GESTO DE PESSOAS Por Valeska Pestana Rezende

RESUMO O objetivo deste texto contextualizar alguns conceitos utilizados na gesto de pessoas e analisar a responsabilidade de empresas, gestores e colaboradores no desenvolvimento de habilidades essenciais para a construo de equipes de sucesso.

Palavras-chave: Desenvolvimento, capacitao, motivao, autoconhecimento, gesto de pessoas.

GESTO DE PESSOAS

Quando se fala em gesto de pessoas em projetos, imediatamente vem mente que o sucesso do projeto depende destas pessoas, assim a responsabilidade do gestor duplica, pois se faz necessrio formar equipe altamente qualificada, eficiente, eficaz, comprometida e focada no sucesso do negcio. Em contrapartida, a responsabilidade depositada nos profissionais grande, afinal falhas tcnicas ou at mesmo de comportamento podem significar fracasso. Ricardo Vargas (2003), no seu livro Gerenciamento de Projetos, reafirma este posicionamento. Segundo o autor, no passado a maioria dos projetos se preocupava unicamente com aspectos tcnicos e os aspectos humanos foram relegados a segundo plano. Agora eles so o foco dos principais estudos e trabalhos na rea. O sucesso ou fracasso do projeto depende diretamente do gerenciamento dos recursos humanos. Conforme Galbraith, duas premissas asseguram esta afirmativa: 1- Pessoas influenciam o sucesso ou o fracasso do projeto; 2- os problemas do projeto somente podem ser resolvidos por pessoas. Os recursos humanos so necessrios em vrios nveis de especialidade e experincia, dependendo da natureza do trabalho a ser realizado, do nvel de maturidade do time do projeto e das restries internas e externas. Neste contexto de responsabilidade mtua da performance profissional, alguns aspectos devem ser considerados no planejamento da gesto de pessoas, no que se refere s exigncias tcnicas e tambm s exigncias comportamentais essenciais para que o desenvolvimento e alcance do objetivo aconteam de forma satisfatria. Estes aspectos envolvem conceitos da administrao moderna, onde empresas e gestores se responsabilizam por fornecer e prezar por um ambiente em constante desenvolvimento, planejamento e investimento no seu capital humano, da mesma forma os talentosos profissionais sentem a necessidade de autoconhecimento e desenvolvimento pessoal e profissional constante. De acordo com Tachizawa (2001), o modelo de gesto da organizao tender a pautarse por valores, e no por regras e papis, enfatizando-se o aprendizado e o aperfeioamento contnuos. No que se refere a pessoas e talentos, h que se levar em conta certas novidades como autocontrole, automotivao e constante capacitao interna num ambiente onde os postos de trabalho esto em permanente redefinio. Tendo em vista que um dos aspectos mais citados no que se refere gesto de pessoas justamente o conceito de desenvolvimento e capacitao, h que se dizer que o que se espera

efetivamente de empregador e empregado a aprendizagem contnua. Os profissionais buscam atualizao constante para se manterem atrativos para o mercado de trabalho e ainda para que a organizao na qual esto vinculados se interesse em manter sua competncia. No entanto, profissionais mais qualificados exigem de seus empregadores ambiente e estrutura de trabalho mais desafiadores e que possibilitem crescimento profissional. O processo de aprendizagem no se baseia meramente na participao em palestras, cursos, treinamentos, etc.; afinal, a participao no garantia de conhecimento adquirido. Para Denize Rodrigues (2003), a aprendizagem fruto da prtica. S se aprende aquilo que se praticou, logo no basta memorizar conceitos, fundamental aplic-los para que haja aquisio do conhecimento. Neste sentido, o gestor seja ele um gerente operacional ou gerente de projeto deve ter muito bem planejado o investimento que far em capacitao para seus colaboradores, afinal de nada adiantar treinar os recursos se os mesmos no podero atuar e praticar os conceitos adquiridos. H de se considerar a importncia de alocar as pessoas certas nos lugares certos, fazendo a gesto do conhecimento de cada membro da equipe e ganhando em qualidade e produtividade nas atividades desenvolvidas pelos mesmos. Outra preocupao que os gestores devem ter de que no mpeto de fazerem de seu grupo uma equipe de alta performance, acabam lanando as pessoas a prpria sorte sem preocupao de dar-lhes uma diretriz, um posicionamento sobre o andamento do projeto ou do negcio ou ainda de um alinhamento do que se espera destas pessoas. Para Aguinaldo Nri (1999), a gesto de pessoas concentrou-se no modelo explcito de resultado=oportunidade, em que o resultado alcanado pelas pessoas em prol da empresa traduz-se em oportunidade que a empresa lhes oferece. Dessa maneira, a empresa deve explicitarlhes, claramente e sem pruridos, seus desejos de resultados, e esses resultados, uma vez alcanados, que suportaro o oferecimento de oportunidades financeiras, sociais e psicolgicas aos funcionrios. Neste modelo de gesto, so importantes e fundamentais as respostas da empresa s seguintes questes: O que se espera de mim? Quais so os produtos que devo apresentar? Como estou indo? O que preciso mudar, como e para qu? Em muitos casos acaba se perdendo profissionais altamente produtivos e qualificados por falta de comunicao adequada e de percepo da maturidade da equipe e de seus membros

