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N I V E R S I T

A R I S

A N T H O N

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O R B O N N E

MASTER MDO/MANAGEMENT DES ORGANISATIONS M2

SPECIALITE PROFESSIONNELLE : RESSOURCES HUMAINES ET RESPONSABILITE SOCIALE

SEMINAIRE DE LECTURE

AU-DELA DE LA SOUFFRANCE AU TRAVAIL

AUTEUR : OLIVIER TIRMARCHE

EDITEUR : ODILE JACOB
DATE DE PUBLICATION : AVRIL 2010
FICHE DE LECTURE REDIGEE PAR :

FRANCOIS VELU
PROMOTION : JB

INSTITUT DADMINISTRATION DES ENTREPRISES DE PARIS

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1. Prsentation de lditeur et de la collection

Les ditions Odile JACOB diffusent des ouvrages destins un large public. Ils sont gnralement crits pas des scientifiques internationaux, des personnalits et chefs dEtats. Les ouvrages se regroupent autour de disciplines scientifiques (psychologie, psychiatrie par exemple), mmoires, essais sur les grands enjeux de notre temps. Les ditions Odile JACOB abordent galement les thmes de lhumour, de la fiction et du fantastique.

2. Prsentation de lauteur

Olivier Tirmarche conduit un projet de recherche portant sur la formalisation des liens entre stratgie d'entreprise et sant psychologique au travail. Les premiers rsultats obtenus dans le cadre de ce projet de recherche sont publis dans : "Au-del de la souffrance au travail. Cls pour un autre management", Paris, Odile Jacob, 2010. Olivier Tirmarche est docteur en sociologie des organisations. Il a effectu une premire partie de sa carrire dans la recherche en sociologie des organisations au sein du Centre de Sociologie des Organisations fond par Michel CROZIER. Olivier Tirmarche a fond le cabinet Le Carr Conseil spcialis dans la prvention du risque psychosocial en entreprise en association avec Jrme Tougne. Le cabinet accompagne les entreprises dans llaboration et le dploiement de leur politique de sant au travail. Lenjeu principal de chacune des interventions est de susciter une mobilisation durable des acteurs de terrain et des dcideurs, afin dlever la sant au rang des critres de dcision de lentreprise. Paralllement ses activits de conseil, Olivier Tirmarche enseigne Sciences Po Paris, luniversit Paris-X-Nanterre et au Celsa. Ses champs d'intervention sont la sociologie des organisations et la stratgie de changement. Ses publications : o Le discount brokerage. Un modle conomique daffaires gntiquement mort n, thse pour le doctorat de sociologie de lIEP Paris, 2004 o Au-del de la souffrance au travail est sa premire publication chez un diteur. o Il a par ailleurs rdig 2 articles sur le site internet de lorganisme de formation Commundi : "Le reporting nuit-il la sant ?", Comundi, septembre 2010 Lien : http://www.etre-bien-au-travail.fr/specialistes... "Ingrdient pour des changements plus sereins", Comundi, dcembre 2010 Lien : http://www.etre-bien-au-travail.fr/specialistes...

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3. Isoler la (ou les) question (s) de lauteur

Les causes endognes occupent une place importante dans le dveloppement du stress en entreprise. Ni la pression concurrentielle internationale, ni les changements organisationnels expliquent eux seuls le mal tre des salaris. Les causes du stress semblent trouver leur origine au sein mme des organisations. Surcharge de travail, manque de contrle, dautonomie, absence de reconnaissance et de soutien social, distorsion entre objectifs prescrits et rels, changements dorganisation et perte de repres, sont quelques-unes des causes de stress habituellement reconnues. Et si ces causes ntaient que les symptmes de maux plus profonds ?

4. Synthtiser la problmatique de lauteur

Olivier Tirmarche est influenc par le pragmatisme de Michel Crozier et par sa thorie de lacteur stratgique labore avec Erhard Friedberg. Cette thorie cherche notamment comprendre la faon dont les actions collectives se construisent par lobservation des comportements individuels. Lobservation des rgularits dans les comportements sont rinterprtes dans le cadre du modle de l'acteur stratgique. Il est intressant de mettre en parallle le parcours universitaire dOlivier Tirmarche et celui de Michel Crozier pour mieux cerner toute linfluence de Michel Crozier sur Olivier Tirmarche. Michel Crozier est diplm de HEC et docteur en droit. Olivier Tirmarche est diplm de Reims Management school et docteur de lIEP. Le choix dune business school traduisait sans doute pour lun et lautre un intrt port au pragmatisme du monde des affaires. Pour Michel Crozier la thorie des organisations nest pas une fin en soi. Son objectif est daider les organisations mieux faire. Mieux faire, ne retrouvons-nous pas cette ide en filigrane dans Au-del de la souffrance au travail ? Olivier Tirmarche a travaill au sein du Centre de Sociologie des Organisations fond par Michel CROZIER. Il lui emprunte sa dmarche des interviews, celle l mme par laquelle Michel Crozier sest forme aux EtatsUnis loccasion dune recherche conduite en 1947 auprs de syndicats ouvriers. Si Michel Crozier a t influenc par la dmarche systmique de Karl Marx, on retrouve cette dmarche systmique revendique par Olivier Tirmarche travers la prsentation des diffrents cas qui servent de support son livre. Lutilisation des interviews et linutilisation dune approche statistique des phnomnes sont une manifestation supplmentaire de linfluence de Michel Crozier sur Olivier Tirmarche. Olivier Tirmarche sappuie galement sur les travaux de Linhart et de Christophe Dejours. Le premier met en vidence la mobilisation des savoirfaire des salaris afin de pallier aux dysfonctionnements de lentreprise. On retrouve cette observation, sous une forme diffrente, chez Christophe Dejours qui remarque les carts entre travail prescrit et travail rel. Dans Au-del de la souffrance au travail, les ingnieurs de maintenance de la socit Stockinfo mobilisent tout leur savoir-faire pour pallier les dysfonctionnements produits par lorganisation de leur socit. Ils subissent en bout de chane de cration de valeur les pressions les plus fortes, ne bnficient daucun support des
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maillons situs en amont, daucune reconnaissance malgr toute la mobilisation de leur savoir-faire. On retrouve plus tard dans louvrage dOlivier Tirmarche limportance de faire correspondre le prescrit au rel comme par exemple pour lautonomie des salaris et la ncessit du soutien de la hirarchie pour cela.

