TEORIA DE SISTEMAS Ludwing Von Berfalaffy realiz durante 1950-1968 investigaciones, esto dio lugar a los siguientes principios:

PRINCIPIOS EN QUE SE SUSTENTA LA TEORIA DE SISTEMAS 1.-Los sistemas existen dentro de otros sistemas 2.-Los sistemas son abiertos 3.-Las funciones de un sistema dependen de su estructura Sistema: Es un conjunto de elementos interdependientes e interactuantes. Es un todo organizado y complejo. Es un cojunto de elementos que forman un todo complejo y unitario. CARACTERISTICAS DE LOS SISTEMAS 1.-Propsito 2.-Globalismo totalidad 3.-Entropa-Negentropa 4.-Homeostasis TIPOS DE SISTEMAS 1.-Por su constitucin -Fsicos concretos -Abstractos 2.-Por su naturaleza -Cerrados -Abiertos PARAMETROS DE LOS SISTEMAS 1.-Entrada 2.-Procesador 3.-Salida 4.-Retroalimentacin 5.-Ambiente ORGANIZACIN SISTEMAS ABIERTOS CARACTERISTICAS 1.-Comportamiento probabilstico 2.-Las organizaciones son parte de un sistema mayor y constituidas por partes menores. 3.-Interdependencia de las partes

4.-Homeostasis 5.-Limites fronteras 6.-Morfognesis MODELOS DE ORGANIZACION 1)Modelo de Katz y Kahn 2)Modelo sociotcnico de Tavistock CARACTERISTICAS DEL MODELO KATZ Y KAHN 1.-Sistema abierto 2.-Sistema social 3.-Primer orden -Las organizaciones no tienen lmite de amplitud -Las organizaciones necesitan entradas -La organizacin tiene su naturaleza planeada -Las organizaciones presentan mayor variabilidad -Funciones, normas y valores -Sistema formalizado de funciones -Inclusin parcial -Relacin con su medio ambiente 4.-Cultura y clima organizacional 5.-Dinmica de sistemas 6.-Sistema de papeles roles MODELO SOCIOTECNICO DE TAVISTOCK El modelo sociotcnico de Tavistock fu creado por un grupo de sociologos y psiclogos. La organizacin es un sistema abierto y sistema social. Formada por dos subsistema

TEORIA CIENTIFICA Va de la particular a lo general, de abajo hacia arriba. Su mayor exponente fue Frederik Winson Taylor; l hacia nfasis en las tareas a nivel operarios. Entre los seguidores de la Teora Cientfica podemos encontrar: Henry Ford Frank Gilberth y Harrington Emerson. El mayor exponente de la Teora Cientfica Taylor, vena de una familia de cuqueros. El patent ms de 50 inventos y participa en Congresos. Habla del salario, hace crtica de la forma en la que se retribuye a los trabajadores. Dice que eso no es estimulante y dice que hay que pagar por lo que se produce. Publica su primer libro en 1903 llamado "Administracin de Oficinas y Talleres" . El dice que hay que hacer una sola labor para que haya mayor eficiencia. Habla de la Racionalizacin del trabajo porque propone usar mtodos cientficos como la observacin y la medicin. Dice que hay que aplicar el Estudio de Tiempos y Movimientos. En 1911 publica su libro "Principios de Administracin Cientfica", en donde da a conocer toda su teora. Habla de tres problemas que aquejaban a las organizaciones: Holgazanera, Desconocimiento de la Gerencia, Falta de uniformidad en las tcnicas y mtodos de trabajo. Taylor propone aplicar la administracin cientfica para la resolucin de estos problemas. FILOSOFIA DE LA TEORIA CIENTIFICA 1.-Ciencia 2.-Armona 3.-Cooperacin 4.-Rendimiento Mximo 5.-Desarrollo Taylor propone Racionalizar el trabajo: 1.-Anlisis del trabajo y Estudio de Tiempos y Movimientos. Esto nos va a permitir escoger, seleccionar, el anlisis va a permitir saber en que tengo que preparar al trabajador, para poder establecer salarios equitativos. Taylor es un precursor de la Seleccin de Personal. 2.-Divisin del Trabajo y Especializacin. Cuando un obrero se hace cargo de una tarea sencilla y habr que utilizar la lnea de montaje. 3.- Diseo de Cargos y Tareas. Consista en establecer cual iba a ser el contenido del cargo. Dice que puede haber dos tipos de cargo el simple y complejo. El simple abarca una sola tarea y el complejo dos o ms. Las ventajas son: que puede admitir a personas menos calificadas, puede reducir costos en capacitacin, reducir la posibilidad de cometer errores, facilita la supervisin y aumenta la eficiencia. 4.- Incentivos Salariales. Beneficia a ambas partes. 5.- Condiciones de Trabajo. Aspectos en los que puso ms nfasis fueron los instrumentos, distribucin fsica de las mquinas, ambiente fsico. 6.- Estandarizacin. Uniformizar los procesos de trabajo. Conduce a la simplificacin del trabajo.