individualmente. Esta prtica um tanto comum em organizaes, com o objetivo de utilizar ao mximo os recursos humanos disponveis, acabam exigindo alm do que aquele profissional est preparado para oferecer. A resposta muitas vezes colaboradores desmotivados, com autoestima abalada por no conseguirem atender s expectativas, com isso em alguns casos a situao se torna to insustentvel que os pedidos de demisso se tornam inevitveis, perde o profissional que sai com imagem abalada de sua competncia, e perde a empresa em capital intelectual. Outro aspecto bastante debatido quando se fala em gesto de pessoas a motivao, mas o que vem a ser motivao? Para Denize Ferreira Rodrigues (2003), motivao significa motivo para a ao. Assim, so as emoes que impulsionam as pessoas em direo a suas metas e que tambm influenciam a sua maneira de perceber os fatos. Muito se ouve falar em motivao no ambiente organizacional, manter os funcionrios motivados se tornou uma misso quase que diria para muitos gestores. Qual o funcionrio que no gosta de receber um elogio no que se refere ao seu desempenho no trabalho? Uma promoo? Prmios?, mas na verdade estes so fatores de estmulo e no de motivao. comum ouvir nas empresas a expresso: Preciso manter meus funcionrios motivados, fazendo uma anlise, percebe-se que esta frase um tanto quanto externa, ou seja, uma outra pessoa responsvel por fazer um grupo se sentir satisfeito, entusiasmado, gostar do que faz, isto no existe, ningum pode nos motivar para ao alguma, cada pessoa responsvel pela sua automotivao. A automotivao possvel quando o indivduo se conhece, quando acha o que faz sentido para si, quando descobre quais so suas necessidades e desejos. Os profissionais primeiramente devem se convencer de que estar motivado s depende de cada um, outras pessoas podem servir de exemplo e dar algum estmulo, mas a motivao est dentro de si. Definir metas, ir em busca do seu objetivo determinando as estratgias para alcanlo e assim que conseguir estabelecer um outro fundamental. A iniciativa de tomar a atitude tem que vir de cada pessoa. preciso se sentir bem com as pessoas que o cercam, por isso mais uma habilidade se torna essencial, justamente a de saber trabalhar em equipe e aceitar e saber conviver com as diferenas entre os seres humanos. A motivao uma busca constante, exige muita reflexo, avaliao do ambiente, mas acima de tudo autoconhecimento, no h como exigir que os gestores ou mesmo a empresa sejam capazes de saber o que faz o empregado se sentir satisfeito e entusiasmado.

