QU ES COSTOS ABC?

El ABC (siglas en ingls de "Activity Based Costing" o "Costo Basado en Actividades") se desarroll como herramienta prctica para resolver un problema que se le presenta a la mayora de las empresas actuales. Los sistemas de contabilidad de costos tradicionales se desarrollaron principalmente para cumplir la funcin de valoracin de inventarios (para satisfacer las normas de "objetividad, verificabilidad y materialidad"), para incidencias externas tales como acreedores e inversionistas. Sin embargo, estos sistemas tradicionales tienen muchos defectos, especialmente cuando se les utiliza con fines de gestin interna. El modelo de costo ABC es un modelo que se basa en la agrupacin en centros de costos que conforman una secuencia de valor de los productos y servicios de la actividad productiva de la empresa. Centra sus esfuerzos en el razonamiento de gerencial en forma adecuada las actividades que causan costos y que se relacionan a travs de su consumo con el costo de los productos. Lo ms importante es conocer la generacin de los costos para obtener el mayor beneficio posible de ellos, minimizando todos los factores que no aadan valor. Qu es y qu objetivos persigue el ABC ? Se podra afirmar que es un sistema de gestin "integral" que nos permite conocer el flujo de las actividades realizadas en la organizacin que estn consumiendo los recursos disponibles y por lo tanto incorporando o imputando costos a los procesos. Las caractersticas que definen este sistema son: 1. 2. Es un sistema de gestin "integral", donde se puede obtener informacin de medidas financieras y no financieras que permiten una gestin ptima de la estructura de costos. 3. Permite conocer el flujo de las actividades, de tal manera que se pueda evaluar cada una por separado y valorar la necesidad de su incorporacin al proceso, con una visin de conjunto. 4. Proporciona herramientas de valoracin objetivas de imputacin de costos.
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QU ES ABC? El ABC (siglas en ingls de "Activity Based Costing" o "Costeo Basado en Actividades") se desarroll como herramienta prctica para resolver un problema que se le presenta a la mayora de las empresas actuales. Los sistemas de contabilidad de costos tradicionales se desarrollaron principalmente para cumplir la funcin de valoracin de inventarios (para satisfacer las normas de "objetividad, verificabilidad y materialidad"), para incidencias externas tales como acreedores e inversionistas. Sin embargo, estos sistemas tradicionales tienen muchos defectos, especialmente cuando se les utiliza con fines de gestin interna.

Dos defectos especialmente importantes son: 1. La incapacidad de reportar los costos de productos individuales a un nivel razonable de exactitud. 2. La incapacidad de proporcionar retro-informacin til para la administracin de la empresa a los efectos del control de las operaciones. Por consiguiente, los gerentes de empresas que venden una variedad de productos toman decisiones importantes sobre determinacin de precios, composicin de productos y tecnologa de procesos basndose en una informacin de costos inexacta e inadecuada. Los sistemas tradicionales de costos basan el proceso del "costeo" en el producto. Los costos se remiten al producto porque se presupone que cada elemento del producto consume los recursos en proporcin al volumen producido. Por lo tanto, los atributos de volumen del producto, tales como el nmero de horas de mano de obra directa, horas mquina, cantidad invertida en materiales, se utilizan como "direccionadores" para asignar costos indirectos. Estos direccionadores de volumen, sin embargo, no tienen en cuenta la diversidad de productos en forma de tamao o complejidad. Tampoco hay una relacin directa entre volumen de produccin y consumo de costos. En contraste con esto, el modelo de costeo ABC es un modelo que se basa en la agrupacin en centros de costos que conforman una secuencia de valor de los productos y servicios de la actividad productiva de la empresa. Centra sus esfuerzos en el razonamiento de gerencial en forma adecuada las actividades que causan costos y que se relacionan a travs de su consumo con el costo de los productos. Lo ms importante es conocer la generacin de los costos para obtener el mayor beneficio posible de ellos, minimizando todos los factores que no aadan valor. Las actividades se relacionan en conjuntos que forman el total de los procesos productivos, los que son ordenados de forma secuencial y simultanea, para as obtener los diferentes estados de costo que se acumulan en la produccin y el valor que agregan a cada proceso. Los procesos se definen como "Toda la organizacin racional de instalaciones, maquinaria, mano de obra, materia prima, energa y procedimientos para conseguir el resultado final". En los estudios que se hacen sobre el ABC se separan o se describen las actividades y los procesos, a continuacin se relacionan las ms comunes: Actividades Homologar productos Negociar precios Clasificar proveedores