7.- Supervisin Funcional. Se refiere a que el trabajador va a tener varios supervisores y que cada supervisor tendr autoridad. PRINCIPIOS DE LA TEORIA CIENTIFICA DE TAYLOR 1.-Atribuciones y responsabilidades de la Gerencia. -Planeacin: Se da para que hagamos las cosas de manera cientfica. -Preparacin: Preparar todos los recursos para el proceso de produccin. -Ejecucin: Cada quien va a ser responsable. - Control: Responsabilidad de que el trabajo se realiza como lo planeamos. 2.-Excepcin: La administracin debe prestar atencin a lo que se presenta ocasionalmente. Hombre econmico: La visin que se tena de los obreros para evitar eso se hace nfasis en los incentivos salariales. TEORIA CLASICA Va de lo general a lo particular, de arriba hacia abajo. Su principal exponente fue Henry Fayol, l hacia nfasis en la estructura. Los seguidores de la Teora Clsica: Gullick y Urwick. Henry Fayol, nace en 1841 en Constantinopla, hace nfasis en la estructura, es decir en la forma de la empresa. Estudia Ingeniera en Minas y es profesionista a los 19 aos de edad. En 1916 publica " Administracin Industrial y General", donde da a conocer su teora. En 1926 hacen traducciones de su libro al idioma Ingls y Alemn. Se crea el Centro de Estudios Administrativos cuyo propsito era continuar con la Investigacin de Fayol. ASPECTOS SOBRESALIENTES DE LA TEORIA DE FAYOL 1.-Concepto de administracin: Habla del concepto de Administracin como el acto de planear, dirigir, controlar, organizar y coordinar. A esto le denomin Proceso Administrativo. 2.-Funciones bsicas de la empresa: -Tcnicas: Relacionadas con el proceso de produccin. -Comerciales: Tienen que ver con la compra, venta y cambio. -De seguridad: Que contemos con lo necesario para proteger los recursos. -Financieras: Buscar fuentes para captar capital. -Contables: Llevar registros de operaciones. -Administrativas: Son las que coordinan todas las dems actividades.

3.-Proporcionalidad de las Funciones Administrativas: Lo explica en un esquema donde vamos a tener las funciones administrativas y conforme el nivel jerrquico es ms alto ms funciones administrativas va a tener a su cargo. F. administrativas Nivel Jerrquico F. bsicas 4.-Concepto de Organizacin: Para Fayol es una parte de la Administracin que se va a encargar de darle forma por lo que es limitada y esttica. 5.-Administracin: es una ciencia por lo tanto debemos tratar a la empresa en forma cientfica. 6.-Divisin del trabajo: debe darse en todos los niveles de la empresa al igual que la especializacin. Y la Divisin del trabajo se puede dar de manera horizontal y vertical. 7.-Coordinacin: unir, armonizar el esfuerzo de la gente. 8.-Organizacin el Lnea- Staff: La Organizacin en lnea se sustenta en 4 principios universales de Fayol: -Unidad de Mando -Direccin -Centralizacin -Jerarqua cadena escalar Staff: Consultores, ellos no toman decisiones, vamos a hablar de autoridad especialista. Solamente aconsejan y sugieren. 9.-Principios generales de la Administracin: -Divisin de Trabajo. -Autoridad y responsabilidad. Derecho que tiene una persona a dar rdenes a otras y la responsabilidad es una consecuencia de la autoridad. -Disciplina. Consecuencia de la Obediencia. -Unidad de Mando. Recibir rdenes de un solo jefe. -Direccin. Todos saben lo que se va a hacer.

