Apostila MKT e Neg Ints

Professor Hubert Drouvot
CURSO DE PSGRADUAO LATO SENSU
Marketing e Negcios
Internacionais

Hubert DROUVOT

Joinville SC
Setembro de 2010

1
Calendario

Datas Disciplina Professor
23, 24 e 25/09/2010 Marketing e Negocios Internacionais Hubert DROUVOT

Descritivo da Disciplina

Ementa
Trazer um viso ao mesmo tempo teorica e pratica das estratgias internacionais das
empresas. Analisa dinamica do meio-ambiente internacional. Apresentao dos
processos de seleo dos mercados. Identificao dos impactos da globalizao sobre os
modos de internacionalizao.

Ob]etivo
- Trazer um viso ao mesmo tempo teorica e pratica das estratgias internacionais das
empresas.
- Identificar os impactos da globalizaao sobre os modos de internacionalizao.
- Discutir temas associados formulao de politicas de marketing internacional no
contexto da globalizao.

Tpicos
1. Os Critrios a observar na escolha dos paises de implantao
A atratividade dos pases emergentes
Estratgias internacionais das empresas dos pases emergentes: as late movers.
Exemplos setorias.

2. A Seleo dos Pases
Como escolher os mercados prioritarios ? O enfoque teorico.

3. O conceito e os impactos da Globalizao
As Indstrias Globais

4. Os Modos de Presena
Tipologia dos modos de Presena.

5. As Estratgias Globais
Aquisies e Alianas

Metodologia
O curso ser desenvolvido por meio do sofware power point e datashow. Cabra ao
docente estimular e mediar os debates, alm de esclarecer pontos para garantir a
assimilao dos contedos;

2

Avaliao
- Constituir um grupo (3 ou 4 pessoas);
- Escolher uma empresa (pode ser uma grande, media ou pequena) que j tem uma
tradio de exportao;
- Fazer em introduo uma breve apresentao dela;
- Com um enfoque histrico, descrever e explicar as etapas de sua estratgia
internacional aos nveis:
- dos pases
- dos modos de exportao e de presena;
- juntar informaes sobre a adaptao da poltica de marketing (pode ser os nveis dos
produtos, dos preos, da distribuio ou da propaganda);
- acabar com uma concluso (comentrios sobre a estratgia adotada).
- Enviar por meio eletrnico

Bibliografia Basica
Bartlett. C ; Goshal. S : Managing across borders, the transnational solution,, Harvard
Business Shool Press, 1998
Forum de lideres: Internacionalizao das empresas brasileiras, Clio Editora, 2007.
Keegan W; Grenn M.C. Princpios de marketing global, Saraiva, So Paulo, 2000.
Pankaj Ghemawat. (2007), Redefining Global Strategy: crossing Borders in a World where
diference still matters, Harvard Business School Press, 2007.
Sull N.D, Escobari M.E.: Sucesso Made in Brasil, Elsevier, 2004.
Urbasch. G : A globalizaao brasileira. A conquista dos mercados por empresas
nacionais,, Elsevier, 2004
Van Agtmael. A : O Sculo dos mercados emergentes, Cultrix, 2009
Yip. G :Total Global Strategy, Prentice Hall, 1995

Mini-Curriculo
Prof Hubert Drouvot
Depois de uma formao universitria em Economia do Desenvolvimento na Universit de
Droit et Sciences Economiques de Nancy e uma especializao em Administrao de
Empresas no Institut d' Administration des Entreprises, IAE de Nancy, eu obtive uma bolsa
da Fondaction Nationale d'Enseignement pour la Gestion (FNEGE) para fazer em 1972
um mestrado pesquisa em Marketing em Sherbrooke, Canad. Na dcada de 70, eu
obtive um posto de professor em gesto no IAE de Grenoble. Eu ensinei nas reas de
Marketing, Economia e Estratgia para programas de graduao da IAE de Grenoble e do
Institut d'Etudes Politiques de Grenoble. Nos anos 70, eu trabalhei sobre o tema de
transferncia internacional de tecnologia e participei de formaes de executivos em
gesto dentro de diversas empresas argelinas (SONITEX, SONATRCH...). Em 1975,
terminei meu doutorado na Universit Pierre Mndes France em Cincias de Gesto. EM
1980, com o lanamento do programa franco-brasileiro de cooperao inter-universitrio,
CAPES-COFECUB, eu tive a oportunidade de ser transferido para Universidade Federal
da Paraba com um financiamento do Ministre Franais des Affaires Etrangres. Meu
ensinamento sobre a metodologia da pesquisa foi ministrado no mestrado em
administrao que foi criado na poca no CCSA da UFPB. De 1976 a 1986, eu fui

3
responsvel do Atelier de Pesquisa sobre Transferncia internacional de Tecnologia com
ajuda financeira da FNEGE. Eu orientei mais de 20 teses referindo ao desenvolvimento de
diversos pases (Brasil, Colmbia, Coria do Sul, Arglia, Marrocos, Indonsia, Turquia,
Tailndia, etc.). Levando em conta meu interesse particular pelos pases da Amrica
Latina, eu fui de 1988 a 1996, diretor do Grupo de Pesquisas e Estudos Econmico-
Sociais da Amrica Latina (GRESAL), instituio parceira da Universit des Sciences
Sociales de Grenoble (UPMF). Tendo em conta meu interesse pela Amrica Latina, eu
dirigi durante os anos de 1996/1997, o programa Alfa EUROCONOSUR,
Reestruturaes industriais e territoriais e novos papis do Estado face mundializao.
Este programa financiado com 64.000 euros pela Comisso Europeana engajou seis
universidades:- Na Amrica Latina: Universidade Federal do Rio Grande do Sul,
Universidade de Buenos Aires e Universidade do Chile. - Na Europa: Universidade Pierre
Mendes France de Grenoble, Universidade Autnoma de Madrid e o Instituto de Estudos
de Desenvolvimento da Universidade de Sussex. Este programa permitiu organizar vrios
encontros na Amrica Latina e na Europa, de desenvolver a mobilidade estudantil no seio
das universidades da rede e de criar na Universidade de Buenos Aires, o mestrado sobre
os processos de integrao regional no MERCOSUL e na Unio Europeana. Durante
minha carreira profissional, eu tive a oportunidade de efetuar vrias misses de cunho
acadmico em vrias regies do mundo: na sia (China e Indonsia), na frica do Norte
(Arglia e Tunsia), na Amrica Latina (Brasil, Argentina, Colmbia e Venezuela) e na
Europa (Portugal, Rssia e Polnia). Contudo, minhas atividades concentradas no Brasil
so a nvel de desenvolvimento da cooperao universitria (acordo CAPES-COFECUB)
e da pesquisa. nesta perspectiva que eu criei em 2001, o Institut Franco-Brsilien
d'Administration des Entreprises, o IFBAE. Esta associao reagrupa hoje na Frana, a
IAE de Grenoble, a de Aix en Provence, a de Tours com o Brasil, a USP/FEA, a
PUC/Rio/IAG, a UFMG/FACE, a UNIFACEF e a UFRGS/EA. O IFBAE tem por objetivo
desenvolver as trocas universitrias entre os dois pases ao nvel acadmico e da
pesquisa, da mobilidade dos estudantes e as relaes entre empresas e universidade.
Hubert DROUVOT

