PROLOGO

Una de las el campo de permanentes de qzeY!e--, incursionamos en

a

iza sido el que ha i) un perodo d-, es ',<dio practica y puesta de ma z,.,j7esto en las instituciones Y en nuestra clina m`er, -ara que presente la obra CIO.V DE PERSONAL ", l a a u e viene a gracias al esfuerzo en cialcopio de COYiteZliaOSex periencias que estala insertarlas en el interior de sas El q!ie m,e llev a escribir de PersoZICZIJZe e! te 1 la mano Un las pers-1-1- ,,:e se cump l i e n d o de d e
itZa e 3.17, ,W y

Ii j!s diversas 9 la
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zac! ' , . c, es personal y para

estudian) es
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i de penn.;imperativamente con el s e a el refil de qu2

la querido nuestra intencin y c!s ,'l o tir presentar una concepcin , ter.-'ca, pero con exper iencias dr la vida real en el campo de la n ;wj) d-- k-i que, -z!;?Y?emos en el d_o cl acontecer nuestro medio, de all el

de necesa rt;tst7ze,;'-2 por 13,de una persona para otorgarle la calidad de !a ~9,1-,.,-,,,-~,~,,. n que le necesita para cumplir funciones en com ~)r?na parte d y u ? puesto de !e responsabil:Vad: Y J en,~ e3 C(-',' i jkJf LAR. su desea peo las instrucciones Y CUiIOC%Y.>IieYIiOS ;1e Ce-Mr1,05 mediante . 37 :e de DESARROLLO a e;-,ctos de sentirse ca i pa~, V e cualesqu er circunstancia para 0 rar e innovar sus

nerlo, controlado y desarrollado, sino tambin es imperativo que se haga la EVALUACION y CALIFICACION de su rendimiento funcional y comportamiento personal para luego ascender o promover, o tomar las medidas correctivas y de sancin a que hubiere lugar. En todos estos intervienen otros procesos como es el caso de la SEGURIDAD SO-CIAL, para darle dinmica al trabajador tanto dentro de la empresa como fuera de ella, con lo que, este ciclo de procedimientos operaciones, ac-tividades que sustentan el proceso sirven para vitalizar al trabajador pa-ra coadyuvar con su grado de participacin en el logro de los objetivos de la organizacin. - El trabajo real izado, por su carcter de bsico, pretende llamar la atencin de profesionales, autoridades, fine.ionaz-os, trabajadores d2 ni-vel operativo de las organizaciones y de aquellos estudiantes de nivel su-perior, en el conocimiento de las bondades y posibilidades con miras a que se te tenga en cuenta arte cualquier intento de dinamizacin admi-nistrativa. Como es indiscutible que se han dejado algunas inquietudes sin

CONTENIDO

CAPITULO 1 La AJminis:.-trac:n de
13 Administracin de Persona.......... L a Autoridad ............................................................ - Aptitudes y Actitudes .............................................. - Abuso y Concentracin de Autoridad ........................ - La Autoridad y a amplitud de mando ....................... E E Fundamento de la Disciplina .................................. L a Unidad de ilviancio ............................................... La observacin de cumplimiento de la

haber
1

sido tratadas tengo la satisfaccin

de ofrecerles un esf,c7zo que

si,-

n- ca n pporte al estudio e los problemas administrativos en nuestro medio.

Unidad C-4-- Mando CAPITULO 11 Proceso u Sc;ecci.n de Personal Proceso

de Seleccin de Per-zr,','al .........................

Requeri 1 1 Confor macin de Jurado del Concurso ......................... - Funciones del Jurado ........................................... Publica cin del concurso ...................................................
miento y base normativa ...........................

Administracin de pruebas de seleccin ........................................... Pruebas de Conocimientos ...................................................... Pruebas Psicotcnicas ............................................................ Pruebas Psicolgicas ..............................................................

55 55 56 57

Tcnicas que se aplican ............................................................ 120 La capacitacin ................................................................... 120 . Ejemplo de un curso de capacitacin ..................................... 121 Adiestramiento - Entrenamiento ............................................. 122 Ejemplo de un curso de entrenamiento ............................... 124 La especializacin ................................................................ 125 . Ejemplo de un curso de especializacin ................................. 113 El perfeccionamiento ............................................................ 130 . Ejemplos de cursos de perfecciona,-niento ...................... 131-132

E ntrevista Persona ................................................................... 58 - Gua para la entrevista ............................................................ 59 . Clases da preguntas ............................................................ 59 Como se desarrolla la entrevista y gua para el entrevistado 61 Pasos que se siguen .......................................................... 61 Hoja -e Calificacin de la 62 esulta,!_-; Final ........................................................................ 63

CAPITULO 1,11 Proceso de Evaluacin y Calificacin del Persona; Pr

oceso de Evaluacin y Calificacin del Personal .......................... 137

ntroduccin del nuevo trabajador ................................................ 64

CAPITULO Hl Proceso de Registro y Control de Personal

roceso de Registro y Control de Personal ...................................... 69 ontrol de tolerancia, tardanza e nasistencias 72 Permisos, licencias y comisin de servicio ..................................... 76 lases de rgimen laboral ............................................................ 80 altas y sanciones....................................................................... 82 altas de !os trabajadores de sector privado ................................. 83

P or qu se evala y califica al personal?" .................................... 139 O bjetivos de la evaluacin ........................................................ Organo responsable de la conduccin del proceso ....................... 146 C uando debe organizarse el comit de evaluacin y calificacin 147 Cuando debe constituirse el de ap-,i.ac'-n ................................ 149 9 In strucciones para realizar la 150 F actores y, grados de evaluacin y calificacin ............................. 153 Capacidad administrativa y -de gestin .................................... 153 Capacidad de supervisin erisin ......................................... 154 Desarrollo de su personal .................................................... Liderazgo y delegacin funcional .......................................... 135 Creatividad nigerio - Iniciativa ............................................. 156 Responsab i i -U ----d .......................................................... 157 Espritu de colaboracin - C0-----rac'r.............. 158 Comunicaciones y relaciones personales .................................. Espritu de suiDe-,.-c;ri ..................................................... Comportamiento - Disciplina .................................................. Confiab [da<-! ................................................................ Conocimiento del puesto ..................................................... 162. Calidad de trabajo ................................................................

erodos de Evaluacin ............................................................

- Consideraciones de tiempo de servicios como factor de evaluacin y calificacin ...................................... 168 Hech o inslito en la promocin del personal (caso) ......... 170 La costumbre de firmar la ficha de evaluacin (caso) ... 172 CAPITULO Vi La Seguridad Social
La seguridad social ......................................................... 177 La ficha social .................................................................. 179 Fact ores que intervienen en el comportamiento del personal ...................................................................... 180 Ejem plo de ficha social ................................................... 181

A. Re sponsabilidad por supervisin ................................. 202 C. Responsabilidad por el manejo y la custodia de mquinas, equipos, bienes y valores de la empresa ............................................................................... 204 D. Co ndiciones de trabajo ................................................ 203 Etap as del Proceso ............................................................ 205 Composicin jerrquica organizativa que se consideran para la evaluacin de puestos ................................................................................... 2C6 Factores que se consideran para la estructura de la remuneracin .................................................. 207 CAPITULO VIII

1-3 Pncnnal*:ZGC;6in del P; rsonal y L3 Rotacin del Personal 211 212 La rnc*,,onaliaicin de personal ................... - Causas de la racionalizacin ........................

CAPITULO

Vi]

Evaluacin y Categorizacin de Puestos

Eval uacin y categorizacin de puestos .......................... 185 Obje tivos ............................................................................ 135 Qu - es un Organo? .......................................................... 187 Qu es un Puesto de Trabajo ? ..........................................

La rotacin de personal .................................................. 218 Ejemplo de una proforma para la realizacin de una,racio,-ializz:ci,n administrativa ........ 220 Entrevista Personal para a racionalizacin del personal .................................................... 224 CAPITULO 1,X libloaziJ

gestin, p a t r i m o n i o y utilidades en las empresas ............................ 245 Sector de empresas privadas reformadas .......................................... 246 Sector de empresas industriales no reformadas ............................... 255 Sector de empresas comerciales .......................................................... 257 Sector de pequea y mediana empresa .............................................. 259 Sector de empresa individual de responsabilidad limitada ............ 261. Sector de pequea empresa industrial ................................................ 261 Sector de empresas financieras ............................................................ 262 2 Sector de empresas sociales .................................................................. 263 Sector de emp r esas estatales de derecho privado ............................ 268 8 Sector de e-r oi esas de mixta ............................................. Sector de empresas esta t ales ................................................................ 269 9 270 Sector de empresas de servic i os ............. ........................................

C A P IT U L O 1
E CONCO R i D A D * D I S C . P L I NRACION I D A D D E M A N D O A U T PTOS DE AD MINIS-1 A * U N DE PERSONAL

CAPITULO x i El Sindicato
El Sindicato .............................................................................................. 1 r, o rt a r, c i a........................................................................ C ............................................................................................................................... 274 ............................................................................................................................... 2755 Clas e s ........................................................................................................... S r o ...................................................................................................... Con , .-er;,-i3r.es y negociaciones colectivas....................................... La negociacin colectiva ..................................................................... -ego de reclamos (Ejemplo) ................................................ Acta de trato di-recto (Ejemplo) ........................................................... 273 273

275 276 279 280

283
238

CAPITULO XII
L a
j

la injusticiacinjustici

Casos
295 299 301

La operatividad y la inoperancia ........................................................... La secretar i a e-, el termmetro de su jefe? ..................................... - La ta,-, i -- t 3 navidea como signo de hipocreci3 ? ................................................

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Desde el T =nento q1j3 3a constituya y comienza a 1-,quier arganizjc,*,, %n, se est-ab;ecen las normas y Cems er, ci5n a la Adrn*;-iJzi-uc'. n Ce Par-senal. S-2 requiere del para dirigir la error esa, as: 1 como para dirigir y/o administrar los humanos, materiales, econmicas y financieros componentes da il nizacin, con el Tm de lograr los objetivos que se traza. La Direccin y/o de Pe,-:cral e;z :al ecnj7 principios, normas, procesos, t--cnicas y procedimientos que w aplican a i--s recursos humanos cGn e objet:vo da cumplir con eficiencia y eficacia el desempeo de sus funciones y / o responsabilidades en el puesto de trabajo que le ha sido designad-para coadyuvar al logro de los propsitos empresariales. Para que la Administracin de Personal, cumpla con su requiere controlar e grado del rendimiento funcional, as como el pprtarniento personal de los trabaiadores. Bajo ningn punto C e la y esriutpico pensar, In Administracin prceurar que se efecten , - - v i dades, tareas y operaciones ccn deficiencia o i rregularidad, oz - -,-; , i z MaS bien, en todas !as acciones va irric'ita la eficiencia y eficacia _ie i C - 1 sonal demostrar en las apt tudes y actitudes puestas de Qu se establece cuando se necesita un Gerente o Je,- de ~r. r .ep a r t a m e n t o , S e c C i 6 n , T _ S c r i l c o , A u x i l i a r , S e c r e t a r i a o l i a s e : U n S e establece qu? las personas tengan capacidad y conocimientos para e l desempeo d cargo, c sea, la em prim a debe cumpl ir con e princi pi o f un da m e nt al d e s el ec ci on ar a " l a p er s o na p ar a u n p ue s t o de t r eb ej o adecuado con e! concurso d e los dems recursos pzri el
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FAC F 25
porque puede estar desarrollando sus actividades, tareas u operaciones sin el grado de calidad que la califiquen como tal. Toda persona que se encuentra como jefe ya sea de un rgano o de toda la organizacin, administra y dirige a su personal subalterno, para lo cual, necesita del apoyo estructural . y tcnico normativo de una rea especfica que s e encarga de la Administracin de todo el personal de la empresa o en,;,--,ad, contribuyendo cada uno de ellos al cumplimiento responsable u`e i, : S 1, L, n C i ~, r, e, 3. El rea , ,jnic,- que se encarga de la Ad,-rinist,-aci;3,-. de Personal suele llamarse: En el Sector industrial : Gerencia de Relaciones Industriales (RS.H.) Divisin de RRI. 11. Departamento de R P. 11. En el Setter de Empresas Sociales: Departamento de Administracin de Per:onal.

desempeo normal, mas nunca irregular, sino eficiente y eficaz dentro de sus funciones" La Administracin de Personal permanentemente se encuentra fundamentada en las distintas normas internas y en las dems disposiciones legales vigentes, los estatutos, reglamentos internos, manuales de organ i zaci n y funci ones , m anual es de procedi m i ent os , as com o en l a dinmica de los principios que le dan originalidad a las acciones; y para e l l o e s n e c e s a r i o a p l i c a r t o d a s l a s t c n i c a s ' a s p a r a p l a n i f i c a r s u trabajo, dirigirlo, conducirlo , y controlarlo para que se cumpla lo cometi dosiemprecon eficiencia y eficacia. Debemos entender que la eficiencia consiste en la buena calidad deltrabajo u obra, mientras que, la eficacia consiste en el mnimo defecto o error que presenta en razn al menor t i empo y recursos empleados. La eficacia es el grado su p erlativo de la eficiencia; por consiguiente, pueden existir trabajadores efic:-,-7tes pero pueden no ser eficaces -i la vez; asimismo exis t en tral l -a, ; a d c . . j efic', J . , 2 5 y e, , iracas a la vez, esto suceda c u n d o los trabajos son desarrollados en tampo -de lo prograrnado o con el empleo de minirnos recqli,-z s con 1-1 dad. Qu impor t ante es saber o escuchar "el pa-jciii e3 s-:,- ' I c * ,,,~f,,a 0 mi personal es eficaz"; esto tomando como base que quien as,;' jo expres es aquel jefe o persona que se encuentra en un mismo nivel. Tambin se oye decir: "tengo un personal deficiente o ineficaz',', se entiende que aquel que lo expresa s e encuentra e n e s a situacin. Un jefe oficiante es, erativo, por consiguiente su permanente deseo ser -tener su s altarnos operativos, eficientes y hasta Eficaces, lo cual corrobora que e l , !, , cu.zo hUrrzi o es eA factor ms importante y valioso da la empresa. Los dueos y directivos de las empresas deben preocuparse perriranentemente de tener en os cuadros orgnicos a jefas operativos e,]- cientes y eficaces para mantener el mismo nivel -unci-ial y factor intrnseco en todo el personal subalterno, c5mo dirigir o administrar si existen trabajando jefes sin op.era.* l ~idaiJ,-ar,',icando proced .lentos inoperantes? La opera-tividad es la calidad de las operaciones efectuadas por el personal al 'iacer electiva la accin zdrriis l .rativa, desviar los tramites en gomosos u cbsci l atos para regular el curo de las cernunicacienes, servir s i n d d i v a s n i p r e b e n d a s , c u m p l i r l a s . f u n c i o n e s a o c o n r e s p o n sabilidad. Una persona operante -no puede ser i _ 1t, opa!-jti, , 'O

Cooperativas Empresas de Propiedad Sccial (ERS) Social (SAIS) Sociedades Agrcolas ID de i nt e r s En el Sector Pblico A nivel central :i Direcc i n General de Persona;. A nivel desconcentrado: Unidad de Personal. n, e Sector: Gerencia de Personal, En e l Sector Personal. Departarnanto de Administracin de

Detemos, poner nfasis que el rea orgnica pone en praxis el Planeamiento, la Organizacin y el Control Integral de todo el personal, conducentes a lograr ptimos resultados. Los procesos t cnicos que realiza generalmente corno funciones son los siguient-as: Proceso terico de Seleccin del Personal. Proceso tcnico de Registro y ^37t7,01 -J-1 Personal.

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27

Proceso tcnico de Evaluacin y Calificacin del Personal. Proceso tcnico de Seguridad Social e Higiene y Seguridad Industrial. Proceso tcnico de Evaluacin y Categorizacin de Puestos. Proceso tcnico de Racionalizacin del Personal. Para la operativizacin de los procesos tcnicos se requiere de Tcncas de Aplicacin Psicolgica para reorientar las actitudes o desV iacionas.
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LA AUTORIDAD FUNDAMENTO DE LA AUTORIDAD : La Autoridad es el don de mando y el pcder de, hacerse obedecer, que se encuentra amparado por el aspecto normativy el aspecto personal; el normativo demostrado por un documento de nombramiento, que puede ser mediante una carta, memorandum, resolucin, o e! simple reg i stro en planillas para el ejercicio de un cargo jerrquico; y el aspecto personal determinado por la congruencia de la capacidad de conocimientos, la prctica de la moral, don de,,gentes, la ascendencia, la buena imagen, la personalidad, el emocional y la ecuanimidad. Estos dos aspectos son impresc i ndibles para e! ejercic i o de la Autoridad dentro de cualquier organizacin, la capacidad formal y personal concede derecho a dar rdenes y el poder de exigir obediencia, as como establecer la distribucin de las responsabilidades en cada uno de sus su . bordinados. Algunas empresas pequeas que nombrara al personal en forma verbal no les im p orta l a dac i n de una carta de Nom bram ient o ni a u n r e g i s t r a r l o s e n . p o r l o q u e s e a v i e n e n a l a s c o n s e c u e n c i a s q u e trae consigo el incumplimiento de las normas y el conculcar os dere=chos. La Autor i dad es importante en la medida que se le d im ortancia, es la columna vertebral de la organizacin, sin ella no puede existir la Administracin de la Empresa; la dinmica de la administracin se da mediante el ejercicio de la autoridad. La Autoridad es el primer principio de l Administracin, es el eje y praxis de los dems principios administrativos. No se pueda concebir la Administracin del Personal si no existe el establecimiento de la autoridad y la delegacin correspondiente para e cumplimiento de las responsabilidades; determinar a la persona adecuada para que desarrolle funciones de jefatura, que posea los requisitos indispensables que son exigidos de acuerdo a las caracterst i cas del puesto, que no solamente posea un ttulo acadmico, presencia o apariencia personal, sino tambin fundamentalmente la capacidad cognoscitiva, as como los dems factores positivos que hayan sido auscultados cuando se realiz la seleccin para los cargos je,'atui-aies-; por lo que en el transcurso
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Aplicacin de Normas Legales e Internas en forma oportuna y apropiada. Admiiist-.ac4*.'-,,r, de Sueldos y Saiar os. Participacin de los trabajadores en a Direccin y Gastii5n, Patrimonio y Utilidades en las Empresas.
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No hay que olvidar que la Administracin de Personal, comprende a todo el personal de la organizacin tanto Directivo, Jerrquico y Subordin,-, I os, incluido los Directores que conforman el Directorio por donde empieza la Direccin de la Administracin de la Empresa, de confor-,r,ic l . d a las normas que se encuentran establecidas en la Nueva Ley General de Sociedades, las Normas Gubernamentales, y el resto de norrrias qua la funcionalidad legal de la empresa o entidad. Asimismo ; p ropende a mantener la caracterstica de polifurciona , dad de personal jerrquico y subalterno para la suplencia inmediata cuando se generan vacancia de puestos en forma intempestiva o circunstancia! hasta del personal jerrquico, porque suelen darse casos que ciertos especialistas designados par puestos especficos, cubren con eficiencia (sin hacerse notoria) los puestos que urgen su funcionaiidad imperativa. C3 lo antes mencionado se* infiere que la Administracin planifica y previene la serie de hechos para no perjudicar el normal desarrollo de las !ct ,.,,i dades administrativas.
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del ejercicio de sus funciones estar sujeto a la evaluacin permanente para seguir mantenindose en su puesto jefatural. Para el ejercicio de un cargo de autoridad se necesita poseer determinadas condiciones innatas y adquiridas, calidades morales y capacidad cognoscitiva. En la actualidad no se puede ejercer jefatura al azar y sin sistema; es necesario que la persona demuestre una gran capacidad para estar acorde con el avance de la competencia, mejora de mtodos de trabajo, operaciones eficaces, alcance de los objetivos en forma rpida u operativa, es por ello la importancia que t iene el escoger a una persona para que cumpla funciones de jefatura. Cando demuestra Autoridad un Jefe ? Cuando sabe conducir a su personal; Cuando existen resultados positivos y productivos al concluir las actividades ejecutadas, demostrando capacidad; Cuando los trabajadores se encuentran en equilibrio de comportamiento personal-funcional; Cuando los funcionarios de los dems rganos de la empresa o proveedores y clientes observan y reconocen la labor de aqu_Si que era ejercitando jefatura con eficiencia y eficacia; Cuando los directivos y dueos de la empresa se encuentran razonablemente conformes con la labor fructfera que Cuando expresa rdenes e instrucciones con sentido y fluidez, y son ejecutados por los subalternos con la naturalidad del caso; Cuando demuestre moralidad en su actuacin funcional; Cuando mantiene su personalidad; Cuando la jefatura ha sido ganada en buena lid mediante concurso de seleccin qu autoridad puede tener aquel jefe que ha sido nombrado a dedo"? Qu autoridad puede tener aquel jefe que de la noche a la maana ;sin antes haber hecho carrera funcional) por un favor poltico, por haber sido conspicuo activo militante, y haber participado en la eficiente propagandi.-~aci)n partidaria se le "premia" nombrndole en un puesto de trabajo que requiere de la capacidad tcnica y experiencia adecuada para desempeaflo, y que realmente no la posee? Actuar con evidente inclinacin poltica confundindolo con los aspectos tcnicos del puesto. En Administracin de Personal no se puede confundir los princi

pios ideolgicos de doctrina poltica con los principios cientficos, poi ticas y nonatas de gestin administrativa. Claro est, que existen cargos directivos que necesariamente los principios tcnicos son consecuencia de los principios ideolgicos que se ponen en praxis, por lo que se debe tener especial cuidado cuando se elige a una persona para ejercer autoridad. Qu autoridad puede demostrar aqul que tiene antecedentes de incapacidad e inmoralidad? Ninguna autoridad, salvo que algunos subalternos lo acepten tal como es, porque se encuentran en la misma condicin. Existen casos, en la que se expresa le si g uiente: Aquel jefe como profesional es muy capaz en su puesto de trabajo, pero como persona es un perfecto inmoral"; tamb i n se' manifiesta lo contrario: Aquel je f e como persona es un hombre honesto, decente, r-ce -al pero como profw.sional es un incapaz". Y lo que procura ! a Administracin d-,, Personal es tener jefes capaces y dinmicos demos t rando hora--sudar', moralidad y lealtad.
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P.M. TU -Y

17 V D ES
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que d ,f.-.,-e.-,c ,an i3s aptitudes de las ac+it,-,,Zes. UIS las cualidades, dad ccgnesc;ltivaz,, la l a idoneid-.,d, competencia y innatas y,3 w-ar, y negativas que Poseen las personas. Las Actitudes son Ics hecl,-c y la preci1spo-J,-_;0n voluntaria e involuntaria para poner en praxis des mediante la realizacin de las a-.-,;Y;zladas, tareas y que pueden ser pos i tivas y negativas, por ejemp l o una persona tener habilidad far.Lastica para robar, camuflar o disimular su indisciplina, parss hacer dl::,ic a sus colees sin presentar ninguna prueba (aptitud, y actitud negativzi), Las y Actitudes positivas tiene; su relevancia en la in manencia y de la persona en persnaHu lad. La personalidad es el grado superliaiil,,;o a la sublimacin de la persona, son los factores o aspectos positivos que demuestra la persona, engrandeciendo su pJ ersonaldIad. Aqu es i.7iper-,a.-,t-3 hacer la siguiera*_- aseveracin: En varias opor tunicizdes o-s nos anuncian la siguiente noticia: Llenaron en misin de .as Clel tal, en vez c'3 e.xpre sar l o e n rnsin Gle tr3l-ajo las de! Mi nsterio ta l!'. j-J. !~2 puede confundir e significado de PE,,ISOltiALli--."A i 1

con AUT personalidad.

DAD, por cuanto, exis-len autoridades que son personas sin

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ABUSO Y CONCEWRACAON DE AUTORIDAD : Se considera como abuso de autoridad lo siguiente: Las actitudes que demuestran ineptitud o incapacidad, la prepotencia, el desequilibrio personal y funcional, apoyarse en actos que reprueban la existencia real de la autoridad y en los actos abusivos que buscan tapar complejos de superioridad en el ejercicio de las funciones. El abuso de autoridad tambin es efectuado por los jefes con la finalidad de cometer irregularidades; ejemplo: El Gerente Administrativo o r dena al jefe da departamento de Almacn que le entregue bienes materiales sin ningn comprobante de salida, transgred i endo la norma de Controlar que d i chos bienes sean retirados firmando los comprobantes de salida (rec i b conforma), dicho jefe, sin embargo, accede 3 !a solicitud . por temor a rePresalias?. El abuso de autoridad tambin s e d al desautorizar a un funcionario que se encuentra como jefe inmediato de varios subalternos; ejemplo: E] Gerente Administrativo sobrepasando a Jefe del Departamento de Compras, ordena al auxiliar para ejecutar la adquisicin de materiales d e oficina a la firma ZAZI S.A. por e! monto de 10. 6030,000. sin hacer de oficina si cot, l ,--3cio-.es y los cuadros comparativos que se requieren para e5zos casos, de acuerdo a las normas establecidas. Se observa que la actitud asumida por el Gerente Administrativo es arbitrario ten i endo como causa e resquebrajamiento de relaciones humanas por una ria ocurrida fuera de la empresa que repercute en la organizacin.
1

Asimismo un jefe puede concentrarse funciones que deben ser desarrolladas por su personal subalterno que se encuentra ausente, cuyas actividades deben tener continuidad por ser responsabilidad (,e su propia rea orgnica. La concentrac i n de autoridad tambin se genera por disposicin jefatura!, por estrategia para resguardar el comportamiento organizacional cuando existen desviaciones en el desarrollo de las actividades. Si analizamos los contenidos precedentes pedemos afirmar que existe diferencia entre e l abuso o exceso de autoridad y e sicin ; J. !; --ado de la concentracin de autoridad. L IN AUT 0 p.H_AZ y L%IIUZPI1-1 '"D DE !L21,79no : Exis t e limite en el nmero de personal subalterno que un jefe puede controlar o supervisar can a!ciencia? No existe lmite, el nmero es variab i e, dependiendo de la capacidad facultativa y de rendimiento funciona] en concordancia con el uso de los recursos con que cuenta cada uno de los Jefes. La aplicacin de este principio ha tradiZ c3,i-rc~, resultado la tendencia a querer establacar normas rgidas para saber en forma exacta e nmero mximo de suba!ternos para cada ja a. Sa demuestra con verdad fctica en la praxis administrativa, que esto no es posible. bara al be, -,surdo, que un Director Gerent e o una Comisin establez ca que los .!efes solamente deben tener 3, 5, 1 C.), 15 o 20 trabajado r es bajo su mando, ya que la Administra=n es permanentemente dinmica y evolucionisn; 3 empresa ha crecC A c, necesita contar con ms trabajadoras, para Ci ir nuevos puestos de trabajo, con jefes que de muestren uta amplia capacidad para operar en un rea compleja (amplio radio de acci,,,') con menor o mayor nmero de trabajadores bajo su mando; por mandar d irigir, an,4 lar conducir y super visar mayor romero de personal que a q ul que demuestre limitaciones, an teniendo recular o buen desempeo funcional. Igual muchos jefes teniendo en ccnsideracion !a naturaleza de su trabajo darnuestran una habilidad ingeniosa, mentalidad razonable para mandar y coord i nar acciones con un personal nur";,atuso, por consiguiente, existen una serie de factores fundamentales para conducir un

Tambin se hace_ abuso de auto r idad cuando se ordena al subalterno realizar funciones recargadas, que corresponde desarrollar a otros trabajadores, a quienes les despeja de sus responsabilidades porque tiene ms amistad y querer perjudicar a los primeros. E! abuso de autoridad est considerado corno una acolan irregular y es cometido de tal manera que a veces el personal no se da cuenta de lo que es objeto, se hace el desentendido o ! o rechaza, presentando las denuncias y enfrentndose a su jefe. Comete abuso de autoridad el J e fe que se concentra funciones o responsabilidades que corresponde a su personal subalterno, con la final]-dad de aprovecharse de determinadas prebendas o sinecuras. Puede tambin concentrarse funciones en forma natural con actuacin positiva.

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nmero mayor o menor de subalternos. Por qu un Jefe no quiere tener ms personal bajo su mando? Por qu no se encuentra capaz de conducirlos o por qu el personal es muy indisciplinado?.

pueda suplir y hasta superar operativamente las eficiencias que pueden haber sido demostradas por el anterior trabajador.

L A

U N I D A D

D E

M A N D O

E 1 FUNC.WEXTO DE LA
- ~- S i., Existen autores que conceptan la disciplina como el ser asiduo, obediente, puntual, frecuente, hacer lo que el jefe ordena. La disciplina no es eso, realmente dentro del contexto normativo y de la actuacin funciona; la Disc iplina viene a ser el cumplimiento normal de las funciones y responsabilidades que demuestre el personal en la ejecucin de sus tareas, las cuales son observadas por los jefes y colegas de trabajo. La Disciplina no es aquello del "SI SEOR" o "SI Mi JEFE" para cumplir las rdenes irregulares que se encuentran al margen de las c i o n e s especficas que tienen que cumplir en sus puestos de o- j traba hay , jefes que se acro~,P-chan de la ingenuidad, ignorancia o el aprestamiento del personal subalterno para cumplir con stas funciones irregulares motivando e! abuso de autoridad; por tal razn, todas las personas deben preocuparse en conocer y practicar los elementos fundamentales de la dinmica adminis trativa para poder desenvolverse con eficiencia y prospeccin de acciones de promocin. No es traba jador disciplinado, aqul que ingresa a su centro de trabajo permanentemente meda hora antes de' l_fijada y sale media o una hora despus de la hora de salida, si su trabaio dentro de la empresa ha sido deficienteo improductivo. Es trabajador disciplinado aqul que por ms que legue eventual o permanente: - tarde por dificultades de transporte u otras acciones extremas, demuara un normal y eficiente cumplimiento de su las tareas encomendadas son cumplidas a cabalidad durante la jornada diaria.

Jecupresent ado en su obra en 19 di r 50 que a la let ra ca: "que pa a la e' c ; n de una actividad cualquiera, se requie r e que el agente que lo 9 Jecute reciba rdenes de un solo je-1e", no ' Duede existir ningn t r abajador que a la misma vez est o siendo mandado u ordenado por dos jef es para que cumpla sus tareas. Este principio es el pilar para que la Administracin sea operativa dinmica y la empresa mantenga su comportamiento organizacional; la unidad de mando signif ica que dent ro de la empresa e;siir orden y ordenamiento,, es consecuencia laca G'31 ,',a jerarquas, niveles de autoridad, categora, pues sin &!os w-, puede funcionar ninguna organizacin. Para instalar y poner en marcha el funcionamien t o de una organizacin, se expresa claramente en e organigrama qu rgano depende de otro; por ejz , .-np, l o: Los Departamentos de Producc i n, Comoras, Venta-- y Personal dependen directamente de la G erencia; de igual marara qu t r a b a ' a u l o i , d e p e n d e d ! r e c t a m e n } e d 8 - ; , s 3 t e n e m o s que los jefes de l o s a ; a s i m i s m o os dependen Gerint los jefes de k', r s e c cin de Cont ol de Calidad, l ~ !-.ntcn ; ,nien + o y Almacenes ' dependen del Jefe de De ' za r-,zrnerto de Produce,-.; o sea, que permanentemente exis- tir dentro -da la organizacin 3o3 grados de dependen IZ 13 funciona que una persona tenga de otra. Esto es una norma que en -todas H.s organi-3-

Sigue mantenindose en vigencia dentro de la dinmica de la Ad ministracin al Principio de la Unid ] de Pelando credo por H -2 n ry Payo) r, diez:

W_RVAVeN ZV_
El
.

e LV I V LM :

Asimismo

existen

trabajadores

que

se

creer,

los

p arsenal jerrquico, as cerro el personal subalterno se encuen

LA uNiD. 11MAIGZ

11

-Q rrz

711-.10

iii:

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trae en la obligacin de preservar el normal cumplimiento de la Unidad de Mando y el Canal Regular de las Comunicaciones, entendindose como ste los grados de dependencia funcional dentro de la dinmica de la organizacin; as tenemos que el Gerente n@ puede dar rdenes al jefe de la seccin de Control de Calidad, si ste Ultim no depende de aqul, si no del jefe del Departamento de Produccin; y si as fuere, es porque el Gerente se olvid de la Unidad de Mando o tambin puede haber retirado su confianza al Jefe del Departamento, motivado por el resquebrajamiento de las relaciones humanas por causas diversas. Esta anormal situacin hace que se procure tomar las medidas correctivas necesarias para mantener la buena administracin del personal, ya que de nada sirve estar manteniendo ste anormal comportamiento funcional, por cuanto el jefe de la seccin de control de calidad estar dependiendo tanto del Gerente como del jof-- del Departamento de Produccin, exisnando dualidad de mando, lo cual es un absurdo o craso error caprichoso que segui r mantenindose hasta que no se tomen las medidas correctivas de rotacin o de sancin si han incurrido en serias irregularidades, coligindose que lo mismo puede suceder,con el Gerente, si ste se encuentra incurso en falta. Sin duda que puede darse el caso en que e! resquebrajamiento de relaciones sea por simples rencillas personales callejeras (acciones extra^ funcionales) que pueden tener rpida solucin con a conciliacin de las partes, buscndose las causas motivadas; en fin, lo importante es buscar soluciones posibles a los problemas que se presentan para que se mantenga la comprensin y el mantenimiento de las buenas relaciones humanas, entendindose las relaciones de trabajo funcionales como aquella existencia del cumplimiento regular de los deberes de funcin y responsabilidades en un puesto de trabajo, y las relaciones humanas como aquella existencia del respeto mutuo, el reconocimiento de la capacidad cognoscitiva y moral, la consideracin y ascendencia de y entre las personas. Con lo enunciado en las lneas p r e-.edar.-,es queramos enfatizar que no se puede hablar de una buena admin i st r acin de personal si no se cumple con el mantenimiento de dichas relaciones. Existen situac i ones en donde las relaciones de trabajo se encuentr---n subygadas a las relaciones humanas; sto se da cu,_ndD un jefe mantienemejores relaciones de amistad para con

en el trabajo del subalterno. Es necesario informar a todos aquefflos empresarios y a quienes desarrollan funciones jefaturales que el personal debe cumplir con su trabajo, que para eso les pagan, dando el ejemplo y propendiendo hacia un consentimiento natural de conciencia; no basta que el jefe tenga las mejores relaciones humanas y que stas se encuentran permanentes en uno, dos, tres ejercicios econmicos, si sta, no tiene ligazn con el cumplimiento regu!ar de las actividades materializando las funciones y logrando los objetivos con eficiencia y eficacia. Por lo que, en determinadas circunstancia:, cuando el permnal incumpla con sus tareas y obl-,gnc'.c-nes,z!s rme2sano y oportuno que los jefes apliquen las sanciones de r;Ger que el e= requicin, de conformidad cen

las nor
n1,35- -

Aqul que m e-n a --u coma Director o de n.e l l w 2 4 d e b a o r a r e n, p n x ~ ~ - l a a:p l i cl a c i n d a a s e ' r o s c a IZZs -ieiGiis acciones" co;&Qiens para --u 2r el comportamiento dmi Dersonal subzil"-mcl a cada uno de sus r ii rnos,teniendo en considera cn la de'cara ctefesen aptitudes y actitudes, ninguno es qua a otro, gro s se pueden pare (--i:r y existr semejanzas entre unos y
otros_

C A P IT U L O 1 1
PROCESO DE SELECCION DE PERSONAL

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P2CZEW DE SEUMION DE
El Proceso de llamado tambin concurso, consiste en aplicar una serie de normas, tcnicas y prccc--4irri'ien,,oss con la finalidad 1 de cubrir puestos de normas, tcnicas el objetivo fundamenta! de 1cgrar1-un y con personal adecuado, que posea las cualidades necesarias para un puesto de trabajo, con recursos materiales y econmicos conveniente3, que la empresa le otorga para que cumpla sus funciones con eficiencia y eficacia., El concurso se llega a materializar desarrollando ac-cividades, llamadas tambin pasos o etapas, en as que deben contribuir las tcnicas

para operativizarlas, de tal r7,zrie-a que aque la empresa que requiera con suma urgencia captar Un trabajador pa.-a u- puesc vacant?, puede obviar determinadas etapas del proceso y de sta manera a!2znzar al personal capaz en forma in,.eddia7a. Todas las provisiones tanto da personai como de per sonal contratado deben hacerse necesariamente mediante el concurso de en _ dos los casos, seleccin objetiva, tcnic3 y prctica; desechandose e , an para los cargos de ecrfianza, de las "recomendaciones de gente sin capacidad ni pers,-ra'O;,dac! y -de a &-dc-,- inclusive cuando g suele suceder que 31 unos recomendados pc:c--n las necesa rias demostradas en.. a 3liC7L Ji i d~ las pruebas, que son n'1ro-u cidos en forma normal. Las actividades qLe generalmente se realizan para e' c-cu+3,- el proceso son las siguientes: 1.

1.

E! Requerimiento y Conformacin del Jurado del Concurso

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3. Publicacin y Convocatoria del Concurso 4. Recepcin de Solicitudes y Expedientes 5. Evaluacin y Calificacin de los documentos y curriculum de los postulantes y Declaracin de candidatos aptos. 6. Reclutamiento 7. Administracin de Pruebas de Seleccin 8. La Entrevista Personal 9. Resultado Final y Llamamiento a los ganadores del Concurso 10. Introduccin del nuevo trabajador. \
Y REQUERIMIENTO Y BASE

retiro voluntario y/o por fallecimiento. El Requerimiento, es una actividad muy seria y de gran responsabilidad, por la repercusin que tiene su presentacin y posterior publicacin, as como por lbs resultados de la seleccin. Sirve de base para el resto de actividades que comprende el proceso, por lo que no es dable que la empresa est haciendo gastos superfluos en la ejecucin constante de programas de seleccin perjudicando ostensiblemente a la organizacin; asimismo, es importante es tablecer con c!ari,.dad, cules son las cualidades y requisi tos mnimos que deben poseer as personas, p: r3 luego hacer el seguirniento,en cada una de las pr,. gibas y c,.-,.n)parar con lo que tiene el postulan t2. Por ello, no es simplemente un detalle, sino que va implcito el fundamento de iQj,2 es lo que se quiere lograr con e! proceso de seleccin
BACIE UC41.VATIVA

NOMATIVA:

Es la primera actividad fundamental que tiene el proceso, que consiste en hacer el detalle de cada uno de los puestos de trabajo que se encuentran vacantes, listos a ser cubiertos mediante el concurso de selecci6n.:Esta tarea puede ser efectuada en forma inmediata o mediata, de- penSiendo de las circunstancias as como tambin, pueden ser programa- das por trmgs-c,---s, semestres y cada vez que la c'rganizac',6,-,, lo conveniente en relacin a sus necesidades;---r carroa: Si un t c nico cuyas funciones son imperativas, ce sel miento y la s,-Iacz:i:.5r correspond ente; s e en --ediata, para el segundo sestre por ejemplo, la captacin de 3.0 vende dores para la poca de promocin de un producto; tambin, z;9 prcqr3ma en fi ara mediata la captacin de personal t1cnic3, cuando el pro yecto de ampliar la planta para el prximo ao. a) b) El Requerimiento tiene e! siguientc, contenido: Nombre del puesto vacante. Cdigo: Es el nmero o dgito que le corresponde al trabajador, el c ua l l o i de n ti fi c a e n to do s l o s as un to s l ab or al e s ( su e l e e n las organizaciones qua cuentan con gran nmero de trabajadoras). Remuneracin Bsica: y comisiones. Calidad del Puesto: Ncmbr3do o contratado, se determina de acuerdo a las necesidades de la impresa. Actividades que desarrolla. Cualidades que debe posee- el postulante. Requisitos y docurnentis a prasentar. Motivo de la vacancia: Puede generarse pi;r creacin, despedida (aplicado en el sector privado); por separac i n defin i tiva del (aplicado al profesorado del Magisterio y Uni ,,,e.<sidadas).por (aplicado a los empleados pblicos); por cesanta o Jubilacin;

Generalmente, antes de comenzar el proceso de seleccin, los de la Administracin de Personal, deben conocer con clac L~,d las normas contenidas en el Reglamento Interno l que se re aciorZ,9 cin, el Proceso de Seleccin y con las :karmas de Legislacin Laboral ViZente, para establecer que tipo d ~z personal se nac-3sita, si personal de confianza, nombradoestable, py rso al contratado, para luego deteri ninar las pc , !,, tic-jz concordantes ccn la Ley qua reguU el derecho de 9stabifldad en e trabajo en el cual' nos dice -ji;e: "Los trabajadoras que ingresan por se encuentran exone,ados del perodo de prueba (03 mes-es), as ecrno los que reingresan al servicio del mismo empleador" stes deben cut o1 r con los requisitos que s e exigen, demos trando ptimas condiciones psicofisricas. El reir?. 1 no signi,'iica--.impliarr.er e que el trabajador presente su solicitud ,, la obl igac:,,n de la empresa de introducirlo; no. El raing.r- sante se someter nuevamente al proceso de se leccin normal, en este caso el REINGRESO no debe confundirse con la REPOSICON que ene a ser la culminacin del proceso de aprobacin al trabajador que ha sido daso Jido y hablando sido resuelto por el Fuero de Trabajo y Comunidades Uborales, porque posiblemente la empresa incurri en una ; ; n ustj'f:.cac:'3, encontrndose ob'iicz-la a reponerlo en i 2 ar t_ rrinos siempre y cuando el trabajador as lo solicite.
~ _'

c) d) e) f) g) h)

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ejercen a nivel de Direccin, tiene que sujetarse a las normas vigentes que expresan: Los Cargos de Confianza debern ser objeto de calificacin por el empleador con conocimiento de la Autoridad Administrativa de Trabajo, debiendo anotarse esta calificacin en la planilla correspondiente. Los Centros de Trabajo que cuentan con menos de 50 trabajadores solamente podrn tener personal de confianza hasta el 15o/o del total de trabajadores; ejemplo : La empresa tiene actualmente 40 trabajadores, el personal de confianza puede llegar hasta 6. Los Centros de Trabajo con 50 a ms trabajadores podrn tener hasta el lOo/o del total de trabajadores como personal de confianza; por ejemplo: L3 empresa tiene 1,0CC trabajadores, el personal de confian za puede ]:e-ar hasta 100. r En las rga de Confianza se considerados nivel entidades Pblicas los Cargos Administrativas, dan hasta el corno de Jefas d9 las Unidades nos de lnea o de ejecucin y, sto se da para que el Gobierno pueda tomar decisiones y aplicar las polticas que deben ser cumplidas para lograr los planes y metas que se traza, ya que no es conveniente para ningn Gobierno tener funcionarios que no brinden la seguridad exigida en las funciones relegando las poi ticas de la Alta Direccin.
2 .