-Subordinacin de los intereses individuales a los intereses Generales. -Remuneracin. Debe ser justa, suficiente para satisfacer las necesidades. -Centralizacin. El ms alto toma las decisiones -Jerarqua o cadena escalar. Mientras ms alto sea su nivel tiene ms autoridad. -Orden. Se refiere a que cada persona o cosa debe estar donde le corresponde. -Equidad. No debe haber favoritismos. -Estabilidad y duracin del personal. La rotacin excesiva va a provocar que se reduzca la eficiencia. -Iniciativa. Capacidad de hacer un plan, proyecto y llevarlo a cabo. -Espritu de Equipo. Debe estar integrada la empresa. ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACION SEGN FAYOL 1.-Planeacin 2.-Organizacin 3.-Direccin 4.-Coordinacin 5.-Control TEORIA DE LA CONTINGENCIA La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que bien puede suceder o no. Se refiere a una proposicin cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razn. Debido a esto el enfoque de contingencia marca una nueva etapa en la Teora General de la Administracin. La teora de contingencia naci a partir de una serie de investigaciones hechas para verificar cules son los modelos de estructuras organizacionales ms eficaces en determinados tipos de industrias. Los investigadores, cada cual aisladamente, buscaron confirmar si las organizaciones eficaces de determinados tipos de industrias seguan los supuestos de la teora clsica, como la divisin del trabajo, la amplitud del control, la jerarqua de autoridad, etc. Los resultados sorprendentemente condujeron a una nueva concepcin de organizacin: la estructura de una organizacin y su funcionamiento son dependientes de la interfase con el ambiente externo. En otros trminos, no hay una nica y mejor forma de organizar. La teora de la contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en las organizaciones o en la teora administrativa. Todo es relativo, todo depende. El enfoque contingente explica que existe una relacin funcional entre las condiciones del ambiente y las tcnicas administrativas apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos de la organizacin.

En 1962 Chandler realiz una de las ms serias investigaciones histricas sobre los cambios estructurales de las grandes organizaciones. La conclusin del autor es que las grandes organizaciones pasaron por un proceso histrico, que involucra cuatro fases distintas: y y y y Acumulacin de recursos Racionalizacin del uso de los recursos Continuacin del crecimiento Racionalizacin del so de los recursos en expansin

El ambiente es todo aquello que envuelve externamente una organizacin. Es el contexto dentro del cual una organizacin est inserta. Como la organizacin es un sistema abierto, mantiene transacciones e intercambio con su ambiente. Esto hace que todo lo que ocurre externamente en el ambiente tenga influencia interna sobre lo que ocurre en la organizacin. Como el ambiente es vasto y complejo, pues incluye todo lo dems adems de la organizacin, Hall prefiere analizarlo en dos segmentos: el ambiente general y el ambiente de tarea. 1) Ambiente general: es el macroambiente, o sea, el ambiente genrico y comn a todas las organizaciones. Todo lo que ocurre en el ambiente general afecta directa o indirectamente a todas las organizaciones. El ambiente general est constituido por un conjunto de condiciones semejantes para todas las organizaciones. Las principales condiciones son las siguientes: a) b) c) d) e) f) g) Condiciones tecnolgicas Condiciones legales Condiciones polticas Condiciones econmicas Condiciones demogrficas Condiciones ecolgicas Condiciones culturales

2) Ambiente de tarea es el ambiente ms prximo e inmediato de cada organizacin. Es el segmento del ambiente general del cual una determinada organizacin extrae sus entradas y en el que deposita sus salidas. Es el ambiente de operaciones de cada organizacin. El ambiente de tarea est constituido por: a) b) c) d) Proveedores de entradas Clientes o usuarios Competidores Entidades reguladoras