Prof. Hubert Drouvot 1
Marketing e Neg Marketing e Neg cios Internacionais cios Internacionais
Sustentare Sustentare
A atratividade dos pases
emergentes
1. Os Critrios a observar na
escolha dos paises de implantao
Hubert DROUVOT
IAE - GRENOBLE France - UNAMA Brasil
Hubert DROUVOT - IAE Institut dAdministration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE
Definio,
reviso dos objetivos
principais da EDI.
Fases preliminares:
identificao
dos fatores.
Anlise das mudanas
internacionais e do contexto
da concorrncia setorial
Aes corretivas, otimizao dos processos,
da organizao e do uso de recursos
Fonte: J. P., LEMAIRE, G. PETIT -
Stratgies d Internationalisation -
DUNOD, 1997
Determinao dos
componentes (localizao
e modo de presena).
Colocar em prtica
(financeiro, jurdico,
logstica) e
planificao.
PRINCIPAIS ETAPAS NA
FORMULAO DA
ESTRATGIA DE
DESENVOVIMENTO
INTERNACIONAL - EDI
ETAPAS POSTERIORES
FORMULAO DA EDI
Avaliao dos resultados
Adaptao permanente das
estruturas e processos na
empresa
CHECK LIST DOS CRITRIOS A OBSERVAR NA ESCOLHA DO PAS DE IMPLANTAO CHECK LIST DOS CRITRIOS A OBSERVAR NA ESCOLHA DO PAS DE IMPLANTAO
1- CRITRIOS ECONMICOS GENRICOS
Produto Nacional Bruto, Produo Interna Bruta, Receita Nacional, Taxa de Inflao,
Salrio Mnimo.
Nvel de desemprego: dados oficiais/reais.
Receita per capita, consumo per capita.
Taxa de crescimento e evoluo dos indicadores macro-econmicos.
Exemplo: a classa media chinesa ( entre 6.000 euros e 50.000 euros de renda por ano) ja
atinje 80 milhoes de consomidores, 6,15 % da populao total, crescimento de 15
milhoes entre 2005 e 2007.
2 - CRITRIOS REFERENTES BALANA DE PAGAMENTOS
Evoluo do deficit fiscal nos ltimos anos.
Dependncia do pas em relao determinadas exportaes.
Taxa de Cmbio: perspectivas de evoluo.
Existncia de um controle de cmbio e moeda de fcil converso.
Nvel de recursos oficiais.
3 - CRITRIOS DE RISCOS POLTICOS
Divises tnicas.
Presena numerosa de estrangeiros no pas.
Diversificaes religiosas e lingstica.
Diferenas de nvel de vida da populao.
Tipo de Regime Poltico.
Nmero de Golpes de Estado e Revolues ocorridas no passado.
4 - CRITRIOS DE NVEL DE VIDA
Receita per capita, Produto Nacional Bruto per capita.
Nmero de veculos, telefones, eletrodomsticos por 1000 habitantes.
Estrutura automobilstica.
Existncia de um Sistema confivel de sade pblica.
5 - CRITRIOS DE CUSTOS
Custos e disponibilidades de recursos energticos (gs, eletricidade, etc.).
Custos de fornecimento importantes.
Nvel das regras de Aduana, obstculos tarifrios.
Custos e disponibilidade de produtos essenciais como cimento, ao, etc.
Custo de vida de um estrangeiro no pas.
6 - CRITRIOS SOCIAIS
Custos com mo-de-obra (carga horria, nvel de qualificao).
Nvel de encargos sociais e de proteo social.
Sindicatos.
Situao trabalhista (estabilidade, comportamento em relao hierarquia).
Produtividade/nvel geral de qualificao.
7 - CRITRIOS FISCAIS E JURDICOS
Impostos e benefcios em relao s empresas.
Impostos indiretos.
Regulamentao sobre os rendimentos, etc.
Obstculos no tarifrios.
Regulamentao dos investimentos estrangeiros. Obrigaes eventuais dos parceiros
locais.
Existncia de conventions de non-double imposition com o pas de origem da
empresa.
Orientao das Normas de Direito locais Common Law, Code Law , etc.).
Regras e aes de Jurisprudncia.
Trs critrios:
1. Acessibilidade: conjunto dos obstculos tornando difcil ou custosa a
explorao.
Fatores fsicos (distncia, clima e infra-estrutura).
Barreiras tarifrias (direitos alfandegrios e fiscalizao).
Obstculos scio-culturais (lngua, religio, modo de vida).
2. Potencialidades:
Consumo = produo + importao - exportao
Crescimento
Demanda latente
Tipo de demanda/lucratividade.
3. Riscos:
Risco poltico
Risco pas
A SELEO DOS MERCADOS PRIORITRIOS A SELEO DOS MERCADOS PRIORITRIOS
emergentes
Hubert DROUVOT
2. Pases emergentes ou pases
sub-emergentes ?
Os 10 primeiras capitalizaes nas bolsas
mundiais, (31 de dezembro 2009)
Ranking Empresas bilhes de dolares)
1. Petrochina (China) 353
2. Exxon Mobil (E.U) 324
3. Microsoft (E.U) 271
4. ICBC (China) 269
5. Wal-Mart (E.U) 204
6. CCB (China) 201
7. BHP Billinton (R.U,Australia) 201
8. HSBC (R.U) 199
9. Petrobras (Brasil) 198
10. Google (E.U) 197
Os 10 primeiras cidades com a maior concentraao
de bilionarios no planeta (Fortune)
Ranking Cidades N de bilionarios
1. Moscou 74
2. Nova York 71
3. Londres 36
4. Istambul 34
5. Hong-Kong 30
6. Los Angeles 24
7. Mumbia (India) 20
8. Sao Francisco 19
9. Dallas,
Toquio
15
10. Sao Paulo 14
Les principaux milliardaires, en milliards de dollars. Source: Forbes,
les Echos, 08/03/2008
1 Warren Buffet (Etats-Unis) 62
2 Carlos Slim Helu (Mexique) 60
3 Bil Gates (Etats-Unis) 58
4 Laksmi Mittal (Inde) 45
5 Mukesh Ambani (Inde) 43
6 Anil Ambani (Inde) 42
7 Ingvar Kamprad (Sude) 31
8 KP Singh (Inde) 30
9 Oleg Deripaska (Russie) 28
10 Karl Albrecht (Allemagne) 27
O peso dos pases ricos se reduz na
economia mondial em 2009.
Os pases em desenvolvimento detem
52 % da produo industrial mundial
contra 48 % em relao aos pases
desenvolvidos.
Em 2009: 10 milhes de empregos
foram perdidos nos pases
desenvolvidos (3,4 milhes na Europa)
Fonte: Euler Hermes, Les Echos, 16/04/2010
.
..
As grandes potencias mundiais em 2050..; (PIB em bilhes de dlares de 2003)
OS BRIC
44453
35165
27803
6673
6074
5870
3782
3603
3148
Fonte: GOLMAN SACHS, L Expansion, novembre 2003
FRANA
ALEMANHA
REINO UNIDO
RUSSIA
BRASIL
JAPO
NDIA
ESTADOS UNIDOS
CHINA
Previso da OCDE
para 2030:
(switching
wealth):os
BRIC;os
BASIC
1. Chine
2. Etats-Unis
3. Inde
4. Japon
5. Brsil
6. Russie
7. Allemagne
8. Mexique
9. France
10. Royaume-Uni
rserves montaires mondiales (sept 2008)
1 Chine 1.534
2 Japon 954
3 Russie 476
4 Inde 275
5 Taiwan 274
6 Core du Sud 262
7 Brsil 180 (239 em 2010)
8 Singapour 163
9 Hong Kong 152
10 Allemagne 136
11 Algrie 110
12 Malaisie 101
13 France 98
O Brasil
Agosto de 2008
The Economist Dezembro de 2009
Revista Le Point
06 de maio de
2010
O potencial dos pases emergentes
. A primeira onda de globalizao (1985-2000):
As multinacionais viro para estes pases a fim de aproveitar
dos fatores de produo barata e bom mercado. Tendncia
deflacionista nos pases desenvolvidos.
. A segunda onda de globalizao (2000-2020):
Desde 2000, 600 milhes de pessoass entravam na classa mdia
com a gerao de 4 bilhes de dlares de despesas de
consumo. Tendncia inflacionista nos pases desenvolvidos. .
Ampliao das classas mdias urbanas.
As empresas devem conceber novas atividades para vender s
classes mais pobres (micro-crdito, PC 100 dlares..)
Fonte: S. Garelli, directeur du Centre de Comptitivit mondiale de
lIMD (Lausanne), in Gazeta Mercantil, 30/08/2008
A atratividade do Brasil
Estamos na situao mais favorvel
que a regio viveu em pelo menos 30
anos. Esse crescimento no uma
bolha influenciada apenas por fatores
externos. H condies para uma
bonana mais permanente .
F. Luzn, diretor geral do Santander. Dinheiro,
18/07/2007
A atratividade do Brasil
Com quase certeza, o Brasil tem frente
dele, 20 at 25 anos de crescimento.
Podemos comparar esta perspectiva com a
poca dos trinta anos gloriosos da
Frana, que se iniciou depois da segunda
guerra mundial. Alm disso, o Brasil tem
recursos naturais que a Europa no tem .
F.Doosa, Pdt da Socit Gnrale do Brasil
Fonte: Les Echos, 15/03/2010
emergentes
Hubert DROUVOT
3. Estratgias internacionais das
empresas dos pases emergentes:
as late movers.
As aquisies das empresas brasileiras l fora
Os fatores favorveis:
- estabilizao da moeda
- irrigao de crditos
- crescimento mundial da demanda por
commodities
Uma mudana rpida e radical que aconteceu
com quase um sculo de atraso em relao a
empresas americanas e europias
As late movers (ndia, China) mostram
que possvel de se tornar uma empresa
multinacional
Condies de sucesso:
- compromisso da alta liderana;
- formao de uma nica identidade global
- desenvolver uma cultura do aprendizado atravs
das fronteiras;
- metas ambiciosas.
Ex: a Vale, ser o maior minerada do planeta at 2010
Votorantim Cementos: 50% das vendas fora do Brasil at 2010 (10% em
2006)
Empresas brasileiras crescem no mercado global
O Brasil atingiu a 12 posio entre os maiores
investidores no mundo, a frente de
emergentes como Rssia e China.
O estoque de IDE do Brasil: 80 bilhes de
US$.
Em 2006, pela primeira vez, o volume dos
IDE no Brasil (19 bilhes de dlares) fora
ultrapassado pelos IDE do Brasil para fora
(28 bilhes de dlares)
Empresas brasileiras crescem no mercado global
- Na lista de 100 desafiantes globais ,
empresas que j comeam a ameaar a
hegemonia das multinacionais estabelecidas,
13 so multinacionais brasileiras. (Boston
Consulting Group)
- Muitas destas multinacionais tm em comum
a origem no sul do Brasil (Embraco, Gerdau,
Perdigo, Sadia, Weg)
O nmero de empresas globais em pases
emergentes
- Na lista de 100 desafiantes globais
nmero de empresas:
Na China: 41
Na ndia: 20
No Brasil: 13
No Mxico: 7
Na Rssia: 6
As etapas de desenvolvimento das desafiantes
globais
Pesquisa e
desenvolvimento
Estgio 2:
. Ranbaxy (India)
Estgio 4:
. Embraer (Brasil)
Custo, volume
E qualidade
Estgio 1:
. Guangdong Galanz
(China)
Estgio 3:
. Haier (China)
Investimentos Componentes e
marca de
distribuidores
Marca , distribuio
E servio
Vrias empresas chegaram primeiro aos mercados desenvolvidos
Vamos aos mercados fceis depois de ter penetrado nos mercados
difceis como os Estados Unidos e a Europa
Primeiro maior industria de eletrodomsticos do planeta, n1 na China
Hang Ruimin, Grupo Haier foi criado em 1984 partir de uma joint-
venture com a alem Liebherr. Ele faz 60 % das vendas fora da China.
Outros empresas chegaram primeiro aos mercados em
desenvolvimento.
Chery tem 6 unidades de produo fora da China: no Ir, na
Indonsia, no Egito, no Uruguai, na Ucrnia, na Rssia
No setor automvel, em menos de 10 anos, os chineses vo atingir 7 a
10 % do mercado europeu.
- Para sobreviver os industriais automobilismos ocidentais devero
atingir 10 a 15 % do mercado chins.
Les Echos, 14/06/2007
Escolha Paises desenvolvidos/paises em desenvolvimentos.
Haier, lder mundial do
eletrodomstico em 2009
Imagem produtos populares com
mquinas de lavar que funcionam sem
detergente
Ainda 2/3 das vendas na China
Objetivo: 5 % do mercado francs em 2013
Participao no mercado mundial das
geladeiras: 5,1 % (2001), 8,7 % (2005),
12,4 % (2009)
Fonte: Les Echos, 30/12/2009; 7/05/2010
As lies: A. Van Agtmael, O sculo dos
mercados emergentes, Cultrix, 2009
A mo de obra barata de importncia
fundamental, mas apenas uma vantagem
transitorio.
A era das empresas dos mercados
emergentes no mais aquela de fabricantes
no sofisticados de produtos baratos e de
baixa tecnologia.
Esses empresas frequentemente fazem o
papel duplo de concorrente e parceiro com
multinacionais bem estabelicidos (Yue Yuen,
calados)
As lies: A. Van Agtmael, O sculo dos
mercados emergentes, Cultrix, 2009
A mao de obra barata de importncia
fundamental, mas apenas uma vantagem
transitorio.
A era das empresas dos mercados
emergentes no mais aquela de fabricantes
no sofisticados de produtos baratos e de
baixa tecnologia.
Esses empresas frequentemente fazem o
papel duplo de concorrente e parceiro com
multinacionais bem estabelicidos (Yye Yuen,
calados
Os fatores-chaves para o sucesso: A. Van
Agtmael.
Dar nfase tecnologia e o projeto.
Se integrar verticalmente (a qualidade).
Se focalizar um nicho ignorando pelos
lideres do mercado (jatos regionais,
Embraer; frigobares, Haier).
Se adaptar rapidamente (flexibilidade) e
escalar a cadeia de valores agregados.
Agtmael.
No construir uma marca muito cedo,
conquistar presena no mercado global
escondido-se por tras das marcas globais.
Construa sua marca (Samsung) ou compra
uma.
Comprometer se com os mercados
internacionais, a primeira entrada pode se
terminar em desastre (Hyundia).
Ter boa estratgia de aquisio.
Agtmael.
As marcas globais esto cada vez mais
considerando que seus fornecedores
assumam a responsabilidade de operarem
dentro de um rigido codigo de conduto, o que
oferece oportunidades e desafios.
Exemplos: a Nike partir dos anos 90.
A Agropalma (www.agropalma.com.br)
emergentes
Hubert DROUVOT
4. O fator incluso social.
Evoluo do nvel de vida na ndia, em % do nmero de
famlia
Ricos Classe
mdia sup
Classe
mdia
Renda
baixa
2000 - 2001
3,4 10,8 39,8 46,1
2005 - 2006
5,6 13,8 37,6 43
2009 - 2010
9 17,5 47,9 25,7
Fonte: FICI, Les Echos 12/O5/2007
Expanso da classe C no Brasil
2005 2007
Classa A/B 15 % 15 %
Classa C 34 % 46 %
Classa D/E 51 % 39 %
Fonte: Exame, 23/04/2008
A classe C com uma renda mensal entre 1.115 reais (444 euros) e 4.807 reais
(1920 euros) representava em 2009 53,2 % da populao.
De 2003 at 2008, a classe C aumentou de 25,9 milhes de pessoas.
As projees do consumo por classe social no varejo
em 2009, em bilhes de reais.
(Exame, 8 de abril de 2009)
A1 A2 B1 B2 C1 C2 D E
75 317 366 414 339 215 105 7
-10.8% -1.5% -O.4% -8.4% +5.8% +18% ? +33%
As projees do consumo por regio no varejo em
2009, em bilhes de reais.
(Exame, 8 de abril de 2009)
Nordeste Norte Sudeste Sul Centro-
Oeste
346 105 946 300 142
+ 3.1 % + 6.1 % - 0.8 % - 2.7 % - 0.3 %
Hoje existem muito mais consumidores
de classe mdia nas naes dos
mercados emergentes do que no
Ocidente
Em 2009, pela primeira vez, o PIB dos
paises emergentes ultrapassou o PIB
dos paises desenvolvidos.
As regies as mais atrativas para investir
Europa ocidental 40 %
Europa central 39 %
China
America do Norte
India
Russia
Brasil
33 %
25 %
20 %
16 %
12 %
Outros paises de Asia 11 %
Outros paises de A.latina
Japo
9 %
6 %
Medio-Oriente 6 %
Fonte Ernst Young, European Investment Monitor 2009
emergentes
Hubert DROUVOT
5. Exemplos setorias:
A China , antes de mais nada, uma base de
desenvolvimento industrial. De maneira geral, a China ter
uma importncia to grande que ou se tem uma operao
no pas ou se estar concorrendo com grupos chineses em
todo o mundo. (PDG General Electric)
5. Exemplos setorias:
A China , antes de mais nada, uma
base de desenvolvimento industrial. De
maneira geral, a China ter uma importncia
to grande que ou se tem uma operao no
pas ou se estar concorrendo com grupos
chineses em todo o mundo. (PDG General
Electric)
Os cosmticos
Crescimento das vendas de LOral em 2006:
+ 16 % em Amrica latina
+ 21% em China
+ 21% em Rssia
+ 40% em ndia
Brasil, China, Mxico, ndia, Rssia contribuam por 60% na
progresso do mercado mundial dos cosmticos.
Nestes pases emergem todos os anos um total de 70 milhes
de consumidores capazes de comprar produtos de beleza.
Brasil: terceira pais do mundo no setor dos cosmticos
World Market (cosmetics and Toiletries)Fonte:Euromonitor
OS MERCADOS US$
billions
2008 Crescimento Participao
1. Estados Unidos 52.14 -0,05 15.6
2. Japo 33.75 11,92 10.1
3. Brazil 28.77 27,46 8.6
4. China 17,73 22,10 5.3
5 Alemanha 16,86 8,04 5.1
6. Frana 16,23 6,80 4.9
