INDICADORES DE GESTIN DE UN SISTEMA DE QUEJAS Y RECLAMOS DE UNA ENTIDAD BANCARIA

Maria Natalia Moreno Bolivar

Trabajo dirigido de grado presentado como requisito parcial para optar al ttulo de Ingeniero Administrador

Director: Jos Ignacio Maya Guerra

UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA FACULTAD DE MINAS ESCUELA DE LA ORGANIZACIN INGENIERA ADMINISTRATIVA MEDELLN 2009 1

DEDICATORIA

A Dios, por iluminarme por este sendero y ser siempre mi gua.

A mis padres Magnolia y Abel Antonio, a mis hermanos Juan Felipe y Erika, a mis dems familiares; quienes con su ejemplo y apoyo me han forjado como una persona integra y capaz de alcanzar todos mis sueos; gracias a su ejemplo pude salir adelante y emprender este reto tan importante en mi vida.

AGRADECIMIENTOS

A la Universidad Nacional de Colombia, por brindarme la oportunidad de formarme de la mano de profesores y estudiantes, para cumplir con este logro y alcanzar mis sueos.

Al profesor y director Jose Ignacio Maya, por brindarme su confianza, orientar m proyecto y ser un gran apoyo.

TABLA DE CONTENIDO

Pg INTRODUCCIN 6 1. OBJETIVOS 8 1. 1 GENERAL............................................... 8 1.2 ESPECIFICO........... 8 2. MARCO TEORICO 9 2.1 TEORIA GENERAL DE LOS SISTEMAS... 9 2.2 TEORIA DE CONTROL 12 2.2.1 SISTEMAS DE CONTROL 12 2.2.2 CONTROL DE PROCESO.. 13 2.2.3 CONTROL DE CALIDAD. 14 2.3 TEORIA DE LA ORGANIZACIN. 14 2.3.1 CONTROL ESTRATEGICO 17 2.3.2 TECNOLOGA DE INFORMACIN Y LA ORGANIZACIN. 17 2.4 INDICADORES. 17 2.4.1 INDICADORES DE GESTIN.18 2.4.2 CUADRO DE MANDO INTEGRAL 20 2.5 SERVICIO AL CLIENTE COMO ESTRATEGIA.. 22 2.6 SISTEMAS DE QUEJAS Y RECLAMOS. 22 3. EL SECTOR FINANCIERO COLOMBIANO.. 24 3.1 ESTRATEGIAS 25 3.2 UNIDAD DE SERVICIO AL CLIENTE.. 26 3.3 SISTEMA DE QUEJAS Y RECLAMOS 27 3.4 DOFA DEL SISTEMA DE QUEJAS Y RECLAMOS... 30 3.5 GESTION DE INDICADORES DEL SISTEMA DE RECLAMOS..31 4. ANALISIS SISTEMA DE GESTION DE INDICADORES. 34 4.1 INDICADORES SUBPROCESO DE RADICACIN35 4.2 INDICADORES SUBPROCESO DE INVESTIGACIN Y SOLUCIN36 4.3 INDICADORES SUBPROCESO DE RESPUESTA.37 5. PROPUESTAS.39 4

5.1 SISTEMA DE CONTROL NIVELES DE CONTROL39 5.2 ANALISIS DE LOS INDICADORES DE RESULTADO.. 41 5.3 SISTEMA DE CONTROL RETROALIMENTACIN 43 6. CONCLUSIONES46 BIBLIOGRAFIA.47 ANEXOS48

INTRODUCCIN

Desde que nacemos ya estn midindonos y pesndonos. Medimos nuestra vida en aos, meses, das; medimos nuestra salud mediante indicadores (niveles de colesterol, presin arterial; etc). As mismo las empresas pueden medir sus resultados y de esta forma mejorar su desempeo. (Salgueiro, 2001)

En

la

era

industrial,

las

organizaciones

consiguieron

ventajas

casi

exclusivamente, gracias a la especializacin de las capacidades funcionales en fabricacin, compra, distribucin y marketing. Con el tiempo, esta

especializacin excesiva condujo a las empresas al estancamiento y la ineficacia, la falta de cooperacin entre departamentos y respuestas lentas a los cambios. La poca actual, en cambio, encuentra a las empresas organizadas a travs de procesos integrados. As como en la era industrial se trabajaba con clientes y proveedores en un pie de igualdad, la tecnologa informtica permite que los procesos de aprovisionamiento y produccin se amalgamen desde los pedidos de los clientes y no como resultado de planes de produccin. Es por ello que el modelo de contabilidad, an vigente, para controlar y medir aspectos meramente econmicos y cuantificables, debe ir incorporando poco a poco la valoracin de calidad de productos y servicios, satisfaccin y rendimiento de clientes y empleados, y procesos internos. Los resultados

financieros por s solos no alcanzan para detectar falencias en el trato con clientes y, consecuentemente, solucionar problemas de competitividad.

Cualquier sistema de medicin debe motivar a directivos y empleados para poner en prctica la estrategia de cada Unidad de Negocio. En cada estrategia existe una relacin causal expresada en una secuencia de relaciones vinculadas entre s. La medicin del desempeo es la base fundamental sobre la que la Administracin del Desempeo puede ser construida.

Bajo

un

sistema

de

medicin

control

de

indicadores

adecuado

especficamente a los procesos propios de cada producto o departamento de la empresa; se podrn detectar los resultados de los mismos de una forma clara, que me permita actuar ante las ineficiencias y errores que se cometan dentro de dicho proceso; as ser mas fcil para el gerente manejar y proponer metas y planes de accin para mejorar los resultados de los indicadores para el prximo periodo. Este trabajo de investigacin es el resultado de un periodo de aprendizaje en una entidad bancaria, donde hice parte del Sistema de Medicin al que se hace referencia durante todo el texto, en el rea Seccin Gestin de Procesos.

1. OBJETIVOS 1.1 GENERAL Analizar el resultado del sistema de medicin de indicadores, para los procesos de Reclamos de una Entidad Financiera, enfocados en la teora del cuadro de mando integral Balanced Scorecard (BSC) y Teora de Control de procesos, dando crticas y propuestas que permita mejorar los resultados de los procesos que intervienen en el sistema.

1.2 ESPECIFICOS

Identificar, el flujo de procesos del Sistema de Reclamaciones de la Entidad Financiera.

Identificar las necesidades de los procesos y la capacidad para operar los mismos.

Realizar un diagnstico, en cuanto a los indicadores actuales.

Crear y mejorar indicadores de gestin enfocados en los requerimientos para tener un Cuadro de mando Integral, enfocado a la teora de BSC.

Plantear estrategias de control y manejo de la informacin.

2. MARCO TERICO

En la actualidad las empresas centran su estrategia actual en dos factores; el financiero y la calidad de los productos. Es por esto que la calidad se ve cada vez ms como objetivo estratgico para alcanzar la satisfaccin del cliente. Esto se logra a travs de las mejoras en la organizacin y por ende en el resultado final de nuestro producto o servicio que conlleva la medicin de los resultados de los procesos que intervienen en ste; pero un cliente no siempre queda satisfecho y es por esto que ese porcentaje de insatisfaccin se debe medir y tratar de resarcir de una manera ptima y eficiente; es cuando se habla de los reclamos que surgen al no prestar un buen servicio. Slo se puede mejorar aquello que se puede medir (Salgueiro, 2001)

Cuando puedes medir aquello de lo que ests hablando y expresarlo en nmeros, puede decirse que sabes algo acerca de aquello; pero cuando no puedes medirlo, cuando no puedes expresarlo en nmeros, tu conocimiento es muy deficiente y poco satisfactorio (Salgueiro, 2001)

Para realizar este trabajo de investigacin se hace necesario consultar sobre temas indispensables para una mejor comprensin de lo que se va a tratar; es por esto que a continuacin se hace referencia a los distintos temas que sern tratados en el desarrollo del trabajo como medio de apoyo de anlisis y solucin de problema.

