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CAPITULO I PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Identificacin de la situacin problemtica: En la Alcalda Municipal de Cojutepeque se cuenta con 230 empleados entre personal de oficina y nivel operativo, donde cada rea o departamento necesitan el uno del otro, es como un eslabn en una cadena es por ello que se necesita el trabajo en equipo como una sola institucin (Alcalda Municipal) y no como reas aisladas o islas. Mediante las exploraciones realizadas por medio del cuestionario de medicin aplicada en las instalaciones de la Alcalda se logro percibir diferencias entre los departamentos, diferencias a nivel individual donde cada empleado realiza sus actividades a nivel individual, no como equipo de trabajo. Segn los datos que obtuvimos mediante el instrumento de medicin manifiesta que el trabajo en equipo es excelente pero a nivel de departamento, pero no es as cuando la relacin es con otra rea de la misma alcalda. Otra forma en la que se manifiesta este tipo de problemas es cuando se de la resolucin de problemas, saltan los niveles jerrquicos acudiendo de una sola vez a las altas autoridades, creando rivalidades entre ellos, envidias, etc.

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CAPITULO II METODO
El mtodo que se utilizo en la investigacin, fue la encuesta, y como instrumento el cuestionario.

2.1 Objetivos:
Los objetivos de la investigacin realizada en la Alcalda Municipal de Cojutepeque son los siguientes:

2.1.1 Objetivo general:

Identificar deficiencias en aspectos laborales en la Alcalda Municipal de Cojutepeque.

2.1.2 Objetivos Especficos:

Recomendar un programa sobre el desarrollo de competencias en la Alcalda Municipal de Cojutepeque

2.2. Procedimiento
En los meses comprendidos de marzo a agosto del presente ao se elaboro un diagnstico de necesidades y competencias en la Alcalda Municipal de Cojutepeque, para ello se realizo los siguientes pasos:

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Gestionar los permisos para realizar la investigacin en la Alcalda Municipal de Cojutepeque, este trmite lo realizo Jos Antonio Pea.

Visita y entrevista a la Sra. Alcaldesa Guadalupe Serrano de Martnez, con el fin de darle a conocer el proceso de la investigacin y para pedir la autorizacin sobre esta.

Visita y entrevista a la gerente general con el fin de conocer detalles sobre el trabajo que desempea la Alcalda Municipal de Cojutepeque.

Se visito la Alcalda Municipal de Cojutepeque, en un periodo que comprende del 2 al 20 de mayo del 2011, con un total de 10 horas, para obtener la informacin necesaria para la elaboracin del diagnostico de necesidades.

Reuniones grupales para la elaboracin del primer avance (2 reuniones por semana). Elaboracin de los cuestionarios de medicin que se pasaran en la empresa, los das jueves 6 y viernes 7 de mayo del 2011.

Se presentaron a revisin los cuestionarios al Lic. Romeo Ramos Amaya.

Entrega del primer avance el da Lunes 9 de mayo del 2011. Recopilacin de la informacin para la elaboracin del diagnstico de necesidades por medio de los cuestionarios de medicin, el da lunes 9 de mayo de 2011. Vaciado y tabulacin de la informacin los das martes 10 de mayo del presente.
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Elaboracin del marco terico el da mircoles 11 de mayo de 2011. Asesora para la entrega de avances con el Lic. Romeo Ramos Amaya. Entrega del segundo avance el viernes 13 de mayo de 2011. Visitas a la Alcalda Municipal de Cojutepeque, una vez por semana, para ver el seguimiento que se est teniendo, as como reuniones exploratorias y monitoreo de resultados. Reuniones grupales todos los das mircoles, hasta finalizar el ciclo. Entrega de documento final (parcial).

2.3 POBLACIN
La investigacin se realizo al personal de dicha institucin, para lo cual se tomo en cuenta tanto al personal masculino como femenino, de diferentes edades, en los que se encuentra tanto personas con estudios de bachillerato como personal con estudios superiores.

2.4 JUSTIFICACIN
La importancia de esta investigacin, es que por medio de ella se lleva a la prctica los conocimientos visto en clase de manera terica, en este caso se pudo conocer, las opiniones y experiencias de los trabajadores de la Alcalda Municipal de Cojutepeque, as como su clima organizacional.

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Los datos que se obtuvieron en la investigacin se analizaron para sustentar el Marco Terico, lo que dar fundamento a la Capacitacin sobre el Desarrollo de Competencias que se realizara en diciembre del presente ao.