7. Reino Unido 15,72 3,54 4.7
8. Russia 12,38 14,51 3.7
9. Italia 12,25 7,97 3.7
10. Espanha 10,64 10,69 3.2
O caso da LOral em 2009
Os pases emergentes j representam 35 % das
vendas. (Europa: 42 %)
O objetivo de ganhar mas de um bilho de novos
consumidores (inovaes com preos acessveis)
Queda nas vendas na Europa: - 6,3 %
Nos Estados-Unidos: - 3,4 %
Em 2009, crescimento das vendas nos pases
emergentes:
- sia: +8,3 %
- Amrica latina: + 11,2 %
Fonte: Les Echos, 16/02/2010;23/04/2010
As vendas das Hermes em 2009 (em milhes de
euros)
Regies Faturamento Crescimento
2008/2009*
Asie pacifique (hors Japon) 422,6 + 28,6 %
Japon 408,4 - 10,9 %
Europe (hors France) 385,4 + 1,6 %
France 370,1 + 3 %
Amriques 293,7 + 6,7 %
Autres 34,1 - 23,6 %
Paises que mais vendem celulares,
(em milhes de aparelhos, 2007)
Paises que mais vendem celulares,
(em milhes de aparelhos, 2007)
CHINE ETADOS
UNIDOS
INDIA RUSSIA BRASIL
547 255 234
( + 500
milhes
abonados
en 2010)
173 121
Fonte: Umicore
O mercado do automvel no mundo O mercado do automvel no mundo
Estados Unidos: 14 milhes (2007).10 milhes
em 2009
Japo: 7,6 milhes (2008).6,5 milhes em 2009
Alemanha: 3,3 milhes
Frana: 2,2 milhes (2009)
Brasil: 1,9 milho (2005)3,3 milhes em 2009
(quarto maior mercado de veculos do mundo em
2010)
China:
0,7(2001)...4,7milhes(2006)13,5milhes(2009)
O mercado do automvel no mundo O mercado do automvel no mundo
Ano U.E JAPAO America
do Norte
Este
Europeo
China Outros Total
2000 17.1 10.1 17.7 3.1 2.1 8.3 58.4
2005 16.4 10.8 16.3 4.4 5.7 12.8 66.4
2015 16.4 10.8 16.3 7.2 19.3 26.4 96.3
Fonte: OICA, China Automobile Association, Les Echos 14/06/2007
A evoluo da produo mundial, em milhes de automoveis
Ranking dos pases produtores de veculos em
2007
Paises: Em millhes Crescimento 2006!2007
Japo 11,6 + 10,4 %
Etados-Unidos 10,8 - 4,5 %
China 8,9 + 22 %
Alemanha 6,2 + 6,8 %
Coreia do Sul 4,1 + 6,4 %
Frana 3 - 4,8 %
Brasil 2,97 + 13,8 %
Espanha 2,9 + 4 %
Canada 2,6 + 0,3 %
India 2,3 + 14,4 %
Mexico ha2,1 + 2,4 %
O caso da Frana
Produo dos construtores franceses
em 2009 :
Na Frana: 1,49 milho (- 15,3 %)
Fora da Frana: 3,32 milhes (+ 5,5 %)
As estrategias das firmas dos paises
emergentes
Poltica de inovao:
BYD (Buildd Your Dream) 1
ier
fabricante mundial de
bateria por celular comprou em 2003 o construtor
Quinchuan. Produo de carros hbridos e 100%
eltricos. Warren Buffet tomou 10 % do capital.
Tata: carro 1700 euros (concepo com computador)
As joint-ventures: Dongfeng (PSA), Mahindra
(Renault), Lada (Renault)
Na China, 70 concorrentes (46 estrangeiros e 24 locais)
Participao das marcas locais: 27 % (2006) --- 32 %
(2009)
As estrategias das firmas dos paises
emergentes
Aquisio de construtores na Europa:
SAIC (JV com GM, VW): compra de MG Rover e do
coreano Ssang Yong
Tata Motors: compra de Jaguar e Land Rover Ford
Geely comprou Volvo
Implantao dos construtores indianos:
Tata: usina de assemblagem em Malsia, Kenya,
Bangladesh, Ucrania
Mahindra: usina em frica do Sul, Uruguai, Itlia (JV com
Fiat em 2006)
Fonte: Monde de lEconomie, 2/12/2008. Les Echos 23/04/2010
O Cognac e os negros no Estados-Unidos
Caida do consumo na Frana de 36 % en 20
anos. Em 2007, 6 % dos francses compram
do cognac, 42 % do whiky.
No EUA, os negros querem se diferenciar dos
brancos, bebedores de whisky.
Em 2007, crescimento das vendas de 20 %
no Mexico, de 58% na China, de 173 % na
Estonia
O Cognac participa por 1,5 bilho no
superavito da balana agro-alimentaria da
Frana (valor quivalente 28 Airbus).
Os maiores mercados do cognac
Em milhes de garafas, 2006-2007
Estados-Unidos: 57,3
Singapour: 17,2
Reino-Unido: 12,6
China: 10,7
Alemanha: 7,9
Frana: 7,7
Russia: 4,5
Finlandia: 4,2
Fonte: BNIC, Les Echos, 22/11/2007
A globalizao: de novos espaos por os
produtores locais*.
Os produtores locais ou rgionais podem
valorizar suas especificidades nos mercados
mondiais.
Os pequenos produtores podem se integrar
dentro um rede para vender aos
consumidores distantes (commercio justo.)
A globalizaao permite a valorizao do local
e da diversidade como diferencial de
qualidade
emergentes
Hubert DROUVOT
6. Exemplos de empresas.
emergentes
6. Exemplos de empresas.
Michelin
Daqui 2012, nos paises emergentes, o
objetivo e de dobrar as capacidades de
produo de pneu por carro e de 40 %
a produo de pmeu por camio.
Investimentos de 2 bilhes de euros na
China, na India e no Brasil.
Outros exemplos
Swatch: em 2009, a China chegou no
primeiro lugar com 28 % das vendas (27 %
na Europa).
Air Liquide: dentro os 20 projetos que se
iniciam em 2010, 16 se encontram na China,
na India e no Brasil
Valeo: o objetivo de fazer os 2/3 dos
investismentos nos paises emergentes em
2013, ao lugar de 50 % hoje
O Carrefour
Em 2009, em vendas, a operao brasileira
apresentou o segundo maior crescimento dentro do
grupo: 14,5 %, atrs apenas da operao chinesa,
que cresceu 16 %.
A operao brasileira a terceira maior do grupo no
mundo, atrs de Frana e Espanha.
Apenas em 2010, esta prevista a abertura de 70
lojas, sobretudo no Norte e no Nordeste.
A previso que, em cinco anos , as vendas no Brasil
cheguem a 20 % do faturamento global, o dobro da
participao atual.
Fonte: J.Werner Grando, Exame, 11/08/2010, p.52-54.
ESTRATGIA INTERNACIONAL
1. A Seleo dos Pases
Hubert DROUVOT
IAE - GRENOBLE France -UNAMA Brasil
Exportao:uma prioridade nacional
O caminho para reduzir a
vulnerabilidade externa do pas,
No deve ser s uma sada quando o
mercado interno est mal,
Brasil: pas que no tinha tradio de
multinacionais fortes: late movers/early
movers
Fonte: Gerhard Urbasch, A globalizao brasileira. A conquista dos mercados
por empresas nacionais, Elsevier, 2004.
Prof. Hubert Drouvot
As aquisies das empresas brasileiras l fora
Os fatores favorveis:
- estabilizao da moeda
- irrigao de crditos
- crescimento mundial da demanda por
commodities
Uma mudana rpida e radical que aconteceu
com quase um sculo de atraso em relao a
empresas americanas e europias
COMO CONSTRUIR UMA ESTRATGIA INTERNACIONAL COMO CONSTRUIR UMA ESTRATGIA INTERNACIONAL
ESCOLHA ESTRATGICA
Pas
(mais de 250)
PRODUTOS
MODOS
DE ACESSO
PRINCPIO: EVITAR UTILIZAR OS RECURSOS DE MANEIRA IMPRODUTIVA
Tuppura et al, Linking knowledge, entry timing and
internationalization strategy International Business Review,
vol 17,n4, p.473-487, Ago 2008
Trs dimenses principais de estratgia
de internacionalizao:
Caminho da internacionalizao.
Modos de operao de entrada.
Escolha entre concentrao geografica
e diversificao.
Motivos fortes para desenvolver os negcios de
exportao
- Alavancar a competitividade brasileira de custo (siderurgia, papel
celulosa, agroindstria...)
- Acesso a mercados:
. menos sensveis a preo,
. com menos riscos,??
. sem fortes ciclos econmicos ??
. aproveitar economias de escala,
. ganhar receita em moeda forte (hedging natural) ??
. facilitar o acesso a capital e a financiamentos internacionais,
. presso para a mudana das empresas.
A inovao relacionada internacionalizao.
Fonte: Gerhard Urbasch (2004)
ESTRATGIA GEOGRFICA
A seleo dos mercados:
os recursos de informaes
os critrios de seleo
a abordagem emprica
Existem muitas empresas que comearam a exportar mais por acaso do que prospeco sistemtica.
ESTRATGIA DE ABORDAGEM
A escolha do modo de presena:
em funo dos produtos
em funo da empresa
em funo do pas
ESTRATGIA DE MARKETING INTERNACIONAL
A poltica de Marketing-Mix:
adaptao ou standardizao (padronizao).
ESBO ESBO O DAS ETAPAS DURANTE A SELE O DAS ETAPAS DURANTE A SELE O DOS MERCADOS O DOS MERCADOS
Critrios de seleo dos Mercados: identificao das variveis chaves
Estimativa dos Mercados potenciais: quantificao das variveis chaves
Classificao dos Mercados:
Mercados onde os
dados justificam um
estudo detalhado
Mercados ocasionais Mercados no
enquadrados
vocao da empressa
Outras caractersticas do mercado
Investimentos/meios/potencial
ESCOLHA DO MODO DE ABORDAGEM EXPORTAO
LICENA
INVESTIMENTOS DIRETOS
*volume
*crescimento
A SELEO DOS MERCADOS PRIORITRIOS
Escola de Uppsala: (Johanson e Valhe, 1977)
analise comportamental.
Processo de internacionalizao gradual,
evolutivo.
A distancia psiquica: As empresas, para
comear, vo privilegiar os paises mas
proximos aos niveis geografico e cultural.
Diferena entre lingua, praticas legais e de
negocios, cultura
Escola de Uppsala: (Johanson e Valhe, 1977)
A falta de conhecimento um importante
obstaculo no desenvolvimento de operaes
internacionais.
O conhecimento adquirido atravs da
experincia.
A empresa internacionaliza suas operaes
investindo recursos de maneira gradual.
Pankaj Ghemevat, a estrutura CAGE:
Existe uma distancia entre os paises definida
partir de quatros criterios de distncias:
- Cultural
- Administrativa
- Geografica
- Econmica
Pode ser uma aplicao intranacional
Analizar em nivel de setor da economia
Estrutura CAGE
Wal-Mart em 2004:
Margem operacional acima de 5%: Mxico, Porto Rico,
Canada.
Mercado de perda: Coria do Sul e Alemanha.
CARREFOUR: sada do Japo e da Coria do Sul.
A Coca-Cola no Japo: duas centenas de produtos
eclticos.
Os pases prioritrios devem oferecer o melhor
compromisso entre o maior potencial e a menor
distncia.
Pankaj Ghemevat:
redefinindo estratgia global*
Em lugar de se concentrar em tamanho de mercado
e na iluso de um mundo sem fronteiras, as
empresas devem prestar muita ateno as diferenas
que se mantm entre paises.
Perspectiva de sem-globalizao (futebol como
metfora). Critica de Ted Levitt, The globalization of
markets, 1983.
O fim da histria de Francis Fukuyama versus O
choque de civilizaes de Samuel Huntington.
* Pankaj Ghemanat, Bookman, Porto Alegre, 2008
O desinvestimento do Carrefour
Na Blgica Os franceses do Carrefour no
tiveram tempo de compreender as
especifidades belgas e se adaptarem.Muitos
consideram a Blgica como uma provncia
francesa. Quando eles chegaram, eles eram
concorrentes. Ns, administradores belgas, a
gente deveria somente aplicar o que nos
disseram a fazer.
A inteno de vender as operaes de
Malsia,Tailndia e Singapor, onde no tem
chances de a companhia tornar-se lder.
Fontes: Le Soir, les Echos, 25/02/2010
A abordagem das Networks
O sucesso de uma empresa ao entrar
em mercados internacionais depende
mais de seus relacionamentos nos
mercados domstico e estrangeiro, do
que do mercado escolhildo em fonco
da proximidade cultural e
geografica.(Coviello, Mattson)
Exemplo da empresas de alta tecnologia.
As vendas da Herms em 2009 (em milhes de euros)
Rgions Chiffre
daffaires
croissance
2008/2009*
Asie pacifique (hors Japon) 422,6 + 28,6 %
Japon 408,4 - 10,9 %
Europe (hors France) 385,4 + 1,6 %
France 370,1 + 3 %
Amriques 293,7 + 6,7 %
Autres 34,1 - 23,6 %
OS RISCOS
Riscos Operacionais: nveis de servio e qualidade
Riscos de Mercado: terceirizao de produtos
considerados estratgicos
Riscos Financeiros: rentabilidade da filial
A medida em que aumentamos nossa experincia
com exportao, o risco tende a diminuir (aumento
do otimismo das empresas).
Como escolher os mercados estrangeiros - Philips M. Parker - Lart du marketing. Les Echos, 16 abril 1999.
A prioridade deve ser dada aos pases onde a demanda latente forte ou o acesso bom.
Definio: para uma atividade dada, a demanda latente o potencial de vendas considerando a evoluo do
consumo interno.
DEMANDA LATENTE DEMANDA LATENTE
Ela funo do processo de adoo
Ela funo no nvel de venda em uma pas aps a adoo
Demanda mundial total Processo de adoo
Tempo Tempo Tempo
Tempo
Vendas
Nmero
de
pases
Nmero
acumulado
de pases
Nmero acumulado de
pases que adotam os
produtos de escala local e
os de escala global
Produtos de escala global
Produtos de escala local
Cenrio fictcio: avaliao do mercado potencial em taxa de penetrao por habitante
Sucia
Tailndia
Penetrao
por
habitante
Inovadores Retardatrios
Maioria
Exemplo: adoo rpida, mas desenvolvimento lento,
ou adoo retardatria, mas desenvolvimento
exponencial.
DISPARIDADES DE CONSUMO NA EUROPA E NO MUNDO DISPARIDADES DE CONSUMO NA EUROPA E NO MUNDO
Vinho - em litros/ano/habitante - 1999
EUA Japo Inglaterra Espanha Alemanha Itlia Frana
5,9 9,5 9,6 17,7 18,5 40,5 41,9
(Em milhes de hectolitros) 1999 1999-1994 2005(e) 2005-1999
Oeste Europeu 119,2 +7,1% 123,4 +3,5%
Leste Europeu 9,5 -5,6% 9,69 +2,1%
Europa do Norte 3,82 +24,0% 4,5 +16,5%
Amrica do Norte 23,6 +19,9% 25,3 +7,7%
Amrica do Sul (s/ Brasil) 15,9 -10,2% 16,7 +5,2%
frica do Sul 3,9 +5,4% 4,3 +10,7%
Oceania 4,4 +12,8% 4,7 +7,3
sia 8,2 +67,3% 9,5 +15,7%
Total mundial 188,42 +8,1% 198,1 +5,1%
Consumo de vinho de 1994 1999
Fonte: Vinexpo
Premiers pays consommateurs de vin,
en millions dhectolitres.
Source: Vinexpo 2007, Les Echos 16/05/2007
2005 2010 (prvision)
France 27,4 24,9
Italie 26,9 27,2
Etats-Unis 23 27,3
Allemagne 21,9 23,5
Royaume-Uni 11,9 12,9
Argentine 10,7 10,4
As exportaes de vinhos de Bourgogne
em 2007. Fonte: Les Echos 17/11/2008
Exportation: 700 millions deuros, (+
3,5 %)
Singapour: + 65 %
Taiwan: + 64 %
Hong Hong: + 23 %
Core du Sud: + 21 %
France: .. - 2 %
A China: primeiro cliente de
Bordeaux fora da Europa
China: 4 cliente em volume
8 cliente em valor
Em valores, as vendas dobram em 2009
DISPARIDADES DE CONSUMO NA EUROPA E NO MUNDO DISPARIDADES DE CONSUMO NA EUROPA E NO MUNDO
Cerveja- em litros/ano/habitante - 1997
Chocolate - em quilos/ano/habitante -2005
Rep. Tcheca Alemanha Irlanda Reino Unido EUA Finlndia Holanda Japo Espanha Frana
159 136 128 100 83 83 83 75 67 37
Sua ustria Alemanha Japo China Xangai Reino Unido Frana EUA Itlia Rssia
9, 7 8,7 8,5 1,6 0,7 2 7,8 5,7 5,7 2,5 3
Carne bovina:- em quilos/ano/habitante - 2007
Argentina EUA Brasil Canad Mxico EU.25
68 42 38 35 24 19
Fonte: Les Echos, 08/10/2001 p. 21
Coca Cola: 113 litros per capita nos Estados Unidos, 13 litros media no resto do mundo.
O mercado da cerveja resista graa
os paises emergentes:
Previso de participao dos paises
emergents no crescimento mondial
(2010 -2015):
China: 50 %
Russia: 8 %
Brasil: 7 %
A seleo dos pases: focar primeiro na Amrica Latina
Vantagens
- proximidade geogrfica e
cultural
- exigncias menores, menos
concorrncia
Desvantagens
- mercados pequenos
- os esforos de entrada no
podem ser subestimados
- bastante risco poltico e
econmico
- efeito de aprendizado
menor
OS CRITRIOS DE ESCOLHA DOS PASES OS CRITRIOS DE ESCOLHA DOS PASES
Cada pas ou mercado pode ser avaliado pelos critrios de atrao:
Critrios potenciais (volume, crescimento).
Critrios de rentabilidade (diferenciais de preos e margens estimadas).
Critrios de interesse estratgico a longo prazo.
Cada pas ou mercado pode tambm ser avaliado pelos fatores
chaves de sucesso (FCS):
FCS econmicos (tamanho crtico, custos, ).
FCS marketing (marcas, distribuio, ).
FCS tecnolgicos.
MATRIZ DOS ATRATIVOS / TRUNFOS NA ESCOLHA DO PAS / MERCADO MATRIZ DOS ATRATIVOS / TRUNFOS NA ESCOLHA DO PAS / MERCADO
FORTE MDIO FRACO
F
O
R
T
E
M
D
I
O
F
R
A
C
O
MERCADO
ESTRATGICO
MERCADO
TTICO
T
R
U
N
F
O
S

