1 Rumo nova organizao Peter F.

F. Drucker Durante um sculo, desde 1860, a tendncia mundial era a de uma sociedade formada por funcionrios de grandes organizaes. Segundo Jean Jacques Servan-Schreiber - um poltico e jornalista francs quatro quintos da produo industrial do mundo estaria nas mos de 15 empresas americanas multinacionais, cada uma empregando centenas de milhares de pessoas no mundo todo. Entretanto, desde meados da dcada de 60, boa parte das empresas de grande porte americanas, inglesas, alems, francesas, suas e at japonesas vm perdendo participao no mercado mundial. Na verdade, onde costumvamos nos referir a economias de escala, agora cada vez mais falamos em deseconomias de escala. Por volta de 1965, pelos menos quatro quintos da fora de trabalho do mundo desenvolvido empregaram-se nas organizaes. Porm, de forma crescente, as pessoas trabalham no como funcionrios de uma organizao, mas como por diante. O significado das organizaes na verdade est mudando. Uma organizao definida pela diferena com que o trabalho est sendo realizado. Este conceito bsico sustentou todas as organizaes militares durante a Segunda Guerra Mundial. No entanto, uma abordagem totalmente diferente est surgindo, no para subsistir a antigas, mas para sobrep-las: o propsito das organizaes obter resultados externamente, isto , atingir bom desempenho no mercado. A organizao acima de tudo social. A organizao no somente uma ferramenta. Ela pressupe valores e a personalidade de um negcio: uma empresa sem fins lucrativos, uma entidade governamental. Ela tanto definida por resultados empresariais especficos como os determina. O fato mais recente, que estamos caminhando depressa para as novas organizaes. 2 A essncia da nova organizao Michael Hammer temporrios, pertencentes ao quadro de um contratante terceirizado, como profissionais prestando servios especializados e assim

Uma organizao, alm de um conjunto de bens e servios, uma sociedade humana e, por conseqncia, desenvolve formas especficas de cultura as empresariais. A principal caracterstica do ambiente no qual quase todas as organizaes contemporneas amadurecem que, em geral, durante os dois ltimos sculos, a demanda superou a oferta. Exceto durante os perodos de declnio econmico, sempre houve mais pessoas ou empresas propensas a comprar, do que bens ou servios disponveis. As mais importantes atribuies planejamento, controle e disciplina representavam tudo que precisavam para capitalizar em um mercado pronto. Esse contexto econmico fomentou culturas empresariais claramente contrrias ao esprito independente e democrtico. A habilidade profissional era coisa do passado. A criatividade era frustrada por protocolos e normas de trabalho. A ambio se manifestava mais na poltica do que na produtividade. Srias mudanas no ambiente empresarial esto levando a mudanas profundas nas culturas empresariais. O cliente d o tom e todos na empresa devem tocar de acordo com ele. Os clientes desejam que os seres humanos os sirvam com mos, cabea e corao. Todavia, o novo sistema tambm recompensa os dirigentes por abrirem mo do poder, e aos funcionrios por protegerem clientes e mercados. O trabalho deve ser gil, adequadamente dirigido e adaptado s circunstncias especiais do processo e do cliente. Durante muito tempo, a grande organizao tem oferecido um ambiente de fantasia onde as pessoas podiam fingir que existia o que chamamos de segurana. O proprietrio percebe, com absoluta certeza, a conexo existente entre o modo como a empresa age e o sucesso pessoal e suas prprias projees de futuro, no existe mais o luxo de prosseguir sem esforo, no h garantia de emprego futuro, e o sucesso em determinado setor no significa sucesso em tudo. Talvez no seja um ambiente tranqilo, mas muito humano. Acabaram a rigidez e a disciplina artificiais da empresa convencional. Em seu lugar, existe um mundo cheio de confuses, desafios e insucessos caractersticos do mundo verdadeiramente humano em que a questo central saber lidar com

diferentes comportamentos onde todos esses novos elementos culturais se encontram reunidos. 3 A concepo tradicional de direo e controle Douglas Mcgregor Por trs de qualquer deciso ou ato gerencial, encontram-se pressuposies acerca da natureza e do comportamento humanos. Eis algumas delas: O ser humano, de modo geral, tem uma averso essencial ao trabalho e o evita sempre que possvel. Devido ao trabalho caracterstica humana de averso ao trabalho, a maioria das pessoas precisa ser coagida, controlada, dirigida, ameaada de punio para que se esforce no sentido da consecuo dos objetivos organizacionais. O ser humano, de modo geral, prefere ser dirigido, quer evitar responsabilidade, tem relativamente pouca ambio, e quer garantia acima de tudo. 3.1 Algumas pressuposies sobre a motivao As necessidades humanas esto organizadas numa srie de nveis numa hierarquia de importncia. No nvel mais baixo esto as fisiolgicas. Uma necessidade satisfeita no um motivador de comportamentos. Quando as necessidades fisiolgicas esto razoavelmente satisfeitas, as necessidades do nvel superior seguinte comeam a dominar o comportamento do homem a motiv-lo. Sos as necessidades de segurana fsica, de proteo contra o perigo, ameaa, privao. Quando as necessidades fisiolgicas do homem esto satisfeitas e ele no mais teme pelo seu bem-estar fsico, suas necessidades sociais se tornam importantes motivadores do seu comportamento. So as necessidades de pertencer, de se associar, de ser aceito pelos companheiros, de dar e receber amizade e amor. Acima das necessidades sociais das que no se tornam normalmente motivadoras enquanto as necessidades inferiores no estiverem razoavelmente

satisfeitas encontram-se outras de suma importncia para a administrao e para o prprio homem: As relacionadas com a auto-estima e as relacionadas com a prpria reputao. Ao contrrio das necessidades inferiores, estas so raramente satisfeitas; o homem procura sempre mais satisfao dessas necessidades, uma vez que tenham se tornado importante para ele. Finalmente necessidades termo. Nas atuais condies, a direo propicia certa satisfao das necessidades fisiolgicas e de segurana. O fato de a direo ter providenciado a satisfao dessas necessidades fisiolgicas e de segurana fez com que a nfase motivacional passasse para as necessidades sociais e egosticas. A filosofia de gerncia por direo e controle independentemente de ser dura ou suave inadequada para motivar, porque as necessidades humanas focalizadas por essa abordagem so relativamente pouco importantes como motivadoras de comportamentos na nossa sociedade atual. Direo e controle tm um valor limitado para motivar pessoas cujas necessidades importantes so sociais e egosticas. As pessoas, quando privadas de oportunidades para satisfazer, no trabalho, as necessidades que lhes so mais importantes, comportam-se exatamente como poderia ser previsto com indolncia, passividade, m vontade em aceitar responsabilidade, resistncia a mudana, tendncia a aderir aos demagogos, exigncias exageradas de benefcios econmicos. Numa rea limitada a da administrao de pesquisa houve recentemente certo reconhecimento da necessidade de adaptao seletiva na estratgia gerencial. Entretanto, enquanto as pressuposies da Teoria X continuar influenciando a estratgia gerencial, deixaremos de descobrir, e muito menos utilizar, as potencialidades do ser humano comum. 4 O eterno aprendiz Eugenio Mussak de h as necessidades atuar as de auto-realizao. potencialidades, So de as se fazer prprias