Comme le propose Patrick Lgeron, le management est lui aussi revoir ! Il doit descendre de sa rflexion stratgique pour soccuper de lhumain en donnant aux quipes les moyens ncessaires, un sens au travail, dvelopper leur autonomie et les valoriser. Il ouvre une dimension qui nest pas aborde par Olivier Tirmarche dans son livre qui est celle de lindividu lui-mme. La lutte contre le stress nest elle pas aussi une affaire personnelle ? Lindividu ne doit-il pas apprendre le dompter pour protger sa sant et conserver son efficacit au travail ?

5. Sinterroger sur le terrain danalyse choisi par lauteur

Olivier Tirmarche considre les facteurs de stress comme des symptmes. Il cherche leur donner de la chair. Le terrain, c'est--dire lcoute de tmoignages et lobservation lui permettent de collecter des donnes partir desquelles il dresse un des tableaux clinique regroupant diffrents syndromes. Il applique une dmarche des collectifs et non pas des personnalits. Les causes sont ensuite rvles travers ltude de ces tableaux clinique. Olivier Tirmarche sappuie sur une approche psychologique. Il fonde son approche sur des entretiens lui permettant didentifier les dsquilibres perus par les interviews entre ressources utilises et contraintes supporter. Il value les dsquilibres par la frquence de propos associs au sentiment de dsquilibre. Il value galement la charge motionnelle qui accompagne les propos. Les facteurs de stress sont relevs de la mme manire. Il privilgie le tmoignage lobservation directe du phnomne. Ce faisant il accde sa comprhension subjective dont il vrifie lexistence objective en croisant les tmoignages des acteurs du systme en tant quappartenant un groupe subissant le phnomne ou y contribuant. Olivier Tirmarche analyse le contexte dentreprise. Pour le sociologue quil est, il part de lhypothse que les comportements des individus sont structurs par des lments qui ne sont pas strictement individuels. Ainsi, lorganisation peut elle conduire des individus adopter des comportements quils nauraient pas dans dautres structures. Un manager produit du stress sur ses quipes car lorganisation peut le conditionner en ce sens. Il est donc important de bien comprendre les termes des changes et les variables qui structurent leur quilibre entre les diffrents niveaux hirarchiques. Ces tmoignages lui permettent de construire intellectuellement lorganisation, ses modes de fonctionnement, les rles des acteurs, des systmes dvaluation et daccder aux causes relles du stress. Bien sr lintensit du stress dpend aussi dune capacit personnelle le supporter. Par consquent ce qui semble lintresser concerne plus lorganisation en tant que productrice de stress et les moyens organisationnels (notamment) mettre en uvre pour en supprimer les causes. Olivier Tirmarche identifie 6 situations tires de cas terrain pour lesquelles il propose une cl de lecture permettant de les identifier et les moyens mettre en uvre afin de supprimer les causes de stress.
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La comprhension du systme avec son systme de reconnaissance/sanctions de ses acteurs, de son fonctionnement Pour lui, les statistiques permettent de mesurer la force du lien entre les facteurs de stress et leurs consquences sur la sant des individus . Les statistiques nexpliquent pas la position dun facteur en tant que cause ou effet. Les enqutes reposent sur lexamen de rapports dj disponibles, des entretiens semi-directifs. Relev attentif des discours sur les dsquilibres perus par les individus entre leurs ressources et leurs contraintes. Fraquence des discours et charges motionnelles (ton employ). Etude dindicateurs : turn-over. Etude du discours axe : Implication/Retrait Analyse complte du mode de fonctionnement de lentreprise est ncessaire en tant que systme dacteurs Les indicateurs les plus fiables sur les marges disponibles sur le terrain sexpriment travers les sentiments des acteurs. Lorsque les ressources ncessaires aux changes sont rares, les relations se crispent.