(
1
)
ATRATIVOS DO PAS
TRUNFOS (1): Grau de
domnio da empresa dos
fatores chaves de sucesso
ou dos trunfos
(competncias,
diferenciais) que ela
possui em relao ao
mercado almejado.
REPRESENTAO DO AMBIENTE INTERNACIONAL REPRESENTAO DO AMBIENTE INTERNACIONAL
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
etc C B A Coeficiente de
ponderao do
fator
Fator de
avaliao
Pas ou mercado
almejado
Importao do mercado
em volume
em valor
Evoluo do mercado
Estado da concorrncia
Condio de explorao
do mercado
Etc.
Legenda: 1. Condies desfavorveis; 2. Condies mdias; 3. Condies favorveis; 4. Condies excepcionais.
Fonte: URBAN, Sabine - Management International. Litec, 1993.
X
X
X
X
CRITRIOS DE AVALIAO DE LOCAIS - ALVO - EX.: PLASTIFRANCE CRITRIOS DE AVALIAO DE LOCAIS - ALVO - EX.: PLASTIFRANCE
Fonte: J-P Lemaire, G. Petit, doc. Pdagogiques EAP
Hungria
Critrios
Pas
1. Potencial de mercado
- Novos produtos
- Substitutos
Polnia Rssia Rep. Tcheca Romnia
2. Risco poltico
- estabilidade interna
3. Risco econmico
- equilbrio estrutural
- infra-estruturas econmicas
- regulamentao econmica
- contexto social
- qualidade dos gestores
4. Riscos financeiros
- solvncia
- reputao financeira internacional
+
+/++
++
++
+/++
+/++
+
-
-/+
+/++
+ --/- +/++ - ++
=/+
-/=
+
-
-/=
-/--
--
--
--
--
--
--
--
-
-
+/++
+
++
=/+
+
=/+
+
=/+
=/+
=
-
+
--
-
+
+/++
--
-
=
++
CLASSIFICAO DOS PASES (inicio dos anos 90) CLASSIFICAO DOS PASES (inicio dos anos 90)
Pas Ao Estratgica Exemplo
PASES DE BASE: mercados
importantes, posio histrica
forte por semelhana das
DAS.
PASES-ALVO: mercados
importantes sobre vrios DAS,
inexistncia de lder.
PASES LDERES: mercados
importantes. Pases dos
concorrentes. Situao
congelada.
PASES CONTINENTAIS:
mercados fechados.
PASES OPORTUNOS: mdia
atratividade.
Defender e construir. Frana e Itlia
Concentrar os recursos para inverter a
situao favoravelmente M.G..
Criar um mini M.G. num prazo estimado
de 10 anos (prazo de retorno do
investimento.
Exportar/entrar no mercado
para observar a situao.
com a abertura, eles sao
agora os paises-alvo
Exportar, tratar cada caso
individualmente.
??
EUA, Alemanha e
Japo
Brasil, ndia e China
Canad, frica,
Amrica do Sul, Oriente
Mdio
Fonte: Schneider Electric - Frana
Espaos regionais.
Espaos autnomos (internet).
Espaos transnacionais (mercados das disporas, comunidades
tnicas).
Fonte: Le marketing International l preuve de la gopolitique, J. M. de Leesnyder, L Art du Marketing, Les Echos, 18-19 Jun, 1999
A MUNDIALIZAO COLOCA EM QUESTO A NOO DE ESTADO
NAO COM UMA RECONFIGURAO DO ESPAO
A MUNDIALIZAO COLOCA EM QUESTO A NOO DE ESTADO
NAO COM UMA RECONFIGURAO DO ESPAO
1. Qualquer empresa que penetra em um mercado estrangeiro possui, por definio, uma deficincia em
relao a seus concorrentes locais.
2. A fim de ter sucesso, ela deve ter um ativo intangvel de valor, permitindo ter sucesso to bem ou
melhor que seus concorrentes locais.
3. Devemos ento responder duas questes:
Existe uma demanda regular e suficiente para o produto ou servio que ela oferece?
Podemos produzir o nosso sucesso no exterior?
4. As afinidades culturais so determinantes na troca comercial e nos fluxos de investimento?
Espanha, Portugal - Amrica Latina
Alemanha - Europa Oriental
Japo - outros pases asiticos
5. A distncia geogrfica exerce sempre uma influncia negativa nos intercmbios, prefervel fabricar
prximo aos grandes mercados.
Mxico - Estados Unidos
Magreb - Europa do Sul
Coria do Sul - China
INTERNACIONALIZAO / FAZENDO A BOA ESCOLHA
SUBRAMANIA RANGAN, INSEAD
INTERNACIONALIZAO / FAZENDO A BOA ESCOLHA
SUBRAMANIA RANGAN, INSEAD
Trs critrios:
Global market share: ter a maior participao do mercado em
um pas, se desenvolver nos pases mais atrativos, pas por
pas.
Global balance: adquirir um equilbrio na repartio geogrfica
dos mercados.
Global strategic markets: estar presente nos pases
estratgicos (concorrentes, clientes globais, ).
A SELEO DOS PASES A SELEO DOS PASES
Relaes comercias de sua empresa com os pases
seguintes. (% das respostas). Fonte: Altradius.
Pases de
origem:
Alemanha Frana Itlia Reino
Unido
Nenhum
60.1 80.2 55.3 65.2
Brasil
8.8 5.4 15.6 10.5
China
19.6 8.1 21.8 12.1
ndia
24.3 7 22 11.2
Mxico
8.9 3.3 10.6 8.5
Rssia
8.6 2.6 10.9 5
Estados
Unidos
22.9 11.8 28.7 30.4
Marketing e Neg Marketing e Neg cios internacionais cios internacionais
2. A Globalizao
Hubert DROUVOT
IAE - GRENOBLE France, UNAMA Brasil
A ESTRATGIA INTERNACIONAL DAS EMRPESAS NO
CONTEXTO DA GLOBALIZAO
A ESTRATGIA INTERNACIONAL DAS EMRPESAS NO
CONTEXTO DA GLOBALIZAO
Conceito de Globalizao
Conceito de Indstria Global
As Estratgias Globais
GLOBALIZAO E
REGIONALIZAO
DA ECONOMIA
GLOBALIZAO E
REGIONALIZAO
DA ECONOMIA
Aumento dos
investimentos diretos no
exterior
Aumento dos
investimentos diretos no
exterior
Globalizao do
sistema industrial
e terceirizao
Globalizao do
sistema industrial
e terceirizao
Desregulamentao
dos fluxos
financeiros
Desregulamentao
dos fluxos
financeiros
Abertura do
mercado de
servios
Abertura do
mercado de
servios
Homogeneizao
dos modos de
vida
Homogeneizao
dos modos de
vida
Generalizao
da economia
de mercado (ex
URSS, PECO)
Generalizao
da economia
de mercado (ex
URSS, PECO)
Diminuio
progressiva dos
obstculos
comercializao
Diminuio
progressiva dos
obstculos
comercializao
Evolues
tecnolgicas
(transportes,
telecomunicaes)
Evolues
tecnolgicas
(transportes,
telecomunicaes)
Criao de zonas
regionais (livre circulao
de mercadorias, unies
aduaneiras)
Criao de zonas
regionais (livre circulao
de mercadorias, unies
aduaneiras)
Aumento do
nvel de
comrcio
mundial
Aumento do
nvel de
comrcio
mundial
GLOBALIZA GLOBALIZA O O
ASPECTOS MULTIDISCIPLINARES
Polticos
O neoliberalismo
O papel dos Organismos Internacionais (OMC)
Direito de interveno por causas humanitrias (Kosovo, Timor Leste)
Tecnolgicos
Tecnologia de telecomunicao e informao
Reduo das distncias
E-Business
Financeiros
Desregulamentao financeira
Aumento dos fluxos financeiros volteis
Econmicos e Sociais
Atratividade X deslocalizao
Desafio da competitividade internacional
Culturais
Produtos e marcas universais
A GLOBALIZAO: O PLANO POLTICO A GLOBALIZAO: O PLANO POLTICO
No momento atual, existe uma nica grande superpotncia global: os Estados Unidos. O
desaparecimento desta superpotncia significar a desordem e a anarquia. Eu no
acredito que nos prximos vinte e cinco anos possa aparecer uma outra potncia. Os
Estados Unidos so uma potncia global em razo da sua supremacia econmica,
tecnolgica, militar e cultural . A Amrica permanecer como rbitro do mundo,
entrevista de Zbigniew Brzezinski, ex-conselheiro para assuntos de segurana do
presidente dos Estados Unidos, LExpansion, 18/12/1997.
Concluso:
A globalizao multidimensional e combinatria.
Interdependncia dos diferentes atores participantes do processo.
Ela objetiva o desenvolvimento de um espao homogneo com a eroso do poder do
Estado.
Ela tem como imperativo a competitividade.
Uma condio essencial para a atratividade.
Evoluo
A globalizao no determinou o fim da politizao do comrcio internacional.
A caminho da regionalizao?
A globalizao um fato ao qual necessrio responder construindo a Europa.
J-P Langellier. LEurope face mondialisation, Le Monde, 21/07/1996.
Duas foras podem se opor ao processo de globalizao liberal:
Diversos componentes da sociedade civil.
Interesses contraditrios dos pases emergentes com os interesses dos pases mais
avanados.
De 1992 at hoje, 1386 empresas brasileiras foram
adquiridas por companhias internacionais: preciso ser
global at para se manter aqui dentro.
Cada vez mais, as grandes empresas globais iro tentar
invadir o espao das locais.
No h maneira de uma empresa se tornar global sem
que seu comandante tenha plena convico de que
ganhar mercados internacionais fundamental para sua
sobrevivncia a longo prazo.
EXAME, A derrubada das barreiras culturais , 16/05/2001.
Poder e contra poder na Era da
Mundializao,Ulrich Beck, 2003
A diviso do mundo entre Estados-naes permite as empresas
globais de aproveitar da concorrncia que elas fazem nos
Estados para tirar os capitais;
No existe coisa pior que ser invadido por multinacionais: isto
de no ser invadido por elas;
Os Estados so de razes quando os investidores so de asas.
Esta assimetria d muito poder a estes ltimos (meta de poder);
Os Estados devem tomar o poder para a cooperao
internacional, a reduo da concorrncia entre Estados (a
poltica fiscal e social na Europa no harmonizada) e a criao
de regras internacionais;
Os Estados devem tambm preservar suas diferenas sociais e
culturais em se aliando a grupos de sociedade civil.
A Hostilidade contra a OMC ganha o terreno
em Washington, Le Monde 07/09/2001.
No Senado como no Congresso, a OMC cada
vez mais considerada como uma nova ONU, uma
organizao anti-americana;
Seguida de uma srie de condenaes das
praticas americanas, um diplomata americano
disse: Ser talvez mais simples de deixar a
OMC, de preferncia que de subir das derrotas
humilhantes da parte de uma organizao que
ns temos ns mesmos criado e que se a partir
de agora retornado contra ns .
Os Franceses e a Mundializao
74% dos franceses se desconfiam da mundializao,
mais 80% pensam que a gente seja a favor ou
contra a mundializao, de todo jeito ela se far.
Challenges, nov.1998.
Por cada uma das categorias seguintes, disse-se que
para a Frana; a mundializao constitui mais uma
chance, mais uma ameaa:
- Uma chance: para os acionistas (69%), para os
executivos superiores (66%), para os chefes de
empresas (63%), para os jovens (54%);
- Uma ameaa: para os trabalhadores (64%), os
aposentados (58%) e os agricultores(79%).
LExpansion, 7 out. 1999.
O Francs e a Mundializao
Face Mundializao, quais so dentre estes,
os elementos de identidade francesa que
devem ser defendidos em prioridade?
- a lngua francesa = 30%
- os servios pblicos = 24%
- a cultura (cinema, livros...) = 24%
- a gastronomia = 21%
Fonte: LExpansion, 7 out. 1999.
O Francs e a Mundializao
A mundializao anglo-saxnica e a Frana deve
bruscamente aplicar as regras do jogo que so por
ela, um desafio cultural... Isto evidente por tudo
que relacionado ao servio pblico, esta coluna
vertebral da imaginria coletiva francesa;
Esta crise da imaginria coletiva associada com os
problemas sociais que derivam da mundializao
explosiva.
Fonte: Marcel Gauchet, Aux racines du mal franais ,
LExpansion, Maro 2007, p.116-119.
Empresas vo China e deixam de exportar
A Alstom exportou do Brasil, no inicio da
decada, turbinas para a mega-usina
hidroeltrica chinesa de Trs Gargantas com
itens nos contratos que previam transferncia
de tecnologia. Essa tecnologia foi incorporada
por socios locais, reduzindo embarques que a
multinacional francesa fazia no Brasil
As fabricas no Brasil de General Motors e da
Volkswagen interromparam as exportaes
de peas e componentes para a China
Onde protecionista o maior risco
A desigualidade provocada pela globalizao, especialmente nos
paises ricos, uma das principais ameaas ao otimo momento
da economia mondial.
O mundo esta se dividindo entre uma classe cosmopolita, que se
beneficia da globalizao e a classe local que se sente
prejudicada.
A questo a perda de empregos e a reduo de salarios nos
paises ricos em razao da transferncia massiva de setores
industrias e at de servios. Paises de renda mdia, como o
Brasil, tambm sofrem esse efeito.
Os maiores prejudicados so as classes mdias.
Economistas que participam do Forum Econmico Mundial, Davos, janeiro
2006
Franceses e Americanos campees da anti-
mondializao
% de repostas que acham a mondializao
nefasta:
Frana: 42 %
Estados Unidos:35 %
Philipinas: 32 %
Indonsia: 31 %
ndia: 30 %
Fonte: Chicago Council on Global Affairs, Les Echos 30/04/2007
Voc acredita que a situao de seu pais durante
os proximos 3 meses vai: , em %, BVA, nov 2009.
Se ameliorar Ficar
identica
Piorar No
sabem
China: 33 46 18 3
Brasil: 31 55 11 3
Estados-Unidos: 30 40 24 6
Reino-unido: 16 51 28 5
Frana: 12 39 44 5
Espanha: 10 47 39 4
Japo: 9
51 34 6
Dominique Mosi, La gopolitique
de lmotion, Flammarion, 2010
Tem mais sentimentos de confiana na Asia.
Um sentimento de humiliao no mundo
arabo-musulmano.
Um sentimento de medo na Europa, Na
Frana o sentimento de tristeza, de
morazidade que predominana.
No Estados-Unidos um sentimento de duvida,
de perder a supremacia.
Marketing e Neg Marketing e Neg cios internacionais cios internacionais
3. As Indstrias Globais
Hubert DROUVOT,
IAE - GRENOBLE France, UNAMA - Brasil
O CONCEITO DA INDSTRIA GLOBAL O CONCEITO DA INDSTRIA GLOBAL
Indstria
multinacional
Fraco
Forte
Forte
Indstria domstica/local
Indstria mista
Indstria
transnacional
Indstria global
Presso pela LOCALIZAO
Fraco
Presso pela
COORDENAO
FORAS DE COORDENAO
Presso dos fatores que obrigam a empresa
a coordenar as atividades dispersas:
. A intensidade dos investimentos
. As economias de escala (nas compras, na
produo, no marketing)
Importncia dos custos de P&D a amortizar
Existncia de consumidores multinacionais
Existncia de vantagens comparativos
FORAS DE LOCALIZAO
Presso dos fatores que obrigam a empresa
a se adaptar demanda local:
Barreiras tarifrias e no tarifrias
Mercado estatal (governo)
Necessidades, gostos especficos
Necessidade da proximidade dos clientes
Diferencias nas redes de distribuio
Fonte: M. PORTER - Competition in global industries - Harvard Business - School Press. Boston, 1986, Atamer, Calori - 2003
C. PRAHALAD and Y. DOZ - The multinational mission, balancing local demands and global vision - The Free Press - New York, 1987
O CONCEITO DA INDSTRIA GLOBAL
Uma estratgia multidomstica busca maximizar
o desempenho mundial ao maximizar vantagens,
receitas ou lucros locais.
Uma estratgia global busca maximizar o
desempenho mundial por meio de compartilhamento
e integrao
Uma estratgia global pode significar participao em
um numero limitado de mercados importantes
E a reduo do numero de produtos desenvolver
com a concentrao sobre alguns produtos
globais em vez de desenvolver muitos produtos
nacionais.
Estratgia global/ Estratgia multidomstica
Dimenso Estatgia
multidomstica pura
Estratgia global
pura
Participao de mercado
Oferta de produto
Localizao da atividades
Abordagem de marketing
Movimentos competitivos
Nenhum padro particular
Personalizado em cada
pais
A maiora da cadeia de
valor em um pais
Local
Independente em cada
pais
Nos principais mercados
Padronizado em tudo o
mundo
Quebra da cadeia de valor
Uniforme em tudo o
mundo
Um ataque em um pais,
contra-ataque em um pais
diferente
Trs passos para desenvolver uma estratgia
global
Desenvolver a estratgia basica.
Internacionalizar a estratgia basica por
meio de expanso internacional
Globalizar a estratgia internacional ao
integrar essa estratgia entre os paises.
Benefcios de uma estratgia global
Agrupar produo.
Explorar fatores de custo mais baixo
Explorar a flexibilidade.
Aumentar o poder de barganha com
fornecedores, trabalhadores e governos
locais.
Desvantagens de uma estratgia global
A padronizao de produtos pode no
satisfazer totalmente nenhum cliente.
A concentrao de atividades distancia
os clientes com menor receptividade e
flexibilidade.
E preciso encontrar um equilbrio entre o
excesso e a falta de globalizao.
O setor global da linha branca
A industria madura.
Os produtos so relativamente similares
De fabricao simples.
Presses para transferir a montagem
para paises em desenvolvimento.
EX: OEM de MABE para General Electric
Fonte: Santos Silva, Roger Santos, MBA CI, USP, 2009
Quadro dos concorrentes