DEL JURADO DEL CCr~N CUP. SO

E l. Jurado es la mxima autoridad del proceso de seleccin, con autonorn a en sus decisiones hasta la culminacin y entrega del resultado final, proclamando a los ganadores del concurso. El Jurado, generalmente debe estar conformado por personal que demuestre capacidad intelectual, experiencia, mo r alidad, honestidad y dinmica; que desarrolle una labor justa e imparc i al desde que se nace cargo hasta la culminacin del mismo, cumpliendo con respons3 ,bi:id.a,-, y e c:ci,encia y sin defraudar las expectativas cifradas en ellos.
i

Con lo antes mencionado, se infiere, que no debe hacerse la seleccin en improvisada, al azar y sin sistema, con jurados improvisa

todo postulante le da la seriedad del caso, sin conocer los entretelones' que se dan al interno de la empresa, en donde se juegan los postulantes "recomendados" y al final el concurso llega a ser "puro formulismo amaado". Si bien es cierto que es costumbre cuando se postula, hacerse conocido o hacerse conocer por el jurado mediante "tarjetas de recomenciacin , tambin es verdad que el Jurado no debe dejarse sorprender y actuar en base a influencias subjetivas y de aspectos sentimentales que incidan y desvirten la esencia misma de lo que significa la actuacin imparcial del Jurado; claro est, que existen casos de excepcin, que entre los "recomendados" puedan haber postulantes capaces que logren ganar e concurso en forma justa. Por consiguiente, el Jurado debe elagirze d9 acuerdo a las necesidades, exigencias, niveles, jerarquas y los grados , ' i factores evaluativos de cada puesto; dichos miembros deben poseer cac3_ cidad, con la finalidad de crear una exigencia natural a los candidatos para que se esfuercen durante el perodo de wie-,ci-on, resguardndose pira lograr la meta que se han trazado. Siempre se ha manifestado que de un Jurado, cuyos miembros no se encuentran capacitados y animados para conducir con responsabilidad a proceso de salecc ibri, no se pueda esperaque los pov-mentes se sientan preocupados para elevar sus niveles cognoscitivos y los aspecto; significativos antes de entrar a rendir las pruebas; asimismo, es importante tener en consideracin que desde el momento que se ejecuta el cz~,cz~,-- so, se est contribuyendo con la eficiencia de a organizacin ya que trae como consecuencia lgica, el efecto multi plicador de las acciones que se van compenetrando entre todos los funcionarios y empleados, por la forma como se est conduciendo y como terminar el evento. Para la seleccin de los miembros del Jurado, no m puede actuar con capricho o- in ter3 personal, por lo que los administradores deben tomar en consideracin que detrs y despus de los concur3os, est de por medio el destino ecorionnico, as corno los intereses generales positivos inmanentes y trascendentes de la organizacin. Los miembros del jurado tienen la responsabilidad de

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FUNCIONES DEL JURADO :

El Jurado tiene las siguientes funciones: 1. Elaborar y ejecutar el programa de actividades para la seleccin del personal; 2. Cumplir con las normas y disposiciones relacionadas con el concurso de seleccin; 3. Establecer la modalidad del concurso; 4. Hacer la convocatoria mediante la publicacin del concurso interno y/o externo; 5. Establecer el plazo para la inscripcin de postulantes; 1 6. Declarar aptos a los postulantes que renan los requisitos exigidos; 7. Establecer las formas de aplicacin de las pruebas: Escritas, orales o prcticas y tcnicas. 8. Solicitar cuando crea conveniente el apoyo de los funcionarios y tc nicos de la especialidad para la elaboracin del banco de p-,?guntas: 9. Elaborar, aplicar y calificar los cuestionarios de las pruebas de selec cin a que hubiere lugar; 10.Efectuar la entrevista personal a cada uno de los candidatos; 11.Dictar las disposiciones no contempladas en el reglamento que sean necesarias para la solucin de problemas contingentes; 12. Elaborar el informe presentando los resultados del concurso de acuerdo al cronograma establecido; Los miembros del Jurado se encuentran prohibidos, so pena de sancin por: Formar parte de Jurado si tuviera vnculos de parentesco con los concursantes hasta e: cuarto grado de

de cada empresa o entidad, as por ejemplo: Si el puesto vacante es de Ger6nte General. El Jurado estar conformado por los Directores, siendo el Presidente del Directorio quien lo preside, haciendo de secretario aqul que re,' na los requisitos para ejercerla. Si el Directorio no se encuentraen condiciones de hacer la seleccin, solicitar los servicios de Asesores Externos especializados en la materia, bajo contrato. Si el puesto es de Gerente de Produccin el Jurado estar compues- to por: el Gerente . General quien, la presidir, y corro miembr jj5 ; 2! Gerente de C o m e r c i a i * l Z a c i n , el Gerente Administrativo o de Finanzas y el Jefe del Departamento de Relaciones Industriales (PR.11) como secretario. Si el cargo es de Contador General el Jurado estar conformado por: el Gerente Generalimismo Jefe de Personal. asimismo J JenqiJ; presidir as la 1 gerente Administrativo y el a -ub- y lo integran. Si el cargo es de je-fa de Control de Calidad, el Jurado la constituir el Gerente deProduccin; el Gerente de Comercaliz-icin, el Gerente i j y el de de 1. 1. elG - - 3 r : l o . Si el ea--goe-. de --!e la Di-.,i,3;~n PRJM9.lcorea Jur2c Iz a:-1a.
General que la presidir y lo adems t l el Gerente de como sece ,ar do, el G2rar,',-~ Financiero y el Gerente Si el cargo es cie Secretaria da Gerencia General el jurado estar conformado por : el Gerente General, quien la presidir y el Jefa U23 RR. 11. corro secretarle. Si e cargo es de Secretaria de Gerencia de Area (Produccin Financiera, el Jurado estar conformado por el Gerente de Area, quien a presidir y por el Jefe de R R. 1. corro secretario. Los puestos en- concurso que tienen menor nivel al d2 1 1 -fe d c c s.-: podrn ser presididos por el Jel-9 dedi cho rgano siempre y cuando exista la confianza y seguridad que su la bor exige, en caso se nombrar a otro que se encuentra en la , m i s m a c a t g w - , . lI N 1 o c u e o l v i dl a r , u e e l - - a n o d e l a I q conduccin -- l a todo e proceso de se eccin es el A,-ea de Ad r ninistracion de Persona. r,jrformado por: 9'

FI J 3 L 1

CAC2 -3N DEL L

C-0 N-C U P^50

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dientes para determinar si el concurso ser interno o externo hace la publicacin en los medios de comunicacin oficiales. , Se apertura el "Concurso Interno" cuando participan como candidatos los trabajadores que cumplen con los requisitos exigidos para cubrir los puestos de trabajo vacantes, se denomina tambin "Concurso Cerrado" porque interviene solamente el personal que labora en la misma empresa, hacindose la publicacin por intermedio de los memoranda y los avisos oficiales presentados en los lugares ms visibles del local por un perodo de dos (2) das como mnimo. Sa apertura el Concurso Externo" (abierto) cuando despus de revisin ajaciores, se haber hecho la levisin de la Ficha Escalafonaria de los trab J llaga a la conclusin que ninguno cumpla con los requisi t os y exigencias de los puestos, por lo que el Jurado opta por realizar la convocatoria en los medios periodsticos de mayor circulacin presentando el detalla del Requerimiento. 1 La convocatoria pblica es importante, ya que por medio de ella pueden presentarse el mayor nmero de postulantes para que el Jurado pueda tener mayores argumentos de juicio y escoger los mejoras candidatos que renan ri q solamente les requisitos mnimos, -sin-- qLa Superarlos, con la finalidad de hacer una buena seleccin. La publicacin debe hacerse en forma clara y objetiva para que los interesados presenten sus expedientes adecuadamente, por ello generalmente se leen publicaciones en los peridicos indicando que una empresa necesita "Gerente General, "Jefe de Relaciones lndL.,str'lales", "Jefe de Personal", Auxiliar de Contabi l idad , etc. Igualmente existar, empresas o entidades que tienen como prctica permanente la programacin y ejecucin de "concursos Abie r tos , dando apertura a la pr'ic : inacin de candidatos externos como de candidatas internos (personal de la misma empresa); y lo hacen con la finalidad de mantener una preocupacin permanente en el personal, por superar sus niveles de conocimientos y !a iniciativa de "a ver quin gana el concurso?". Recurdese que a: personal hay que mantenerlo actualizado y en situacin competitiva, do al mximo las oportunidades que se presenten. . No es dable que [a organizacin se encuentre manten ando (corno norma de , costumbre) personal "credo", en situaciones de insustituibles" o "impr,--scinci,,*bles" a sabiendas que pueden

quier mo"ntQ, ms an cuando se tiene conocimiento que los candidatos externos de acuerdo a la evaluacin de sus antecedentes, demuestran calidad en el nivel de prcticas y experiencias intelectivas. Cuando se hace la Convcatoria por medios periodsticos, es porque tambin se ha hecho un sondeo de antemano de la existencia de oferta ocupacional, por lo que el aviso debe atraery tener dimensin necesaria (an cuando es costumbre pensar, que un aviso de media o una pgina pertenece a una gran empresa) y tener objetividad para ser signo de atraccin de las personas interesadas en postular. No tendra b,,-te urja convocatoria pblica si de antemano se sa- Le que en la masa desempleada o subempleada no existen personas que p u e - J a n c u m p l i r c o n l o s d e l a o r g a n i z a c i n , p a r a l o c u a l , de inmediato, debe capacitarse y ent r enar al personal que pueda suplir con regularidad la vacancia, a que puede suceder, que despus de apee turada la Convocatoria y eectuados los gastos correspondientes, al *Insi, ningn pestulanta rena los requisitos indispensables declarndose desierto el referido concurso; entonces, no tendra razn implementar todo un proceso de si no se culmina satisfactoriamente, siendo, pues Asirr,~*,sr,-c, existen que para el ; n<,n Is "Pu-b! ,zzcin ext---a" para ahcrr3r costos, en vista que du,,-art,3 el a?j r---jpc"-cn3n sollci i C S de personas que han sido avi sadas por los propios y sobre la existencia de a f vacancia. Taribi n, la cumple con la norma especfica que dice: "Ani.e.s de hacer a Convocatoria -3r3 un concurso pblico abierto, es necesario prii-niero, nacer los Concursos Internos ar la que participen sola mente el de la propia empresa, salvo casos excepcionales que la Direccin decid' eue el *concurso sea pblico, desde su inicio por cau sas para aqu83 s puestos de trabajo de naturaleza y caracte rs5cas que de tcnico3, profesicrial2,3, espec,,alistar, o de o+.-j tipo e p--nrscn-cii que la no la posee. Les Concursos Internos se realizan teniendo en cuenta el Mnnual Normativo de Clasificacin de Cargos, el Cuadro de Asignacin de Personal (:CAP) y el Presupuesto de Cobertura.
Sin iSm es norma que les concurses int remos, sean

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mostrando eficier-.',-. Y eficacia en el ren 1 dimiento funcional y comportamiento personal en el desempeo de cargo, accin que es efectuada en aquellas organizaciones en que los procesos de la Administracin del Personal se estn conduciendo con responsabilidad, trayendo como consecuenci a lgi ca una j ust a evaluacin y cal ificacin, condens ada en el CUADRO DE MRITOS. Por qu hacer un concurso abierto, si tene mos personal que tiene la capacidad suficiente, y, ms an, se encuentra en el Cuadro de Mritos ?. La empresa lo nico que debe haceres PROMOVER y/o ASCENDER a d'(-h,,- trabajadores y punto... Salvo casos extremos de renuncia

cuando el postulante es charlatn o hablador? el recepcionista debe que-, darse callado y mesuradamente terminar con aqul. En este caso los postulantes saben que si se ponen atrevidos no sern recibidos y los empleados no deben perder la ecuanimidad ya que lo primero es "mantener una buena 'imagen de la organizacin", an cuando la recepcin sea una actividad muy simple; pero por ms simple que fuere los responsables deben tener apariencia, presencia, conocimiento de la funcin que desempean.
SOLICITUD DE TRABAJO
En Es la documentoento (Formato) de propi proporcione r casos que un institucin imprima los formatos yedad de la E, a Empresa ( los miento de los postulantes para ser llenados por ellos mismos), que es elaborado de acuerdo a las caractersticas, actividades y polticas que desarrolla la organizacin. Dicho Formato debe contener todas las informaciones de la situacin personal, familiar y laboral de los solll;cli,2,,Ites, e x p r e s a n d o q u e l o s d aconsigneu e c declaracionesc i a c a c ' h a tos q o s o n d e veraces, , cindose acreedor a la sancirr pertinente si se llega a establecer lo contrario. Archivo y Ragistko de Solicitudes de Trabajo. Sirve a la empresa e(-,mi fuente de informacin cuando necesita personal con suma urgencia para cubrir puestos imprescindibles. En el registro consignar aquellas solicitudes depuradas de pe rsonas apropiadas para el desarrollo da las actividades de la organizacin rrianTenindola durante el tiampo que crea conveniente. No hay que olvidar el costo que significa la elaboracin de estos documentos, por lo que la empresa debe darle debida utilidad. Tambin sirve, como sapiencia a la convoca toria pblica, (cuando las condiciones econmicas no son favorables), rab!es), encontrando personal adecuado, con 'la simple revisin del registro de solicitudes de empleo, haciendo la notificacin a los interesados pa r a que se presenten a la selec- cin correspondiente.

o fallecimiento intempestivo de aquellos favorecidos.

4---RE=->C2-CN DE SOLICITUDES Y EXPEDIENTES

La Recepcin es una actividad permanente, importante y seria que la Administracin de Personal toma special consideracin, porque es el primiar contacto pblico para con los postulantes en el que la
organizacin debi5 demostrar buena imagen para lo cual se requiere que los empleados de la oficina de Mesa de Partes demuestren buena apariencia y

operatividad, que conozcan de memoria los re quisitos que se exigen para cubrir los'pi.;esto-- vacantes, verificando y cotejando la documentacin que presentan lis postulantes, para luego recibirfechar y registrar los expedientes qWe se encuentran conformes y devolver aquellos incompletos; sin embargo, se dan casos que algunos interesados presentan sus solicitudes incompletas, justo en ja fecha en que culmina el plazo siendo potestad;:,del rgano administrativo darle la oportunidad o p -I rrogar el plazo en vista que tampoco se han presentado ms solicitudes, toda vez que el objetivo es lograr seleccionar personal capaz, existiendo flexibilidad en la inscripcin de- p -,-;tuj'artes, mas no el rechazo,t ya que dentro de aquellas personas puede encontrarte el personal que realmen e requiere 13 empre sa.
ro

Los empleados de Mesa de Partes deben cumplir conlas normas de recepcin y registro, hacindose responsables si recepcionan expedientes incompletos que traen prdida da de tiempo y malestar tango en los Ju- rados como en los postulantes que merman la buena imagen de la organizacin ocasionado por el desatino de dichos servidores. Los encargados de la recepcin; ser asequibles y obrar de
acuerdo a las circunstancias y caracteres de lcz;-pos
ZL;,'J t.

ales qu pasa

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S. EVALUACIPN Y CALIFICACION DE LOS DOCUMENTOS Y EL CURRICULUM DE LOS POSTULANTES Y DECLARACION DE CANDIDATOS APTOS. Es una de las actividades del proceso en la que interviene el Jurado para la calificacin de los documentos legales requeridos y de los documentos curriculares. El puntaje del curriculum no debe ser acumulado al resto de las calificaciones de las dems pruebas de seleccin; ms bien debe ser considerado al final del concurso para verificar cul de los candidatos finalistas tienen mejor curriculum, cuando hubiere que desempatar. La importanci de la evaluacin estriba en que puede detectarse en los expedientes la existencia de documentos falsos que el Jurado los declara improcedentes remitindolos a Mesa de Partes para su devolucin correspondiente. Qu le interesa a la empresa? Tener personal capaz, competente, honesto e idneo; por consiguiente debe practicar la verificacin minuciosa de toda la documentacin curricular teniendo en consideracin esta aseveracin. Generalmente en las organizaciones pblicas suelen establecer Directivas de concurso de seleccin en la que, se considera, los siic-luie,t?s aspectos de calificacin: a. b. c. d. Curriculum ......................................... 25 Puntos Entrevista Personal ........................... 25 Prueba Psicotcnica ..........................40 Prueba de Conocimientos ................. 1 40 Puntaje Mximo ......................... 100

trevista Personal?. El Curriculum slo debe ser considerado como FACTOR DE EVALUACION ACUMULATIVA cuando se bonifica a los trabajadores por su tiempo de servicios y rcord de superacin, mas no en los procesos de seleccin de personal, ya que los ttulos, diplomas y dems certificados les servir a los candidatos como factor intrnseco para sustentar su real vala en los resultados de las pruebas de Examen Psicotcnico, de Conocimientos y en la Entrevista Personal. Es importante tamb i n, no confundir los requisitos que poseen los candidatos c::r, 1r.s docurrentos que presenta en si; curriculum, por que los que estar relacionados a las exigencias del pues to. Tanto los as corno los den-as documentos que contiene su compendian su formacin y capacidad presto a ser demostrado. Una vez concluida la evaluacin de las solicitudes y/o expedientes se hace la declaracin de los candidatos aptos mediante el Cuadro de Orden que debe ser publicado en las vitrinas de la empresa o entidad, y se devuelven a los los improcedentes, porque no han cumplido con los r2qus :i -, - - - Va enea encontrado documentos cc:L:e no se ajustan a la verdad. el jurado har de conocimiento de los cand'15a tos aptos el siguiente:
L z<

Puntos. El puntaje aprobatorio ser de 55 Puntos. De lo antes mencionado se infiere que al Curricul um se le otorga el m i smo puntaje que a la Entrevista Personal, considerndoseie en el mismo nivel y grado de importancia; tambin, se verifica que a la Pr-._ieba Psicotcnica se le da mucho menos importancia que a las dos primeras, lo cual no tiene concordancia con la naturaleza y tras c endencia significativa en todo el proceso, por cuanto la Entrev ista Personal, la Psicotcnica y de Conocimientos son pruebas fundamentales para su aplicacin en el Proceso de Seleccin. Cmo es posible que al Curriculum se le otorgue mayor puntaje

Fecha, hora y lugar de los exmenes; Fecha, hora y lugar de la entrevista personal; y Fecha para la, entrega del resultado final. 1 La

que contiene los cia t?>s personales de ed , cjcin, ca-acitacieri, diest-ai~,,ientc), entreI - 1otra s , que se en namienlo, postula a un p , G . , s ; corro !a s des que tier,2n , ,33 d anc , --~ l sustentarparatio, nritc~strabajadoractividad a -c,::icnarnier tuac - - , ~-,i deyla persona ciu,2 cuentre :w,'.o Ge la empresa, lo qu e le sirve para sustentar su rcord u hoja de ser-,wicics.
P 7 ,

s un

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ESTRUCTURA DEL CURRICULUM

bajador, tiene mayor importancia para la persona que para la empresa, porque con l trata de confiar su buen rcord laboral y otras actividades que se relacionan a la capacidad, durante el transcurso de un determinado tiempo. Siempre se manifiesta lo siguiente: "Aquella persona tiene un excelente currculum, que refleja su capacidad, sin embargo tambin se escucha y se sabe que "Aquel personal tiene un tremendo currculum, pero de nada le sirve porque es un tremendo incapaz-; Qu pas? Simple y llanamente ha recibido "Certificados y/o diplomas de favor", entonces cundo sirve un Currculum? Cuando la capac i dad positiva den,cs',r3da por las ap-inanes y en las actitudes son respaldadas por los docurnenl1,05 curicolares. La persona que presenta su Currculum, lo hace con la slo intencin de favorecerw y no de perjudicarse, por consiguiente dentro de ella, nunca indicar sus demritos y aquellas actividades que pueden desdibujar su imagen, por lo que, debe ser elaborado de acuerdo a los requerirnian tos de cada puesto que postula.
NO`I-A : No hay que confudir al Currculum con la Solicitud de Trabajo y con la Finca Per_~. Cada una de Filas tienen diferentes tevicepius, pro pied:tkJes, un dad y 20icad6n; la que s es verdad r:- ~jue an se rWaci~, como puede verificarse en la p..e".nta obra.

1. DATOS PERSONALES: 1. Nombres y Apollid

2. N acionalidad ..................................................... 3. L ugar y Fecha do Nacimiento.............................. 4. dad ...............................................................E S. Estado Civil ................................................ 6. D omicilio .......................................................... 7. eiono ...........................................................T 8. Identificac in: L.E. L T......... L M. ............... C.S. ......... Ca~ de Extrani.

11. EDUCACION Y FORMACION ACADMICA:

ULGRADOS Y TITULOS037, EN] DOS: OTRCIS =ST UDIOS:

1. rimaria: ..............................................................................P

F*tuJIZ de Plt-Grado en a espacialidad, afn u otrm

V. WERIENCIA LASOPAL: 1. 2.
%

Ca~ dc~PCW-, Cal ,actual --

Vi. E; 'PS.RIENCIA PROFESIONAL:

E! contenido del Currculum es su gnrs para cada persona, existiendo algunas estructuras generales que a continuacin se presentan:

VUL TRABAJOS OE INVESTIGACION DESAaROLLADOS:

1. C ~ rrii~bro integrante de comisio~. ................................ 2. erina IX. MJ~II-N DE ORGANIZACIONES: 1. ami Directorio de la 1rwitucin -)(-, perodo. 1. Socio m 1,3 Empresa -X-. j 1. miamZCO activo dei co *oo Profesional
1. C:ub "X".; X. MEliTC5 DE RECONOCIMIENTO: Trumilo,

VIII. P,AfIT"Cl~?ANT--MIEMBRO INTEGRAMT=-~E--?CS17CR EN CAP^CiTACION Y PERF=CCIONAM!E,*470: 1. Como

de ---- --.............. .. de 198.

FIRMA

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& RECLUTAMIENTO
Es una actividad del proceso de seleccin, que suele ser aplicado por aquellas empresas que necesitan de una pre-evaluacin para conocer las aptitudes' y actitudes de los candidatos, que deben demostrar en un perodo determinado, durante la jornada laboral y ser observadgs por los miembros del Jurado, a fin de ir descalificando a aqullos que no poseen las condic ones requeridas. Esta actividad programada le cuesta a la empresa; pero se sobreentiende que al final es una inversin, que tiene la particularidad de concentrar a una gran cantidad de postulantes, a quienes se les da instrucc ones y entrenam entos adecuados, para que se enc an ,,-er, en condicionas de ejecutar tareas y funciones especficas, como por ejemplo: Reclutamiento de 50 personas para seleccionar 20 vendedores comisionistas; reclutamiento de 20 personas ara seleccionar 10 visitadores mdicos, etc.
i i i t p

nimia para elevar todos los niveles, jerarquas tcnicas y prcticas. 7-- ADMINISTRACION DE PRUEBAS DE SELECCION Las empresas cuentan con una serie de m odos para elaborar y aplicar las pruebas de seleccin, de acuerdo a la naturaleza de sus actividades, para as contar con el personal necesario para la buena marcha de la organizacin. Las pruebas son elaboradas y ap icadas con la finalidad de auscultar el grado de conocimientos, aptitudes y actitudes que renen los Postulantes de acuerdo a los requerimientos de los puestos vacantes; p:eden ser s mples y complejas, dependiendo de la categora y niveles --le sa . - ,iiic! ad funcional, as por ejem lo: Para un Auxiliar de Cc Crol ce T empos, la prueba es prcticaobservada al instante; 1 .111 n; en camb >_., para un Gerew9 General las pruebas sor, ms serias, ccmpietas y pite -2n comprender tanto las escri as como las practicas.
t l i l , p i y t

Asimismo por el Reclutamiento se puede llegar a determinados postulantes que posean cualidades y cumplan con los requisitos para desarrollar otras funciones diferentes por las que han sido reclutados, por lo que la empresa decide aprovechar la circunstancia favorable para captarlos inmediatamente, otorgndoles el cargo pertinente. E! Reclutamiento es una actividad que generalmente se ejecuta cuando existe un gran nme o de postulantes, para varias plazas de trabajo en las que se desarrollan las mismas acciones o tareas consideradas simples; siendo diferente al resto de pruebas de seleccin, ya que en el reclutamiento a los postulantes se los imparte instrucciones y conocimientos tcnicos, secundndolos para que capten y puedan - desarrollar las funciones que requiere la organizacin. Existen circunstancias en que la emp esa puede adoptar el Reclutamiento como nica prueba para seleccionar personal, o tambin como una de las dems pruebas, dependiendo de las caract2ri'3ticas de los puestos en concurso, las normas de costumbre o de acue do a comportam ento de la organizassi5n.
r r r i

a. PRUED- AS rD'_:C,7,~ 1::471W S i r v e r ,_-dr e! d _ a con-z ci tos que tiene, !--Sstu lantes con a las actividades, tareas y operaciones que se eje--utai en e p~les- o de .,-abollo en concurso.
, .t

Las creiun; :is tiener, que estar estrictamente relacionad-s a I-n funciones de! cargo; por ejemplo: si el puesto en concurso es de Tcnico en Control de Cali ,-,'3d, las preguntas sern sobre los tipos de Proceso de produccin, es--ez;-'!,-aciones t cnicas, variedad de materia prima y materal-s insumido s, y procesos qumicos, cambios gicos, mtc-Jcs , tiempos y m, etc. Si el puesto en es de Contador las preguntas pueden ser las siguientes.
t i , l

Elabore Ud. los descuentos de Ley. en las planillas de

.

Es conveniente para la empresa tener 20 candidatos reclutados para un cargo de Gerente Genera ? No es conveniente.

Es conveniente para la em resa tener 15 candidatos reclutados para un cargo de Jefe del Dpto. de Con abilidad ? No. Es conveniente tener 20 reclutas para un cargo de Jefe de Almacn y una Secretaria ? La respuesta es negativa. Por consi guiente, en todos los casos, la organizacin busca la operatividad y eco
p t

q u e nuestra empresa. Qu es el Je Fondos y el Flujo de Caja ? Si tuviera que im emes ta un Sistema de Organizacinen nuestra empresa, d2 qu instrumentos se Valdra ? Podra defin tras mtodos de Cestos de Inventarlos Ltlisi tos rnitodos de Prcvi3* n de Cuentas Dudcszs conoce
ir ' ,

Suek_ _ s y Sai-- r i o s t o m a n d o c o m o b a s e e l S . M . V . y l a s a c t i v i d a d e s
L ,

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Excedente de Revaluacin ? Enumere Ud. las funciones que tiene el Contador General. Un trabajador empleado solicita su retiro en forma voluntaria, Cunto le corresponde como derecho a la Compensacin por Tiempo de Servicios, sabiendo que ingres el 2 de enero de 1,965, habiendo laborado en forma ininterrumpida y no haber hecho uso de dos perodos vacacionales consecutivos ? Del Balance General adjunto, hallar, analizar y comparar los ratios financieros que conoce.

Qu significa

el

rapidez para reconocer similitudes y diferencias rpidamente. c) Materiales. Nivel de conocimientos bsicos sobre mecnica, herramientas, equipos industriales y electrnicos. d) Nmeros. Determina la rapidez y precisin para comprender y mejorar el sistema de nmeros, archivos, smbolos, claves y procedimientos. e)Trminos de Ventas y Trminos Comerciales. Determina el grado de conocimientos de las tcnicas de compras y ventas practicadas en las transacciones comerciales.
PMEDAS PsicoLOGICAS

b. PRUEBAS PSJCOTE-ZNICAS
Median t e la prueba Psicotcnica se mide el grado de habilidad, destreza, rapidez mental, de interpretacin y comprensin que tienen los postulantes, aplicndose una serie de test adecuados, como los siguientes: Test de habilidades operativas y tcnicas. Test de inters vocacional. Test de aptitud adninistritiva. La habilidad, rapidez meraal, puesta de to en un tiempo necesario, 3i,-je pari ;! 2 --*_^n un trabajador dinmico, presto, dispuesto, operativo, btl :-iir, --la superacin, aparente energa para el curriplimento eficiente de sus filriclones. En ste caso, la empresa no tendr prr.,-<-llji-T~js en a rpida adaptacin y adecuacin del nuevo trabajacicr, a las exigencias operacionales de la Administracin. En cambio que pasara si como resultado de las prueb a s psicotcnicas no;: e n c o n t r a m o s c o n d e f i c i e n t e s e n h a b i l i dad, destreza, sin imaginacin ni rapidez rnen~ai? Imaginmonos con un trabajador de t icientg , que no contribuira en forma positiva a los esfuerzos de la De ah que las -t pruabas son importantes que se apliquen ar. ~~-os los procesos de seleccin e inclusive cuando se trata de seleccionar hasta personal obrero para el manipuleo de herramientas en la que se n2c e-sita bajo nivel de conocimientos, pe ro c ue c onti gu ame nte c on una nzrurj ! l a e mpre sa pre sa pueda reciLerirlo por sus habilidades para cl,,.-.sarroiiar otros trabajos G 0 mayor

til t InG-trumento muy til porque se pueden detectar las caractarsti- cas de la persona y personalidad, las que indican si les postulantes se encuentran aptos para el trabajo. Es una medicin objetiva y estandarizada de una muestra del comportamiento de los postulantes, y deben ser conducidos por Psicologos especializados en la mzt,,-r3. a a s r P r u e b s o b s e r v a d a s directamente po ,ic.-s pueden ser parre del Jurado, y-j sea en la entrevista o justo en el momento que se encuentran rirdierdf.-j sus pruebas p r cticas o tesricas, en donde se puede detectar los grcicG -2 estabilidad e inestabilidad emocional en sus escritos, rasgos, mmicas, muecas, movimiento de manos, piernas dedos, ojos E n algunos casos el Jurado debe encontrarse en forma oculta y e r l . . 2 podr observar ? 3 caractersticas de los postu lantes, que 1 , 3 s para argumentarse mejor en la calificacin final. L3 da !as pruebas Psicolgicas tienen una gran respon por su y prospeccin y no solamente deben -aplicarse para la jz:e-ci5n, sino tambin cuando existan cambios de conducla o negativo de trabajador durante laJornada de t r a b a jo, para lo c~ial se hace uso de la Psicologa Aplicada que permite ver si estos cambl-, en la conducta del trabajador fueron adquiridos y predis -ie -os por r-.ls.-ric, o motivadas por la Administracin. I ru pasa, si al fnai del proceso de seleccin se logra introducir un trabajador dscolo, con falta cle estabilidad emocional, cuyas

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riamente, asimismo puede haber sucedido que dicho personal haya adquirido influencias externas que lograron tergiversar su comportamiento natural dentro de la Empresa desvirtuando la calificacin del Jurado. La Prueba Psicolgica debe ser efectiva en todos los casos, aun cuando se tenga que captar personal obrero porque debe tener caracterstica duradera por cuan t o la seleccin no se hace para tener personal por un breve tiempo.

8. E.137 REVISTA PE2SCINAL Considerada como una de las pruebas dinmicas fundamentales para seleccionar personal, porque es el contacto d i recto de! Jurado con los postulantas con la finalidad de detectar su grado de Capacidad de Conocimientos, tanto prcticos como tericos, grado de cultura general personaiidad y el desenvolvimiento que se consideran como requisitos y exigencias para ocupar puestos de trabajo en concurso. Tambin se hace la entrevista con la finalidad de auscultar aquellas aptitudes y actitudes que dejaron de ser detectadas con las pruebas PSICOTECN ICAS PSICOLOGICAS y de CONOCIMIENTOS, que fueron aplicadas en forma escrita. La Entrevista Personal puede ser la nica prueba de seleccin que adopte una organizacin, por la urgencia de contar con los trabajadores, por lo que incluir en el conjunto de preguntas la PSICOTECNIA y PSICOLOGICA, ejemplo: Dos tcnicos de manipuleo y mantenimiento acaban de fallecer. Los dos puestos de trabajo tienen permanente e imperativa funcionalidad las 24 horas del da. La empresa no cuenta en estos momentos con personal especializado que puedan cubrir dichos puestos, por lo tanto decide contratar nuevo personal. El Gerente de Fbrica (o su equivalente) hace la convocatoria e inmed9at3r,-,ente ejecuta la entrevista a los posta antes, logrndose ipso ' facto cubrir los puestos en mencin. Analicemos e! caso: No se ha necesitado desarrollar todas las dem.a. , actividades que comprende el proceso, que sin embargo tiene espe- c : al m .. 1 por ejemplo cuando se de,, impon en otras c i rcunstancias como r sea ,aleccionar al Gerente General de una fbrica o a los Gerentes de t -roa y para o ros cargos funcionales de gran responsabilidad; aun cuando en todos los casos la Entrevista, es una prueba insustituible e imprescindible, es algo utpico pensar que en alguna oportunidad se haya seleccionado e introducido a un trabajador sin hacerle la entrevista correspon

diente, ya que por medio de ella se conoce al trabajador y, la organizacin no puede tener elementos desconocidos, por lo que, es necesario hacer el chequeo minucioso, no vaya ser que al final se introduzca a la empresa a uno o varios sediciosos. Asimismo, cabe mencionar que el Jurado se encuentra facultado para hacer dos, y ms pruebas de Entrevista a un mismo postulante, cuando las circunstancias as lo requieran: 1. Con la finalidad de auscultar aquello que el postulante est queriendo ueriendc aparentar, demostrando su doble personalidad, esperando sorprender y pasar por desapercibido o inadvertido. 2. Cuando el Jurado no ha culminado de hacer todas las preguntas necesarias en la primera entr,3vj7s+lt.~, al ser interrumpido por o motivos d3 fuarza mayor. 3. Cuando --i jursdo no se ano;encuentra wt`s1acho de todos los dernosrados por el postulante, en cuanto a ',es des.

IA F_W4". WrilzTA

1. Elabor-aci, ,f-, de; da p?--,untas da acuerdo a des, toreas, qua se en los puestos a los que se ii-np-ortan,tes con relacin por ejemplo, a la wrsonalidad. El Jurado, ant3s de comanzar la se implementa d , - los Conocimientos necesarios, de los objetives del concurso y de lo hecho hasta el momento sobra el proceso, con la -inalidad de tener los argumentos suficientes, para lograr una buena entrevista, igualmente deben formularse las precunt -s que se encuentran presum -"s por los datos dos en su cu'rc Ulm 1 L 1.

a. Cuestiona: IZ ac"11 orado a la ejec'c:,r, z~ i~!3ct;c3 del o relaci reas, operaciones del pu-s,o de trabajo al que concursa, b. Sus rasgos de
1-

~ -'

a.

F-i g7--dc te in a r s que 4emu por

el nuevo ecii-Co, 13 que desea percibir. a. Preguntas sobre su trayectoria laboral, revisadas en su curriculum y

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a.

motivos de su renuncia o retiro. e. Reacciones positivas y negativas a preguntas discordantes. Preguntas relacionadas a la cultura general, por ejemplo: Qu opinin tiene Ud. sobre la poltica econmica aplicada por el actual gobierno? Puede Ud, mencionar cules son sas polticas? Puede Ud. enumerar la clasificacin de las empresas y cmo se encuentran constituidas u organizadas en nuestro Pas? e. Preguntas sobre algunos aspectos que se encuentran consignados en su currculum presentando en *VIesa de Paria3 y que faltan clasificar. 2. El Jurado al momento de hacer la entrevista debe encontrarse en un ambiente psquico uico apropiado, para poder extender las preguntas en forma razonable y en concordancia a los objetivos trazados. No debe estar influenciado por efectos orgnicos o por actos secundarios, que pueden superponer las ideas prima-rlas del momento. 3. El Jurado debe hacer la entrevista en forma planificada, de tal manera que se cumpla con lo rrograo aedo. 4. El lugar de a entrp-,,'qsta, debe ser un arr,;,;:,-,nte adecuad::, cu,3 al candidato deser~'.'oertile con y dar las con cretas. de.mc ,ra, le la el saludo inicial h2s ta la despedida_ 5. El Jurado durn'te el desarrollo de 1,- entrevista anotar todos los as p ectos y rasgos positivos y negativos quee cemuestren Ics poslul,~i~ted calificndolos inmediatamente, ya que no es necesario ni aconsejable dejar para otro momento, por 13 naturaleza de la actividad, del contac to directo. Si se demora en la calificacin, se ;,veden olvidar las peculiaridades d& entrevi-?tz-do, motivando una falsa ca!; +Iicaci~-n. 6. La duracin C'? la esya.-~ supeditado a la enver a-,-ira funcic nal por ejemplo, el tiempo ciui. Pi-npiee en la entrevisto C,2 posta al car-pi de te 0 Jifa de c;sa1(?u ier rej, Ser ._` Maycr de un, o el de rasZ.orl sabi H J-;d. t 7. El Jurado no debe preguntar cor, ono autoritario y tampoco debe conse:ics, ni irs pos'iji.3r-itas.

CCMO SE DESARROLLA LA ENTREVISTA Y GUIA PARA EL EAMlEVISTADO El postulante debe encontrarse capacitado y plenamente convencido que su participacin en esta prueba ser satisfactoria; la seguridad radica en la experiencia y, conocimientos que posee en concordancia con las exigencias_ del puesto o tambin algn otro puesto con caractersticas afinar,: de otra forma la inseguridad y posibles complejos es proclu, c -t o de la za'!'a de todo lo anterior, los nervios lo cogeran de punto y p u e r - 1 2 s e , , s u ~ ) e I j c e o r g n i c o s o d e e l a i r . e n - , o s q u e riendo compensar n sar su sit9.acin de desventaja, que el Juracic, inmediatarnen'e lo con 1.- aYlicjcli de una seria de pruebas, r Ei postulante que n 0 se encuentra en- condiciones para postular y q u e s i n e m b a r g o s e l o h a c e p a r a p r o b a r s u e r t e o e x periencia y'saber cCrro se hace una entrevista. "La suerte- es un mnimo de cuota (por decir 1,3o/o) a 13 ezpacid3d cognoscitiva ,, personalidad que posea {2Jo/ci) por !o que, no se puede expresar que fulano, mengano o han cz,,-12o el concurso por salvo que el Ju racio sea por cometido serias deficiencias e 2n el proceso sal coln. P.AS s e- u 2 5 E 13 CUI E N
2 2

cita a !cs Lugar de la rea

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39 electua i la p. -j tu an - 3 da a siguiente forma: Debe pi saludo con serenidad, ciar yendo l a m a n o si le ha ;ido ofrecidapor el y sali-~dar a ics ,,,',e,.broa del Jurado. -in t? no dpib3 tornar asiento, si ste no le h1a sido br1.-da_ y Ce si tuv;er3 necesidad na(8 le' p En este ser a lia e Jurado ^"-3y3 nJ le Irece ;estar se para auscultarreacciones, o tambin simpiernante por ha

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a cada uno de los ,)c3tular,+Ies por su

dir! ;" , muy ate-' j~-2nr~ y wn amacz-

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Nunca debe perder la ecuanimidad.

fAspecto saludable y limpieza ..............

gSeguridad para expresar sus ideas hFacilidad en la Expresin ............ iIntrovertido .................................... jExtrovertido ..................................... ( kSinceridad .............................................. I. Madurez en su persona Aplomo para emitir argumentos vlidos Persuacin m Atencin ................................................ ( n Comprensin razonable y anlisis racio nal ........................................................ . Sensibilidad ........................................ SOiA APROB.ACO ........