6. Rappeler explicitement les principaux rsultats obtenus par lauteur au terme de son travail

o Olivier Tirmarche identifie 6 configurations dorganisations productrices de stress : Organisation souffrant du syndrome dinterdpendance fonctionnelle asymtrique : Un lment de la chane de cration de valeur de lentreprise est situ au niveau le plus bas dans lincapacit de ngocier ses ressources face aux niveaux suprieurs coaliss. Pour rsoudre cette situation, il propose de restructurer les liens dinterdpendance entre les fonctions, rviser si ncessaire le systme de mesure de la performance et revoir les trajectoires professionnelles en dveloppant la permabilit fonctionnelle. Organisation souffrant du syndrome de dclassement : les individus accumulent des ressources lors dexpriences offertes par lentreprise. Ces opportunits sont perues comme des tmoignages de reconnaissance dautant plus forts quils sont proches des enjeux prioritaires de lorganisation. Les ressources sont comparables des actifs personnels. Le changement dorganisation, de direction, entrane une perte de repre chez les collaborateurs les plus anciens. Ce qui fondait leur reconnaissance a disparu ou est pass en arrire plan. Il ny a plus de mobilisation des actifs personnels. Olivier Tirmarche propose louverture de champs dopportunits par la mise en place prventive dune gestion des carrires des profils exposs. Les solutions doivent tre envisages tant dans lentreprise qu lextrieur. Organisation souffrant du syndrome dhypertension organisationnelle : On rencontre ce syndrome dans une organisation voluant dans un contexte concurrentiel fort comme par exemple celui dun march mature o les marges de manuvre sont pratiquement inexistantes. Lorigine de ce syndrone nest pas tant celle du march que celle du
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business modle de lentreprise. La pression excessive sur les collaborateurs peut tre relache soit en leur rservant des espaces de dcompression (par exemple un autre poste au sein de lorganisation) soit en changeant de stratgie daffaire par la diffrenciation produit-march.

Organisation souffrant du syndrome du Choc de dbureaucratisation : Il sagit dun cas composite qui runit 3 syndromes : Interdpendance asymtrique fonctionnelle, dvaluation des actifs personnels et hypertension organisationnelle. La dbureaucratisation modifie profondment les liens dinterdpendance fonctionnelle. Elle cre notamment de linterdpendance entre services habitus vivre dans lindpendance. Avant la dbureaucratisation, les actifs personnels taient associs la matrise des rgles derrire lesquelles les agents pouvaient se cacher lorsquils devaient faire face un contribuable insatisfait. Lacclration des processus dapprentissage de linterdpendance, la qualit des relations entre le management et les quipes sont quelques-unes des pistes envisages par Olivier Tirmarche Organisation souffrant du syndrome danomie organisationnelle : Olivier Tirmarche prsente le syndrome danomie au sein dune organisation de recherche scientifique contrainte par le dsengagement financier du ministre de tutelle de rorienter les activits des chercheurs de la recherche fondamentale vers la recherche applique. Il recommande la participation des chercheurs des projets industriels pouvant donner lieu la cration de start-up. La participation des projets industriels et la cration de start-up devraient permettre le transfert dun systme de reconnaissance fond sur une communaut de pairs vers celui fond sur la russite montaire. Il recommande galement de repositionner le N+1 en lui donnant laccs aux budgets et leur allocation aux projets. Organisation souffrant du syndrome dhypervigilance : Ltude du monde des traders permet de dcouvrir un nouveau syndrome caractris par une alination au systme dinformation d limmdiatet du couple information/action du trader. Cette alination est dautant plus forte que les espoirs de gains sont importants. La rmunration est elle-mme constitutive du syndrome. Pour maintenir leur concentration les traders dveloppent des addictions au caf et certains psychotropes. Des espaces de formation visant rduire le risque de dprciation dactif personnel, et la mise en place dobjectifs collectifs devraient, selon Olivier Tirmarche, permettre de dvelopper une solidarit collective o Face au stress les individus se protgent en utilisant des facteurs de protection Intrt au travail Autonomie Relations horizontales Relations avec les managers de proximit Soutien de la part des managers de proximit Soutien des collgues Dbouchs extrieurs Dynamisme du march externe
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Moindre exposition aux objectifs commerciaux Scurit de lemploi Fiert dappartenance Fonction prestigieuse Rmunration leve Possibilit de promotion o Le rel danger vient de labsence de facteurs de protection ou de leur dsquilibre face aux facteurs de stress

7. Et si le lecteur reprenait la question de lauteur

Jaurais abord les lments mthodologiques au chapitre 2 plutt que de consacrer une partie du Chapitre 5 ce sujet. Olivier Tirmarche revient sur sa mthode aprs en avoir dj voqu quelques grands principes aux chapitres prcdents. Ce faisant il casse mon avis le rythme de son ouvrage fort passionnant au demeurant. Il dcrit au cours des chapitres prcdents (2-3-4) des situations exceptionnelles par la prdominance dune problmatique aisment isolable dont il dgage les 3 syndromes : syndrome dinterdpendance fonctionnelle asymtrique ; syndrome de dvaluation des actifs ; syndrome dhypertension organisationnelle. Les chapitres suivants concernent des situations composites qui combinent les 3 syndromes et de nouvelles causes. Le chapitre 2 aurait pu galement mettre plus en avant limpact de dsquilibres entre facteurs de stress et facteurs de protection dans lmergence des risques psychosociaux. Un tableau rcapitulatif reprenant lensemble des facteurs de stress et de protection auxquels seraient associs des indicateurs permettrait dapporter une dimension encore plus oprationnelle. La prvention ne passe telle pas par la mise en place de tels indicateurs ? Le chapitre 10 est consacr la prvention. Olivier Tirmarche naborde pas suffisamment en profondeur les indicateurs qui doivent permettre didentifier les leviers daction et leur hirarchisation la lumire bien sr de la connaissance du contexte organisationnel. Il reste malheureusement dans une approche trs gnrale limage de cet extrait Rduite les niveaux de stress professionnel suppose de transformer lorganisation, et la transformation dune organisation est bien plus quun travail dexpert : cest un mouvement politique. . De faon plus gnrale, il conviendrait sans doute de valider dun point de vue statistique la prsence des facteurs de stress, de protection, les forces des relations entre facteurs pour chacune des configurations prsentes par Olivier Tirmarche. Ce sera peut-tre lun de ses prochains objets de recherche. La rduction des risques psychosociaux est-elle un enjeu de gouvernance dentreprise ? Cest une question qui aurait pu tre pose en conclusion de louvrage. Au fond, les dirigeants acceptent le turn-over des salaris, leur mise en situation de stress pour maintenir en tout cas cest peut tre ce quils croient - une croissance soutenue court terme. Ils acceptent implicitement (par ignorance, dni, manque dintrt ) les tensions et parfois laissent les situations se dgrader jusquau suicide de collaborateurs. La qute du meilleur
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Retour Sur Investissement dans un horizon court terme conforme lhorizon de lindividu pose le problme des organes de contrle de lentreprise et de lhorizon dans lequel ils sinscrivent leur tour. La mise en place dune dmarche RSE apporte telle une rponse cette question ?
8. annexe de la Fiche de Lecture