Fabricantes globais
Whirpool (E.U, 1906), Electrolux (Sucia,
1910), General Electric (E.U, 1907)
Aspirantes globais
Bosch-Siemens (Alemanha, 1886), Haier
(China, 1984), LG (Coria, 1958)
Fabricantes regionais
fortes
Matsushita, Sharp, Toshiba, Hitachi
(Japo), Samsung, Daewoo (Coria),
Maytag (E.U, 1907), Miele (Alemanha,
1927), Candy (1945) e Indesit (Italia,
1958)
Fabricantes locais fortes
Arcelik (Turquia, 1955), Mabe (Mxico,
1950), Multibras (Brasil, 1994)
Fabricantes nacionais e de
nicho
Sub ZeroWolf (E.U, 1945), Guangdong
Midea Group (China, 1980)
Globalizao e oportunidades locais
La globalizao no parece ser a
uniformizao e padronizao dos estilos de
consumo, mas, ao contrario, a valorizao do
local e da diversidade como diferencial de
qualidade e competitividade.
A globalizao permite que se renovam
oportunidades nos mercados locais e
regionais.
Os pequenos negocios locais podem se
integrar em grandes mercados dentro redes
produtivos e alianas estratgicas.
Cinco possibilidades de atuao internacional
(Lasserre, 2007)
Global: a empresa busca posio de competitividade
sustentavel nos mercados-chaves e controi sistemas
integrados de produo.
Regional: a empresa apresenta forte vantagem
competitiva em apenas um mercado chave (EUA,
Europa), atuando marginalmente nas outras partes.
Dominante regional e global: esta presente em
mercados regionais mas no atua com lideraa em
nenhum deles.
Exportador global: Ela vende para todos os
mercados-chave, produtos ou servios provenientes
de seu pais de originem.
Operador global: Ela adquire matria fora do seu
mercado base, mas concentra suas vendas no
mercado domestico.
Os fatores chave da globalizao so bastante dinmicos, eles evoluem no decorrer do tempo
conforme:
o comportamento dos clientes. Ex: Compradores internacionais no setor de distribuio.
as estratgias dos concorrentes.
as polticas econmicas de cada pas.
Uma empresa pode adotar diferentes tipos de estratgia (global,) em funo das caractersticas
de cada uma de suas Unidades de Negcio.
Num, contexto global, uma alterao nas
condies econmicas de uma regio
ou pas onde esta empresa atua afetar
tambm de maneira direta as vantagens
competitivas desta empresa em outros
mercados onde a mesma atua.
QUAL O NVEL DE GLOBALIZAO DAS SUAS INDSTRIAS? QUAL O NVEL DE GLOBALIZAO DAS SUAS INDSTRIAS?
Industry
Globalisation
Potential
Market
Drivers
Cost
Drivers
Government
Drivers
Competitive
Drivers
Fonte: G. Yip, Total Global Strategy - Prentice Hall, 1995
OS ESTMULOS PARA A GLOBALIZAO PROVM DE ALGUMAS ORIGENS OS ESTMULOS PARA A GLOBALIZAO PROVM DE ALGUMAS ORIGENS
Mercado: Governo:
Necessidades comuns dos consumidores Facilitao das regras de comrcio internacional
Consumidores globais, cliente global nacional/internacional Padres tcnicos compatveis
Canais globais Regulamentaes de marketing comuns
Estratgias globais de marketing Competidores e clientes estatais
Pases desenvolvidos Restries dos governos locais
Custos: Concorrncia:
Economias de escala globais e de escopo Nmero crescente de importaes e exportaes
Efeito exponenciais da curva de experincia Concorrentes de continentes diferentes
Eficincias do suprimento Interdependncia dos pases
Logstica favorvel (nao-pericibilidade, ausncia de prazos Concorrentes globais
urgentes, no necessidade de localizaao prximo do cliente)
Diferenas nos custos locais (incluindo taxas de cmbio)
Custos elevados de desenvolvimento de produtos
Mudana constante da tecnologia
Fonte: J.S. YIP
Tipos de estratgias
Mais de um tipo de estratgia
internacional pode ser vivel em um
determinado setor.
Alguns setores (automvel, aviao
civil) trazem mais oportunidades para
usar uma estratgia global, outros
parecem ser inerentemente locais
(cimento)
A DINMICA EUROPIA E A MUDANA NO QUADRO CONCORRENCIAL A DINMICA EUROPIA E A MUDANA NO QUADRO CONCORRENCIAL
Supresso das
barreiras
aduaneiras
Abertura dos
mercados do
setor pblico
(privatizaes)
Livre
circulao de
pessoas e de
capital
Harmonizao
das normas
Livre acesso
aos servios
MUDAN MUDAN A DO QUADRO CONCORRENCIAL A DO QUADRO CONCORRENCIAL
Um mercado
menos
fragmentado
Uma
concorrncia
mais forte
Um mercado
maior
Fonte: Grard Petit
Prioridades s economias de
escala, atingimento de massa
crtica
Reforo da concorrncia pelos
custos
Necessidades de uma oferta competitiva (preo baixo,
mais produtos, servios)
Prioridade s estratgias tradicionais:
Domnio pelo custo
Diferenciao
Nicho de mercado
OS QUATRO TIPOS DE ESTRUTURAS DAS EMPRESAS OS QUATRO TIPOS DE ESTRUTURAS DAS EMPRESAS
Fonte: BGG, Porter, Buigues
1tipo de estrutura
Impasse
Sobrecapacidade de
produo
Tecnologia mundialmente
difundida
Reestruturao
Setores
Impacto no
Grande
Mercado
2tipo de estrutura
Volume
3tipo de estrutura
Fragmentado
4tipo de estrutura
Especialista
Caractersticas
Construo naval
Siderurgia
Celulose
Controle dos incentivos do
Estado
Importncia da parte do
mercado captado
Forte presena das
grandes empresas
Concorrncia mundial
Automvel
Eletrnico (grande
pblico)
TV, rdio
Informtica
Mquinas de escritrio
Criao de uma maior
base de produo em vista
da mundializao
Economia de escala
Importncia do preo ao
consumidor final
Importncia das
Pequenas e Mdias
Empresas / Artesos
Dependncia entre
produto e os gostos
Caractersticas locais
Padarias
Embalagens de madeira
Artigos em couro
Pouco ou nenhum
Papel preponderante do
proprietrio
Escolha entre a cobertura
geogrfica e o aumento da
gama de produtos
Micro-computador
Lazer
Importncia das Micro e
Pequenas Empresas
Peso da tecnologia
Produtos bastante especficos
Poltica de nichos de mercado
Os principais pases produtores em construo
naval, em 2006
Coria do Sul: 38 % do mercado mundial.
Trs lderes asseguram 70 % da produo
coreana: Hyundia Heavy Industries, Daewoo
Ship Building, Samsung Heavy Industries.
Este 3 grupos so os 3 primeiros mundiais.
Japo: 26 %
China: 23,5 % (17,6 % em 2005)
Europa: 10 %
Vietnam 5 (12 em 2005)
Construo naval em Frana
Alstom a Santa Nazar
2006, o grupo noruegus Aker Yards, lder
europeano adquiriu os Chantiers de
lAtlantique. Alstom conserva 25 % da Aker
Yards France.
Junho de 2008, OPA do 5 grupomundial, o
coreano STX sobre a Aker Yards (92,4 % do
capital).
Setembro de 2008, Sarkozy prope um
reaproximamento dos ex-Chantiers de
lAtlantique e do DCNS (75% Estado:25%
Tales) projeto de casamento civil com militar
para deter 34% do capital da Aker Yards
France.
Aspectos organizacionais de administratar no contexto internacio Aspectos organizacionais de administratar no contexto internacional nal
C.Bartlett, S.Goshal:
As empresas devem optimizar eficinca, receptividade e aprendizado, isso
provoca tenses entre gerentes de produto, de departemento e de area.
Eficinca necessita uma gesto geographica forte
Receptividade precisa construir uma administrao forte com
responsabilidades globais de produto.
Aprendizado: um administrao funcional mundialmente forte permite que
uma organizao contrua e transfira suas principias competncias.
Necessidade de administratrar o fluxo de informaes, idias e conhecimento
para o processo de aprendizado e renforar a interdependncia das operaes
mundias
Aspectos organizacionais de administratar no contexto internacio Aspectos organizacionais de administratar no contexto internacional nal
C.Bartlett, S.Goshal:
Os gerentes devem buscar mecanismos complexos para
coordenar as unidades organizacionais diferenciadas e
interdependentes em uma viso compartilhada das tarefas
estratgicas da empresa.
Os fluxos crescentes de produtos, recursos e informaes entre
unidades organizacionais aumentou a necessidade de coordenao
como uma fono gerencial central.
Este habilidade de administrar essa capacidade
multidimensional da organizao de uma maneira flexivl o
marco de uma empresa transnacional.
A corrida para a produtividade
o fato da forte presso dos acionistas;
o fato de uma verdadeira guerra de preo
sobre o essencial dos mercados.
Dentro deste percurso:
os investimentos estratgicos (Pesquisa e
Desenvolvimento) podem estar em
compromisso;
as funes no estratgicas so muitas vezes
externalizadas.
O Capitalismo no tem mais projeto
As nicas funes tratadas com indulgncias
so as funes de suporte: a manuteno
industrial, as compras, a direo geral;
As empresas dispem de muita liquidez, mas
ao invs de investir dentro de projetos
arriscados, elas preferem restituir o dinheiro
aos acionistas.
Fontes: Derek Perotte, Les Echos 29/11/05 citao do Wall Street Journal Europe; J.M.Vittori,
Les Echos, 11/11/05.
O Supercapitalismo
Os gerentes no podem mas tomar decises divergentes dos interesses
dos acionastes
A presso para maximizar o returno sobre os investimentos no
permite de satisfazer os objetivos sociais e ecolgicos
E boa para os investissores e os consumidores que pagam menos caros
os produtos, ruim para a produo de bens pblicos e para a
seguridade dos empregos
Existem ainda empresas nacionais mas a maioridade delas na Europa
ou no Estados-Unidos trabalham ao nvel mundial. A cadeia de
produo organizada ao nvel da planeta em funo dos custos e da
eficacidade. O apoio dos governos aos campees nacionais no tem
mais sentido.
Robert Reich, Les Echos, 28/01/2008
As vantagens competitivas das
empresas dos pases emergentes
Elas suportaram menos a presso dos
acionistas e podem se engajar dentro
das estratgias a longo prazo;
Elas so mais protegidas contra as
OPAs hostis (grupos familiares
indianos).
As principais empresas do setor siderrgico (2007)
Produo em milhes de toneladas
Ranking Empresas Produo
1 Arcelor Mittal 117,2
2 Nippon Stell 32,7
3 JFE 32
4 Posco 30,1
5 Tata + Corus 24,7
6 Boasteel 22,5
7 US Steel 21,2
8 Nucor 20,3
9 Tangshan 19,1
10 Gerdau + Chaparral 18,4
O Valor da oferta
Necessrio oferecer um valor superior a um
preo competitivo (Toyota, Acer...);
Construir uma oferta que permite criar o
mximo de valor (diferenciao);
Organizar o modelo de negcios para
capturar internamente o mximo de valores e
externalizando as atividades pouco rentveis
(dominao pelos custos).
Suzanne Berger, Made in Monde, 2006
A primeira mundializao (1870-1914) foi
representada sobretudo pelos imigrantes.
Sobre este perodo, 55 milhes de europeus
partiram e se instalaram no novo mundo.
Ao contrario, a mundializao atual passa
sobretudo pelas mudanas na organizao e
na localizao da produo.
Na competio mundial, nada dado
eternamente. Sim, os chineses vo avanar,
sim, os indianos vo acelerar. Ns no temos
a vantagem absoluta. necessrio correr para
ficar aqui onde estamos.
Suzanne Berger, Made in Monde, 2006
A mundializao o resultado de milhares de
escolhas realizadas por empresas em termos
de:
- Reorganizao: o que convm de guardar
internamente, o que necessrio sub-
contratar;
- Deslocalizao: o que justifica uma
transferncia de produo para o pais
estrangeiro. Estas escolhas no sero nada
de definitivo, aparece sem cessar com novos
agentes, novos stios de produo.
Suzanne Berger, Trs tipos de estratgias:
O outsourcing e os sistemas modulares:
As empresas conservam em seu seio cada vez menos as etapas
do processo de produo. Se a fabricao deve um bem como
um outro, no h mais diferena e um fornecedor pode
facilmente ser substitudo por um outro.
A manuteno de uma certa produo vertical:
As empresas conservam no seu seio, o essencial das atividades
necessrias para fabricao de seus produtos. (Intel, Samsung,
Siemens, Philips)
O Cluster, distrito industrial, APL:
Este sistema de produo concerne nas redes locais de produo
onde, se operam as trocas de competncias, do saber entre os
agentes especializados e implantados para aproximar uns dos
outros.
S.Berger, Quatro recomendaes estratgicas:
1. Cultivar a herana:
Tratase das heranas dinmicas, um conjunto de
competncias, de aptido organizacional e de memrias
institucionais ligadas aos valores de um pais. A
estratgia consiste em reorganizar sua herana para
utilizar melhor os recursos mundiais.
2. Igualar os melhores ou confiar sua atividade ao
mercado:
O que rende a empresa competitiva, o que ela oferece
de inimitvel. Esta a escolha entre as atividades para
conservar no interior da empresa (mesmo em
deslocalizando-se) e as outras. As empresas inovantes
em processo e produtos preferem fabricar internamente
(BIC, SWATCH, LEGO...)
S.Berger, Quatro recomendaes estratgicas:
3. A estratgia de baixo salrios perdida:
Por si s, o fraco custo salarial de produo
constitui um trunfo muito frgil, aquele que
quer aproveitar deve sem cessar mudar.
Sapato assim...Quanto a gente comea a
assentar num lugar, hora de botar a mala
embaixo do brao e comear de novo. Ricardo
Corra, dono de Paramont, em Dongguang,
China. (Exame, 18/06/2008,p 86)
4. Para ganhar, necessrio escolher:
A mundializao deixa espaos de escolha a
cada um para combinar seus prprios recursos.
Global players de pequeno e mdio porte
- empresas pequenas ou de porte mdio
- dominam seus mercados em nvel mundial
- atuam em produtos pouco visveis, muito
especficos
- freqentemente empresas de controle familiar
Fonte: Hermann Simon, Hidden Champions, lessons from 500 of the worlds best unknow
companies, Boston, Harvard Business School Press, 1996
S as atividades no chave (menos importantes)
so terceirizadas
Alianas mais como ltimo recurso
Foco estreito de mercado os especialistas
superam os generalistas
A lgica no Brasil tem sido diversificar ao invs
de se especializar.
Forte
liderana
Metas
Ambiciosas
Inovao
Continua
Confiana na
sua prpria
fora
Funcionrios seletos
e motivados
Foco estreito de mercado
Vantagens
competitivas
Orientao
mundial
Orientao ao
cliente
Fonte: Hidden Champions (1996);
analise: fortschritt
Crculo exterior das
oportunidades externas
Crculo interior das
competncias internas
Participao da indstria no PIB em 2005*
Alemanha: 23,7 %
Italia: 18,7 %
Reino Unido: 16,2 %
Espanha: 15,8 %
Frana: 13,6 %
* Sem a construao civil.
Salrio horrio com cargas sociais: 29 euros na
Alemanha, 20 euros na Frana
Balana comercial: + 158 bilhes na Alemanha
- 30 bilhes na Frana
SUSTENTARE SUSTENTARE
4. Os Modos de Presena
Hubert DROUVOT
IAE - GRENOBLE - FRANCE
ESTRATGIAS INTERNACIONAIS ESTRATGIAS INTERNACIONAIS
ESTRATGIAS Exportao Associao
Marketing
Internacional
Investimento
DESCRIO
DA
ESTRATGIA
MODO DE
IMPLANTAO
CONDIES
DE
APLICAO
Fonte: D. PUTHOD, G. THEVENARD (Cas Entremont)
Venda direta ou
confiada a um
terceiro presente
no pas
Ajustamento
leve do
marketing mix
Estmulo de
uma rede
Concesso de
licena
Fabricao por
contrato
Parceria
Nos pases onde
a sinergia,
controle dos
Fatores Chaves
de Sucesso
(FCS) / atrao
do pas mdia
Confiar a um
terceiro
instalado no pas
a fabricao dos
produtos e a
relao com o
consumidor final
Nos pases
fechados e em
pases
fortemente
atrativos quando
a empresa tem
baixo controle
dos FCS
Desenvolver
uma relao
direta e
permanente com
o consumidor
final
Desenvolver um
marketing mix
para cada pas
Nos pases
abertos
fortemente
atrativos se a
empresa
controla bem os
FCS
Fabricar e
comercializar os
produtos no pas
Fabricao,
montagem e
comercializao
no pas
Nos pases
fechados ou muito
distantes (custo
de transporte)
fortemente
atrativos se a
empresa controla
bem os FCS
DIFERENTES MODOS DE PENETRAO DIFERENTES MODOS DE PENETRAO
Venda do produto Fabricao do produto
Sucursal de Venda
Filial de Venda
Agente ou Distribuidor
Agrupamento de Exportadores
Franchising
Piggy-back
Empresas de Comrcio Exterior
Importadores do pas comprador
Comissionrios
Sucursal de Produo
Filial de Produo
Usinas chave em mos
Empresa em co-propriedade
Sub-contratao internacional
Owner Equipment Manufacturer
(OEM)
A