Las preguntas deben ser contestadas con serenidad y conviccin de aquellas que son conocidas y descartar los que no se sabe. Debe observar como norma "no engaar al Jurado" en las respuestas, porque ste sabe lo que est preguntando. El postulante al querer sorprender, ms bien puede ser sorprendido. No debe ser dubitativo tanto en las respuestas tericas como en las prcticas, porque conlleva una gran responsabilidad. Debe ser mesurado en sus apreciaciones. .A veces el Jurado le demuestra confianza, y por taita d3 criterio se vuelve confianzudo, siendo un factor negativo en su calificacin. Demuestre con natural dad (tal c9mo uno es) su ya q u e aji ~ Sara mejor al3reriado. Salvo que quierascamnar y vivir irragu- lar 3 i,:3gaiilrent2, * Una vez ec-nclud,a la ent r evista, y le fuera solicitado su

) ..................... (

03SE1911/ACiONES ..............................................................................................

N O T A : Ponderar los Factores. F I R M A D E L JU12AL-310

HOJA DE

CALIFICACION
ENTREVISTA PERSONAL CONICUPSAiNiTE .......................................................................................................

F E C H A : ..................................................................
FAC T I J 3 E S a (.3 rzde, de Conocimientos a C redo ja Cultura General ................... e. Presencia Personal - Examen Fsico d N`lodo de Vas-ir .................................. e Agudez Mental .................................... Favor iJie D;-;si -ayorabl -

Consista en la determinacin de los ganadores del CotiCUrso rne un. Informe en el duo detalla el Orden de con la d o t a n ; nac i b.i de los puntzi, i es obtenido en cada prueba. La Empresa cDmurt;ci- r_ en 1crrna` inmediata a los prstulantes ganadores, que han sido s -e -'e c cici-,adc,s para OCUGar los en concurso, en ella se indicar l z i f e cha y hora en que deberan acercarse a las oficinas de la emp r esa para hacerse cargo de sus nueves puestos de trabajo.

64 El Jefe de Administracin de Personal ordenar el archivo de los expedientes de los candidatos que fueron declarados aptos, para un futuro reemplazo o un nuevo proceso de seleccin, teniendo en consideracin que la empresa no puede estar desarrollando procesos de seleccin en todo momento y gastando recursos en forma indebida. 10. IMTRODUCCION DEL NUEVO TRABAJADOR Concluida la seleccin y aprobado o el resultado final, el jefe del Departamento de Administracin de Persona! (o su e,--,-.iivalenle'i el documento necesario, que debe !levar la firma del 2r2nt2 General o su representante, comunicando la incorporacin de! nuevo trabajador.
D E 1 7 ,. E G W E 0 Y DE PERSONAL

CAPITULO 111

Al incorporarse a la empresa, recibir las instrucciones de !os deberes, obli g aciones, derechos y dems normas contenidas en el Reglament o I n t e r n o y l u e g o s e r present ado a sus compaeros de t r a b a j o. Adems se le har entrega de su fotochek, carnet de trabajo, el uniforme respectivo que lo acredita como personal de la empresa (si as lo dispone la empresa para todos los trabajadores), asimismo se le designar su cdigo, tarjeta de control, llenar su ficha personal e implementar la Carpeta, ordenando los documentos personales en el Escalafn correspondiente. -El flamante trabajador podr desarrollar sus funciones en forma normal , para lo cual la empresa le brindar las hec ~ , , mi p -ntas , instrumentos y bienes de trabajo que fueren necesarios. El Jefe de Administracin de Personal, le dar una orientacin de todo el f uncionamiento de la organizacin, hacindol- conocer ;as t as oficinas y reas funcionales, as como las normas internas que Baben serr observadas. , E! nuevo trabajador Babe procurar sentando: urnHela aciado n H, i :d razonable en su comp n r,~m, _ , ser pce ateque c.,-s.Lr--ciado.; Actuacin con naturalidad; Esmero en el cumplimiento de sus funciones; y No debe demostrar petulancia y nunca debe ol i vidar que "la es virtud de los sabios".

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= -CE SEGIST 710 11 wXTRCIL E 75.WCMA-11Consisteen la ii-np!2rienz3c!(, de una serie de i niccs normativos con la finalidad de controlar, registrar y f ichar a -2,JCs 1 ,c5 trabajadores; sean Lecnicos, empleados u la fecha que relacin a su situacin personal, social y laboral desde obrercs; =n ingreszn hasta que finaliza su vnculo con la empresa o entidad, que puede ser icor cese, jubil9cin, retiro voluntario,. despido, destitucin o por fallecimanto. Por tnto, es de preocupacin permanente para la Administra de Personal rnant3ne r el la actualizacin de la dccurnen-as actividades y ocurrencia3, -L-9 rr-21z,w- sust2n=-ri3 `a !2s di stin la jornada laboral. ,t 6n son de tipo controlista, los Las el bazzimento de1 lar , c ,organizacin, consecuenciap or sa -~ srtendencias de la Administracin procedimientos 0 da registro deben procurar que no ex i stan desviaciones en su ejecucin, csil, la finalidad de garantizar el record de puntualidad, asistencia y per- ri-anancia en el centro de trabaje, con. relacin al horario establecido. El

' ,771-ezo

de marcar las tarjetas de reloj en , e 1 ar uorganizaciones que cuentan instrumento, dicho inst s ent r 0 de TI mzi- os recistros en ac;!,,,1~1,3s que no la voseen; asimismo, deben firmar la asistencia en sus oficinascomo nae o de repcitarse. --be mencionar que, de acuerdo a normas y carac t erst i cas del cargo, tan,,D e l Genera:, as c o n o los Gerentes de rea se encuentran ex de marcar y en otros casos tampoco firman ningn docurnent0 cie asistencia, en cambio el resto (Je trabajadores se

se efecl $., ~a - o-, la

establecido. J

70

71

Todas las jefaturas llevan un parte interno diario de asistencia, el control de la permanencia es de responsabilidad de cada jefe, de los su-pervisores y de los guardianes de puerta, que se encuentran obligados de comunicar a la Oficina de Personal o a la Oficina ms cercana de confian-za y seguridad, del abandono injustificado y otras actividades ilcitas en que incurran los trabajadores inclusive los exceptuados de marcar y fir-mar su asistencia, a fin de que se tomen las medidas correctivas y la san-cin a que hubiere lugar. Los funcionarios exceptuados, cuando se ausen-tan de sus oficinas en horas de trabajo, por asuntos de servicios persona-les y particulares, debern retirarse llenando el formato "notificacin de ausencia. Dicha accin significa que e! funcionario se encue,,'tr,-, en si-tuacin de "trabajador registradopor consiguiente, todo el personal, sin distincin de ninguna clase debe firmar los documentos de control que- se implementen. As pues, los funcionarios demostrarn a su persona: subalterno el cumplimiento de sus responsabilidades, sujetndose a as normas contempladas en el Reglamento Interno; solamente deben estar exceptuados los funcionarios de la Plana Mayor, que se encuentran en Cargos de Con-fianza, mas no aquellos funcionarios que son jefes de los puestos tcni-cos en cada una de las reas orgnicas, e inclusive se confunde al "cargo tcnico- con el "cargo de confianza- como por ejemplo: el caso de jeM del Departamento de Auditora Interna o de los Jefes de Inspectora, lus cuales tienen la responsabilidad de efectuar acciones permanentes de fis-calizacin, recomendando medidas correctivas y sanciones al que incurre en irregularidades en la suplantacin de marcaje de tarjetas y registro de control. En el mismo orden, se encuentran :os Jefes de R-- laciones Industriales o de Administracin de Personal, que son funciona-rios, que no deben estar exonerados. Dialogando con el Jefe de Relaciones Industriales (RR.I U de una empresa, ste manifest que se encontraba exceptuado de marcar tarje,-,: reloj, pero que sin tiene la costumbre de marcar !as tarjetas y dems registros de control, al igual que el resto del personal, para trar buen ejemplo y mantener la disciplina, as como el de contagiar el acatamiento de las normas. en una natural predisplosici6n. En otras ---c4a-nizaciones, los Gerentes de Personal o de Relaciones

dente negativo y proliferar las exoneraciones de marcaje de tarjeta, que van en desmedro de la organizacin desvirtuando la esencia de la disciplina y el orden corporativo.

Qu pasa, si los Gerentes de Relaciones Industriales (RR.II.) y/o funcionarios anlogos tienen la costumbre desde el inicio de llenar tarde y con displicencia a su centro laboral, demostrando negligencia en el cumplimiento de los deberes de funcin, haciendo uso del derecho o

norma de excepcin, de no marcar tarjeta? La empresa estara sentando un precedente r, aL'il,,o,mLY b -7,, ser regulado de antemano, esta costumbre hace que dichos funcionarios no ejerzan el ccnt,-oi de su personal. Esto nos hace recordar, cuando tuvimos la oportunidad de ob-servar a determinados funcionarios, con la-, prerrogativas dei caso, de hacerse de la "vis-,a gorda" cuando el personal suplanta a otro en el mar-caje de tarjeta y los dems registros de control, hacindose cmplice de dichas irregularidades a demostrar indiferencia en aplicar las normas dis-ciplinarias. La suplantacin, es una prctica usual en las entidades crticas de servicios, ms que en las empresas, motivado por la cianci-dad o demasiada permeabilidad, falta de responsabilidad compro netida a (no es una cambios frecuentas de las jefaturas, abundan r,, de ciar; os de incondicionales pai-tidarios en las oficinas de conIi - : --c que no t z n a r i, l, ] a s correctivasx i s t e n ' , e n met`e forma Claro -est que existe funcionarios que aun
~ i

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CONTROL DE TOLERANCIA, TARDA.NIZA E INAZISTENCIA

TOLERANCIA:

La Tolerancia es el margen de tiempo, generalmente de uno (1) a quince (15) minutos diarios, despus de la hora fijada, para que el per-sonal de la empresa o entidad pueda ingresara laborar sin que sea motivo de descuento de su remuneracin. La Tolerancia se establece de acuerdo a una serie de situaciones o motivos de fuerza mayor que imposibilitan llegar a la hora fijada al Centro de Trabajo, por: 1. Le ubicaci~n geogrfica del !oca del centro de trabajo; 1. La c,,'ist--rca y di ficultid para concurrir por las en los -,ra-dios de transporte; y 2. Por las polticas o normas de costumbre establecidas por la empresa. La Tolerancia tiene su signicicacin cuando existe argumento s-lido para su aplicacin an cuando en algunas organizaciones, existe de-masiada pro-Pensin a la tolerancia; en otras se encuentra reducida y, san, algunas no se aplica, por no considerarianacazaria. Veamos a continuacion una ser r de conceptos rsor,n3,;4vr-,s c-nja se encuentran en vigencia: El personal dispondr durante el mes, de una tolerancia de sesenta (60,1 minutos, despus de la hora establecida, sin que se encuentre su` jeto a descuento alguno, n i sea obje to de sanc ione s, debie ndo se r compensado en el, mismo da, al trmino de la jornada da trabajo. La tolerancia slo ser valeadera, en por causas ipi-previstas y justificadlas.
E.1 personal de la empresa t i e n e l a < wSo s

Al hacer un anlisis comparativo de los itemps precedentes, se concluye que no tiene concordancia las sanciones que se aplican por el exceso. en el uso de la tolerancia o la reposicin de los minutos. Pues con relacin al real significado de la TOLERANCIA, se expresa claramente que, sta viene a ser la demostracin por parte de la empresa o entidad de la condescendencia para con el personal, en razn a una serie de facto- res por su situacin laboral. Por consiguiente, ese margen de tiempo no debe estar considerado como una falta cometida, ni estar sujeto a reposi-cin ni descuento de los minutos toleradS y tampoco debe ser tomado en cuInta para la evaluacin y calificacin, mencionando asimismo que la organizacin no tiene porque estar gasiancic recursos en forma inne-cesaria a desarrollar una seria de tareas y acciones como consecuencia del control de a tolerancia, al hacer Ics resmenes estadsticas diarios de 'todo el personal que ha irir 11 en el perodo de tolerancia P a r a - t i - pi-car las sa-h,--',oras a qua- hubiere lugar. Es ISic,- pensar que a l3 organi-zacin, no le conviene aquello, por consiguiente o bien estable r la to
lerancia sin las sanciones TARDANZA: o simplemente no las conceda.

eventuales
a su, centro

Es el margen de tiempo que se otorga para que el personal pue- da_i ngre sar a laborar despus de la hora fi ada, i nc luida la tole ranc ia (si la empresa o entidad !o establece), por ejemplo: pasados los 5 mi- nutos de tolerancia y hasI-a 115 r-inutos diarios, se considera tarda,~7,.za pro-cedindose al descuento de su remuneracin correspondiente al valor por cada minuto. Pasado los 15 mm.0 - os se considera inasistencia, pero el per-sonal que ha concurrido, puede o no se; aceptado su ingreso siempre y Guiando exista el consentimiento de su jefe inmediato- o tambin del me-diato, de conformidad a las coordinaciones y a las circunstancias; p o r consiguiente, un trabajador que demuestra un buen rendimiento- y comportamiento personal por circunstancias ajenas a su voluntad y que ha llegado tarde fuera de su a1wr_ce para poder ingresar al trabajo, inmedia
tamente se con S u jefe, quien otorga el visto bueno para que e auxiliar de ccr,.-c; i como asistente; pero si otro trabajado , ha llegado despus de ic> de tolerancia y tardanza, hab nd,-) de mostrado y falta de voluntad durante sus

in cia,

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7-5

empleo de este tiempo es motivado por varios factores que pueden ser t a n t o v o l u n t a r i o s c o m o i n v o l u n t a r i o s, que para la A dminist racin del Personal es considerada como una falta y que por tanto debe ser sancionada, ya sea con los descuentos de sus remuneraciones y hasta con medidas disciplinarias de conformidad a una escala si son reiteradas.

los minutos de tardanza incurridos en el da o bien debenser repuestos diariamente o acumularlos para su reposicin en un da determinado que tenga conveniencia bilateral o deben ser descontados del haber semananiensual.

En las organizaciones que por la naturaleza de sus actividades, son de proceso continuado o permanente, especialmente las industriales energricas, se hace imneratvc la exacta pu n tualidad del personal para el manipuleo y control de las maquinas y equipos electrnicos, por lo que, suele establecerse escalas rgidas de tardanzas y sanciones, en donde existen tales medidas de con-,rol. Sin embargo no se puede establecer para todas las empresas o entidades, los mismos criterios normativos de perodos de tardanzas y sus sanciones por la natu r aleza de las actividades que realizan. Por lo expuesto, manifestamos que la Tardanza como factor intrnseco es un derecho que le asiste al trabajador, y la Administracin de Personal daba regular su prctica que debe establecerse corno una falta leve, inclusive cuando a organizacin demuestre la necesidad permanente de contar con toda s u personal. Es una falta leve, porque la organizacin le est dando al trabajador la oportunidad de ingresara desarrollar sus labc-3s, por lo cual no se pueden establecer fuertes sanciones; es diferente por _n1empld que un traba j ador incurre en irregular i dades que cont,-a~,,,ie,-,en las normas en donde no se puede titubear o dudar para aplicar las sanciones de acuerdo al peso de las faltas cometidas. Existir; casos su gneris, cuando e: personal !liga a su centro de tra0ajo permanentemente tarde durante el ao, en forma por dems in- voluntaria; la invoiunta r iedad no es con 'cida y mas an, no le interesa a la em p resa, pues lo que a imp{)rta es la concurrencia del trabajador y que cumpla con su trabajo y nada mas, pero , , .-,;e pasa si el Reglamento Interno establece una escala de sanciones gravas por tardanzas, hasta de cese o separacin de! cargo? ,Entonces nos encontramos con una contrad i ccin en t r e lo que significa la Tardanza, su praxis normativa, y las consecuencias a i 3 que conlleva el cometer errores en una mala administracin de perruna!.

Ahora bien a quin se le justifica su tardanza, por el simple hecho de llegar tarde? Salvo casos fehacientemente probados, las tardanzas pueden ser justificadas, pero es importante que la organizac i n demuestre celo -e- el cen t rol y ejecucin de las medidas Que s e hacen en forma justa e *irnparc : al. '3a d a - n o asi s en los cua l es i, - js Jefas ;2nen irs tardanzas que lo subalternos, pero stos arguyen con ms "elegancia" las causas justificarles. Teniendo en consideracin que las Tardanzas no son de carcter disciplinario, entonces mal haramos en catalogado como "una , c, Q-3n ac cin Si se le considera de carcter disciDlitiaric, entonces es necesario aplicar la siguiente norma: UN A FALTA SE IRA 0 MAS GRAVE CUANTO MAS ELEVADA SEA LA CATEG-DRIA DES TRABAJADOR QUE LA HA COMETIDO. Si las empresas y entidades tienen espec i al en ele var su cree y desarro i lic, debe mantenerse en campas": arc zi tima que se relacionan a la buena administracin de su pel r sui-;al, c:nzi-egndola mayor confianza y seguridad en sus acciones, 1,aci-ldol:-s til permanentemente, quitando de su mente las ocurrencias que izan motivado sus tardanzas que no han sido justificadas y que debieron ser jus-ifica das, que a fulano, mengano y zutano e han sido justificadas lque no debieron sc. , (-:,gu- pasa cuando el trabajador tieneactjmiu,!ado en su psiquis y est pensando que por sus ter - danzas le van a ter, sanci onar y que c r n o es posi bl e que al rec omendado " x" lo quen? Pues, no va a trabaja con acaso no es la empresa? Por qua cargar:e altrabajador un Gf ra iras con en u psiquis co relacin a su situacin de tardanzas; si ya s
*

ingres a la e m p r e s a

es

porquea

desea

debe

tener

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sistencias se consideran como faltas que, de acuerdo a las causas que la originan, pueden ser justificadas e injustificadas, encontrn dose ello dentro de las normas establecidas en el Reglamento Interno. Las inasis-tencias injustificadas son consideradas como falta grave que tiene su co- rrespondiente peso de sancin. Las ausencias injustificadas por ms de tres (3) das consecutivos o por cinco (5) das no consecutivos en un perodo de treinta das calendario o ms de quince das en un perodo de ciento ochenta das calendario son causales de despido, cesa o retiro de su trabajo. Las inasistencias injustificadas son descontadas del haber mensual y perder SUS vacaciones cuando llegue a di--z das durante al
ao.

Por Matarnidad: Pre y Postparto. Postparto.

Por Lactancia:
Por Asuntos Personales: Onomstico; Matrimonio; Y grave o fallecimiento de! cnyugue, h'7-s, padre] o her

de actividades P.,rt:rulares, esu;lics, viajes, etc. Los permisos de salida, o de retardo para ingresar al centro de tra-a;o, por asuntos personales o particulares, slo podrn ser otorgados hasta cuatro (4) veces al mes y no parirn exceder en ningn caso de dos (2) horas al da, Dichos permisos debidamente acreditados, se concede- rn con c_-rjcs a ser deducidos del Perodo vacacional prximo o para su reposicin diaria por mutuo acuerdo. E^ permiso por Onomstico d3 un da, se concede a cuenta de vacaciones. Es criterio nuestro que el permiso debe ser de un da ibis, con goce de haiber, c- ue no afecte las vacaciones del trabajador, por cuanto debe servir de paliativo para e mejor desempeo de sus funciones; asM;3_ mo, se tiende que las vacaciones, son perodos normales, de recuperacin psicofsica sica por el esfuerzo desplegado durante el ao labora, que r,---.?r dese, -,ntad3s con perm isos j cuenta; si sta premisa r o se cumpl-_,,
tn

Con e!1c, se observa que la organizacin le est dando una eran importancia a la participacin del trabajador ar, el aparato organizativo, en el cumplimiento de sus funciones en forma fician e y contribuyendo con su concurso al logro de los objetivos y metas ?.s como n.m.bi,_5n al mantenimiento de la disciplina y las buenas relaciones humanas.

El otorgamiento de los v co isla pea da -n57vi cio son administrados y contrclad,s por el da Adminis tracin de Personal o su equivalente. Los Permisos y Licencias, son las ausencias justi del traba Ja-Jo,r que pueden ser con goce o sin goce de que seri au-,::riz--do-s por su jefa inmediato, teniendo en ii urgencia de la acd Jr-o r_a c i n y no perjudicar el normal
sa, La Licencia es un derecho del tr21.-a-ja-- y sa otorga cuando la duracin d_- la ausencia es superior a (3) d es

ao desajustes de S0p0r~J es p m;sos sar conced:1 ('o-, por procrEl cer7i-'l2Zir c, deber ser revisado y visado por al Ara3 de ud, cuando el desca.-,jD f sea a partir ce dos d,as. Los !1-a permiso para atenderse por ince-medio del In,--i deest`n ob! g~rlos a acreditarlo con la con-lariciz iL i i Za de atencin; caso contrario dicha ausencia ser considerada como falta.

acumular el prximo

Los permisos y licencias se otorguen por los

Mc . lilIZ3:

7c

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Los trabajadores que han sido seleccionados, para integrar representaciones nacionales, tendrn derecho a licencia el tiempo que dure el evento hasta un mximo de 15 das; en caso de exceder el tiempo, se conviene con el trabajador y, con los directivos nacionales a efectos de no perjudicar, su record de servicios y sus derechos dentro de la empresa. Las Licencias por Enfermedad y l l laternidad, para ser otorgadas debern estar acreacreditadas con e! cer- ,- i i c7icjo mdico rescec ti vo v visado por el Arca de Wud. L as L ic en ci as po r En fe rm ed ad debidament e comprobadas, se concedern hasta 120 das, durante el ao, en las siguientes condiciones:

Las Licencias por Perfeccionamiento y de Estudios Tcnicos, de necesidad para la Empresa, sern concedidos con goce de haber, por el tiempo que dure el evento, y con el uso de las prerrogativas que la empresa establezca, quedando obligado dicho trabajador despus de su reincorporacin, a volcar los conocimientos adquiridos en beneficio de la empresa. Se conceder Licencia por el tiempo que dure, sin goce de haber, a aquellos trabajadores que son llamados al Servicio Militar Obligatorio. El t,-aba:~lor que cuente con un (1) ao de servicios como mnimo, tiene derecho a gozar de licenc i a, por asuntos personales y particulares.

a)

Hasta los primeros ' 1 1 0 das consecutivos o alternados, con goce ntegro de su haber, que ser cancelado por la empresa.

b) A partir del vigsimo primer da (21), a cargo del Instituto Peruano

e l

enMIS204 DE SERVICIOS :
La Comisin de Servicios es la autorizacin que tiene un traba j ador para desarrollar actividades fuera de la empresa, y debe estar relacionado estrictamente al cargo que desempea. La autorizacin se extiende mediante una orden y la boleta -e--misin de servicio" que debe ser llenado y firmado por el jefe y -21: cc M-1 El - comisiona- o al momento de reti r arse deber dar cuenta de su ausencia a auxiliar de control de tiempo tiempo y presentar la boleta al auxil i ar de Po era. Este t' , ,-,-n- la funcin de recabar los documen t os y p 2 ' p e - 1 , ~ t l as a s co mo l as h or as de s al id a y re gr es o d el p er so na l q ue s e ausenta ccn la au-orizacion !,e.spe,-tiva. Los psrtas diarios sern entregados jefe al iefe de pers3nai y ste a su vez darla tramite a las Jefaturas q , -: e corresponda, a fin de tomare forma Coordinada las medidas correctivas necesaria a que hubiere locar de con-

d gur i .-ad Socia!. e) Si - n i trmino de los 120 das, e trabajador no pudiera re;.ncD!-por2,,s-. a sus 13'-rloras, ser dez;!Jai-lc ---esinte por incapacidad f ra! o definitiva; segn e caso, se conceder licencia sin goce de ha"--,-.

Les Licencias por Maternidad, se otorgarn a las trabajadoras para e! alumbramiento, a partir de los 45 das anteriores a l a lecha probjbie r - 4 cl parto y hasta los 45 das pos , g r i ores, con perceoci5n de . remuneraci 5n ntegra, pagado por el Instituto Peruano de Seguridad Social. La Licencia por Lactancia se t ; empo de una hora diaria, despus de haberse c= labores. E l uso de a Licencia ser joi'n.i%ia diaria. a l as a piDr e; a 3u centro o al trmino de ic

Las Licencias ocr r3ijr. , tcs Pers, , n i les, se concedern * -asa por U mximo de y r das y sern del periodo v3cacionw pccxj mo de : Siempre y cuando tenga derecho para eillo.
21

Las Licencias por se concedern sin goce c`e hasta los Noventa2 l7 ; kJ la!;, sii!vc~ si se trate de viaje al ; - t i f o ' nse huata ~s de especia izac i . n o puG:er,-'o otorgarse r
ha'U-r

lirmi.dad con las, nor, mis.

1 C 2 . de PerI r onal o su eauiva!ente recepcionar las autorizaciones de permisos, !i-encas y comisin de servicio el da anze

por un, ao.

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rior al uso de este derecho. En caso de urgencia o por imprevistos pue-den ser aceptados durante las 24 horas siguientes. Se ha detectado el exceso y continuo abandono de sus puestos de trabajo del personal subordinado, motivado por cuestiones y asuntos in-formales, muchas de las veces con conocimiento de las jefaturas, que se hacen de la vista gorda por conveniencia, perdiendo as la autoridad y el mantenimiento de la disciplina.

mar decisiones en sus reas de competencia lo cual ha permitido que se expidan normas no uniformes que hacen que existan caractersticas di-ferenciales de ventaja en el otorgamiento de derechos a los trabajadores con relacin a otros como por ejemplo citamos: 4 Los trabajadores del Banco de la Nacin han luchado por va-rios aos por el cambio del rgimen de la 11377 a la 4916 por las ven-tajas econmicas.
4 Cn el Sector privado, en las empresas estatales, estatales de de-rec.11,0 privad,), y empresas de economa -n.i,,<ta, cuyos trabajadores perte-necen al rgimen, laboral de la actividad privada, existe peder de decisin

CLASES DE Para administrar al personal en cada uno da loy re taras laborales es imperativo sujetarse a las normas y disposiciones legales expresados para cada rgiman; as tenemos: a. Rgimen Laboral de los trabajadores del sector privado (base normativa - Ley 4916; Ley de Estabilidad Laboral No. 24514 de 04-08a. Rgimen Laboral de los trabajadores c (base normativa - Ley 11 1377 y Decreto Us ,isla .Ivo Mo. 276), C. Rgimen Laboral da los proasoras da! m (bisse norrna tiva - Ley No. 24029 de 24-Dic.-84) d. Rgimen Laboral de los profesores dia las Universidades Esta-tales (base normativa - Ley No. 23733 de Dic. 83). El Rgimen Labora se ha establecido de acuerdo a las modalida des de trabajo y sirva bsicamente para determinar los -de Control y Registro de los derechos, deberes u e.,--ala da faltas y sancionesP, los procedimientos para la da los de r,--eensic!eraci,n y apelacin cuando Nublare !uc"-r, existiendo sil-niil- tud en algunos aspectos como por ejemplo: cota; de ,iacz,.cjon-3s por 30 das a exc2oc'.br, de los profesores que tiener, 60despusde cada ? , , P o l e c t i v o ; l i c e n c i a s p o r e n f e r m e d a d , d e t s e 1 C 7 d C inasistencias para determinar

', eri sur a para otorgar sustzintivas r7) S cz,-j3~-lc que .0 j -en los cDi-jrcs Con ola comptiracinr1,11VCres, 9tal pu lCi- q,_secan, res con Ttulo con las mismas en, la jornada P-2ia qu llagara Si e# no los ampara en e_za rrie`ida? 1 Se ',a cometido una irregularidad en un sa,,rr da emorcsas fi n aric dos clases de trabala-U-Jores. Lj:,s antiguos "-=e sin 7 - ra al e 11 i la mayora) siguen perteneciendo al regiman de la 11377 y los nuevos que in-or9sarc- hacen dos aos se encuentran bajo el .rgimen de la 4916 que t: i-n:3.ncon lo c i t , , a 3e quiere que t2nacer 21 2,3 es venta1_^33 Anor.- nc s 3 hia ri2cho un Cs."UIZ'0 tcnico C3 y catagorizacin de puestos n t31 punto que el Adau-L-orid2d) tinauna remuneracin que se Era por d-ebao de su real categora yj:e-ar,:4-ua y casi en las mismas condi-ciones qua ;az de! Contador. La empresa dwanta varios anos ha venido obten ,ando supervit que le han permitido aperturar nuevas sucursales y agencias, corno producto dal esfuerzo da z,s antiguos, La situacin se tensa en 135 r913CiOi-,as da tr9,t-3 ' i -i p u cr 10 C a se deban tomar !as rnal'i1d3s para r,-i-3jcrar la tede! p-2rs1c.nal.
C!2 !os mar.--,s de servir para recular e s i - - - m , 3 S a r ciertzim 1-ue 4. mes que daben enta uniformes, c, no ha-an "__-j 1-, -2 a uno de otro reigimen, can relacin a los derechos que se van en razn di reconocimientodc1i esfuer-z, cat-sgora a o jerarqua, Ce trabajo y a efliciancia eficacia en e de serr,sepio de !Js por lo cae el Eatado regular su comportamiento de tal que no a-is,13 demasiado desnivel en los sisa-2 mai

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FALTAS Y SANCIONES
Las FALTAS son las deficiencias e irregularidades cometidas por el personal, ya sea en forma voluntaria e i nvol untaria mente, Se llama deficiencia a los errores, desviaciones o defectos cometidos por los trabajadores al realizar sus tareas en el desempeo de sus funciones; siendo consideradas como faltas leves cuando en algunos casos s u e f e c t o s e a p e r j u d i c i a l p , _ a z ! n i e l o h a c o m e t i d o y s u e l e n s er sancionados con llama, ,',i3 de atencin, al-,iiones.acicn, reposicin y re- comendacin de mayor celo en el cumplimientodel cargo. Asimismo e! traba l iado , puede cometer moches errores que de algunos se da cuenta y los corrige y otras veces su jefe le recomienda corregirlos sin aplicar ninguna sancin por no considerarlo como un acto de negligencia. Se llama Irregularidad a los actos que contravienen las normas, el incumplimiento de los deberes de funcin y su reiterada negligencia, y w actos anormales. " P uedan ser vo!un-L3 z -' Q sis e invL-lun + a.- i ,c_. Son voluntarios cuando el trabajador al cometerlas que se --xpoi-.c z , '3s sanciones si logran ser detectadas. Son i nvoluntarias cuando existe ignorancia y negli g encia del personal que cae en actos irregulares p,),- su propio peso o p or insidia de otras personas. Por consiguiente el trabajador debe realizar sus funciones conociendo dnde terminan sus ob;igacion33, qu actos arguciosos existen para poder prevenir y no demostrar demasiada ingenuidad. La SANCION es el castigo c pena que se e aplica al personal por las f- n iz.s cometidas durante el desempeo de las funciones en el puesto c-,.,e ocupa en la organizacin, concordantes con su grado de responsabi A mayor grado de mayor ser la san - La 1 ---acin se aplica da ?cuerdo al peso de la faja cometicla, por lo que P3-3 Cada g rado de falta exis t ir su grado de san
!

La aplicacin de las sanciones no son necesariamente correlativas, por lo que debe tenerse especial cuidado en el estudio y tratamiento para cada caso los siguientes elementos: a)
Naturaleza de la infraccin. Cul es la falta que ha cometido el trabajador? ha sido voluntaria o involuntaria? con premeditacin? En ste rubro se analizan los hechos y argumentos para la tipificacin exacta de la falta. Antecedentes del tr3bajado- I . La in f ormacin se ob t iene de la documentacin contenida en la FICHA y el FI LE del personal. Mritos. Su foja o rcord de servicios con las distinciones y felicitaciones as como las promociones y ascensos, iniciativas, sobre-t i empos no retribuidos, certificados de capacitaci n y desarrollo, puntualidad y otros que la administracin lo considere imprtame. Demritos. Sanciones disciplinarias de las que fue objeto: inasistencias, falta de iniciativa y despreocupacin en su desarrollo, otros que la administracin los considere importante. Nivel de Responsabilidades. E,- encuentra relacionara con el cama que ocupa y las funciones que realiza el trabajador, su grado C3 responsabilidad en la ejecucin de Ics actos y la falta cometida.

a)

FALTAS -DISZI?Ul%z'ARIAS DE LOS T',,,RABAJADO.RF-a- DEL =TOR PRIVADO FALTAS GRAVES.

Constituyen faltas graves las siguientes: a) El incumplimiento injustificado de las obligaciones de t r abajo, !a torada resistencia a las rdenes de sus superiores relacionadas con SU S Iboras, y la inobservancia del Reglamento Interno de Trabajo y de ` 1 por Autoridad J-~ La dsrn.ir:uc;4n deilberada y reiterada en el rendimiento de su labor,

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sea del volumen o calidad de produccin, salvo los casos no atribuibles al trabajador; siempre que previamente sea verificado por los servicios inspectivos de Ministerio de Trabajo y Promocin Social; c) La utilizacin o disposicin de los bienes o servicios del centro de trabajo o de los que se encuentran baj su custodia en perjuicio del empleador y en beneficio propio o de terceros;

rias primas y dems bienes de propiedad de la empresa y/o en posicin de sta. CAUSAS JUSTAS DE DESPIDO:

Los trabajadores slo podrn ser despedidos por causa justa debidamente comprobada. Son causas justas de despido: a) La falta grave; b) Las situaciones excepcionales dz! l 'empresa, fundadas en w=3:3 nomicns, igen.cas, casos fortuitos o rn3,.,cr; c) inhabilitacin al por la autoridad
en el antrode ms; y,
j1

a)

El uso o entrega a terceros de procedimientos de fabricacin considerados secretos, as como informaciones de igual naturaleza;

a) La realizacin de actividades idnticas a las que ejecuta el empleador, atrayndose la clientela de ste sin su autorizacin escrIta; 3s.,' como proporcionar intencionalmente informacin falsa al dor, causndole perjuicio; a) La concurrencia reiterada al trabajo en estado de embriaguez o bajo la influencia de drogas o sustancias estupefacientes y aunque no sea
reiteradacuando por la naturaleza de la funcin o de trabajo que desempea revista excepcional gravedad. La autoridad policial presentar su concurso para coadyuvar en !a verificacin de tales hechos, lo que har constar en el atestado respectivo; la negativa del trabaja-

el e1grcicio de 13 actividad qiie_ lo es per un perodo de tras

a) La inasistencia al centro de

^or privacin de la

ven:ente de sentenciajudicial par c3dtc doloso.

dor se considerar corno reconocimiento de dicho estado; Las ausencias injustificadas por rns de tres das consecutivos, o las . injustificadas ausencias no consecutivas por ms de cinco dasZi un en perodo de treinta das calendario o ms de quince das enn perodo de ciento ochenta das calendario;

a) Incurrir en acto de viol?ncia, grave indiscplina o faltarniento grava de palabra en a,ravio del empleador, de sus representantes, del personal jerrquico o de sus cor-,paF;-.ros de labor, dentro de centro de trabajo o fuera de l, cuando los hechos se deriver. directarrentde la relacin laborai. Los actos de extrema violencia contra las personas o los bienes de la empresa, Como toma de comes, o rehenes, que exceden lo expresado en este inciso, podrn ser denunciados ante la autoridad competente.
Causar intencionalmente graves rns, obras , maquin aras, mata tal ac ione er.- Los, ; dLCism'nLac.on, in st7t., daos materiales en los edificios, ins-

Los empleados pblicos, regidos per la ley de bases de la carrera administrativa (De--reto Nz. de 08C3-34) se tran sujetos a una escala de faltas y sar<:iones. Son faltas de ear5ctar di e ,piir,arlo qua su 91-a' edad pu?--'2n w sancionadas ten- p o l i o d2stit,_'c;0'n, previo p,-cc,-sc las
has 1,3 cer

cese

a La reilar:-,c!a resistencia al ) r;ores, rabo;, nadas con sus l~jt-orrs;

b) El incurrir en acto de

de las rdenes de sus

indisciplina o

e) La en el o -'a las d) lir pedir el funcionamiento del se:,jic;z n~ t La

0

en agravio de un J? labor;

C':'personal

n~DI;--O;

;4

de los

de la entidad en

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propio o de terceros; f)

El

La concurrencia reiterada al trabajo en estado de embriaguez o bajo la influencia de drogas o sustancias estupefacientes y aun cuando no sea reiterada, cuando por la naturaleza del servicio revista excepcional gravedad;
fines de lucro;

jefe del trabajador o cualquier otro funcionario presenta informe a la oficina de Inspectora, solicitando se sancione al trabajador por haber incurrido en falta.

g) El abuso de autoridad, la prevaricacin o el uso de la funcin con

h)

i) j)

Causar intencionalmente danos materiales en los locai-es, instalaciones, obras, maquinarias, insz, , i-jment~3s, documentacin y dems bienes de propiedad de la entidad o en posicin de sta; Los actos de inmoralidad; Las ausencias injustificadas por ms de 3 das consecu t ivos o por ms de cinco das no consecutivos en un perodo de 30 d as calenda r io o ms de 15 das no consecutivos en un perodo de 180 das calendario; y
k) Las dems que seala la

La oficina de Inspectora practica las investigaciones a que hubiere lugar, argumentndole con las pruebas para establecer la formulacin de los Cargos que ue se le imputan al trabajador por pre- suntas irregularidades cometidas. v e h a c - , e n t - 2 g a d e l P U E G O D E CA R G O S 0 D E R E P A R O S a l Presunto cjv =;nsabie paca que maga los DESCARGOS correspond i entes. Es t a accin se ejecuta cumpliendo con la norma "que a ningn trabajador se le puede sancionar sin antes haberle juzga- do y - darle la oportunidad de defenderse presentando sus descargos documentados, que pueden desvirtuar los cargos formulados

ley. ESCALA DE SANICIC,`1ES:

a) Amonestacin V3rbal o Escrita:

La Amonestacin es la llamada de atencin, advertencia o re ' crimenda que se le hace al trabajador, recomendndole tener mayor!o en el desempeo de sus funciones. La amonestacin Verbal no Tor- ma parte del escalafn del servidor, por consiguiente no est considerado como demrito: en cambio la Amonestacin Escrita sa hace -or

La oficina de Inspectora otorga un plazo de has t a 30 das ca*iendario para que el presunto responsable haga los descargos, pudiendo ser prorrogado previa solicitud de par t e interesada antes que culmine dicho perodo. Recep cionado e l PL' O DE DE SCARGO, la oficina de In s p ectvra de Auditora ejecutar la compulsa y/o exmenes tanto de los documentos que originan la investigacin acin como da- aquello
en el descargo para al final establecer las conclusicnas y recomendaciones pe.-tieer l -- g s. La oficina-al examinar el pliego de descargo y comprobar nuevas pruebas puede dar motivo a la aMP!i-lci5n de la ; nvest-!gjcii o simplemente a evacuar e inf c-me con la recomendacin da sancin a que hubiere lugar. Cuando Inspectora o Auditora elabora un p l iego de cargos es l oci-cl ll ;a- d e antemano ha hecho 4 .1 proficua investigacin, lo haca cc;, J certeza de que dichos cargos son veraces, ya que el ins,ec, t or o alt or t iene que cumplir con la norma " Los cargos deben ser impu t ados con la mayor seriedad, responsabilidad y seguridad , por cuanto as no ms no pueden ser extendidos

intermedio de un mernorandum, que forma Harte de ficha y eS,,-a_ afn como un es aplicada por el jefe de trabajador como tambin puede ser recomendada por la Oficina de Inspector lay a!-)!cada por a Ejecutiva.

b) Suspensin sin goce de rn;".!nef3ciOncs hasta por 30 das:

La suspensin que el trabajador deja de concurrir a su Centro de TrabaJG; dicho per odo de tiempo no es computajie para el

Prcedimiento:

89

Inspectra o Auditora evaca el informe implementado con la recomendacin de sancin para que la mxima autoridad de Direccin lo ejecute expidiendo la resolucin que debe ser entregado al trabajador., El trabajador sancionado, si no se encontrara conforme con la medida podr interponer recurso de reconsideracin. El recurso de reconsideracin es tratado y resuelto por la oficina de
Asesora Jurdica, pero previa coordinacin con el Informe Es pecial de parte de la oficina de Inspectora o Auditora. Asesora Jurdica examina la documentacin actuada, encontrndose fa cu l t ada de ratificar o rectificar la sancin impuesta, determinando la procedencia o improcadancia del recurso.

equidad y justicia en salvaguarda de la estabilidad del trabajador y del inters oe servicio. Cuando es solicitado la cesanta o la destitucin de un trabajador de la Administracin Pblica como sancin de carcter
disciplinario se aplica el Proceso Administrativo.