 Recepcionar materiales Planificar la produccin Expedir pedidos Facturar Cobrar Disear nuevos productos, etc. Procesos Compras Ventas Finanzas Personal Planeacin Investigacin y desarrollo, etc. Las actividades y los procesos para ser operativos desde del punto de vista de eficiencia, necesitan ser homogneos para medirlos en funciones operativas de los productos. Identificacin de actividades En el proceso de identificacin dentro del modelo ABC se debe en primer lugar ubicar las actividades de forma adecuada en los procesos productivos que agregan valor, para que en el momento que se inicien operaciones, la organizacin tenga la capacidad de responder con eficiencia y eficacia a las exigencias que el mercado le imponga. Despus que se hayan especificado las actividades en la empresa y se agrupen en los procesos adecuados, es necesario establecer las unidades de trabajo, los transmisores de costos y la relacin de transformacin de los factores para medir con ello la productividad de los inputs y para transmitir racionalmente el costo de los inputs sobre el costo de los outputs. Un estudio de la secuencia de actividades y procesos, unido a sus costos asociados, podr ofrecer a las directivas de la organizacin una visin de los puntos crticos de la cadena de valor, as como la informacin relativa para realizar una mejora continua que puede aplicarse en el proceso creador de valor. Al conocer los factores causales que accionan las actividades, es fcil aplicar los inductores de eficiencia que son aquellos factores que influyen decisivamente en el perfeccionamiento de algn atributo de eficiencia de la actividad cuyo afinamiento contribuir a completar la armona de la combinacin productiva. Estos inductores suelen enfocarse hacia la mejora de la calidad o caractersticas de los procesos y productos, a conseguir reducir los plazos, a mejorar el camino crtico de las actividades centrales y a reducir costos. Por ltimo es necesario establecer un sistema de indicadores de control que muestren continuamente como va el funcionamiento de las actividades y procesos y el progreso de los inductores de eficiencia. Este control consiste en la comparacin de el estado real de la accin frente al objetivo propuesto, estableciendo los correctores adecuados para llevarlos a la cadena de valor propuesta.

La teora econmica convencional y los sistemas de contabilidad de gestin tratan los costos como una variable solamente si cambian con las fluctuaciones de produccin a corto plazo. La teora de ABC sostiene que muchas importantes categoras de costos no varan con los cambios de produccin a corto plazo, sino con cambios (durante varios aos) en el diseo, composicin y variedad de los productos y clientes de la empresa. Estos costos de complejidad deben identificarse y asignarse a los productos. El ABC es un valioso sistema que dirige los costos de una organizacin a los productos y servicios. Estas organizaciones utilizan el ABC como un mtodo para mejorar las operaciones por la administracin de los inductores de las actividades que generan el costo, para apoyar mejores decisiones sobre lneas de productos, segmentos de mercado y relaciones con los clientes, simular el impacto del mejoramiento de los procesos (Administracin de Calidad Total) utilizando la intermisin financiera y no financiera del ABC como un sistema de medicin.

Ventajas del ABC 1. Una de las ventajas ms importantes derivadas de un sistema de gestin por actividades es que no afecta directamente la estructura organizativa de tipo funcional ya que el ABC gestiona las actividades y stas se ordenan horizontalmente a travs de la organizacin. Es precisamente sta la ventaja de que los cambios en la organizacin no quedan reflejados en el sistema. 2. Ayuda a entender el comportamiento de los costos de la organizacin y por otra parte es una herramienta de gestin que permite hacer proyecciones de tipo financiero ya que simplemente debe informar del incremento o disminucin en los niveles de actividad. 3. La perspectiva del ABC nos proporciona informacin sobre las causas que generan la actividad y el anlisis de cmo se realizan las tareas. Un conocimiento exacto del origen del costo nos permite atacarlo desde sus races. 4. Nos permite tener una visin real (de forma horizontal) de lo que sucede en la empresa. Sin una visin horizontal (sin conocer la participacin de otros departamentos en el proceso que se ejecuta) perdemos realmente la visin de la necesidad de nuestro trabajo para el cliente al que debemos justificar el precio que facturamos. 5. Este nuevo sistema de gestin nos permitir conocer medidas de tipo no financiero muy tiles para la toma de decisiones. 6. Una vez implementado este sistema el ABC nos proporcionar una cantidad de informacin que reducir los costos de estudios especiales que algunos departamentos hacen soportar o complementar al sistema de costos tradicional. As pues el efecto es doble, por una parte incrementa el nivel de informacin y por otra parte reduce los costos del propio departamento de costos 7. Lo difcil de un sistema es que sea sencillo y transparente y el ABC lo es por que se basa en hechos reales y es totalmente subjetivo de tal manera que no puede ser manipulado de ninguna manera dado que esta basado en las actividades Desventajas del ABC