2.1 TEORA GENERAL DE LOS SISTEMAS

Durante la investigacin se hace un anlisis general sobre un sistema determinado; para entender su funcionamiento y aspectos importantes como sistema se investiga lo siguiente:

Un sistema es un conjunto de partes y objetos que interactan y forman un todo para alcanzar un conjunto de objetivos especficos. Estos sistemas son diseados para alcanzar un objetivo o realizar alguna funcin, que permitan dar informacin a la gerencia para la toma de decisiones. (Bertoglio, 1982) Dentro de los sistemas se encuentran los llamados subsistemas; que funcionan como un conjunto de partes que se encuentran estructuralmente y funcionalmente dentro de un sistema mayor y que posee sus propias caractersticas. (Bertoglio, 1982)

Cuando se trata de identificar dentro de una empresa o industria que es un subsistema y que es un sistema, nos encontramos envueltos en una gran cadena que cada vez nos gua a un supersistema muy general. Por lo que podemos decir que el grado de complejidad de los sistemas, siguiendo el orden indicado es siempre creciente. Para la definicin de sistema se hace necesario entender dos conceptos: la idea de un supersistema y la idea de un subsistema; por lo que podemos definir a un sistema en relacin con su medio inmediato, por una parte, y en relacin con sus principales componentes, por otra. (Bertoglio, 1982)

Clasificacin de los sistemas Un sistema puede ser abierto, el cual se da cuando existe un intercambio de energa y de informacin entre el subsistema (Sistema) y su medio o entorno. (Parsegian, 1973) Y puede ser cerrado cuando no intercambia energa con su medio (ya sea de importacin o exportacin). (Bertanlanffy, 1968) Segn Bertoglio (1998), las corrientes de entrada de un sistema se definen:

Figura 1. Diagrama de Entradas al sistema

Recursos Materiales Recursos Financieros Recursos Humanos Informacin 10 Sistema

La energa que importan los sistemas sirve para mover y hacer actuar mecanismos particulares con el fin de alcanzar los objetivos para los cuales fueron diseados. Cada subsistema posee un proceso de conversin mediante ese subsistema, esto es lo que se llama proceso de conversin. (Bertoglio, 1982)

Cuando el sistema ha procesado todas las corrientes de entrada entonce se da lo que se llama corrientes de salida que se refiere a la exportacin que el sistema hace al medio; se llama positiva cuando este resultado es til a la sociedad y negativo cuando no. (Bertoglio, 1982)

Segn Bertoglio, 1982, existe una Comunicacin de Retroalimentacin la cual indica cmo lo est haciendo el sistema en la bsqueda de su objetivo y que es introducido nuevamente al sistema con el fin de que se lleven a cabo las correcciones necesarias para lograr el objetivo.

Figura 2. Diagrama de Flujo del sistema SISTEMA (Flujo del proceso)

Corriente de entrada

Corriente de Salida

Informacin

PROCESO DE CONVERSION

Comunicacin de Retroalimentacin

La definicin de sistemas y todo su proceso de retroalimentacin dar una idea de la importancia de la informacin que entra al sistema de quejas y reclamos y que al ser procesada da como resultado una corriente de salida que puede ser positiva o negativa; este resultado ofrecer aspectos para la medicin de unos indicador y de un sistema de control segn el flujo de proceso del sistema. 11

2.2 TEORA DE CONTROL

La mayora de sistemas que tienen importancia poseen algn tipo de control y esto implica la presencia de un diseo o un propsito u objetivo.

Para saber que se debe controlar debo tener definido un proceso tomando ste como un conjunto de causas que provoca uno o ms efectos. Este concepto de divisibilidad de un proceso permite controlar,

sistemticamente, cada uno de ellos por separado pudiendo de esta manera llevarse a cabo un control ms eficaz sobre la totalidad del proceso. (Notas de clase, 02-2008)

El control se concibe como la verificacin a posteriori de los resultados conseguidos en el seguimiento de los objetivos planteados. Implica esto la medicin de lo logrado en relacin con lo estndar y la correccin de las desviaciones, para asegurar la obtencin de los objetivos de acuerdo con el plan. (Notas de clase, 02-2008)

2.2.1Sistemas de Control Los sistemas tienden a mantenerse en equilibrio y actan sobre ellos dos fuerzas: una que trata de impedir los cambios bruscos y otra que impulsa al sistema a cambiar, pero en forma lenta y evolutiva. Todo el sistema de retroalimentacin visto anteriormente constituye lo que se ha denominado sistemas de control; segn Bertoglio, 1998, este debe constar de: Una variable: elemento que se desea controlar. Mecanismos sensores: que son sensibles para medir las variaciones o los cambios de la variable. Medios Motores: a travs de los cuales se pueden desarrollar las acciones correctivas. Fuente de Energa: que entrega la energa necesaria para cualquier tipo de actividad.

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Retroalimentacin: mediante la cual se logra llevar a cabo acciones correctivas.

Basados en la retroalimentacin negativa, que es cuando se modifica la conducta del sistema y se deja constante los objetivos; los sistemas tienden a mantener una conducta relativamente estable, ya que este mecanismo est constantemente vigilando el comportamiento del sistema y tomando las medidas necesarias para que se mantenga dentro de los lmites deseados. (Bertoglio, 1998)

2.2.2 Control de Proceso

Consta de tres acciones fundamentales 1. Establecimiento de la directriz de control (Planeamiento PHVA): se debe fijar la Meta que es el nivel de control y el Mtodo que son los procedimientos necesarios para alcanzar la meta. 2. Mantenimiento de Nivel de Control: si se cumplen los estndares del primer punto, entonces se debe estar alerta a los desvos y actuar en el resultado para poner de nuevo el proceso a funcionar y actuar en la causa para prevenir la reaparicin del desvo. 3. Alteracin de la directriz de control: Se debe alterar la directriz de control de acuerdo a las necesidades del entorno.

Ciclo PHVA El control de proceso, se establece a travs del ciclo PHVA (Planear, hacer, verificar, actuar) compuesto por las cuatro fases bsicas del control: planificar, ejecutar, verificar y actuar correctivamente. (Notas de clase, 02-2008)

Los trminos usados en el ciclo PHVA, segn las Notas de clase, 02-2008 tienen el siguiente significado: Planear (P): Consiste en: Establecer metas para los indicadores de resultado y establecer la manera (el camino, el mtodo) para alcanzar las metas propuestas. 13

Hacer (H): Ejecucin de las tareas exactamente de la forma prevista en el plan y en la recoleccin de datos para la verificacin del proceso. En esta etapa es esencial el entrenamiento en el trabajo resultante de la fase de planeamiento. Verificar (V): Tomando como base los datos recolectados durante la ejecucin, se compara el resultado obtenido con la meta planificada. Actuar (A): Esta es la etapa en la cual el usuario detect desvos y actuar de modo que el problema no se repita nunca ms.

2.2.3 Control de calidad Adems de tener implementado un sistema de control de procesos, se debe tener en cuenta el control de la calidad como medio seguro para no cometer errores y de satisfacer de la mejor forma al cliente. El control de calidad comprende todos los mtodos encaminados a garantizar la calidad y el funcionamiento de determinado producto o servicio. La calidad de un producto o servicio es satisfactoria cuando responde a las necesidades del consumidor. De stos mtodos se sirven los directivos para orientar, supervisar y controlar todas las etapas involucradas en la obtencin de un producto o servicio hasta obtener el resultado final con calidad esperada. La calidad de un producto o servicio esta relacionada con el rigor de las especificaciones para la fabricacin del mismo. El proceso de control de

calidad no debe estar a cargo de ningn rea o unidad especfica de la empresa sino de todos los niveles y de toda la empresa. (Hansen, 1989)

2.3 TEORA DE LA ORGANIZACIN

Las organizaciones son entidades sociales, dirigidas a metas, diseadas con una estructura deliberada y con sistemas de actividad coordinados y vinculadas con el ambiente externo. Una organizacin existe cuando la gente interacta para desempear funciones esenciales que le ayude a alcanzar las metas. (Daft, 1998)

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Una organizacin est formada por varios subsistemas que son llamados departamentos. Estos departamentos son distribuidos segn el tipo de empresa y la estrategia que posean para alcanzar los objetivos.

La palabra "departamento" designa un rea bien delimitada, una divisin o sucursal de una organizacin sobre la cual un gerente tiene autoridad para el desempeo de actividades especificadas. Para empezar, debe subrayarse que no hay una forma ms eficaz de departamentalizacin que sea aplicable a todas las organizaciones y a todas las situaciones. El patrn que se use depender de las situaciones y de lo que los gerentes crean que producir los mejores resultados para ellos en su caso. (Castillo, 2008)

En tal sentido, cabe destacar que cada organizacin tiene su forma especfica de clasificar y agrupar las actividades de trabajo, segn Castillo, 2008: Departamentalizacin por funcin: Ocurre cuando las unidades de la organizacin se definen por la naturaleza del trabajo. La ventaja principal de la departamentalizacin funcional es que permite la especializacin dentro de las funciones. Tambin proporciona un uso eficiente de equipo y recursos. Sin embargo, la departamentalizacin funcional puede ir acompaada de algunos efectos negativos; tales como que los miembros de un grupo funcional pueden desarrollar ms lealtad a las metas de su grupo que a las de la organizacin. No obstante, tambin resaltan algunas ventajas tales como: la departamentalizacin funcional es reflejo lgico de las funciones, mantiene el poder y el prestigio de las funciones principales, sigue el principio de la especializacin

ocupacional, simplifica la capacitacin y proporciona medios de control rgido en la alta direccin.