Embora a responsabilidade mxima de estar motivado individual e intransfervel, os lderes no podem deixar de enxergar sua equipe no mbito pessoal, afinal um profissional desmotivado e sem entusiasmo para o trabalho tende ao fracasso e pode vir a contaminar negativamente a equipe. No contexto de projetos onde as pessoas so peas chaves para o andamento dos mesmos, no h como sustentar por muito tempo um profissional que no se mantm na mesma dinmica da equipe. Por outro lado, o gestor tem que ter expertise para verificar a hora certa de lanar desafios, de incluir ou at mesmo alterar tarefas com a finalidade de estimular os colaboradores, mantendo um processo de troca entre empresa e empregado, ou entre gestor e colaborador. Os conceitos aqui desenvolvidos no podem ser entendidos isoladamente, o profissional que todo gestor sonha em ter como integrante de sua equipe une as habilidades tericas e de comportamento, a teoria se resolve com efetivo aprendizado e atuao, mas o comportamento s pode ser trabalhado mediante conhecimento dos mesmos, ou seja, autoconhecimento ou autopercepo. O autoconhecimento no um processo muito simples, as pessoas no esto acostumadas a entrar em contato com suas emoes, identificar os sentimentos e control-los, quanto mais a reconhecer as emoes no outro. Em seu livro Inteligncia Emocional, Daniel Goleman (2007) mapeia a inteligncia emocional em cinco reas: autoconhecimento, controle emocional, automotivao, empatia e habilidade em relacionamentos interpessoais. O autoconhecimento permite que a pessoa reconhea um sentimento quando ele ocorre e saiba lidar com ele, adequando-os para a situao. A automotivao permite dirigir as emoes em prol do alcance, com determinao, de um objetivo. A empatia a habilidade de reconhecer as necessidades e desejos dos outros, facilitando o relacionamento interpessoal e a habilidade em relacionamentos interpessoais, como o prprio nome diz, a arte de gerenciar sentimentos em outros, a base de sustentao de popularidade, liderana e eficincia interpessoal. O profissional que consegue entender e administrar suas emoes, alm de reconhecer e entender as emoes no outro se posiciona e administra as situaes de desafio, de cobrana e principalmente de mudanas, que com frequncia ocorrem no ambiente empresarial e ainda mais no contexto de projetos, de forma mais madura, controlando os comportamentos mais explosivos e intempestivos, alm de formar relacionamentos mais slidos, sabendo se posicionar em

situaes de conflito. O desenvolvimento das habilidades de autoconhecimento, automotivao, empatia e relacionamento interpessoal s dependem do interesse de cada pessoa em progredir na sua forma de interagir com o todo, ou seja, da pessoa com ela mesma e da pessoa com os outros que o cercam. Por meio dos conceitos explorados neste texto, pode-se perceber o quo complexa a gesto de pessoas, nem colaborador e nem empregador conseguem nada sozinhos, tem que haver cumplicidade e comprometimento de ambas as partes para que se tenha uma equipe de alta performance. Trazendo para o contexto de projetos, onde Ricardo Vargas (2003) coloca que para estimular o sucesso do projeto, vrias aes podem ser tomadas pelo gerente de projeto e seu time nos mbitos tcnicos, organizacional e at mesmo comportamental. Essas aes, entre outras, incluem: 1- Selecionar corretamente os membros-chave do time do projeto; 2- desenvolver um senso de comprometimento em toda a equipe. Analisando estas duas aes e reportando ao dinamismo presente nos projetos e s principais restries de tempo e de oramento que se pode dizer que o papel do gerente de projetos na atividade de recrutar, selecionar talentos e posteriormente gestionar a equipe rdua, afinal o gestor precisa contar com pessoas qualificadas, motivadas, alinhadas com os valores da organizao, comprometidas com os objetivos do projeto, que saibam lidar com suas emoes, com as emoes dos outros e saibam trabalhar num ambiente de diversidade. Parece uma postura um tanto exigente por parte das empresas que o colaborador some todas estas habilidades, mas realmente no h mais espao no mercado de trabalho para os profissionais acomodados, que ficam esperando as promoes carem do cu, o reconhecimento com base no trabalho rotineiro, a postura incansvel de que a empresa tem que oferecer sempre mais e mais. Tendo em vista que o sucesso dos empreendimentos depende das pessoas, as empresas no podem deixar de exigir do profissional atualizao do seu conhecimento tcnico, comprometimento com o seu trabalho, busca constante de objetivos pessoais e profissionais, proatividade e, talvez o mais importante, que o profissional goste do que faz. Em contrapartida, as empresas no esto isentas de suas responsabilidades, ningum trabalha de graa, sem reconhecimento, sem ambiente adequado, sem diretriz, sem liderana e principalmente sem ser tratado como pessoa.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

TACHIZAWA, Takeshy. Gesto com Pessoas: Uma abordagem aplicada s estratgias de negcios / Takeshy Tachizana, Victor Cludio Paradela Ferreira e Antonio Alfredo Mello Fortuna. 2 Edio Rio de Janeiro: Editora FGV, 2001.

GOLEMAN, Daniel, ph.D. Inteligncia Emocional: por que ela pode ser mais importante que o QI. 10.ed. Rio de Janeiro: Objetiva, 2007.

RODRIGUES, Denize Ferreira. Aspectos comportamentais da gesto de pessoas/ Denize Ferreira Rodrigues, Maria Elizabeth Pupe Johann, Neisa Maria Martins da Cunha; Ivanildo Izaias de Macedo, coordenador.- Rio de Janeiro: Editora FGV, 2003.

VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais competitivos/ Ricardo Viana Vargas.- 5.ed.- Rio de Janeiro: Brasport, 2003.