autodesenvolver continuamente, de ser criativo no sentido mais amplo do

4.1 Corao de estudante O sistema educacional brasileiro divide a educao em graus. O primeiro grau, tambm chamado de ensino fundamental, composto de oito anos. O segundo grau, conhecido como ensino mdio, apresenta trs anos. O terceiro grau o ensino superior, ou seja, a faculdade e a ps-graduao. Hoje j se fala em quarto grau. O quarto grau equivale continuao do ensino formal e prolonga-se por toda a vida, podendo tambm ser chamado de educao continuada. Na atualidade, a educao corporativa tem ganhado espao dentro das organizaes com a finalidade de atender demanda da educao continuada e corrigir falhas da educao convencional oferecida pelas escolas e faculdades. louvvel esta iniciativa, porm importante dispor que o objetivo da educao aumentar o pensamento crtico do indivduo, bem como capacit-lo a aprender novos contedos por conta prpria. A misso de uma empresa no desenvolver pessoas, e sim fornecer os meios para que as pessoas se desenvolvam. 4.2 Princpios do aprendizado Toda pessoa capaz de aprender. Por definio, o ser humano um animal que aprende, e o faz durante toda a vida. Quando algum diz que uma pessoa, adulto ou criana, no aprende, o erro est no sistema que a confronta com o aprendizado. Quatro aspectos podem prejudicar a condio natural de aprender: a) no existe adequao entre a maturidade do aprendiz e o objeto de aprendizado; b) h alguma deficincia biolgica, por exemplo, a falta de alimentao adequada; c) o assunto totalmente alheio aos interesses do aprendiz; e d) a comunicao entre quem deve ensinar e quem deveria aprender est totalmente prejudicada. Todas as potencialidades podem ser ampliadas, inclusive a potencialidade de aprender. Todos os limites so preconcebidos, acreditar que uma pessoa no aprender determinado assunto mero preconceito.

 grande o componente emocional na aprendizagem. O aprendizado pode ser um fenmeno intelectual, mas a aprendizagem principalmente emocional. 5 O desenvolvimento humano como meta Eugenio Mussak 5.1 A mquina do tempo A maioria das pessoas que se dizem seduzidas pela idia de voltar no tempo est motivada para fazer alguma coisa que no fez ou para no fazer algo que se arrependeu de ter feito. A percepo saudvel da realidade permite que faamos uma conexo lcida entre as experincias presentes e o significado do passado, que deve ser compreendido em termos de percepes do presente. medida que amadurece, o homem vai transformando a maneira de ver o mundo, pois sua escala de valores sofre modificaes naturais. Nada mais lgico, pois a idade muda os centros de interesses e, com eles, muda a importncia dos fatos que constroem a realidade que nos cerca. Fatos vividos e no totalmente resolvidos emocionalmente costumam acumular-se em nosso inconsciente sob a forma de recalques, que se manifestam e interferem em nosso comportamento sem que tenhamos conscincia disso, o passado interferindo no presente. O inconsciente uma parte do aparelho psquico regida por leis prprias de funcionamento, e justamente neste que se encontram os contedos reprimidos, que no tm acesso ao consciente por causa de censuras internas. Costumamos dizer que precisamos nos atualizar permanentemente, mas levamos isso ao p da letra apenas no mundo profissional, intelectual e tecnolgico. Deveramos tambm atualizar nossa percepo de ns mesmos, e no apenas do mundo que nos rodeia. Visitar o passado tem esta grande vantagem: a de limpar os escaninhos. 5.2 Voc em uma dinmica de grupo

A entrevista a parte mais importante do processo seletivo porque nela so avaliadas as qualidades humanas do candidato; e atualmente essas qualidades so mais valorizadas do que as tcnicas, pois a empresa pode completar a capacitao, mas personalidade e carter devem vir prontos. Seja voc mesmo, deixando claro para si e para seu entrevistador que est aprendendo sempre, e no apenas repetindo ladainhas pr-escritas. 6 Empresas so ambientes de aprendizado e colaborao Eugenio Mussak 6.1 O homem e seu meio A relao do homem com o meio que habita tem gerado uma acalorada discusso entre intelectuais de vrias tendncias. Segundo observaes de dois gegrafos, foram criadas duas escolas (tendncias intelectuais): a determinista e a possibilista. Do lado determinista, segundo o alemo Frederico Ratzel afirmou que o homem produto do meio geogrfico em que vive, pois o meio natural exerce uma ao dominadora sobre ele, que termina por se submeter. Do lado possibilista, o francs Vidal de La Blanche contestou, afirmando que o homem , sim, capaz de reagir a determinadas influncias do meio, podendo modific-las e adequ-las a suas necessidades. Em outras palavras, o meio o produto do homem. Ambos os estudiosos tem razo. H influncia do meio na conduta humana real, mas no podemos negar que o ser humano exatamente o animal capaz de promover as transformaes que vo mudando a face do planeta. Empresas e outros ambientes de trabalho so microculturas que se retroalimentam do comportamento das pessoas que ali vivem, trabalham, pensam, sonham, agem. Considerando-se a importncia da construo do conhecimento como vantagem competitiva, ambientes de trabalho devem ser ambientes de aprendizado. Eis a melhor definio das empresas hoje: empresas so ambientes de aprendizado e de colaborao.

6.2 O cio criativo O professor italiano Domenico de Mais afirma que o mundo psindustrial privilegia, ou prefere, pessoas e empresas que criam condies para que haja um encontro entre trabalho, estudo e diverso. A proposta a recuperao do homem integral, destrudo pela Revoluo Industrial, que separava o homem em partes. A grande inspirao para o conceito do cio criativo foi retirada de observaes histricas, particularmente trs: primeiro dos gregos, que promovia reunies chamadas simpsio, onde, aps o jantar, cada participante, enquanto segurava uma taa de vinho nas mos, apresentava suas idias a respeito do tema em discusso e, quando conclua, entregava a taa, junto com a palavra, a outro participante. Tal reunio era ao mesmo tempo prazerosa, produtiva e criativa. A segunda inspirao vem dos romanos, que construram termas, casas de banho espalhadas por todo o imprio e servidas pelos aquedutos. Nesses locais, os cidados romanos banhavam-se, recebiam massagens, faziam ginsticas, mas tambm conversavam sobre poltica, filosofia, problemas da cidade e negcios. Roma e toda a civilizao ocidental foram agraciadas pelas idias que ali foram concebidas e pelas decises ali tomadas. Outro modelo so os encontros promovidos pelas principais figuras do iluminismo francs, que se recolhiam em casas de campo, onde trabalham em equipes, aprendiam uns com os outros e dedicavam-se tambm msica e ao entretenimento. Trata-se de um belo desafio tanto para os gestores de grupos de trabalho quanto para cada indivduo em seu ambiente profissional, pois todos ganham com essa interessante postura: a pessoa, o grupo, a empresa e os clientes. 6.3 Relao entre desempenho humano e profissional O moderno pensamento sobre recursos humanos tem uma tendncia a preferir pessoas com potencial. Vontade de aprender permanentemente, portanto fundamental. O baixo desempenho ser tolerado desde que