1. Hay una aceptacin clara por parte de todos los expertos de que el ABC consume una parte importante de recursos en las fases de diseo e implementacin. 2. Otro de los aspectos a tener en cuenta que pueden hacer dificultosa la implantacin del ABC es la determinacin del permetro de actuacin y nivel de detalle en la definicin de la actividad. 3. Un tercer aspecto es que si se nos puede hacer dificultosa la definicin de las actividades, en dnde realmente vamos a tener un mayor nmero de problemas es en la definicin de los "inductores" o factores que desencadenan la actividad. Para determinar los inductores deberemos utilizar el mtodo de causa - efecto con el objeto de analizar las causas inmediatas hasta obtener la verdadera causa que desencadenan el cmulo de actividades. 4. Por ltimo es cierto que cualquier cambio en un sistema siempre va acompaado en las primeras fases de un proceso de adaptacin y para evitar que el nuevo sistema implantado se haga complejo en el uso y no suponga un proceso traumtico, se debe educar a los usuarios que mantienen la informacin y a las personas que usan la misma para la toma de decisiones. Cundo se debe implantar un sistema de gestin de costes por actividades? 1. Cuando el porcentaje de costos indirectos sobre el total de costos de la compaa tenga un peso significativo, si bien es cierto que no tendra sentido su implantacin si la compaa fabricase un slo producto para un cliente nico. 2. Un segundo caso de aplicacin del ABC es en compaas donde estn sometidas a fuertes presiones de precios en el mercado y deseen conocer exactamente la composicin del costo de los productos ya que los sistemas tradicionales de gestin suelen incorporar los costos indirectos de fabricacin en funcin de volmenes de unidades producidas o vendidas y por lo tanto algunos de los productos pueden estar subvencionando el costo de otros y en definitiva se pueden estar definiendo precios incorrectamente. 3. Un tercer caso en donde se pudiese aconsejar la implantacin del ABC es en compaas que posean una alta gama de productos con procesos de fabricacin diferentes y en donde es muy difcil conocer la parte proporcional de gastos indirectos afectada a cada producto. Por ltimo incluso se podra llegar a plantear la recomendacin de implantacin del ABC en compaas con altos niveles de gastos estructurales y sometidas a grandes cambios estratgicos -organizativos.
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LA EXCELENCIA NO PUEDE CONSTRUIRSE SOBRE FUNDAMENTOS DBILES: El mundo de los negocios ha experimentado una gran transformacin en los ltimos aos. Actualmente los clientes esperan que los productos sean de alta calidad, ofrezcan amplios beneficios y se adquieran a un precio bajo. Estas expectativas son consecuencia del rpido progreso tecnolgico y el recrudecimiento de la competencia a nivel global que empuja a las empresas que participan de un mercado a ser ms competitivas y adoptar estrategias de excelencia empresarial. Para lograr lo anterior deben evitar la autocomplacencia, es decir, la invulnerabilidad y el afn de preservar los mrgenes de beneficio mediante incrementos sostenidos de precios que a la larga conducen a una erosin de la posicin en el mercado, la empresa debe innovar constantemente, mejorar la calidad de sus productos, incrementar su productividad y reducir sus costos y gastos. Sin embargo la mayora tiende a utilizar la rentabilidad como parmetro de medicin de xito en el mercado hasta que las presiones competitivas se hacen inevitables causando la cada en los mrgenes de rentabilidad y es all cuando sobrevienen las medidas drsticas de disminucin de costos a corto plazo:

y y y y y y

Congelacin de la contratacin de personal, de horas extras y de salarios Congelacin de gastos de representacin, publicidad, mercadeo y promocionales Disminucin de planta de personal o jubilacin anticipada (indemnizaciones, arreglos laborales) Disminucin de precios de insumos, materiales y partes de menor calidad Contraccin de gastos en investigacin y desarrollo de productos y procesos, de capacitacin y de inversin Reduccin del tamao de la empresa

Estas medidas pueden atenuar los problemas de flujo de efectivo y de liquidez a corto plazo pero a largo plazo pueden daar el rendimiento de la empresa y alejar los clientes. Ms que implementar estas medidas, las empresas deben: 1) afrontar los problemas y eliminar los costos no productivos, 2) disear costos a partir de los productos, las actividades y los procesos y 3) mejorar la eficiencia a largo plazo. Es esencial que una empresa mejore continuamente la forma en que fabrica los productos, presta los servicios y gestiona sus actividades. Las manifestaciones de empresas exitosas encuentran su expresin en la automatizacin, la informacin, reducidos niveles de mano de obra directa y de existencias, en la mayor atencin al producto y en la planificacin de la produccin y los recursos. La ventaja competitiva exige que las empresas sean capaces de dar una respuesta precisa a las siguientes preguntas:

1. 2. 3. 4.