Departamentalizacin por proceso: Es utilizada principalmente por las organizaciones manufactureras en los niveles inferiores. Su propsito es obtener ventajas econmicas, aunque tambin se relaciona con la naturaleza del equipo empleado en algn proceso de fabricacin. 15

Algunas de las ventajas que se obtienen al implementar este tipo de departamentalizacin son: Logra ventaja econmica, usa tecnologa especializada, utiliza habilidades especiales, simplifica la capacitacin. Sin embargo, tambin detectaron desventajas, entre las que se encuentran: Es difcil la coordinacin de los departamentos, la responsabilidad de las utilidades est en la alta direccin y es inadecuada para el desarrollo de los gerentes generales. Organizacin matricial. Es un enfoque organizativo que asigna especialistas de diferentes departamentos funcionales para que trabajen en uno o ms proyectos dirigidos por un gerente de proyecto. La estructura matricial crea una doble cadena de mando que explcitamente infringe el principio clsico de la unidad de mando. Cmo funciona la matriz? Los empleados tienen dos jefes: El jefe de departamento funcional y el gerente de proyecto. Los gerentes de proyecto tienen autoridad sobre los miembros funcionales que son parte de ese equipo de proyecto. La autoridad es compartida entre los dos gerentes.

Para que una organizacin de excelentes resultados debe contar con estrategias organizacionales que apunten a alcanzar los objetivos. Una estrategia organizacional es un plan para interactuar con el entorno competitivo que permite lograr los objetivos de la organizacin. Las estrategias pueden incluir x cantidad de tcnicas para lograr el objetivo. (Daft, 1998)

Segn Daft, 1998, existen diferentes factores asociados al xito de las organizaciones: Orientacin Estratgica: estar cerca del cliente, ofrecer una respuesta rpida y tener una visin clara de negocio. Alta Direccin: visin de liderazgo, orientacin hacia la accin y la promocin de una base de valores centrales.

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Diseo

de

la

organizacin:

forma

simple

personal

mnimo,

descentralizacin y equilibrio de medidas de desempeo financieras y no financieras. Cultura corporativa: clima de confianza, estmulo de la productividad y visin a largo plazo.

2.3.1 Control estratgico Para asegurar los resultados de todos los factores que emprende una empresa se debe tener un tipo de control que evale globalmente el plan estratgico, las actividades organizacionales y los resultados que proporcionan informacin para una accin futura. Suele utilizar informacin posterior y previa; el control posterior mide salidas; la informacin de control se retroalimenta y compara con los objetivos trazados para hacer los cambios necesarios. El control previo mide los insumos en el extremo delantero del proceso. (Daft, 1998)

2.3.2 Tecnologa de Informacin y la Organizacin La tecnologa permite una comunicacin electrnica ms rica y compleja, eliminando barreras de tiempo y distancia que ha definido la estructura organizacional. Un sistema de informacin administrativa (MIS), suele contener amplios datos acerca de todas las transacciones de la organizacin; pueden proporcionar datos que ayudan a los administradores a tomas decisiones y desarrollar sus funciones. (Daft, 1998)

2.4 INDICADORES

Es una relacin entre variables especficas que mide el cumplimiento de las metas de acuerdo con los resultados esperados para un proceso, subprograma o proyecto. Proporciona una escala con la cual se puede medir un cambio real logrado y verificar la satisfaccin del cliente con relacin al mismo. Un buen indicador por lo menos deber cumplir con cuatro caractersticas: Validez: debe reflejar el aspecto de la calidad para el que se cre o estableci y no otro. 17

Confiabilidad: circunstancias.

debe

brindar

el

mismo

resultado

en

iguales

Comprensibilidad: debe comprenderse fcilmente qu aspecto de la calidad pretende reflejar. Sencillez: debe ser sencillo de administrar, de aplicar y de explicar.

2.4.1 Indicadores de gestin Dentro de una organizacin se hace necesario ir ms all de la definicin de indicador e implementar los llamados indicadores de Gestin que resultan ser una manifestacin de los objetivos estratgicos de una organizacin a partir de su Misin. Igualmente, resultan de la necesidad de asegurar la integracin entre los resultados operacionales y estratgicos de la empresa. Deben reflejar la estrategia corporativa a todos los empleados. Dicha estrategia no es ms que el plan o camino a seguir para lograr la misin. (Salgueiro, 2001)

Entre los diversos beneficios que puede proporcionar a una organizacin la implementacin de un sistema de indicadores de gestin, se tienen: Satisfaccin del cliente La identificacin de las prioridades para una empresa marca la pauta del rendimiento. En la medida en que la satisfaccin del cliente sea una prioridad para la empresa, as lo comunicar a su personal y enlazar las estrategias con los indicadores de gestin, de manera que el personal se dirija en dicho sentido y sean logrados los resultados deseados. Monitoreo del proceso El mejoramiento continuo slo es posible si se hace un seguimiento exhaustivo a cada eslabn de la cadena que conforma el proceso. Las mediciones son las herramientas bsicas no slo para detectar las oportunidades de mejora, sino adems para implementar las acciones.

Benchmarking Si una organizacin pretende mejorar sus procesos, una buena alternativa es traspasar sus fronteras y conocer el entorno para aprender e implementar lo 18

aprendido. Una forma de lograrlo es a travs del benchmarking para evaluar productos, procesos y actividades y compararlos con los de otra empresa. Esta prctica es ms fcil si se cuenta con la implementacin de los indicadores como referencia. Gerencia del cambio Un adecuado sistema de medicin les permite a las personas conocer su aporte en las metas organizacionales y cules son los resultados que soportan la afirmacin de que lo est realizando bien.

Para la construccin de indicadores de gestin son considerados los siguientes elementos: La Definicin Expresin que cuantifica el estado de la caracterstica o hecho que quiere ser controlado. El Objetivo El objetivo es lo que persigue el indicador seleccionado. Indica el mejoramiento que se busca y el sentido de esa mejora (maximizar, minimizar, eliminar, etc.). El objetivo en consecuencia, permite seleccionar y combinar acciones preventivas y correctivas en una sola direccin. Los Valores de Referencia El acto de medir es realizado a travs de la comparacin y esta no es posible si no se cuenta con un nivel de referencia para comparar el valor de un indicador. Existen los siguientes valores de referencia: Valor histrico: i) Muestra como ha sido la tendencia a travs en el transcurso del tiempo. i) Permite proyectar y calcular valores esperados para el perodo. i) El valor histrico seala la variacin de resultados, su capacidad real, actual y probada, informa si el proceso est, o ha estado, controlado. i) El valor histrico dice lo que se ha hecho, pero no dice el potencial

alcanzable. Valor estndar: El estndar seala el potencial de un sistema determinado. 19

Valor terico: i) Tambin llamado de diseo, usado fundamentalmente como referencia de indicadores vinculados a capacidades de mquinas y equipos en cuanto a produccin, consumo de materiales y fallas esperadas. i) El valor terico de referencia es expresado muchas veces por el fabricante del equipo. Valor de requerimiento de los usuarios: Representa el valor de acuerdo con los componentes de atencin al cliente que se propone cumplir en un tiempo determinado.

Indicador de Resultado: Mide los resultados al final del proceso (de acuerdo con las expectativas del cliente y la propuesta de valor de la Organizacin).

Indicador de Proceso: Evala cmo se desarrollan las actividades intermedias del proceso.

2.4.2 Cuadro de Mando Integral

El Cuadro de Mando Integral traduce la visin y estrategia de una empresa en un conjunto de indicadores de actuacin. Estos son elementos que en cada rea estudiada reflejan el estado y perspectivas que son necesarias reforzar o mejorar o mantener para alcanzar los objetivos deseados. (Kaplan y Norton, 1996) Segn Kaplan y Norton, 1996; las perspectivas del Cuadro de mando Integral son cuatro: 1) Financieras, 2) Del Cliente, 3) Del Proceso Interno y 4) de Formacin y Crecimiento.

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Perspectiva del Proceso Interno Cuando se instituye un Cuadro de Mando Integral, se recomienda definir la cadena de valor de los procesos internos, comenzando con los procesos de innovacin: Primero, se identifican las necesidades de los clientes y se desarrollan soluciones para esas necesidades. Luego, se integran los procesos operativos de produccin y servicios ligados a esas necesidades y, finalmente, se establece un buen servicio post-venta.

Perspectiva del aprendizaje y crecimiento El Cuadro de Mando Integral desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje y crecimiento de la organizacin. Esta ltima perspectiva garantiza los elementos necesarios para arribar con xito a las otras metas. Es preciso invertir en infraestructura, personal, sistemas y procesamientos, para concretar objetivos de crecimiento. Para ello deben medirse aspectos relacionados con cada uno de ellos.

Perspectiva del Cliente Desde la perspectiva de los clientes, deber identificarse cada segmento de los clientes y de mercado que han elegido para competir. A travs de indicadores clave como lealtad, fidelidad, satisfaccin, adquisicin y rentabilidad, las empresas pueden descubrir la satisfaccin de un producto o servicio en el mercado.

Perspectiva financiera Lo objetivos financieros sirven para enfocar los indicadores de todas las dems perspectivas. Cada medida seleccionada deber formar parte de un eslabn de relaciones causa-efecto que culminar en la mejora de la actuacin financiera.