2.5 DELIMITACIN:
Para la presente investigacin se comprenden las siguientes delimitaciones:

2.5.1 TEMPORAL
El periodo de investigacin inicia es en el mes de mayo.

2.5.2 ESPACIAL
La investigacin se realiza en las instalaciones de la Alcalda Municipal de Cojutepeque, que se encuentran situadas en Sexta Calle Oriente y Sexta Avenida Sur, Barrio San Juan, Ciudad de Cojutepeque, departamento de Cuscatln.

2.6 INSTRUMENTO DE RECOPILACION DE LA INFORMACION

INSTRUMENTO DE LA INVESTIGACION La tcnica de investigacin que se utiliz fue la entrevista y como instrumento de medicin el cuestionario, conformado por preguntas cerradas de opciones mltiples y mixtas. Esto permiti obtener informacin objetiva viables los objetivos planteados. (Ver anexo 1) y confiable, lo que hizo ms

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El cuestionario cont con las siguientes partes: Encabezado: con el logo institucional de la Universidad Tecnolgica de El Salvador, el departamento de Psicologa y el nombre de la empresa. Objetivo: est plasmado para que las personas encuestadas conocieran la finalidad y el objetivo de la presente investigacin. Datos generales: estos son los datos que identificaran al encuestado como: edad, sexo y estado civil. Cuerpo del cuestionario: est compuesto por preguntas y las posibles respuestas plasmadas en el cuestionario.

CAPITULO III INFORMACIN RELACIONADA CON LA EMPRESA

3.1 ANTECEDENTE HISTORICO:

Datos Generales del Municipio Cojutepeque tiene una extensin de 31.4 Km2 con una poblacin de 1,783

habitantes por Km2, tiene una rea urbana de ms de 2.2 Km2 y un rea rural de 29.2 Km2 (Fuente monografa del Departamento de Cuscatln del CNR) Mantiene por lo general un clima fresco de sabana tropical, vegetacin de bosque hmedo tropical, elevaciones hasta los 1,020 metros sobre el nivel del mar; y en la ciudad 890 metros sobre el nivel del mar, precipitacin fluvial entre 1,800 y 2,000 mm.

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Oficialmente se reconoce la existencia de 7 cantones: Ojos de Agua, Jiuco, Madrecacao, La Palma, Los Naranjos, El Carrizal y Cujuapa; el rea urbana tienen 7 barrios: San Juan, San Jos, Santa Luca, Concepcin, San Nicols, El Calvario y Barrio El Centro. Dentro de sus atractivos tursticos est El Cerro de las Pavas, en cuya cima se encuentra la gruta de la virgen de Ftima, que es muy visitada por personas nacionales y extranjeras.

Antecedentes de la Alcalda Municipal de Cojutepeque La Alcalda de Cojutepeque lleva registro de defunciones desde el ao 1885 y de nacimientos desde 1890, legalmente aparece registrada desde el ao 1911 segn el Ministerio de Hacienda. La Municipalidad constituye la Unidad Poltica Administrativa Primaria dentro de la organizacin estatal, establecida en un territorio determinado que es propio, organizado bajo un ordenamiento jurdico que garantiza la participacin popular en la formacin y conduccin de la sociedad local, con autonoma para formar su propio gobierno, el cual como parte instrumental del municipio est encargado de la rectora y gerencia del bien comn local en coordinacin con las polticas y actuaciones orientadas al bien comn general, gozando para cumplir con dichas funciones del poder, autoridad y autonoma suficiente que le otorga el artculo 203 y 204 de la Constitucin de la Repblica.

3.2 QUE HACE:

La Alcalda percibe sus ingresos econmicos por tasas y servicios que presta a la comunidad, sobre contribuciones especiales, penas o sanciones pecuniarias de toda ndole, impuestos por la autoridad municipal competente, igualmente de los recargos, intereses que perciba conforme esas leyes, ordenanzas o reglamentos y por otras leyes. As como tambin el Registro del Estado Familiar, Control Tributario,

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Planificacin y Desarrollo Urbano, Administracin de Mercados y Transaccin de Ganado; servicios que presta para la poblacin del Municipio. La Alcalda de Cojutepeque la preside la seora Rosa Guadalupe Serrano de Martnez y su Concejo Municipal, durante su administracin han realizado una serie de proyectos que han surgido como resultado positivo de las gestiones de coordinacin con la comunidad y tambin por iniciativa propia.