5.

Cules son los costes controlables y directos y las utilidades por cada lnea de producto y clientes? Cules son los comportamientos del costos de cada actividad y en cuanto puede aumentar o disminuir el volumen antes de que cambien los costos? Cmo varan los costos indirectos de fabricacin (CIF) con los cambios en el negocio? Qu costos pueden evitarse si disminuye el volumen? Cmo es la estructura del costo actual, la utilizacin de la capacidad instalada y la evolucin del rendimiento en comparacin con la de los competidores? Cmo puede disearse un costo bajo en los productos existentes o en los nuevos?

Los costos basados en las actividades que desarrolla la empresa constituyen la base para dar respuesta a las anteriores preguntas.

LA EXCELENCIA EMPRESARIAL: Es la integracin eficaz de las actividades en trminos de costos dentro de todas las unidades de una organizacin conducente a mejorar continuamente la entrega de bienes y servicios al cliente. La habilidad para lograr y sostener la excelencia exige la mejora continua y deliberada de todas las actividades de una empresa (no solo de produccin) incluyendo la investigacin, diseo, el marketing, finanzas, produccin, apoyo logstico y la distribucin y venta. FACTORES CLAVES DE LA EXCELENCIA: y Eficacia de los costos: la empresa debe ser un fabricante de bajo costo, es decir que su costo total sea inferior al promedio de sus competidores. Sin embargo a veces peligra la calidad del servicio, la satisfaccin del personal y las inversiones futuras.

Integracin de actividades: la clave real radica en dirigir la atencin de la organizacin a la competencia real de modo que los miembros de la empresa puedan concentrar sus esfuerzos en otras empresas y no en competir unos con otros. Por ejmo: las reas de produccin y ventas se perciben como enemigos, el departamento financiero adopta la actitud de perros guardianes frente a las dems reas. Una comprensin adecuada de la interdependencia de las actividades entre todas las reas de la organizacin facilita un flujo armonioso de recursos e informacin a travs de ella suprimiendo las barreras entre las reas e incentivando la innovacin, la creatividad y la eficiencia general.

Mejora continua y coherencia entre las unidades de la organizacin: la excelencia empresarial requiere mejora continua en todas las actividades minimizando los despilfarros y las actividades que no agregan valor de forma coherente entre las diferentes reas o departamentos los cuales tienen la misma importancia unos frente a otros.

Entrega de productos y servicios y satisfaccin del cliente: los productos y servicios constituyen la esencia del encuentro entre la organizacin y el mercado. El diseo del producto debe obedecer a los gustos y preferencias del mercado. La empresa debe aprovechar los oportunidades de mercado y crear las condiciones para fabricar a bajo costo siempre buscando productos y servicios que lleguen a satisfacer al cliente.

Asignacin precisa de costos: un error comn es agrupar los costos generales (CIF) y aplicarlos sin relacionarlos con productos y clientes especficos. Los costos tradicionales ignoran las diferencias entre productos, servicios, mercados y clientes; produciendo como consecuencias distorsiones en los costos poniendo en peligro negocios rentables.

La excelencia empresarial exige nuevos sistemas de gestin de costos mediante el suministro de informacin acerca de: cmo se ejecuta el trabajo, si este ayuda a alcanzar los objetivos de la organizacin y la eficiencia en la produccin. Los nuevos sistemas de costos deben identificar cmo cada actividad de la empresa contribuye al xito corporativo y fomenta un compromiso de bsqueda permanente de la calidad total.

LOS SISTEMAS TRADICIONALES DE COSTOS: A la luz de la revolucin que est teniendo lugar en el mundo, cabe esperar cambios sustanciales en la contabilidad, despus de todo; los sistemas tradicionales de contabilidad de costos fueron diseados en la era anterior en la que la mano de obra directa y los materiales eran los factores de produccin predominantes, la tecnologa era estable, las actividades generales soportaban el peso del proceso productivo y exista una gama limitada de productos. A travs del tiempo las fbricas incrementaron su automatizacin reemplazando mano de obra directa por maquinaria y equipo. Consecuentemente la porcin de los costos indirectos de fabricacin (CIF) en los costos de los productos se incrementaron mientras que la porcin de costo de MOD decreci. Los productos han llegado a ser ms diversos y especializados para llegar a cubrir las necesidades de segmentos de mercado ms especficos. Estos pequeos