Sommaire intgral Introduction Chapitre 1 : Dfinition et repres Une nbuleuse de mots et de maux Ce que lon sait du stress et de ses consquences potentielles Ce que lon sait des causes professionnelles du stress Pourquoi il faut changer de regard Chapitre 2 : Equilibrer les chanes de valeur La maintenance : une fonction apparemment trs sollicite Comment la fonction de maintenance en vient tre autant sollicite et dsabuse Pourquoi il leur est si difficile de changer la donne Quand tout se tient : solidarit des facteurs de stress et cohrence du syndrome Comment agir ? Que peut-on retenir de ce cas ? Chapitre 3 : Rduire les risques de dclassement Surprise ! Les symptmes du bout de chane qui nen tait pas un Le problme de la reconnaissance Le manque de reconnaissance comme dvaluation des actifs personnels Un management de premier rang qui compense par la qualit de ses relations avec la base Deux nigmes Deux projets de transformation douloureux pour tout le monde Une vue synthtique du tableau clinique Comment agir ? Que peut-on retenir dInfotravel ? Chapitre 4 : Redonner des marges de libert Des contextes particulirement tendus Des organisations troitement pilotes et places sous contrainte Des relations dgrades au sein de la filire hirarchique commerciale Des relations dgrades entre les fonctions Lhypertension organisationnelle Un business model en question De nombreuses activits touches par lhypertension organisationnelle Chapitre 5 : Transformer des structures de pouvoir Lattaque des facteurs de stress revers Des tableaux composites le plus souvent
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Au-del de la diversit des tableaux, des mcanismes communs Le stress et les troubles psychosociaux comme cots de rgulation Les paramtres structurant la rgulation dun systme Trois types dinterventions face au stress Quid du lien entre dterminants microscopiques et dterminants macroscopiques

Chapitre 6 : Amortir le choc de la dbureaucratisation Les symptmes dune crise psychosociale Une rforme illustrative des grands principes de la modernisation administrative De nouvelles interdpendances fonctionnelles Nouvelles valeurs, nouveaux mode de cotation des actifs personnels Le rle ambivalent de lencadrement de proximit et lopposition entre base et sommet Les risques dhypertension organisationnelle Un syndrome composite, une rupture de contrat psychosocial Comment agir ? Chapitre 7 : Orienter et intgrer un corps social Une crise de faible ampleur, mais pas ngligeable Lhritage dune faiblesse des liens dinterdpendance Un monde qui valorise la spcificit des actifs personnels Le caractre informel et flou des critres de performance Un monde profondment perturb par la mise en march de son activit Lanomie organisationnelle Comment agir ? Chapitre 8 : Prvenir les risques daddiction au travail Le fabuleux destin des traders ? Au sein des salles de march, la concurrence tempre Une extrme volatilit des gains Une conomie de lhypervigilance Lautre visage de la volatilit des marchs Comment agir ? Chapitre 9 : Favoriser le dveloppement de nouvelles pratiques managriales La leon de quelques pisodes de la pense managriale Quand les managers doivent nourrir le sentiment de reconnaissance Le problme pineux de la charge de travail Autonomie et participation aux dcisions : lau-del des apparences Lapproche globale dans ses grands traits Chapitre 10 : conduire une dmarche de prvention La dfinition du primtre dtude et daction Le choix des acteurs de la conduite du projet Le choix des outils de diagnostic Llaboration du plan daction La mise en uvre du plan daction Conclusion
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Notes

Les ides force par chapitre Chapitre 1 : Dfinition et repres Le stress est un point de passage oblig. Il se rencontre chez ceux qui sont en souffrance au travail et victimes de troubles anxio-dpressifs, dpuisement professionnel, de harclement moralLe stress est la cl dentre du livre. Lauteur identifie 5 familles de facteurs de stress quil diffrencie des causes de stress. Chaque famille de stress comporte ses facteurs associs :

