones de los grupos 2 Los Grupos de Procesos de Direccin de Proyectos estn relacionados por los resultados que producen. La salida de un proceso, por lo general, se convierte en una entrada a otro proceso o es un producto entregable del proyecto. El Grupo de Procesos de Planificacin proporciona al Grupo de Procesos de Ejecucin un plan de gestin del proyecto documentado y un enunciado del alcance del proyecto, y a menudo actualiza el plan de gestin del proyecto a medida que avanza el proyecto. Adems, los Grupos de Procesos pocas veces son eventos discretos o que ocurren una nica vez; son actividades superpuestas que se producen con distintos niveles de intensidad a lo largo del proyecto. La Figura 3-11 ilustra cmo interactan los Grupos de Procesos y el nivel de superposicin en distintos momentos dentro de un proyecto. Si el proyecto se divide en fases, los Grupos de Procesos interactan dentro de una fase del proyecto y tambin pueden entrecruzarse entre las fases del proyecto.

3 Figura 3-11. Los Grupos de Procesos interactan en un proyecto. [PMBOK]

3 Entre los Grupos de Procesos y sus procesos, las salidas de los procesos se relacionan y tienen un impacto sobre los otros Grupos de Procesos. Por ejemplo, el cierre de una fase de diseo requiere la aceptacin por parte del cliente del documento de diseo. Entonces, el documento de diseo define la descripcin del producto para el siguiente Grupo de Procesos de Ejecucin. Cuando un proyecto est dividido en fases, los Grupos de Procesos normalmente se repiten dentro de cada fase durante la vida del proyecto para posibilitar su conclusin efectiva. Los Grupos de Procesos y sus relaciones se ilustran en la Figura 3-1

Figura 3-12. Tringulo de Grupo de Procesos de Direccin de Proyectos.[PMBOK]

4 Sin embargo, as como no todos los procesos sern necesarios en todos los proyectos, no todas las interacciones sern aplicables a todos los proyectos o fases del proyecto Por ejemplo: En los proyectos que dependen de recursos nicos (por ejemplo, el desarrollo de software comercial y productos biofarmacuticos), pueden establecerse roles y responsabilidades antes de la definicin del alcance, dado que lo que se puede hacer depende de quin est disponible para hacerlo. Algunas entradas del proceso se definen previamente como restricciones. Por ejemplo, la direccin puede establecer una fecha de conclusin objetivo en lugar de dejar que esa fecha sea determinada por el proceso de planificacin. Una fecha de conclusin impuesta, a menudo, requerir establecer un cronograma hacia atrs a partir de esa fecha,y puede aumentar el riesgo del proyecto, sumar costes,comprometer la calidad o, en casos extremos, exigir un cambio significativo en el alcance

2. Areas de conocimiento de la gerencia de proyectos

1. Gerencia De La Integracin Del Proyecto Un subconjunto de la gerencia de proyecto que incluye los procesos requeridos para asegurarse de que los varios elementos del proyecto estn coordinados correctamente. Esta rea de conocimiento consta de algunos aspectos como lo son: Desarrollo del plan de proyecto: Integrar y coordinar todo el proyecto, planear y crear un documento constante, coherente. Ejecucin del plan del proyecto: realizar el plan del proyecto, realizando las actividades incluye en este. Control integrado de cambios: cambios que coordinan a travs del proyecto entero. 2. Gerencia Del Alcance Del Proyecto Consiste en un subconjunto de la gerencia de proyectos que incluye los procesos requeridos para asegurarse de que el proyecto incluya todo el trabajo requerido y solamente trabajo requerido para terminar el proyecto con xito. Esta rea del conocimiento incluye aspectos como: Iniciacin: autorizar el proyecto o la fase Planeamiento del alcance: desarrollar una declaracin escrita del alcance como la base para las decisiones futuras del proyecto. Definicin del alcance: subdividir los deliverables principales del proyecto en componentes ms pequeos, ms manejables. Verificacin del alcance: formalizacin de la aceptacin del alcance del proyecto. Control del cambio del alcance: cambios que controlan al alcance del proyecto 3. Gerencia De Tiempo Del Proyecto Un subconjunto de la gerencia de proyecto que incluye los procesos requeridos para asegurar la terminacin oportuna del proyecto. Esta rea del conocimiento incluye aspectos como: Definicin de la actividad: identificando las actividades especficas que se deben realizar para producir las varias fases del proyecto. Actividad que ordena: identificando y documentacin de dependencias de la interactividad. Duracin que estima: estimando el nmero de los perodos del trabajo que sern necesarios terminar actividades individuales.