3.3 VISIN Y MISIN

VISIN Establecer un gobierno municipal que convierta a Cojutepeque en un municipio moderno y competitivo que integre todos los sectores en la bsqueda del desarrollo en la promocin permanente del progreso local; en un clima de seguridad y armona, que logre soluciones viables a los problemas sociales y econmicos; que garanticen un cambio objetivo en la calidad de vida de los ciudadanos cojutepecanos. MISIN La Municipalidad de Cojutepeque, garantizar permanentemente a sus ciudadanos, la prestacin de servicios eficientes, promoviendo y facilitando la participacin ciudadana en la bsqueda del desarrollo social y econmico integral que permita visualizar objetivamente el cambio local, utilizando los recursos humanos, materiales y econmicos con transparencia, honradez y honestidad. VALORES Y PRINCIPIOS La Alcalda Municipal de Cojutepeque, tiene como valores fundamentales en su actuar los siguientes: La Excelencia
La Transparencia

Mstica y Compromiso Responsabilidad

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Lealtad
El Pluralismo

La eficiencia La Solidaridad

3.4 OBJETIVOS
La Alcalda Municipal de Cojutepeque no posee objetivos.

3.5 UBICACION GEOGRAFICA:

La ciudad de Cojutepeque es la cabecera del Departamento de Cuscatln. Se encuentra ubicada a 34 Kms. Al oeste de la Capital de El Salvador -San Salvador-, con una elevacin promedio de 870 metros sobre el nivel del mar. Sus coordenadas geogrficas centrales son: 13 4313" LN y 88 5604" LWG. Esta limitado de la siguiente forma: al norte por Monte San Juan y El Carmen; al este por El Carmen; al sur por San Cristbal, Candelaria y San Ramn; y al oeste por Santa Cruz Michapa y el Lago de Ilopango.

3.6 INSTALACIONES
La Alcalda Municipal de Cojutepeque cuenta con su propia instalacin ubicada en Sexta Calle Oriente y Sexta Avenida Sur, Barrio San Juan, Ciudad de Cojutepeque, departamento de Cuscatln; donde se desarrollan todas las actividades laborales (ver vista en planta. Anexo 2)

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3.7 ORGANIGRAMA

3.8 DESCRIPCIN DE PROCESOS

reas en que se divide la institucin
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rea administrativa (91 empleados y empleadas): divida por Registro Tributario Municipal, Atencin al pblico, Registro Familiar, Civil, entre otras. rea de campo (139 empleados y empleadas): esta consiste en los servicios que son brindados a la ciudadana fuera de las instalaciones, para la poblacin personal como limpieza y mantenimiento vial, directivas, consejos de festejos y otras. Dentro del consejo municipal se encuentran 19 comisiones. Juventud y deportes Salud y medio ambiente Desarrollo urbano y rural; que seran proyectos de infraestructura vial, y ordenamiento. Comisin de mercados Comunicaciones y prensa Comisin de gnero Comisin de turismo Asuntos administrativos Servicios municipales Fiestas y celebraciones Seguridad Servicios generales Finanzas Participacin ciudadana Educacin y cultura Gestin nacional e internacional y niez
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Sector agropecuario Sector productivo Emergencias Adulto mayor El consejo municipal: es el de mxima autoridad en pleno de la alcalda, en donde se toman las decisiones del rumbo de Cojutepeque, en proyectos de mejorar la calidad de los habitantes. Sindicatura municipal: maneja el aspecto jurdico de la institucin. Secretario: asesora al consejo, convocatoria, nota de acuerdos. Auditora interna: revisin de control interno de estados financieros. CAM: cuerpo de agentes municipales que brindan seguridad tanto a la alcaldesa como a la ciudadana. Asesora legal: asesor jurdico, todo lo relacionado a leyes. Gerencia general: es el segundo nivel administrativo. Unidad de comunicacin y prensa: proyeccin a la ciudadana, de proyectos a la municipalidad. Gestin de cooperacin: busca ayuda, todo tipo de cooperacin tcnica, donaciones o financiamientos para proyectos municipales. Mercados: administracin de todo lo relacionado con ellos. Unidad de adquisiciones y contrataciones institucionales: visitar, comprar, llevar bancos de proveedores, seleccin de bienes y servicios. Unidad de informacin: soporte tcnico a todo el equipo municipal. Sub gerente 1: participacin ciudadana, contactos directos con las comunidades, informativos de convocaciones.
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Subgerente 2: administrativa y financiera, manejo de recursos financieros de la municipalidad, reas de fondos contables. Subgerente 3: administracin tributaria municipal, recursos humanos. Subgerente 4: servicios municipales, unidades de servicios, desechos slidos, limpieza y aseos, unidad de medio ambiente, biblioteca municipal, centro de documentacin, mantenimiento municipal a la alcalda, alambrado pblico, decoracin, etc. Subgerente 5: planificacin de desarrollo humano, proyectos viticos de registro de estado familiar,