o 1- La charge de travail Le volume du travail Le temps de travail La complexit du travail Lintensit de lengagement o 2 - Le contrle sur le travail Adquation entre les objectifs et les ressources Lautonomie La participation aux dcisions o 3 - La reconnaissance La reconnaissance matrielle La reconnaissance symbolique La reconnaissance sociale o 4 - Le soutien social ou la qualit des relations des membres de lorganisation Le soutien affectif Le soutien technique o 5 - La dfinition du rle Les tensions entre les objectifs assigns La clart des missions et des objectifs o 6 - Le changement Les transformations affectant la structure formelle, restructurations Les transformations affectant les modes opratoires et les systmes techniques Les statistiques permettent de trouver des liens, valuer leur intensit entre les facteurs de stress et leurs consquences sur la sant de lindividu. Si elles expliquent le combien, elles expliquent plus difficilement le pourquoi, les raisons de lexistence de ces facteurs. En fait, il ne sagit pas de savoir combien lorganisation gnre telle de stress mais pourquoi ? Nous lions naturellement des facteurs exognes lentreprise au stress que lon y rencontre, comme par exemple la pression concurrentielle internationale. Ce faisant
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nous avons pris lhabitude de considrer les facteurs de stress comme des causes et non comme des effets ! Ces facteurs exognes sont ils rellement la cause du stress ? Chapitre 2 : Equilibrer les chanes de valeur Lentreprise est une chane de valeur dont les maillons relient ses fournisseurs aux clients. Chaque maillon comporte des oprations qui produisent de la valeur et dont laddition doit tre suprieure aux dpenses engages. Lentreprise ne se compare pas un tube avec une entre et une sortie et un flux qui sy coulerait mcaniquement. Cest un systme qui se caractrise par linterdpendance de ses lments. Chaque lment apporte ses ressources et ses contraintes dans un rapport de coopration et de concurrence. Cest la force de la position de llment dans ce systme dchange qui dtermine la nature du lien dinterdpendance. Plus sa position sera forte dans le systme et plus il sera en capacit de ngocier ses ressources pour faire face sa charge de travail et dimposer lautre ses contraintes. Lenjeu prioritaire de lorganisation dtermine la position des lments dans la chane de valeur et leur matrise de lagenda politique de lorganisation Lorsque le dsquilibre est important entre 2 lments dans la chane de valeur, il se cre une interdpendance fonctionnelle asymtrique o celui qui se situe le plus haut dans la chane impose des contraintes celui le plus bas qui est dans lincapacit ngocier les ressources dont il a besoin. Ce dernier est aussi incapable de reporter les contraintes dans le temps ou sur un lment se trouvant en dessous de lui. Il na pas non plus la capacit agir sur lagenda politique en vue de modifier lquilibre des liens dinterdpendance. Les lments en bout de chane ont au plus 2 facteurs de protection. Le stress sera trs lev en labsence de ces facteurs de protection : o Dynamisme du march externe : lespoir de trouver mieux lextrieur du fait de la conjoncture ou turn-over, absentisme o Possibilit de promotion Pour sortir dune situation dinterdpendance fonctionnelle asymtrique sans rduire la comptitivit de lentreprise, Olivier Tirmarche propose dagir sur une ou plusieurs des 3 grandes sries de paramtres en vue de rquilibrer la chane de valeur : o la division du travail : rpartition des rles et dfinition des process o le systme de mesure de la performance o la modalit de gestion des ressources humaines

Chapitre 3 : Rduire les risques de dclassement La reconnaissance est un phnomne relationnel. o En change de la bonne volont des salaris, lentreprise concde de la reconnaissance qui rassemble des composantes symboliques et matrielles La gestion des trajectoires professionnelles est au cur des changes entre les chelons hirarchiques

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Les individus accumulent des ressources lors dexpriences offertes par lentreprise. Ces opportunits sont perues comme des tmoignages de reconnaissance dautant plus forts quils sont proches des enjeux prioritaires de lorganisation. La reconnaissance est lie la notion de pouvoir

Les ressources sont comparables des actifs personnels. Parmi ces actifs figurent : o La connaissance o Les savoir-faire o La capacit interagir avec dautres o Les relations mobilisables pour laction Un changement organisationnel, dans les mthodes de travail, dans le management peut remettre en cause des trajectoires professionnelles Lorsque les actifs ne sont plus mobiliss et quils ne concourent plus une trajectoire professionnelle, ils se dtriorent au fil du temps. Les individus concerns vivent le syndrome de dvaluation des actifs personnels Ceux qui sont concerns par ce syndrome vivent dans la tristesse de lobjet perdu. On peut constater chez eux des signes dactivation anxio-dpressive qui entranent une baisse de niveau dengagement. Le regard quils portent sur leurs actifs les contraint rester dans la structure. Leurs managers ne pouvant accder aux ressources de reconnaissance pour maintenir la bonne volont de ces personnes (mobilit ascendante, augmentation de salaire) leur offre : coute, disponibilit et conseil. Cette offre constitue les seuls facteurs de protection qui soient mobilisables. Les collaborateurs senferment ainsi dans un cocon protecteur mais aussi dans une impasse. Ce qui permet de grer le syndrome contribue sans doute le porter aussi son paroxysme Un changement de manager, lintroduction dune nouvelle technologie peut faire exploser le cocon de protection et mettre de faon violente ceux qui se sentaient protgs face la dvalorisation de leurs actifs personnels Pour sortir du syndrome de dvalorisation des actifs personnels, Olivier Tirmarche recommande louverture de champs dopportunits par la mise en place prventive dune gestion des carrires des profils exposs. Les solutions doivent tre envisages tant dans lentreprise qu lextrieur. Il importe dassurer au plus vite la mobilit des plus anciens