2. DISPOSICIONES NORMATIVAS: 2.1. Generalidades 2.1.1. El trabajador de la Administracin Pblica para quien se solicita sancin de cesanta o destitucin por haber incurrido en faltas graves de carcter disciplinario en el ejercicio de su funcin, ser sonetido a proceso administrativo.
C

Si el recurso de reconsideracin ha sido declarado improcedente, el recurrente tiene expedito el derecho de presentar recurso de Apelacin al Organo Superior, en segunda instancia y cuya actuacin no podr ser revocada. c)
Cese temporal sin goce de Remuneraciones hasta por Doce (12) me La sancin se aplica previo basc!--)r incurso en al tra

2.1.2. La peticin para aplicar la sancin de Cesanta o Lr",estitucin deber estar debida '-'r-, fudare,7~-nda, adjuntndose los documentos probatorios corresponc! ientes. 2.1.3. El Proceso Administrativo que se instau re a los trabajadores de la Administracin Pblica en los casos que corresponda, deber ser escrito y 2.1.4. El proceso con el fallo
rar ms de quince ( 1 5S',` das ncdr

a)

Destitucin: Pueda.ser da dos clases: 1. Previo proceso ad.ministrativo. 1. Automtica. La condena penal privativa de la libertad por un delito doloso por un servidor pu 7bli,-,c, U v a consigo la
E l trabajador destituido r ! 0 podr ingresar al servicio pb l ico durante el r r mino de tras (3, 1 aos cuando menos.

2.2. Comisiones 2.2.1. Para conocer los procesos administrativos a trabajadores de la -biicj que no sean D:,-ecto-nz, L Sup1riores, Directores Generases o funcionar oscon i , ,g categora s milar se nombrar ari - i.mente en cada nismo Publico, una comisin por dos dores con jerarqua de Jefes, por la
dad Superior y por el jefa de Personal del ,-gani"MIO: l a p r e s i d e n c i a s e r n p o r e l d e mayor categora. Podr G,esi,Z,nlrs~ comisiones a mine: regional o zorral, con delagada, se n lia5 ca racterstica--- organizacionales de cica

1. CONZEPTO: Es el mecanismo de seguridad establecido con el fin de garantizar

2.2.2. Para conocer los Procesos Adininistrativos a funcionarios de alta categora, donde estn incluidos los Direc

90

91.

tores Generales y Funcionarios del Sector Pblico con categora similar, se constituir una comisin integrada por el Jefe del INAP, quien la presidir, el Director General de la Direccin Nacional de Personal del mismo Instituto, y el Jefe de la Oficina Nacional de Asuntos Jurdicos, 2.2.3. La comisin nombrada para cada caso deber efectuar las investigaciones pertinentes, solicitando informes y examinando pruebas que ue sean presenta debiendo posteriormente elevar su informe y recomendaciones a la Autoridad Superior o Funcionario autor izarlo por delegacin a fin de que imita el fallo correspondiente. 2.3. Situacin Del Trabajador Sometido a Proceso 2 . 2 . . E l t r a b a j a d o r p a r a q u i en se solicit a cesant a o dest it ucin como sancin de carcter disciplinario ser separado de sus funciones y puesto a disposicin de la oficina de Personal respectiva, para realizar otros trabajos que se le asigne de acuerdo con su nivel y capacidad, mientras se resuelve su con derecho al goce de haber, pero impedido de hacer uso de Licencias, por motivo de ndole Personal o Motivos Particulares, y de presentar renuncia. 2.4. Abandono de Cargo 2.4.1. En el caso de que un tr ab 9 iadcr, para quien se ha solicitado la sancin de cesanta o destitucin, Incurra en abandono de cargo, la jefatura respectiva deber formular la de cese ind;r-3-'n de 'a s7,ujcin en uue se - cho traba a dor, as como -de la nueva in- que deber ser puesto en conocimiento de ja res.^ecT;I'ia Comisin de Procesos Administrativos. 2.5. Trmino de Proceso 2.5.1. Todo proceso rar ms de 15 das tiles, do por los principios de cia. no d--bern- du y estar regi celeridad y efica

2.6. Proceso de Cesantes 2.6.1. Con posterioridad al cese correspondiente, puede someterse a Proceso Administrativo a un extrabajador (cesante o jubilado) cuando el caso lo requiera, al com-probarse la responsabilidad durante su situacin de acti-vo, lo que puede motivar el cambio de causal de tr-mino en la Funcin Pblica, motivando a su vez la modificacin de la resolucin correspondiente.
2.7. Proceso a Contrato des

2.7.1. Las disposiciones sobre el proceso adminstrativo sern aplicables, t3moin al personal contratado en cualquiera de sus modalidades.
2.8. Complementaras 2.8.1. Los casos no contemplados en el presente Manual Nor-mativo, vio cuando cor.,espcn. da se regirn por las ;for m de ce-

Adminstra`livos. iS Generales -12 Pro dim;entas

92

93

HILE O

CARPETA PERSONAL

F ~

K A W N A L

Llamado tambin PORTAPAPEL o LEGAJO PERSONAL, es uno de los instrumentos fundamentales de la Administracin, que contie ne t o d a l a d o c u m e n t a c i n p r o v e n i ent e de cada t rabajador y aquellos
imentos oficiales do-

fciaies que procesa la Administracin, as como tambin los resultados (Je las actividades positivas y negativas de; personal, durante el

tiempo

se encuentra laborando en la organ i zac i n. Los documento

Es el documento formulario de propiedad de la organizacin, en el que se anota en forma resumida todos los datos personales, as como el rCOrd de la situacin laboral y las ocurrencias hecha por el trabajador durante el tiempo de servicial dentro de la empresa o entidad, La3 Fichas Personales"* debern estar clasificadas en ACTIVAS y PASIVAS y en orden alfabtico- en fiar ergs deba,-'a,mente construidos, dos. para su uso adecuado. Las Activas conformadas por f i chas de trabajado res que se encuentran en actividad; y las PASIVAS, por fichas de ex-trabajadores que se han retirado, cesado, jubii,,-,JD, destituido o fallecido. La "Ficha" deber estar debidamente sustentada por cada - File- o Carpeta de cada trabajador y tiene por finalidad el servir corno fuente de informacin inmediata al Gerente o Administrador cuando desaa conocer los datos de la situacin actual del personal para tomar de Proinocin o ascenso; Sancionar con nnayer rigor por los antecedentes registrados; ,
*

estar ordenadosen forma cronolgica, de tal manera que sustenta el resumen de las FICHAS y fac!i-e la informacin. Las carpetas se encuentran clasificadas en activas y pasivas, las primeras pertenecen al personal cue ---e encuentra en actividad mientras que las segundas a los ex- trabajadores cesados, jubilados, fati g ados y fallecidos. Los documentos deben ser depurados para mantener su actualizacin y fundamento. Las Carpetas son de propiedad de la empresa y tienen carcter cor,fiden,:~ial, resguardados en en ellas se colocan !a3 copias fctostticc.j legalizadas de los documentos personales y c u r: ', C i -- ,3 r S - -1 trabajador, as 1 como las copias simples de los documentos oficiales de la empresa, que guardan relacin con el rendimiento y comporta ;Hierva del personal, que se consideran importantes. La Carpeta contiene: Partidos de Nacimiento, Matrimonio; Documentos Personales; Certificado PIP actualizado (tiene vigencia 3 meses);
~

Tomar medidas corr2 cti v -- s;

O t o rg a r Fo ca s;
enci 13s;

Otorgar o restituir derechos; Conocer el record de licencias, vacaciones, permisos, tardanzas e de traslado o raub-ic,-c;.n;

Hawr
cl

rn<,vimertc

Conocerel tiempo de servicios prestados a la empresa; y

Otrosdatos Departamento de Administracin de Personal o su e q uivalente tiene corno funcin e, mantenimiento y cOnSerVaci .on, asa ccomo la ac P, permanente, con la finalidad de que puedan proporcionar un

95

Es absurdo cuando un Gerente solicita Fichas Escalafonarias y el jefe de personal le proporciona stas no actualizadas Cmo tomar de- cisiones inmediatas? Ser que existe negligencia por parte del Jefe de Personal? Ser que el Gerente no exige o rigoriza para que las fichas es-tn debidamente actualizadas? "Hay Hay que tomar siempre en cuenta que a veces en las pequeas acciones, se encuentran las grandes decisiones"; por consiguiente, la fi- cha De rsonaJ es vital para la administracin, sirviendo como uno de los factores de control cruzado al igual que el File o Carpeta y los Libros de Planillas. Vamos otros ejemplos de la importancia que tiene la Ficha: a) Un trabajador solicita licencia con goce de haber por cinco 5) das. El Jefe de Personal, para resolver, hace la verificacin de las licencias concedidas en el Libro de Planillas y en la Ficha para establecer si le corresponde tal derecho. b; Un trabajador solicita su constancia de tiempo de servicios, desde la fecha que ir ras en 1,965. La empresa no cL'eni:3 con las fichas personales para obtener la informacin en forma inmediata. Cmo soluciona el problema? El auxilia; revisa los Libres ibres de Planillas de remuneraciones, demorn-c! ~e Treinta (30) das as para su solucin; esta demora constituye pr-cida de tiempo, que puede emplearse en otras actividades que son i,-n pw-,anT,es, si la empresa mantuviera la Ficha Personal.
e)

La Gerencia, solicita informacin al Deoartamento de Relaciones 1,-jdustr~-iles sobre el rcord de sanciones del Personal -X-. se encuentra anotado dicho rcord? En la Ficha Perso-nal de la cual sale la informacin. La Gerencia desea conocer sobre e grado de desarrollo del perso-nal, en el Arca de Finanzas y Mercadotecnia. De d,nde sale la in-formacin? De la Ficha Persona, que tienen registrados los cursos de capacitacin, entrenamiento, especializacin y perfeccionamiento.

e Un empleado ha sido apresado por un polica, por problemas que no tienen rada que ver con su centra de traba'o. En el ) interrogatorio J r ffies, ser empleado de dichodems antacedentas, el PlP se profundizar rl, r 1y conocer los centro. A efectos de la ls gacicnes aper-

Ficha Personal se encontraba actuali..da, por casualidad documentes de gran responsabilidad como son: a --st lo Memorndum d2 Amene cin; 5 Resoluciones da -e~.srens;--n; 13 Resoluciones de Licencias sin Goce e: a.,~z'----,r, d' las cual~s 8 no fueron Eir. sus re Esta situacin acarre la desorganizacin y sonar, des en el. escalafn y comportamiento da( personal, por lo que se tuvo que recomendar las ,medidas correctivas
l

sopa a la organizacin, para solicitar la informacin correspondien-te. De dnde se dar la informacin? La informacin sale inme-diatamente de la Ficha Personal, antes que del Libro de Planillas de donde solamente se puede obtener la remuneracin que percibe; o del File, que no es conveniente en este caso, porque tiene mayor ca-racterstica confidencial. La Ficha Personal es importante como documento de control y es necesario darle su ubicacin, no es un documento burocrtico 0 complementado algunos lo catalogan, sino, mas bien es funo el Co sino g a n acomo "aig n t r o l C r u z a d o " d e i p e r s o n a l , p o r - que viene a ser el resumen o fichaje computarizado de la situ~,..ci5n laboral; es el documento que condensa las acciones provenientes de la administracin integral del personal, y por tanto debe tener un lugar adecuado para su especial mantenimiento y conservacin, Cuando el Jefe de Personal no mantiene actualizadas las Fichas es porque se encuentra realizando acciones oscuras y a propsito puede hacer desaparecer tales documentos, por !o qua la Direccin debe hacer el control correspondiente para tornar d,---sllicas medi-das de segurlid, c;,. f) En 13 1,13 un incendic, er, c>'ni zas el archivo ce c!ccumen--zs da pagos al de la por L"Ves Sociales, as` como los Libros de Planillas de y Salaries, y las Carpetas habindose salvado las ele tcdo- el personal, que se encontraban en un arenivo de metal actualz3-dos. A la Admir,",-,t,,:ici(-',n 13 sirve c13 aran utilidad los da! record i--bora! c'el persc,-,21, p-z.rz rz-jlizjrdo as fijinciones Cuando se rea;iZ a una Empresa, sed tet que ninguna
1 e r - i p , - e s a = & . a - s

9)

96

DE LOS HIJOS A. PATERNO

FOT

A.

NACIM.

PERSONA
HUELLA DIGITAL

REFERENCIAS PERSONALES

1 1 ED UC A C ION Y
1

ACADSMICA lC -'IICA

DIRECC 0A ACTUAL
7

113. SLECTORA

Us. MIUTA

I t 9 ,

TRIBUTARI

CARNET S.S.P.
1

i2.3 EDUCACICA

SEAS PARTICULARES:

2.1

PADRE Y MADR
P.
M.

FECHA QUEJ

97

N ENFERMEDAD QUE PADECE

PADRE : MADRE : CEL CCNY1iZE:

A. PATE R

A.MATERNO

NOMBRES

F.

NAC1 ,4,

DOMICILI

-D E SA RR O L LO

r: -GSHERMANOS
1

CARG O

Z 7 i T V- C'72 14

93 VI - EXPERIENCIA LAE30RAL

99

XI - MERITOS Y DEMERITOS
A- MERITOS DOCUMENTO FECH A MOTIVO

A- EN OTRAS EMPRESAS 6 ENTIDADES CARGO

MOTIVO DE EMPRESA 0 ENTIDAD ___________________________________ _______________________________________RET! CONDICION

8- EN LA EMPRESA P-R.ODO CARGO

NIVEL 0 iNicio
1

0- DEMERITOS FEZ',

TF giNO

z,

MOTIVO

S li lli C! r,

VII- PROMOCIONES

ASCENSOS

XII - DELEGACION FUNCIONAL DOCUMENTO

i i

CARGO

i__FECHA 1
1

MOTIVO

VIII - TARDANZAS Y PERMISOS

T :RO..-~NZAS

:VIII- AUMENTOS D--- SUE!-D~-i

FECHA

TIEMPO TIEMPO

FECHA ;

FECHA 1 TIEMPO

PERMIS
1

1 FECHA

i
i

TIEMP

FECHA

MOTillo

1 N. r : R

I- ',

11- H 7 3

1 IX- VAi--ACiONES G')-7,t"~S

h'

XIV- TRAYECTORIA SiNO!CAL

X - LICENCIAS 'liclik 4"0 1 Fc~HA YO MOTI

C- C-N GOCE Di J,! ASIR

DE '~3F~

100

ioi
XV- EVALUACION Y CALIFICACION OBTENMA
JEFE

CALIFICACION

PERIODO

JE FE

CALIFICACION

EL CUADRO DE ASIGNAC-0N DE PEPSONAL (CA?-) O CUADRO DE PERSONAL (CP)

El Cuadro de Asignacin de Personal (CAP), establecido en el sector pblico, o cuadro de personal, usado generalmente con este nombre en el sector privado, es un documento que sirve de inst r umento para la Administracin del Personal como fuente de informacin permanente, por lo que debe ser actualizado para conocer la relacin detallada de todos los trabajadores (funcionarios, t cnicos, emple a dos y obreros) desde les niveles superio r es hasta los niveles in f eriores. Su importancia significativa radica en conocer en cualquier momento con qu personal se cuenta y en dnde s_ , enCUarltrw ubicado 0 que car g o t i ene para es t ar ai l servicio de la oreani--3cin, cuando se desean hacer los cambias que puedan ~enerarse por ausencia de personal; y tambin para Babar el monto cal presupuesto que se debe destinar para la partida de remuner3ciones. Toda organizacin se encuentra obligada, cada vez cambios, d2 presentar los cuadros al sector que pertenece su fiscalizacin, as tengnos. Las empresas a la Diccin, de Trabajo de su Las e n, 'jajes pblicas a ! sector Pblico de su y al i M, A , j- r, s tu, t o N a c 1 c - z 1 da A. d1:-,.- 1 n i2, c: n 7 ,, b H. e a'1 E Cuadro de Asignacin, de Perswal gej-,era!r-.ente quiente: Apellidos y nombres de! trabajacior; Area orgnica al que pe fenece; Carjo que c!,es-empera; S ituacin laboral: nombrado o contratado; empleado u obrero. Fa-ha de ino greso; g rado de instruccin: y las sean recila r idas, !a - l a jo-ac -~n d e sendos por Ca t - por dos y1otra de obrercs; -~u tant-- e l12-1; ' , de de --3 por s, de su Pers , ,)nal r zc)
; i

VV1 - POLIZA DE SEGURO

F-E C -1
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POL17-4

VENCIMIENTO

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1 10/11 -RETIRO
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USPIDO

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FALLECIMIENTO

Li0WCAC!0N POR TIEMPO DE SERVICIOS VACACiONALES T'VfIFO ZE: SER'Vj'=S

DTAL WC7GAZO

1,3

L UIDADZR

Fe C H A

J . E7 E Dn . O O.

D R R. tl .

-...

foz 103 RESUMEN DE INSTRUMENTOS DEL PROCESO DE REGISTRO Y CONTROL

USO Y ABUSO DE ;ORAS EXTRAS (CASO)

Se encuentra conformada por el conjunto de documentos normativos que sirven para operativizar las actividades que forman parte de la administracin integral del personal. Dichos documentos generalmente son los siguientes:

Ficha Social; Tarjeta Reloj. Registro de ingreso y sal-!a. li) Parte de lnasstencias y Tardanzas diario. i) Parte de Inasistencias y Tardanzas semanal, que, sirve para la confeccin de las planillas de pagos a obreros.
9)

a) b) c) d) e) a)

Reglamento Interno de Trabajo; Cuadro de Asignacin de Personal; Rol de Vacaciones; File Personal; Ficha Personal;

Se denominan Horas Extras o Sobretiempos a la jornada de tra-bajo que excede de la jornada legal diaria de Shoras; las mismas que no deben exceder de 7 horas El uso de las horas extras es autorizada por la Gerencia (o quien h a g a s u s s i e m p r e y c u w ' o e x i 3 1 : ~ . n necesidades imperativas- para 1 siempre 1 !-~ 1 . 1 poner el da trabajos atraz3d-_s y para realizar actividades acuerdo de por medio.
-z

j)

Parte de inasistencias quincenalmensual que sirve para la confccin de las planillas de pagos a empleados. lo Partes de Control por papeletas de auiorizacn de salida: motivos personales, particulares, de salud, desarrollo, misin de servicio, delegacin funciona.;. 1) Rol de Cambios de guardia. m) Cuadro Control de ocurrencias.

Cuando un trabajador no concurre a trabajar en horas extras una vez que se ha comprometido con la empresa, 9 . - e con-.'--'er3- co-mo falta disciplinaria, al menos que presente las causas que se consid3- ran justificables. En algunas organizaciones, generalmente de ser,,iclo pblico y empresas sociales, los sobretiempos se han venido constituyendo co-mo el "raiugio de los traba!---dores hara-was- pues, de las 3 horas de jornada diaria, 4 son cumplirlas y las cuatro restantes "amarran el r na - c h o - p a r a t e n e r o p i - n 2 . E . - ) y e l d e r e c h o a i n c r e e m e n t a r s u s remuneraciones c:ue se ---ncuantran indusive presupuestados; lcs jefes c_-ludidcs con el personal (!-n "pase libre" para el abuso de los sobre
t:Jempos, lando norma de ju-cica hace uso. la ostensiblemen-.e a la Administracin y acumu ne,,-ml:va en el personal que a la postre p~r y comportamiento social de! q

c,,,r-as que tienen agotados su pn_-su puesto de rioras extras, extier~(,1~ni en compensacin certificnes de m` e1 ti ` ritos a aquellos trabajadores que realizan dicha labor para
ecn acciones administrativas que deben ser regiarrientadas.

Los

q,-;e se encuenlrz!,,i en los cargos de confianza

no tienen derecho a ninjuna compensacin por la de extras de 1bor, c9nsideradas co 7 ,no tal; S in embargo existe un facto-1intrnseco en su gr-3n responsabilidad funcional al desarrollar activida-J,-s rls all de la jo(naida legal, exstienclo Para ello una

104

fija de alta especializacin que lo diferencia sustancialmente de los dems empleados.

Ahora bien la jornada legal de 8 horas diarias, es una jornada laboral de esfuerzo psicofsico normal que luego es recuperado con un horario de descanso sosegado para continuar con el mismo ciclo (hablando con la naturalidad del caso); pero qu pasa cuando la empresa quiere incrementar su produccin o terminar con el almacenamiento de materiales y productos, con el traslado de mquinas y equipos o cara cualquier otra actividad que se cree imPcstergabie7 Simplemente recurre al uso de as horas extras de aquellos trabajadores que conocen el asunto, `or ! o que en este caso s es justi ficabie, pero con las,--stricciones recomend,,b!es. Existan empresas firai-.,,cieras y comerciales productivas que por la ampliacin da Ics al pblico usuario, mantienen personal haciendo uso de las horas extras , o sobrat'.empos de acuerdo a un Ordena- miento reglamentado que si ' es razonable su prctica porque tiene la compensacin del incremento de sus ventas y labores de menor esfuerzo fsico.

CAPITULO IV

PROCESO C =

DEL

107

PROCESO DE

DEL PEESGNAL

Cualquier persona puede desarrollarse asistiendo a los eventos que crea conven: iente, ya,,sea en las empresas en donde labora o en las ins-tit,-cl,.,,r,es especializadas,, sean astas nacionales o extranjeras; pero a quien
interesa fundamentalmente es a la empresa o entidad para coadyuvar a logre de sus objetivos, a oiicando las AclestraEnti-enamieno, la Especializad z-,n y el Perfeccionamiento Za ei,,.cuent,-an. S: r,.er paca que el personal incremente y mejore sus

del de acuerdo al nivel en qua

Tos estas
habi Coi;

destrezas, aptitudes y el cambio favorable de sus h-i-,i~'I-,-,js apropiados de accin y pensamiento, de tal manera uue pueda cum,Or con eficiencia y eficacia sus funciones y responsabilidades as na.J.-s en e cargo que
desempean.

2-lo el llrzjaj--dor que se encuentra debidamente preparado esta-r --nsituacin importante dentro de 1ennp+esi, al S2!--erse t;i, que
sucontribuye positivamente a k, tu9l L4 Cl Ionde el avance de la sien,~ia y 1_

pue-;9 concebir que existan citj no se a SL5 trabajadores para actualizarlos y puedan

En '13 -11,01-, IO-J, "e preocupen en Ca i.3Y es

V<jr felicidad operativa y el mas atto grad) de eficiencia, per te en los Planes de Trabajo se establecern programas de desarrollo; Pa-ro pasa en algunas organizaciones? Tienen su pie- bien imolemen

sin embargo, al fin< `izar el e Jerccio econmico no ha sido argurnntandose que no existe presupuesto, q.:2 no era que han existido circunstancia ir-previstas o motivos --Je fuerza

108

109

dicho personal. Otras empresas ejecutan sus programas en forma continuada, aplicando las polticas con bastante preocupacin, acentuando cada vez ms la diferencia de imagen positiva y de competencia empresarial en el amplio espectro del comportamiento organizacional, por cuanto, los traajadores se encontrarn realizados, satisfechos, y con el ambiente psquico adecuado para la ejecucin de las tareas cotidianas. Este es un argumento natural que se tiene cuando existe una buena administracin; pero tamb i n puede suceder lo contrario, cuando los trabajadores demuestran una total indiferencia en mejorar sus niveles cognoscitivos que perjudican a la organizacin an cuando esta se preocupa en su pe r sonal e igualmente puede suceder que el Gerente no se preocupe en desarrollar a su personal. En las empresas en donde se realizan diversos eventos se notar claramente la preocupacin constante de parle de los jefes por mejorar las prcticas de sus subalternos en e empleo, manejo, actuacin y cumplimiento de sus funciones en forma eficiente y ef i caz. Asimismo, no basta programar y ejecutar actividades al azar, sino, stos deben estar de acuerdo a un diagnstico real de necesidades. Un trabajador que conclu y e con efi-z,encia una obra es por q ue se e n c u e n t r a c a p a c i t a d o p a r a h a c e r l o , m s s u s p r o g r e s o s , s e s i e n t e realizado y no motivara acciones nega d .fa3 Por parte de su jefe (siempre y cuando dicho jefe sea nzonable); porque tambin nos encontramos c on? capr i chosos que qui ere n que el trabajador re ali ce una obra que no la conoce o que se encuentra incapacitado. Cmo exigir al personal para que ejecute tareas que son desconocidas por ellos, si previamente no han sido capacitados y adiestrados? Por qu entonces crece una empre- sa' , Porque su personal se encuentra desarrollado. Todos los planes de formacin y desarrollo propenden a que los func i onarios, tcnicos, empleados, auxiliares y

y sin sistema, no; es necesario hacer un estudio exhaustivo de los diferentes componentes que comprenden la programacin y ejecucin de los eventos.

RESPONSABLES PARA EL DESARROLLO

De nt ro de l a em pre sa e xi st e un De pa rt a m e nt o de Adm i ni st ra c i n, de Pe rsona l o su e qui va l e nt e , que t i e ne la re sponsa bi l i da d de prog r a m a r y conducir los Planes de Desarrollo del Personal, estableciendo los a) Lograr que Ics trabajadores incrementen su nivel de conocimientos tea ricoprcticos corrigiendo y mejorando su rendimiento uncio n zi! y comportamiento personal en el desempeo de sus cargos; u) Lograr l a pol i f unc i onaj i dad del pers onal que s e encuentra en l os pues tos de nivel medio e inferior; c) M o t i v a r a l o s t r a b a j a d o r e s p a r a t e n e r a c t i t u d e s t e n d i e n t e s a u n c a m b i o posi ti vo y susta nt ivo en e l com port a mi ento funci ona, ej ec uta ndo sus t a re a s con sa t i sfa c c i n, que ri ndol a y si nt i ndose re a l i za do pl e na m e nt e c on pr ope ns i n los conocimientos, que permitan una a) L i gj r a r q u e e l p e r s ro n, a ! rmejor formacin in t eg :2 ! v para su ubicacin a d e c u a d a yy p~l, sencis dentro -'e la empresa; y

b) Servir como base para la promoci5n y ascenso del personal.

E n e st a pa rte c re e m os ne c e sa ri o m a ni fe st a r que no ba st a form ul a r i m port a nt e s o b . ; - t L ; + . t os, si no que st os se cum pl a n c on l a re sponsa bi l i di a d L e c a s o, t e n i e n d o p r e s e n t e q u e l e s c u r s o s d e b e n s e r v i r a l p e r s o n a l pa r a s e n t i r s e o p t i m i s t a y s e u r c i , e n v i s t a q u e l a e m p r e s a s e p . e c c u p a e n e l l os pa r a c on t a r c on c ua dr os t c n i c os de di r e c c i n c a p a c e s (l e s ue l re t o de l os com pe t i dore s. Pe ro suc e de a ve c e s que los empresarios quieren que sus r ecursos humanos trabajen como un ' a rri qui na " c on c i e rt a pe rfe c c i n. ", ori gi na ndo l a c ont ra di c c i n, por cua nt o l a m qu i n a l o h a c e e l ho m b re ; p or c o ns i g ui e n t e c on un m e j o r r a z on a m i e n t o lgico Se infiere que esa mquina naccsita de sus accesorios, rep(~e-.-,Ds, ! ubr i cantes y (2e y con- s e r a c i n para que se p: que P sa maquina de l ,--- --entrse gustosa para producir con mejorenz a cae g dad di aria ment Apa rt e de d i estrapro ram as de Capac it ac in y A1--.3

110 de la oficina de Relaciones Pblicas (RR.PP.) mantendr actualizado de los acontecimientos laborales significativos, de las normas laborales y de seguridad e higiene industrial que son observados rigurosamente, antes que dedicarse a propalar informaciones de acontecimientos culturales, polticos, sociales que distraen la atencin funcional del trabajador. 3) Aprobacin de la Comisin de Becas;

111

4) VoBo del INABEC (cuando se trata del sector pblico).

La Comisin de Becas la conforman:

a) Gerente Administrativo del Area de Personal o Director de

BECAS Y EMMS DE ~ GRADO
Todas las organizaciones se encuentran obligadas de desarrollar a sus trabajadores, por consiguiente el Desarrollo es permanente y se logra no solarnente con programas que la propia organizacin lo ejecuta, sino tambin mediante convenios contrados con organismos e instituciones especializadas, para lo cual los trabajadores obligados por la empresa y aquellos voluntarios, son becados mediante concurso sujetndose a una licencia con o sin goce de haber (beca integral o beca no integral - de conformidad a laZ bases) despus del cual se encuentran obligados de v ol ca r lo s c on oc im ie nt os ad qu ir id os permaneciendo en la empresa o entidad el debe- perodo qua dur la beca. iQue buena gracia que una empresa se esfuerza capacitando a su personal para que ste antes de c u m p l i r e l p e r o d o s e r e t i r e a l a b o r ar en ot ra organizacin que no l a b e c6 1 En el Sector Pblico las becas se encuentran administradas por el Instituto Nacional de Becas (INABEC), siendo beneficiados los funcionarios y servido-res pblicos, para lo cual se rigen por las normas de sel ,cin de participantes que deben reunir los requisitos exigidos. En el Sector Privado no existe un Omanismo Central que Admiri:s-re v sis-tennatice las becas, sino ms bien existen instituciones cuyo gi ro ' principai es la de programar y ejecutar actividades que propenden a la formacin y desarrollo de los trabajadores en las distintas modalidades y niveles.

Personal. b) Jefe del Area de Planeamiento; c) Jefe del Area de Capacitacin y Becas; y

d) Jefe del solicitante.

En una Empresa Privada La Comisin de Becas lo integran:

a) b) c)

Gerente General - Presidente; Jefe de RR.1 1. y Jefe del solicitante.

17 u D i r e c t o r i o o l a m x i m a a u t g r i d I d d a H u qe i e n d r Si el Gerente General desea hacer uso de urja beca s, podr ser autorizado por el Dt e dependa. P-gra el otorgamiento de becas hay que inmediatamente al en.o y a 17s beses del concurso, y si ~e la empresa o entidad se podr hacer uso de cila. i%redi -1 3 Sintereses

DIAGMA-TICO DE NFECESMADES W-2 DEZAVIRCULO

DEL P-SRMNAL El DiagnsT]',--r, es una tcnica por medio de! cual;
- , n , ~

detectar

Cmo os el procedimiento para que se otorgue una beca?

9) Solicitud dei interesado, presentado a la Divisin de Personal o la seleccin de oficio determinado por la comisin de becas;

y las de capacitacin, zdi j fTi1 -2r-o, especializacin y per re quiere el persona para incrementar y mejorar el funcional (rendimiento en el puesto de trabajo) y comporta. to fer5onal (grado de respeto, consijeracin, ascendencia, lealtad, o pera.p2r;lencia, ecuanimidad;. diagnstico
detaVan las d fic;,encljs, d;4!cull--des, d;nsvlacii ndz, ce cadauno de los acuerdo a se consideran los siguientes :
_c),

2) Calificacin de los requisitos hecha por el rea de Capacitacin;

el, l . . !is: que s

112

113

A) La Observacin Directa del Personal. Para establecer las deficiencias normales o anormales en la ejecucin de las tareas es necesario hacer una observacin directa, se consideran deficiencias normales, aquellas deficiencias voluntarias practicadas por el personal en forma negligente para lo cual se toman las medidas correctivas de rigor y no calificarla como un aspecto ms de las necesidades de capacitacin. Si el evaluados comienza a analizar en forma minuciosa e! rendimiento funciona] o el comportamiento personal llegar a establecer con 1 mayores argumentos las deficiencias que se deja observar para luego presentar un diagnstico positivo de las reas necesarias de desarrollo que les faba adquirir a los trabajadores. Ahora bien, si el evahuador observa ccn simpleza y en forma nerifrica el desempeo del personal, puede caer en 'graves errores en el diagnstico de las reas necesarias de capacitacin que les falta cubrir para cumplir con eficiencia sus deberes de funcin. Es verdad, y con frecuencia se manifiesta, que la mejor tcnica de aplicacin para hacer positivo el diagnstico de las necesidades de capacitacin es la O.`S.E: R VAC 1 ON DIRECTA antes que !a evaluacin y calificacin de los Cer tificados y Diplomas de Capacitacin va qu stos pueden provenir como "Documentos de favor" que le son extendidos y le hacen dao al trabajador que cree que se est beneficiando; La observacin directa permita apreciar los puntos dbiles de los trabajadores que pueden ser corregid g.s.i-ned:ante programas de desarrollo, analizados adecuadamente, tambin cuando se llega a comprobar deficiencias comunes en varios trabajadores :D or lo que el programa de desarrolio en lugar de individual deber ser colectivo. B) Inventario del Nivel Acadmico.
Es importante establecer el grado o nivel acadmico que tienen los trabajadores para contrastar con su situacin re-! que presentan d_- acuerdo a la observacin que se les hace con la finalidad de determinar las diferencias. Se dan situac i ones en las que el personal presenta Certi- fie,

(demuestra conocimientos de nivel inferior) por lo que es imperativo que los responsables del diagnstico tenga especial cuidado al momento de la evaluacin . Tambin puede suceder a la inversa, en la que el personal tiene Certificados de Estudios de nivel inferior que no concuerda con su capacidad demostrando conocimientos de un nivel mucho ms alto. Es importante que para efectos de hacer un diagnstico positivo se debe tomar en consideracin no solamente los documentos (que pueden ser engaosos) sino tambin la observacin directa del desempeo en el puesto de trabajo.

La OBSERVACION es la prueba ms acertada para hacer un cliag-

que puede ser efectuado _ ,uan-,as vec- as lo consideren Ics fin d e programar y ejecutar un plan da acorde con la 1reaHJ,J. F_:i esta par-,e cabe h2cer un recuerdo con relacinala evaluacin de! Curraculum, como uno da los factores de -.eleccin del
'

personal, po,-cij!a -e

dan cases en donde ',os al concurso precenTan, un cu~rr;C,.jiLM, con buen peso de cal,*ficzci-"I, que contrasta con su incapacidad Chiva que los evaluadores deben tomar debida nota para no dejarse pr ender, siempre y cuando estn desarrollando un proceso de seleccin imparcial con sentida positivo y prospectivo.

El inventaria en la verificacibr, clon de toda la dccurra:-.tac'bn -le trabajador

J

y en su

o jador que se

, ados de Estudios de nivel superior que difieren de su capacidad sea!

114

115

tas pueden presentar informaciones u opiniones que tal vez no sean vale-deras, quedando a criterio de los encuestadores la evaluacin que corres-ponda. La encuesta es una tcnica de complemento a la OBSERVACION DIRECTA para el establecimiento del diagnstico, por consiguiente ella no puede ser considerada como nica fuente de informacin, pero es im-portante su aplicacin. Existen empresas que para establec_e,, ;,-,j plan d' capacitacin r.o hacen encuestas a s,..: personal, bien por cierta indiferencia, ;alta de cono-cimiento o porque existen gastos incur,"ie, s o prdida de tiempo; Manifestamos que la encuesta es considerada como una de las tc-nicas importantes que si bien es cierto sirve de complemento, tambin es verdad su influencia motivadora a todo el personal por lo siguiente: a) Cuando la Administracin del Personal de la organizacin se est con-duciendo con seriedad y responsabilidad en el cumplimiento de las funciones establecidas. a) Con el solo hecho de extender las encuestas al personal, se jee-,ti ca-pacitando en `-rmE, in-c!--nseca conociendo les contenidos que prasen-t a , c u l e s s o l l o s o b j e t i v o s q u e y s e d - = : s a a q u a l o s e n c u e s t a - dos responsan, ampliando y mejor arlo los contenidos. e) Las Encuestas deben presentar cuestionarios claros y precisos, can el empleo de un lenguaje simple o tcnico d.- acuerda al tipo de personal a ser encuestado. d) Existen si naciones er, que las enc estas solamente se hacen al perso-s:vj-ial funcionario, tcnica y adi-ril*n:,j,ra,,.,,,lo, ms aun al personal de servicio u obrero, debido a una prctica que se ha

con mejora e innovaciones desde los cuadros inferiores hasta los cuadros superiores? La respuesta es evidente.

SUJETOS DE LAS ENCUESTAS

Las encuestas sern elaboradas y aplicadas teniendo en consideracin la clasificacin de los cargos y las categoras del personal; as tenemos:

a) pira el personal que tiene categori'a de funcionarios y/o jefes b) Para e personal que tiene categora de funcionarios y/o jefes sin a)Para el personal tcnico sin mando con profesin o
especializacin; c1) Para el personal tcnico emprico sin mando, sin grado de o especializacin e) Para el personal operativo, de apoyo, de servicio, cor.side,-:3rIr, tam-bin como personal administrativo o de oficina que desarrolla labores manuales; y f) Para el personal obrero. espe-cializacin o profesin, con es-pecializacin o profesin;

POLiTICAS Y ESTRATEGIAS DE DESARROLLO. A . PO LM C A S.

MPECTGS QUE SE COt US DErIA.1'4 PARA PLAN DE DESARFI011-0 C-EL

EL

vena do realizando en la organizacin. Cabe m,,zinif-est3r"que a veces Se co- meten errores al no saber apreciar r UChc de las aptitudes y actitudes positivas que se encuentran escondi,.'-,s -n este crup de trabajas ores. i ]ay que buscar las fuentes de motivacin para que este grupo en-tre en la esfera de la realizacin positiva de sus ejecuciones para ir clescu-brien(;o los factores inmanentes y t,-,i.-cenden,es que vayan en beneficio personal, por consiguiente para la empresa; no hay que dejar de pensar que pueden tener mejores niveles --4e conocimientos que aquellos que se encuentran en las reas administrativas., tcnicas y funcionales. solamente hay que sujetarse a una ,)!inca conservadora? Dnde

1. El Departamento de de Personal es el rgano responsable de velar por el normal cumplimiento `, e las polti cas, normas y procedimientos para el personal. Las polticas fijan lasbases que sustentan las acciones para el sustentan 1 desarropo integral. programas de desarrollo com,,;re,.-i.lrl,s a todo el Nerctial ya s ean, nom brados o contratados , con n-3yor ri ' 3 i i ns pr i meros. 4. La empresa reconoce la importancia que tiene
Lis

e r , v i - gencia programas de Capacitacin, Aciestramien j, Especial _ zac;G",n y Perfeccionamiento con el olujeto de

optimizar al pei

116

117

sonal, coadyuvando a su desarrollo para bien de los trabajadores de la empresa y por ende en beneficio de la comunidad. 5. Se otorgarn becas al personal que demuestre preocupacin por superarse, cumpliendo sus funciones con esmero, dedicacacin y empeo durante su rcord laboral.
B. ESTRATEGIA. 1.

2.

Desarrollo a Nivel Interno. CciMprende las actividades programadas y ejecutadas por la emp esa con participacin del pe sona! gerencia!, jefes y dems trabajadores operativos. Dichos programas sern dirigidos de acue do a las reas y funciones de cada uno de ellos, asimismo las empresas industriales que aportan al Servicio Nacional de en Trabajo Industrial (SENATI), adquieren el derecho de hacer uso de los programas que imparten de acuerdo a las necesidades; e igualmente los dems organismos de capacitacin. Desarrollo a Nivel Externo. Comprende las actividades programadas y conducidas por organizaciones especializadas que pueden ser el Instituto Peruano de Administracin de Empresas (IPAE), Escuela de Adr,-ii,1i,,- tracin de Negocios para Graduados CESAN) y otras ir,sti>ucion,es, cuyos beneficiarios sern el personal gerencia, funcionarios, jefes y tcnicos designados por la empresa de acuerdo a las necesidades y oportunidades que se presenten.
r r r

Se tomarn pruebas programadas y una evaluacin y calificacin final para medir el grado de conocimientos adquiridos por los participantes, la misma que formar parte de su "Ficha Personal . a) Se efectuar el seguimiento de] control supervisado para que el participante no se dedique a "calentar el asiento, fume cigarrillos y se distraiga en la faceta del profesor o instructor , sino que sea aplicado, dinmico y positivo en sus intervenciones. Esto es un asunto que la Alta Direccin nunca debe olvidar ni despricrizar.. UJ NES DEBEN SER DESARROLLADOS. Por la c -Servac Jn, el inventario y las encuestas e !- - r' -onCer el nmero de por Cinene 1-' 1
a)
E l 7 s ,

Ca

QUE

desarrollo. Dicha informacin es propo,-c"onacla t vo de las t, i o czaplicadas; !; is cursos pueden ser gnipa ; -31, s , ece que a vecesun. tacnico o empleado necesite c:3 tos especficos que n :) e resto de
g ,

!GS

NOR.iMAS til T."I'DCLOGICAS. a) a)

At,uel

El par icipante asistir puntualmente a las sesiones de trabajo, te- riendo en consideracin que la concurrencia sera . controlada, exginciose el 909 6 de asistencia. participante que por azones de enfermedad u ot as morevis;ones su
t , r r

Nc hay que olvidar o - ue los cursos de primeros y de segu rdad e son para tol i e _,ue apreri t n ponto son introducidos a la em resa o por las imperativas de desarrolla integral y lC az,u---zncin la Qu sernque 3 a 0,-jariz~c;ir- n ? es lo programados los diversos cursos e e S iC 3 !os a j e c ui s m iodos ci e e n S e n z Z j.: e C', e acuerdo al ii. )- d 3 r:_rsona , las caractersticas G2 los y qu el: iz) que nc---c-s lt-n afJrenCer l.I)s Puede ser un curso on mayor duracin o un cu r_-i ',o ser una conferencia Pu-de se un ser , nar Puede ser una ses n nstru-. ia-sesi~n
l d a p y l ! , 1 s , . : : r 1 r i : t!N practica.