 Desarrollo del horario: analizar secuencias de la actividad, duraciones de la actividad, y requisitos de recurso de crear el horario del proyecto. Control de la actividad del horario: cambios que controlan al horario del proyecto. 4. Gerencia Del Costo Del Proyecto Un subconjunto de la gerencia de proyecto que incluye los procesos requeridos para asegurarse de que el proyecto est terminado dentro del presupuesto aprobado. Consiste en: Planeamiento del recurso: determinando qu recursos (gente, equipo, materiales) y qu cantidades de cada uno se deben utilizar para realizar actividades del proyecto. Costo estimado: desarrollar una aproximacin (estimacin) del coste de los recursos necesit terminar actividades del proyecto. Costo del presupuesto: asignacin de la valoracin de costos total a las actividades individuales del trabajo. Control de costo: cambios que controlan al presupuesto de proyecto 5. Gerencia De La Calidad Del Proyecto Un subconjunto de la gerencia de proyecto que incluye los procesos requeridos para asegurarse de que el proyecto satisfaga las necesidades para las cuales fue emprendido. Consiste en: Planeamiento de la calidad: identificando que los estndares de calidad son relevantes al proyecto y a determinar cmo satisfacerlos. Garanta de calidad: funcionamiento total de evaluacin del proyecto sobre una base regular para proporcionar confianza que el proyecto satisfaga los estndares de calidad relevantes. Control de calidad: la supervisin de proyecto especfico resulta para determinarse si se conforman con estndares e identificar relevantes de calidad maneras de eliminar causas del funcionamiento insatisfactorio 6. Gerencia De Recurso Humano Del Proyecto Un subconjunto de la gerencia de proyecto que incluye los procesos requeridos para hacer el uso ms eficaz de la gente implicada con el proyecto. Esta rea comprende los aspectos siguientes: Planeamiento organizacional: identificando, documentando, y asignando papeles del proyecto, responsabilidades, y relaciones de divulgacin.

 Adquisicin del personal: conseguir los recursos humanos necesarios para trabajar en el proyecto. Desarrollo de la organizacin del equipo: habilidades del individuo que se convierten y del grupo para realzar funcionamiento del proyecto. 7. Gerencia De Comunicaciones Del Proyecto Un subconjunto de la gerencia de proyecto que incluye los procesos requeridos para asegurar la generacin oportuna y apropiada, la coleccin, la difusin, el almacenaje, y la ltima disposicin de la informacin del proyecto. En esta rea existen aspectos importantes como Planeamiento de comunicaciones: determinacin de la informacin y de las necesidades de comunicaciones de los tenedores de apuestas: quin necesita qu informacin, cuando l la necesitar, y cmo les ser dada. Distribucin de la informacin: haciendo a la informacin necesaria, disponible para proyectarla a tenedores de apuestas de una manera oportuna. Funcionamiento que reportes: recogiendo y diseminacin de la informacin del funcionamiento. Esto incluye el pronstico, la divulgacin del estado, medida del progreso de proyecto. Cierres administrativos: generando, recolectando, y diseminando la informacin para formalizar la terminacin de la fase o del proyecto. 8. Gerencia De Riesgos Del PROYECTO La gerencia de riesgo es el proceso sistemtico de identificar, de analizar y de responder al riesgo del proyecto. Incluye la maximizacin la probabilidad y las consecuencias de acontecimientos positivos y de reducir al mnimo de la probabilidad y las consecuencias de acontecimientos adversos de proyectar objetivos. En estas reas se enfocan aspectos como: Planeamiento de la gerencia de riesgo: decidiendo cmo acercar y planear a las actividades de la gerencia de riesgo para un proyecto. Identificacin del riesgo: determinndose qu riesgos pudieron afectar el proyecto y la documentacin de sus caractersticas. Anlisis cualitativo del riesgo: la ejecucin de un anlisis cualitativo de riesgos y las condiciones para dar la prioridad afecta los objetivos del proyecto. Anlisis cuantitativo del riesgo: midiendo la probabilidad y las consecuencias de riesgos y de estimar sus implicaciones para los objetives del proyecto. Planeamiento de la respuesta del riesgo: procedimientos y tcnicas que se convierten para realzar oportunidades y para reducir amenazas del riesgo a los

objetives del proyecto. Riesgo que se supervisa y se controlan: supervisando riesgos residuales, identificando los nuevos riesgos que ejecutan planes de la reduccin del riesgo, y la evaluacin de su eficacia a travs del ciclo vital del proyecto. 9. Gerencia De Consecucin Del Proyecto Un subconjunto de la gerencia de proyecto que incluye los procesos requeridos para adquirir mercancas y los servicios para lograr alcance del exterior de la organizacin de ejecucin. Consiste en: Planeamiento de la consecucin: determinacin qu procurar y cuando. Planeamiento de la solicitacin: documentando requisitos del producto e identificar fuentes potenciales. Solicitacin: citas, ofertas, ofertas como apropiado. Eleccin de la fuente: el elegir entre de vendedores potenciales Administracin del contrato: manejo de la relacin con el vendedor Liquidacin del contrato: la terminacin y el establecimiento del contrato, incluyendo la resolucin de cualesquiera abren artculos.