Chapitre 4 : Redonner des marges de libert Dans un contexte concurrentiel fort comme par exemple celui dun march mature o les marges de manuvre sont pratiquement inexistantes du fait : o de lindustrialisation des modes opratoires o des prix de vente tirs vers le bas par la conduite dune stratgie de volume sur des produits standardiss et banaliss tous les acteurs de lorganisation subissent une tension extrme. Ces organisations sont gnratrices de stress et de troubles anxio-dpressifs. Elles peuvent conduire les managers la pratique du harclement favoris par lutilisation
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doutils de contrle en temps rel jusqu lcoute systmatique des discours commerciaux et le respect de scnarios prdfinis. Olivier Tirmarche nomme ce syndrome hypertension organisationnelle . Lorigine de ce syndrone nest pas tant celle du march que celle du business modle de lentreprise. Cette dernire a fait le choix de se dvelopper sur un march concurrentiel en phase de maturit o la concurrence se livre une bataille froce sur les prix et les volumes. Olivier Tirmarche envisage 2 hypothses de configuration dentreprises pour lesquelles il propose des pistes de sortie du syndrome dhypertension organisationnelle : o Lentreprise nappartient pas un groupe dont les activits et les marchs sont diversifis. Dans ce cas, elle pourra crer de nouvelles activits stratgie de dveloppement de produits nouveaux ou bien dvelopper une stratgie de diversification (nouveaux produits/nouveaux marchs) sur des marchs forte croissance. o Lentreprise appartient un groupe dont les activits et les marchs sont diversifis. Il faut jouer sur la mobilit professionnelle en facilitant le passage des collaborateurs dans les autres units par la formalisation de passerelles. Ceci permet de confrer lentreprise souffrant dhypertension organisationnelle le statut despace de transition. Si les efforts ne peuvent y tre rcompenss court terme, les perspectives formalises par les trajectoires professionnelles permettent daugmenter la rsistance au stress des salaris par lespoir de gains futurs au sein dautres entits du groupe.

Chapitre 5 : Transformer des structures de pouvoir Le pouvoir est un phnomne relationnel. Les individus sont placs en situation de coopration et de ngociation. Les quilibres dans les relations de pouvoir dpendent de 3 variables : o Le degr de pertinence des ressources dtenues o Le degr de substituabilit des acteurs o Limprvisibilit des comportements Chacun joue rduire sa substituabilit et sa prvisibilit. Chacun tente daugmenter la substituabilit et la prvisibilit de lautre qui dtient les ressources pertinentes. Le jeu de pouvoir sexerce sur les dimensions : o oprationnelles qui rassemblent les transactions o et logiques qui rassemblent les dcisions Le niveau de stress semble li au niveau dun individu dans la structure du pouvoir. Le pouvoir est une cl de dcryptage du fonctionnement dun ensemble humain. Les comportements des uns sexpliquent par le comportement des autres. Les comportements font systme . La rgulation dsigne le mode de fonctionnement du systme. La rgulation a un cot qui peut tre : o financier o des dlais non souhaits
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o des dfauts de qualit o le dveloppement de troubles psychosociaux Le montant payer de la rgulation est inversement proportionnel la position de lindividu dans la structure de pouvoir. La comprhension du mode de fonctionnement du systme permet dagir sur 4 types de levier : o la division du travail o la mesure de la performance o la gestion des trajectoires professionnelles o la stratgie de lentreprise Il existe 3 types dintervention face au stress : o agir sur un ou plusieurs des leviers pour redistribuer les cots de rgulation o raliser des investissements pour rduire les cots de rgulation o externaliser les cots de rgulation en reportant les contraintes vers lextrieur la diffrenciation des produits/services rduit la substituabilit de loffre et donc lintensit concurrentielle. Elle change lquilibre des pouvoirs avec les clients-prospects reconstruction dun monopole local et/ou temporaire par fusionacquisition se positionner sur un point de passage oblig pour le client une tape o il na pas de temps pour rflchir. Intgrer verticalement la conception-fabrication dun produit-service grce des alliances stratgiques passes avec dautres intervenants

Chapitre 6 : Amortir le choc de la dbureaucratisation En labsence de concurrence, le modle bureaucratique sest dvelopp et avec lui des rgles conues pour grer les contraintes internes. Ces rgles ont eu tendance se dvelopper sous limpulsion de leur imperfection. Adapt la production de masse sur des marchs peu concurrentiels et prvisibles, le modle bureaucratique apportait ses salaris une grande protection contre lincertitude de lexistence. Sous lintensification de la concurrence et linstabilit des marchs on assiste au phnomne de dbureaucratisation. Quelles sont les consquences psychosociales pour les agents et les salaris ? Olivier Tirmarche prsente lexemple des rformes entreprises dans une administration fiscale. Que constate til ? Il sagit dun cas composite qui runit 3 syndromes : o Interdpendance asymtrique fonctionnelle o Dvaluation des actifs personnels o Hypertension organisationnelle Il runit ces 3 syndromes en 1 quil nomme : Choc de dbureaucratisation
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Tout dabord la dbureaucratisation modifie profondment les liens dinterdpendance fonctionnelle. Elle cre de linterdpendance entre services habitus vivre dans lindpendance. Les uns ont besoin maintenant de linformation dtenue par les autres. La dbureaucratisation a cr pour certains agents une dvaluation brutale des actifs personnels. Ils matrisaient parfaitement les rgles de quelques domaines trs pointus. Ils taient ainsi mme de rpondre la plupart des questions que leur posaient les contribuables. Ils pouvaient aussi se cacher derrire les rgles en cas de contestation du contribuable ! Cette protection a disparu du fait de la modulation des rgles selon la situation et des missions gnralistes qui leur sont prsent confies. Les managers sont galement touchs par la dbureaucratisation. Il leur est demand de rtribuer leur quipe au mrite. Comment faire pour diffrencier la performance des membres dune quipe dont la principale tche est de traiter des dossiers ? Plus les managers sont proches du terrain et moins ils sont en mesure de ngocier des ressources pour acheter la bonne volont de leurs collaborateurs. La qualit des relations avec la base est souvent la seule ressource dont ils disposent. Pour grer cette qualit, les managers dploient 2 types de stratgies : o Protger les agents contre la pression des objectifs en ngociant leur rduction avec la hirarchie ou en expliquant posteriori les raisons de rsultats infrieurs aux objectifs o Rejeter la responsabilit des dcisions sur la hirarchie et ce faisant faire apparatre la haute hirarchie comme la tte mal pensante . Les managers se rangent ainsi du ct de leur quipe.