119 118

EMPLEO DE INSTRUIVIENTOS Se determinar, igualmente, si deben ser ejecutadas durante y/o fuera de la jornada laboral. TIEMPO A EMPLEAR. La duracin de los programas vara de acuerdo a las necesidades de la organizacin para con el persona; mas stos no deben establecerse de acuerdo a las necesidades individuales que tiene cada persona que son escritas en la encuesta. Qu le falta al trabajador pera que c,i r n.pla een e~:ciencia o eficacia su trabajo y en c-.i!nto tiempo puede a _ ren - cier? Es una pregunta que debe ser contestada por los responsables de la empresa por lo que se el mi todo que debe aplicarse. A QUIEN SELEC=NAR CO'JO HINJST RUCTOR. El aspecto ms importarte de diagnstico es la determinacin de los contenidos que deben enseare y la seleccin de los instructores. Ningn grado de desarrcilo puede tener significacin si el instruc-tor es deficiente. lluin tiesa caDacidad terica prctica para que ensee a eje chupo .;e trabajadores? No se concibe que con un instructor mediocre o rJe mediana ca.pdci-dad se le' c ~ :-a los objetivos trazados, por lo tan s,-) hay que tenor los ins-tructores y expositores idneos, de buena cal,--Iad para que el tiempo y los recursos sean aprovechados ptimamente; la h bilidad y la destre- za positiva puesta de manifiesto es de vital importancia para la efician-cia de los participantes. Qu pasara si al entrenar con mquinas a un trabajador, el instructor desconoce las nuevas piezas y equipos compo-nentes que al final los malogra ocasionando doble prdida y descon-fianza total comentario Es realmente cuando existen cursos cuyos organiza dores camuflados contratan- e x l) 7,1 ro ficienle para ensear los temticos / que esencia del DES,n-IR ROLLO, : c t r s Precedente negati,jc. y !gis cambios q-,e se en el dem ~ortamier,to, d2 tal que el personal suele n,.-,lijeszar `vw1,, a asistir al seminario nada jij~esi'-o de _,o para mi El instructor, en coordinacin con los responsables de la conilluc-cin de los programas, determinar los elementos necesarios que siria de apoyo en la capacitacin, entrenamiento o adiestramiento, especia-lizacin y/o perfeccionamiento que se ejecuten; por lo que debe exis-tir la relacin entre el instructor y la implementacin objetiva en que se apoya. Un instructor sabr convencer con su mtodo de enseanza aprendizaje, cuando desde el inicio se ve los resultados de dominio de su espe,_; y los participantes mejoran su ni,,Ie!. Los medios aule-cuadz>s il_:e emplee y las explicaciones que imparta sec_` . 7, de f_- Icil c-jrn-pr-ansi~ Pira el aprovechamiento positivo de les usuarios. Un buen instructor q-,e emplee os medios adecuados y cuya aplizacin psi_-o-lc;ca es positiva, es entendido hasta por un torpe, por consiguiere aprende. NECESIDAD DE INSTALACIONES ADECUADAS. Para el Desarrollo no basta tener un instructor capacitado y un am-biente psquico apropiado, sino tambin un ambiente fsico adecuado que rena las condiciones ambientales, de tal manera que exista una com-pene*.-aci-,5r~ para el logro de los objetivos. E! Auditorio o taller debe estar limpio, sin escritos ni pinturas que distraigan en, forma nagati" a los par-ticipantes, por lo que es necesario hacer las previsiones de caso actuando con responsabilidad y seriedad. Cmo elevar el nivel de en.sanza- aprendiza:ie si el ambiente fsico no ayuda, no condiciona y no ,juarda re- l acin -en e1 am bi ente s al udable ---le ropaje, del cuerpo y de pres -taricia del resto da componentes?. ponentes?. PPESUPtiE'JTO
i ,,
C:

actividades quc se e S p,- r su 21 -,,i c~Ci n ele acuerdo 2 las

I

su su.;72-n ' c pr2su

_li I"~ir

v,s os de Alquiler de y de Ere va; 1 - ,I.,erva para i -,pre",;rtos. Antes de ejecutar es hacer a sien de los fondos que alcance para el Lr tal entrenamiento D cap3cit '5

J Ii1si

-,S;

120

121

EVALUACION Los responsables de la conduccin de los programas de Desarrollo, al finalizar cada evento hacen la evaluacin cie los resultados para estable ce r c o n c e r t e z a s i los obje ti vos h a n si do al canzados y hace r el se quinniento en coordinacin con los jefes, para controlar a los participantes si estn poniendo en praxis todos los conocimientos adquiridos.
,

La evaluacin es permanente para establecer una clara ojetividad, toda va_- que Lm programas de desarrollo le cuesta ala empresa, consicierndolo como una inversin y no corno gasto; por consiguiente cun ii ncortante es saber aprovechar las tcnicas, instrucciones y conocimiencus que se imparten en bien Dei personal.

TE-CHICAS QUE SE APLiCAN AL PER ANAL-PARAS J DESARROLLO Todas las tcnicas '
p

rocuran

la

mejor

formacin

engloba a todo el personal con la finalidad de incrementar, corregir y mejorar para cumplir las funciones con eficiencia, demostrando buena imagen y seguridad en la organizacin. Para qu se capacita a un trabaja dor? Porque se desean la funcionalidad operativa de las actividades y tareas, as como de mejorar el comportamiento y la seguridad personal; y no puede ser de otra manera, al personal se le otorga las facilidades y se le exige capacitarse para que su presencia sea signo de confianza y seguridad dentro y fuera de la empresa. La primera C apac itac in que re ci be el personal de spu s de su eleccin e introduccin como nuevo trabajador es mediante la asistencia a los Cursos de Seguridad Personal o de Seguridad e Higiene Indus t ria l , de acuerdo al tipo de empresa o entidad en donde labora; posteriormente pueden ejecutarse sendos cursos no so l amente de carcte r laboral, sino tamb i n de cultura general a fin de propender a la formacin integra'. del personal. El rea de competencia promueve iTctivancio a los por intermedio de los medios de para sacudirle de la Ine r i cia en que pud eran encontrarse rara participar en forma en los cursos que se programen. Asimismo por propia iniciativa el puede capacitarse hasta por correspondencia o a larga dis t ancia cuando ve que existen lagunas en su formacin. Pero nunca se ruede olvidar que la capacitacin busca la

LA CAPACJT.ACZJN Sil r.nucl.cDsI-e los casos la consideran

porque c,D:-Gr2nL'e tanto el

>ROGp~ DE CAPAf-,i-I ACIGN N, UN

T

1 DEj\IOiiNi?lN1ACION : _`TAGE DE CREDiTGS

per- , en de su ap ; ica r -, ; Jn, el nivel d_- los participantes, as corno de !os

la

1 FINALIDAD

con- se -inestablecen las diferencias en Cada una de ellas para que no sean di,l.as. La capacitacin es una actividad que consiste en la a p licacin de con ocU nien tos preferentemente tericos y de caracterstica general que OBJETIVOS

da los emple ados de C rditos con e l f i n d e zotCnci~ar -~u desarrollo par, est3r en como
Entrenar al personal par-*,c!-,a,-;-ta e.-j al

Incrementar los conccimientr_s

122
12,3

de procedimientos y documentos de las operaciones y negocios bancarios en general, y de crditos en particular. Entregar conocimientos tericos sobre los aspectos legales y tcnicos de las operaciones bancarias en especial de los crditos. Mejorar la imagen de la organizacin para que los funcionarios de crditos conozcan y apliquen las polticas que la empresa determine. 4 TEMAR;,, Operaciones en moneda Operaciones en moneda extranjera. Matemticas financieras. J Normas tcnicas legales sobre crditos. 30 Hcras Fecha de Inicio ................. Facha de Trmino ... Horario ........................... Funcionarios de la Alta Direccin con los l),-apoyo de los Jefes de el - l " partar-.,-nt , 1*os. os de 1 re El persona! que se encuentra en las reas fi:nconales de Cr&jito.

contrarse en condiciones de recibir el adiestramiento que requiere, y es de apiicacin por las siguientes razones: a) Cuando existen los cambios de procesos, mtodos y procedimientos de produccin, adopcin y adaptacin de nueva maquinaria y equi-po, renovacin de planta, nuevo personal para puestos tcnicos, man-tenimiento y conservacin, haciendo los cambios intermitentes para romper la rutina diaria y propiciar el relajamiento o refrescamiento del personal. Cuando necesaria manta al hay que cambiarl-ed~ puesto per transferencia o de 'inidva o Cuando S . e ! ~ 3 promueve o as ciende.

5 DURACION

6 EXPOSIT`:z=-S 7 PAR TiC z '\TES 8 PRESUPL=:z-C)

Existen empresas que por la modal i dad de' t-,-b-i l o, el personal nuevo ingresa directamente a un Ciclo de Adiestramiento normii para que se le ponga en actividad a ciclos intensivos con el fin dl- recibir !--S conocimientos tlcnicos en un perodo de 2 a 3 meses para luego ocupar puestos de jerarqua. , a. Programa T -i,:lee. Es el entrenamientoe reciben los empleacios, ias observacindirec ta que deben hacer !oc participantes de las taren-s, orieracio nes y el seguimiento de os procedimientos que con,j tos de trabajo en diferentes con el fin de al fenal de 1-2, da se encuentren calificados para os como un cionario3 o de JC Sd S y que no le.~,,,-an aprobar -le quedarn en--:5 de origen. La caracterstica del prc ci.~:z, -el per -)g-ama Train-%e cjns!.,te en S -2 f_,a OJSBria las ue s C. C87 en cac73 puesto, a s j s e, s, ene i 5n r,-, in- e n 19 tse e u,~ m ~- , j ~ ~ T, - un_

ADIJESTRAJU

ENTO

ENTRENAMIENTO,

ecnica que c-cnSisLe en la aolicacin de conoc~r-;-~7er,c~, t ~ . 97!,-Er, r que sirven para increm o mejorar as- - zt:,de s personas en los puestos dedicacin esfuerzo y resis- j , u_ tencia Psic0-"s-. ca del , destrezas, pericias de a empresa. El ac zzF'!7~amientopor Se, de caoacitacin cr?ct2r Prctico t:sne bZse la Znca ` o sea, al-'es de el;ecu!,-ar un or~Dgra -P C,. impartir los :,. -Dcimigntos e instruccionesecuadas ai, persona! p a r a e n preserentem---

Es _--

124

125

CURSO DE ENTRENAMIENTO
DENOMINACION OBJETIVO F o r m ac i n d e F u nc i o na ri os pa ra S u c u r s a l e s y Agencias

Consolidar la formacin integral de los

funcionarios prestando los conocimientos tericoprcticos o p erativos para la mejor orga- nizacin de las sucursales y agencias. Que los f u ncionarios se encuentren capacitados para ejercer la Adminstracior, de cualesquier sucursal o agencia.

P]ETOIDGLCjC-! A.

agencias los participantes presentarn un Informe que debe ser sustentado ante un Jurado, presidido por el Gerente Central de Sucursales, presentando, tambin, el perfil de la estructura orgnica y funcional de la sucursal y agencias con las observaciones que el caso requiera. A. Finalizado el curso la Gerencia Central de Sucursales, en coordinacin con la Gerencia de Persona y en base a los resultados obtenidos por cada participante, determinarn las sucursales de destino de los participantes que a -.ron, debi endo eje c utarse ef ecti vamen- te el 2 de enero de prximo ao. DUPACIW\J Tres meses (73 das) Octubre, noviembre, diciembre en el horario habitual de trabajo.

A. Los

participantes sern asignados e n grucos de tres personas a las sucursales de Piura, Chici,ayo, T r u j i l l o , H - j z n c a ~ , - o , . Iquitos y Taena, a fin de realizar un perodo de entrenamiento tcnico en os siguientes cargos funcionales: lo. Cajero. 2o. i-~l~e de Operaciones Monada Na,cion,w9 (M.N.) 3o. Jefe de OperaCienes Monedr, Extranjera 0,ii. E.) 4o. Contador. 5o. Jefe de Crditos. 6o. Administrador. B. Les Jefes titulares de cada uno de los puestos indicados s p , encargarn de hacerla supervisin de los funciona r i os que se encuentran en entrenam i ento y c o n j u n t a ment e con el Ac9rninist actor de cada sucursal efectuarn la evaluacin y Caiiicac, l , ~-,, ti fih.a que luego sera 2nl,7-ec,,da a a Gerencia Centra de Sucursa l es para e Computo 1i nal. A. Los I a r - i cic , )antes presentaran un Informe p c) r escrito de las actividades, tareas y operaciones que se realizar`; en cada uno de los puestos en que se van entrenando.

PRESUPUESTO

-LA
E s una tcnica que se aplica con la finalidad de incrementar y mejorar los conocimientos tcnzos de categora y alta especializacin tanto del Personal tcnico emprico v tcnicos c)ro f esiorales, aplicndose c.e a4--ue:-Jo a las reas cInespecializacin, las necesidades de la empresa y las nc--, , s : .cades de cada par iCipan, te. i de servir generalmente a La tiene la

todosaq-u-.!!~Ds tr-,ba~ac~,Dres que se ei-,~:,,j~;,ntran en !,_,s pLestos tJcrws

que tienen rnayor responsabilidad y Jerarqu 1 3 y cuyas ac';,,.,dade-, sn, _ esy decisivas para el funcionamiento y gestin de la organizacin. rsr)ec l aliz--ci , n es hablar de profesionalizacin, como les especiales que tienen su afp-jicacin en los puestos e s trat g icos, p or consiguiente toda persona que es profesional es un esCe- cialis a que -,ene conocimientos pro,fundos, por haber adquirido ciclos de

126 formacin, capacitacin y desarrollo de mayor duracin y en forma in-tensiva con la finalidad de servir como fuente de crecimiento y desarrollo empresarial e institucional, coadyuvante a la transformacin e innovacin positiva de la ciencia y la tecnologa de nuestra sociedad. La Especializacin es generadora de nuevos cambios, mayor ope-ratividad y eficiencia, logrndose mediante sendos eventos la capacita-cin y entrenamiento formativo de aquel personal que posee las cualida-des especficas con razonamiento y permeabilidad para hacer trabajos es- pecficos o ejercer cargos gos funcionales de responsabilidad; tambin pode-mos expresar sobre la vocacin o inclinacin por algo que se siente a gus-to para realizar determinadas actividades o dedicarse a adquirir conoci-mientos de 1 nea. Para llegar a ser especialista o profesional es necesario pasar por una serie de grados acadmicos de formacin tericotcnico prctico existiendo la evaluacin y calificacin de nota aprobatoria, repeticin de grado o desaprobacin en cada una de las fases igual que en los progra-mas de especializacin ejecutadas por la empresa u otras instituciones de orden. Esta propensin comienza desde que el ser humano tiene uso de razn, que luego se va hacindo ms notoria, demostrando inteligencia, v i r t u d e s , c u a l i d a d e s i n n a t a s p a r a a d q u i r i r c o n o c i m i e n t o s y p o - der realizar trabajos de cierto nivel y categora, por consiguiente, no bas-ta simplemente "querer ser un profesional o especialista" sino "poseer las cualidades y tener la base de los conocimientcs, para poder hacer algo es-pecial o ser un especialista o profesional, entonces de qu sirve tener vocacin si uno no tiene la capacidad suficiente para ser un especialista? Para llegar a ser especialista o profesional es necesario pasar por una serie ele grados acadmicos d-- de rgimen intensivo que d e b e n s e r aprobados igual que los dor ,s Programas de Desarrollo de la empresa y de las instituciones de competencia; pero existen profesionales que de acuerdo a su formacin son c~energlistlas, adems no tienen una especiali-dad especfica, inclusive se entiende que todo aquel profesional debe ser Ul`, espacie Sta en reas funcionales de l,- organizacin. Tambi n existen tcnicos empricos que no han tenido formacin acadmica en los Cen-tros de Estudios, por consiguiente no

127 stos especialistas en muchos de los casos logran superar en capacidad, experiencia, destreza, pericia y predisposicin en el cumplimiento de sus funciones contribuyendo al logro de los objetivos por ser el fundamento de su presencia. Con lo antes descrito se acredita que la especializacin es la captacin de mayor nivel o grado de conocimientos para activarse en esa misma medida; aparte de los tcnicos empricos ricos existen otros grupos de trabajadores que tambin se les confiere el calificativo de especialistas por la costumbre y el hbito en el comportamiento funcional de la orga-nizacin cuando alquien demuestra dinamismo y operatividad en el de-sempeo :_!e un cargo, como por ej;-,mpio: "__-J mecangrafo"; "e! opera-dor Surez, el ai-n3c,2r-,aro R;ccrdo, el kardist-n Lpez son especia ';s r, hacen rpido su trabajo". C!aro, en realidad cualquier persona puede dar un calificativo aun cuando de acuerdo a !a categorizacin de personal, stos sean simples ecr.piead,:,,s mas no considerados especialistas, en crin-secuencia, conviene saber usar y hablar con propiedad los trminos nistrativos quedando mejor: e! empleado fulano, mengano, zutano es efi-ciente, operativo, excelente. Si bien es cierto que no existe ningn impedimento para que el personal pueda capazi Larse, tambin es verdad que cada trabajador tiene su ubicacin funcional de acuerdo a sus cualidades cognoscitivas, en vista no todos tienen las imism iS o lea, e3 319-0 especial que IZ) caracteriza y ii de los Gemas crendo za, las conul, ci, ores P a r a asignar cargos tcnicos de mayor responsabilidad que a los otros; por consiguiente los Directores ,'1 Ger2ntes saben que no todos los tr--baj2(jc.- res de la organizacin pueden ser especialistas y que tampoco son reque-ridos por la naturaleza de las actividades que se realizan; entonces se procir r.a.-n cursos da especializacin para funcionarios, tc y (es asurito est en saber POS, QUE y E1:11,1,1 `lUP: se daten especi-iiz, La ere luo r -a ra en lser s cu por momento sos de Capacitacin y as como sde l~ sEhacer eri la especia para zecrif:lc.-,-Ics 2-un cut--d0 y eso es la ten -1 ci -a y prosp,2rc!n, para que 1,3s or~3n~-:~~cilones cuenten con la 7 mayor cantidad de eSp ciallstsS que da acuerdo a 1-s particularidades y nei2s; j2 en que solamente puede no 22 puede cieneri li= d3 ya que Sisn 'I,*-i',-,r:I?,~l, :,,' de! Conoc;m~er,,--. de Conocimiento. t1fl trabajo espe-ci;.ji.

128

129

O sea, ese algo especial en puestos tcnicos, descartando lo genrico; es categora y jerarqua de conocimientos, por consiguiente las tcnicas del especialista son aplicables por ser operativas, eficientes y eficaces. Finalmente podemos manifestar que un especialista es un profesional, y un profesional es un especialista, demostrndose como una verdad fctica que todo aquel profesional debe ser eficiente y eficaz; en consecuencia no hay concordancia, y es una falacia cuando se expresa que "ese especialista o profesional es deficiente o incapaz , por cuanto un especialista es un especial, es decir, es un personal adecuado, excelente, eficiente, eficaz, mas nunca un incapaz. Existe una cierta contradiccin cuando nos encontramos con realidades concretas en el caso de los profesionales cuya formacin acadmica adolece de deficiencias, que no se encuentran de acuerdo a las exigencias funcionales de la organizacin.

EJE,11jIPLO DE UN CURSO DE ESPECIALIZACION

TEMA :

La Auditora Administrativa

OBJETIVOS : a) Proporcionar a los participamtes los conceptos y mientos de las tcnicas conducentes a la especializacin n da lo s lic en c ia d o s en Ad m in is tr a c i n co m o Au d ito r es Adininistra-livos.

TIMARLO :

b1 Conceptos Je A1jd:u,,a Administrativa c) d)

a) Con c eptos de

y su clasificacin

e)

f)

g) El de Aud:,cra Licenciados en Colegiados, Cera^ --.3 y Ftir cic,nrios .;e las empresas. nc;a, ..................................... trmino ............................. Duracin : 4,C) ^,c,,3s V-:_-rk SI---iie, K_` en ,,-ninisratva.

auditora. Normas

Objetivos de la Auditora Administrativa. Base normativa - facultad para e ejercicio da 13 A ,,jJi,_ -ra y campa de aplic-acin. Ubicacin , delimitacin funcional dentro de las reas orgnicas de la Empresa o entidad. Normas de auditora generalmente aceptadas. Normas personales Normas que rigen la ejecucin de la cue rigen la elaboracin de les

FECHA EX PC 5 1 T U`R

130

131

EL PERFECCIONAMIENTO Es una tcnica que se aplica generalmente altcnico pro fesional o especialistas con la finalidad de increinant,,,., e innovar los conocimientos prcticos o tcnicos, coadyuvando a :gva,,ccde la cien cia, la tecnologa y la ciberntica, y con el o b j e t i v o d e c u m - pl ir sus funci ones con e fic ienci a y efic ac ia incurrie ndo en el m ni mo error o defecto. Se expresa as porque todo es perfectible, pero nada es perfecto a pesar que es comn pronunciar tu trabajo perfecto! en vez de decir tu trabajo est muy bien, es exce!e-ief. i_ns actividades de
peneccionamiento suelen programarse para el pz-,,sr131 en los niveles jerrquicos y tcnicos que tienen la

namiento; se preocupa que hasta las cosas mismas sean hechas con perfec-cin. Pero en todos los casos suele hacerse la pregunta : Quines deben ser los Especialistas para hacer la Capacitacin ? Quines deben ser los e=specialistas para hacer el Entrenamiento ? Quines deben ser los Especialistas para hacer el Perfeccionamiento ? 0 sea que existen Especialistas para Desarrollar al personal en las distintas reas cognoscitivas.
Ejemplo :

CURSO DE PERFECCiONA',,#I'.Ei*,4TO

DE;vOMINACiON

Alministracin de Personal y las relaciones da Trabajo.

mar

decisiones y comprometen la mejor gestin o b t e - ner mejores niveles de calidad y ptimos resultados,

se encuentra de to

MOTIVO

imi,,ii,,.-,I,?-ntando nue-vos mtodos y tecnologa para bien de la organizacin y de la sociedad. Es frecuente el deseo de los empresarios y Directores de ;as, corganizacio-nes que el personal realice sus trabajos perfectamente, -j cabalidad, aun cuando existan limitaciones observables; por lo que se preocupan en pro-gramar cursos de perfeccionamiento y otorgar becas a iwi -,.-3baiadores que hayan demostrado permanentemente preocupacin y eficiencia
fun- cional durante el transcurso del tiempo. Asmismo existen, no:.:-,-, espe- cficas que establecer; el uso del ao sabtico, mediante licencia goce de haber como ciclo de perfeccionamiento con fines de in+tpstiq ir-. _'),n des- pus de haber cumplidor s de siete (07) aos de servicios en la organizacin y comprende cursos orientados a ampliar, actualizar y pro- fundizar la formacin permanente del trabajador; por ello se ejL-cu,ai programas de perfeccionamiento a distancia, pero que no tienen la cate- gora de los cursos cuyos contenidos temticos son aprovechados d'li=c- temente y porque se da una

OBJETIVO

poltica de la Alta Direccin mantener la efi-ciencia y eficac i a en la Administracin de los Re-cursos !rumanos en forma
Es

TEMARIO

Proporcionar a los participantes, conocimientos sobre la problemtica de las relaciones de trabajo; naturaleza de los recursos humanes; evaluacin y calificacin; seguridad e higiene; registro; control, supervisin, liderazgo.
Las tcnicas del proceso d., seleccin.

Las tcnicas de movimiento de personal. Proceso de Registro y Control

D U R ~~".C4!0"l Proceso de Evaluacin y calificacin del Personal. 35 horas efectivas.
11

echa de inicio .............. T rmino ..........

rigurosa supervisin y evaluacin.

COMPARACION

PAR TIWANTES

Funcionarios y Jefes de todas las `reas orgnicas de la empresa.

132

133

RESPONSABLES DEL EVENTO EXPOSITORES COSTO

: Departamento de Capacitacin.

TEMARIO

CURSO DE PERFECCIONAMIENTO
: El Gerente Moderno y la Gestin empresarial. a ) Incrementar los t conocimienos de los gerentes conocimiento jefes de las reas orgnicas para mejorar, innovar o crear nuevos mtodos que deben aplicarse para la eficaz gestin funcional. b ) Emplear las polticas y tcnicas de grado superior para la adopcin de decisiones concretas en el ejercicio funcional. Gerente General, Sub Gerente, Gerentes de rea y Jefes de las reas hasta la Categora "C". Conocimientos elementales, intermedio y avanzado. 200 horas Fecha de inicio ............... trmino ................. Horario .............................................................. : Departamento de Capacitacn. Especialista con ms de 6,000 horas de enseanza objetiva - Profesores de ESAN.

Tcnicas de la Planificacin Gerencial. Tipologa de las organizaciones. Estudios tcnicos de la estructura y reestructuracin de la empresa para adecuara a las necesidades actuales. Toma de Decisiones, estudio y anlisis de las diferentes polticas aplicadas y que deben de aplicarse. Estudio de alternativas para hacer frente a la inf l a c i n y su i m p l i c a n c i a n e g a t i va e n e l desarrollo de la empresa. Perfeccionamiento en el estudio y anlisis
de los sistemas financieros para su aplicacin h b i l c u a n d o l a s circunstancias-

TE ',/1 A OBJETIVOS

PM'RTi'-"OPANTE S

DURACION

RESPONSABLES PrsOcESCR

COSTO

C A P IT U L O V
PROCESO DE EVALUACION Y CALIFiCACION DEL PERSONAL

137

P9.C-C:ESO DE : EVALUAC". CN Y CAL] FI, DEL PERSC.NAL Las organizaciones han venido evolucionando en forma vertigi- Lcon nosa y en esa medida se vienen a p licando una serie de tcnicas rela ci5n al tiempo y al avance de la ciencia y la tecnologa, tcnicas que permiten ajustar, regular, orientar, mejorar los mecnaismos de la Administracin de Personal, como fundamento de la exis t encia de las empresas o entidades'-'No se puede hablar de ORGANIZACION , si no est de por medio e l personal, !cs trabajadores, la masa labci- r -:, ic-, servid . cr p -s, los funcionarios, empleados y obreros, que son el primer rn_ or para hacer funcionar e resto ce engranajes que constituyen to- 1-- -e aparato organi zativo, que es deber de todos preservarlo por c o l ,Si-guiente, se necesita que se haga la evaluacin y calii'it--aci~r, de los individuos que lo conforman, para estar seguros de su eciencia y eficacia en el cumplimiento de sus funciones, lo que contribuir al logro de l os objetivos. La '-::valua-,4.,-',n y Calificacin se sustenta bsicamente en la justi , _"a pues t a en p,r;.SCJea por Cada us uno de los Direcrivo, Funci9nar i cs y Jefes ; para con el personal subalterno, estableciendo las caraci--rs+,i;c-s afines y diferenciales en el rendimiento y Comportamiento de cada uno de los trabajadores en e desempeo de sus func i ones. Cuando se cumple esta i-iiina premisa, es porque dentro de laorganizacin existenjefes capaces A la Evaluacin y Calificacin, se la consid- a r a como un N Ar E -TODO que sirve para valorar el grado de rendimiento funciona! as como el

138 139

comportamiento que demuestra el trabajador en un prodo de tiempo determinado, durante el cumplimiento de los deberes de funcin en sLsI puesto(s) de trabajo en relacin con los dems trabajadores, con la fina-lidad de establecer los errores, deficiencias, desviaciones y los aspectos positivos y virtudes.' La Evaluacin y Calificacin debe hacerse permanentemente, procurando que su aplicacin sea la ms justa en razn al esfuerzo psi-cofsico que despliega cada trabajador, teniendo en consideracin las ap-titudes y actitudes que demuestran; aptitudes que contie,en las capaci-dades cognoscitivas, las facultades innatas; actitudes o actos predispues-tos de la voluntad o involuntad que demuestra el personal en el desarro-llo de las tareas que se le encomiendan. Siempre el trabajador que se esfuerza y tiene un buen compor-tamiento personal, espera que en su evaluacin y calificacin sean jus-tos ecr, l; sin embargo, tambin existen trabajadores cuyo rendimiento y comportamiento son deficientes y esperan que sus jefes los califiquen con un buen puntaje, en ste caso nos encontramos con individuos sinvergenzas, que la Administracin debe tener especial cuidado para no desvirtuar la esencia de la Evaluacin. Los jefes que demuestran deficiencias en su capacidad de mando, falta de personalidad y carcter, desconocimiento de sus -Kjnciones, in-capacidad en el des-Impeo.,la su cargo o propensos ;Densos a los actos ii,,m.ora;es, poco se puede esperar en un resultado justo de la evaluacin y califica-cin que practique a su personal; tomar en e,--,nsideracin aspectos sub-jetivos y actos distorsionados que desdicen de su categora y, el margen de puntaje que otorguen, no reflejar la realidad laboral. Claro que exis-ten reglas de excepcin de aquellos jefes que c,-muestran capacidad en el desempeo de su cargo, que tienen ascendencia y reconocimiento para con su personal; y demostrarn objetividad a! momento de 'a evaluacin y calificacin de su personal, 1 vos y es lgico pensar que, con dichos e;,---.s, existirn subalternos muy ca-paces y dinmicos, vidos de superacin; al contrario, si se entiende qu sucedera con jefes incapaces e indiferentes, existirn trabajadores indis-ciplinados, negligentes, deficientes en el cumplimiento de sus responsa-bilidades. No se concibe, pues, que en una en donde existe-. Jefes Capaces y Dinmicos, que demuestran eficiencia y eficacia, existan subalternos deficientes e incapaces. Por lo expuesto, se colige que la 1:v3- luacin y calificacin es de suma importancia para que iz:-, actividades se

cumplan con operatividad dentro ' de la organizacin, coadyuvando al logro de los objetivos que ella persigue; ms an, es utpico pensar que la administracin procura que el personal desarrolle sus funciones demos-trando deficiencias, irregularidades e ineptitud.

K M = 0 S DE

Y CALIFIJICACIG14

La Evaluacin y Calificacin que se hace al personal, es perma-nente; sin embargo, para efectos de promocin y ascenso, reduccin de personal, categorizaci6n, recatagcrizacin de puestos y otr--s medidos se llegan a materializar en informes tcnicos de CUADROSDE MERiTOS, DE DE,11ERITOj y D:--'CI-A,9AC!Cr DE EXCEDE:N-TES, Y2, sea en forma trimestral, semestral, anua! o en cualquier momen-to que la Administracin10 considere ccilver,',-nte, por e a np90 cuando p l a z a s vacantes en forma je -1-be- se, cubiertos in per3r,,nal que se encuentra en perodo de prueba o contratado d e c on l a s n or ma s v i g e n te s, e s e v al ua do pe rm an e n te me nt e ; pero si- embargo, no debe ser considerado en el cuadro de M P- R TOS ni de OS que c--rrespon ; , e al r-eisoi-ial estable. Por consiguian.e, i". la calificacinn que le otorgue su !efe- Cabe hacerlo cuan manos 11 5 alas

Z MP, CUE SE F-VALUA Y CAL.`IFICA -Al P*2

de

C?IN, L?
es

:,a7a que el personal se mantenga permanentemente motivada, en necesario que la establezca una serie

o de boni ricac.,anes, prstamos con facilidades no per-iaboral y que se le puede hacer a un trabajador para que

d_-ncentiv--s econmicos, da- incrementc, de re-nunera social. No hay que olvidar que la rnotiva

c~o n

re

y cum.nla con eficiencia y hasta con eficacia su trabajo, es mediante e 1 j

141 140

incremento de sus remuneraciones y la seguridad personal que se le otorgue dentro de la organizacin, para que se sienta plenamente realizado. Dentro de los incentivos econmicos, va implcita la motivacin para que el trabajador se esfuerce, se supere en hacer su trabajo, "tendrs mayor remuneracin, si trabajas con eficiencia y eficacia, si eres productivo; pero si no lo haces as, olvdalo, estars sujeto a las sanciones a que hubiere lugar". No se puede transgredir la norma bsica o desviar el objetivo fundamental de !a Administracin de Personal, que viene a ser: 'Los trabajadores deben cumplir sus funciones en forma eficiente y eficaz, coadyuv-,jr,~o al logro de los objetivos que la o,nzin:za-cin e-,tablece", sta es e! ideal; pero sin embargo, por a existencia de la heterogeneidad de caracteres de los individuos que la conforman, no todos tienen las mismas cua- relativos y actitudes positivas, por lo que, siempre existirn los aspectos relativos en el cumplimiento del ser humano al demostrar las acciones negativas. Las normas d e Administracin buscan la integracin de p er sonal y se administra para todo el personal, se establecen las normas que deben ser cumplidas por todos los trabajadores. El ju re que se preocupa del de sus r e s p o n s a b ` l icia des estar alerta y atento a todas las actividades que desarrolla su person a l , p a r a h a c e r l a s a n o t a c i o n e s e n , f o r m a e n s u " L i b r e t a d e Notas" de los aspectos positivos y negativos demostrados diariamente e ir acumulando hasta la fecha en que sern anotadas en las FICHAS DE CALIFICACION, pa y a-evacuar e informe tcnico que contengan los CUADROC CE S - MERITOS, a fin de mantener la obetividd que se requie re, ya que poster iormente pueden presentar s e reclamos de determina dos trabajadores, que no estn de acuerdo con su calificacin; en este 2 caso, el Je-:-c,se encuentra facultado para <-- r!e a conocer al detalle, de todo el rcord de faltas cometidas en el perodo de evaluacin, siendo tambin contundentes que defienden su autoridad. Existen

men de personas, que tienen la misma categora? Podr efectuar de me-mora, la calificacin de su personal? No. Es imposible que los Jefes tengan almacenadas en su psiquis la gran cantidad de actos, hechos u ocurrencias de todos sus trabajadores. Siempre es importante que los jefes se implementen aunque sea de simples documentos de registro, da por da, que refieren la actuacin funcional de las actitudes y aptitudes, positivas y negativas ms noto- rias que observe en su personal, lo cualle sirve para establecer normas de los derechos que les corresponde en razn a su trayectoria laboral. Acaso se evala y califica porque simplemente hay que cumplir "puro formulismo" con lo que est establecido? Se evala y califica porque es una de las funciones vitales muy serias y de gran responsabilidad, que la Administracin la toma como suya, porque es de por med io el destino de la empresa o entidad "Hay que hacer grandes a los trabajadores para que exista grandeza en la organizacin"; por consiguiente, la evaluacin y calificacin o VALORIZACION PERIODICAa travs de las diversas operaciones y fases del traba- jo, es un complejo de anhelos y mviles que encierran la personalidad humana y a la evolucin que registra la interaccin, entre lo que el trabajador espera de la empresa y lo que la empresa espera del trabajador. De qua sirve desarrollar todo el proceso de

i y

Evaluacin y Calif i c a c i n y e l a b o r a r e l " C u - - d r o d!e s i a l f i n a n o s a c u m p l e c o n la promocin y, o ascenso del personal que ha desarrollado sus funciones en forma e' icieficiente y eficaz, durante el a^c econmico y ms bien el 1r1forme" que ha costado tantotrabajo a la empresa se tira al tacho? Tambin puede suceder que en diodo informa, se est conculcando derechos que no estara bien que se ponga en praxis; pero ;por qu llegar a esta S;' que lueg situacin, si antas se puede enmendar con medidas oPortunas o feliz? permitan ,7 tan dj culminacin i

tam~n autoridadas q , _ e tienen la costumbre de embaucar l con registros de eva ua cin qua nunca los implementan con seriedad y responsabilidad. !-ual
Q u p asa cu an do un Je fe g ran v ol u-jn an do un tie nesu r

DELA CP En el proceso de esta

E R-SC- -M.A

Y L y Calificacin de Personal, se

142

143

blecen los objetivos que la Administracin precisa, considerndolos como las ventajas que generan su implementacin. Dichos objetivos son:

a) E s t a b l e c e r u n C U A D R O D E M E R I T O S para que la promocin y/ o

ascenso del personal que ha cumplido normalmente con sus funciones, ya sea con eficiencia y eficacia se materialice en forma justa, otorgando los derechos que les asiste por su buen rendimiento y comportamiento personal en el puesto de trabajo que le toca desempear. Este objetivo es el fundamento de la existencia de Proceso de Evaluacin y Calificacin, y no puede ser negado. De qu sirve seleccionar, controlar, registrar, supervisar, capacitar, procurar su perfeccionamiento, exigirle con energa cumplir con su trabajo sin cometer errores, darle comodidades en su seguridad social, si al final no se le promociona o asciende? Promocin que viene a ser el incremento de s u r em un er ac i n po r lo s m r it os obtenidos, mantenindose en el mismo cargo, o ascenso que se traduce en el cambio de nivel o categora de un puesto inferior a otro superior, con el incremento de su remuneracin, en razn a los mritos obtenidos.

No hay que olvidar la preocupacin permanente en toda orga-nizacin de tener personal altamente calificado, para mantener en vi-gencia el prestigio de la empresa. El prestigio de una organizacin no se logra por poseer y mante-ner una maquinaria sofisticada, sino ms bien por tener y exhibir un personal ideno y en condiciones mximas de eficiencia y eficacia, para la manipulacin y optimizacin de los recursos materiales y tec-nolgicos. a)
Establecer un Cuadro ole Personal Excedente. De! r soltado de la aplicacin del Proceso de Evaluacin y Calificacin, tambin se puede extraer a aquellos trabajadores que se encuentran en calidad de excedentes por estar ejecutando funciones que comprometen la buena marcha de la Adrr.'Jr^,,st,raci5n, desarrollando actividades inoficiosas o duales, cuyos puestos de trabajo no tienen ninguna incidencia positiva o exigencia funcional en el comportamiento organizacional de la empresa.

b) Establecer un Cuadro de Dernritos, La consecuencia lgica de un

C ua dr o d e M ri to s, e s e l es ta bl ecimient o de un CUADRO DE DE MERITOS, en la que se presenta una relacin nominal del personal, que en un perodo de tiempo determinado ha incurrido en una serie de deficiencias errores o irregularidades en el desempeo de sus funciones, no teniendo derecho a ser promocionados y/o ascendidos. El rendimiento y comportamiento que demuestran da mucho que desear, an existiendo facilidades y el ambiente adecuado para poner en prctica sus facultades y actitudes a disposicin de la organizacin.

A,ju podemos pensar que se puede caer en una contradiccin con relacin a primer objetivo, que es el fundamento - Je - la Evalua-cin y Calificacin, que consiste en la promocin y/o ascenso del per-sonal eficiente y eficaz, ya que puede haber personal haciendo tra- bajos inoficiosos en sus puestos de trabajo, pe,1_ que demuestran un g r a n rendimiento y comportamiento personal; por en este caso, el personal no t7ane la culpa de encontrarse en una
cin comprometida, dese eando esas funciones; ya q ;a empresa o bien los direct ivos por dejecnocimient o, indif erencia o f alt a de desenvolvimiento no han bc ,_ho estudios tcnicos para anular los puestos orgnicas ente cpresupuestalos. Ser motivo de ton nar especial inters en hacer u n de la situacin1'3 2- . haciendo

c) Establecer un Cuadro de Necesidades de desarrollo del Personal. Como resultado de! Proceso de Evaluacin y Calificacin, se obtiene un Cuadro de de Capac'Itj2'in, Entrenamiento, Reerl---namiento, Adiestramiento, Especializacin y Perfeccionamiento, que necesitan los trabajadores; no solamente aquellos que poseen un buen calificativo, sino tambin los que se encuentran en el Cuadro de Demritos. Si bien es cierto que ex;sten trabajadores que tienen un buen calificativo, y que por tanto deben ser promovido3, tambin es perdad que dichos trabajadores nj-eid-3.i necesitar de programas de desarrollo para adecuarse a su nuevo puesto de trabajo, al que fueron ascendides, siempre y cuando la o-ciwn!zaci-n as 1 io estime conveniente.

un informe tcnico sonare l i aeclaracin de excec,'e.,-i-te3, c o m o consecuencia lgica c 3 l a Evaluacin y Calificacin,, en contrirse t r j b a j a e l o r e - o eficientes, funciories en puestos de trabajo que no scn s,: dad; que de acuerdo a !os resultados obtenidos, e! personal puede y d e b e s e r r e u b i c a d o a l o s p u e s t o s v a c a n t e s q u e s e n e c e - sarios, o en su defecto, de["-e^ ser cesados en eus funciones, teniendo en consideracin la situcin !atonal de trabajador, as w.mo la si-tuac;r, ecorrr, '.---- de la empresa.