infraestructura, inspecciones tcnicas

CAPITULO IV: MARCO TEORICO

I. TRABAJO EN EQUIPO

Buscar sobre competencias

El significado de la formacin de equipos En general, se entiende que un grupo de personas no es lo mismo que un equipo. Las personas pueden agruparse cuando viajan en el transporte colectivo, cuando pertenecen al mismo fraccionamiento urbano o incluso trabajar en la misma empresa. Un equipo, en cambio, tiene como base el hecho de que las personas forman parte de un solo grupo y poseen un objetivo en comn, adems de que existe interdependencia entre ellas para la realizacin de sus actividades, se rige por un marco normativo nico y, lo que es ms importante, cada uno en el equipo aporta sus conocimientos y habilidades para lograr el cumplimiento de dicho objetivo. En una organizacin suele hablarse de: Los equipos naturales de trabajo.
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Los equipos de los participantes en un proceso. Los equipos especiales de planeacin o de solucin de problemas. Los equipos naturales de trabajo es aquel que est definido por la estructura organizacional, tal como un departamento, una gerencia, una planta Los equipos integrados a partir de la consideracin del proceso, en general, son los que conforman todas aquellas personas que interactan entre s para la realizacin de un proceso especfico, como el de mercadeo de un producto, programacin de la produccin, ventas o comercializacin. Los equipos de planeacin o solucin de problemas en algunas organizaciones llamados de accin correctiva, son los que conforman para dar atencin a una situacin en particular, como el ausentismo en los trabajadores, los despidos, la reduccin de costos fijos en toda la organizacin.1 El uso de equipos se ha convertido en un diseo laboral crecientemente popular en todos los tipos de organizaciones tanto nacionales como extranjeras. En algunas organizaciones tambin llamados: equipos de trabajo para solucin de problemas, equipos transfuncionales, y equipos autodirigidos. Los equipos tienden a fracasar en una de las tres categoras basadas en la duracin de objetivos. A continuacin una breve descripcin de las tres categoras: Equipo para resolucin de problemas: Estos estn formados de manera temporal para enfrentar un problema especfico que est pasando la organizacin. Ejemplo: un gerente de marketing puede formar un equipo para evaluar los efectos que pueda tener la nueva campaa de publicidad de un competidor para las ventas de la compaa.
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En general los equipos de resolucin de problemas estn compuestos por individuos del mismo departamento, o de rea de una organizacin que se juntan para enfrentar y resolver un problema especfico. Una vez que el problema est solucionado el equipo se disuelve. Equipo trasfuncional: Recientemente, un nmero creciente de organizaciones ha estado comenzando a utilizar equipos compuestos por individuos de diferentes reas de trabajo o departamento que se juntan sobre la base de un proyecto o una tarea especfica. Estos grupos llamados equipos transfuncionales, registran, evalan, y aumentan los procesos de trabajo que involucran diferentes mbitos de la organizacin. Ejemplo: una compaa de computacin puede formar un equipo trasfuncional compuesto por miembros de las reas de marketing, ventas, investigacin y desarrollo, ingeniera y recursos humanos para disear y desarrollar planes de mercadeo para un nuevo producto. Los equipos transfuncionales pueden tener un ciclo de vida indeterminado. Una regla general asociada al uso de equipos transfuncionales es que mientras mayor es la duracin mayor es la rotacin de los miembros del equipo.2 Un equipo trasfuncional efectivo podra reducir la cantidad de tiempo que un proyecto tomara para completarse si no se llevara acabo con representantes de los departamentos crticos al proyecto en cuestin. Muchos equipos transfuncionales funcionan mejor sin un jefe establecido, en la medida que el propio equipo establezca las bases para que varios individuos desarrollen habilidades de liderazgo. Cuando se establece un equipo trasfuncional, la administracin debera de comprometerse con algo ms que incluir representacin de todos los departamentos involucrados. Ms bien debera centrarse en reclutar a individuos abiertos de mente, que puedan mirar la situacin de una manera global confrontacin y al cambio. Equipos de trabajo autodirigidos:
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y que no le teman a la