volmenes de productos usan desproporcionadamente grandes montos de CIF en relacin con productos menos especializados con gran volumen de produccin. Actualmente los materiales directos y los CIF representan los principales costos en las grandes compaas pero este hecho es por lo tanto la parte ms ignorada por los actuales sistemas de costos. La contabilidad tradicional asume que los productos y su volumen de produccin correspondiente originan unos costos, por consiguiente, las unidades de productos individuales se convierten en el centro del problema del sistema de costos y los costos son clasificados como directos e indirectos a los productos. Los sistemas tradicionales utilizan medidas del volumen de produccin tales como: horas de mano de obra directa, costo de la mano de obra directa, horas mquina, costo de los materiales directos como bases de asignacin para atribuir los CIF a los productos. Ahora bien, los costos de los productos se tornan imprecisos cuando las actividades generales no relacionadas en con el volumen de produccin crecen en magnitud. Ejmo: ingeniera, actividades de apoyo, compras, puesta a punto o alistamiento de maquinaria o procesamiento de pedidos, mantenimiento de la maquinaria y equipo, etc. Cuando la empresa asigna estas actividades no relacionadas con los volmenes de produccin sobre bases relacionadas con dichos volmenes, los sistemas tradicionales de costos proporcionan informacin distorsionada sobre la relacin existente entre las actividades operativas que generan los costos y los productos.

PAPEL DE LOS CIF EN LA DETERMINACIN DE LOS COSTOS: Tal vez el principal tropiezo que la gerencia enfrenta para poder disponer de costos unitarios ms precisos es la determinacin de la cantidad apropiada de costos indirectos de fabricacin que deben aplicarse a cada tarea, proceso o unidad de producto. Para solucionar este problema se dispone de dos alternativas: Tasa predeterminada nica: nica para toda la planta cuando la empresa es pequea o mediana o el proceso productivo es relativamente simple. Su gran limitacin es que est atada al comportamiento de una sola base de actividad generalmente las horas de mano de obra directa lo que provoca distorsiones en los costos unitarios. 2) Mltiples tasas predeterminadas: en las grandes empresas hay numerosos departamentos productivos u operaciones de una elevada complejidad lo cual obliga al clculo de diversas tasas de aplicacin de los CIF segn sea la naturaleza de la actividad llevada a cabo en cada centro de operaciones (centro de costos). Dicha complejidad est explicada por la variedad de productos que se fabrican a diferentes volmenes, tamaos de lote y complejidad en el diseo. 1) Desafortunadamente, las tasas de asignacin diseadas para cada departamento solo referencian el volumen como nica variable para distribuir los CIF lo cual no garantiza su correcta asignacin. Este problema es ms dramtico en aquellos casos donde las empresas tienen un amplio rango de productos que difieren en volumen y complejidad de produccin, que puede conducir a que productos que se manufacturen en altos volmenes puedan quedar

sobrevaluados (sobreaplicados) y viceversa, es decir; que productos de bajo volumen puedan verse favorecidos en trminos de costos. EL COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES: Como alternativa de solucin a los problemas que plantean los mtodos tradicionales de costeo surgi el denominado COSTEO BASADO EN LAS ACTIVIDADES. La asignacin de costos por este mtodo tambin se da en dos etapas donde la primera tambin consiste en acumular los CIF por centros de costos con la diferencia que no solamente se utilizan ms centros que en los mtodos tradicionales sino que estos toman otro nombre: se denominan ACTIVIDADES. En la segunda etapa los costos se asignan a los trabajos de acuerdo con el nmero de actividades que se requieren para ser completados. El enfoque de la contabilidad de costos por actividades para la gestin de costos divide la empresa en actividades. Una actividad describe lo que la empresa hace, la forma en que el tiempo se consume y las salidas de los procesos. La principal funcin de una actividad es convertir RECURSOS (materiales, mano de obra, tecnologa) en salidas. Histricamente se ha cargado los costos a los productos as:

Realmente para poder elaborar un producto se necesitan unos costos (RECURSOS) pero estos recursos no los consumen los productos sino unas actividades que se realizan para poder elaborarlos. El producto consume ACTIVIDADES y las actividades a su vez consumen recursos. Cabe aclarar que bajo este sistema, los productos no son solamente susceptibles de costeo, sino todo aquello que consuma actividades:

Todos los recursos de una empresa van enfocados a producir algo, luego ese algo hay que asignarle todos los recursos y no solamente lo que se relacione con produccin. ALGUNOS CONCEPTOS BSICOS PARA ENTENDER EL SISTEMA ABC: y PRODUCTO: cualquier bien o servicio que la empresa ofrece a la venta. Ejmos: servicios odontolgicos, mdicos, seguros, prstamos bancarios, componentes para automviles, servicios de consultora, produccin y distribucin de gasolina, pelculas, juegos de hockey, libros, etc. Cualquier otro bien o servicio generador de ingresos.