considerado temporrio. Pessoas com desempenho comprovado, mas com poucas qualidades humanas so consideradas um perigo. O tipo de profissional que as empresas querem reter so pessoas com qualidades profissionais e humanas desenvolvidas, que conservam altos tanto o desempenho quanto a vontade de aprender. 6.4 As limitaes auto-impostas Aceitar o fato de ser limitados o mesmo que nos condenar a continuar limitados. Sim, nesse caso aceitao conformismo, condenao. S aumentamos nosso alcance quando conhecemos nossos limites, sim, mas com a finalidade de lev-los mais longe, ampliando nossos potenciais. 6.5 Relaes harmnicas e desarmnicas O homem um ser gregrio, a sociedade humana foi construda com base na diviso de tarefas para facilitar a vida de todos e a capacidade individual de sobrevivncia. A biologia nos ensina, atravs do estudo das relaes harmnicas e desarmnicas que os seres vivos estabelecem entre si, algumas situaes que podem ser aplicadas as relaes humanas: No comensalismo, um beneficiado, enquanto para o outro isso indiferente; no parasitismo, um beneficiado e o outro prejudicado; e no mutualismo amos so beneficiados. As relaes comerciais tambm se constroem de forma bastante semelhante dessas associaes biolgicas. Em concluso o tipo de relao que conseguimos estabelecer com o mundo define que tipo de pessoa somos e qual o valor que a sociedade nos atribui. 7 As exigncias de um mercado insacivel Eugenio Mussak 7.1 O trabalhar do sculo XX

Vivemos em um mundo cujas competncias so estabelecidas pela chamada sociedade do conhecimento. A produtividade comea a interessar ao homem como subproduto da industrializao e pelo conseqente movimento do valor da terra para o valor do capital. A principal marca dessa preocupao foi criada pelo americano Frederick Winslow Taylor quando ele comeou a aplicar conhecimento sistemtico execuo de tarefas nas fbricas com o objetivo de aumentar a produtividade. Taylor percebeu que deveria encontrar uma nova via que atendesse aos desejos de ambas as partes, empregadores e empregados, aumentando-se tanto a produo quanto os salrios. Para isso novas formas de trabalhar, otimizando-se os esforos, deveriam ser aplicadas. As idias tayloristas foram o centro das discusses sobre o trabalho durante toda a primeira metade do sculo XX. Depois da Segunda Guerra Mundial, o foco se transferiu para a cincia da administrao, inaugurando-se a Revoluo da Administrao. As noes administrativas desenvolvidas durante a Segunda Guerra Mundial continuaram sendo aplicadas depois na reconstruo dos pases e na reorganizao da sociedade. Um erro ainda muito comum confundir administrao com administrao de empresas, quando se sabe que o princpio da administrao pode ser aplicado a qualquer atividade em que haja esforos humanos, incluindo-se todos os aspectos de nossa vida pessoal. 7.2 O trabalhador do sculo XXI Nos dias de hoje, busca-se menos produtividade e mais competitividade, menos informao e mais conhecimento, menos treinamento e mais educao. Da surgir uma lista de oito caractersticas do trabalhador do sculo XXI referendada pela UNESCO: Flexibilidade: capacidade de agir de acordo com as situaes que se apresentem. Criatividade: capacidade de processar e utilizar as informaes de forma original e inovadora.

Informao: constantemente.

educao

continuada,

atualizar-se

reciclar-se

Comunicao: habilidades na comunicao e no relacionamento interpessoal, principalmente com os pares, dentro das organizaes. Responsabilidade: responder por seus atos e, com alguma freqncia, pelos atos de outras pessoas pelas quais somos responsveis. Empreendedorismo: otimizar, melhorar, agilizar, favorecer, qualificar ou qualquer outra idia de criar um mundo melhor. Sociabilizao: capacidade de compreender, respeitar e conectar-se com diferenas culturais e de percepo dos fatos da vida. Tecnologia: aceitar e conviver com as tecnologias emergentes, em especial a informtica, e a internet em particular. 7.3 Afinal, o que o mercado quer? Atualmente so valorizadas as pessoas multimdia, com capacidade de agir de forma mais abrangente, possuidoras de qualidades humanas to bemcuidadas quanto s qualidades acadmicas e profissionais. Conhecimento importante, mas apenas uma das partes que compem a competncia. 7.4 A competncia Pode-se definir competncia como a capacidade de resolver problemas e atingir objetivos propostos. A competncia diretamente proporcional ao resultado obtido, mas inversamente proporcional ao tempo consumido para atingi-lo e ao volume de recursos (ou esforos) utilizados. Do ponto de vista humano, a competncia ganha outra avaliao, que considera variveis sobre as quais podemos ter ingerncia direta atravs de investimentos pessoais: Competncia pessoal que pode ser traduzida como conhecimento adquirido atravs do estudo, mais habilidade, resultado da prtica, mais atitude, proporcional motivao que a pessoa tem.

7.5 Metacompetncia Algo que est alm da competncia. Trata-se de um acrscimo que vem atender evoluo dos fatos relativos ao trabalho, produtividade, s exigncias mercadolgicas, concorrncia crescente e, por que no, satisfao pessoal de aproximar o homem cada vez mais da qualidade, do trabalho cujo resultado principal o de sua realizao perfeita. Considerada em termos operacionais prticos, a metacompetncia pode ser definida como a colaborao entre competncias, equao em que uma ou mais competncias essncias para a realizao de um trabalho recebem a colaborao de outras competncias, chamadas transversais. 7.6 Emprego ou trabalho? A atividade profissional vive, atualmente, uma situao anloga na dicotomia emprego/trabalho: apesar do trabalho sempre existir, as oportunidades de emprego esto diminuindo. H menos emprego e mais trabalho. Existe uma tendncia a buscar atividades sem vnculo empregatcio, mas que permitam desenvolvimento profissional e pessoal. Como o homem produto de seu meio, devemos encarar essas mudanas de forma tranqila. Sem traumas, podemos conviver com a relatividade dos valores e com a incerteza das situaes, buscando, e alcanando, o equilbrio prprio da matria e das substncias sutis de que somos feitos, especialmente a permanente predisposio humana evoluo. 8 Conhecimento, a principal vantagem competitiva Eugenio Mussak 8.1 O conhecimento como produto H um novo tipo de trabalhador surgindo, o chamado trabalhador do conhecimento, expresso criada por Peter Drucker. Ter conhecimento no mais uma vantagem competitiva. Conhecimento informao com significado, capaz de criar movimento, modificar fatos, encontrar caminhos, construir utilidade, fabricar beleza.