e
m
p
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m
o
d
o
:
DIRETO
NEGOCIADO
INDIRETO
Fonte: P. Boissy. Les Canaux de Distribution ltranger
Acordo de licena ou Know-how
Exportao indireta
A dependncia dos
intermedirios
normalmente implica
uma reduo das
margens e o
aprendizado limitado
Desenvolvimento local
Produtos mais
customizados
Melhores margens
Aproveitamento das
facilidades locais (P&D,
infra-estrutura, legislao)
AS ETAPAS DE DESENVOLVIMENTO INTERNACIONAL DA EMPRESA AS ETAPAS DE DESENVOLVIMENTO INTERNACIONAL DA EMPRESA
(nos mercados alvos) (nos mercados alvos)
Comercial
Contratual
Participativa
Filial Autnoma
/Integrada
UM MODELO SEQUENCIAL DE DESENVOLVIMENTO: AS MACRO-
ETAPAS DO PROCESSO DE MULTINACIONALIZAO
UM MODELO SEQUENCIAL DE DESENVOLVIMENTO: AS MACRO-
ETAPAS DO PROCESSO DE MULTINACIONALIZAO
Etapa 1: exportao. Graas a um
intermedirio ou chegada de um
representante comercial
Etapa 2: venda internacional. Instalao de
uma filial comercial
Etapa 3: produo internacional. Instalao
de oficinas de montagem e, aps, de filiais
industriais
Etapa 4: multinacionalizao, globalizao.
Alianas, joint-ventures, filial integrada
Dunning (1988) A teoria O.I.L
A estratgia internacional e funo de trs vantagens
relativos:
Ownership-specific advantage:
The ability of a firm to gain an economic rent by the
creation or acquisition of assets, goods or services,
which , because of barriers to entry, other firms cannot
create, or acquire on such favorable terms
Vantagens de internalizao:
A empresa tem um vantagem de internalizar a produo ao
lugar de confiar este atitivade uma empresa
estrangeira: Basically, they are to avoid the
disadvantages or capitalize on the advantages of
distorsions or disequilibria in external mechanisms of
ressource allocation
Dunning (1988) A teoria O.I.L
Vantagens de localizao:
Um empresa tem um interesso a implantar uma
filial num paise estrangeiro que se as
condies politico-econmicos so favoraveis.
A deciso de localizao depende das
caracteristicas do mercado local, dos custos
de produo, das barrieras tarifarias, do
contexto politico
O CAMINHO DOS MODOS DE PRESENCA O CAMINHO DOS MODOS DE PRESENCA
A Marcopolo:
no inicio eram embarcados nibus completos.
(CBU: completely built unit), Uruguai (1961);
Paraguay (1963)Chile (2005)
A empresa passou a enviar os seus produtos
desmontados (CKD: completely knocked
down) Venezuela (1971); Gana (1974);
Nigeria (1975); Peru (1989)
E finalizar a fabricao com parceiros locais.
Mexico com Dina Autobus (1992)
Vieram logo depois, as fabricas no
Portugal, na Colmbia, na Africa do Sul
e na Argentina. Fracasso na China com
Iveco (2001-2005).
Entrada na India na Egito, e na Russia
com associaes a grupos locais (Tata
Motors, Ruspromauto).
A estrat A estrat gia de internacionaliza gia de internacionaliza o de Marcopolo o de Marcopolo
Verticalizao da produo, contrle
acionario sobre algumas empresas que
lhe fornecem itens.
Proteo da tecnologia de fabricao.
O dominio da tecnologia para proteger
o seu know-how.
O nibus global da Marcopolo: Gerao
7
Peso at 10 % menor que os similares
Consumo 5 % em relao verso anterior
30 patentes para seu desenvolvimento
Nivel de emisso de ruidos equivalente ao de
um carro de passeio
Modelos robustos capazes de satisfazer as
exigncias ambientalistas e tecnologicas de
qualquer paise.
Fonte: Dinheiro, 19/08/2009
A WEG:
E uma das trs maiores fabricantes de
motores eltricos com unidades proprias no
Mexico, China, Argentina e Portugal.
A Weg adoptou um modelo de globalizaao
que prev a conquista de liderana em nichos
altamente especializados (BCG)
40 % do faturamento procederem do exterior
A Weg nao exporta do Brasil para atender o
mercado chins.
A Metalfrio
Fabricao com 2 plantas no Brasil (So Paulo, Mato Grosso do
Sul) um projeto na Turquia.
Metalfrio comprou na Dinamarca a Caravell, marca bem
reputada de refrigerao da Europa e criou a terceira maior
empresa do mundo no ramo de geladeiras para bebidas e
sorvetes.
Caravell tem fbricas na Dinamarca e na Rssia
Estratgia
produtos mais simples na Rssia e Turquia.
produtos sofisticados e pesquisa na Dinamarca.
Brasil para fornece na Amrica latina
(*) Fonte: Dinheiro n461, 19/07/06, p.53.
A Metalfrio
Presidente da Metalfrio, Luiz Eduardo Moreira Caio:
A tendncia da indstria de alimentos ao global
sourcing, a deciso de compra das grandes marcas
deixou de ser regional ela global
Mais ainda , h um nmero cada vez menor de
grandes conglomerados que controlam o mercado
internacional de bebidas e alimentos: Coca cola,
Pepsi, Neslt,Unilever,Imbev *
CRIT CRIT RIOS DE ESCOLHA DO MODO DE PRESEN RIOS DE ESCOLHA DO MODO DE PRESEN A A
Alm dos critrios de Nvel de Comprometimento de Recursos e de Grau de
Controle sobre as Operaes , a escolha de um modo de implantao deve levar em
conta:
A natureza do produto ou da atividade:
Posio no ciclo de vida: fase de lanamento, de crescimento, de maturidade ou de
declnio;
Atividades de lgica global - produtos standard, de grande valor agregado, grande
quantidade de Pesquisa e Desenvolvimento e de Investimento, sensveis variao em
volume - ou atividades de lgica local - produtos ou atividades com grande
quantidade de servio e especficos a uma regio ou que contenham uma forte relao
volume/valor agregado ou peso/valor agregado.
Caractersticas do mercado visado:
Potencial do mercado
Nvel de massa crtica necessrio
Processo de compra
Nvel de recursos da Empresa:
Meios financeiros
Recursos Humanos/capacidade de gesto
Hill, Hwang, Kim, An eclectic theory of the choice
of international entry mode Strategic Management
Journal, vol 11, n2, p.117-128, fev 1990.
Tm diversas formas de ingressar no
pais de destino.
Estas formas de entrada variam de
baixo a alto de comprometimento:
- de recursos
- de nivel de contrle
- de risco de disseminao do know how.
Servios: hotelaria, restaurantes (fast-food).
Distribuio: Phildar, Benneton,
A franquia industrial rara: Yoplait (cooperativa).
Necessidade de controle rigoroso sobre o franqueado.
TIPOS DE FRANQUIA INTERNACIONAL TIPOS DE FRANQUIA INTERNACIONAL
Franquia: acordo no qual o franqueador da ao franqueado o direito
de uso do conceito do negcio e a marca registrada do
produto/servio em troca do pagamento de royalties.
ACORDOS DE LICEN ACORDOS DE LICEN A A
Licena: direito de fabricar e/ou comercializar produtos ou
processos correspondentes a uma tecnologia bem definida.
Seguidamente associada marcas e patentes (mas nem
sempre), a tecnologia tambm integrada aos planos, manuais,
procedimentos e know-how.
Risco de ver o licenciado tornar-se um concorrente (Yutani-
Poclain) e risco (inverso) do licenciado com baixa performance
fechar seu mercado .
Licenciamento: Alpargatas produz sapatos ou tnis de marcas
mundiais (Timberland)
Joint Venture
Modelo para entrar em novos mercados;
No um casamento para sempre;
Ela alavanca at chegar o ponto em que os interesses no
coincidam mais;
Depois de um tempo, os interesses dos scios comeam a
divergir;
Abre a possibilidade de se transformar em uma presena com
cento por cento prpria para uma das empresas.
A empresa estrangeira concorda em compartilhar capital e outros
recursos com outros scios para estabelecer uma nova entidade
no pas-alvo (diviso dos riscos e combinao de diferentes
pontos fortes da cadeia de valor).
AVALIA AVALIA O DE UM PROJETO DE ASSOCIA O DE UM PROJETO DE ASSOCIA O PARA TRANSFERNCIA DE TECNOLOGIA O PARA TRANSFERNCIA DE TECNOLOGIA
COMPATIBILIDADE
NO SIM
NEGOCIAO PARAR OU MUDAR
AVALIAO
DE RECURSOS
COMPATIBILIDADE
SIM NO
Disposio
para negociar
Parar ou rever
o projeto
MOTIVAO DO
RECEPTOR
RECEPTOR
MOTIVAO DO
CONCESSOR
CONCESSOR
AVALIAO
ESTRATGICA
Posies
Estratgicas:
Posio
concorrencial
Experincia
internacional
Atrativos do projeto:
Mercado
Pas
Finanas
Outros:
Sistema de valor
Recursos disponveis
Recursos necessrios
Humanos (experincias, idiomas, ...)
Tecnolgico
Financeiro
Comercial
Recursos disponveis
Recursos necessrios
Humanos (experincias, idiomas, ...)
Tecnolgico
Financeiro
Comercial
FONTES POTENCIAIS
DOS CONFLITOS
Posies
Estratgicas:
Posio
concorrencial
Experincia
internacional
Atrativos do projeto:
Mercado
Pas
Finanas
Outros:
Sistema de valor
AN AN LISE DO FIT DOS PARCEIROS LISE DO FIT DOS PARCEIROS
Fit estratgico
Fit organizacional
Fit das contribuies
Fit cultural
Os parceiros so
capazes e tm
vontade de
contribuir com
recursos, ativos e
competncias
necessrios ao
sucesso?
Pode-se se
compreender e se
comunicar?
Compartilhamos
lgicas de negcios
semelhantes?
Perseguem-se
objetivos
compatveis?
Por quanto
tempo?
Os mecanismos de
deciso e de
controle utilizados
por cada parceiro
so compatveis
para assegurar uma
boa gesto da joint
venture?
Fonte: P. LASSERRE, H. SCHTTE. Stratgies pour lAsie Pacifique - DUNOD, 1996
Escolha de um parceiro
3 Criterios:
1) A COMPATIBILIDADE:
Adequao dos objectivos
Adquao cultural
Relaoes interpessoais, confiana
2) A CAPACIDADE:
Cada parceiro deve compensar as fraquezas do outro
3) A IMPLICAAO RECIPROCA:
Importancia respectiva dos recursos engagadas
E preciso uma complmentaridade das vontades
Uma perspetiva incrmental dsjavel
Schneider condaneado por contrafao
Schneider deve parar sua produo dentro sua usina
de Tianjin de 5 modlos de produtos baixa tenso
(disjonctor miniature C65).
A justiia popular julgou que a tecnologia pertence
Chint, parceira com 25 % desde 2000 de uma co-
empresa com Schneider. Schneider tem 10 dias para
pagar uma multa de 31 milhes de euros.
Em 2006, Schneider anuncia que ela vai criar uma
co-empresa com Delixi, grupo criado pelo antigo
dirigente da Chint.
Nan Cunhui, PDG da Chint membro do parlemento
chins
A relao de conflito/cooperao
Na China, acredito que a condio de
manter o control sobre a atividade e o
crescimento de no se associar com
um parceiro chins .
Dentro todas as Joint-venture que eu
conheo, acontecem conflitos .
E de La Marandais, PDG de Aden Services
A teoria dos custos de transaes***
WILLIAMSON (1994)
As formas organizacionais (firma, mercado ou
aliana) so os resultados de uma pesquisa
para minimizar os custos de transaes.
Estes custos provem de trs foras: a
especificidade dos ativos, a racionalidade
limitada e o oportunismo.
O OPORTUNISMO E O RISCO MORAL***
O oportunismo definido como a pesquisa, com malicia, de
interesses prprias. Ele se explica partir da presencia de
asymetria dinformaes, que pode provocar um risco moral
(oportunismo ex-ante e ex-post)
A dissimulao de intenes e/ou de informaes destinadas
aumentar os prprios ganhos, podem gerar conflitos nas
relaes contratuais.
Quando um agente detm um conhecimento no disponvel
para os outros, surgem a possibilidade que no exista
incentivos suficientes por que um parceiro se comporta de jeito
eficiente na firma, (o risco moral).
FORMAS DE PRESEN FORMAS DE PRESEN A INTERNACIONAL A INTERNACIONAL
FORTE MDIO FRACO
F
O
R
T
E
M
D
I
O
F
R
A
C
O
ATRATIVIDADE DO PAS
FILIAL
COMERCIAL OU
INTEGRADA
FILIAL
COMERCIAL
JOINT-VENTURE
PARCERIA
FILIAL
COMERCIAL
JOINT-VENTURE
PARCERIA
TTICA DE
EXPORTAO
TTICA DE
EXPORTAO
SEM INTERESSE
GRAU DE DOMNIO PELA EMPRESA
DOS FATORES CHAVES DE SUCESSO
OU COMPETNCIAS REQUISITADOS
PELO MERCADO
U
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T
E
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IO
R
EXPORTAO
(AGENTE,
IMPORTADOR,
PIGGY-BACK)
PARCERIA
EXPORTAO
(AGENTE,
IMPORTADOR,
PIGGY-BACK)
EXPORTAO
(AGENTE,
IMPORTADOR,
PIGGY-BACK)
PREFERNCIA POR UMA ABERTURA CONTROLADA PREFERNCIA POR UMA ABERTURA CONTROLADA
Do crescimento interno autnomo s modalidades
ampliadas de crescimento internacional
Filial 100%
Fonte: de acordo M. Humbert e D. Jolly. Concurrents dhier contre concurrents daujourd hui, lalliance Apple-IBM . Gestion 2000, n5, octobre
1993. In P. JOFFBE. Comprendre la mondialisation de lentreprise. Economica, 1994.
Aquisio Aquisio
Joint-Venture
Aliana estratgica
Crescimento
interno
Crescimento
externo
Crescimento
interno
Crescimento
externo
Ao prpria
Ao em parceria Ao em parceria Ao prpria
Vietnamita Estrangeira
Aproveitar as vantagens criadas
pelo governo vietnamita
Ter acesso tecnologia de ponta
Acesso a um novo mercado
Exportao
Substituio de importaes
Financiamento
Explorao de recursos
Mdia Desvio-padro Mdia Desvio-padro
3,32 1,36 3,55 1,44
3,77 1,11 2,73 1,55
3,78 1,09 4,17 0,84
3,16 1,43 2,30 1,50
3,06 1,73 2,64 1,50
4,10 1,96 2,64 1,63
2,42 1,31 2,36 1,63
OBJETIVOS DAS JOINT OBJETIVOS DAS JOINT- -VENTURES NO VIETN VENTURES NO VIETN
Fonte: AIT Vietnam.Understanding Joint Venture in Vietnam, 1997. LE QUAN - DEA Sciences de Gestion
ESA, 1999.
A ESCOLHA ENTRE CRESCIMENTO INTERNO, AQUISI A ESCOLHA ENTRE CRESCIMENTO INTERNO, AQUISI O E O E
DESENVOLVIMENTO REPARTIDO DESENVOLVIMENTO REPARTIDO
Os critrios a considerar so:
Fator tempo (prazo de instalao, prazo para atingir uma posio significativa no mercado,
).
Fator meios financeiros necessrios (custo de aquisio ou de criao de uma filial, ).
Fator grau de domnio operacional.
Fator quantidade de gesto consumida.
Uma criao de filial assegura um bom grau de controle sobre as operaes, mas o prazo
para esperar uma posio significativa longo.
Um desenvolvimento por aquisio confere uma massa crtica imediata a um custo elevado -
custo de aquisio; custo de reestruturao. A quantidade de gesto consumida sempre
elevada - deve-se assegurar a integrao entre os mtodos de trabalho, os sistemas de
deciso, as culturas das empresas - o preo pagar por um bom controle das operaes.
Um desenvolvimento por aliana confere um controle mdio, mas permite o acesso rpido a
uma massa crtica com um investimento inicial limitado e uma flexibilidade estratgica
preservada. A quantidade de gesto consumida no desprezvel (problemas ligados relao
de conflito/cooperao entre os parceiros).
A Aquisio
A aquisio de uma empresa local traz
vantagens em time to market ;
Ela compra no s a produo mas tambm
todas as relaes de negcios;
Ela pode trazer aprendizado em termos de
conhecimentos sobre o mercado local,
tecnologia...
Exemplo: de 1997 2007, a Vale incorporou 19
concorrentes, um investismento de quase 50
bilhes de reais em valores atualizadas
POSI POSI O DA TRANSFERNCIA DE TECNOLOGIA NA ESTRAT O DA TRANSFERNCIA DE TECNOLOGIA NA ESTRAT GIA GIA
INTERNACIONAL (T. ATAMER) INTERNACIONAL (T. ATAMER)
EXPORTAO:
INVESTIMENTO
DIRETO:
Impossibilitada
Dificuldades
Razes naturais
Razes artificiais
Internas
Externas
TT: Soluo Restante
Joint-Venture
Majoritria Estratgia de
Vendas Induzidas
Aliana Industrial Tecnologia Lder
Amortizar
rapidamente os
elevados custos
de P&D (criao
de uma norma)
Especializao
do licenciado
em termos de
vantagens
competitivas
Abandono
do aval da
cadeia de
produo
Minoritria
Licena
Corean Rotem
Terero fornecedor de trems lectricos no mundo,
com a fuso das atividades feroviarias de Hyundia,
Daewoo e Hanjin em 1997
Absorbo da tecnologia do TGV de Alstom
Concorrente de Bombardier e Alstom com vendas em
Irlanda, Turquia, Grcia,India, Hong Kong e no
Estados-Unidos
Devenvolvimento de um TGV de nova generao.
Fonte: Valor, 28/05/2007
Os construtores de trem a grande velocidade
% de mercado, velocidade sup 270 km/h
EMPRESAS % do mercado
Alstom (FR) 21 %
Siemens (Al) 17 %
Japanese Indust 15 %
Tangshan,China 12 %
Bombardier, CN 9 %
Si-Fang (China) 9 %
Talgo (Italia) 8 %
Rotem (Coreia) 5 %
Bombardier vende seu TGV na China ***
(Les Echos, 29 septembre 2009)
Zefiro 380 fabricado na coempresa criada em
1998 com CSR Sifang.
Compra de 80 trems por uma valor de 2,7
bilhes de dolares.
O presidente do groupo Bombardier declarou
que: este negocio illustra a importancia
estrategica de fornecer a tecnologia
ferroviaira a mais avancada para a China no
pais mesmo .
Seis consrcios disputam o projeto TGV
Campinas/So/Rio de Janeiro.
O Trem de Alta Velocidade (TAV) entre
Campinas, So Paulo, Rio: negocio avaliado
em R$ 34,6 bilhes:
- Alstom (Frana)
- Siemens (Alemanha)
- Siemens (Espanha)
- Mitsui (Japo)
- Talgo (Espanha)
- Hyundia-Rotem (Coria do Sul)
TRANSFERNCIA DE TECNOLOGIA DA MERLIN G TRANSFERNCIA DE TECNOLOGIA DA MERLIN G RIN PARA O BRASIL RIN PARA O BRASIL
Objetivo: fabricar localmente disjuntores de alta tenso.
Obrigaes: taxa mnima de integrao nacional de 60%.
Escolha dos parceiros: um banco (fracasso) e duas empresas industriais:
LORENZETI (33%), UNEPAR (33%), MG (34%). JOINT VENTURE
As etapas:
78-80: preparao das equipes francesa e brasileira (ao mesmo nvel tecnolgico).
80: relatrio negociado com a administrao.
81: primeira fase de nacionalizao (20%).
82: LORENZETI adquire participao na UNEPAR e, em seguida, na MG (fim do risco