RECURSOS: definidos como aquellos factores de produccin que permiten la ejecucin de una actividad especfica. Ejmos: Materiales Mano de obra Tecnologa, maquinaria y equipo Suministros Sistemas de informacin Seguros Activos fijos productivos (planta, muebles y enseres, vehculos) Repuestos Terrenos Capacidad administrativa y de ventas

Como se puede observar la clasificacin tradicional de materiales directos, mano de obra directa y CIF para un sistema de costos ABC pierde su validez.

Los costos de los recursos se pueden clasificar en directos e indirectos con respecto a cada actividad: Directo: aquel plenamente identificable con la actividad y asignable a ella de forma econmicamente viable (medible). Ejmo: si la actividad de inspeccionar determinados materiales requiere 2 horas de MO y cada hora cuesta $3.000, a esta actividad se le deben asignar $6.000. Los costos directos tales como materiales y mano de obra se pueden asignar en forma directa al objeto de costo. Indirecto: aquel que es comn a varias actividades por lo cual es difcil de identificar con una actividad especfica y medir el costo imputable a cada uno en forma individual. Ejmo: espacio, tecnologa, suministros, servicios pblicos, seguros, impuestos, etc. Para asignar los costos indirectos a las diferentes actividades se deben seleccionar los inductores de costo ms apropiados analizando la causalidad existente entre recurso y actividad

ACTIVIDADES: existen varias definiciones:

1. Son procesos o procedimientos que originan algn trabajo Ejmo: Departamento de cuentas por pagar: * Actividades: - Reunir y archivar las notas - Comprobar y contrastar las facturas con las notas de recibo de mercancas - Introducir los datos al sistema - Distribuir los comprobantes por grupos - Realizar los traslados de comprobantes al departamento de tesorera 2. Evento o transaccin que opera como promotor o inductor de costo, es decir, que acta como factor causal en la incurrencia de costos en una empresa 3. Todo lo que implique accin 4. Todo lo que consume recursos 5. Conjunto de tareas para producir algo 6. Parte de un proceso que tiene las siguientes caractersticas o elementos: tiene una entrada: evento por fuera de la actividad y que acciona la ejecucin de la actividad. Ejmo: recibir un pedido (evento) obliga a entrar en accin (actividad) que genera un proceso productivo (productos o servicios) b) Tiene una salida: la accin implica producir algo (un producto, una orden, una factura, una nmina, un cheque, un certificado, una negociacin, etc.) para un cliente interno o externo a)

c)

Consume unos recursos: mano de obra, mquinas, sistemas de informacin, infraestructura, capital, tierra, instalaciones, tecnologa. O sea los factores de produccin empleados para realizar una actividad.

7. Son un conjunto interrelacionado de operaciones o tareas propias de una empresa que a su vez constituyen una cadena de valor que conforman los procesos, los cuales utilizan unos recursos y los transforman para obtener un producto o servicio. Clasificacin de las actividades:

Actividades repetitivas o no: la repetitiva es la que hace la organizacin sobre una base continua, estas se componen de una entrada, una salida y un procedimiento. Tales actividades representan un rea definida de contabilidad. La no repetitiva es aquella que ocurre una vez especficamente para proyecto nicos y que con frecuencia afectan a varios departamentos.

Primarias o secundarias: Primaria: contribuye directamente a la misin de un departamento o unidad organizativa. Ejmo: disear o modificar son dos actividades primarias de un departamento de ingeniera. Se caracteriza por que su salida es utilizada por fuera de la organizacin o por otra unidad dentro de la organizacin. b) Secundaria: apoya las actividades primarias de la organizacin. Son actividades de carcter general que se convierten en recursos que son consumidos por actividades primarias. Ejmos ACTIVIDADES PRIMARIAS ACTIVIDADES SECUNDARIAS * Llamadas a clientes actuales * Mantenimiento de archivos * Negociacin de prstamos * Operaciones de prstamo * Facturar al cliente * Preparacin y limpieza mquinas. * Anunciar el producto * Entrevistas, elaboracin de formatos. * Procesar el producto * Traslado materiales a estantes * Seleccionar y capacitar personal * Transporte de producto terminado. a)