144

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Las empresas que cuenta con cuadros de personal bastante nu merosos, se encuentran permanentemente preocupados por conocer cul es el potencial humano que tienen, para argumentar aspectos significativos de su real situacin en relacin a las dems empresas para ir tomando las.decisiones oportunas para una administracin in tegral del personal; no se puede trabajar al azar y sin sistemas, y uno de los patrones del comportamiento organizacional es la aplicacin del proceso de evaluacin a todo el personal, estableciendo la califi cacin por niveles y. categoras. Con qu Personal cuenta la Administracin para hacer frente a la serie de obligaciones que se van contrayendo? Se pueden tomar decisiones de gran envergadura con el perso nal que se cuenta? Se cuenta con personal idneo, habidos dispuestos al trabajo ei ,ciente para tomar- las decisiones de hacer una
7

de Evaluacin y Calificacin, si de antemano ya se conoce de lo amaado y "confidencial" que ser dicho proceso. Cmo hacer que los trabajadores tengan la tendencia y propensin a ver las cosas por su lado bueno; a considerarlas o ju zg arlas bajo su aspecto ms favorable si los ' directivos de la organizacin se en- cuentran cometiendo injusticias, al no cumplir con las normas internas. es t ablecidas? En este caso, no puede servir como fuente de motivacin positiva para que el personal mues t re dedicacin y esfuerzo, asimismo la empresa no encontrar condiciones propicios para confirmar un sistema de incentivos cuando e xisten.trabajadores p que se encuentren ind ' "-rentes'a la evaluacin que les a Ucan. Dichos traba j d r a o asy-rgraimen-,e expresan 10 Siguien':e: 'TZIA-3 10 POC-n que rne pa ganc por que me voy a esforzar ms, si todos los aos suc -de lo misr n o , i n j u s t i c i a t r a s L a e m p r e s al e n s t a C A S O , m , D t , 7 v a a l t r a - ba,ador en forma negal iva, a disminuir su rendimiento y :roncar sus aspiraciones al n,3 concederle los merecimientos de opo.-tu..,-,,'dadas de promocin y/o ascensos.
1

inversin de ampliacin de mercado y el incremento de la

rentabilidad?

N..hay que olvidar que la rentabilidad es un factor in+--nz-ec-,

de! personal, siempre se presenta como axioma Mi personal es rentable y por consiguiente la produccin y productividad es ptima,'. Establecer un sistema de incentivos y de motivacin al personal. 'Si la empresa ha venido cumpliendo con una buena administra cin de su personal, al , aplicar la Evaluac i n y Calificacin ~n forma justa ser pues una fluente motivadora para incentivar e! incremento y mi-ora del rendimiento funcional y buen comport3 ,nien o del personal."Pero si han ex i stido actos de iniusticia en los de! Cuadro de Mritos al otorgar un alto calificativa
~ ~

Si la organizacin quiere establecer un sistema de Incentivos para con su personal, debe hacerse primero una autoevaluicin cjue He,,Ir a conclusiones cc:-jcra.as para e-zz- zb!ece-,c_-`mo s2 '~estla Administracin ' irtejr31 del personal; si los !e s cn favorables entonces se -,lo.-m,-,!crn las polticas y rec!Ss adecua s S para el establecimiento de un sistema de ara base a os factores de evaluacin y grades de calificacin apii:2,bies.
~

g)

h) Mejorar e! cumplimiento de las responsabilidades tanto ce los jefes como de los subalternos. Es 1 5gico pensar con un criterio razonable cuando el pe r sonal He b , a a enterarse que se avecina la aplicacin de las FICHAS p a,-a la evaluacin; sa preocupa nstantaneamente de mejorar su rendimiento y c ,Dm,3or-t3t-,iento-, procurando sentirse competente y m, ejor que los por efecto . multiplicador y 3 e'~edems, coral: la organizacin, mejorar la d- Con p var e: nivel de comprensin de las

146

147

tia con los programas que la organizacin planif que desarrollar.

5)

Hacer la distribucin de las fichas a cada uno de los jefes en razn al nmero de trabajadores que tienen a su cargo.

ORGANO RESPONSABLE DE MNIDUCiR LA EVALUACION Y CALIFICACION

En las empresas o entidades existe el Departamento de Admnistracin de Personal o su equivalente corro rgano responsable de conducir todo el proceso de Evaluacin y Calificacin del Personal, considernd o l o e n e l P l a n A n u a ! d e T r a b a j o c om o u no d e l os pr og ra ma s f u nd amentales, concordante con lo que establece el Reglamento Interno. Dicha actividad se convierte en un Plan que a la vez viene a constituir el proceso de Evaluacin y Calificacin.

1) Procesar y tabular las fichas llenadas y calificadas que recepciona de Parte de cada uno de los jefes, a fin de establecer los cuadros y el resultado final consignado en un informe. 2) Hacer la Evaluacin y Calificacin del personal bajo su mando.
1) Guardar reserva y confidencialidad en los aspectos que tenga que ver con la evaluacin y calificacin, manteniendo las buenas relaciones humanas en todo el personal.

1) Elevar el informe final a la Gerencia para su visto bueno y publicacin inmediata. 2) Delegar facultades en su personal subalterno para cumplir determinadas funciones. 3) Hacer 21 mantenimiento y conseiacin en archivos de la documentacin que sustenta el proceso de Evaluacin y Calificacin del per-sonal. 1) Hacer estudios Tcnicos de reforma y mejora de. mtodos JiE!3;ua1 exigencias cien a , s, y t e c cin y Calificacin para adecuara a las ' c i e n t f i c tt i nolgicas en la que se desenvuelve la organizacin.

FUNCIONES: 1) El jefe del Departamento de Administracin de Personal o quien haga sus veces es al responsable directo de dirigir el proceso de Evaluacin y Calificacin, coordinando con los jefes de !os di-tintos rganos de las acciones a que hubiere lugar. 2) Elaborar el Plan de Evaluacin y Calificacin elevndolo a la Gerencia para su aprobacin y puesta en praxis. Dicho pian debe contener lo siguiente: a. Objetivos que deben ser logrados; b. Base Normativa; c. Responsables de la Conduccin y del Proceso; d. Cronograma de Actividades'. se 'a fecha de inicio y trmino con la entrega del informe de las fichas y dems documen tos que se raquieran. 3) Elabora o crea, adeca y formula los factores y grados de Evaluacin V Calificacin Para ser presentados a la Gerencia para su aprobacin y cumplimiento.

CUANW DEBE ORGANIZ-AIME E. EVALLIACION Y CA-LIF',-CAC, N ?

, _

C C M I T E

D ,

4) Asesorar a cada uno de !os jefes en la forma cmo deben emplear las
fi--has de Evaluacin y Calificacin dos establecidos para su aplicacin.
y 11,

ate conocer los factores y gra-

En aquellas organizaciones que por la complejidad organizativa y funcional en la que laboran un nmero considerable de trabajadores con rr am 1cado ndice de desconfianza, inseguridad, resquebrajamiento d3 la disciplina, falta de autoridad por actuaciones irregulares entre los jefes y Para con los subalternos; en la que la Evaluacin y Calificacin practicada por cada jefe no tiene ninguna significacin, seriedad y validez; se hace necesario e imperativo la creacin de un C`010 ITE DE EVALUACION Y C,,LIFiCArION para que se encargue de desarrollar todo el proceso, j1

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cumpliendo con las funciones que le corresponde al jefe del Departamento de Administracin de Personal, determinadas anteriormente. . Quines deben conformar el Comit? El Comit debe estar conformado bsicamente por el personal jerrquico que se encuentra capacitado profesional o tcnicamente, desarrollando sus funciones en forma eficiente, eficaz y -con buen comportamiento y moralidad, cuyo fin fundamental sei*Ja actuacin imparcial justa y razonable. De est personal, aqul que tenga mayor autoridad debe ser el presidentedel COM TE. N es necesario que la empresa o entidad mantenga dentro de su organizacin un comit permanente de evaluacin y calificacin, por cuanto motivan al personal a mantener en su psiquis otra de las actividades que. distraen su actuacin funcional, teniendo como elemento de apoyo negativo al CON11T E, por lo que las Comisiones o Comits deben instalarse cada vez que las circunstancias lo requieran, como por ejemplo: Cuand) existe resquebrajamiento de relaciones 'humanas tanto entre el jefe y el personal subalterno por actos extrafuncinales que comprometen la realizacin de una justa evaluacin. Cuando. el jefe no tiene la experiencia suficiente o se encuentra novato en s'puesto de trabajo. Cuando por estrategia la empresa se encuentra decidida en aplicar polticas adecuadal para con el personal, a fin de equilibrar el comportaminto organizacional de la Administracin con el Sindicato. El comit puede estar conformado o bi'en. por todos los jefes de la or ganizacin, o los jefes de una rea orgnica, 0 jefes de lneas orgni cas, a fin -de emplear criterios u'n formes* aue" permitan evitar la dispersin..'Sabemos -con bastante elocuencia q'Ue muchos jefes con demasiada,benevolencia .califican como excelentesasupersonal suba!-terno.que'sorregulares, egulares,yotrosd-emue-,tran,malevolencia; portalra-

CUANDO DEBE CONSTITUIRSE EL CCIMITE DE A^LAC30N

El Comit de Apelacin es un rgano autnomo y se constituye solamente para la atencin y solucin de los recuros presentados por aquellos trabajadores. que no se encuentran conformes con su calificacin. El- Comit debe estar conformado por personai.jerrquico con excepcin de los jefes apelados. El Apelante debe encontrarse plena y fehac:--nt2,-r.er,-j convencid o q ue su re c ur so e s j u st o c or h ab e r C o me t i d o un a e n zu c a lificacin, al tener un puntaje que no le corresponde, Y-1 ejua de lo con trario estara haciendo perder e tiempo, que muy bien -52r aprOV3chado en la ejecucin de otras d . mayor ;o. 1 .
PRCCZ-DJUIEN-jo

1.

El trabajador que n,-z zna encuentre coi~.or-ne, con su hacm e; reclamo en n _=in, j i u J _l! ;2 -m '11 2 i r -n a i 1 z! c! -l~ P L -5 de C D C 2
-

12 r ` a r

2. Si el jefe-j no sa- 1 tJuc2 ezz la va de la apeiaci)i-, c segunda y ltima instancia. 3. 4.

liana

El recurso deba- ser prew,,i}ado en mesa de partas del CC,'11TE, ind i c a n d o l o s s u p o s i c i n e n e l l a z o d e d o s das siguientes: despus de haber recibido el fallo de su j_-ze, El presidente del CJkVT 7- n3unir a. los miembros a 2f tito de h-,cer el correspondiente de las a pei--, cin para luego ratificar e! cal'ffici Livo: pedir lacia solicitando la informacin documentada si hubiera, en un plazo de dos (02j das para conocer lbs criterios, factores y de evalua cin y ar;icados por e.I.jefe* apelarlo,-.riud',eno ser as mismo.motvo de der;va,_-n 5n m ssmo nima" en primera por con la-finalidad de saquir las buenas relac"ioras y la autoridad no resquebraje; aun queda, disocida o resentida las relaciones,
W-

150

151

se procura que el subalterno siga respetando -la autoridad de su jefe. 5. El Comit dar cuenta de lo actuado a la Gerencia o en su caso a la mxima autoridad orgnica, as como a los interesados, concluyendo su mandato y trabajo en dicha fecha. Para el tratamiento, estudio y solucin de los recursos no deben emplearse tiempos largos, salvo que el COMIT por resguardar mejor la Administracin del Personal, o por estrategias aplicadas, as lo con-

a) b) a)

Marcar con una aspa asignada al grado seleccionado por Ud. en cada factor, haciendo la comparacin pertinente. Es imperativo que el trabajador se encuentre ubicado en el puesto en donde puede desarrollar mejor sus aptitudes.

viniere originando un clima apropiado con alcance al futuro cuando se observa posterior indiferencia de los recurrentes para seguir insis-tiendo en su petitorio.

Tener especial cuidado para no hacer borrones y enmendaduras en las Fichas de Evaluacin y Calificacin para mantener la seriedad y respete por el ejercicio de su autoridad, la confiabilidad y seguridad, y no

motivar comentarios adversos y reclamos innecesarios.

j) Concluida la calificacin de los factores y grados, determine Ud. los resultados, utilizando la escala de calificacin con el pontaje respec-tivo.

INSTRUCCIONFES PARA RIEALIZAR LA EVALUACIG-N Y CALIFICACCN-DEL PERS NAL Las instrucciones sirven con el propsito de apoyar la forma el jefe va a valorar el grado de rendimiento y comportamiento en el cum- plimiento de los deberes de funcin de
cada uno de los trabajadoras ba-jo su mando, para lograr los resultados que esperan tanto el evaluador, el calificado y los Gerentes y Empresarios.

FAICTOFES Y%GRADOS DE EVALUACION Y CALIFICACION Los factores, considerados erados tambin como INDICADORES, CF~i-T E R . I O S , ASPECTOS, UNIDADES o V A L O R E S D E E V A L U A C I O N , s i r - ven para cal i ficar, el grado de' rendimiento funcional y el comportamien- to del
traiiajtidor en el desempeo de su (s) puesto (,) de trabajo en un J

obz

Las instrucciones sirven para uniformar criterios entre los jefes, tratando-de buscar aquellos que satisfagan las
expectativas ob-ando con justicia y justeza-, pudiendo ser entre otras:

a)

Estudiar y analizar cuididosa,i,-2n-a los conceptos de cada uno de los factores con sus correspondientes grados. por factor en el grado que c,?3 lo jL:;to, teniendo en consideracin

perodo de tierr1po determinado con relacin a! resto del personal. El es- taiecimie ato de los factores le da consistencia y
veracidad a todo eJ `-n y --aliricac!c 5n. proceso vu-1,uW_:J . i_
IZ-determinar

a) Seor jefe, califique Ud. a toulo su personal individualmente factor

que, no todos los factores t i enen el mismo peso de va!oraci.n, asi-

mismo haga uso de su "Registro de N'otis- para establecer el rcord de ocurrencias, actu-acionOs, activi-'-c-,es, tareas tanto positivas como negativas durante el perodo de evaluacin. a) Califique Ud. el rendimiento y comportamiento d 3 ' p o r el perodo de Mempo de labor, considerando como base para la eva-luacin y no se deje influenciar por

para cada uno de los factores de EVALUA C!O",,i los DE CALIFICACION ms convcnientes, i\Jo o b s t a n - te,no existen leyes el idas que establezcan los mismos o - actores y grados que si,-van de patrn para todas las empresas o entidades. Cada Organiza- cin puede crear, adoptar, adecuar y determinar 15,1 factores y grados que conviniera de acuerdo a las necesidades imperativas y a los criterios or- e 1 enauos dentro de las normas internas que se encuentran, establecidas, sin vejar de considerara aquellos

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Los factores y grados que se establecen deben ser aplicados de acuerdo a los niveles de clasificacin del personal y categorizacin de puestos; as tenemos por ejemplo para.

Personal Directivo; Personal Funcionario no Directivo; Personal Tcnico; Personal Administrativo, Operativo, Secretarial, de Apoyo, de Servicio; y Personal Obrero.
En las en idades pblicas el personal se encuentra categorizado de acuerd a la adecuada estructura que la organizacin adopte y a las funciones y responsabilidades de cada trabajador,-por consiguiente la evaluacin y calificacin le hace tomando en consideracin los aspec t os mencionados; as por ejemplo.
t

ficiente e irregular de todo el personal de una organizacin desde los niveles superiores hasta los niveles inferiores, tambin deben establecerse con precisin y presentar estabilidad en su aplicacin. Los GRADOS de Calificacin que comprenden los FACTORES deben tener el correspondiente PESO VALORATIVO, de tal manera que refleje la diferencia sustantiva entre uno y otro grado.

FA J - TOFiE3 Y GR>WS DE EV.ALUAr-'.CN Y CAL-rlC.ACIICN QUE SEAPLICAN AL PE11SCNAL I. CAPACIDAD ADMINISTRATIVA Y DE GESTION:
Factor que sirve para valorar las aptitudes y acti t udes de los funcio- ; 1 , arios y/o jefes para poner en praxis las tcnicas avanzadas de la planif i cacin, organizacin y controles administrativos del rea orgnica a su cargo para coadyuvar al logro de los objetivos de a empresa.

A) Personl que pertenece al grupo funcional Directivo:

Directores Generales, Directores Tcnicos;

Jefes de Oficina, y Asesores.
B) Personal que pertenece al grupo de Mando I`Jedio.

G FIADOS:
Atto grado de idone i dad profesional y tcnica en la administracin de su rea funcional, aplicando los principios y tcnicas de la administracin. Demuestra que es un funcionario eficiente y competente en la fori-nul3cin, elaboracin y obtencin de resultados Cocimos en la e ecucin de los planes, normas y polticas de gestin empresarial en relacin a las circunstancias favorables y desfavorables. Demuestra que sabe administrar su rgano as como la capacidad necesaria para delegar facultades a los jefes ylo personal subalterno p ara que cumplan determinadas responsabilidades imperativas para el logro de los objetivos. Grado de conciencia del ro l y contribucin en la gestin de la organizacin. 3) No demuestra una gran capacidad pero sin embargo logra su p erar sus deficiencias con esfuerzo y dedicacin contribu yendo a la obtencin de resultados satIsfactorios.

Jefe, de las Unidades Administrativas.

C) Pe r sonal que pertenece al grupo funcional Tcnico Profesional:
. Tcnicos Profesionales. Secretarias

D) Personal que pertenece al grupo funcional de Auxiliares:

Oficinistas
de Servicios u operativos.
Los Grados y Factores tienen un rol bsico porque sirven como NORMA para evaluar y calificar ficar con objetividad y veracidad, mas no en forma su lbl' je( l i ~va y tangencil. Es lgico pensar, que teniendo a la mano la tabla de evaluacin y cal i ficacin como prueba objetiva, se haga locontrario por incidencias extrafuncionales de empata o simpata lo que cont ra po ne t od a e x p r es i n ju st a y razonable, as como e objet ivo fu nd amental de todo el proceso. Los Factores y Grados son, pues,

1S5

4) Es deficiente porque no demuestra capacidad administrativa en el cargo que desempea; es obstinado a pesar que se le ha hecho la ob-servacin y recomendacin de las medidas convenientes para su me-jora. La empresa debe tomar las medidas correctivas y de sancin si fuere necesario por estar incurriendo en falta grave. H. CAPACIDAD DE SUPERVISION: Factor que sirve para valoraran capacidad que demuestra al jefe para hacer que su personal cumpla con sus responsabilidades sin '- dad de estar permanentemente controlado o estar recibiendo '.as mismas rdenes a instrucciones que ya la fueron impartidas. Valorar el grado de ascendencia para con blecimiento de los medios adecuarlos de control.
su

nal; es complaciente de las deficiencias, errores y mal comporta-miento de sus subalternos, dejando entrever que poco le importa el cargo que posea. No ejerce su autoridad por falta de capacidad. Se encuentra desgobernado y desautorizado por su propio peso. Es necesario que la empresa tome las medidas correctivas y de sancin o de reubicacin en todo caso, para mejorar el comporta-miento organizacional. M) DESARROLLO DE SU PERSOMAL : Factor que sirve para valorar el grado de preocupacin y de io- gro permanenteque demuestra el jefe por el desarreglo y realzacn, me-d i a n t e la aplicacin de tcnicas de c a p a c i t a c i n e n t r e n a m i e n t o , adiestramiento, especializacin y perfeccionamiento de su personal.

personal.y;..el esta-

Toma en cuenta el grado de conocimiento de la actuacin de su personal para obtener de ellos el rnayw rerdii-i;pntz, la forma de persuasin que utiliza el jefe par-3 que su per-,c^zil cumpla con sul funciones. GRADOS: 1) Demuestra eficiencia y eficacia al lograr resultados excelentes de su capacidad supervisora, aplicando lea polkas y normas ndecuadas de control; no tiene necesidad d2 9-ter por vptr x de m personal pare impartir las rdenes a iiistrucela,,ses para que se e;%scuzcn las -aci vodades, tareas u operaciones. 1) La supervisin lo practica en forma normal demostrardo buenos resultados al lograr la matizacin efectiva de lo planeado. Demuestra que tiene ascendencia liara con su personal.. 1) La supervisin lo practica en forme regular demostrando algunas deficiencias por no adoptar ;es indos adpojado de control. No remuestra mucha ascendencia por falta da ciertos dotes tic autr cid ad. Su personal no es -esponTzb ,z, iliecesitardo estar permanentemente controlado para cumplir con sus 1) Permanentemente cie-,iiues*,i-3 en el Control de su N~rm

GRADOS :
Promueve y logra que se ejecuten programas de desarrollo de su per-sonal, mant.-nin,-,'.ol,os ac,,jaiiz-:Ios y logrando ptimos resuit;3d;.s p r o s p e c t i v o s que a !a eficiencia y e f c a c i u d e l a a d m i - _]: istracin de su rgano y Por ende de toda la organizacin. 2,' Prcmueve programas que tune .n la tendencia de manzanar actualiza-do 3 su personal sin el nimo La querer ser adverJd1c o Se preocupa para que su personal se encuentra es p3citzjo.

3) En algunas oportunidades ejecuta programas para el

da su onal, no se le nota predispuesto a ello, nacazita ser rnotivadj pa-ra preocuparse por su personal.

No se preocupa por promover y/o ejecutar programas para -z1 C! Psarr0- 1 1 , i d e s u p e r s c n a l , . n o r i a s d e f i c i e n c i a s , p e l o q u e s e d e b e n toner las medidas correctivas necesarias.

IV) LIDERAZGO Y DELEGACiON FUNCIONAL :

Factor que sirve -rara valorar e grado de liderazgo que demues-tran cada uno de los Jefes en la consecuencia positiva de sus actitudes y aptitudes y en la delegatura funcional

156

157

GRADOS:
1)

nal o tcnico eficiente y eficaz experto en su campo de accin y rea de trabajo.

2)

Demuestra una gran capacidad de razonamiento, anlisis y de sntesis y un gran poder de intuicin y percepcin para auscultar problemas y dar soluciones inmediatas, siendo virtualmente reconocido por sus jefes, sus colegas, su personal y hasta el pblico usuario, mantenindose como un funcionario lder y de competencia. Su personalidad es definida por lo que la empresa !a brinda su confianza y delegatura funcional de alta resper.sabilidad. Demuestra buena capacidad de razonamiento para decidirse 3 -tomar alternativas de rns apropiadas a los pro lamas que se la presente en el e jercicio del cargo; asimismo mantiene su persora-iid---' para confiar la delegacin func;cnai.

Demuestra poseer habilidad y destreza para poner en prctica ciertos Proyectos, nuevas ticncas y mejora de mtodos y procedimientos que benefician la administracin. mejora; pero le t falta imaginacin, experiencia y capacidad intelec ual para presentar proyectos a informas convincentes. presentar proyec tcs dni para mejorar las tcnicas, rnatodos y procedirmen tos e trabajo. gS daspr3ocupado, pertinaz y tgrnjrd3mente quedat ~1 do; estos ron suficlai,-ns para qua la empresa toma las madi-das ecrr3,j-ivas iri,-nad ,3
taz. ~

1) Tiene voluntad para puntearnuevos mtodos y su

2)

2) Deficiente en el e ercicifuncional, no as capaz de

3) Su autoridad y don de mando no as tan elocuente, pero sin embargo demuestra satisfactorio nivel da liderazgo. No tiene un3perszraiidaj adecuada para la delegacin funcional.
1)

VI

) RSPON S-A-2

1111 DAD

Demuestra falta de autoridad y personalidad; bajo nivel da liderazgo. No puede ser designado p.-fa c m iir cargos funcionales 3 alta responsabilidad. La empresa deba tomar las medidas correctivas.

Factor que para valorar la obligacin da personal para cum e 1 1 ` plir con 5-)s debert J - - . Uncin sin !--- necasdad de ser controlado permaCJ
q

V ) CREATIVIDAD - INGENIO -INICIATIVA : Factor que sirve para valorar las cualidades diferenciales de los Tetes y/o uncionarios, tcnicos y empleados, en la disposicin de la menta ingeniosa para crear, adecuar y perfeccionar nuevas materias tcnicas, proyectos, mtodos o procedimientos que deben establecerse para la ejecucin de las actividades, tareas u operaciones de la administracin.
CRADOS:

ADG:~ : y rdenes; cn S u trabajo 0 elecut:i por propia convicv aficw; -su trabajo io J

enforma cin, san,-Id que su rendimiento es lo que im-cra. i que zi ?-3 est controlan2) do para sus funcic-es; se le tiene confin : a y seguridad de d"1,7C`n al t,,,:,ba;,z; ro sita s w .

1) Alto grado en el estudio tcnico y prctico P a r a p r e s e n tar proyecios e informes con rnccmendaciones fundamentales para a torna de decisiones, materializndoseconcretamente. Es un profesio

3 ) lH3v qt_,c estsr persuadindoloi ;Jara qU@ sea r-nrlorisabie y desarrolle sus func onas en; forma Satisfactoria.

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V11) ESPIRITU DE COLABORACION ESPIRITU DE UNTEGRACiON COOPERACION Factor que sirve para valorar la habilidad que muestra el perso-nal para saberse ganar el aprecio de sus jefes y compaeros, por el trato agradable, buenos modales: estimarse y saber estimar con el respeto mutuo.
GRADOS

piedad, comprensin y sabe observar el canal regular de las comuni-caciones. 2) Su modo de actuar es bueno, es discreto, amable, corts y mantiene buenas relaciones con sus superiores, compaeros de trabajo, clien-tes y pblico. 3) Su modo de actuar es regular, logrando mantener sus relaciones, ha-ciendo un esfuerzo en las correcciones de las desviaciones que come-te. 4) Es deficiente en su forma de ser, es una persona conflictiva. Extro- 1 debe en los aspectos negativos. La empresa debe tomar las medi-das correctivas necesarias y de sancin-a que hubiere lugar.
IX) ESPIRITU DE SUPERACION

1)

Demuestra ser un trabajador eficiente al establecer la armona y con-cordia para con sus jefes y colegas. Es proclive a a integracin posi-tiva con los equipos de trabajo y participa con acierto en las discu-4.-nes de tareas para que al final se tomen decisiones concordantes. Dispuesto a cooperar con sus jefes en la realizacin de tareas que le encomiendan y a, ;luda a sus compaeros en el trabajo. Cuando las cir- curistancias !o requieren sirve de avenencia para situar los actos mo-tivadores de resquebraja miento de relaciones humanas. Satisfactorio nivel de espritu de colaboracin, aun cuando existen circunstancias que espera todava le sean requeridas sus acciones

2)

Factor que sirve para valorar la constancia y perseverancia por a-p l e n d e r , acrecentar y c o n s o l i d a r n u e v o s t c n i - cos y citntFiccs que van en cenefico int, i:saco tonto dei personal co
mo de la 9 = r e s a , estab?e-,tencio su progreso durante e'
v i c ; o s .

de ser

3)

GR

-11%oC,

1 Mantiene especial inters por estar actualizadc y es perseverante y . J ccn.T~gnte en mejorar su nivel de conoci.m..enIL tos. Los resultados que muestra en su espritu de superacin son de eficacia, porque logra aprender y acrecentar nuevos tos que os pone al servicio de la orgarizacin. Mantiene buenas intenciones por estar aCtilcii vt Par3) 4) Se interesa por estar actualizado, participa de al(j -i:nes eventos cara su
~

Bajo espritu de colaboracin, muestra desgano y aptico, se margina solo; al demostrar un bajo nivel de colaboracin significa que su desempeo funcional es deficiente. Est referido al t;j to pamanente del trabajador parasus jecones dises, USU3FiO. Procura ver si cesto, amable, corts, si gana con su ;rato nuevos clientes para a en 1)
C - _ M p I E M S y P ' _ - J l i C 0

presa.

GRADOS :
1) Su rriodo de actuar es excelente, es permeable, se comunica con pro

Es defic;ente, no da visos de sLperac;,1 por m

s,4~.s

160

161

tado eventos de capacitacin a las que no ha asistido aun habiendo sido invitado, Ha participado en algunos eventos con el nico inters de obtener "certificados de favor", mas no para mejorar sus conocimientos. Se deben tomar las medidas correctivas ms convenientes. Para evaluar y calificar este factor, los jefes pueden o no tomar como fun damento los ttulos, certificados y diplomas que se encuentran ubicados en cada una de las carpetas (Pile Personal) por las siguientes consideraciones: Al gunos traba j adore s obti enen certi fi cados y di pl omas "de favor" por haber "participado" en eventos de categora, sin haber-lo hecho. Trabajadores -que no saben aprovechar los eventos en los que participan ya que su funcin es simplemente "calentar el asiento del auditorio- y cuidar el rcord de asistencia para poder lograr el anhelado certificado. Personal que obtienen certificados o diplomas de especializacin y/o perfeccionamiento que no guarda De !a informacin precedente se infiera que puede estar sucediendo que dicho personal est aprovechando las pre-,,-c:atl i vas que !e otorga la empresa para especializacin y/o perfeccicnamsento y as de este modo obtener los documentos que le servirn para acr edita, se en otras empresas que son su mira. Cuando se encuentran estas situaciones los empresarios y funcionarios responsables de la Administracin deben tomar las medidas correctivas adecuadas y de sancin al personal que ha contravenido las normas. Es imperativo que la organizacin adopte la siguiente norma: Antes de registrar como curr i culum los ttu l os, certificad,-.- y diplomas, el personal debe rendir una prueba tericoprctica de sustentacin". La aplicacin de esta norma contribuir enorrnerr_ a nte a meucar el acopio de documentos falsos y sin valor, y de ;pasando

nen valor para ser considerados en la calificacin de este factor. X) COMPORTAMIENTODISCIPLINA Factor que sirve para valorar el grado de mantenimiento de la disciplina, acatamiento de las rdenes regulares de sus superiores, as como las normas internas, polticas y reglamentos de la organizacin. E l , cumpli mi ento se e nc ue ntra re laci onado c on l a pre senci a y prestancia que permanentemente demuestra el trabajador en las oficinas y la imagen que presenta, debiendo ser la misma imagen de la empresa, para con los clientes y pblico en gen,e,.-.il.
SPIADOS

1) Tiene un comportamiento sobresaliente y muy disciplinado al saber las normas, y regl-.,nentos de la 0-ganilzac; 1. Nunca fomenta el desorden. P , c:a cz, Es disciplinado y ur- comportamiento normal; s a b e m a n tener el principio del o _ tan` zo del personas como de les rna-reriaes. Nlo tire c!izi*,ribas, ni i 1.7,e con sus coinpai"eros. Acata las nwrin3s de reglamento y las normas de urbanidad aceptando con placidez las consecuencias sus acciones.
519n d2

'~atisfactor , o nivel de Comportamiento y d i scipl i n.a. Se esfuerza por resguardar su imagen acatando las normas y reglamentos, no le faltando a la cortes]' buenos modales. Necesita que todava se le recomiende para Zum p :ir con determinadas n-)r~;as que se encuentran en vigencia. 4) Ce fi c i en t e en su cor-i ' p ortamiento- y tremendamente f: ind:jscip!lnacl-.), -,mentar.do el desorden, es

162

163

XI) CONFIABILIDAD
Factor que sirve para valorar el grado de aptitud y actitud demostrada por el pesonal en su ejercicio funciona, as como la adhesin, probidad y sinceridad puestos de manifiesto en las actividades procedentes y precedentes efectuadas por sus jefes.

GRADOS

1) Desarrolla con eficiencia y eficacia las actividades, tareas y operacio.

nes relacionadas a las exigencias del puesto que ocupa, demostrando un alto grado de tecnificacin funcional.

2) Desarrolla sus funciones con normalidad, demostrando que su labor

es buena y significativa, logrando las metas programadas por la unidad de trabajo.

GRADOS 1) Alto grado de lealtad, confianza y

seguridad en sus acto; sabe 1) Desarrolla sus funciones adecuadamente, ajustndose al promedio rnanz,2- ner extremas medidas de prevencin y con relacin a las exigencias del puesto. Presenta algunas deficiencias cautela de los proyectos, pla-nes, tcnicas, que son susceptibles de mejora, por lo que requiere de procesos, mtodos o procedimientos que solamente apoyo y super-visin para ello. son de incumbencia de ser empresa. Los jefes tienen Demuestra la deficiente, no tiene capacidad y experiencia para ocu- L una gran confianza y par el puesto, perjudica a la administracin por lo que se deben +oseguridad en sus actos, recibiendo las felicitaciones del
caso.
mar las medidas correctivas y de sancin de inmediato per estar incurriendo en falta grave.

1) Es leal y reservado, cumple con las normas de seguridad y demuestra

discresin, colaborando para que las comunicaciones oficiales perma-nezcan reservadas. Es sensato, prudente y juicioso.

XIII) CALIDAD DE TRABAJO Factor que sirve para valorar la magnitud y frecuencia incurrirla

1) Se le nota que hace un esfuerzo para mantenerse confiable, necesita que se le haga recordar para guardar reserva y discresin en las comunicaciones oficiales y de aqullos que por muy insignificantes que parezcan tienen una trascendencia comprometedora. Se le recomien-da mejorar su actuacin funcional.

tanto en los aciertos como en los errores, defectos o ncurrda desviaciones de las actividades ejecutadas.
La calidad se demuestra con la ausencia de errores o con el

m-

1) Constantemente demuestra ser infidente; no existe ninguna confianza y seguridad en su persona, -siendo un

trabajador signo d-3 descon fia n za , indis c re to, v oluble e Ce rnue s tra h ipoc re s a en su actuacin. Se le ha recomendado permanentemente mantener la reserva en el desempe^9 laboral. Se recomienua tomar !as medidas co rrectivas y de sancin inmediatas porfalta grave y para res guardar a buena marcha de la Administracin de a empresa.

nimo defectoyde error (dndole consistencia a lo perfacri'-',e) en la pv sen-,3cii)n da los d U, cisin, minuciosidad en los tiempos programados con p,;lcritud, pres -ciosidad y limpieza.
GRADOS

1 Los trabajos rabajos qua presenta i y eficacia, carecen un alto grado de eri- 'ciencia el trabajador son de de errores. 2) Genera trabajos de buena calidad, no demostrando errores: la Dresef;- u cl taci 'n los hace en las fechas y perodos programados.
`

1) Desarrolla sus

XII) CONOCIMIENTO DEL PUESTO

Factor que sirve para valorar la capacidadexperiencia que dey

trabaos en forma satisfactoria, presentando con algu-nos errores susceptibles de correccin. No nacesita que S2 ie est comendando para mejorar.

165 164

M) ASISTENCIAPUNTUALIDADPERMANENCIA 4) Los trabajos que presenta tiene serias deficiencias, que generan costos que perjudican a la administracin, por cuanto se vuelven a utilizar los recursos para realizar los mismos trabajos. Se deben tomar las medidas correctivas y de sancin inmediata por constituir falta grave. XIV) CANTIDAD.DE TRABAJO Factor que sirve para valorar el volumen'de trabajo que realiza el trabajador en un perodo determinado, considerando el defecto, la produccin normal y el exceso. Este factor generalmente es aplicado al personal obrero, empleado administrativo u oQer3.t:ivo, d e servicio o al personal tcnico para conocer el nmero de unidades d A , produccin, tareaje y peso de los artculos, operaciones y proced i mientos administrativos. Este factor se aplica comparando con la rapidez y el factor calidad, ya que existe personal que puede tener mayor volumen de trabajo por a rapidez que muestra, pero sin embargo comete ms e r rores que aqul que se encuentra en el promedio normal. GRADOS Factor que sirve para valorar el grado de frecuencia en la asistencia, puntualidad y permanencia que incurre el trabajador en un perodo determinado., ap li ca ci n P a ra i c a c i 6 n de este justificadas e en consideracin como tidad dePtardanzas, inasistencias factor se toma injustificadas, as la can-'la cantidad de permisos en el horario de trabajo, que se encuentran regia-. trados en los partes de control diariosemanalmensual mensual que debe tener cada jefe. Asimismo al moment o , de calificar ste factor se debe comparar con el factor rendimiento. G A D 0 -Iz 1 -Ha la fe--a 7,0 tener problemas er, la asislei la, pijnt , u , ai li did y permanencia en-la jornada laboral. Las veces que ha socitado pa-miso los lna hecho sin abusar y exceder lo norma ! , C : Zn H - ' 3 concedido con pe,-meabii'idad y sujetndose a las normas as de cc-S'uurnib re.

2) Ha
. l

en

t7rwnz,,s e ina-lsterc-zs

1) Genera menta 'demuestra eficiencia y eficacia al realizar con rapidez

los trabajos que le son encomer dados, la cantidad supera en muchasoportunidades el promedio normal.

varias cjc rt-,In 'ader solicit' perm32 durante la jornada laboral ha, ;r bijndcs3l2

2) Demuestra buena produccin al realizar el volumen normal durante

el perodo programado.

3) Ha incurrido en inasister cros justificadas e injustificadas, as como en

tardanzas, pero no son considerados corno faltas graves.

3) El volumen que produce se encuent r a generalmente por debajo del

promedio normal, haciendo un,--s f uer--o.wr cumplir las tareas en les plazos previstos. Se _- recomienda mejorar su nivel.

4) Frecuentemente llega tarde e inasiste al centro de trabajo , no se esTuerza por s frecuencia, mostrndose indiferente r le descuentan sus r;-,^?u.ri2rm.c!ones. Se tomar las medidas correctivas y de sancin a que hubiere lugar. XVI)7,11 1 ENT 0 Y MINS 7- RVACI D 0 - 1 1 ^0 2- N T C i 0 F 1 1 C S
D . N D E L A - n C ' , 2 i VO

4) Su trabajo es defic ; enia, no se esfuerza por cumplir con las tareas;

siempre se le encuentra con cantidades nfimas que no concuerdan con los esfuerzos que hace la empresa por mantenerlo en ese cargo. Se debe tomar medidas correctivas y de sancin por estar incurriendo en falta grave.

DC-

F=-or que para alorar la del per,erina! sj ore ,.sial y v de servicio para mantener y conservar e l archivo de los documentos oficiases de su cfi,--ina.

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GRADOS 1) Es eficiente y eficaz en el cumplimiento de la funcin de mantener

Factor que sirve para valorar los conocimientos tcnicos para el ejercicio de un puesto tcnico profesional. Afn de logro. Factor que sirve para valorar el entusiasmo y consistencia para el logro de los objetivos, metas, planes y programas propuestos en un perodo de tiempo, sin escatimar esfuerzo alguno. Equilibrio Emocional.

conservado y seguro los archivos de la documentacin de su oficina. Los archivos se encuentran debidamente organizados, existiendo una rpida ubicacin de los documentos cuando son necesarios. 2) El cumplimiento de la funcin de mantener conservado y eguro los
archivos de la documentacin de su oficina es buena; pero la organizacin de los archivos no es muy eficiente.

Apari enci c rscnai Verosimilitud.

Factor que sirve para valorar el grado de equilibrio en el comportamiento razonable para la determinacin de las acciones. En su apariencia demuestra ser saludable, nunca pierde la ecuanimidad. Controla su estado de nimo, es dinmico emocionalmente estable. Es preocupado por su transparencia entre su vestimenta y la presencia personal. Creble por no ofrecer caracteres de falsedad.

1) Presenta satisfactorio nivel de organizacin de los archivos de su oficina, se demora cuando se desea buscar o ubicar documentos en los archivos cuando son requeridos. No existe un buen mantenimiento y conservacin de los archivos. Se le recomienda cumplir sus funciones con seriedad; ser un poco ms ordenado.

2) Es deficiente en la funcin de mantener y conservar los archivos de

su oficina; cuando se necesita con urgencia un documento no se puede ubicar por el desorden de los archivos an cuando existen gaveteros y armarios adecuados. Se recomienda tomar medidas correctivas y de sancin que fue-en necesarias. OTROS FACTORES: Existen otros factores de evaluacin que tienen similar si-nificado y que algunas organizaciones las toman en consideracin, dndole su estructura, significacin y propiedad; por ejemplo, tenemos:

Toma de Decisiones. Similar a fa,-ton capacidad administrativa.