Cuando una empresa escoge su producto o servicios y cuando escoge el mercado donde pretende colocarlos, est definiendo su ambiente de tarea. Es en el ambiente de tarea donde una organizacin establece su dominio, o por lo menos busca establecerlo. El dominio depende de las relaciones de poder o dependencia de una organizacin en cuanto a sus entradas o salidas. Una organizacin tienen poder sobre su ambiente de tarea cuando sus decisiones afectan las decisiones de los proveedores de entradas o los consumidores de salidas. Para la teora de la contingencia no existe una universalidad de los principios de administracin ni una nica mejor manera de organizar y estructurar las organizaciones. La estructura y el comportamiento organizacional son variables dependientes. El ambiente impone desafos externos a la organizacin, mientras que la tecnologa impone desafos internos. Para enfrentarse con los desafos externos e internos, las organizaciones se diferencian en tres niveles organizacionales, cualquiera que sea su naturaleza o tamao de organizacin, a saber: y Nivel institucional o nivel estratgico y Nivel intermedio y Nivel operacional La estructura y comportamiento organizacional son contingentes, por los siguientes motivos:

a) las organizaciones enfrentan coacciones inherentes a sus tecnologas y ambientes de tarea. Como stos difieren para cada organizacin, la base de estructura y de comportamiento difiere, no existiendo una mejor manera de estructurar las organizaciones complejas. b) Dentro de esas coacciones, las organizaciones complejas buscan minimizar las contingencias y tratar con las contingencias necesarias, aislndolas para disposicin local. Como las contingencias surgen de manera diferentes para cada organizacin, hay una variedad de reacciones estructurales y de comportamiento a la contingencia. Cada una de las teoras administrativas presenta un enfoque diferente para la administracin de las organizaciones. Cada teora presenta la solucin encontrada para determinada circunstancia, teniendo en cuenta las variables localizadas y los temas ms relevantes. El administrador puede intentar resolver un determinado problema administrativo dentro del enfoque clsico cuando la solucin clsica parezca ser la ms apropiada de acuerdo con las circunstancias o contingencias.

TEORA

PRECURSOR

ENFOQUE

VENTAJAS

DESVENTAJAS

Teora de Abraham Maslow. Recursos humanos

Abraham Maslow fue un psiclogo que analiz y estudi el comportamiento humano; public en 1943 el libro Teora sobre motivacin humana, donde habla de la escala de necesidades de las personas, seala que segn la escala donde se encuentra el trabajador o empleado es el tipo de motivacin. Las necesidades las presenta as:

La teora de motivacin de Maslow establece una jerarqua de necesidades, en la cual existen cinco series de objetivos:

1. Necesidades Fisiolgicas.-

Constituyen el punto de partida para el estudio de la motivacin. Para el autor, es imposible e intil establecer una lista de necesidades fisiolgicas fundamentales. Adems, no todas las necesidades fisiolgicas son homeostticas. El hambre, el cansancio, el sueo, el deseo sexual, la actividad en s, constituyen presiones fisiolgicas de base somtica, o sea, la necesidades fisiolgicas ms comnmente encontradas. Son las ms importantes de todas las necesidades fundamentales y pueden servir de canales para todas las otras necesidades. As, una aparente necesidad de alimento (hambre) puede ser, en realidad, una necesidad de confort o de dependencia. Por otro lado, la necesidad de alimentacin puede ser satisfecha, en parte, por otras actividades, como beber agua o fumar cigarrillos. Cuando todas las necesidades humanas estn satisfechas, la mayor motivacin ser la de las necesidades fisiolgicas. El comportamiento tendr la finalidad de encontrar alivio.

2. Necesidades de seguridad. Una vez satisfechas las necesidades fisiolgicas, surgen las de seguridad. La bsqueda de seguridad, el deseo de estabilidad, la huida del peligro, hacen que ciertas personas se preocupen por un mundo previsible y bien ordenado. Todo lo dicho sobre las necesidades fisiolgicas se aplica en menor grado a las necesidades de seguridad. Cuando est dominado por ellas, el organismo acta como un mecanismo de bsqueda de seguridad, y las necesidades de seguridad funcionan como organizadores casi exclusivos de comportamiento. Cuando el hombre est seguro, se siente fuera de peligro, de la misma forma que un hombre alimentado no siente hambre.