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Figura 3. Diagrama BSC

Perspectiva Financiera: Para ser considerados exitosos, Cmo deben ver los accionistas?

Visin

Estrategia

Perspectiva del Cliente: Para alcanzar la visin, como se debe ver los clientes y los mercados estratgicos?

Aprendizaje y crecimiento: Para lograr la visin, cmo debe la organizacin aprender y mejorar?

Perspectiva Interna: Para satisfacer a los clientes, qu procesos de nuestro negocio deben ser excelentes?

(Kaplan y Norton, 1996)

2.5 SERVICIO AL CLIENTE COMO ESTRATEGIA

La estrategia de Servicio al Cliente debe hacerse en todos los niveles de la organizacin, abarcando a todo el personal en especial a aquellos que tengan contacto directo con el cliente, ya que toda la organizacin debe estar encaminada al cumplimiento de los objetivos trazados. (PELL, 1993)

En general, el Servicio al Cliente posee una forma similar en cualquier tipo de empresa, en donde el primer cliente debe ser el cliente interno, permitiendo a empleados satisfechos el cumplimiento de los objetivos. (PELL, 1993) 2.6 SISTEMA DE QUEJAS Y RECLAMOS

Un sistema de quejas y reclamos tiene como finalidad recibir, atender y solucionar las quejas, reclamos, solicitudes y sugerencias que se presenten por parte del cliente, a travs de los diferentes medios que las organizaciones 22

dispongan. Un sistema de quejas y reclamos, es un parte importante del Servicio al Cliente, ya que es una garanta a modo de valor agregado de la gestin de la empresa a travs de la confianza del servicio post-venta. (KOTLER, 2003)

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3. EL SECTOR FINANCIERO COLOMBIANO

Los sistemas financieros se conforman por las instituciones financieras prestadoras de los respectivos servicios y por las autoridades gubernamentales que regulan y ejercen el control sobre ellas y sobre la actividad financiera en general. En Colombia el sistema financiero se compone principalmente de instituciones financieras como bancos, cooperativas; etc. y entidades de control como la Superintencia bancaria.

Uno de los sectores que ms a estado expuesto a la competencia internacional en los ltimos aos es el financiero, como consecuencia de la Ley 9 de 1991 que le dio va a la inversin extranjera en el sector bancario. As, las entidades financieras colombianas han podido competir plenamente con sus contrapartes internacionales radicadas en el pas, lo cual ha servido entre otras cosas para un conocimiento mas detallado del mercado nacional, un mayor grado de apertura del sector y mejores prcticas bancarias impulsadas por los desarrollos en la regulacin de esta actividad.

La Entidad Bancaria en la cual se realiz el trabajo es Organizacin financiera lder en el mercado y por motivos de seguridad no se permite dar a conocer su nombre. Para esta entidad, la Responsabilidad Social se define como el ntegro cumplimiento de su objeto social. Ello significa, administrar de manera eficiente las finanzas del negocio y cumplir con el compromiso que tienen con sus empleados. A partir de all, se proyectan iniciativas para los accionistas, clientes, proveedores y la comunidad.

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Su gestin empresarial evidencia el compromiso con el desarrollo y el crecimiento econmico de Colombia, y con la construccin de un futuro mejor y sostenible para las nuevas generaciones.

3.1 ESTRATEGIAS La estrategia de negocios utilizada por esta entidad se fundamenta en la asesora, basada en una atencin personalizada, una actitud cercana y amable, y la generacin de valor agregado, para garantizar la calidad en el servicio y propiciar el crecimiento empresarial y el desarrollo del pas. Como parte de su visin, busca satisfacer las necesidades financieras de los clientes, lo que hace realidad a partir de su estrategia de segmentacin del mercado, con una oferta de productos y servicios en moneda legal y extranjera ajustada a sus necesidades. Para tal fin, cuenta con un equipo comercial de profesionales especializados en los diferentes sectores de la economa.

Misin Su Misin esta encaminada a ser la primera opcin en los clientes para la satisfaccin de sus necesidades financieras; ofreciendo una variedad de productos y servicios generando valor a sus clientes.

Visin Su visin esta encaminada a ser una Organizacin comprometida con la excelencia, que satisface las necesidades financieras de los clientes, ofreciendo las mejores soluciones. Algunos de sus valores Integridad: actuamos dentro de los ms rigurosos principios ticos y legales Respeto por las personas: damos un trato digno a las personas y valoramos sus diferencias

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Responsabilidad: somos un factor de desarrollo de las comunidades en donde estamos presentes Trabajo en equipo: valoramos y fomentamos el aporte de las personas para el logro de los objetivos comunes Orientacin al cliente: construimos relaciones de largo plazo con nuestros clientes, que son nuestra razn de ser Confianza: generamos credibilidad y manejamos responsablemente la informacin. 3.2 UNIDAD DE SERVICIO AL CLIENTE El sistema de reclamaciones de toda organizacin trabaja en una forma similar; en general el sistema recibe las reclamaciones, sugerencias e inquietudes de los clientes, los procesan es decir les buscan solucin a cada uno y luego dan una respuesta. Lo que puede variar en este sistema es el direccionamiento de las reclamaciones, el tiempo de respuesta dado y el esperado por quien realiza la solicitud y la forma de dar la respuesta y de recibirla; estos aspectos son los que influyen en que un sistema sea eficiente o no, para la estrategia de cada empresa. El sistema de quejas y reclamos de esta entidad hace parte de la Seccin de Requerimientos de clientes que pertenece al siguiente organigrama:

Figura 4. Organigrama de rea de Clientes

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Gerencia de Procesos De Clientes

Gerencia de Requerimientos de Clientes

Seccin Procesos de Clientes

Seccin Administracin Informacin de Clientes

Seccin Requerimientos de Clientes

En la seccin requerimientos de clientes es donde se lleva a cabo todo el proceso de reclamaciones (radicacin - investigacin y solucin - respuesta).

3.3 SISTEMA DE QUEJAS Y RECLAMOS

Este sistema hace parte de una departamentalizacin por funciones ya que cada rea del sistema global Banco , tiene a su cargo funciones o procesos especficos y asignados segn la especializacin de sus empleados. De aqu que exista un rea especfica para la solucin de los Reclamos. Igualmente dentro de este ``Subsistema `` Quejas y Reclamos , se da una

departamentalizacin por funciones ya que cada tipo de requerimiento va a un grupo especfico o especializado segn el caso. La solucin a los requerimientos, constituyen una oportunidad para reforzar en sus clientes la promesa de credibilidad, confianza y atencin gil a sus necesidades. Los diferentes tipos de requerimientos segn documentos internos de la organizacin, 2009; son: RECLAMO: Solicitud relacionada con la afectacin monetaria negativa o positiva de la cuenta o transacciones. SOLICITUD DE INFORMACIN: Servicio que busca resolver las inquietudes de los clientes sobre transacciones. 27

QUEJA: Manifestacin de insatisfaccin por la percepcin negativa del servicio, puede ser con la calidad y oportunidad de un producto o servicio o con la actitud y asesora de quien lo presta. SUGERENCIA FELICITACIN

Para esto, los clientes y usuarios tienen a su disposicin el siguiente proceso para radicar cualquier tipo de requerimientos ante el Banco:

1. Radicacin: Pueden radicar sus requerimientos a travs de cualquier oficina o a travs de la Sucursal Telefnica. 2. Investigacin, solucin y respuesta: El proceso es realizado internamente en el Banco y el tiempo de respuesta depende de la naturaleza y criticidad del caso. El tiempo requerido e informacin y documentacin necesaria para realizar la investigacin le ser informada al momento de radicar el requerimiento. 3. Seguimiento: Para realizar seguimiento al avance y desarrollo de la investigacin de su requerimiento puede comunicarse con nuestra sucursal telefnica.

Figura 5. Flujo del Proceso del sistema de quejas y reclamos

INVESTIGACIN RADICACIN Y SOLUCIN RESPUESTA

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Proceso de radicacin

La Radicacin puede ser por dos va, llamada telefnica a la sucursal virtual y por medio de una carta o queja presentada en la sucursal fsica de la entidad. Figura 6. Flujo de Radicacin

Sucursal Fsica Radicar Lnea telefnica

Proceso de Investigacin y solucin

Dependiendo del tipo de requerimiento, se direcciona al responsable indicado en el rea de investigacin y solucin; cada tipo de requerimiento tiene un grupo de responsables especficos; por ejemplo, cuando se trata de un reclamo por retraso en la entrega de un producto los responsables sern las personas del rea de investigacin y solucin que tienen a su cargo el solucionar e investigar este tipo de requerimientos. Cuando el rea de investigacin y solucin ya tienen una respuesta para dar, entonces envan stas al de respuesta.