OBJETIVOS DE COSTOS: es un elemento o tem final para el cual se desea una acumulacin de costos, es decir es todo aquello a los que queremos medir su costo provisional o final. Los objetivos finales de costos son los productos y servicios que una empresa suministra a sus clientes. En un entorno productivo (industrial) pueden ser tems tales como: productos, acabados, un proceso productivo, una herramienta o instrumento, un servicio de ingeniera, etc. Los provisionales son objetivos cuyos costos se acumulan para luego ser imputado en todas las direcciones dentro de la empresa. Ejmo:

* La empresa fabrica una herramienta que utilizar para producir productos. El costo de esta herramienta se acumula como objetivo provisional y luego se capitaliza en una cuenta de activos fijos. * Ingeniera desarrolla un proyecto de investigacin y desarrollo. El costo se acumula como un objetivo provisional de costo para medir el costo de trabajo de investigacin, pero es contabilizado mensualmente como un gasto general y administrativo INDUCTORES DE COSTO (drives): se puede definir como aquel factor cuya incurrencia da lugar a un costo, este factor representa una causa principal de la actividad, por tanto pueden existir diferentes inductores en un centro de costos. Tambin es factible definir un inductor de costo con un factor utilizado para medir cmo se incurre en un costo y/o cmo conducir a cada objeto de costo una porcin de costos de cada actividad que ste consume. Para la seleccin adecuada de un inductor debe existir una relacin de causa -efecto entre el driver y el consumo de ste por parte de cada actividad y cada objeto de costo, adems de ser constante dentro de un lapso de tiempo especfico, ser oportuno, de fcil manejo y medicin. A continuacin se detallan ejmos de los drivers ms utilizados en la aplicacin del sistema de costos ABC: RECURSOS DRIVERS

Materias primas (costo directo al objeto * Cantidad de costo) * Costo de los materiales Mano de obra (costo directo al objeto de * costo) * * * Maquinaria, equipo y tecnologa * * * * Costo de la MOD Horas de MOD Horas de MO Nmero de trabajadores Horas mquina Costo de la maquinaria, equipo y tcnicos. Tiempo del proceso Tiempo de ciclo productivo

Edificio e instalaciones fsicas (capacidad) Vehculos

* rea ocupada en metros cuadrados por actividad * Costo de los vehculos * Horas de utilizacin * Kilmetros recorridos * Cantidad * Costo de los suministros * Cantidad (segn tipo de servicio) * Horas mquina

Suministros Servicios pblicos Sistemas de informacin

Impuestos a la propiedad

* rea ocupada en metros cuadrados

ACTIVIDADES Compras Recepcin de inventarios Ingeniera Planeacin de la produccin Produccin Control de calidad Administracin de personal Procesamiento de datos Administracin de bodegas Contabilidad Servicio al cliente Mercadeo Transporte y distribucin Mantenimiento

DRIVERS * # de compras * # de informes de recepcin * Horas de ingeniera, * # empleados * # de ordenes de produccin * Unidades de produccin * Tiempos de produccin * # de inspecciones * # de empleados * # de registros almacenados * Horas hombre * # de piezas, de materia prima * # de transacciones * # de clientes * # visitas a clientes * # unidades vendidas * # de facturas * # de empleados * horas de mantenimiento

PASOS EN LA IMPLEMENTACIN DE UN SISTEMA DE COSTOS ABC: El sistema consta de los siguientes pasos a saber: 1) ANLISIS DE LOS PROCESOS DE VALOR. Este paso inicial en la implementacin del sistema de costos ABC, se relaciona con el anlisis de todas las actividades requeridas para producir un bien o un servicio, para lo cual se deben identificar aquellas actividades que agregan valor o no lo agregan. Se entiende que una actividad agrega valor a un producto o servicio cuando su eliminacin o la disminucin de su frecuencia puede afectar negativamente

la satisfaccin de los consumidores (no supera las expectativas de los clientes). Se concluye entonces que las actividades relacionadas con el proceso productivo agregan valor al producto, mientras las actividades intermedias tales como: almacenamiento, inspeccin, movimiento de materiales, limpieza y preparacin de maquinaria y equipo, traslado de producto terminados, esperas, almacenamiento de producto terminado, etc; no agregan valor por tanto se debe tomar la decisin de eliminarlas o reducir su intensidad con el fin de obtener un flujo de produccin ms eficiente, ahorros de tiempos y dinero que conllevan a la reduccin de costos. Dos actividades se pueden llevar a cabo en este primer paso:

Diseo del mapa de actividades o diagrama de flujo: consiste en identificar las diferentes actividades que integran las operaciones en una organizacin y especficamente, consiste en DETALLAR cada paso en el proceso de manufactura desde que se reciben los materiales hasta que el producto es totalmente terminado y vendido, lo cual implica analizar todas las operaciones necesarias que se generan en la planta de produccin y dems reas para lograr la satisfaccin del cliente. El flujograma deber contener los diferentes pasos representados por crculos, tringulos o cuadros adems del tiempo relacionado con cada actividad identificada.