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Los equipos de trabajo autodirigidos, a menudo comprenden a 10 o 15 individuos que reciben responsabilidades a largo plazo de sus supervisores al mismo tiempo que mantienen sus responsabilidades anteriores. Es importante hacer notar que los equipos de este tipo no deben de ser considerados como equipos sin administracin; ms bien debe verse como equipos con una administracin diferente a aquella desarrollada por los mismos trabajadores. Normalmente, el equipo de trabajo autodirigidos determina y asigna el trabajo que se va a realizar, elige los procedimientos operativos, y la ubicacin de los recursos. Algunos equipos autodirigidos incluso seleccionan a los individuos que integran los equipos y tiene miembros que evalan el rendimiento entre ellos para asignar recompensas o pagar incentivos. Ejemplo: algunas compaas que estn utilizando alguna forma de equipo de trabajo autodirigidos: Ford, Caterpillar, general electric. Debe hacerse notar que los equipos de trabajo autodirigidos no son apropiados para cualquier organizacin. Antes de disear estos equipos y de establecer expectativas para ellos, la organizacin debe realizar un anlisis medioambiental para determinar si los equipos de trabajo autodirigidos son consistentes con: 1- Los requerimientos de la organizacin 2- Con los valores y metas de la organizacin 3- La competencia de la organizacin. El xito en la implementacin y el uso de equipo de trabajo autodirigidos generalmente es contingente a si la organizacin esta preparada para tales equipos.3 Proceso de desarrollo del equipo En el desarrollo de un equipo intervienen tres dimensiones La inclusin
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El control La apertura La inclusin es el primer paso para determinar quienes son las personas que integran un grupo. Estar incluido en un grupo es pertenecer, estar afiliado, ser parte de ese grupo. Es evidente que si no existe el primer paso no es posible nunca llegar a conformar un equipo. Los integrantes del equipo deben ser capaces de reconocerse entre s como tales. La inclusin de cada participante se basa en el contacto. En cuanto ms contacto tiene una persona con muchas otras y ellas la reconocen como parte de sus equipos, esa persona posee una alta inclusin. La siguiente etapa es la definicin de reglas, responsabilidades, jerarquas, procesos y procedimientos y grados de dependencia de los integrantes del equipo El control tiene que ver con la autoridad, el poder y la influencia. Estos pueden imponerse de la manera ms autoritaria o infiltrarse de la forma ms til.4 El tercer paso en la formacin de un equipo es la apertura para schutz ser abierto equivale a ser honesto y expresar con la verdad lo que se siente y se piensa. En los equipos esto se manifiesta como la posibilidad de intimar entre sus miembros y de tener confianza mutua. La clave de la identificacin de las situaciones que requieren ser mejoradas en una organizacin y es la nica posibilidad de que el equipo de trabajo alcance niveles de excelencia. Esta se logra solo cuando el equipo mantiene alta su autoestima. A continuacin mencionaremos unas recomendaciones para una adecuada formacin de un equipo de trabajo: 1- El equipo debe centrarse en problemas reales 2- Los miembros deben de desarrollar aptitudes de participacin eficaz. 3- El equipo debe de orientarse hacia los resultados y estar siempre atento al proceso y al contenido
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4- El contenido y proceso deben integrarse. 5- Cada integrante del grupo debe esforzarse por ser activo y participante 6- El equipo puede usar apoyos externos Equipo de alto rendimiento: Un equipo de alto rendimiento se forma con los mismos pasos que cualquier otro; pero sin embargo, existe una importante diferencia en el desarrollo del equipo de alto rendimiento y el de los dems equipos. Mientras un equipo normal resulta de la secuencia que comprende inclusin, control, apertura, la integracin de un equipo de alto rendimiento requiere de un esfuerzo planeado para completar la apertura entre sus integrantes, es decir, para lograr que la honestidad entre ellos sea el valor primordial, la regla nmero uno, el modo habitual de convivencia, es as como se logra crear un ambiente de total sinceridad, que permite expresar libremente las ideas y los sentimientos de los miembros de la organizacin y se pueden discutir a fondo los aspectos de control. Un equipo de alto rendimiento debe estar formado por todas aquellas personas que puedan aportar algo al cumplimiento de su objetivo. A continuacin mencionamos algunas caractersticas: 1- Poseer los conocimientos tiles para hacer una mejor planeacin de las acciones 2- Verse directamente afectado por los cambios o las acciones que deban llevarse a cabo 3- Poseer un inters legtimo de contribuir honestamente a la consecucin de los resultados deseados. Principales obstculos psicolgicos a la formacin de equipos Un equipo de trabajo enfrenta, en su formacin, los siguientes problemas de origen psicolgico, en uno o varios de sus integrantes:
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1- Temor de no ser tomado en cuenta en relacin con sus opiniones, comentarios, necesidades, preocupaciones 2- Temor de sentirse humillado por aparecer como alguien que no comprende los problemas, por haber hecho algo mal en su trabajo, por ser criticado, por no ser creativo, por no tener ideas que aportar. 3- Temor de ser rechazado por mantener enemistades o conflictos con algunos o varios de los integrantes del equipo, por ser poco agradable o por no ser capaz de mantener la confianza del resto de los miembros del grupo. Cualquiera de estos fenmenos puede enfrentarse con una elevada autoestima de los integrantes. 5 II. AUTOESTIMA. La autoestima es un concepto muy amplio, con el que nos referimos a otros muchos trminos, como autoconcepto, autoimagen, percepcin de s mismo, representacin de s mismo, autovaloracin, etc. Puede considerarse como una dimensin bsica de la personalidad, relativamente estable, y cuyo contenido puede definirse como: la teora que las personas tienen sobre s mismas (cmo se ven, representan, interpretan, etc.) y la valoracin o grado de satisfaccin con dicha teora (si se gustan o no, se ven positivamente o no, se aceptan o rechazan, etc.). Es, por tanto, la teora que tenemos sobre nosotros mismos, cmo nos vemos e interpretamos, que, lgicamente, no nos deja indiferentes, sino que siempre conlleva un cierto grado de disgusto o de satisfaccin, una valoracin en algn grado positiva o negativa, cargada de afecto. La actitud valorativa hacia uno o una misma.6 La autoestima, por tanto, tiene contenidos mentales (representaciones de uno mismo) y emocionales (grado de satisfaccin insatisfaccin), mediatizados por la evaluacin o aplicacin de criterios de valor que tenemos. Todos necesitamos reconciliarnos con nuestro cuerpo, confiar en uno mismo para tener relaciones