Figura 7. Flujo de Investigacin y Solucin

Reclamo Tipo 1 Investigacin y Solucin Reclamo Tipo 2 Reclamo Tipo 3 29 Respuesta

Proceso de Respuesta

Luego de que el rea de investigacin y solucin remite al rea de respuesta las soluciones de cada caso sta ser la encargada de enviar la respuesta a quien realiz la solicitud; no todas las respuestas se hacen de forma escrita (envo de carta), algunas se hacen directamente en el sistema es el caso de los reclamos por ajustes electrnicos, stos cuando se resuelven se hacen corrigiendo directamente en el sistema (cuenta del usuario) sin hacer ningn tipo de aviso y otra forma de dar respuesta es por va telefnica.

Figura 8. Flujo de Respuesta Respuesta Cliente

3.4 DOFA DEL SISTEMA DE QUEJAS Y RECLAMOS

Fortalezas

Estrategia corporativa de satisfaccin al Cliente: La entidad tiene un gran compromiso de satisfacer a sus clientes y hacer mas fciles los servicios financieros; en esta estrategia participan todos los empleados sin importar que su cargo no este de cara al cliente final. Lnea Nacional de Servicio al Cliente y Sucursales fsicas: Donde se realizan toda clase de consultas, acerca de los movimientos o transacciones de cada cuenta, o reclamaciones o inquietudes que tenga el cliente con respecto al servicio, producto o problema para realizar sus operaciones financieras. Como sistema tiene una metodologa que da mayor eficiencia y productividad como tener personas encargadas especialmente de resolver un cierto tipo de requerimiento, as las personas se especializan mas en su campo de requerimientos y se vuelve mas fcil

30

resolver cualquier inquietud, ayudando esto a mejorar los tiempos de respuesta y la calidad de la misma. Cuenta con indicadores de gestin que apoyan al alcance de los objetivos propuestos basados en una metodologa Balanced Scorecard.

Debilidades

Puede haber interferencia en la recepcin de los requerimientos por va telefnica esto se presta para que el usuario se sienta confundido frente a la informacin dada e incluso puede haber prdida de informacin. Los reclamos no son remitidos a las personas o reas responsables de que el incidente sucediera; esto ayuda a que los requerimientos no disminuyan de parte de ese responsable inicial, por lo tanto no se est contribuyendo a la estrategia del banco que es satisfacer al cliente y esto incluye que el usuario no tenga ningn tipo de queja.

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

Amenazas Dentro de la amenazas que se pueden encontrar para este sistema, se encuentra el tiempo que el usuario esta dispuesto a esperar para la solucin y respuesta de un requerimiento; hay una gran competencia en este sector que podra ganarse la confianza y lealtad de un nuevo cliente, sencillamente por que su servicio es mejor y porque responden a lo que ellos esperan de la entidad.

Oportunidades Las oportunidades que tiene, se pueden reflejar en la gran cobertura que tiene la entidad en todo el pas, esto hace que muchas personas no tengan muchas opciones para escoger su aliado en el manejo financiero; se tiene la oportunidad de que el sistema financiero esta regido por unas leyes que interpone la Superintendencia Bancaria con respecto al servicio al cliente, incluye esto unos tiempos estndares para la solucin de requerimientos, 31

entonces si se tiene un buen sistema de promocin y comunicacin de la estrategia corporativa del banco se puede llegar a estos estndares y de esta manera satisfacer al cliente en lo que ste espera del servicio.

3.5 GESTION DE INDICADORES DEL SISTEMA DE QUEJAS Y RECLAMOS

La Seccin de Requerimientos de clientes cuenta con unos indicadores de gestin definidos por el banco a travs de un Sistema de Medicin de Indicadores liderado por un rea especfica del banco la Seccin Gestin de Procesos y por cada dueo de proceso; estos indicadores son de resultado y de proceso. Con este sistema de medicin de indicadores se realiz un barrido de todos los indicadores de gestin que existan en el rea, dejando solamente los que en realidad estaban agregando valor, y adems se crearon otros indicadores para estandarizar todo el sistema de gestin de indicadores por medio de la definicin estratgica de los siguientes estndares de indicadores segn documentos internos de la organizacin: (Ver flujo de la medicin de los procesos Anexo 1)

Oportunidad: Evaluar el cumplimiento en los tiempos de

entrega de la

transaccin, producto o servicio que se genera como resultado del proceso. (Nmero de transacciones dentro del tiempo establecido / Total de transacciones) * 100

Calidad: Evaluar el nivel de cumplimiento de las caractersticas propias del producto o servicio asociado al proceso. (Nmero de transacciones que presentan no conformidades* / Total de transacciones) * 100)

Productividad: Evaluar la relacin entre la generacin de resultados reales del proceso con la capacidad instalada del mismo. (Nmero de transacciones en un perodo / Capacidad instalada del proceso) * 100

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Rendimiento: Establecer una relacin entre los costos generacin de los resultados del establecidos.

incurridos en la

proceso y los costos previamente

(Ingresos del portafolio de servicios / Gastos del portafolio del servicios) * 100

Prdidas esperadas: Es la relacin entre el valor esperado en prdidas y prdida real. Este indicador mide el nivel de aceptacin de las prdidas

materializadas mes a mes respecto a su valor esperado. (Prdidas reales en el proceso / Prdidas esperadas en el proceso) * 100

Este ejercicio sirvi para que las reas midieran procesos realmente crticos e importantes para la satisfaccin frente a los resultados finales del proceso. Los indicadores definidos fueron creados en un software especializado para esta aplicacin llamado AlphaSig el cual les permite tener una informacin, resumen y panorama de cada indicador y del proceso en general. Adems este software se maneja en toda la entidad como sistema de informacin gerencial, ya que trabaja baja una metodologa BSC que obliga a tener un sistema de control que permita mantener los resultados en los niveles exigidos por el dueo de proceso o la misma entidad. Como ya se dijo, el sistema de indicadores se basa en una metodologa BSC por lo tanto los indicadores pertenecientes a las perspectivas de Cliente, financieras y de crecimiento ya estn creados y el anlisis se centrar en los indicadores pertenecientes a perspectiva Interna o de Procesos. (Ver Anexo 2 Tablero de Control Nuevo)

Los niveles son definidos para cada indicador, como valores referencia con los que se podr comparar el resultado real del calculo del indicador y posicionar su cumplimiento segn esta comparacin; es decir un indicador debe tener como valores referencia un mnimo color rojo-, un satisfactorio color amarillo - y un meta color verde -; si el resultado del indicador esta por debajo del mnimo estar incumpliendo totalmente con la meta y se deber estipular planes de accin que permitan mejorar este resultado. (Ver Anexo 3; Tabla de Gestin de resultados)

33

4. ANALISIS SISTEMA DE GESTIN DE INDICADORES

El sistema de gestin de indicadores que tiene la Seccin de Requerimientos de clientes, se trata de definir bien, bajo estndares claros y especficos que dieran una seguridad de la informacin para soportar y apoyar la toma de decisiones para el Jefe, Gerente, Vicepresidente y por ltimo Presidente de la empresa. Trabajan con una metodologa BSC, para el apoyo en los procesos y la toma de decisiones; en esta ocasin se cambia el enfoque de la perspectiva interna por una definicin que para la empresa es ms estratgica y es una forma de visualizar y resumir en mejores condiciones los resultados de cada proceso rea o seccin gerencia banco. Esta estrategia va mas enfocada a medir lo que realmente esta afectando el servicio al cliente como factor importante y principal objetivo de la empresa. (Ver Anexo 2 Tablero de Control Nuevo)

Para la entidad medir indicadores de oportunidad, de calidad, de productividad de cada uno de los procesos genera una responsabilidad por parte de los ejecutores del mismo dado que sus resultados estarn expuestos no solo a su rea en especfico sino que sern evidenciados por otras gerencias para la consecucin de un objetivo por el cual todos trabajan debido a que se trata de un rea que tiene gran incidencia en la satisfaccin del cliente. Adems, cuando los resultados obtenidos en los indicadores son buenos y alcanzan la meta establecida quiere decir que mi cliente final esta satisfecho por el servicio prestado y recurrir nuevamente a nosotros cuando requiera un nuevo servicio.

Que me presten un servicio con excelente Calidad Satisfaccin del Cliente Que me atiendan y respondan en el tiempo que yo espero. Que sea un producto asequible a mis necesidades 34

En este anlisis se hace nfasis en los indicadores que bajo una metodologa BSC hacen parte de las Perspectivas Internas o de proceso; ya que se esta evaluando un sistema que cumple con un proceso operativo cuyo resultado final es de cara al cliente. Se deben agrupar los indicadores de acuerdo al proceso que se mide y tipo de indicador; es decir los indicadores definidos para el proceso de Radicacin son grupo especfico y as los otros dos procesos de Investigacin y Solucin y Respuesta. Todos los indicadores se crean con una meta del 100% y sus lmites inferiores se crearon de acuerdo a datos histricos y estndares de servicio al cliente.