Analizar si cada actividad identificada en el diagrama de flujo agrega valor o no: como se insinu anteriormente, si la eliminacin o reduccin en la intensidad de la actividad afecta negativamente las expectativas de los clientes, entonces dicha actividad SI agrega valor y no se podr eliminar o reducir; pero si ocurre lo contrario se deber eliminar o reducir tal actividad.

2) IDENTIFICACIN DE LOS CENTROS DE ACTIVIDAD. Los procedimientos que se deben adelantar con el fin de identificar las actividades en cada rea funcional de la empresa son:

y y y

Entrevistas con los responsables del rea Cuestionarios detallados que deben responder los responsables de cada rea Reportes de las actividades desarrolladas por los responsables de una rea en un lapso de tiempo

Posteriormente se deben reagrupar las actividades por grupos o tareas ms significativas para racionalizar la informacin de gestin. El agrupar las actividades facilita el proceso de asignar sus costos a los productos ya que en la prctica sera demasiado dispendioso tratar cada actividad como un centro separado, por tanto; el criterio a utilizar entre otros sera el de identificar las actividades que estn estrechamente relacionadas entre

si y conformar con ellas un centro de actividad que ser consumido en forma ms o menos igual por un determinado objeto de costo. Las actividades se pueden agrupar en cuatro niveles generales as:

Actividades a nivel de unidades: se relacionan con el proceso productivo y se generan a partir de un volumen de produccin que fluye a travs de la planta de produccin. Ejmo: actividades relacionadas con la maquinaria y equipo y actividades relacionadas con la mano de obra. Estas actividades son identificables con el objeto de costo y se deben imputar a stos con los drivers tradicionales.

Actividades a nivel de lote: surgen cada vez que un lote es procesado e incluyen tareas tales como: colocacin de ordenes de produccin, de compra, preparacin de maquinaria y equipo, recepcin, transporte y almacenamiento de materiales. La cantidad de centros de actividad a nivel de lote depende de la complejidad del proceso de manufactura. Los costos para este nivel se asignan al lote y luego al objeto de costo.

Actividades a nivel de lnea de producto: se generan cuando se requiere apoyar la fabricacin de una lnea de producto especfica. Ejmos: control de calidad, diseo, control de inventarios, ingeniera industrial, lista de materiales. Para estas actividades se asigna el costo a la lnea y luego al objeto de costo.

Actividades a nivel de planta o capacidad: se generan cuando se requiere apoyar el proceso general de manufactura. Estas actividades se relacionan con la produccin total y no con unidades o lotes especficos. Incluyen costos tales como: gerencia de planta, seguros, impuestos, depreciaciones, arrendamientos, servicios pblicos, etc.

Una vez definidas las actividades significativas se debe obtener informacin precisa acerca de los consumos y equipos adscritos a cada actividad 3) ASOCIACIN DE LOS RECURSOS CON LOS CENTROS DE ACTIVIDAD: Los recursos se traducen en costos que se deben asociar con los centros de actividad, para lo cual se deben distinguir dos tipos de costos: DIRECTOS e INDIRECTOS. Recurdese que los costos directos se identifican directamente con el centro de actividad. Ejmo: si el almacn de producto terminado es un centro de actividad, al el deben asociarse todos aquellos costos como: salarios, prestaciones, materiales indirectos, depreciaciones, seguros, etc. Pero si

los costos son indirectos a la actividad, es decir que son comunes a varias actividades; es necesario emplear un driver de recursos (inductor de costos) para ser asignados a ellas. 4) ASIGNACIN DE LOS COSTOS DE ACTIVIDADES A LOS OBJETOS DE COSTO (Seleccin de los drivers o inductores de costo): Este paso se relaciona con la asignacin de los costos desde los centros de actividad a los objetos de costo. Esto se logra mediante el uso de inductores o promotores de costo (driver de actividad), este es un factor que sirve para CONDUCIR a cada objeto de costo una porcin de costos de cada actividad que este consume. Para seleccionar un driver debe tenerse en cuenta lo siguiente:

y y

Facilidad de obtener informacin relacionada con el inductor Debe existir una muy buena relacin de causalidad entre el inductor y el consumo de ste por parte de cada objeto de costo