financeiro. LICENA
88: integrao nacional a 60%.
conquista de 90% do mercado de ofertas pblicas no Brasil.
91: compra de participao da LORENZETI pela MG. FILIAL
Deve-se escolher o bom parceiro .
Encontrar a taxa de nacionalizao adequada:
Rentabilidade: f( tx: Nac. Progressiva + tx. Nac. Mxima).
Deve haver um acordo prvio sobre o volume de negcios.
ESTRAT ESTRAT GIAS PARA A GIAS PARA A SIA SIA- -PAC PAC FICO FICO
Fonte: P. LASSERRE, H. SCHTTE. Stratgies pour lAsie Pacifique - DUNOD, 1996
Penetrao Desenvolvimento Consolidao
Joint Ventures
Aquisies
Joint Ventures
Operaes locais
Joint Ventures
Filiais
Agentes
Escritrios de
representao
Base para
estabelecer os
contatos, coletar as
informaes
Escritrio regional Direo regional
Joint Ventures
Filiais
Crescimento
da gama de
produtos
Racionalizao
Expanso Integrao
global e
regional
Expanso
Mercados maduros
Japo
Mercados em via
de maturidade
Taiwan
Coria
Mercados em
crescimento
China
Tailndia
Indonsia
Malsia
ndia
Mercados emergentes
Vietn
Laos. Cambdja
Plataformas
Cingapura
Hong Kong
Tempo
Marketing e Neg Marketing e Neg cios internacional cios internacional
5. As Estratgias Globais
Hubert DROUVOT, UNAMA BRASIL
IAE - GRENOBLE - FRANCE
QUAL DEVE SER O NVEL DE GLOBALIZAO DA SUA ESTRATGIA DE NEGCIOS? QUAL DEVE SER O NVEL DE GLOBALIZAO DA SUA ESTRATGIA DE NEGCIOS?
Em vez de selecionar cada pas a partir das vantagens comparativas que ele oferece, trata-se de
determinar a capacidade de contribuio de cada pas com o objetivo de maximizar as vantagens e
a competitividade a nvel global.
Exemplo: a deciso de operar em um pas com poucos atrativos estratgicos simplesmente por
estar interessado em ocupar um espao que significativo para um concorrente.
A melhor estratgia um equilbrio entre a sub globalizao e a sobre globalizao
A grande maioria das empresas tem como caracterstica uma sub globalizao
Desvantagens da sobre globalizao
Gastos excessivos com a coordenao.
Pode ocorrer perda de mercado por carncia de produtos que atendam as caractersticas
especficas dos consumidores locais.
Estrat Estrat gia Interna (dom gia Interna (dom stica) stica)
Multi local Multi local Global Global
Analisar cada pas de forma isolada Utilizar uma abordagem integrada
OS COMPONENTES DE UMA ESTRAT OS COMPONENTES DE UMA ESTRAT GIA GLOBAL GIA GLOBAL
Globaliza Globaliza o o
Crescimento Crescimento
Tamanho Cr Tamanho Cr tico tico Organiza Organiza o Mundial o Mundial
Fonte: Michel ROCCA, Schneider Electric: des mtiers, des concurrents et des choix stratgiques , LIsre conomique et sociale, Hors srie, janvier 1999.
Alcanando o tamanho crtico - (Porte desejado)
O objetivo da rentabilidade pode reduzir o risco de Oferta Pblica das Aes (porque gera uma maior
atratividade para os acionistas).
Progredir em direo a uma organizao mundial
Distribuir suas operaes pelos principais continentes de modo a figurar entre os trs principais
concorrentes de cada setor em que participe.
Integrar a produo e a venda em nvel mundial, sem enfraquecer sua posio concorrencial via
adaptaes insuficientes para atender os mercados locais.
Filiais Joint Ventures Filiais Joint Ventures Aquisi Aquisi es es
reas de interesses/competncias (M reas de interesses/competncias (M tiers) tiers)
Ranking Empresas Produo
1 Arcelor Mittal 117,2
2 Nippon Stell 32,7
3 JFE 32
4 Posco 30,1
5 Tata + Corus 24,7
6 Boasteel 22,5
7 US Steel 21,2
8 Nucor 20,3
9 Tangshan 19,1
10 Gerdau + Chaparral 18,4
As principais empresas do setor siderrgico (2007)
Produo em milhes de toneladas
Produo Gerdau no Mundo
Amrica do Norte 47,2 %
Brasil 40,1 %
America latina 10,0 %
Europa 2,1 %
Asia 0,6 %
Aquisio da Chaparral Steel (4,2 bilhes de dolares)
Fonte: Dinheiro, 18/07/2007
Segundo o Boston Consulting Grupo, os 10 primeiros atores
representam 28 % do mercado em 2007 e representaro 35 %
do mercado em 2010
Tentativas de Gerdau na China
Wang Yuan, executivo na Gerdau, nascido em Xangai
e criado no Rio Grande do Sul voltou na China para
achar um parceiro local, o alvo ideal nao foi
encontrado.
As regras de investimento para este setor mudaram:
as multinacionais que pretendem vir so obrigadas a
comprar uma participao minoritaria numa empresa
local.
Se no estamos na China, porque tentamos tudo
e nada deu certo .
Fonte: Exame, 18/06/2008
ESCOLHAS ESTRAT ESCOLHAS ESTRAT GICAS GICAS
Estratgias de crescimento externo. A Unio
Europia representa apenas 35% do PIB mundial.
Deslocamento parcial ou total da produo para os
pases emergentes.
Abandonar negcios no relacionados atividade
central e concentrar-se nas atividades onde
apresentam maior competitividade.
Schneider Square D 1991Uma aliana global
Para os servios de distribuio de energia eltrica e de controle
industrial, a globalizao uma questo prioritria.
A Schneider Electric detm uma posio de liderana no continente
Europeu.
Os Estados Unidos representam individualmente o maior mercado
mundial.
Square D e Schneider dispem de complementaridades
estratgicas.
Uma associao entre Square D e Schneider beneficiar os dois
grupos.
PARA OS SETORES DE DISTRIBUI PARA OS SETORES DE DISTRIBUI O EL O EL TRICA E DE CONTROLE TRICA E DE CONTROLE
INDUSTRIAL, A GLOBALIZA INDUSTRIAL, A GLOBALIZA O O UMA PRIORIDADE IMPERATIVA UMA PRIORIDADE IMPERATIVA
Principais evolues:
Gastos com Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos so cada
vez mais elevados.
Eliminao de barreiras comerciais ligadas aos padres americanos,
europeus e japoneses, com o estabelecimento de padres
internacionais.
Fatores chaves de sucesso:
Volumes de vendas e economias
de escala
Globalizao da
indstria
A Estratgia de Schneider Electric
2000, venda da rea de negcio alta tenso para VA
Tech, que foi absorvida pela Siemens em 2005;
Aquisies dentro de novas atividades menos cclicas
(automao, gesto da energia, servios...) na
Europa, em Singapura, na China;no E-U American
Power Conversion, leader mondial dos onduleurs
Prioridade para as atividades em crescimento
(eficacidade energtica, energia securizada)
Externalizao: as compras representam 75% dos
custos variveis, unificao da funo compra.
Schneider Electric
Margem operacional: 13,4 % (2005)---14,3 % (2007)
Faturamento: 13,7 bilhes de Euros (2006) 17,3 bilhes
(2007)
Efetivo: 75.000 funcionrios, 22.000 na Frana
Repartio do Faturamento por zonas:
Estados Unidos: 31% (2001), 25% (2005), produo
transferida
para o Mxico.
Europa Ocidental: 45% das vendas em 2005 contra 52% em
2001 sendo 10% na Europa do Leste.
Pases Emergentes: 18% em 2001 --- 40% em 2008.
Schneider Electric
Henri Lachmann
A Frana deve provar sua competitividade
O emprego ligado atividade. A Frana no representa mais de 15% de
nosso faturamento, porm representa em torno de 40% de nossa
produo;
Nossos custos de transportes e logsticos so muito expressivos;
Ns devemos reequilibrar nossas despesas e receitas em Euros e produzir
mais na zona dlar;
Ns devemos produzir nas zonas de crescimento para estar perto dos
mercados, e nos beneficiar de condies mais competitivas em termo de
custo, mo-de-obra, infra-estruturas e flexibilidade dos fornecedores;
A China se tornou nosso terceiro mercado com um ritmo de crescimento
maior que 30% .
Les Echos 6 Mai 2004
Schneider Electric no Brasil
Schneider Electric decidiu transformar o Brasil
em uma de suas bases de exportao.
O Brasil recebe a linha de produo de
interruptores de fim de curso e de segurana,
usados em maquinas das unidades da Frana
e da Espanha.
As vendas para o exterior vo crescer de R$
60 milhes em 2006 para R$ 124 milhes em
2007.
Ausncia de sinergia nvel operacional, em termos de diviso de
recursos de produo, mas pode existir sinergia estratgica:
Capacidade em adquirir relaes com o Estado (Vivendi)
Competncias de marketing e gesto de investimentos (Virgin)
Capacidade em absorver novas sociedades
Deve-se analisar os limites do conglomerado:
1. Manter relaes estratgicas entre as entidades
2. Reduzir a complexidade
Fonte: Richard Whittington - Lart de la stratgie. Les Echos, 27 avril 2000, p. IV.
A APOLOGIA DO CONGLOMERADO (MEGA ORGANIZA A APOLOGIA DO CONGLOMERADO (MEGA ORGANIZA O) O)
A VOTORANTIM A VOTORANTIM
A empresa vem reduzindo sua atividade em
segmentos que considera no estratgicos, vendeu a
Igarassu, fabricante de soda e derivados.
Resta no grupo apenas uma empresa no setor
qumico
O conglomerado tem privilegiado a atuao nos
setores:
De metais
De cimento
Da celulose
De laranja
De energia
Da finana
Fonte: Valor, 06/07/2007
Siemens
3 Plos:
Energia (produo e distribuio) - 2 mundial depois da ABB;
Industria: Transporte ferrovirio 2 mundial depois da GE;
Automao, controle 1 mundial antes da ABB; Iluminao
(Osram) 2 mundial depois da Phillips.
Equipamentos mdicos.
Foco no setor eletrnico e eletrotcnico, onde pretende estar
entre as 3 primeiras empresas mundiais;
A Siemens j est entre as 3 primeiras empresas mundiais em
dos setores onde atua.
Siemens
Desligamentos:
- Telecomunicao vendida para Nokia
- Celulares vendida para BenQ
- Equipamentos automotivos vendida para
Continental.
- Produtos brancos: joint venture com a Bosh
- Computadores: joint venture com a Fujitsu
- Semicondutores: vendida para Infineon
Siemens
As complementaridades do conglomerado:
Sinergia tcnica: as tecnologias de informao englobam
todas as atividades;
Sinergia da rede de distribuio;
Sinergia financeira (hedging interno)
Cada diviso deve perseguir seus prprios objetivos, sem
financiamentos cruzados, mas existe apenas um interlocutor
para um mesmo projeto implicando vrias atividades... Penso
que em um mercado global, preciso global players (Alston).
O modelo sem fbrica:
Existe uma antiga regra na Siemens que consiste em aproximar
o mximo possvel o desenvolvimento e a fabricao dos
produtos
Entrevista de Henrich Von Pierer, Presidente da Siemens, Les Echos 20
Fev. 2004
Siemens
75 bilhes de faturamento em 2005, presencia
em 190 pases:
Recentralizao:
Nos setores da eletrnica e eletro- tcnica.
Deslocalizao:
Ao curso dos 10 ltimos anos, os efetivos
na Alemanha passaram de 218.000 para
164.000 empregados, eles no representam
mais do que 38% do total de empregados
contra 58% de uma dcada atrs.
General Electric
Em 2005, o faturamento: 124 bilhes de dlares, 300 000 empregados
Objetivo: mais 10% de crescimento anual.
GE no um conglomerado ao seio de uma holding como ao cume da
direo cuja a nica funo de fazer da alocao de capitais. GE
um grupo multifuncional religado entre eles para uma cultura, uma
estrutura financeira, formaes comuns. No total o grupo vale mais
caro que as diferentes entidades que o formam.
3 grandes atividades:
Indstrias de ciclo curto, ampolas, TV, plsticos,...
Indstrias de ciclo longo, produo de eletricidade, motores de avio,
equipamentos medicais, ...
A finana, Leasing, resseguro, 43% do faturamento.
A Estratgia da General Electric
Necessrio ficar entre o nmero 1 ou 2 de
cada uma de suas atividades;
Ser lder dentro das atividades de um
crescimento anual superior a 10% e
oferecendo mais de 20% de rendimento do
capital investido;
A gente s fica dentro dos setores onde a
gente pode se impor;
A gente procura dentro desses setores
enriquecer o porto-flio de atividades.
Objetivos Regionais:
Estabelecer-se de forma vantajosa na China, na ndia e na Europa.
A China , antes de mais nada, uma base de desenvolvimento industrial, onde
realiza-se US$ 5 bilhes de faturamento. De maneira geral, a China ter uma
importncia to grande que ou se tem uma operao no pas ou se estar
concorrendo com grupos chineses em todo o mundo.
Transferncia de grande parte dos servios financeiros realizados na Europa
para a ndia.
A ndia um extraordinrio reservatrio de mo de obra qualificada, tanto na
rea de engenharia como na rea de contabilidade, finanas ou gesto. As
tecnologias de informao e a internet facilitam este tipo de transferncia.
GENERAL ELECTRIC GENERAL ELECTRIC
Aquisies:
Nos ltimos cinco anos, a GE realizou em mdia uma centena de
aquisies por ano, tendo atualmente 70 mil empregados na Europa
com faturamento de US$ 25 bilhes de dlares.
A GE est entrando no mercado de gua atravs da aquisio, por
US$ 2,8 bilhes, da empresa Betz Dearborn, nmero 2 nos Estados
Unidos no tratamento industrial de gua, tornando-se concorrente da
Suez (Calgin, Nalco) e da Vivendi Environnement (US-Filter).
Agua: o novo negocio da China: A GE colocou 500 milhes em mais
de 350 projetos. O governo de Pequim decidiu investir no setor 125
bilhes de dlares at 2011.Exame, 23/04/2008
Recentralizao:
Em maio 2007, a Sabic de Arbia Saudita, 23 bilhes de dlares de
faturamento na qumica de base, (polietileno, polipropileno..) comprou
a diviso plstica de GE por 11 bilhes de dlares.
O governo de Arbia Saudita detm 70 % do capital da Sabic.
Objetivo da Sabic, ser o n2 mundial em 2010, atr s a Dow Chimical
A China uma ameaa?
No se voc tem confiana em sua tecnologia e
sua capacidade de inovao. Se isso no for o caso,
a China pode representar uma ameaa. O que torna
a China to interessante, no mais o atrativo de
seus custos salariais baixos, mas sim a qualidade de
sua mo-de-obra bem formada e dotada de um nvel
tecnolgico elevado.
Entrevista do CEO da General Electric - Les Echos Outubro 2003
General Electric se antecipa na
pesquisa globalizada
Depois do centro histrico de New York e os de Bangalore na ndia e
Xangai na China, o grupo americano ter a sua disposio no prximo ano
um centro de pesquisa mundial implantado em Munique na Alemanha.
Ns procuramos utilizar, na medida do possvel, competncias locais. O
centro de Xangai orientado para os materiais que so um ponto forte da
cultura industrial chinesa. O centro de Bangalore na ndia orientado
para a qumica, a informtica e a simulao numrica
Entrevista de Scott Donnelly, Diretor de Pesquisa Global da General Electric
Les Echos 5 Dez 2002
TOSHIBA, entrevista do PDG Atsutoshi Nishida
Mistura de atividades: produtos para os mercados fluctuantes
(eletrodomestico, telefone, computadores, semi condutores) e
outros para os mercados mais staveis (produao de eletricidade,
material de transporte)
Vamos ficar uma empresa que fabrica, no um grupo sem
usina, nossa politica importante para o desenvolvimento de
nosso pais
As tecnologia de ponta devem ficar no Japo, so as operaoes
de montagem sao deslocalizadas
Por cada setor, a gente estuda a longo prazo as perpectivas
de rentabilidade e de crescimento
As sinergias vm da tecnologia, o numerico necessita sempre
mais uma convergencia entre as tecnologia
OS OS PURE PLAYERS PURE PLAYERS
Pure player: empresas concentradas em uma atividade ou um setor, onde
elas buscam ser a lder.
Quando ocorre um redirecionamento, os grupos diversificados, que eram
difceis de serem analisados e mobilizados, apresentam vantagens
compreensveis.
O exemplo da Alcatel revela de forma trgica a outra face da moeda.
Ser apenas um participante (sem foco no setor de telecom) em seu setor, s
funciona se o crescimento elevado. No momento de uma crise, esta falta de
foco, se transforma em alta volatilidade acionria.
Fonte: Gilles Coville, La bourse prfre les purs, Les Echos, 5 dcembre
2002, p. 46-47.
A TERCEIRIZA A TERCEIRIZA O E AS EMPRESAS SEM F O E AS EMPRESAS SEM F BRICAS BRICAS
O objetivo de concentrar em pesquisa, concepo, marketing e servio aos clientes, terceirizando as
outras atividades, principalmente a produo quando ela padronizada com grande volume e de baixo
valor agregado.
Alcatel:
Concentrao em concepo e desenvolvimento de softwares e sistemas, bem como servios aos
clientes.
Pesquisa e desenvolvimento, 10% do faturamento, 28 mil engenheiros, pesquisadores e tcnicos
repartidos em 6 centros de pesquisas.
Em 2001, reduo no nmero de empregados de 23%, tendo como objetivo a reduo dos custos fixos
em 20%.
Cisco:
De 20 fbricas, s restam duas em 2000.
A poltica de reduo sistemtica dos custos no deve diminuir a capacidade de inovao nem afetar
as despesas estratgicas.
A atividade de compras deve-se tornar um gerador de economias , mas deve haver um
gerenciamento do valor para no se comprar sistematicamente produtos de qualidade duvidosos.
A TERCERIZA A TERCERIZA O INTERNACIONAL, OS ATORES GLOBAIS O INTERNACIONAL, OS ATORES GLOBAIS
Terceirizao, co-fabricao, fabricao por contrato, fabricantes de contrato.
A fabricao se torna secundria:
A terceirizao permite aos fabricantes terceirizados aumentar a taxa de utilizao dos
equipamentos utilizando a mesma ferramenta para diferentes clientes e produtos
diversos, pois a atividade sempre a montagem de componentes.
Prioridade poltica de flexibilizao na Solectron France, o nmero de tens fabricados