4.1 Indicadores del Subproceso de Radicacin

Para este proceso se crean indicadores de oportunidad, calidad y productividad. Estos se agrupan segn su tipologa estndar (Anexo 3). Las agrupaciones de indicadores segn su tipo estndar, muestra que cada grupo tiene un solo indicador de resultado y esto de esperarse, es lo que se busc al realizar este sistema de medicin; los indicadores de proceso estn indicando el comportamiento de la atencin en la radicacin de reclamos por cada fuente de entrada con que se cuenta y estos a la vez calculan el indicador de resultado del proceso.

Calidad en la Radicacin del Reclamo Indicadores de Resultado Oportunidad en la Recepcin del Reclamo

Dentro del proceso de radicacin de un sistema de reclamos se deben tener en cuenta factores que influyen en los resultados como la calidad en la radicacin del mismo. Al cliente finalmente no le importa mucho el tiempo que se demore la radicacin de su solicitud sino que realmente tomen los datos que son, y la radiquen bien; por esta causa en el proceso de radicacin no se tiene en cuenta sino un indicador de oportunidad que finalmente esta midiendo el 35

tiempo que se demoran en gestionar los documentos recibidos de acuerdo a una poltica establecida por la entidad financiera; este procedimiento se puede leer como el inters que tiene la entidad en que le sea solucionada la solicitud del cliente. Lo que espera el cliente de este subproceso es que sus datos sean bien tomados, que la informacin que ellos dan sea la correcta y que sean enviados al rea que ellos solicitan. 4.2 Indicadores del Subproceso de Investigacin y Solucin Para este proceso se crearon indicadores que midieran Calidad y

Oportunidad. Estos los agrupamos segn su tipologa estndar (Anexo 4). Calidad en la GESTIN Indicadores de Resultado Oportunidad en la GESTIN Oportunidad en la Gestin del Reclamo Este es el subproceso mas clave del proceso del Sistema de Quejas y Reclamos, porque en ste se esta midiendo la gestin y el compromiso que tienen las personas encargadas de cada requerimiento en la solucin del mismo. En este proceso se tiene en cuenta las solicitudes de embargos y desembargos que son recibidas por esta misma rea, la solicitud de informacin por parte de clientes internos y externos y las reclamaciones, quejas, sugerencias y felicitaciones. El indicador de resultado de Calidad definido incluye el calculo de otros indicadores de calidad que miden los procesos especficos en la bsqueda de la informacin para solucionar el requerimiento; el personal debe realizar diligencias como asesora y bsqueda de la informacin a que se refiere cada caso y es muy importante que la informacin que obtengan sea la correcta, es decir de buena calidad; la persona debe saber que informacin buscar y cerciorarse de que es la correcta y dar solucin al requerimiento que atiende.

36

Existen dos indicadores de resultado que miden la oportunidad, uno para medir la oportunidad en la atencin de solicitudes de informacin y de embargos y desembargos y el segundo que mide la oportunidad en la atencin de los reclamos, quejas, sugerencias ya que en el rea, se atienden dos clases de solicitudes que requieren de un monitoreo de gran importancia a la hora de medir la satisfaccin del cliente que en este caso no solo es externo sino tambin el cliente interno. Aunque este subproceso no sea de cara al cliente, esta aportando al resultado final que recibir el mismo, por lo que es necesario tener tiempos establecidos para la gestin que se debe hacer con respecto a cada requerimiento, por lo tanto cuando el tiempo es un factor determinante en el resultado final del producto se debe medir un indicador de oportunidad que me muestre si el proceso se esta cumpliendo bajo los estndares definidos o no. 4.3 Indicadores del Subproceso de Respuesta al Cliente Para este proceso se crearon indicadores que midieran Calidad y

Oportunidad. Estos los agrupamos segn su tipologa estndar (Anexo 5).

Calidad en la Respuesta al Cliente Cierre Indicadores de Resultado Telemercadeo Oportunidad en la Respuesta al Cliente

Se definieron dos indicadores de resultado, uno de Calidad y otro de Oportunidad necesarios para revisar los resultados de este subproceso que es de gran importancia dentro del proceso por que es de cara al cliente, es decir, es el rea de Respuesta la que tiene el contacto con la persona que realiz el requerimiento y por lo tanto deben cumplir con el tiempo que esperan los clientes en que sea solucionada su solicitud; para esto existen tiempos o

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polticas establecidas por la entidad e incluso regidas por la superintencia bancaria como norma fundamental del servicio al cliente. Dentro de los indicadores definidos se encuentra un indicador de calidad que no cumple con los aspectos y requerimientos importantes para medir este proceso. El indicador de calidad que se define para este subproceso, no esta bien definido con respecto al concepto que se tiene de calidad y con el que se esta trabajando (Nmero de transacciones que presentan no conformidades* / Total de transacciones) * 100). Calidad en Respuesta al Cliente - Cierre Telemercadeo: (# de Reclamos en estado cerrados por telemercadeo/ # de Reclamos enviados a

Telemercadeo)*100 Este indicador esta dando un nmero de reclamos atendidos con respecto a un total de reclamos ms no dice si estos reclamos fueron bien respondidos. Es aqu donde se podra implementar un sistema de control detectivo que indique antes de enviar la respuesta si esta es lo que realmente el cliente estaba solicitando sin riesgo de que posteriormente sea devuelta por el cliente nuevamente insatisfecho. En general Estos indicadores son de apoyo gerencial, pues muestra los resultados verdaderos de los procesos, contribuyendo esto a la siguiente filosofa: una mayor satisfaccin al cliente, puede desembocar en una fidelizacin notable de la clientela, aspecto muy cuidado en cualquier rea de servicio de Clientes; finalmente, ello genera mayores ventas lo que hace aumentar los beneficios; de esta manera estamos incidiendo en la Estrategia de Crecimiento de la empresa, lo que deriva en una mayor rentabilidad y una creacin de valor importante, aspectos significativos del rea Financiera de cualquier empresa estando alineados con la metodologa de BSC.

38

5. PROPUESTAS

5.1 SISTEMA DE CONTROL NIVELES DE CONTROL Los indicadores no deben contemplar una meta de cumplimiento o niveles de control inferiores a un 100%; cuando se trata del servicio al cliente se debe realizar toda clase de mejoras y cambios para llegar a este cumplimiento e incluso tener lmites ms estrictos que ayuden a asegurar un excelente resultado del proceso es decir alcanzar ese 100%. A veces el temor de no cumplir con lo estipulado hace que se escojan niveles que se acomoden a la capacidad que se percibe (sin tener en cuenta la capacidad real) del proceso, que tal vez fueron proporcionados por datos histricos, por resultados esperados de los clientes, pero que no los llevan a arriesgarse y buscar la calidad total y perfeccin del proceso. Por ejemplo: Indicador: Oportunidad en la solucin del Reclamo Frmula: (# Reclamos solucionados dentro de poltica / # Nmero de reclamos a solucionar en el mes) Mnimo: 85% Satisfactorio: 90% Meta: 100% Variable 1 (V1): # Reclamos solucionados dentro de poltica = 999 Variable 2 (V2): # Nmero de reclamos a solucionar en el mes = 1000 Resultado = (999/1000)*100 = Cumplimiento un 99.9%. Aproximadamente 100% El resultado del indicador esta mostrando el cumplimiento de casi un 100% en un nmero considerable de perodos medidos (este resultado pintara un color verde); esto esta indicando que el proceso medido est alcanzando la meta es 39

decir, el proceso no ha tenido errores ni obstculos que ameriten realizar algn plan de accin distinto al hecho inicialmente por el dueo de proceso. Este resultado tan satisfactorio conduce a tener dos percepciones: 1. El proceso ya est estandarizado y su comportamiento no va a variar por que los recursos que intervienen en la consecucin de su resultado ya tienen la experiencia y conocimiento de cmo hacer las cosas y no lo van a cambiar, a menos de que cambien las formas de actuar por parte de un cambio en el proceso o estrategia del banco. 2. La manera de controlar el proceso debe variar, es decir, debe ser ms exigente al momento de medir los resultados del indicador. Cambiar los niveles del indicador a: Mn: 99%, Satisfactorio: 99.5% y Meta: 100% hara que en el momento en que se presente una falla que implique bajar el cumplimiento del resultado, este sea notable y no contemple niveles tan amplios y considerados como para mostrar un resultado satisfactorio o mnimo (que por definicin seran de una u otra manera aceptados), por lo tanto el dueo del proceso se ver obligado a enmendar esta desviacin y no salirse de esta brecha que se ha creado precisamente por que es un proceso que por los resultados que ha obtenido no tendra cabida una desviacin de los mismos. El nmero de perodos que se debe tener en cuenta para tomar esta decisin, puede variar de acuerdo de la criticidad y complejidad del proceso, pero si se debe tener en cuenta: las variables que se estn midiendo, los recursos con los que cuenta el sistema para llevar a cabo el proceso y obviamente los resultados obtenidos a partir de la definicin de un plan de accin (Estos resultados deben ser satisfactorios frente a lo esperado). Para el caso del sistema que estamos analizando se dara a partir de lo definido en el Sistema de Medicin de Indicadores. Indicador: Oportunidad en la solucin del Reclamo