A velocidade das transformaes na atualidade deve-se especialmente mudana radical do significado do conhecimento. E aprendemos que conhecimento um produto perecvel: quando no usado, deteriora-se; quando no aumentado ou reciclado, desvaloriza-se. Os bons funcionrios passaram a querer trabalhar em uma empresa menos pelo que podem ganhar de dinheiro e mais pelo que podem ganhar de conhecimento. At se pode atrair talentos com salrios e planos de benefcios, mas s possvel ret-los com um ambiente de aprendizado contnuo. 8.2 Gesto do conhecimento Um captulo importante da administrao de empresas passou a ser a gesto do conhecimento. Gerir conhecimento diferente de processar dados. H dois tipos de conhecimento: explcito e tcito: O conhecimento explcito aquele que pode ser transformado em instrumento de leitura, como um livro, uma apostila, uma pgina na internet ou da intranet de uma empresa. O conhecimento tcito o que no se exprime por palavras, normalmente est subentendido, implcito, e transmitido por palavras que no so objetivas ou por gestos, comportamentos, posturas. Esse conhecimento s pode ser compartilhado atravs das relaes humanas. 8.3 Conhecimento no se transfere Conhecimento algo pessoal, propriedade de quem o detm, e no poder ser transferido de uma pessoa a outra por inteiro. Quanto s informaes, estas, sim, podem ser transferidas. E com base nelas outra pessoa poder construir o prprio conhecimento. Alm de informaes, dois outros elementos so necessrios para a construo do conhecimento: a percepo do significado e a criao de um elo afetivo. Colaboradores aprendem e desenvolvem competncias embasadas nas mesmas premissas. Qualquer pessoa aprende quando percebe o significado do objeto do aprendizado e, obedecendo mesma lgica, qualquer pessoa

desempenha melhor seu trabalho quando consegue perceber o significado dele, seu valor e sua importncia. 9 Como as nossas mos criam nossa realidade... e como podemos modific-la Peter Senge Uma disciplina um caminho de desenvolver para a aquisio de terminadas habilidades ou competncias. Praticar uma disciplina ser um eterno aprendiz. Domnio pessoal a disciplina de continuamente esclarecer e aprofundar nossa viso pessoal, de concentrar nossas energias, de desenvolver pacincia e de ver a realidade objetivamente. Modelos mundo e de agir. Construo de uma viso compartilhada uma fora no corao das pessoas, uma fora de impressionante poder, que conta com o verdadeiro comprometimento de muitas pessoas, pois reflete a viso pessoal de cada uma delas. Aprendizagem em equipe vital, pois as equipes, e no os indivduos, so a unidade de aprendizagem. 10 Os trs pilares da gesto do conhecimento Eduardo Lapa Mudanas culturais empurram as empresas para a era da informao. Iniciativas de gesto do conhecimento esto apoiadas por pessoas, tecnologia e processos de negcio. Apoiado no conceito de gesto do conhecimento de Davenport e Prusak, onde a gesto do conhecimento pode ser vista como uma coleo de processos que governa a criao, disseminao e utilizao do conhecimento para atingir plenamente os objetivos da organizao, sempre acreditamos que os projetos ou iniciativas de gesto do conhecimento esto apoiados numa trade formada por pessoas, tecnologias e processos de negcios. mentais so pressupostos profundamente arraigados, generalizaes ou mesmo imagens que influenciam nossa forma de ver o

10.1 A gesto de pessoas na era do conhecimento O trabalhador na era do conhecimento precisa de algumas habilidades extra funcionais para encarar o novo cenrio profissional. Os jovens trabalhadores preferem uma carreira formada por uma srie de pulos, e no de passos. A rotatividade uma estratgia de carreira esperada e aceita pelas organizaes e profissionais. Com base no relatrio do Corporate Leadership Council (CLC), podemos verificar o que os profissionais almejam. Entre os jovens profissionais h a necessidade de tima liderana, de grandes mentores e no de chefias. Deve haver equiparao externa, ou seja, as mesmas oportunidades no mercado para o trabalho que exercido dentro da empresa atual. O salrio deve ser equivalente ao do mercado. Jovens profissionais querem apoio com aprendizado e feedback compreensivo e proveitoso, em substituio a punies e represlias. 10.2 A tecnologia de informao para gesto do conhecimento O que muito inquieta as pessoas que trabalham com gesto do conhecimento a importncia em demasia que se d tecnologia. A tecnologia da informao pode ajudar na construo de mapas de conhecimento, entretanto ela sozinha no garante que o mapa de conhecimento seja efetivamente utilizado. Por isso pensamos na trade formada por TI, pessoas e processos. Acreditamos e temos comprovado isso elaborando projetos de gesto do conhecimento que qualquer um desses itens isolados pode produzir menos do que a combinao eficiente dos trs fatores. 10.3 Processos de negcio na gesto do conhecimento Uma empresa que no tenha uma orientao mnima para processos, dificilmente conseguir ter sucesso num projeto onde se tenha necessidade compartilhamento de conhecimento tcito, o que est na cabea das pessoas.

A gesto do conhecimento por si s j deve trazer alguns processos especficos, como: compartilhar o conhecimento internamente, atualizar o conhecimento, processar e aplicar o conhecimento nas atividades, encontrar o conhecimento internamente, adquirir conhecimento externamente, reutilizar conhecimento criar novos conhecimentos e compartilhar o conhecimento com a comunidade, registrar conhecimento entre outros. Estes processos devem estar de alguma maneira incorporados aos processos de negcio, pois seno fica complicadssimo fazer com que um projeto de gesto do conhecimento obtenha sucesso. Trabalhar a comunicao organizacional um apoio para a criao de um ambiente propcio ao compartilhamento de conhecimento. Possuir processos de comunicao estabelecidos e uma poltica de comunicao definida ajuda bastante. 11 A importncia do exerccio da auto-crtica no desenvolvimento das relaes interpessoais O que se deseja a difcil combinao da anlise do outro (crtica) com a prpria anlise (auto-crtica) para a construo da auto-hetero-anlise. As dificuldades encontradas nesse trabalho de introspeco so muitas. Existe um clamor universal para que uma grande transformao educacional acontea, objetivando o melhor e maior aperfeioamento humano. Praticar a auto-anlise perseverar na vivncia da auto-tica que consiste em uma tica de si para si que desemboca naturalmente numa tica para o outro. 12 Matrizes de aprendizagem: os modelos internos do aprender Maria Leonor cunha Gayotto e Ideli Domingues As relaes sociais referem-se s relaes que os sujeitos estabelecem para subsistir. Referem-se, portanto, s relaes que surgem quando os homens comeam a explorar a natureza para existirem materialmente e coexistirem.