3. Necesidades de asociacin. Una vez satisfechas las necesidades fisiolgicas y de seguridad, surgen las necesidades de asociacin, de amor, de afecto y de participacin. La falta de amigos, de parientes, de relaciones de amistad, de un lugar en le grupo se presenta entonces, de modo ms apremiante que la sensacin de hambre o

peligro. En nuestra sociedad, la frustracin de las necesidades de amor y de afecto conducen a la falta de adaptacin social. Las necesidades de dar y de recibir afecto son importantes fuerzas motivadoras del comportamiento humano.

4. Necesidades de estimacin. Son las necesidades relacionadas con la autoevaluacin estable, firme y generalmente alta, as como de autoestima y de respeto por parte de otras personas. La autoestima fuerte es aquella basada en la capacidad real, en las realizaciones o incluso en el respeto de terceros. Entre las necesidades de estimacin estn el sentimiento de fortaleza, realizacin, adecuacin, confianza frente al mundo, independencia y libertad, La necesidad de autoestimacin cuando es satisfecha lleva sentimientos de autoconfianza, valor, fuerza, prestigio, poder, capacidad y utilidad. Su frustracin puede producir sentimientos de inferioridad y debilidad, desamparo que a su vez pueden llevar al desnimo o actividades compensatorias.

5. Necesidades de Autorealizacin. Se relacionan con el deseo de cumplir la tendencia de realizar el potencial. Este tendencia generalmente se expresa a travs del deseo de la persona de ser siempre ms de lo que es y de llegar a ser todo lo que puede ser. Habla del trmino autorealizacin y de quien lo cre: Esas necesidades toman formas que varan enormemente de persona a persona. La necesidad de autorealizacin surge apenas cuando estn satisfechas las necesidades fisiolgicas, de seguridad, de amor y de estimacin. Las personas que logran satisfacer dichas necesidades quedan fundamentalmente satisfechas y es en ellas en quienes puede surgir plenamente la facultad creadora.

Teora de Frederick Herzberg.

Frederick Herzberg es un psiclogo norteamericano, public en 1965 sus investigaciones, las motivaciones y los factores higinicos. Es autor de la Teora Dual de las necesidades. La presencia del primer grupo de satisfactores, de mantenimiento o de higiene no motivar a la gente que se encuentra trabajando en la organizacin; sin embargo, deben estar presentes, o de lo contrario surgir un descontento. El segundo grupo son motivadores reales que tienen el potencial de producir un sentido de satisfaccin. Las investigaciones de Herzberg se proponen encontrar una explicacin dela motivacin basndose en dos factores. En un grupo de necesidades se encuentran aspectos como la administracin y poltica de la compaa, supervisin, condiciones del trabajo, relaciones interpersonales, salario, categora, seguridad laboral y vida personal. Herzberg y asociados encontraron que estos eran solo satisfactores y no motivadores. En otras palabras, si existen en un ambiente de trabajo en gran cantidad y calidad, no se produce el descontento; su carencia, sin embargo, producira falta de satisfaccin. En el segundo grupo Herzberg enumer ciertos satisfactores, y por lo tanto motivadores, los cuales estaban relacionados con el contenido del trabajo. Su existencia producir sentimientos de satisfaccin o no satisfaccin (pero no insatisfaccin). El primer grupo de factores fue denominado por Herzberg factores de mantenimiento Higiene. Su presencia no motivar a la gente que se encuentra en la organizacin; sin embargo, deben estar presentes, o surgir el descontento. El segundo grupo o factores del contenido del trabajo son motivadores reales porque tienen el potencial de producir un sentido de satisfaccin. Si sta teora de motivacin es firme, ello quiere decir que los

administradores deben dar una atencin considerable al aumento del contenido de trabajo.

Teora de David C. Mc.Clelland.

David C. Mc. Clelland es un psiclogo que habla sobre la motivacin. Su teora (1962) sostiene que los factores motivacionales son: 1. Grupales. 2. Culturales.