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Frmula: (# Reclamos solucionados dentro de poltica / # Nmero de reclamos a solucionar en el mes) Mnimo: 99% Satisfactorio: 99.5% Meta: 100% Variable 1 (V1): # Reclamos solucionados dentro de poltica = 999 Variable 2 (V2): # Nmero de reclamos a solucionar en el mes = 1000 Resultado = (999/1000)*100 = Cumplimiento un 99.9%. Aproximadamente 100% Pero si luego de unos periodos el resultado o cumplimiento no es 99.9% sino 90% con este cambio en los niveles de control se estara realizando una retroalimentacin y una serie de cambios que ajusten este resultado nuevamente en los niveles esperados de cumplimiento, mientras que si se hubiera seguido con los niveles inicialmente definidos este resultado podra pasar desapercibido. 5.2 ANLISIS DE LOS INDICADORES DE RESULTADO Los indicadores de resultado definidos durante el sistema de medicin de indicadores son calculados a partir de las variables contempladas en los indicadores de proceso; por ejemplo: Indicador: Calidad en la Radicacin del Reclamo Frmula: 1- (# de reclamos mal radicados o con cambio de concepto en Call Center y en Sucursales + # de reclamos mal atendidos en primer contacto + # de reclamos que deban ser atendidos en primer contacto y pasaron a flujo normal / # Total de Reclamos Radicados) * 100 Al momento de leer su resultado, podra ser que el indicador esta incumpliendo frente a sus niveles de control y tal vez el software utilizado por la empresa me pueda mostrar el resultado de cada variable por aparte (no olvidemos que stas calculan indicadores de proceso) y as saber cual de ellas est afectando 41

el cumplimiento del indicador de proceso; pero no sera de gran aporte cuando se tienen unos procesos mas crticos que los otros. Es por esto que se debe tomar cada una de las variables con las que se calcula el indicador de resultado y en la frmula del indicador de ste determinar su importancia frente al proceso; una opcin es tomar la teora de Pareto. Por teora de Pareto: en todo grupo de elementos o factores que contribuyen a un mismo efecto, unos pocos son responsables de la mayor parte de dicho efecto. Indicador: Calidad en la Radicacin del Reclamo Frmula: 1- (# de reclamos mal radicados o con cambio de concepto en Callcenter y en Sucursales + # de reclamos mal atendidos en primer contacto + # de reclamos que deban ser atendidos en primer contacto y pasaron a flujo normal / # Total de Reclamos Radicados) * 100 V1= # de reclamos mal radicados o con cambio de concepto en callcenter y en Sucursales V2= # de reclamos mal atendidos en primer contacto V3= # de reclamos que deban ser atendidos en primer contacto y pasaron a flujo normal
Proceso con inconformidad V1 V2 V3 Total % Total # Inconformidades % del total Acumulado 1050 52% 52% 511 25% 77% 465 23% 100% 2026 100%

Grfica Diagrama de Pareto

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120% 100% 80% 60% 40% 20% 0% 1 2 3

1200 1000 800 600 400 200 0 Acumulado Inconformidades

Como se puede observar, los errores o inconformidades que se presentan en Callcenter y Sucursales y por primer contacto cobran mas importancia dentro del subproceso en general; por lo tanto cuando tenemos un resultado de cumplimiento del Indicador Calidad en la Radicacin del Reclamo = 85% por ejemplo, se debe realizar el anlisis y poder tomar decisiones acerca del mejoramiento de este subproceso en especial, dado que est fallando en un porcentaje mayor que los otros subprocesos y se debe mejorar su resultado para mejorar el cumplimiento del Indicador de Resultado. Este mismo anlisis se puede emplear para medir el proceso general del Sistema de Quejas y Reclamos, donde se hace importante para el gerente conocer cual de los subprocesos est afectando ms el cumplimiento y la no consecucin de los resultados del proceso en general y de esta manera tomar medidas o planes de accin correctivas para mejorar el indicador de resultado del proceso en el siguiente perodo. Estos planes de accin los debe realizar cada gerente a partir del conocimiento que tiene de los recursos que tiene para llevar a cabo dichos procesos. 5.3 SISTEMA DE CONTROL RETROALIMENTACIN La perspectiva al Cliente esta visualizada en el nmero de quejas y reclamos que se presenten; por ello es importante desarrollar una metodologa a travs de la cual estas acciones disminuyan; partiendo de una retroalimentacin del sistema que se hara desde la entrada del reclamo al sistema hasta su solucin y remisin del caso al rea que caus el mismo.

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Cuando se habla de remitir cada reclamo al responsable inicial (rea), es porque estos son los responsables de que ese reclamo se hiciera debido a una mala gestin, mal servicio, inoportunidades e inconformidades que llevaron al cliente a realizar un requerimiento por el incumplimiento de lo pactado. Por ejemplo cuando se recibe un reclamo por causa de retardo en la entrega de una tarjeta de crdito, se debe definir que rea incurri en el incumplimiento, por ejemplo si el rea encargada es entrega de plstico, estos son los primeros responsables, luego este requerimiento se radica y debe ser solucionado por el rea de reclamaciones, pero si el responsable inicial no tiene un control adecuado a estos incumplimientos el reclamo se puede presentar de nuevo.

Incumplimiento Entrega de plstico Reclamo

Entra en proceso Sistema de Reclamos

Respuesta al cliente Jefe Sistema de Reclamos Jefe Entrega de plstico

Es por esto que se debe implementar una estructura matricial, que permita a todas las reas del banco trabajar en equipo, sin descuidar su especialidad pero si comunicndose de una manera adecuada para evitar que los reclamos surjan. Es decir que se creen dos jefes o autoridades una desde el rea de reclamos y el otro dueo de cada proceso responsable del surgimiento del 44

reclamo; los dos deben mantener el control de las reclamaciones, el primero velando que estos reclamos sean solucionados y comunicando al otro jefe de la aparicin de ste; el segundo jefe controlando a partir de la informacin dada por el rea de reclamos y del proceso mismo para que estos incumplimientos y errores en el proceso disminuyan.

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6. CONCLUSIONES

Con este trabajo se puede concluir que una organizacin debe tener presente en su estrategia corporativa, la definicin de indicadores que le permitan evaluar los resultados obtenidos en cada uno de los procesos y as tener un control de estos que le permita el logro de los objetivos propuestos.

Todo lo que se mide se debe controlar; un adecuado sistema de control de procesos y resultados determina la calidad en los resultados y evita reprocesos que lleven al incumplimiento y no aporte a la consecucin del objetivo estratgico de la empresa.

La satisfaccin del cliente es lo que determina la rentabilidad y utilidad de una empresa, si el cliente no esta satisfecho con el servicio que se le presta no ser consumidor activo de ella, por lo tanto la importancia que tiene enfocar todos los procesos por muy operativos e internos que sean en la prestacin de buenos servicios es la estrategia y objetivo principal para una organizacin.

Dada la competencia en el sector financiero en el pas, la entidad debe prestar atencin a todos los llamados de alerta que son generados por los requerimientos que hacen los clientes, este es el termmetro para medir nuestra calidad y posicionamiento en el sector; la idea es que con todas las polticas de servicio implementadas en la entidad, los reclamos dejen de existir, y se convierta solamente en un rea de asesora.

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NOTAS DE CLASE. Ingeniera de produccin. 02-2008.

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ANEXO Anexo 1 Flujo de Medicin de Procesos (Documentos Internos de la organizacin, 2009)

Gestor de Indicadores
INICIO

Recibir solicitud del Dueo del Proceso

SI

El proceso tiene actualmente indicadores?

NO

Revisar e identificar los indicadores que no agregan valor y estandarizarlos 1

Construir los indicadores del proceso de acuerdo con el lineamiento estndar

Gestor de Indicadores

Gerencia Gestin de Calidad (GGC)

1 Enviar la matriz estndar con los ajustes al Gestor de Indicadores

Revisar la matriz estndar del subproceso con el Dueo del Proceso

Solicitar a la GGC la revisin de los indicadores

Dueo del Proceso Realizar pedido a Ingeniera de Procesos para la actualizacin de la documentacin del proceso

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Gestor de Indicadores

Realizar montaje de los indicadores en la herramienta de medicin Capacitar a las personas de su rea en el manejo de la herramienta de medicin Monitorear el comportamiento de los procesos de su rea a travs de la herramienta de medicin
FIN

Anexo 2. Visualizacin en el software con nuevo lineamientos (Documentos Internos de la organizacin, 2008)

Funcional Nombre del rea Excelencia en el Servicio + Indicadores Excelencia en los Procesos + Indicadores Talento Humano + Indicadores Rentabilidad y Solidez + Indicadores

Procesos

Tablero de Control de Procesos + Macroproceso Proceso + + Subproceso Calidad + Oportunidad + Productividad + + Prdidas Esperadas

Alimenta y Visualiza

Visualiza

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Anexo 3. Gestin de resultados de indicadores (Documentos Internos de la organizacin, 2008)

Resultado del Indicador

Escalabilidad del Indicador (Alerta de Gestin)

Accin Sobre los Resultados de los Indicadores Validar si se deben reevaluar las metas del proceso (mejoramiento)

Quin define el Plan de Accin?