La capacit du manager conserver la qualit des relations avec la base dpend de sa hirarchie. Si elle refuse le moment venu de ngocier une rduction des objectifs ou daccepter les explications de leur non atteinte, le mcanisme dajustement social ne fonctionnera pas et les relations avec la base se crisperont. Comment accompagner la dbureaucratisation ? Il faut favoriser le partage des expriences (best practices) dans des espaces dchanges de types clubs ou rseaux. Ces dispositifs doivent tre relays par les outils classiques de communication. La pratique de la dcentralisation permet dlargir lventail des leviers accessibles au manager : politique salariale, division du travail, formation. Ce faisant, on lui permet de sadapter localement. Cette logique se heurte cependant au statut du fonctionnaire qui relve la fois dune logique statutaire et fonctionnelle. Chaque corps dispose de ses propres chelles de rmunrations condamnes coexister au sein dun mme service ! La fusion des corps constitue par consquent la seule solution possible la dcentralisation. La dbureaucratisation doit tre accompagne par labandon du grade au profit dun mtier reconnu. Cest lexprience et non plus le grade qui permettra laccs aux mobilits. La rapidit de cette transition dpend : o des budgets consacrs la formation o des augmentations de traitements, des promotions

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o la cration ou la modernisation des SIRH Ces 3 ingrdients runis devraient permettre de faire merger un march du travail dans le secteur public qui favorisera le dveloppement dune gestion intensive des ressources humaines et non plus extensive. Lintroduction progressive des contraintes quantitatives devrait permettre la structure de rduire le risque de tension organisationnelle.

Chapitre 7 : Orienter et intgrer un corps social : syndrome danomie organisationnelle Olivier Tirmarche prsente le syndrome danomie au sein dune organisation de recherche scientifique contrainte par le dsengagement financier du ministre de tutelle de rorienter les activits des chercheurs de la recherche fondamentale vers la recherche applique. Le ministre leur demande galement de dvelopper des relations plus troites avec lindustrie. Le travail du chercheur est solitaire. Il y a peu de liens dinterdpendance au sein et entre les quipes. La concurrence sexerce en interne sur laccs aux ressources budgtaires gages dautonomie. Elle se manifeste aussi parfois dans lagressivit des changes entre chercheurs lors de colloques dont lenjeu est galement laccs au financement. Les chercheurs ne sestiment pas subordonns une autorit hirarchique. Ils recherchent la reconnaissance de leurs pairs. Le N+1 a un rle administratif. Il nexerce pas de contrle sur lavance des travaux. Il est rarement un point de passage oblig pour laccs aux ressources budgtaires et aux choix des projets de recherche laisss linitiative des chercheurs eux-mmes. Les actifs personnels sont valoriss lextrieur de lorganisation au sein de communauts scientifiques. Ces actifs sont peu ou pas redployables lextrieur de lorganisation. Seuls des spcialistes sont aptes lvaluation des chercheurs. Le nombre de publications et le nombre de citations simposent dans la communaut scientifique comme valeurs repres dapprciation. Le passage dun financement public priv remet en cause les systmes de valeur historiques et notamment la vision quont les professionnels hautement qualifis de leur vocation et de leur utilit sociale . Il induit chez eux un sentiment de manque de reconnaissance, une perte de sens, un sentiment disolement, une difficult atteindre les nouveaux objectifs qui viennent en superposition des anciens... Olivier Tirmarche recommande le financement par projet et le repositionnement du N+1. Pour cela, il faut lui confier le rle de
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financeur, directeur de projet. son statut doit tre redfini. Il doit tre mme de dcider du choix des participants un projet, ou mettre un terme une collaboration avec lun dentre eux. Il doit aussi avoir la latitude pour promouvoir afin de renforcer le lien dinterdpendance avec ses subordonns. La cration de start up incubes au sein de lorganisation permettant le dpt de brevets donnant droit royalties accompagneront les chercheurs modifier leur chelle de valeur et trouver dautres sources de satisfaction que la publication darticles de recherche

Chapitre 8 : Prvenir les risques daddiction au travail : syndrome dhypervigilance Olivier Tirmarche sintresse au niveau de stress des traders dune salle de march. Il y constate les facteurs de stress suivants : o Charge cognitive et motionnelle forte o les priodes dexcitation succdent aux priodes dinquitude o Equilibre vie professionnelle/prive prcaire o Environnement bruyant et agit o Ncessit de sadapter un environnement instable La fonction prestigieuse de trader, la rmunration, lespoir de priodes dexcitation au moment des priodes dinquitude sont les facteurs de protection au stress Lassociation de 3 systmes : o dinformation permettant de connatre en temps rel les profits dgags par les placements o dinformation permettant de ragir dans limmdiatet o de rmunrations indexes aux profits dgags expose les traders des opportunits et menaces qui les alinent leur cran dordinateur. Cette alination est dautant plus forte que les espoirs de gains sont importants. Pour maintenir leur concentration les traders dveloppent des addictions au caf et des psychotropes. La rmunration est une rponse insatisfaisante aux exigences de lhypervigilance puisquelle constitutive du syndrome. Olivier Tirmarche propose sans avoir pu le valider scientifiquement la qualit de ses recommandations dattnuer les effets de lassociation des 3 systmes dinformation de gestion. Il pose comme hypothse que la sant au travail et la recherche de lquilibre personnel peuvent tre les arguments capables de compenser les pertes de revenus . Il envisage pour cela une politique de RH qui intgrerait dans un parcours professionnel de trader des priodes de repos et de formation destines galement prvenir les risques de dvaluation des actifs personnels. Il propose une dsindexation partielles des salaires individuels au profit dune indexation collective qui vise le renforcement de la dimension cooprative. Olivier Tirmarche reconnait que ce type dapproche, en rupture avec les usages dominants, conviendrait sans doute mieux des tablissements outsiders.