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interpersonales satisfactorias. Una persona no puede amar a otra si no se quiere a s misma: si me quiero, puedo amarte. El nivel de autoestima que posean como personas es muy importante para afrontar con confianza una tarea que ofrezca cierta dificultad. Esta autoestima es a la persona como el oxgeno a los pulmones. Nuestra confianza para solucionar los problemas personales derivados de la relacin depende en gran parte de la autoestima del grupo. No basta con que t o algunos pocos tengan muy alta moral, si el resto la poseen baja, estn desanimados o creen que no vale la pena trabajar. La autoestima no es algo que nos es dado al nacer como los miembros del cuerpo. Sino que se desarrolla en nosotros, poquito a poco. De qu depende? - Un poco de cada uno de nosotros. De cmo nos valoramos. Es importante que logremos descubrir aquello que hay en cada uno de nosotros de valioso; que no tiene por qu ser lo mismo en todos. Que nos fijemos en aquellas cosas que nos salen bien y que revelan que somos capaces de algo especial. Porque algunas veces tenemos la tendencia a creer que slo los otros tienen cosas buenas; o fijarnos slo en las cosas que nos salen mal. Un poco tambin de los que nos rodean: padres, amigos, profesores, etc. De cmo nos valoran y de las cosas que en consecuencia dicen de nosotros. Necesitamos que se fijen sobre todo en nuestras cosas buenas. Si no se fijan o, lo que es peor, estn continuamente diciendo que no valemos para esto o para aquello, nuestra autoestima ser baja. Los psiclogos llaman a esto "reforzar" a los otros en lo bueno que hacen. Todos necesitamos que nos refuercen en nuestra estima DONDE RADICA LA IMPORTANCIA DE LA AUTOESTIMA? En definitiva su importancia reside en que ella constituye la plataforma desde la cual proyectamos las diversas reas de nuestra vida. Si me considero valioso, puedo
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lanzarme a ser ms creativo, ms productivo, mantener relaciones ms saludables y en consecuencia disfrutar ms de la vida. Si aceptamos que la autoestima constituye ese mbito a partir del cual nos proyectamos, resulta evidente la importancia que tiene que trabajar para mejorarle.7 CMO SE FORMA LA AUTOESTIMA? El concepto de uno mismo va desarrollndose poco a poco a lo largo de la vida, cada etapa aporta en mayor o menor grado, experiencias y sentimientos, que darn como resultado una sensacin general de vala e incapacidad. En la infancia descubrimos que somos nios o nias, que tenemos manos, piernas, cabeza y otras partes de nuestro cuerpo. Tambin descubrimos que somos seres distintos de los dems y que hay personas que nos aceptan y personas que nos rechazan. A partir de esas experiencias tempranas de aceptacin y rechazo de los dems es cuando comenzamos a generar una idea sobre lo que valemos y por lo que valemos o dejamos de valer. El nio gordito desde pequeo puede ser de mayor un adulto feliz o un adulto infeliz, la dicha final tiene mucho que ver con la actitud que demostraron los dems hacia su exceso de peso desde la infancia. Durante la adolescencia, una de las fases ms crticas en el desarrollo de la autoestima, el joven necesita forjarse una identidad firme y conocer a fondo sus posibilidades como individuo; tambin precisa apoyo social por parte de otros cuyos valores coincidan con los propios, as como hacerse valioso para avanzar con confianza hacia el futuro. Es la poca en la que el muchacho pasa de la dependencia de las personas a las que ama (la familia) a la independencia, a confiar en sus propios recursos. Si durante la infancia ha desarrollado una fuerte autoestima, le ser relativamente fcil superar la crisis y alcanzar la madurez.