Todos ns possumos modelos internalizados de relaes. Tivemos vnculos que forma significativos (ou porque nos satisfizeram, ou porque nos frustraram) e que se constituram em modelos internos do nosso aprender. Todos ns, em nossa origem, temos um modelo bsico de relao: o triangular pai-me e filho, que nos direciona em outras situaes. As matrizes, ou modelos internos, so multideterminadas, e muitas vezes so modelos contraditrios. As matrizes so orientadoras da interao, funcionam como o script de nossas vidas, o argumento interno de uma pessoa ou grupo, o tema de sua vida. Embora o homem tenha a sua expresso individual, esta se articula com a expresso social. Ao mesmo tempo em que ela recebe a influncia humana, vai paulatinamente cravando suas marcas, at que ao se tornar massiva, densa, cria ento um fenmeno coletivo. Portanto, a quantidade vai gerando qualidade. Isto no se d uniformemente, nem de repente. Vrias pessoas vo rompendo, vo problematizando suas experincias. So porta-vozes de insatisfaes vividas em nvel grupal. So vozes que rompem o silencio de muitas outras pessoas. H aprendizagem implcita e explcita na forma de ser dos homens e mulheres, em todas as pocas. Nem tudo falado e transmitido pela palavra. H matrizes que so contraditrias, que se chocam, que se superpem. s vezes, graas a estas contradies, a estes choques, podemos obter respostas alternativas para muitas questes que vo surgindo. Os valores e experincias so repensados e questionados, podendo possibilitar uma mudana ou uma paralisao. H matrizes que so permeveis o suficiente para que as pessoas se desafiem, se aventurem, mas isto exige uma atitude de eterno aprendiz. 13 Princpios da consultoria de processos Edgar H. Schein 13.1 O que consultoria de processos? Todas as formas de consultoria implica na ajuda de uma pessoa a outra, da o foco central nesta anlise ser decifrar o que til e o que no til numa dada situao humana. O desenvolvimento organizacional tipicamente

definido como um programa abrangente e planejado, mas suas partes componentes so geralmente atividades que o consultor realiza com indivduos ou grupos. O modo como essas atividades so realizadas refletem as premissas implicadas na consultoria de processos. O consultor precisa ser capaz de distinguir entre a posio do consultor como um especialista, dizendo ao cliente o que fazer; vender solues que o consultor possa implementar ou vender o uso de ferramentas que o consultor sabe como usar; ou engajar-se com o cliente num processo que vai no final ser percebido tanto pelo cliente quanto pelo consultor como til para o cliente. Qualquer processo de consultoria precisa incluir a importante tarefa de ajudar o cliente a entender qual o problema ou a questo e, depois disso, decidir que ajuda ser necessria. 13.2 Definindo consultoria de processos a criao de uma relao com o cliente que permita a ele perceber, entender e agir sobre acontecimentos progressivos que ocorrem no seu ambiente interno e externo de modo a melhorar a situao tal como definida por esse cliente. 13.3 Sntese, implicaes e concluses A consultoria de processos mais uma filosofia ou um conjunto de princpios subjacentes ao processo de ajuda que levam o consultor a adotar certo tipo de atitude em relao ao seu relacionamento com o cliente. Existe um conjunto central de princpios nessa filosofia: sempre tentar ser til; sempre manter-se em contato com a realidade corrente; admitir e acessar a sua ignorncia; tudo que se faz uma interveno; o cliente que possui o problema e a soluo ele o dono do problema e da soluo; acompanhar o fluxo; o momento crucial; ser construtivamente oportunista com intervenes confrontadoras; tudo fonte de informaes: erros so inevitveis aprender com eles; para maior segurana, compartilhe o problema.

13.4 Psicodinmicas da relao de ajuda o desequilbrio inicial nas relaes de ajuda No incio de uma relao de ajuda, as duas partes esto sem situao desigual, por causa desse desequilbrio o cliente vai ter uma ou mais reaes possveis, cada uma destinada a equilibrar o relacionamento. 13.5 Possveis reaes e sentimentos no cliente Raiva e defensividade se manifestam na busca por oportunidades de fazer o consultor parecer fraco. Alvio por ter finalmente compartilhado o problema e a frustrao com algum que pode ser capaz de ajudar. Dependncia e subordinao manifesta pela busca de confirmao, apoio e conselho. Transferncia de percepes e sentimentos sobre o consultor atual, baseadas em experincias anteriores com quem tentou ajudar. 13.6 Reaes e sentimentos em quem ajuda Uso do poder e da autoridade que lhe foram conferidos para mostrar sabedoria prematuramente e ento deixar o cliente ainda mais diminudo. Aceitar e reagir de forma exagerada dependncia, normalmente expressa no impulso de apoiar e dar segurana, mesmo quando isso pode ser inapropriado. Responder defensividade com mais presso. Evitar entrar no relacionamento, porque abrir mo da posio poderosa de estar acima exige que o consultor se deixe influenciar e faa algumas mudanas em suas percepes a respeito da situao. Contra-transferncia ou projeo de alguns sentimentos e percepes de quem ajuda sobre o cliente que recriam relacionamentos anteriores entre cliente e consultor. 13.7 Papis implcitos e negociao de posies

Quem ajuda certamente precisa conhecer as expectativas implcitas que o cliente tem, mas infelizmente algumas dessas expectativas podem estar inconscientes e no ficaro claras at que sejam violadas. Na construo de uma relao de ajuda importante que os sentimentos sejam tratados como fonte de aprendizagem, no como causa de desapontamento. Para complicar essas foras sociais, existem as psicodinmicas de transferncia e contra-transferncia, que exigem que o consultor esteja bastante atento s projees do cliente sobre ele e sobre a tendncia dele mesmo projetar e distorcer o contexto do cliente. O relacionamento comea a ficar produtivo quando ambas as partes comeam a se sentir confortveis com os papis e as posies assumidas. 13.8 Construo do relacionamento pela relao mtua Quando a pessoa que procura ajuda e quem pode ajudar se encontram pela primeira vez, todos os fatores mencionados anteriormente se pem em movimento. Conforme o cliente abrir a sua histria, ele vai prestar ateno ao grau em que est sendo ativamente ouvido, entendido e apoiado com relao ao que est dizendo. Quem ajuda, por outro lado, est calibrando o quanto o cliente responde s suas contribuies, questes, sugestes e a todo o seu comportamento como apoiador. Esse processo pode ser considerado de ajuda mtua. A relao gradualmente se torna mais equilibrada conforme ambas as partes do e recebem ajuda. 13.9 Implicaes prticas Quem ajuda precisa tentar perceber para onde o cliente e o relacionamento se dirigem e tentar no impor muitos esteretipos ou necessidades sobre a situao.