Chapitre 9 : Favoriser le dveloppement de nouvelles pratiques managriales

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Olivier Tirmarche prsente 3 des 7 leviers extraits de louvrage de Jean-Pierre Brun Les 7 leviers pour amliorer bien-tre et efficacit au travail. Les 3 leviers donns en exemple concernent les pratiques qui : o nourrissent le sentiment de reconnaissance : Prsence du manager auprs des collaborateurs (observation des activits, coute pour prouver les difficults rencontres et les risques pris) Tmoigner sur lengagement du collaborateur Confier des missions en fonction des comptences Consulter les collaborateurs Rcompenser le collaborateur (composantes sociale, symbolique, matrielle) Les pratiques qui visent nourrir le sentiment de reconnaissance se dveloppent dans une organisation qui rpond 4 conditions : Elle maintient un rapport de force favorable avec les clients et les fournisseurs lui permettant laccs aux ressources (argent, temps) La taille des quipes doit tre humaine Les profils des collaborateurs sont parfaitement adapts aux profils des postes Les leviers de la reconnaissance sont adapts la nature de lactivit o sont destines rguler la charge de travail Rduction des asymtries des interdpendances fonctionnelles Rduction de lintensit de la concurrence en pratiquant la diffrentiation des produits-services Mise en place dindicateurs de charge permettant le cas chant de : Rduire le nombre de missions Augmenter les ressources personnelles (ex : formation) Enrlement de la hirarchie afin de lgitimer les pratiques du management qui doit pouvoir compter sur elle. o nourrissent le sentiment dautonomie et de contrle Faire correspondre lautonomie prescrite et lautonomie relle grce : A lquilibre des liens dinterdpendance fonctionnels au soutien de la hirarchie Donner les ressources et soutien ncessaire lautonomie La restriction dautonomie, la mise en place de systme de contrle doivent obir la logique de lchange Les pratiques qui visent nourrir le sentiment dautonomie et de contrle se dveloppent dans une organisation qui rpond 3 conditions : Des quipes taille humaines. Le manager doit construire un contexte qui facilite la tche de ses collaborateurs Correspondance entre dcision et structure dinterdpendance Croissance ou entretien des actifs personnels des collaborateurs La gestion des trajectoires dtermine la valorisation des actifs. La participation des collaborateurs est lie aux dcisions qui portent sur leur carrire.

Chapitre 10 : Conduire une dmarche de prvention

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La dmarche de prvention est une dmarche politique. Il faut dune part mobiliser des acteurs de lentreprise autour dun ou plusieurs projets et dautre part grer des ressources rares pour le conduire. La premire tche consiste dfinir le primtre dtude et daction. Ce primtre facilite le choix des acteurs qui conduiront le projet dont le pilotage doit tre confi un comit ddi rassemblant au plus 5 personnes : o o o o La DRH La mdecine du travail Les services de prvention sant et scurit lorsquils existent Un membre du CHSCT

Le primtre dtude dpend de la distribution des responsabilits au sein de lentreprise. Les leviers dactions sont : o o o o La division du travail Les outils de mesure de la performance La gestion des trajectoires professionnelles Le positionnement du march

La dmarche prventive dbute par un audit statistique de lexistant qui peut tre conduit par voie lectronique. La mobilisation de la hirarchie participera lamlioration des taux de rponses. Bien entendu, limplication de la Direction Gnrale tout au long du processus permettra de lgitimer lutilisation des leviers. Pour cela, lvaluation du cot des troubles psychosociaux au regard des enjeux prioritaires de lentreprise aura un effet positif sur son implication dans la dmarche. Comment choisir les outils de diagnostic ? o Les tudes quantitatives visent pondrer et localiser les risques. Elles rpondent aux questions : o, quoi et combien ? o Les tudes qualitatives permettent de comprendre le pourquoi et le comment Le diagnostic tabli contribue llaboration du cahier des charges ou du cadre de contraintes que devront respecter les plans daction La formalisation des plans dactions passe par lorganisation dateliers de travail Chaque atelier simposera des principes danimation : o Dfinir le champ des possibles pour ne pas gnrer des attentes qui ne pourront pas tre satisfaites o Partager formellement les responsabilits Ce que je peux faire Ce que lquipe peut faire Ce que le management peut faire Ce que les reprsentants des salaris peuvent faire Ce que lorganisation peut faire o Etablir des priorits
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La mise en uvre du plan dactions suppose o Un calendrier des actions court, moyen et long terme o Une communication dans le temps pour maintenir la tension o Un tableau de bord comportant : Des indicateurs davancement Des indicateurs de rsultats

Conclusion : La dmarche que propose Olivier Tirmarche est de nature organisationnelle. Le changement vise modifier les donnes contextuelles qui structurent les comportements. Elle peut tre complte par lapproche managriale qui par la formation des managers permet de renforcer travers de nouveaux comportements les sentiments dautonomie, de contrle sur la charge de travail, etc. Cette deuxime approche est vaine sans un travail pralable sur lorganisation ! Lapproche individuelle permet aux bnficiaires dapprendre grer leur stress sans pour autant sattaquer aux causes. La psychologie cognitivo-comportementaliste en est une illustration. Critiques publies Jai procd une recherche sur CAIRN et de manire plus large sur Internet et nai pas trouv de critiques sur le livre dOlivier Tirmarche

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