Estrategias para vivir mejor con tcnicas de PNL y Desarrollo Humano

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Si se siente poco valioso corre el peligro de buscar la seguridad que le falta por caminos aparentemente fciles y gratificantes, pero a la larga destructivos como la drogadiccin. La baja autoestima est relacionada con una distorsin del pensamiento (forma inadecuada de pensar). Las personas con baja autoestima tienen una visin muy distorsionada de lo que son realmente; al mismo tiempo, estas personas mantienen unas exigencias extraordinariamente perfeccionistas sobre lo que deberan ser o lograr. La persona con baja autoestima mantiene un dilogo consigo misma que incluye pensamientos como: Sobre-generalizacin: A partir de un hecho aislado se crea una regla universal, general, para cualquier situacin y momento: He fracasado una vez (en algo concreto)! Siempre fracasar! (se interioriza como que fracasar en todo). Designacin global: Se utilizan trminos peyorativos para describirse a uno mismo, en vez de describir el error concretando el momento temporal en que sucedi: !Que torpe (soy)!. Pensamiento polarizado: Pensamiento de todo o nada. Se llevan las cosas a sus extremos. Se tienen categoras absolutas. Es blanco o negro. Ests conmigo o contra m. Lo hago bien o mal. No se aceptan ni se saben dar valoraciones relativas. O es perfecto o no vale. Autoacusacin: Uno se encuentra culpable de todo. Tengo yo la culpa, ! Tendra que haberme dado cuenta!. Personalizacin: Suponemos que todo tiene que ver con nosotros y nos comparamos negativamente con todos los dems. !Tiene mala cara, qu le habr hecho!. Lectura del pensamiento: supones que no le interesas a los dems, que no les gustas, crees que piensan mal de ti...sin evidencia real de ello. Son suposiciones que se fundamentan en cosas peregrinas y no comprobables.

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Falacias de control: Sientes que tienes una responsabilidad total con todo y con todos, o bien sientes que no tienes control sobre nada, que se es una vctima desamparada. Razonamiento emocional: Si lo siento as es verdad. Nos sentimos solos, sin amigos y creemos que este sentimiento refleja la realidad sin parar a contrastarlo con otros momentos y experiencias. "Si es que soy un intil de verdad"; porque "siente" que es as realmente.8 LAS RACES DE LA AUTOESTIMA De qu depende una autoestima sana? Qu factores inciden sobre ella? Hay motivos para pensar que entramos en este mundo con ciertas diferencias inherentes que pueden facilitar o complicar el disfrute de una autoestima sana, diferencias que tienen que ver con la energa, la resistencia, la disposicin a disfrutar de la vida, etc. Sospecho que en los aos venideros aprenderemos que la herencia gentica es un factor contributivo importante en la facultad de desarrollar un autoconcepto saludable (Onistein, 1993). Por supuesto, el entorno en que nos criamos es crtico para el desarrollo de la autoestima. Nadie puede saber cuantas personas han padecido heridas en su ego en los primeros aos de vida, antes de que ste se hallan plenamente formado; en tales casos, puede ser prcticamente imposible que tales personas gocen de autoestima en aos posteriores, a no ser como resultado de una intensa psicoterapia. La investigacin sugiere que una de las mejores maneras de disfrutar de autoestima es la de tener unos padres que ejemplifiquen una sana autoestima, como demuestra la obra de Coopersmith, The Antecedents of Self-Esteem [Los antecedentes de la autoestima] (1976). Los nios que tienen mayores posibilidades de disfrutar de los cimientos necesarios para una autoestima sana tienden a ser aquellos cuyos padres:

Autoestima y Auto superacin: Tcnicas para su mejora. (ngel Antonio Marcuello Garca)

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* Les cran con amor y respeto, * Les permiten experimentar una aceptacin coherente y benevolente. * Les ofrecen la estructura de respaldo que suponen unas reglas razonables. * No les bombardean con contradicciones. * No recurren al ridculo, la humillacin o el maltrato fsico para controlarles. * Demuestran que creen en la competencia y bondad del nio. Sin embargo, ninguna investigacin ha concluido que la forma que tengan los padres de criar a sus hijos, por saludable que sea, produzca un resultado inevitable. Por ejemplo, el trabajo de Coopersmith demostr claramente que no es as .Su estudio presentaba ejemplos de adultos que parecan haber sido criados de una forma ideal segn los estndares que acabamos de indicar, y que, sin embargo, se convirtieron en personas inseguras, con dudas acerca de s mismas. Y ha)' muchas personas que proceden de un entorno terrible, pero a quienes les va bien en la escuela, personas que crean relaciones estables y satisfactorias, disfrutan de una poderosa sensacin de su propio valor y dignidad y, cuando son adultos, satisfacen cualquier criterio racional propio de una buena autoestima. Aunque puede que no conozcamos todos los factores biolgicos o del desarrollo que influyen en la autoestima, sabernos bastante sobre las prcticas especficas (volitivas) que la potencian o la merma. Sabernos que comprometerse sinceramente con la comprensin inspira confianza en uno mismo, y que eludir el esfuerzo provoca el efecto contrario. Sabemos que las personas que viven conscientemente son mucho ms competentes que las que viven sin pensar. Sabemos que la integridad engendra respeto hacia uno mismo, y que la hipocresa no lo hace. Sabemos todo esto implcitamente, aunque resulta sorprendente ver qu pocas veces comentan estos temas los psiclogos. Los mdicos no pueden trabajar directamente con la

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autoestima, porque sta es una consecuencia, un producto de prcticas generadas internamente.9 LA AUTOESTIMA EN LAS ORGANIZACIONES La Autoestima es la clave de la productividad de las personas. Independientemente de la forma concreta que adopte la filosofa de una organizacin, desde el punto de vista psicolgico es conveniente que se tenga un especial cuidado en la manera como esta promueve una alta autoestima. En otras palabras, se trata de generar circunstancias conforme a las cuales sus miembros tengan oportunidades de verse a s mismos como la clase de personas que ellos desean ser. Es casi un axioma psicolgico el hecho de que cuanto ms se parece una persona a la idealizacin que ha interiorizado sobre s misma, ms se agrada y ms se eleva su autoestima. Por autoestima entendemos los sentimientos que la persona tiene con respecto a si mismo, a partir de lo que dicho individuo conoce sobre si Schtz descubri que cuando un ser humano posee alta vitalidad determina totalmente su vida y tiene un profundo y amplio conocimiento de s mismo, experimenta bsicamente tres sentimientos: Ser significativo Ser competente Ser agradable Son estos sentimientos los que constituyen la denominada autoestima. Cualquier formulacin de filosofa de una organizacin que impulse en sus miembros la idea de que su pertenencia a ella promover su significancia, competencia y agradabilidad, funcionara como una luz cautivadora que atraiga talentos hacia su interior y, sobre todo, actuara como el mejor de los factores de motivacin para que

La Psicologa de la Autoestima (Nathaniel Branden)

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Psicologa Organizacional

cada ser humano ponga lo mejor de s mismo en la consecucin de los objetivos organizacionales.10

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Las Organizaciones, Comportamiento, Estructura, Procesos; Gibson James, James h. donnelly, Jr.

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