Entrevistas corretamente no diretivas que mantm o cliente na posio de motorista contando a sua histria tendem a proteger de julgamentos prematuros e, no processo, fazer com que o cliente se sinta mais valorizado. 13.10 O ouvir e o perguntar ativos como processos equilibradores de status desnecessrio dizer que uma das coisas mais importantes para o consultor fazer inicialmente ouvir com cuidado o cliente. O desafio estar ativamente responsvel pelo processo e manter uma postura ouvinte e apoiadora. O processo de gerao dessa situao pode ser chamado de ouvir ativo que inclui, mas vai alm do simples ouvir. O ouvir ativo tem diversos objetivos: levantar a condio e a confiana do cliente; reunir o mximo de informaes possveis sobre a situao; envolver o cliente no processo de diagnstico e planejamento; criar um ambiente seguro para que o cliente revele informaes geradoras de ansiedade e emoo. A atitude inicial de quem ajuda, deve estimular o cliente a contar a sua histria to completa quanto possvel e garantir que ele seja ouvido de forma neutra e no-julgadora. 13.11 Tipos de ouvir ativo A pergunta pura comea com um silncio. O cliente precisa simplesmente estar preparado para comear a sua histria. Em resposta a qualquer coisa que o cliente comea a trazer, o ouvir ativo balanar a cabea, estimular a continuidade. Se o consultor sentir que o cliente no est pronto para ouvir uma sugesto ou conselho, ele tem vrias opes para manter o cliente interessado e ativo sobre o seu problema. Uma das opes levar a conversa para uma investigao diagnstica. Perguntas diagnsticas exploratrias: nessa forma de conversa, o consultor comea a influenciar o processo mental do cliente ao se concentrar em tpicos diferentes dos que o cliente optou por trazer na sua histria. Trs verses diferentes desse redirecionamento so conhecias:

Emoes e reaes para centra o cliente em seus sentimentos e reaes em respostas aos acontecimentos que ele descreveu. Hipteses sobre causas para focalizar o cliente nas suas prprias hipteses sobre as razes das coisas terem acontecido da forma como aconteceram. Movimentos realizados o considerados para concentra o cliente sobre o que ele ou outros na histria fizeram, esto pensando em fazer ou planejam para o futuro. Perguntas confrontadoras: A essncia da investigao confrontadora que o consultor introduz suas prprias idias sobre o processo ou o contedo da histria na conversa. Enquanto que as perguntas anteriores conduziam o cliente no seu prprio territrio emocional e conceitual, estas introduzem novas idias, conceitos, hipteses e opes com as quais o cliente agora forado a lidar. 13.12 O conceito de dilogo apreciativo O dilogo apreciativo destaca a diferena entre resolver o problema imediato e construir a capacidade de aprender de modo que os problemas no voltem a ocorrer. 13.13 Decifrando processos e foras ocultas Muitas das foras que influem sobre o resultado de relacionamentos esto ocultas e/ou so difceis de decifrar. Uma das funes mais importantes da consultoria de processos tornar visvel o que est invisvel. O passo para tornar as coisas visveis criar condies que vo motivar o cliente a olhar mais profundamente e ajud-lo a aprender como olhar. 13.14 Processos intrapsquicos A cabea. coisa mais importante a ser compreendida em qualquer

relacionamento o que vai dentro da cabea, especialmente na prpria

Para entender o que se passa na mente de algum e como isso afeta seu comportamento aparente, preciso um modelo simplificador de processos que so, na realidade, extremamente complexos. A complexidade deste processo deriva do fato de que o sistema nervoso um sistema coleto de dados, um sistema processador e um sistema de gesto proativa. Uma pessoa observa (O), reage emocionalmente ao que foi observado (R), analisa, processa e faz julgamentos baseados nas suas observaes e sentimentos (J) e evidentemente faz com que algo acontea intervm (I). Ciclo ORJI bsico: Observao (O); Reao Emocional (R); Julgamento (J); Interveno (I) Observao: Observao pode ser qualquer registro do que est acontecendo no ambiente feito pelos sentidos. Reao: O aspecto mais difcil de aprender sobre as prprias reaes emotivas que, freqentemente, elas nem so notadas. Julgamento: Cada pessoa est constantemente processando dados, analisando informaes, avaliando e fazendo julgamentos. Interveno: Reaes automticas que criam problemas so intervenes feitas a partir de julgamentos feitos com base em dados incorretos, no necessariamente maus julgamentos. 13.15 Um ciclo ORJI mais realista possvel resumir algumas armadilhas existentes no ciclo ORJI: Percepo equivocada; resposta emocional inadequada; anlise e julgamento baseados em dados incorretos ou lgica falha; interveno a partir de julgamentos aparentemente carretos que esto, na realidade, incorretos. preciso aprender a refletir e dissecar a prpria tomada de deciso e ao, o suficiente para comear a ser capaz de ver o ciclo todo e de descobrir onde uma ao solucionadora necessria. Mais uma vez, tarefa do consultor entender essa dinmica em si mesmo e ajudar os clientes a identificarem tais armadilhas no seu prprio processo mental. 13.16 Identificar base possveis para mal-entendidos

H pelos menos trs bases distintas para mal-entendidos que precisam ser descritas: Pressupostos indiscutveis; filtros defensivos ou vieses pessoais; expectativas situacionais baseadas em experincia anterior. 13.17 Identificar as prprias tendncias de resposta emocionais Para fazer escolhas e decidir o que vai ser mais facilitado numa dada situao preciso conhecer os prprios vieses. 13.18 Identificar as premissas culturais no julgamento e no raciocnio Raciocinar e fazer julgamentos no um processo separado da cultura. A cultura fornece pressupostos que dizem como pensar e que concluses extrair de quais dados. O que lgico e racional depende muito dos profundos pressupostos tcitos que se tem e tais premissas esto to arraigadas nas pessoas que so assumidas como verdadeiras. , portanto, necessrio e apropriado desenvolver procedimentos reflexivos que estimulem o exame e mesmo o questionamento daquilo que est sendo considerado definitivo. 13.19 Instituir procedimentos sistemticos de checagem Questionamento explcito: O melhor jeito verificar com o mximo de cuidado possvel se as observaes, reaes e raciocnios esto corretos ou no. Silncio como uma interveno: Uma das maiores intervenes que algum pode decidir fazer permanecer calado e continuar a observar o que est acontecendo. Mantendo um esprito de indagao: A melhor maneira manter um esprito crtico, um desejo de decifrar o que realmente est acontecendo, um compromisso com ouvir e ajudar em vez de ativamente expor os prprios impulsos e emoes antes mesmo de saber se so ou no apropriados.