Factor pq,..:e sirve para valorar a! jefe en el uso de la facultad disc,,esior.3! para la resolucin de los problemas inherentes a su cargo. Dispuesto a timar de.-fisiones que fundamentan su actividad y autoridad. Amplio criterio para la ejecucin de las responsabilidades. Maneja con bastante criterio y elocuencia las alternativas de solucin de los problemas o situaciones difciles. Control de Gastos. Fnc-,_r q e sirVe DUra valorar el.gradio de austeridad que demuestra e! nersonal en el v ntrol del avance de la ejecucin c!n presupuestaria durante un de errr,]: nado, En este caso es necesario evaluar en forma diferenciada a anuelos funcionarios y empleados metdicos en la adopcin de criterios de control documentado de los gastos presupuestales para desvirtuar posi-bles cargos imputables; a los "uncionar;os que ocasionan gastos impro- ductivos o que 'desp:llfa'rran presupuestos delicados.

Capacidad Potencial del trabajador.

Factor que sirve para valorar las aptitudes del personal con el objeto de establecer su potencialidad para oe?j;,_,ar cargos de mayor jerarqua y r,3z; ' ponsabilidiad que coadyuvan hacia s1u perso-

nal en el -i r a b a j o y al logro de tiva.

de la

adrr.inis,,r3-

Capacidad Jemtural, Don de mando. Factor qje para valorar los conocimientos y experiencias para el e j ercicio di, un cargo jerrquico, as 1 corno para

Dominio va su Especialidad.

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CON SIDERACION ES' DEL TIEM M DE SERVICIOS COMO FACTOR DE EVALUACION. En muchas oportunidades las empresas toman en consideracin e l T I E M P O D E S E R V I C I O S co m o u n o d e l o s F A C T O R E S i m p o r t a n tes para la Evaluacin y Calificacin de su Personal, cuando se trata de establecer PORCENTAJES de calificacin individual por mritos para luego ser bonificados. Se otorga los puntajes a cada uno de los trabajadores de acuerdo a su tiempo de servicios, es decir, a los que tienen mayor tiempo de servicios sern ac r eedores a mayor porcentaje, que aqullos que t i enen menos aos de servicios. Esta premisa no debe significar que por el hecho que un trabajador posee ms t i empo de servicios debe necesariamente tener mayor puntaje en el cmputo final, ya que se dan casos por ejemplo que un trabajador que reci n tiene dos aos de antigedad laborando' - en una empre- sa haya demostrado mayor capacidad, efic i encia y eficacia en e normal cumplimiento de sus responsabilidades que aqul que se encuentra con muchos aos ms, realizando las mismas funciones rutinariamente y con deficiencias muy saltantes; en sta situacin tendr mayor calificativo en el cmputo final aqul que se encuentra con dos aos de servicos. Con lo antes mencionado se infiere que la organizacin debe tener especial cuidado al momento de determinar el PESO o VALOR que sern otorgados a cada uno de los factores, por cuanto no todos tienen la misma importancia en el cumplimiento de las funciones. Si las or g anizaciones consideran como FACTOR el tiempo de servicio, tendrn muy en cuenta e! n i vel potencia] que t i ene el trabajador en relacin a su edad; por ejemplo un trabajador que tiene de 25 aos a 30 aos de serviciotendr menor puntaje que un trabajador que tiene de 15 a 20 anos, porque se piensa que posee todava ms vigor, energa y. capacidad mental y fsica para cumplir con su trabajo.
El tiempo de servic i o solamente debe ser considerado como un FACTOR DIRIMENTE cuando los trabajadores empatan en el puntaje

ser el conocimiento, la costumbre, el hbito, la pericia que demuestra un trabajador que puede ser negativa (deficiente) o positiva (eficiente) obtenida en el transcurso del tiempo, dejando establecido que la experiencia es un aspecto que va implcito en cada uno de los FACTORES, igual que "el alma en el Ser Humano", por consiguiente puede un tra bajador tener ms tiempo de servicios y durante ese perodo demostrar de ficiencias en su rendimiento y aspectos negativos en su comportamiento, que aquel de menos aos de servicios.

La experiencia es considerada como FACTOR, cuando se hace la Evaluacin y Categorizacin de los puestos de trabajo, que es distinta a la Evaluacin y Calificacin del personal. Asimismo la experencia puede ser considerada cuando se hace la calificacin de los Cancula, ordenado por los Directivos.

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HECHO INSOLITO EN LA PROMOCION DEL PERSONAL (CASO) En una entidad se hizo la Evaluacin y Cal;fi--aCln del Personal por el ejercicio Econmico, establecindose el correspondiente Cvaci-o de Mritos para la promocin y/o ascenso a partir del primer mas del, a,9 siguiente. El Cuadro fue dado a conocer a todo el personal, exist;,er~,,~'0 cierta conformidad; pero fue grande la sorpresa cuando al cabo de echo das se haban hecho una serie de cambios en el Orden de Mritos por a-cuerdo de los Jefes de las Unidades Administrativas, para preferir a de-terminadas personas que son ms allegadas, por razones de amistad y de reuniones extrafuncionales (bailes, paseos capestres, onomsticos, etc.), antes que por el cumplimiento eficiente de sus funciones dentro de la empresa. Posteriormente llegan a ;os hechos, cuando sa realiza la promocin, incrementando la remuneracion a cinco tcnicos, tras auxi hares y dos secretarias; de las cuales cuatro -remociones son justas 1 JUSt-15 y seis i f fi l i sl as e i r rd g! l l a- s , c o n l a c o ns e c ue nc i a l c , ~ i c a d e l de n' gunos, la indife encia, el conformismo y desinters de otros an la men-gua del rendimiento en el trabajo y la motivacin indisciplinaria. Todo el personal, sabe que se han postergado a seis trabajadores que son ms eficientes que los que han sido promovCi!03. Como quiera que nada est ocult bajo el sc;!., se lleg a conocer los "argumentes" que tuvieron los jefes I-al-a hacer il-s cambios. D-lci-.os "argumentes" fueron los siguientes: lo. Los postergados no tienen problemas econmicos. 2o. Dos secretarias acaban de casarse cor, pr,es.;onaies Qu mejor prg-mocin que haberse casado! 3o. Los seis trabajadores que deben pro, tienen i5;i-,'os probierna_-

cin culmina con el "cuadro de Mritos" que significa el orden en que se encuentran aquellos trabajadores que han tenido durante el ao calendario un RENDIMIENTO y COMPORTAMIENTO eficiente y eficaz, que luego sern promovidos y/o ascendidos. El Cuadro de Mritos no es la relacin detallada, de aquel personal que se encuentra con problemas econmicos, no; con toda razn analtica, no se puede confundir ambos conceptos, salvo que se quiera disimular su conocimiento, pues cada uno tiene diferente tratamiento. Si un trabajador se encuentra con problemas econmicos, lo ni-co que se tiene que hacer es apoyarlo con prstamos blandos; darle ade-lanto de indemnizaciones y otras; pero en ningn caso transgredir el Cua-dro de Mritos, postergando a los que tienen derecho para ser promovi-dos incrementando sus remuneraciones.

No se puede tirar al tacho todo el esfuerzo y la expectativa des-plegada por el personal durante el perodo calendario. 1 Por qu se interrumpe la continuidad en la ejecucin de las ac-tividades? Porque la mayora del personal se encuentra defraudado de la injusticia cometida. El rendimiento ostensiblemente baja, e inclusive los promovidos mantendrn en su propia conciencia a la postre un rechazo natural pa-ra con sus jefes. Es necesario enfarizar que el Proceso de Evaluacin y Califica-cin, con la detr.rminz,-in de Cua-'ro de mritos, es una actividad rnuy seria y de gran responsabilidad que los administradores no deben desviar sus objetivos. Cmo es Los:i'z :li-ur. "Cuadro de con los proble mas econmi cos de un C mo es posi bl e que no se cumpla con la promocin, sujetndose estrictamente al Cuadro de Mri-tos?.

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LA COSTUMBRE DE FIRMAR LA FICHA DE EVALUACION (CASO)

a. Cuando el ao ... por primera vez ingresamos a trabajar como

a. A

mediados de enero del ao siguiente se supo extraoficialmente de la existencia de un Cuadro de Mritos reservado por los jefes, que no fue* publicado para conocimiento

profesionales en una entidad, lo hicimos con el nimo y vido de desarrollar las funciones encomendadas, espri t u de colaboracin y conf r aternizar con 6 colegas ms. entrenar la Ficha con la Evaluac i n que haca el jefe; para revisar y firma,~ si r uno se encontraba conforme, o en caso cont r ario acercarse a su despacho para decirle en qu no estbamos de acuerdo; corno es lgico suponer, cuando recin se inicia se tiene temor al reclamo y no se encuentra tan dispuesto a ello por lo que se opt por fi r mar y devolver la ficha a la secretaria.

9. Hasta la culminacin del semestre en que se sigue la rutina del ao pasado, no se haba tomado ninguna decisin de hacer la promocin y/o ascenso del personal que se encontraba en el cuadro de mritos. h. Durante ese ao han vacado cuatro puestos de trabajo que

b. Culminado el primer trimestre, la secre t aria se acerca para

fueron cubiertos en forma interina mas no por promocin y/o ascenso. As mismo se t i ene conocimiento de la existencia de un presupuesto por e ste concepto que no se ejecuta.
a.Culmina el se g undo ao y el personal sigue latente con sus

c. Transcurra el tiempo y las actividades segua desarrollndose

hasta que llega el final del segundo trimes t re y nuevamente se acerca la s eorita secretaria para hacer entrega de l citado documento, al igual que a los dems colegas, se revis, estuvieron conformes, se firm y luego se devolvi a la secretaria.
En esta oportunidad se indag cmo estaban evaluados los dems colegas (4 profesionales, 1 secretaria, 1 aux i liar de secretara, todos ellos con ms tiempo de servicios) por la propia del trabajo y saber la situacin en la que nos encontrbamos. d. Llega

aspirac i o cambian algunas jefaturas, los jef e s que antes haban res, se hecho la evaluacin ya no se encuentran se va disuadiendo y quitndole e peso normativo y,desautorizando , los dos informes de "Cuadros de Mritos , se tiene conocimiento que j el primer cuadro se fue al tacho. Comienza el tercer ao con cierta desorganizacin en algunas oficinas, producto de la serie de desaciertos, incluido el presente c a so; le- ga la p f ir-,era semana de abril y nuevamente la "famosa Ficha c!.Eyaluacin, en esta oportunidad no se revis al igual que varios d,Ciento.
k. Por electos de una Racionalizacin Administ rativa en t oda la ent idad, el puesto tcnico que ocupaba , se convi r ti en jefatura con la n misma remuneracin que vena a percibiendo, pero con dos auxiliares bajo nuestro mando, a quienes tenamos que hacerles la Evaluacin correspondiente, siguiendo las normas establecidas.

el 30 de setiembre y nuevamente el mismo procedimiento, aunque queramos hacer algn reclamo, porque no estaban con ornesc o n e c a l i f i c a t i v o , d e t o d a s m a n e r a s s e f i r m d n d o l e e ! c i rrespondiente. Quizs no se hizo reclamo porque se tena presente las palabras que en ese tiempo dijeron: No hagas reclamo porque te bala ms el purit4Je y ten presente que siempre e subalterno sale perdiendo, mas nunca el jefe , se tuvo ccnocimienti, adems, que n,-,e3- tro jef p calificaba comparativamente menos que los dems jefes (aspectos con tendencia a lo subJetivo).
F i c h a d e E v a l u a c i n y s e l e d i e m is mo cu rs o; d eb id o a

e. Llega fin de ao y nuevamente el m i smo proced miento, se firm la

los

I. Culmina el tercer ao con la m i sma rutina de siempre, pero con una diferencia, la secretaria -etaria nos entrega tres ejemplares de "FICHAS DE EVALUACiO,'-J- una nos corresponda y dos para evaluar a los auxiliares a nuestro cargo. Por tal motivo tenamos que revisar la calificacin que nuestro jefe nos estaba haciendo para cerciorarnos de la forma c5mu , Se aplican los factores de evaluacin, en vis t a q ue tambin tenamos que hacer la evaluacin y calificacin de nuestro personal.

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H. El Departamento de Administracin de Personal como de costumbre conduce y procesa la evaluacin y calificacin de todos los trabajadores de la organizacin, reproduciendo el mencionado Cuadro de Mritos, que ciertamente deviene en algunos desajustes debido a tanta rutina, tiene poca credibilidad que aun as algunos se aferran a cierta esperanza.

m. Qu pasa con la entidad?

Taj vez no se encuentra en condiciones econmicas para promover a su personal? No es as! La organizacin posee el dinero suficiente, que ni siquiera irrogaran gastos exorbitantes para cubrir las promociones y ascensos del personal, pues en varias oportunidades se han hecho Casts superfluos de mayor envergadura importndoles peco la situacin promocional del personal. Tampoco se puede establecer que !as promociones y/o ascensos se hacen cada cuatro, cinco c diez aos, asimismo las actividades administrativas se programan de acuerdo a un Plan Operativo Anual, por consiguiente la organizacin estableci ur, ciclo semestral anual de evaluacin y calificacin para presentar al cuadro de mritos, pero que no se llega a implementar.

Jv i

LA SEGURIDAD SOCIAL

CONCLUSION
Lo que se quiere --1 ' uiere demostrar con esta experiencia es la j;ncapac,r' manifiesto de las autoridades de una organizacin para tomar decisiones pro,-as del cargo que ostentan. No se sienten seguros d_- -- qi_!9 hacen; no le dan el sentido de responsabilidad a todo el proceso de Evaluacin y Calificaciii, a tal p,-,n",,j que en la organizacin nunca se hizo promocin; se juega con las aspiraciones del personal que realmente se esfuerzan y logran desempear sus funciones con eficiencia y eficacia, no se estimula el progreso de los trabajadores que en la misma medida se coadyuvara proceso de la organizacin. Se deja observar como si la promocin y/o ascenso afectara e bolsillo de los Directivos, y no es as, lo que pasa es que tienen un co miplejj que va intrnseco en sus actos combinados con la arrogancia y la soberbia que muy poco les (Jurar, porque siempre hay que tener presente que "quien a hierro masa a hierro muere" y "quien desespera con esperanzas, desesperanzado y atribulado vivir.

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SE

C >

U -2 1 DA D S) 0 C i A L

La seguridad soc i al e h i giene y seguridad industrial son indis cen- ~ ~al-les en todo tipo de organizacin de acuerdo a la natura:eza de su u -1 tividades,con igual importanc i a en la familia, y se sus ac aplica cor. !a finalidad de prevenir, resguardar y proteger a las personas contra las contingencias, fenmenos naturales y r ies g os que afectan la vida, salud, y la capacidad palcofsica, que contr i buyen a mermar el rendimiento, desestabil i zar la e c on om a d e ! os q ue c o nf or m a n e l v n c u l o fa mi l i ar l ab or al y so c i al . S buscamos la seguridad y mantenimiento de las mquinas, equip o s , y d e m s e l e m e n t o s r , - , a - - - r a l e s ; e s p o r q u e e x c i t e a l g o de mayor Jerarqua, que viene a ser la preservacin de los recursos humanos, por lo cual se le entrega la mxima atencin para presentar unexcelente estado de salud mental y fsica, que es el ob fundamental iundamental que llevan implcitas todas las actividades programadas sobre el particular. Cualquier empresa o en-,i,~ad, sea pequea o grande, se encuentra
~

gada por !- a s otorgar a su personal las seguridades dentro del Centro de Trabajo;ajo y hacerle las recomendaciones para resguardar su se
f

u,2r2 dE e'l'a. Que e conviene a la empresa? Cue los

res tengan las para que cumplan con sus resperis, bilidades. al t t a l a j ; ad , ,Dr? Observar las normas de seguri ,;.e dad Social e h", y seguridad industrial para resguardar su integrida" G f s i c a y me nt al y as s eg u i r t reb e j an d o i -r, bi e n pe rs on al y d a l os s u yos . 'Asimismo

de

la or,-an*z,3cibn no slo ddbe sen t irse sat i s f echa la irnpl e mantacin de ! js se-undadas para con su

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rendimiento sea normal. En muchas oportunidades los empresarios y directivos manifiestan lo siguiente: "mi personal tiene la mxima seguridad dentro de la empresa y no me interesa su situacin fuera de ella que para eso se encuentran las Instituciones de Seguridad Social de Gobierno". Y qu seguridad se entrega? No es seguridad social solamente pagar las aportaciones al Instituto de Seguridad Social. En este acpite es necesario manifestar que el -r-O% de dicha aportacin debe quedar en la empresa para mejorar las atenciones de seguridad social que el trabajador necesita, o en todo caso incrementar su remuneracin, porque se dan casos en los que el trabajador solicita al empleador- que la parte que le corresponde como deducciones para e! Instituto de Seguridad Social, le sean entregada en efectivo (o'sea no quiere que le aseguren). Con ello se muestra varios aspectos: a. Ignorancia del trabajador; a. b.

a.

Programas de atencin de vivienda. a. Actividades de recreacin, deportivas y culturales.

Ficha Social Es el documento confidencial de propiedad de la empresa o entidad, que sirve para hacer el control de la salud, actividades sociales, culturales, deportivas, recreativos, de propiedad y relaciones del trabajador. Es importante que toda organizacin mantenga actualizada la ficha social que exprese la situacin de la salud primordialmente mente para hacer la permanente atencin no solamente de los enfermos, sino el control de los trabajadores sanos; pues haciendo una calificacin intrnseca es a estos ltimos a quienes se les debe controlar y cuidar ms por la preven- cin a posibles enfermedades. Existen directivos y empresarios que se equivocan al expresar durante el ao que su personal se ancuenvr3 sano, que no necesitan de ecntroi mdico. EJ control debe ser minucioso, exigiendo al tr,-!'alac!or aca'ar las instrucciones para su chequeo permanente y estar en coridici.-3Pes an micas para el trabajo. Claro que esto se logra en aquellas ert-,,-jnlzac!cnes que cuentan con -specialistas y la implementaci-n adecuada 11 oer,otrasquelo logran con fuentes -xternas. Pero aun as, existiendo mdico en algunas entidades con una rea orgn'ca de seguridad sacia!, no cumplen con a funcin por falta de presupuasto o da rssponsa ;i,,dad por consiguierte t ienen personal adoleciendoer ern e'at 's, sol vit ando licencias y presentando palidez y flaqueza con desnimo para al trabajo. De qu sirve tener un mdico en casa, si no curn:Dle con su funcin? E s lo mismo que decir De que' sirve un padre de si, no cumple con su funcin? Asimismo siempre hay que tener presente que e! elemento remuneracin sirve de basamento para una buena alirlentac,'n o rgimen alimenticio (es una re-a natural1 que dentro de la Administracin del personal es necesario controlar; porque suele suceder que a un trabajador se le exige melorar su rendimiento sin conocer q u 9 su, J 2 r~3~men alimenticio y de vida es psimo, todos los das puede encontrarse con el estmago pesado por haber inserido comidas inapropi2das. E padecer de caries dental, es signo de bajo rendimiento. Todos estos axi-i,,e.nes son 3 de responsabilidad de! trabajador ms no vol empleador; Pero a quin le

a.

Desesperacin por necesidad de dinero; Deficiencias en las atenciones que recibe,: a. inobservancia de las no.-mas p,::- parte de la empresa;
Desorientacin en la or-an;iz;3c;5r, por falta de programas se-rios de seguridad social.

Hay empresas que consideran que la seguridad social es hacer el cheq:--a--, mdico cada ao y nada ms. O P ' -ras desarrollan programas culturales, deportivas, recreacionales y de reuniones s,--,dales. Y otras descuidan lo primordial que es la esencia de la organizacin: le persi,-nal!, por lo que es importante y oportuno record-ir !as frases clebres del generalsimo don Jos de San Martn qua- dicJ: la salud de la tropa es la prC,werosa mquina q:-;e bien dirigida puede dar el triunfo y el abrigo de los piar el primer cu;lJado,'. La Seguridad Social Comprende:

a. La salud en el trabajo: otorgando las medicinas, ambientes ade

higiene y seguridad contra la Contaminacin atinosf

a. Alimentacin apropiada de los refriesis en !os comedores internos.

rica y radiofsic3 sanitaria, haciendo la promocin y prctec cion de la salud dentro y fuga del d2 Trabajo. b. La seguridad personal con--r3 de 3ce;Ul3tjs. c. La estabilidad en el trabajo.

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interesa ms la salud del trabajador? Cada uno, desde el ngulo en que lo mira, califica el control. Es la empresa quien debe hacer el control mediante las fichas sociales porque le interesa que el trabajador asista puntualmente y cumpla con sus funciones en forma eficiente y eficaz, porque en los puestos son imprescindibles su funcionalidad, y es necesario conocer el estado de salud de sus integrantes. Ahora bien, la salud del trabajador no es solamente el chequeo mdico, sino tambin comprende todos los dems elementos. Un trabajador con problemas de vivienda; problemas de salud de los suyos; que el presupuesto familiar no alcanza para una buena alimentacin; se encuentra trabajando en ambientes inadecuados, no existe un sano esparcimiento; todos estos datos nos permiten relacionar con el rend i m i e n t o e n e l t r a b a jo ; po r c on si gu ie nt e he a h la i m p o r t a n c i a d e l a FICHA SOCIAL.

Veamos que las causas voluntarias razonables pueden influenciar en una merma en el 'rendimiento del trabajo o en su defecto una causa volunt aria irrazonable puede inf luenciar en un mejor rendimient o en el trabajo. Pero q u le interesa a la empresa o entidad? Solamente que el personal cumpla con eficiencia y eficacia, que tenga un ptimo rendi miento con el apoyo de los recursos que le da la organizacin; el resto de factores queda de responsabilidad del trabajador; iador; por consiguiente el personal debe cuidarse para mantener su situacin de estabilidad laboral salvo aquellos trabajadores que por los asares del destino en forma fortu i ta se ven imposibilitados psicofsicamente Para cumplir con las ex i gencias del caro. En varias oportunidades se mnifleSta que el hombre nace con sus facultades innatas y s : ha tenido la suerte de tener un proceso de vid.. normal desde su engendro, tendr fortaleza y podr hacer frente a los mitiP.,!as requerim. eni.cs.

FACTORES QUE INTERVIENEN PARA EL CAMBIO EN El COMPORTAMIENTO DEL PERSONAL Cuando se hace la seleccin e introduccin de un nuevo traba-3- dor se ore que se ha cumplido con el objetivo de cap t ar un excelente V-3- bajador o con pequeas de' ficiencias por falta de mayor experiencia pero que pueden ser corregidas con la prctica dentro de la organizacin. ?oro qu pasa luego? Las inter p elaciones con sus colegas de trabajo, as como con sus jefes, el esfuerzo o poco esfuerzo que despliega, los camb i os de oficina, taller, trfico interno, el ambiente agradable n, sus propias inclinaciones principistas, !os cambies ambien te en el hogar, sus relaciones de amistad, actividades de diversin senas insanas, su alimentacion balanceada o desbalanceada, obligaciones nmicas sir, basamento, comprensin o incomprensin de hogar, medades o accidentes de trabajo. En fin, cuntos cambios ha unido e! trabajador desde su ingreso y durante el transcurso de su 1borai que en muchos casos han sido justificados y en otros tambin se deben a una serie de variables exgenas y enU - '(ier.as d3 las personas, as como tambin. a causas fortuitas o y v o l u n tarias.
CO101GO

FICHA SOCIAL (FORMATO)

CARGO ACTUAL

Nombres y A.,p911ivos: ............................................................................................ Cargos .......................................................... Peso: ................................................... Raza: .............................................. Grupo Sanguneo: ............................................ Donacin de San re (fechas): .................................................................................... Rgimen Aiirnerl-icio: racin y contenidr, .................................................................. ,: ! , J - 5 lo que nG da e comer ............................................................................... qu es lo qua debe correr ...................................................................................... qu es lo que d e b e ........................................................................................................... que es !o que debe be ber ...................................................................................... Control de la vacunacin (fechas, .............................................................................. Enfermedades qu ha tenido (fechas) ......................................................................... Enfermedades a l oe tiene ........................................................................................... C o n t r i , de la salud (fechas) ...................................................................................... Presin ................................................................................................................. Evado Anlisis de sangre ................................................................................................. Examen P-panicolao .............................................................................................. Anj,'s ; s de heces ................................................................................................. Control de la salud ....................................................................................................

182

Cnyuge ................................................................................................................ Hijos ...................................................................................................................... Padres ................................................................................................................... Accidentes de trabajo ................................................................................................. Situacin Econmica: Ingresos (incluido cnyuge y otros) ............................................................................ Egresos (concepto) ............................................................................................... Unidad familiar: Padres .................................................................................................................. - Hijos .................................................................................................................... Carga Familiar: Vivienda: .................................................................................................................... Tenencia: propia alquilada alquiler venta ( ) Tipo: independiente edificio ( ) quint-, Caneln ( ) Estado: Terminado ( ) Medio construir Ambientes: sala Comedor No. de dormitorios ( ) espacio libre Ubicacin: ............................................................................................................. No. de personas que habitan: ............................................................................... Relaciones Soc;aias: paseos campestres (fechas y lugar) ...................................................................... o clubes al que pertenece ................................................................ Ci,j~ades y pases que conoce .............................................................................. ;portes que practica ........................................................................................... ' Ac~:. idides en horas libres ........................................................................................ Habilidad -3: que posee ................................................................................................. APRECIACIC.N GENERAL ..........................................................................................

C A P IT U L O V il
PROCESO DE EVALUACION Y CA EGORIZACION

DE PUESTOS

Jefe del Area de Seguridad Social

185

EVALUACICN Y CA T

DE In ;szr:721

Es uno de los pro,jt2,-cs tJrInicos fundamentales de i-a Ald-riIi-i:i-tr3cin,

que sirve P3rU

peso o valor justo del esfuerzo f

s i c o y p s q ui co q ue s e d es pl i e ga en l a e j e cu ci n en f or m a W 7 7 1 - nal, mensual, anual, de las actividades, tareas y operaciones qz;e le corresponde a cada uno de los PUESTOS DE TRABAJO: que c!et4r, zef compensados con una justa remuneracin al personal, esmbec, ; dz-,-, i -4n una Escala Salarial Un forma. Esta tcnica, no debe zar confundida con la Evaluacin y Calificacin del que i-ene como

lo,rar

el grado de rendimlenzo lunJionai y

jador.

Es importante rr.encie-,2.- c;i---e le Evaluacin y Categorizscin eje Puestos se hace en funcin 3 las actividades que tienen r-9dU t. , n de las empresas, por lo que en nin g n cwo una empresapuede aJ`cp-tzr y ada p tar el estudio tcnico que 1e corretporda a otras 08JETIVOS.

187 186

CONCEPTOS: presa, que permita el reajuste de las remuneraciones bsicas y no b-sicas, cuando las circunstancias favorables as lo determinan. 3. Facilitar a la Administracin, el medir y controlar con mayor pre-cisin el volumen de gastos en remuneraciones del personal, hacien-do un estudio permanente con las variables que influyen en la Ges-tin Administrativa. 4. Facilitar a la Administracin la toma de decisiones rpidas, estable-ciendo la racionalidad de las remuneraciones bsicas para nuevos puestos de trabajo que se vayan creando, y tambin cuando, por e-fectos de estudios tcnicos, se hagan cambios ya sea en la ubicacin orgnica o en los pesos valuativos de los puestos exigentes a con-secuencia de mtodos e innovaciones cientficas y tecnoilgicas. S. Delimitar la autoridad, las responsabilidades y funciones de cada uno de los cargos que coadyuvan a la operatividad del 6. Crear los incentivos ade<-,uzk,ns al personal mediante el miento de la jerarqua en las -rr.ujieraciones. Reducir. los reclamos de incremento da por una desigual jerarqua de los puestos de dualidad funcional. A continuacin presentamos los conceptos que se toman en consi-deracin para la Evaluacin y Categorizacin: Qu es un Oraano? El Organo, es una subdivisin de la organizacin constituida por varios puestos y plazas que se encuentran delimitadas en una rea fun-cional dependiente y de relaciones de coordinacin. 1 es potestad mpreLa c'~j:-icminac;n y ubicacin del rgano, e, potestad de la e sa, sujetndose en algunos casos a las normas y jerarquas de costumbre, ejemplo: Gerencia General Comercializacin Gerencias de Area o Produccin Superintendencias Finanzas Administrativas. Divisiones Departamentos Secciones Unidades

OREA O.

7.

1. Tomar decisiones acertadas en los pactos y convenios cullectivos, as corno para contribuir a tomar medidas correctivas y de san-cin, acer=adas, justas o adecuadas cuando el persona n_- cumple con sus responsabilidades, Les objetivos descritos son fundamntales para una buana di-nmica d2 la < - ' z : I 10-r-lorali, por lo que hay qua t - nerb35tantc celo en el lo del proceso y su P r 3 C Z i c - a . SUCldt _, r que como consecuencia de 13 Evaluacin yd,:js Puto una empresa, se establezca como resultado que tal o cual, s e n puesto de tra-bajo debe ser:

Qu cs un Puesto c,e Trabajo?

una unidad de especfico que comprende un conjunto ,- o -aciones tareas, , y acciones que deben ser ejecutaras por un en determinadas condiciones t - J y en relacin al tiempo. 2Cr~C~'S, econ, micas,
Es

ejemplo: Puesto de Traban puede ser desempearlo por varias personas, jemplo.
0

Puesto : Auxiliar de Contabilidad

189 188

Plaza . Cuatro (4) Auxiliares de Contabilidad. Puesto : Recibidorpagador. Plaza . Cuatro (4) Recibidores pagadores A la Plaza se le identifica con el cargo que debe encontrars e en el presupuesto.

FACTOR Experiencia

GRADOS A
3 meses a 6 meses

B
7 mes-1 ao

c
1 ao a 3 aos

D 3 a 5 aos

E
5 a 10 aos

Que es Cn.-tp9crizar? que consiste en el establecimiento de la jerarqua rango, ~:2 quae tiene cada uno de los puestos de trabajo en relacin a las o -s diferenciales de grades de autoridad y respon, caractersticas abi dad ca funciona!. Un ,Puest o tiene mayor cate orn porque tiene mayorrespon- z3ctcr e Valoracin? Valorac j,ja es el 1 _ Es el criterio tcnico, analtico - y descr:ipv' vo que sirve Para valorar
Es la actividad I

Ejemplo: La experiencia que debe poseer un Tcnico de Sistemas sera de 1 a 3 aos considerado en el grado "C"; en cambio la experien cia que debe poseer un Tcnico de Crditos ser de 7 meses a un (1) ao, considerado en el grado "B". Se dan casos en los que existen factores que tienen ms grado-, que otros, en vir t ud de la naturaleza de las actividades de la propia em presa. Qu as la Ponderacin de un Factor? Consiste en la compensacidri: equilibrada, al otorgar el peso medido a cada uno de los factores, a fin de determinar la importancia de puesto. Qu son los Puntos? Son unid~-des de cierto valor absoluto, que sirven para con mayor precisin les puestos de trabajo. Los Puntos se otorcan tanto a los factores corno a los grzr-4os. Esta asignacin, es el resultado que se da despus de analizar las diver sas alternativas, para una eficiente ponderacin de los factores.

valora un determinado puesta; e funcin a la rnag`studdimensin operativa y elde influencia de ese puesto en el, funcionamiento de la empresa. E:emPIO: Conocimientos

a Responsabilida d

Experienci

p a r a ejercer el puest de jefede Contabilidad, Jefe de produccin, Tcnico de antas, de Compras, etc.
o

Qu es

la

Tabla de Ponderacin?

a u

es

el

Grajo

de un Factor?
caractersticass

Contiene la relacin escrita y ordenada de: Los Factores que son considerados para la evaluacin de los pustos; c'L'

o diterenCin o desiguala , para ejercer un puesto de! trabajo.

Ejemplo.

Es la d,-=sn,-tiregacin del factor, considerando las n

Los Grados de los Factores; los Pesos y los Pi-n , ,cs , qi - ie s i rven para valorar cada uno de los puest,js de trabajo.

190 191

CLASES DE METODOS DE EVALUACION

Por el crecimiento y desarrollo de las empresas o entidades se han venido creando y adaptando una serie de tcnicas para satisfacer todas las exigencias, siendo una de las principales, el sistema de remuneraciones de sus trabajadores hasta de las pequeas organizaciones en la que tambin existe la jerarqua orgnica y del personal; por consiguiente el Gerente debe ganar ms que todos, pero Cunto? el Contador que es un especialista, el Almacenero, el Auxiliar de Caja, la Secretaria, el Auxiliar de Oficina, pero !Cunto! he ah la importancia del estudio que se debe efectuar porque no todos tienen la misma responsabilidad y jerarqua; en consecuencia si no se ponen en praxis los mtodos de Evaluacin y Categorizacin de los puestos, las organizaciones trabajaran a la deriva; y eso no se puede permitir, porque resulta ridculo e irregular que se nombre a un Gerente o que una persona est dirigiendo una empresa sin conocer las tcnicas de la Administracin del Personal. Cada empresa debe emplear el mtodo que se adece a sus necesidades de acuerdo al nmero de puestos de trabajo que se encuentran operando para determinar los elementos que componen la remuneracin total para cada puesto. Dichos elementos son los siguientes:

la Evaluacin de Mritos, que no debe ser Confundida. Evaluacin de Puestos incluyndose la compensacin incentiva, mas n
Existen cuatro mtodos.

Clasificacin simple. Gradacin. a. Comparacin de Factores. C. d. Puntuacin de Factores.

a.

;5n simple Clasificacin simple

Es un mtodo cualitativo, 'mas no cuantitativo o analtico que se !e conoce tambin comodegradacin previa o jerarquizacion, que ccnsiste en ordenar losdesde el ms importante hasta- que lo es menos. Es un mtodo apropiada para empresas pequeas, que tienen poco personal y en consecuencia pocos puestos de trabajo. Por ejemplo, la ola 1 puestos ej em pl o hecha en una empresa es la siguiente:

a. b. c. d. e. f.

Sueldo o Salario bsico; Bonificaciones suplementarias; Bonificaciones por costo de vida; Incentivos por mayor produccin; Comisin por ventas; Incentivos por mayor venta, y

Remuneracin por condiciones de trabajo. - Para la determinacin de la remuneracin para cada puesto en las pequeas, antes que en las grandes empresas, existe la costumbre de utilizar dos sistarnas para la determinacin de la remuneracin que es: a. Evaluacin de Mritos que viene a ser lo mismo que e! proceso de Evaluacin y Calificacin del personal contenido en el Ca l _)'.Go Quinto de la presente Obra; y b. Compensacin Incentiva. que consiste eji otorgar el, incremento de porcentajes por comisin por mayor venta o pro succin y tareaje. Erl, las grandes empresas, por su complejidad organizativa el sistema de remuneraciones proviene bsicamente del Estudio Tcnico de la

1a. Gerente, 2a. Contador, 3a. :efe ue Ventas; 4a. Cajera; 5a. 2 Vendedores estables; 6a. Almacenero; 7a. 2 Vendedores por contrato, Sa. Secretaria, ga. Guardin. mtodo : Gradacin
Llamado ~jt;vo ms no cuantitativo -,-n,,;todo de eer,.,inac!3s, cua las categoras pr2c!--

.it

~ nt:---'vo- analtico, que consiste en establecerlas cate-cras para ir -lo cada puesto en su correspondiente categora. La calificacin a cada puesto no se traduce en valores numricos, por lo que la evaluacin se e 'iectu,:i considerando los puestos en forma global. Las ventajas son similares al mtodo de clasificacin simple: flexibilidad, sim- p cad, y pocDs lici lo. erente
1-

de recursos y tiempo a emplear.

Las Categoras d0 puestos pueden ser:

193

192

3o. Empleados tcnicos; encargados de las funciones en los procesos de produccin y talleres, 4o. Empleados que desarrollan funciones administrativas de oficina, 5o. Obreros, desarrollan funciones operativas y de servicio. Mtmo . Comparacin e factores Consiste en categorizar los pastos de trabajo teniendo en consideracin los factores fundamentales de.

METODO DE PUNTUACION DE FACTORES El Mtodo de Puntuacin de Factores es el estudio, anlisis, sntesis y valoracin de todas las actividades, tareas, operaciones y acciones que se realizan en cada uno de los puestos de trabajo; cuantificando su total. Es el mtodo que mejor aplicacin tiene, por el uso de tablas numricas y clculos cientficos acordes con la poca, teniendo e n consideracin que a cada factor se le otorga el puntaje o grado de importancia que tienen, para el desarrollo de las actividades en el puesta; que se evala. Con la Evaluacin de Puestos, se determina el peso o puntaje valorativo, consi.juiente, se le considera como un kltodo Cuantificable, ms que cual l j' ; ca'oie; aun en las pequeas organizaciones, ya que trae corro cons1 ,c ,_:-2ncia lgica, una escala o categora de Sueldos y Sal~irios que se precisa y aplica justiprecia(Linente. El M i todo, consiste en ordenar todos los puestos de trabajo existentes y aqullos que se encuentran por crearse, pero con vigencia inmediata, otorgando ciertos nmeros de unidades de valor absoluto llamados Puntos, a cada uno de los factores y grados que la comprendeni. El trl-ba j o que se rea l iza en cada puesto es medido factor por factor, segn, Li 1 escala que se establece. As por ejemplo, para desarrollar las actividades de Gerente General se requiere EXPERIENCIA PROFESIONAL Y CONOCIMIENTOS ESPECIALIZADOS antes que mejo r CO A I DI -'iG N M0 3 1 E NTAL Y MN O CH I JI E NTOS EL E ME NTA LES, por ccrisiqu i ente, se asignar mayor puntaje a los dos primeros factores. E l establecimiento de la Escala de Puntuac i n para cada uno de los factores y grades, queda a criterio de a Comisin. de
1 1 E v a l u a c i n

a. b. c.
e.

Conocimientos; Responsabilidad; Esfuerzo mental;

E sfuerzo fsico, y

Condiciones de trabajo.

A cada uno de los factores se la otorga un valor m. onalario, tenien do en consideracin les elementos componen }es ea las remuneraciones y tiene mayor aplicacin en las empresas pequeas.
A continuac i n presentemos el mtcdo de 2 e factores

con varios conceptos y raci 5 n su aplicacin en las mpor

privadas y

en corside ,al. ----s y la 1 1

t3ne;f3 de su implementacin con la tabla j 1 a ole V 21 j.-a ~~ j, J, n q, a ro es una norma rgida, sino que queda a criterio de los t-"micos v a ral Dadores su

194

195

PASOS PARA EL ESTUDIO Y ANALISIS DE LOS PUESTOS

Para hacer el Estudio y Anlisis correspondiente se realiza una serie de actividades: a) La Comisin de Evaluacin hace el contacto preliminar con la Plana

g)

Identificacin de los ambientes de oficinas, talleres y reas fsicas en donde se desenvuelven los puestos de trabajo, para conocer las caractersticas en que se diferencian y de esta manera adoptar los factores adecuados; por ejemplo: se piensa que de las actividades que se desarrollan en una oficina, el riesgo es menor que en un taller de mquinas y otras reas fsicas.

Mayor de la empresa, para escuchar los puntos de vista o criterios con relacin al trabajo a realizar, con el fin de argumen objetivos que posibiemente tienen propuesto. tarse de los a)
Se solicita el Organigrama de la Empresa para compararlo con los rganos que se encuentran funcionando, estableciendo los aciertos y los errores en cuanto a los siguientes aspectos:

h) Se hace la descripcin de las actividades de cada uno de los pues-tos de trabajo. ETAPAS DEL A.MALISiS
1, Identificacin de los Puestos de Trabajo que deben ser analizados. Consiste en hacer la comparacin de los puestos da trabajo que se encuentran en planillas de pagos de remunerac, cines con las que realmient e se encuentran en f uncionamient o, observados directament e por la Comisin Evaluadora, para determinar los Puestos que deben ser analizados.

1 . Ubicacin Tipolgica;
2.

3.