Adems hay tres tipos de factores: 1. Logro (alcanzar algo). 2. Afiliacin (pertenecer al grupo). 3. Poder (deseo de dominar). Los tres impulsos ( poder, afiliacin y realizacin) son de un valor especial para la ciencia de la administracin y deben reconocerse para lograr que una empresa organizada funcione bien. Dado que cualquier empresa organizada y cada departamento dentro de ella representan grupos de individuos que trabajan para alcanzar metas conjuntas, la necesidad de realizacin es de gran importancia.

Necesidad de poder. Mc.Clelland y otros investigadores han descubierto que las personas que poseen una alta necesidad de poder tienen un gran inters por ejercer influencia y control. Tales individuos generalmente buscan posiciones de liderazgo; con frecuencia son buenos conversadores, aunque a menudo les gusta discutir mediante diversos argumentos; son enrgicos boquiflojos, tercos y exigentes y disfrutan al ensear y hablar en pblico.

Necesidad de afiliacin. Las personas que tienen una alta necesidad de afiliacin suelen gustar de ser apreciadas y tienden a evitar el dolor de ser rechazadas por un grupo social. Como individuos tienden a ocuparse de mantener relaciones sociales placenteras, de disfrutar un sentido de intimidad y comprensin, estn listos a consolar y ayudar a quienes tienen problemas y de gozar la interaccin amistosa con los dems.

Necesidad de realizacin. Las personas que tienen una alta necesidad de realizacin poseen tambin un intenso deseo por el xito y un temor igual al fracaso, quieren ser desafiadas, establecerse metas moderadamente difciles (pero no imposibles), dar un enfoque realista al riesgo (tal vez no les agraden los juegos de azar, sino ms bien analizarn y evaluarn los problemas); prefieren asumir una responsabilidad personal para hacer que se realice un trabajo; les gusta obtener una retroalimentacin rpida y especfica en trminos de cuan bien hacen las cosas, tienden a ser constantes, les gusta trabajar durante largas horas, no se preocupan indebidamente por el trabajo si este ocurre, y gustan de dirigir sus propios espectculos.

Teora de Chris Argyris.

Chris Argyris escribi la direccin y el desarrollo organizacional. En todo desarrollo organizacional el inters est centrado en los recursos tcnico y humanos, comenta Argyris. El desarrollo tcnico se adquiere mediante la dinamizacin de las reas de Comercializacin, Finanzas, Ingeniera y Produccin.

El desarrollo de los Recursos Humanos afecta a las personas, las relaciones interpersonales, los pequeos grupos, los vnculos entre los grupos y las normas y valores organizacionales. El libro de Argyris concentra su atencin en los Recursos Humanos. Procura determinar de que modo puede crearse y mantenerse cierta calidad de vida en una organizacin, de modo tal que los participantes produzcan informacin vlida y til, sobre todo en relacin con sus problemas ms importantes; para que adopten decisiones eficaces y generen un alto grado de energa y compromiso humano con decisiones, de modo que puedan controlarlas diligentemente y aplicarlas con eficacia. Como afirma el autor: concentramos la atencin en las personas no porque dejen de interesarnos las organizaciones, sino porque son las personas quienes crean y mantienen las organizaciones. Asimismo son las personas las que deben disear, aceptar y aplicar los cambios requeridos para mantener un buen estado a la organizacin. Chris Argyris escribi el libro Personalidad y Organizacin, donde comenta que el hombre occidental ha sido educado en forma diferente a lo que exige la empresa, y por lo tanto hay desajuste en el comportamiento humano cuando trabaja en las empresas. Respecto a la coexistencia entre necesidades individuales y organizacionales, establece un modelo de inmadurez-madurez.

Los siete elementos del modelo continuo inmadurez-madurez de Argyris: Pasividad ____________________________ Actividad Dependencia__________________________ Independiente Capaz de comportarse en pocas formas____ Capaz muchas . de comportarse formas en

Intereses Superficiales__________________ Intereses Profundos

Perspectiva a Corto Plazo_______________ Perspectivas a Largo Plazo Posicin Subordinada___________________ Posicin Superior. Falta de autocontrol____________________ Autoconocimiento y Autocontrol.