13.20 A interao humana e a ajuda como drama Uma das capacidades humanas mais fascinantes a habilidade de lembrar os mltiplos conjuntos de roteiros que se aplicam aos diversos dramas humanos em que se participa. O crebro identifica esses papis instantaneamente conforme adentra as situaes sociais. Ajudar se define quando o cliente se sente ajudado, no quando algum afirma que ajudou. Quando se vai alm de definies sociais gerais e se examina o que acontece entre o cliente e quem ajuda com o passar do tempo, percebe-se que o processo ajuda um jogo recproco complexo no qual a pessoa que busca ajuda inicialmente o ator e a pessoa potencialmente capaz de ajudar inicialmente a audincia. Quem ajuda se mantm num lugar de audincia e orientao, acompanha com interesse e apia os esforos do cliente como ator a resolver o seu problema. Com isso, uma das capacidades crticas que consultores precisam aprender como criar os cenrios corretos e dirigir o processo dramtico para os resultados desejados. 13.21 O sagrado da pessoa: a dinmica reputacional Reputao pode ser entendida como valor social que um indivduo implicitamente invoca numa situao ou funo. Essa invocao comunicada cedo na situao por meio de dicas verbais. A nica condio para que ocorra uma destruio de reputao deliberada culturalmente sancionada e acontece durante o processo de sociabilizao, quando as personalidades tm que ser abandonadas e reconstrudas. 13.22 A condescendncia em relaes de ajuda Condescendncia contm a premissa de que aceitvel ter problemas. A pessoa com o problema est mostrando a sua cara ao admitir um problema.

Se quem ajuda consegue enviar a mensagem o seu problema real, mas voc pode se ajudar e eu vou te ajudar a se ajudar, isso condescendncia, dizer ao cliente que ele vale mais do que alega. 13.23 Filtragem Em qualquer encontro entre emissor e receptor o inconsciente usa filtros para selecionar o que vo enviar e o que vo receber. Cinco desses filtros so: A prpria auto-imagem: O emissor e o receptor tm, ambos, imagem ou conceito de si mesmos e certos sentimentos de auto-estima e dignidade. A imagem que se tem das outras pessoas: O emissor e o receptor tm uma imagem ou conceito dos outros na situao e agregam certos valores a esses outros como pessoas. A definio que se tem da situao: O emissor e o receptor tm certa imagem da situao em que esto operando juntos o cenrio, os papis, a natureza da pea. Os prprios motivos, sentimentos, intenes e atitudes: Um outro conjunto de filtros no processo de comunicao tanto para o emissor quanto para o receptor consiste nas diversas motivaes e necessidades que eles trazem para a situao, suas intenes e suas atitudes em relao aos outros. As prprias expectativas: A ltima categoria de fatores psicolgicos que criam filtros a das expectativas a respeito de si e dos outros numa situao, com base tanto na experincia quanto em preconceitos e esteretipos. 13.24 O processo circular e as profecias auto-realizveis Os diversos aspectos descritos previamente dentro da categoria de filtros podem fazer com que a comunicao entre em colapso de um jeito particularmente perigoso. Se as expectativas so grandes por parte do emissor e do receptor, impossvel que cada um interprete os sinais do outro de tal forma que ambos confirmem seus esteretipos e se fechem em papeis difceis de escapar.

Apenas ao tornar-se sensvel a esse tipo de profecia auto-realizvel que o grupo poder proteger-se de um conjunto de contribuies que no tm nada a ver com a sua verdadeira capacidade. 14 A liderana em foco Maio Sergio Cortella e Eugenio Mussak 14.1 Coragem, persistncia e relevncia Segundo Cortella que para uma pessoa ser considerada lder no basta apenas se comunicar. Lder aquele que se esfora, se organiza, se estrutura pra comunicar-se bem. Lder aquele que convence por uma retrica que simples de ser percebida, capturada, sem ser simplria. Um dos elementos bsicos para a capacidade de liderar a comunicao simples, ou seja, aquela que no se furta a utilizar vocbulo que no sejam correntes, usuais, desde que eles possam, no decorrer da conversa, ser explicados. Lder algum que explica. Para Mussak, gesto de pessoas liderana. E para o desenvolvimento da liderana, a comunicao clara e objetiva essencial. A comunicao uma qualidade importante, mas no a principal. A principal qualidade a legitimidade, ou seja, a ausncia de distncia entre o discurso e a prtica. O lder aquele que abraa, que acolhe. O lder provoca as mudanas porque associa pelo menos trs qualidades: A coragem de propor uma mudana, pois ele sabe que ao sugerir um movimento do conhecido para o desconhecido, vai enfrentar reaes contrrias, por vezes at violentas. A persistncia pois uma mudana no acontece de um dia para o outro. E, por fim, a relevncia, ou seja, a idia de que a mudana proposta boa, til, bela, tica, verdadeira. 15 O trabalho em equipe: Resistncias e Mecanismos Equipe: Grupo de pessoas que agem juntas (Petit Robert) ou Grupo de pessoas que colaboram em um mesmo trabalho (Diccionaire Hachette de

Ia Langue Fraaise). Afinal, o importante que todos acreditam ganhar ou perder em funo de um modo de trabalho, de deciso, de reunio, de partilha dos recursos e das responsabilidades, de diviso de tarefas, de renovao do grupo. Os mecanismos e as resistncias estruturam-se em funo de um funcionamento especfico, real ou imaginrio, mais do que de uma idia geral. 15.1 No trabalho assalariado, dois extremos No trabalho, as equipes de assalariados situam-se entre dois plos: Em um extremo, encontramos as equipes constitudas por um poder hierrquico exterior ao grupo. No outro extremo, encontramos as equipes constitudas por escolha mtua de indivduos que no so obrigados a trabalhar juntos. Pode-se supor que as equipes constitudas de forma autoritria agruparo, acima de tudo, assalariados pouco qualificados e que os graus de liberdade sero mais restritos. Ao contrrio, pode-se imaginar que as profisses mais qualificadas, em particular se orientadas para as relaes e o acompanhamento trabalho em equipe. 15.2 Cooperar sim A questo saber qual o papel da ao assumida em equipe. Poderamos especificando o tipo de estabelecimento elaborar uma lista de tarefas constitutivas da profisso em pauta e estabelecer, para cada equipe, um perfil que distinguisse as tarefas provenientes do grupo daquelas em que cada um conserva sua autonomia. Tambm seria preciso distinguir vrios graus de negociao: algumas tarefas so decididas, planejadas e realizadas em comum, em todos os seus detalhes, enquanto outras so discutidas em equipe ao nvel dos princpios, e todos conservam sua liberdade de manobra no planejamento e na realizao. 15.3 Assumindo a responsabilidade por um servio de forma conjunta de pessoas, deixam aos profissionais uma maior possibilidade de escolha quanto s modalidades e ao prprio principio do