Cundo se hace el Plan de Accin?

Cmo se Garantiza la Ejecucin del Plan de Accin? Metodologa: DMAIC Herramienta para seguimiento: Compromisos

Vigencia del Plan de Accin

Escalabilidad del Incumplimiento del Plan de Accin

No genera alerta

Dueo del Anualmente Proceso (Gerente, Director) Ingeniera de Procesos

6 meses

Dueo del Proceso

Genera un poco Seguimiento al Administrador Trimestralmente Metodologa: de alerta. proceso de la Ejecucin DMAIC (Jefe de Administrador de Centro y Jefe la Ejecucin (Jefe Herramienta de Seccin) de Centro y Jefe para de Seccin) seguimiento: Ejecutor de la Compromisos Actividad (Auxiliares, Analistas) Alerta por incumplimiento. Dueo del Proceso (Gerente) Administrador de la Ejecucin (Jefe de Centro y Jefe de Seccin) Ejecutor de la Actividad (Auxiliares, Analistas) Implementar un plan de accin inmediato Dueo del Inmediato Proceso (Gerente) Administrador de la Ejecucin (Jefe de Centro y Jefe de Seccin) Ejecutor de la Actividad (Auxiliares, Analistas) Metodologa: DMAIC Herramienta para seguimiento: Compromisos

1 mes

Dueo del Proceso (Gerente)

1 mes

Dueo del Proceso (Director)

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Anexo 4. Indicadores de gestion del Subproceso de Radicacin. (Documentos internos de la organizacin, 2009)
# de reclamos mal radicados o con cambio de concepto en callcenter y en Sucursales + # de reclamos mal atendidos en primer contacto + # de reclamos que deban ser atendidos en primer contacto y pasaron a flujo normal 1 - --------------------------------Total de Reclamos que entraron para Radicar # de reclamos mal radicados o con cambio de concepto en callcenter + # de reclamos que deban ser atendidos en primer contacto y pasaron a flujo normal 1 - -----------------------------------------------------------------------------------------------# de Reclamos mal radicados o con cambio de concepto en Sucursales 1 - -------------------------------------------------------------------------------------------------------- * 100 # de Reclamos radicados (Sucursales) # de reclamos mal atendidos en primer contacto 1 - ---------------------------------------------------------------------- * 100 Total de reclamos atendidos en primer contacto # de reclamos atendidos en primer contacto ----------------------------------------------------------------------Total de reclamos que deban atenderse en primer contacto

Calidad en la Radicacin del Reclamo

Resultado

Calidad en la Radicacin del Reclamo - Reclamos callcenter Calidad en la Radicacin del Reclamo - Reclamos Sucursales Calidad en la Radicacin del Reclamo Calidad en la Radicacin del Reclamo

Proceso

Proceso

Proceso Proceso (gestin)

Oportunidad en la Recepcin del Reclamo

# de documentos gestionados dentro de la poltica (fsicos y datacrdito) ------------------------------------------------------------------------------ * 100 Total de requerimientos recibidos

Resultado

Productividad en la Radicacin del Reclamo

# de reclamos que deban ser atendidos en primer contacto y pasaron a flujo normal 1 - ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------*100 # de reclamos atendidos flujo normal

Proceso

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Anexo 5. Indicadores de gestin Subproceso de Investigacin y solucin. (Documentos Internos de la organizacin, 2009)
Calidad en la GESTIN (INVESTIGACIN Y SOLUCIN)
# de inconsistencias detectadas en solicitudes de informacin + # de inconsistencias detectadas en oficios de embargos y desembargos + # de eventos por riesgo operacional en el proceso de solicitudes de informacin + # de eventos por riesgo operacin / # de Solicitudes recibidas

Resultado

Calidad en la # de inconsistencias detectadas en solicitudes GESTIN de informacin (INVESTIGACIN 1- -----------------------------------------------------------Y SOLUCIN) ------------------------- * 100 Solicitudes de # solicitudes de informacin recibidas Informacin

Proceso

Calidad en la # de inconsistencias detectadas en oficios de GESTIN embargos y desembargos (INVESTIGACIN 1- -----------------------------------------------------------Y SOLUCIN) ------------------------------- * 100 Embargos y # de embargos y desembargos recibidos Desembargos

Proceso

Calidad en la # de eventos por riesgo operacional en el GESTIN proceso de solicitudes de informacin (INVESTIGACIN 1 - ----------------------------------------------------------Y SOLUCIN) ------------------------------------------ * 100 Multas Solicitudes # solicitudes de informacin recibidas de Informacin

Proceso

Calidad en la # de eventos por riesgo operacional en GESTIN Embargos y Desembargos (INVESTIGACIN 1 - ----------------------------------------------------------Y SOLUCIN) --------- * 100 Multas Embargos # de embargos y desembargos recibidos y Desembargos

Proceso

53

Oportunidad en la de embargos y desembargos atendidos dentro GESTIN de poltica (INVESTIGACIN ------------------------------------------------------------------------------------------------------- * 100 Y SOLUCIN)
# solicitudes de informacin recibida

# de solicitudes atendidas dentro de poltica + #

Resultado

Oportunidad en la GESTIN # de solicitudes atendidas dentro de poltica (INVESTIGACIN --------------------------------------------------------------------------- * 100 Y SOLUCIN) # solicitudes de informacin recibidas Solicitudes de Informacin Oportunidad en la # de embargos y desembargos atendidos GESTIN dentro de poltica (INVESTIGACIN ---------------------------------------------------------------Y SOLUCIN) ------------------------------------- * 100 Embargos y # de embargos y desembargos recibidos Desembargos Oportunidad en la Gestin del Reclamo (Investigacin y Solucin)
# de reclamos solucionados dentro de la poltica + # de quejas, sugerencias y felicitaciones solucionados dentro de poltica +( # de reclamos vencidos - # de reclamos vencidos mayores a 15 das despus de su fecha de solucin) ----------------------------

Proceso

Proceso

Resultado

Oportunidad en la Gestin del Reclamo (Investigacin y Solucin) Solucin dentro de Poltica

# de reclamos solucionados dentro de la poltica --------------------------------------------------------------------------- *100 # de reclamos a solucionar en el mes

Proceso

Oportunidad en la Gestin del Reclamo (Investigacin y Solucin) Quejas, Sugerencias y Felicitaciones

# de quejas, sugerencias y felicitaciones solucionados dentro de poltica ------------------------------------------------------------------------------------------------------------- *100 # de quejas, sugerencias y felicitaciones a solucionar

Proceso

Oportunidad en la Gestin del Reclamo (Investigacin y Solucin) Vencidos > 15 Das

# de reclamos vencidos - # de reclamos vencidos mayores a 15 das despus de su fecha de solucin ------------------------------------------------------------------------------------- * 100 # de reclamos vencidos

Proceso

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Anexo 6. Indicadores de gestin del Subproceso de Respuesta. (Documentos internos de la organizacin, 2009)

Oportunidad en Respuesta al Cliente

# de reclamos cerrados dentro de poltica + # de reclamos cerrados de la Banca dentro de poltica + # de reclamos cerrados de callcenter dentro de poltica + # de solicitudes de Superintendencia Financiera cerrados sin necesidad de prorroga ------------Total de reclamos # de reclamos cerrados dentro de poltica --------------------------------------------------------- * 100 # de reclamos solucionados

Resultado

Oportunidad en Respuesta al Cliente Reclamos Cerrados Oportunidad en Respuesta al Cliente Reclamos Banca Empresarial y Corporativa Oportunidad en Respuesta al Cliente Reclamos callcenter Oportunidad en Respuesta al Cliente Superintendencia Financiera

Proceso

# de reclamos cerrados de la Banca dentro de poltica ------------------------------------------------------------ * 100 # de reclamos solucionados de la Banca

Proceso

# de reclamos cerrados de callcenter dentro de poltica ----------------------------------------------------------- * 100 # de reclamos enviados a cerrar por callcenter

Proceso

# de solicitudes de Superintendencia Financiera cerrados sin necesidad de prorroga ----------------------------------------------------------*100 Total de solicitudes por Superintendencia Financiera gestionadas

Proceso

Calidad en Respuesta al Cliente - Cierre Telemercadeo

# de Reclamos en estado cerrados por telemercadeo ----------------------------------------- * 100 # de Reclamos enviados a Telemercadeo

Resultado

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