internamente passou de 2500 200 em 2001.
A venda de empresas nos pases desenvolvidos permite as grandes marcas de evitar
os conflitos sociais no momento de reestruturaes. Em 2001, 21 mil licenciamentos na
Solectron, 7 mil na Flextronics.
Valorizao da disperso espacial, transferncia para Taiwan, depois para China
(teclado, mouse), Taiwan mantm a fabricao de placas mes, atividade de maior
valor agregado.
Alcatel
2000-2003, venda de 15 usinas (na Europa,
nos Estados Unidos, no Brasil, no Porto
Rico...);
2003, venda de sua filial SAFT (baterias);
2006, fuso da Alcatel e da Lucent, o grupo
o primeiro mundial em frente da Cisco.
Objetivo da reduo dos custos estimado em
1,4 bilhes de euros sobre 3 anos, com a
supresso de 12.500 empregos (4.500 na
Europa).
As fbricas cedidas pela Alcatel
550 190** 2003 Nozay (Frana)
210 190** 2003 Livingston (Esccia) Avanex
300 23,8 2000 Clinton (Carolina do Norte)
NC NC 2001 Raleigh (Carolina do Norte)
450 66,4 2001 Richardson (Texas)
NC NC 2001 So Paulo (Brasil)
48 6,9 2002 Plano (Texas)
2002 Tolede (Espanha)
1150 2002 Gunzenhausen (Alemanha)
350 129,9 2002 Cherbourg (France) Sanmina - SCI
NC 23,3 1998 Sydney (Austrlia)
220 NC 2000 Longview (Texas)
380 47,2 2000 Aguadilla (Porto Rico) Solectron
830 32,4 2001 Laval (Frana) Flextronics
700 51,1 2002 Brest (Frana) Jabil
Efetivo Montante* Ano Sede Comprador
(*) Em milhes de dlares. (**) Em aes Avanex
NB: em 2001 a Saft vendeu suas fbricas de So Paulo (Brasil) e Seul (Coria do Sul)
Os resultados:
.
Em 2007: Objetivo de reduo de custos estimado em 1,4 bilhes
deuros em 3 anos com a extino de 12.500 empregos (16 % dos
efetivos).
Sobre os 9 primeiros meses de 2007, o valor da aes caiu 37 %.
O novo grupo vale na bolsa menos de 16 bilhes enquanto que Alcatel
esta cotada em 18, 3 bilhes de euros e Lucent 10 bilhes justamente
antes da fuso em maro de 2006.
As causas:
- Reduo dos investimentos nos Estados Unidos.
- Construo do grupo partir de varias fuses.
- Atividades muito dispersadas e dentro de tecnologias declinantes.
- Pesquisa muito pouco racionalizada.
- Administrao contestada.
Cisco: Progresso no valor da ao de 60 % em 2006, prioridade na India
e na China.
Huawei em 2009
Equipamentos de infraestructura de
telecomunicao, 68.000 empregados dos
quais 50 % em pesquisa e desenvolvimento,
faturamento : 16 bilhes de dlares.
Investimentos anuas de 1,5 bilhes de
dlares, laboratrios em Dallas, Stockholm,
Bangalore, Moscou, So Francisco.
Titular de 5.000 patentes.
O concorrente nacional: ZTE
Solectron
10,5 bilhes de dlares em faturamento em 2005 (20 bilhes em
2001), 60 stios de produo.
Nr. 1 mundial de terceirizao high-tech, Eletronic Manufaturing
Services, EMS.
Solectron fabrica as impressoras para HP, os computadores para IBM
e fibras ticas para Lucent.
Crescimento externo a partir de 1991, recompra da Usina IBM de
Bordeaux em 1992. Sony lhe cedeu a Usina no Japo, Lucent uma
outra na Califrnia.
A firma prope aos industriais de aliviar a produo e a distribuio ,
afim de que eles possam se concentrar mais sobre a concepo e o
design, e com garantia sobre o marketing e a comercializao. Michel
Ktitareff
SOLECTRON SOLECTRON
Estratgia:
A fabricao de produtos diversificados no custa necessariamente mais caro que uma
produo diversificada e, graas ela, nossas fbricas funcionam 24 horas por dia, 7 dias
por semana, o que no o caso se a fbrica pertence a uma marca que tem um portflio
menos diversificado que o nosso . PH Fok, Vice-Presidente da Solectron
Compra de fbricas em troca de contratos de longa durao.
Ganhos de escala na compra de componentes bsicos.
Oferta crescente de servios ps-venda (manuteno para a IBM ou para os consoles de
jogos da Microsoft).
Presena tanto em pases desenvolvidos como em via de desenvolvimento (com baixos
salrios), 10 mil empregados em Guadalajara (Mxico), compra da fbrica da IBM no
Brasil. Na Frana, fechamento de duas fbricas, em Longuenesse, Pas de Calais (ex:
Ericsson) e em Pont de Buis (ex: Matra), transferncia para a China e Romnia.
Presidente: Koichi Nishimura - utilizao de mtodos japoneses e criatividade.
Empresa americana com sede em Cingapura, segundo fabricante terceirizado
mundial, 81 fbricas, 70 mil empregados em 28 pases.
Estratgia:
A partir de 1993, transferncia da fabricao dos Estados Unidos para o
Mxico, Sudeste Asitico, China, Brasil e Leste Europeu. Fbrica no interior
da Hungria para produzir os consoles de jogos da Microsoft, 3500
empregados, custos sociais 3 vezes mais baixos que na Frana.
.
Produo em OEM (Original Equipment Manufacturers), as grandes marcas
transformam desta forma seus custos fixos em custos variveis.
Transferncia, flexibilizao, economias de escala.
FLEXTRONICS FLEXTRONICS
A concorrncia.
Em junho 2007, Flextronics comprou Solectron por
3,6 bilhes de $ com o objectivo de realizar um
faturamento de 30 bilhes de $ com mais de 200.000
trabalhadores no mundo.
O segundo grupo mundial Hon Hai Precision
Industry (Taiwan).
Sanmina, um outro grupa da California comprou na
Frana em 2002, a usina de Alcatel em Cherbourg,
da HP em lIsle dAbeau e da Nortel em Chteaudun.
Cada vez, Sanmina recebiu uma garantia para
produzir durantes algums anos, depois tudos os sitios
furam fechados.
Outro concorente: o canadese Celistica.
Contexto:
Crescimento do mercado: vendas de 260 milhes de unidades em 2007, previso de
300 milhes em 2008. Laptop: 37 % do mercado.
O valor agregado de um PC confiscado pela Intel e pela Microsoft, os ciclos
tecnolgicos so determinados pelo fabricante do processador e 99% dos resultados
operacionais do setor a ele pertencem.
Produo padronizada: a marca e a pesquisa contam menos que a montagem dos
blocos de componentes, produtos nos quatro cantos do mundo, entradas de novos
players, as marcas dos distribuidores detm 21% do mercado norte americano.
Fragmentao do mercado: na Amrica Latina, os pequenos fabricantes detm 60% do
mercado.
Concorrncia no preo: problema do custo de estocagem de um produto de
alta perecibilidade .
O MUNDO DOS PC O MUNDO DOS PC s s
O MUNDO DOS PC O MUNDO DOS PC s s
As respostas estratgicas:
Dell: venda direta, produo sob encomenda.
IBM: oferta de servios, a IBM adota como estratgia a venda de PCs mesmo no sendo
lucrativa para poder vender servios e softwares para os clientes.
HP: tentativa de venda conjugada, conjunto de PC + aparelhos digitais + impressoras +
acessrios. As impressoras representam entre 60% e 80% dos lucros da HP.
HP + Compaq: economia de escala, reestruturao, mas risco de uma exposio muito
forte em um setor complicado.
A ESTRAT A ESTRAT GIA DA DELL GIA DA DELL
Resultado da
atividade PC em
2001
Total em 2001:
130,962 (-2,5)
(+21,7)
(-14,8) (-7,4)
(-10,6)
(-14,8)
(ni)
(ni)
(ni)
(ni)
(ni)
XX Evoluo 2001/2000
em %
XX Market share em %
Fonte: Fabricantes
Fonte: Gartner Dataquest, Les Echos 19 mars 2002
(ni) no informado
O ranking dos fabricantes
Participao das principais firmas nas vendas mundiais de PC
3 trimestro 2009, em millhes de unidades
Fonte: Les Echos , Gartner Group, IDC
H.P ACER DELL LENOVO TOSHIBA
15,8 11 9,9 7 4
TOTAL: 78 milhes
Acer: aquisio de Packard Bell e Gateway em 2007
Lenovo detem 35 % do mercado chins
A ESTRAT A ESTRAT GIA DA DELL GIA DA DELL
Dell: produo integrada. 9 fabricas, vai abrir 4 novas ( Polnia, ndia,
China, Brasil), mas projeto de subcontratar para os produtos de baixa
valor (ODM)
Sistema de fabricao e de distribuio mais eficaz que o dos
concorrentes:
Estoques reduzidos a dois dias.
Fornecedores ao lado da produo devendo entregar em duas horas.
S h fabricao aps encomenda.
Se um cliente encomenda um PC dia 15 de janeiro, a Dell paga os
componentes ao preo de 15 de janeiro (til em perodo de baixa
contnua do preo dos componentes), assim possvel de lidar com uma
guerra de preos.
DELL: evoluo do modelo;
- Dirigido novamente por Michael Dell
- Introduo da distribuio indireta:
Acordo com Wall Mart para os mercados americanos
e canadenses.
Acordo com o primeiro distribuidor chins de material
eltrico e informtico, Gome
Pesquisa de inovao e de originalidade.
Prioridade aos pases emergentes: lanamento de um
PC na China entre 250 e 390 euros
O mercado dos PC na China:
So 7 % dos chineses tem um PC,
vendas de 25 milhes de unidades em 2006
Crescimento das vendas em 2007:13 %
Lenovo lider com 36 % do mercado
Dell, quarto com 8,8 %
Lenovo lana um computador 150 euros para os
camponeses chineses.;..
Os vantagens dos asiaticos
Forte flexibilidade em relao as inovaes de
produtos.
As empresas asiaticas esto localizadas na
regio que tem o maior potencial.
Elas tm uma rentabilidade menor: Acer 2 %;
Dell 5 %.
Caida da rentabilidade com o nivelamento
dos produtos (os americanos vo se sobresair
ainda mais?).
ESTRAT ESTRAT GIA GLOBAL DENTRO DAS INDUSTRIAS GLOBAIS GIA GLOBAL DENTRO DAS INDUSTRIAS GLOBAIS
Trs elementos Controle da demanda
Controle de Custos
Flexibilidade organizacional
CONTROLE DE CUSTOS
Vantagem
Competitiva
Custos de
Logistical
Vantagem
Comparativa
Custos de
Transaes
Aonde localizar os elementos da cadeia de valor?
ESTRAT ESTRAT GIA DA NIKE GIA DA NIKE
Na PT Nikomas Gemilang, fbrica em Taiwan do maior grupo da Indonsia, situada a 80 quilmetros de
Jacarta, 25 mil empregados, dos quais 90% so mulheres produzem 15 milhes de sapatos por ano para a
Nike e, e tambm para a Adidas. Essas mulheres ganham por ms 32 Euros trabalhando para a Nike; e 34
Euros, para a Adidas, trabalhando at 14 horas por dia.
Fonte: LExpress, 23 setembro 1999
Nike impem regras ticas a seus terceirizados. A Nike foi acusada por vrios anos em relao as
condies de trabalho em seus fabricantes terceirizados na sia, tendo inicialmente reagido atravs do
silncio. Esta situao comea a mudar por meio da criao de um cdigo de tica para estes fabricantes
elaborado em maio de 1998.
Fonte: Les Echos, 28/29 maio 1999
Fonte: Rapport Nike, 1991/1992
158,50F
Rede de distribuio
117,40F
Matrias primas, amortizao das
mquinas, custo de transporte e
estocagem
43,30F
Custos administrativos e de venda
38F
Propaganda e patrocnio
15,50F
Criao
1,80F
Custos financeiros e diversos
2,70F
Dividendos aos acionistas
7,10F
Tesouro americano ou outras administraes americanas
3,80F
Taxas pagas no exterior
11,20F
Reenvestimento na
empresa (que acaba sendo
revertido aos acionistas)
0,70F
Salrios dos empregados
A RSE da Nike:
- 1998: a imprensa se focaliza sobre a violao do
direito do trabalho nas fabricas terceirizadas no
Vietnam:
(130.000 operrios, 9 usinas, Nike: primeiro
empregador no pais).
- O Presidente Philip Knight reconhece publicamente a
responsabilidade: tomada de conscincia, condio
necessria e prvio imaginao moral.
- Redefinio das fronteiras do sistema, os sub-
contratantes esto integrados aos grupos de
interesse.
Os compromissos da NIKE
- Aplicao das normas americanas nas condies de trabalho
ao respeito da sade e da segurana.
- Desenvolvimento de programas de formao dos operrios,
poltica de promoo interna, tempos acordado para estudar.
- Criao de centros de formao em parceiros com o Ministrio
da Educao na proximidade das fabricas.
- Formao dos top managers dos fornecedores para favorecer as
mudanas de valores.
- Implicao de observadores independentes (ONG, Fundaes.)
- Programa de microcrditos por 1000 famlias localizadas perto
dos stios de produo.
6. Aquisies e Alianas
Hubert DROUVOT
IAE - GRENOBLE FRANCE, UNAMA - Brasil
Entrevista de Charles Dehelly,
Diretor Geral da Thomson
A aliana com a TCL abre um caminho em direo China
At o fim do sculo passado, a Amrica do Norte, o Japo e a Europa do
Oeste eram os principais mercados mundiais. Atualmente, a abertura dos
mercados da Europa do Leste e o formidvel crescimento da China
multiplicaram por dois o mercado e com taxas prodigiosas de
crescimento. No ano passado, o mercado chins de televisores j estava
superior ao mercado americano e europeu. No futuro prximo esse
mercado ser maior que os dois somados. A escolha, portanto, clara:
no ser um ator principal neste mercado nos condenaria a sermos um
ator marginal a nvel mundial
Les Echos 9 Mar 2004
Entrevista de Charles Dehelly,
Diretor Geral da Thomson
Os construtores estrangeiros no detm mais de 20% do mercado
chins. Concluso, para ganhar posies significativas na China preciso
ser chins, da a criao de uma sociedade com a TCL. Ns possumos
33% da TCL Thomson Electronics e conservamos uma influncia
significativa na Pesquisa e Desenvolvimento com a presena de 600
engenheiros Thomson sobre um total de 1.100
Vocs vo se tornar uma empresa sem indstria ?
De maneira alguma a nossa inteno. Ns continuamos um grupo
fortemente industrial. Dos 65.000 funcionrios, 50.000 trabalham nas
fbricas. Alm das unidades da Polnia, Tailndia e Mxico, ns
mantemos um grande aparelho industrial, na ps-produo.
Les Echos 9 Mar 2004
OBJETIVOS:
Fortalecimento das duas marcas.
Integrao da rede de concessionrias.
Sinergia de produtos, reduo do nmero de plataformas.
Realinhamento de fornecedores.
Unificao de componentes.
DESAFIOS:
(de Carlos Ghosn, brasileiro)
Conciliar duas filosofias de gesto muito diferentes.
Demitir no Japo 12 mil pessoas.
Dois anos aps o Nissan Revival Plan , todos os objetivos foram atingidos com um ano de antecedncia:
Reduo de 20% na rea de compras.
Diviso pela metade da dvida.
Margem operacional de 4,5%.
Reduo do nmero de plataformas de 24 para 15.
Utilizao da capacidade de produo de 51% 75%.
Manuteno do faturamento.
Em 2002, lanamento de 13 novos modelos.
RENAULT E NISSAN RENAULT E NISSAN
Complementaridade geogrfica:
Renault: mercados da Europa e da Amrica Latina
Nissan: mercados asiticos e norte-americanos
Complementaridade dos produtos:
Renault: inovao e desenho
Nissan: experincia em trao 4X4
Controle da NISSAN pela RENAULT Controle da NISSAN pela RENAULT
UMA LINHA DE PRODUTOS COMPLEMENTAR UMA LINHA DE PRODUTOS COMPLEMENTAR
Utilitrios
Pick-up
4X4
Vans
E+F+G
D
C
B
Sub B
As linhas so fortes nas categorias-chave e complementares em todas as categorias
(Vendas em mil unidades) (Vendas em mil unidades)
DEFINIO: So acordos explcitos, estabelecidos de acordo com uma perspectiva
de longo prazo pelos quais as empresas partilham, combinam ou mudam os meios em
vias de alcanar um ou muitos objetivos.
TIPOLOGIA DAS ALIANAS:
Alianas Complementares: uma empresa comercializa um produto desenvolvido por
uma empresa concorrente.
Ex.: Indstria farmacutica, Matra, Renault.
Alianas de Integrao Conjunta: empresas concorrentes fabricam em comum
elementos que sero integrados em seus prprios produtos.
Ex.: Motores na indstria automobilstica.
Alianas Aditivas: fabricao e comercializao por empresas concorrentes de um
produto final comum.
Ex.: Airbus/Monospace; Fiat/Peugeot/Citron; VW/Ford.
AS ALIANAS ESTRATGICAS AS ALIANAS ESTRATGICAS
Economias de escala.
Economias de complexidade (partilhar conhecimento tcito).
Economias de tempo (cada empresa recebe informaes sobre os
mercados e as tecnologias).
Economias de flexibilidade (aliana como sistema vivo e evolutivo).
Economias de escassez (acesso comum a recursos limitados).
AS BASES ESTRATGICAS DAS ALIANAS AS BASES ESTRATGICAS DAS ALIANAS
Fonte: K. Ohmae, M. Kinsey
Alianas: partilhar ativos cartis (fixao de preo e partilha de mercado).
A globalizao pode impor alianas:
1) Pela necessidade de estar presente sobre os principais mercados.
90% dos acordos so feitos entre Estados Unidos, Reino Unidos, Alemanha, Frana e Japo.
Fonte: Ernst, 1991
2) Pela necessidade de repartir a cadeia de valor em uma perspectiva mundial:
Especializao por tipos de produtos
Especializao vertical
Capacidade de diviso geogrfica das atividades: CONFIGURAO
Capacidade de coordenar as etapas de produo: COORDENAO
Vantagens de localizao: VANTAGENS COMPARATIVAS
Vantagens especficas empresa: VANTAGENS COMPETITIVAS (Muchaeli, Kogut)
Ex.: Caterpillar e Mitsubishi contra Komatsu - Japo
Acordo entre montadoras: GM e Toyota; Chrysler e Mitsubishi; Ford e Mazda
GLOBALIZAO E ALIANAS GLOBALIZAO E ALIANAS
1) Casamento: criao de laos jurdicos slidos (fuso, participao cruzada).
2) Divrcio: fim de objetivos comuns.
3) Unio livre: a cooperao durvel, mas ela pode ser revertida.
4) O declnio das matrizes: atividade comum assume uma autonomia
crescente.
5) Vampirizao : o reforo de um parceiro em detrimento de outro.
TIPOLOGIA DE EVOLUO DAS ALIANAS
ESTRATGICAS
TIPOLOGIA DE EVOLUO DAS ALIANAS
ESTRATGICAS

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Professor Hubert Drouvot

CURSO DE PSGRADUAO LATO SENSU

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