A coordenao das prticas deixa de ser protegida por uma distancia bem-vinda entre os princpios e sua aplicao: possvel ver as divergncias, as incoerncias e as falhas entre os membros da equipe. Na medida em que a equipe existe publicamente como um ator coletivo e pretende ter mais coerncia que um simples grupo formado por acaso, surge o direito de exigir contas, de exigir que os membros da equipe entrem em algum acordo que, de certa forma, enfatizado pela coletividade. 15.4 Uma nova cultura profissional: os mecanismos para as organizaes As organizaes e, sobretudo, seus diretores tambm devem se envolver, pois o trabalho em equipe modifica o funcionamento do conjunto e as relaes de poder. As equipes so fontes de renovao e dinamismo porque: animam o debate dentro da organizao, introduzem novas idias, contestam as tradies; fazem com alguns sintam vontade de romper com seu individualismo; permitem uma organizao mais flexvel; influenciam o clima geral com mais otimismo e menos passividade frente ao sistema; podem resolver alguns problemas e crises difceis melhor que um grupo de profissionais que no tm nenhum hbito de trabalhar juntos; impelem a direo a avanar; facilitam uma certa desconcentrao ou descentralizao dos poderes de gesto. O trabalho em equipe integrado a uma noo mais abrangente, a de cultura de cooperao, que no se resume colaborao com colegas prximos, mas envolve tambm a gesto participativa, a autoridade negociada e a auto-avaliao organizacional para a criao e manuteno de um clima organizacional saudvel e estimulante. 15.5 Por uma cultura profissional O trabalho em equipe no mais uma conquista individual de uma parcela dos profissionais, mas, a dimenso essencial de uma nova cultura profissional, uma cultura de cooperao.

 importante compreender melhor as resistncias das pessoas ao trabalho em equipe, pois as resistncias dos profissionais ao trabalho em equipe pesaro muito nessa batalha. Se aderirem a uma cultura de cooperao, reforaro sua autonomia estatutria e as tendncias profissionalizao. Se defenderem seu direito ao individualismo acima de tudo, estaro dando munio queles que trabalham por uma racionalizao burocrtica da organizao. 15.6 Uma eficcia mtica Para as pessoas, o mecanismo mais constante claro: elas desejam que a relao custo/benefcio seja-lhes favorvel, que o trabalho em equipe traga-lhes um nmero suficiente de estmulos e satisfaes para equilibrar, da melhor forma possvel, os medos as decepes, as dificuldades e as inevitveis incertezas. Os profissionais que experimentam o trabalho em equipe sabem que a cooperao uma luta. Essas dificuldades podem ser associadas a todo funcionamento coletivo, tenso inevitvel entre os atores e o sistema social, mesmo quando so seus criadores e responsveis. Aqueles que superam mecanismos de proteo descobrem que uma equipe s se torna eficaz se seus membros aprendem a funcionar juntos e mobilizam savoir-faire elementares: animao, memria coletiva, momentos de regulao, esclarecimentos dos mecanismos e dos status de Cada um, expresso dos medos e das expectativas de cada um, mediao em caso de conflitos graves, etc. As representaes, os esquemas de anlise, no previnem todos os fracassos, mas ajudam a lhes conferir sentido, conservando as justas propores e ajudando a extrair algumas lies deles. 15.7 Equilbrios frgeis A relao como outro s pode ser construda sobre estratgias parcialmente inconfessveis. Esses no-ditos preservam a auto-imagem e a

respeitabilidade do profissional quando ele tenta demonstrar seu poder e seu domnio da situao. No caso de trocas, de coordenao das prticas, cada um tem seu jeito pessoal de resolver; em uma equipe cujos membros no so coletivamente responsveis por tarefas comuns, os intercmbios s se referem ocasionalmente ao poder, maneira como cada um o exerce, o vive, o justifica, ao papel do medo, da seduo, do amor, do dio e da culpa no estabelecimento das relaes pedaggicas. 15.8 Uma poltica de competncias O trabalho em equipe uma luta, passa por crises, por momentos de agressividade e de dvida, de mal-entendidos e de cansao. Portanto, h uma dupla competncia nos profissionais que trabalham em equipe: no registro dos conhecimentos, ela consiste em saber que esses fenmenos no so nem perversos, nem excepcionais, que fazem parte de qualquer dinmica de grupo, que expressam a ambivalncia fundamental dos atores em sua relao com o grupo em uma cultura individualista e que no vale a pena procurar um bode expiatrio; no registro da ao, a competncia consiste em analisar e compreender o que est acontecendo e em introduzir as regulaes necessrias, por meio de intervenes delicadas, ou, eventualmente, suscitando uma anlise do funcionamento e uma redefinio das respectivas expectativas e das regras do jogo. A competncia para cooperar, que supe a competncia para comunicar, tambm construda em funo de experincia e de uma prtica refletida; porm, sem cultura psicossociolgica, a reflexo pode levar, por exemplo, rejeio da responsabilidade por eventuais disfunes dos parceiros, recusando-se a fazer parte do problema. Uma formao que desenvolva o pensamento complexo e sistmico no protege dessa tentao todos os dias, mas pode tornar as pessoas mais lcidas da necessidade de aprender a aprender, de aprender a fazer, de aprender a ser e de aprender a conviver.

CONSIDERAES FINAIS

As organizaes, de um modo geral, experimentaram e experimentam mudanas constantes em suas estruturas de valores. O capitalismo selvagem cede lugar a uma economia mais humanitria, e as novas sociedades empresariais desenvolvem formas especficas de cultura organizacional vislumbrando atender as inovadas estruturas de valores. O ser humano, componente das organizaes, provocou este desenvolvimento, pois que inicialmente buscou a mudana tentando humanizar as estruturas organizacionais para atender a questes sociais, que no princpio tratava-se, sobretudo, de necessidades fisiolgicas e, com passar do tempo, desenvolveu novas necessidades. Importante se faz destacar que o homem fruto do meio e exerce influncia sobre o mesmo, portanto as mudanas desde ento ocorrem pelo homem e para o homem. As organizaes de um modo geral tm trabalho detalhes importantes na formao de seus profissionais, principalmente em se tratando de gesto do conhecimento para poderem atingir seus objetivos, isto envolve agir em trs frentes principais: pessoas, tecnologia e processos de negcios. Nessa era do conhecimento ter informao no mais vantagem competitiva, mas saber utiliz-la, sim. Para tanto as empresas tm investido em comunicao organizacional para compartilhar o conhecimento a fim de que seja utilizado como forma de construo de processos para atingir as metas da empresa. Os negcios atuais tambm tm buscado equipes multidisciplinares para atingir seus objetivos tendo em vista ser uma nova cultura, cultura de cooperao, que leva a renovao e ao dinamismo, embora modifique as relaes de poder. Todas estas so tendncias que tiveram seu despertar nos ps-guerra mundial, cerca de um sculo e meio atrs, e possvel verificar que tais tendncias no param por a e esto constantemente em mudana; as novas culturas surgem com a finalidade de humanizar as estruturas organizacionais e,

sobretudo, atingir os objetivos almejados por estas de forma eficiente e participativa. O mundo atual j no como antigamente e as relaes antes estabelecidas so diferentes das de agora, e estas ltimas embora sejam mais complexas, tambm so mais efetivas.