Sus relaciones de autoridad y jerarquaresponsabilidad; Estructura organizacional, con la finalidad de presentar un informe que fundamente cmo debe ser realmente el organigrama.

c)

Se solicita la Planilla de Sueldos y Sal3rios, para hacer el estudio y anlisis de la situacin existente. Se solicita la relacin completa de! persona! nombrado y contratado con sus correspondientes cargos clasificados. Hacer e! estudio y anlisis de la situacin financiera de la ern..,p ' resa, ,Para que sirva de fundamento en la determinacin del Sistema de R emune raciones; por cuanto, como resonado de la Evaluacin y Cate,t-iorizaci)n Jie los Puestos, se puede I! gasa estabiecer un nuevo Sistema de Remuneraciones que a lo mejor la empresa ne se en cuentra en condiciones de pagar, ni an haciendo los es-pu r; , 3 5 e c o n m i co s correspondientes, por lo que es ne ce s ar io hacer ; ir , prolijo estudio y anlisis de la situacin, procurando que sea plenamente compensado.

a) b)

2. Hacer la Entrevista a cada uno de los Funcionarios, Tcnicos, Ernpleados, Obreros. Para conocer de parte de ellos las actividades, tareas, operaciones y acciones que desarrollan en sus puestos de trabaja; y en la misma forma hacer las observaciones cla la realidad, respondiendo a las siguientes preguntas:

f) Solicitar los reglamentos, directivas y otros documentos que se relacionan con la Administracin integral del Personal, con la ina:id3d de poseer mayores argumentos que sustenten la categora del trabajo que se est efectuando.

Qu hace el trabajador? Qu es lo que realmente debe hacer el trabajador? Cmo lo hace? Cmo debe hacerlo? Dnde .0 nace? Dnde debe hacerlo? Por qu debe hacerlo? Cundo lo 'nace? Cuanda debe hacerlo?
La entrevista se hace registrando en hojas especialmente diseadas la in`ormaciDn quie presentan y aqullas que el evaluados observa.

196

197

3. Requisitos para el desempeo del puesto de trabajo. Contiene generalmente las condiciones, cualidades y caractersticas indispensables en t rminos de conocimientos, habilidades y responsabilidades que deben poseer las personas para desempear en forma normal un puesto de trabajo. Se consideran las siguientes caractersticas:

el Manual es de aplicacin>para la totalidad de los puestos. E l Manual cont iene la relacin y definicin de los dif erentes FACTORES Y GRADOS DE VALORACION DE PUESTOS por g r u pos de puestos de traba j o o grupos ocupacionales de trabajo con su correspondiente ponderacin y asignacin de puntos y/o grados de valoracin cuantiUtiva. 6. Aplicacin del Manual de Evaivacin y Utilizacin cie la Computaciora. La aplicacin . se hace a cada uno de los puestos de acuerdo a las descripciones y especificaciones, y en relacin directa a los grados de ea-da factor Con las caractersticas que poseen cada uno de les que

a) Conocimientos mnimos; b) Experiencia mnima;

e) Responsabilidad; y d) Condiciones de trabajo. 4. Conformacin del Comit de Evaluacin.
El Comit de Evaluacin deber estar conformado y presidido por tcnicos profesionales del rea de Licenciados en Administracin por ser su campo profesional, y por especialistas que se encuentran con conocimientos relacionados a las actividades que se desarrollan en la empresa o entidad, concordantes con las normas vigentes. Aquellas organizaciones que no cuentan con Licenc i ados en Administracin podrn contratar los serv i cios ce independientes para resguardar la ejecucin del proceso tcnico y fundamentar el resultado de una fuente autorizada.

se van evaluando, ondiente.

mediante su c- ,-5digo corresp,

A nt es d ee l M an ua l, de be t en e r se e sc ec ia l c - ', , - uc ! o en l a J ad del y prctica de esta 3specia,j,id,::,d p i parte del personal que conforma la Comisin Evaluadoria, por cuanto si comienza con erro,-ej culminar -ar con posibles errores en el resu!-i3d"-) Piral,

por lo que el Manual estar bien elaborado y encusdado dentro de los lineamientos y exigencias de la organi,-aci<i.
La comisin el proceso de Evaluaz."r, y

5. Elaboracin del Manual de Evaluacin.

E l c o m i t t e n d r l a f u n ci n d e d is e ar e l M A N UA L D E E V A LUACION, que constituye el Patrn de Medida para evaluar a la totalidad de los puestos. Tiene por finalidad unificar criterios de valoracin de l os 1 -,11 erentes puestos de manera que permita su adecuada clasifil-scin. Dicho manual se elabora en base a las descripciones y especificaciones de cada uno de los puestos, comprobndose la consi3tencia yalidaz a travs de pruebas estadsticas 'i`,',,edia Estandar, Distribucin de Frecuencia, Corre acin entre los Factores, Correlacin entre los Factores y a Remuneracin), derivndose !os rnodellos para hacer las correcciones y lograr al final la demostracin de si

de !os puestos, as ronro en la implementacinde ice -ezu!-tactos podrn utilizar como las computadoras paca
~'::
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1 ~r- P I.A. L

11

i 0 C.

2 2 2 E:_i -.-

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i P c _, s , ficos o de es 3 d3,1 q-e exige el pacato para ejecutari las c livipaci a , d_ Jes; y la que se encuentra con capacidad pueda rurio con eficiencia.

Permi t e ev3 . luac 'ni el ea concicimientos manto 9-n-r,- j es 1 i

198
199

GRADOS

PUNTAJE

1o. Actividades, tareas u operaciones que requieren la instruc(20) cin primaria completa; comprender las instrucciones tanto verbales como escritas para ejecutar las rdenes, trabajos de n a t u r a l e z a s i m p l e p a r a s e r e j e c ut adas con, un razonamient o lgico. Saber utilizar las operaciones aritmticas simples; t e n e r s e n t i d o d e u b i c a c i n , m a n t e n i m i e n t o y c o n s e r v a c i n ; tener sentido de los materiales y tiles de oicin3, 20. Actividades, tareas u operaciones que requieren de instruc(40) cin secundaria cmpleta; contar con mayor preparacin, t en er co no ci mi en to de l ma ne jo de maquinarias y herramien- t a s no complejas, mquinas de oficina, conocimientos elementales de procedimientos de trmite documentarlo y archivo y su clasificacin en las oficinas.
12o. Requiere
,ea

cimientos de Dw,-ccin y/o Gestin Empresarial, Comporta,niento organizacional; manejo especializado de los instrumentos de la Organizacin.

B. E X P E R I E NC I A Siive para valorar el grado de actividad permanente o el tiempo mnimo requerido como prctica de los conocimientos necesarios que debe poseer la persona para desempear un puesto de trabajo. 111 factor EXPERIENCIA se encuentra intrnsecamente relacionado al factor l--ONO(-'iMiENTOS. La experiencia puede ser adquirida por la persona o bien fuera o dentro (le la empresa, no importando la forma, sino la exigencia requerida por el puesto. Se espera que la persona demuestre la destreza o pericia suficiente. GRADOS PUNTAJE

3n

conocimientos de nide? superior,tcel manipuleo o ?as` de mac ir arias, e

(60)

.f:ac!v y taci,'.graf"n, conocimientos bsicos de contn'j",,jad, eccnc n,,', wd,-ninis-,r3,cid.n generi, pedaggica y de otra rea, conocimientos bsicos de redaccior, corr,.e.-c;al; redaccicn de comunicaciones pub;icas; conocimientos bsicos sci)re legislacin laboral y tributario, dilerenciar las actividades, tareas y operaciones funcioraies. 40. TraL'z~jcs que requieren de conocimientos de nivel superior, tcnico profesional en Ecc,no-mia, Ingeniera, Abo,-,acia, etc. Formulacin y Eli de ProyectDs; Estudio y c _ 1 2 de T m _ _ 1_ ; diferenciar las reas de la -.rga;-iiza.-;n: financiera, produccin, lo 9:,sti4,,a y scV:C!OS; facilidad -;n la elaboracin e in(j-~l Balarw General, los As como los E, conocimientos sobre Administracin ,-j conocimientos 3ol-,r., los sistemas de cmputo y dems instrumentos electrnicos. 5o. Elaboracin del y Empresarial; cono

3;-) ,

lo.2o. 3o. 4o. 5o. 6o.

Se requiere tener experiencia de 1 mes a 6 meses ........... Se requiere tener experiencia de 6 meses b 1 ao ........... Se requiere tener experiencia de 1 ao a 2 aos .............. Se requiere tener experiencia de 2 aos a 3 aos ............ Se requiere tener experiencia de 3 aos a 5 aos ............ Se requiere tener experiencia de 5 aos a ms ................ C. INICIATIVA

10 20 30 40 50 69

Considerado corro prctica de independencia con que debe independencia u la persona, poniendo en el grado su propio criterio discresionai. actuar Se valora las exicencias dei puesto en funcin a la capacidad de actuar solo y con capacidad, en, la relacin de las actividades y en la toma de decisiones.

200

201

GRADOS

PUNTAJE

3o. Las actividades son variadas, necesitando para su ejecucin (32) de esfuerzos mentales ciertamente prolongados en trabajos continuados. 4o. El puesto exige que se realicen trabajos complejos requi riendo de un esfuerzo mental permanente. El planeamiento y la organizacin se pone en praxis bajo estos parmetros. 5o. Trabajos altamente complejos y diversificados, requiriendo de mayor grado de inteligencia y razonamiento en la ejecucin eficiente de las actividades. (46)

l o . El trabajo requiere de una permanente supervisin; se tra(10) baja b a j o i n s t r u c c i o n e s p r e c i s a s ; n o se requiere t omar decisiones de ninguna clase. , 2o. Las actividades, tareas y operaciones son dirigidas siguien- (20) cio las polticas y procedimientos establecidos.
-

(58)

El trabajo requiere cierta independencia para realizar acti-(30) vidades, tareas y operaciones sencillas y dD repeticin rutinaria. Trabajo con supervisin intermitentle.

E. ESFUERZO VISUAL Sirve para valorar al grado de frecuencia y da la atencin visual para realizar las actividaJas, tareas y operaciones en forma eficiente.

4o. El puesto requiere de independencia para realizar las acti-(40) vidades y tomar decisiones can criterio, capacidad para planear y ejecutar trabajos ios variados y complejos, resolver los problemas que no se encuentran definidos. La supervisin se hace cuando se han concluido las actividades, tareas operaciones.

G r w,d 5o. Ei puesto requiere que las ac t ividad e s se ejecuten con am- (50) pifio criterio de independencia funcional y de toma de decisiones, la supervisin tambin se pone en prc t ica de acuerdc a los resultados. D. ESFUERZO MENTA1Sirve para valorar el grado de entendimiento de la concentracin m,cri- , a; y de la frecuenc i a de su aplicacin en razn a las exigencias del puesto. Considerar e grado de la memoria, razonamiento.

Pun'aJe
8 i

1 c. Los trabajos s, sim p lez3 1 ade rutina, por c_cas guiente g L ron manu.3 y esfuerzo visual es por s mismo simple. 2o. El trabajo requiere d-3 una atencin visual en forma ge-,ar9'. sin aziJbos ni creadas.

G 6)

3o. El puesto exige que los trabajos sa realcen con concentra ,24) cin visual para no perder la ilacin de los contenidos en perodos cortos; clculos en mquinas no complejas; jo de van'cul,-,s; tonteo de Hojas; diseos; dibujantes de grficos; tonteo ce U-';.nero, owcs.
4 o. Requiere mayor concentracin visual en trabajos de resp dad,, e l :abcr3cidr, de p l an ;las, r3 , , ll ls-, ,3cin de docu m3ntos contables en mquinas computarizadas cuya en 'a pantalla es

GRADOS

PUNTAJE

(33 2

l o . Las actividades se con el mnimo esfuerzo (3) men-,aj, trabajo ci naturaleza rt,-inar~a y simple. 20 ..Trabajo de repeticin requiriendo un simple y limitado es- (16)` fuerzo mental.

5o. Ei trabaje exige de una atencin visual por la seguridad en la exactitud -da los res!jitjdos; anlisis de eslu-

(40)

202

203

di o s e i n f o rm es tcn i co s ; control de proces os y pr o cedi - mientos tcnicos de fabricacin, administrativos, electro -qumicos y de otras reas.

tro de la normalidad de la jornada laboral. 2o. Se requiere un mayor esfuerzo fsico, un poco pesado pe- (18) ro continuo con una posicin incmoda, pero con d e s p l a - zamiento dentro de la empresa. 3o. El trabajo no es tan ligero, posicin sentada casi durante (27) toda la jornada laboral, por trabajos de m e c a n o g r a f i a d o y manipuleo de diferentes mquinas, objetos y cosas de peso. 4o. Se requiera de un esfuerzo constante de naturaleza mec (303 nica en la manipulaciJn de los objetos y mquinas. Existe u n e s f u e r z o m u s c u l a r a l l e v a n t a r y t r a n s p o r t a r 5o. Se requiere de un esfuerzo intenso porque continuamente (45) se trabaja de pie en ;posiciones difciles. Se requiere jabii'3lidad y destreza para manipular en forma rpida las mquinas, bienes y objetes de un lugar a otro. H. CONCICCIONES DE T R A B A J O Sirve para valorar !a intensidad, frecuencia y los cambios natu- i -ale3 de u trabajo. las causas tanto agradables como desagradables para el trjbaic. Se consideran las condiciones ambientales y los riesgos a las par-s o n a s q u e s e n c u e n t r a n d u r a n l : j o r n a d a i a l c c a l , l a u b i ac, c in que tienen !as persona.3'dentro da a3 glicinas,glicinas,talleres, maquina- do, procesos y reas de trabajo. Grados Punt-.j i 10.- El trabajo se- desarrolla en condiciones agradables; no exis(9) te peligro para la salud atando poco probable de adquirir u ir lWi femedidas no existe riesgo por posibles ac cidentes. 2o.- El ambiente es tambin agradable, pero existe presencia(13)

F. RESPONSABILIDAD POR SUPERVISION Sirve para valorar el grado de responsabilidad que tienen una per-s on a en l a s uper vi si n del pers onal bajo s u m ando cuando pl an if ica, o r g a n i z a , d i r i g e , c o o r d i n a y c o n t r o l a l a s t a r e a s y o p e r a c i o n e s designadas que deben ser ejecutadas en un perodo de tiempo. Se debe considerar la cantidad promedio de personas bajo su mando as como la diversidad del trabajo que supervise. Pontaje G r a d o s 1 o.- Supervisa de 1 a 3 personas 2o,- Supervisa de 4 a 6 personas 3o,- Supervisa de 7 a 10 personas 4o.- Supervisa de 11 a 15 personas Eo.- Supervisa de 16 a ms personas (13) (251 (39) 52' (65)

Sirve para valorar e! grado de esfuerzo muscular y de constitu-cin y posicicr cc .puesta en prctica porla persona para desempear su puesto de trabaje en forma eficiente. Se deb---, tener en cuenta el tipo, as como !a frecuencia e innn-sidad del esfuerzo aplicado, e! peso de los objetos que deben ser mani-pulaacs. G r a d o s lo. El puesto exige un trabajo ligero, incluyendo un mnimo de esfuerzo fsico. y caminar den Pu rit jJ --

205 204

cia ocasional de polvo y calor que son corregidos. 3o.- Tambin es agradable el ambiente de trabajo aun cuando (27) existe exposicin intermitente a ruidos y/o vibraciones de pocaintensidad,as como a polvo y poca ventilacin en7el rea funcional 4o.- Exposicin intermitente a ruidos y/o vibrac i ones de media(36) na intensidad, as como la humedad, suciedad, polvo y otros elementos que perjudican el normal desenvolvimiento de las actividades, pero sin embargo aun as se puede trabajar con cierta comodidad. 5o.- El que se desarrolla se encuentra en un ambiente po (45) co a(-,r3d . abia o ligeramente desagradable, existiendo exposicin intermi ten te a rui dos y/o vib radoras de elev ad a in ten s i d a d . El trapajo presenta riesgos para la salud por e n f e r medades infectoccntagiosas.
I.

3o. Maneja, y/o custodia bienes y/o valores as como mquinas, (39) que no estn propensas ser malogradas, pero que necesitan ser usadas con cuidado, mantenidas y conservadas. 4o. Maneja y/o cu stodia los vehculos, mquinas y equipos, bie- (52) nes y valores cuyos costos son elevados, por lo que la prdida o deterioro sera perjudicial para la empresa. Trabaja con documentos de suma confidencialidad que correspon den a una rea orgnica. Tiene la responsabilidad de manejar y/o custodiar mquinas y/o equ i pos que corresponden a una rea de la empresa.
r 0

o. Se encuentra bajo su responsabilidad el manejo y/o custo(65) dia de mquinas, equipos, bienes y/o valores de la empresa en su conj unto, que e xige b as t an te cuid ad o por el ! coste q u e incurre y cuyas prdidas y deterioros c a u s a r a n p a r a li z aci on e s e n l as e n ti d ad e s ad mi n i strat i v as y / o p rod u cti vas.
ETAPAS DEL PROCESO

RIESPONSASHUDAD POR El MANEJO Y/O CUSTODIA

1 1 J Y DE LA E,.PPE.3A

Sirve para valorar el grado de responsabilidad que exige el puesto para proteger, guardar, cuidar, custodiar o resguardar las mquinas, equipos, ubienes materiales, econmicos y financieros q e se encuentran dentro de su su competencia funcional con la finalidad d e evitar posibles prdidas y deterioros que perjudican a la empresa. Grados Puntal, 1 o.- No emplea rr , ,~qLi i nas ni e q uipos; no custodia mquinas y (1 equipos; no equipos de mantenimiento y seguridad. Maneja documentos de carcter elemental 20. Opera con mquinas de oficina. Maneja los ecu' os.
p

Diagnstico preliminar; Evaluacin de la estructura orgnica; Diseo de la estructura orgnica; Determinacin de los puetos que deben ser evaluados y naliz3dos'; Determinacin de la estructura actual de remuneraciones que co rresponde a cada puesto; Elaboracin del Manual de Evaluacin; Aprobacin del Manual de Evaluacin; Aplicacin, del Manual de Evaluacin; y antisis comparativo de los puestos; Ponderacin da Rotores y Grades; Determinacin de la tendencia actual; Categorizacin; Estructura de Remuneraciones Bsicas; i Presentacin del informe Final a la Gerenc a y Directivos de la Em presa; i Aprobacn del Informe Final por la Gerencia y/o Directivos; e Implementacin de las recomendaciones.

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207

COMPOSICION JERRQUICA ORGANIZATIVA QUE SE CONSIDERAN PARA LA EVALUACION DE PUESTOS

z 0

>
E

La empresa o entidad es una ORGANIZACION

Compuesta por un conjunto de ORGANOS

1
1

1
= w

Un rgano est compuesto por un conjunto de PUESTOS DE TRABAJO

uw u z

1
Un puesto de trabajo est compuesto por un conjunto de ACTIVIDADES

z a o 0 G z <

1
Una actividad est compuesta por un conjunto de TAREAS Una tarea est compuesta por un conjunto de OPERACIONES

z
zG z

Una operacin est compuesta por un conjunto de AllIONES.

<O
z
1

>

Cada puesto tiene su Cargo. meada Cargo tiene las funciones relacionadas a las actividades, tareas, operaciones, acciones que le corresponde desarrollar al personal. Cada rgano tiene su manual orgnico (MO) Manual de Organizacin y Funciones (MOF) Es importante no confundir la denominacin orgnica con la denominacin del Cargo.

!:-2--NCPAiNACGN ORGNICA

DENOMINACION DEL CARGO

Gerencia General ........................................................................................ Gerente Genera Gerencia Administrativa ................................................................ Gerente Administrativo Doto. de Produccin ............................................................... Jef_ del Dpto. de Produccin Dpto. de R R.] 1 ............................................................................... J,! L de D;)to. de R R . I I . Oficina de Secretara .......................................................................................... S~cr-2tira El puesto est identificado con las actividades. El Cal 3o est identificado con las funciones y la persona.

C A S P IT U L O viii
LA t A YAC7A CI 0 N DEL AL

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LA HACICNALIZACICN DEL PERSONAL Antes de conceptuar y desarrollar la Racionalizacin del Personal necesario presentar primero el concepto sobre Racionalizacin Ades

1~

ministrativa, -que v i ene a ser la tcnica que consiste en la mejor adecuacin de los recursos humanos, ma t eriales y financ i eros para su mecr uso operatividad en razn a las necesidades y el desarroilo de las actividades administrativas y/o productivas de la organizacin. La Racionalizacin Administrativa comprende: La Racionalizacin del Personal; Racionalizacin de los Recursos Materiales La Raciona! nacin de los Recursos Financieros; La Racionalizacin de las Funciones, La Racionalizacin de Procedi,-,iie,-.t, s Administrativos y -- La Racionalizacin de Procedimientos del Proceso de Pr:Dducc'5n.
y La

Tambin se !e cons i dera como un sistema de carcte r

7

que
~

procura lograr la especializacin de las funciones de la ha ciendo los ajustes y reajustes convenientes para elevar la capac, dal -i nistrativa y Productiva. En una Empresa o Entidad se puede hacer la Racionalizacin Administrativa en forma 91oba!, que comprenda a todos los recursos que se

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213

orientanoa la reorganizacin total; como tambin puede comprender a uno o ms recursos, de acuerdo a las necesidades de la organizacin, co-mo por ejemplo: El rea de la Gerencia Administrativa de una empresa se encuentra con serias deficiencias e irregularidades que necesita se le haga un estudio tcnico de reorganizacin y en consecuencia la racionalizacin administrativa. - La Racionalizacin de Personal es una tcnica que consiste en la mejor adecuacin de los recursos humanos para su mejor ubicacin y prestacin de servicios con operatividad, eficiencia y economa para el desarrollo de las actividades, coadyuvando a la dinmica de la Adminis-tracin. La Racionalizacin es consecuencia lgica de poner en prctica la recomendacin de un estudio tcnico concreto sobre las causas que motivaron l desorganizacin, los desajustes, as disfunciones, dej;jjial-cias e irregularidades cometidas por el personal. CAUSAS: a. La Desorganizacin Una de las causas de la Racionalizacin es a desorganizaci~n de la propia Organizacin, as tambin la desorganizacin de una o raes reas funcionales (llmese por ejemplo: Gerencia de Produccin, Geren-cia Administrativa, Gerencia Logstica, etc.), que se deben entre muchos fac+ore-, a: La estructura funcional de la organizacin la cual es demasiada compleja y no concuerda con la realidad funcional as como las necesidades imperativas de la misma, existiendo rganos que no tienen razn de existir por lo que se desestructura o desintegra el comporta-miento organizacional, crendose rganos y puestos inorgnicos sin nin-gn fundamento tcnico, que contribuyen en forma negativa a la r,*iiI"ii'- nistracin y comprometen la estabilidad organizacional. Por ejrnpio: Cmo es posible que una empresa se encuentre manteniendo la divi-sin de mat--riales desarrollando b. Las disfunciones Son las contrariedades en el desarrollo de las funciones; usual es

escuchar "a mi me toca hacer ese trabajo", "no, a mi me toca". Esto se debe cuando no se hace una delimitacin racional de las funciones y el jefe no sabe qu hacer porque no tiene capacidad de decisin en ese ni-vel para clarificar quin es e responsable para desempear aquellas fun-ciones, generalmente sucede que la empresa no cuenta con un Manual de Organizacin y Funciones que establezca en forma clara las funcio-nes especficas para cada cargo. c. Dualidad Funcional Es un grave error de la administracin permitir que dos personas se encuentren-desarrollando las mismas actividades, que no tienen-nin-guna -isnif-,lc;n ni contribuyen en el desarrollo de las actividades de la Adrr,inistracli-ln; por ejemplo: Cmo es posible que se mantenga a una persona como "aj_iliar de Mesa de Portas" haciendo las mismas funcio-nes de verificcin y registro de los expedientes que ya han sido recepcionados y registrados en el libro con la revisin hecha por otro auxi-liar?. Cmo es posible que la organizacin est manteniendo la ofi-na de Cien-ijmentario" con tres personas con mayoi remunera c;n 'zs mismas funciones que la oficina de Masa de ?a-tes"?. r'J.Ii,,on.es Je la Oficina de Contra; Docurnaritarici. Verificar %y, dar conformidad. 'egisl=r en el Ubro. Tramitar a mes:,' de partes. Funciones da la Oficina de Dyles 3 de Piras. Recepcionar - Verificar y dar conformidad. Registrar libro. en el 1 rarni t3r los exped entes a las c'!-i;-.zs que corresponde para su so Es n ~ce-5ario enfatizar !o siguiente: para qu se, tiene a una per-sona en un puesto de trabajo? Para que su labor saa productiva, efecti

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va, porque se tiene la seguridad de su rendimiento; entonces no se puede seguir manteniendo trabajadores que realizan tareas inoficiosas. Por lo que, para la agilizacin de los procedimientos y atencin operativa de los problemas insertos en los expedientes debe prescindirse de la oficina de Control Documentario, de tal manera que los expedientes sean presentados directamente a Mesa de Partes y racionalizar el personal. Cmo es posible que una empresa est manteniendo dentro de la organizacin,. as subjefaturas o jefes (2o. Jefa) de la Divisin Financiera; Divisin Operaciones Contables; Divisin de r.i'ia t Lerialas, etc. que de acuerdo a estudios tcnicos no contribuyen en nada para la buena marcha de sus reas orgnicas, motivando la desorganizacin e vr . .disciplin a?. Est demostrado que generalmente las subjefaturas son rmora y
a veces cmplice de la falta de capacidad tcnic a y de mando

cedimientos engorrosos, debiendo algunos anularse por obsoletos e inservibles, y otros que deben ser regulados para seguir cumpliendo su cometido. Qu pasa cuando existe la introduccin de nuevos procedimientos?. Hay que adaptarlos de acuerdo a la naturaleza de las actividades; los cambios y la innovacin buscan p ermanentemente la operatividad a la que no se debe mostrar indiferenc i a y ms bien hay que cumplir con ex i gencia ya que no s p , puede soslayar la negligencia cometida por el pesonal cuando existe exceso en la acumulacin de expedientes en las diferentes oficinas, acarreando costos y apantanamiento perjudiciales que muy bien pueden s er s ubs anados . El es t udi o de m ej oras de m t odos y procedi mientos tcnicos puede dar como consecuencia la Racionalizacin de los recursos Humanos. e. La Situacin Econmica de la Empresa. La situacin Econmica desbalanceada por la que atraviesa la empresa, motivada por una serie de factores que no permiten la obtenci n de util i dades que corri pens e los cos tos sufragados y el m argen cubrir los gas t os de personal, puede traer como consecuencia el estudio tcnico para la Racionalizacin del persona mediante: Reubicacin del Personal. Que es una tcnica de movimiento , q 1 . a permite e traslado definitivo de un trabajador de un p _esto a otro eC` donde sern mejor aprovechadas sus facultades. Declarac i n del Personal Excedente. Se declara excedente a les trabajadores que la empresa o entidad no los necesita debiendo resc i nd r el contrato a aqu l los que se encuentran en dichas condiciones 0 la reducc i on del personal que - se encuentra en calidad de nombrado, previo cumplimiento del payo de sus derechos. Para la J u eciar-.ci--, de t3 excedan-ce debe ex i stir fundamento razonable sustentado en un c informe T nico que justifique la medida. Rer- l ucci~5n de Presupuesto de Gastos del Personal por razones econmicas deficientes qe la empresa o entidad afronta. Supresin de plazas y/o puestos de trabajo. La llegligenci.i y la actuacin irregular del personal motiva ls in

funcional de los jefes que les sirven para escudarse. Los subjefes obstaculizan el canal regular de las comunicaciones y que no s e obs erve l a uni dad de m ando " i r r - o g . - i d o s e p e r es t ades de jefe" para expedir rdenes a personas que n o dependen de l; e igualmente sucede con los Asistentes o Asesores de Gerencia que se irrogan facul de Gerente, extralimitndose en s _u . 3 func i ones para dar `S r Uenes a determinados jefes. Esto sucede cuando el Gerente se tutea e n demasa con su Asistente; se despoja de determinadas responsabilidades; charla con M las actuaciones funcionales de los jefes a los cuales los ridiculiza desautorizadamente, lo tiene corno Je de franela", como consecuencia el resquebrajamiento de las relaciones. Por qu mantener puestos de trabajo q ue se encuentran en esa ; , ! d c , n, ro se debe h.2cer un es En todo C-udio te("I i ~o para tomar correctivas, de sancin a aquello 3 Geren t es Y/o Funcionarios que r.-, n+;enen cuadros inorgnicos e inoperantes en su Admini1sGracin.
d. - Dernora de los expedientes para su, solucin.

Todo expediente debe culminar con u u , estudio y re r ,ol!uc ; ,cn, pa ra lo cual tendr varios trmites en distin t as oficinas y la f i rma de los car D s para establecer el control cruzado que permita su ubicacin y res + u-3.r , do. Cuando existe retraso en la solucin de los problemas se debe a que el personal no est cum . ojiendo con los Mazos cara hacer los estudios de los casos, ri-iT,-!,iijencia en 21 desempeo de las funciones; pro

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vestigaciones y exmenes correspondientes a efecto de hacer el estudio tcnico para aplicar la Racionalizacin del Personal.
9

hacer la rotacin adecuada. Cuando un trabajador tiene problemas con los clientes, incluso cuan-do no es por culpa deltrabajador, sino de los mismos clientes; se hace inmediatamente la rotacin teniendo en consideracin el slogan "El cliente siempre tiene la razn", aunque no la tenga. La rotacin pue-de ser hecha solamente por breve tiempo para mantener el compor-tamiento organizacional. " La Rotacin no es una tcnica para desestabilizar al personal, sino ms bien se aplica para mantener la funcionalidad eficiente de toda la organiz.,cin, para lo cual a la er reS3 o entidad le conviene tener y mantener al personal en calidad de polilluncionales, o sea, que se tren en condiciones de deseco-penar varios puestos de trabajo de a las exigencias de las circunstancias ---2 la Administracin, para o c--,;,2i se debe tener especial consideracin c._j9 puestos 0 cargos que Z13 r-,tan, deben tener iguales o similares responsabilidades para no la dinmica administrativa. Por tanto la rotacin es ms apropijl2a en su prctica con el personal tcnico, auxiliares u antes que con e personal jefatural por razones de no desmembrar la AJ_ de laoi-gaii,lzaciz,~n pan a !3 Direccin y/o a la funcionales de

LA ROTACiON DEL PERMNAL Es una tcnica de la Administracin que tiene por finalidad ha-cer cambios intermitentes o temporales del personal de un puesto a otro da similar o diferentes funciones; o de un Cargo a otro de iguales funcio-nes, pero en diferen:as ambientes, con el objetivo fundamental de man-tener y/o mejorar el comportamiento organizacional. Generalinzinte la rotacin se hace en Ics siguientes casos: a. Cuando el personal de mesa de parte est perdiendo la para con el pblico, presentando un carcter desusado en ellos; en-tonces hay que hacer la rotacin inmediata. a. Cuando, entra determinados trabajadores se encuentre resquebraja-da las relacionas humanas que no permiten laeper,3tividad de las ac-ciones administrativas; y que t3i-nbi-,-i se necesita que dichas acciones no se interrumpan pf.-,r lo que, como medida preventiva, se hace la noticin inmediata para posteriormente, de persistir dichas ariorn-2- tas no conciliadas, tomar las medidas correctivas de sancin que al Reglamento y las normas legales facultan. e. Cuando el personal est cometiendo algunas faltas que dan motive a comentarios negativos que perjudican a la organizacin, por lo que hay que hacer la rotacin inmediata. d. Cuando existe ausencia de personal en determinados puestos de tra-bajo que scr, imperativos 9,1 funcionalidad, lo que exige hacer la rota-cin inmediata con aquellos trabajadores que pueden desempearse en esos puestos. a. Cuando se est atrasando el nivel de operatividad en la ejecucin de las actividades en determinadas reas; se opta por hacer la rotacin.

cion. As por ejemplo: Al (Contador Pubilico) no se le puede rotar al p u e s t o de Jefe ce de Calidad (inr,-,7iero Gua i co) - o al Jefe de Asiasora Jurdica al puesto de l r . ~ i e n i . e r ~ ~ a de-Mtodos y Sistemas (ingeniero de Sisternas). Pero sin e m b a r g o s e p ;. , e - de hacer la rotacin corno per ejerw2io: Al Gerente Financiero se 1-- rota para ocupar el_ puesto de Gerente de Crditos; al tcnico de Ventas, para ocupar el Puesto de Tcnico de al Recibidor Pagador de la Glicina Principal de un. Banco, para cesempear el mismo cargo er, la o-'I-;na de la Agencia 1`lro. 1; al Auxilia-- de Contabilidad, al puesto J _ e Auxiliar de Caja. Cuando se ma-:-i8st-1 que la Pcnci`,n no es una tcnica que se aplica para desestabilizar al S2 refiere bsicamente al aspecto positivo y no a los aspectos rega-. i, ic~s q u e algunos administradores lo toman como herrarme; "{a par-3 ?.3w I-,n_er a un trabajador, indice inGOl

b. Cuando es necesario polifuncionalizar al personal, por tanta hay

funciones en donde "ipso facto" p ne 1-2 mano y zas, claro que al final el administrador puede decir qua le dio excelente resultado

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Sera absurdo que la rotacin se haga para desempear funciones que no son conocidas por el personal y cuya actuacin ser desastrosa, salvo casos inverosmiles de capricho de algunas autoridades o de una total ignorancia. Asimismo se puede considerar que las autoridades adop tan la rotacin como una tcnica estratgica para lograr los objetivos que solamente ellos la conocen, que se piensa que tiene un trasfondo DOS-' tivo. C ua nd o s e ha ce la r ot ac i n de l personal, posiblemente algunos trabajadores no estn conforme , se sientan inseguros o E l en porque el otro puesto no (es gusta o_ funciones, - p o r q u e n o c on oc e mu y b ie n la s f u c io ne s, p o r q u e h a y m u c h o t r a b a j o o p o r q u e n o o bt ie ne n ni ng n b en ef ic io ; e n cambio otros lo aceptan porque saben que se debe efectuar la rotacin c a d a c i e r t o p e r o d o d e t i e m c o , y o t r o s porque t ienen el nimo permanente de realizarse capacitndose e ir perfeccionndose, ocupando los distintos cargos asignados que le permitir tener un amplio conocinnien,o k de las distintas funciones dinmicas que se desarrollan en la A d m i nustracin - l a la empresa para posteriormente lograr Jcup_ , r puestos de r-i-3 jor jerarqua y hasta de -le enviarla propia organizacin. L a R ot ac ; n e s u na t c ni ca de movimient o de personal que no transgrede las normas legles de la estabilidad en el trabajo; en cambio s existen algunas 2n su aplicacin:

sido nombrado o contrat ado, salvo que por est udios t cnicos se es tablezca una reclasficacin, recategorizacin, racionalizacin o supresin del puest o original que mot ivar el . cambio del trabajador a un nuevo puesto.

a) La Ro t a ci n s ol am en t e s e d eb e ha ce r e nt re e l p er so na l qu e s e
en cuentra en calidad de nombrados, o entre el personal que se encuentra en calidad de contratados, para no dar motivo a fricciones de he-Che ,, desviar e l , organizacional.

a) ' L a R o t a c i n s e h a - c e e n t r e p u e s t o s o ca rg os q ue t i en en l a mi sm a

j e r a r q u a o c a t e g o r a y l a m i s m a r e m u n e r a c i n b a s i c a p a r a , ner los niveles salvo que por urgencia en el serMcio y en ltimo de los casos se adopte lo contrario.

b) la Rotacin no-,ene-,a derechos econmicos e incremento de remuneraciones

aun cuando or electos de !a rotacin existe Persona] que ha :,'do beneficiado de obtener emolumentos que so.- poralas, o sea, mientras dure en el cargo notado. Igualmente puede suceder que el haya venido desempeando sus funciones en forma eliciente en los puestos de trabajo notados, que le han perm i t i d o t e n e r u n a m u y L , I a n a c a l i f i c a c i n y cono prenio a ello es 1 'di, el incremento de sus remi-j-

promovido Y/C) asc:eniii . J E neraciones como derechosv garridos. a) La Rotacin que el personal seguir

temporal, mas no deini,,!Iv2.

el cargo o r igi nal por el que b3

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221

Ejemplo de Carta y Proforma que dirige el Gerente de una Sociedad A u d i t o r a a l G e r e n t e d e u n a E m p r e s a p a ra int ervenir en el concurso de propuestas.

PROFORMA

1
T r u j i l l o , Octubre ............................................. de 198...

ENUNCIADO DEL PROBLEMA:

e anor I,V alter 1.17 ~e Iks NI d on a d o

Gerente General de la -Empresa Tai S. A.

E l A rea de la Gerencia A dministrat iva de la Empresa T AL S. A. ; se encuentra en un proceso de Reorganizacin Administrativa, por caus as d e d ef ic ie nc ia s e i rr eg ul ar id ad es qu e se vi en en i nc ur ri en do en el c om po rt am ie nt o or ga ni za ci on al , f al t a de ad ec ua ci n d e su es t r uc t u ra cin orgnica a la real situacin de necesidades que se presentan en el desarrollo de las operaciones, desorientacin en el cumplimiento de los deberes de funcin por parte de! personal, ine--lficier?ci.a en. logro de las metas trazadas que no coadyuvan al logro de los objetivos (je,r z, dualidad funciona que ".e observa en el establecimiento d=ei eral

lar de las tcnicos en la

Tengo a bien presentar la proforma para la ejecucin de trabajo de Racionalizacin Administrativa del rea de Gerencia Admin i s t r a t i v a q u e U d , d i r i g e p a r a q u e s e t o me en consideracin en el Concurso de Propuestas. C a b e m e n c i o n a r q u e e l e q u i p o d e t rabajo se encuent ra int egrad o p o r p r o f e s io n a l e s t c n i c o s d e c o m p e t encia, hbiles en ejercicio, t eniendo como fundamento el logro de los objetivos establecidos en la presente, para lo cual se adjunta el currculum correspondiente. A la espera de vuestra comunicacin determinando el da y hora de la expcl,i,:i6i-i y ampliacin de la programacin de nuestro trabajo me d e s - pido: Muy atentamente

y la falta de api*icac;,-, de de las oceraciones.

EXPOS CI:?i

En las actual-.s c*,rc,.lrst3nc * :is !as ernp~esas tienen que. r~ejo7ar, renovar y crea- nLieY,13H formas de implarentacin tcnica es` jciL-wra para i n c r e m e n t a r a c~,- cn a a -,' e e y:2 ~ a p ro d,_, c -c' C',n y 11 1

traiga corro I&gica el p-si dij la: que es el fin o motivo de su pa,_ ello s3 deben !'3z me didas
necesarias y opciur.z!3 para no es-2,r su' jtas a quiebra o e,<t*,,n--ior. El personal debe encontrarse actea izado en su capar- i - - 'ad coqnosc:tva para con eficiencia y sus c-nspo.iszbilicj'a 2S', 1 como tambin. se deben tornar las medidas correctivas cuai - .d+j iT"iLrf 7 su rendimiento o desvan su comportamiento personal. El ta abajo se desarrollare teniendo en consideracin el 19t---,o d e los siguientes ojeti cosi a Adao:usc:ibi-, _le una nueva e n cia c^n las necesidades operativas que la ernoresa exige para hu,:7 frente a la Competencia Empresarial tanto interna como a Ellaborac *,,r, d! nuevo Manual de Organizacin y da; rea de !a Gerencia Administrativa con las modi7 csci aras d--!

Lic. A.

Sello y Firma P iEX19ul S. C.

Gerente de la Sociedad Auditora Administrativa

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caso. Determinar las deficiencias e irregularidades que viene cometiendo el personal de la Gerencia Administrativa. d- Establecer una Racionalizacin Administrativa de acuerdo a las necesidades imperativas del Area. a- 'Establecer la racionalizacin tcnica del personal a que hubiere lugar. c4.BASE NORMATIVA:

A los 30 das de ejecucin se har entrega de un Informe Tcnico preliminar. As mismo en cualesquier circunstancia y de acuerdo a las necesidades se har las recomendaciones al Gerente para que se tomen decisiones de las medidas que son producto del trabajo de la Auditora Administrativa (trabajo de campo).
7.FACILIDADES QUE SE REQUIEREN:

De conformidad con el D.S. No. 014-10-1978, e Licenciado en dministracin, se encuentra facultado para desarrollar actividades de su especialidad, siendo una de ellas la Racional izac6n Administrativa de las Empresas.
S.ORGANIZACION DEL EQUIPO:

Para la ejecucin del Trabajo se requiere que los funcionarios, empleados y dems trabaja u`ores, oto,-guara las facilidades que el, caso ex9-an para facilitar el trabajo del equipo. La movilidad que sea necesario para el desarrollo del trabajo en las reas funcionales correr a cargo de la empresa.
a.PROPUESTA ECONOMICA:

E s, equipo est integrado de la siquiente manera: Sr. Li e. A. E. W E Q K S U ~ -: 1 Lj E- 2 K E 1 L Y Director Sr. Lic. A. E. MARIANO S-=CLI::N FARFANi Especialista en Racionalizacin Sr. Lic. A. E. 'ARAS I : TO YARI SANCH Analista de Sistemas Dos (2) Licenciados en Administracin coro Pa=nj1 de .:;Poyo U na (1) Secreta ria. 6.-

El Contrato de Locacin de Servicios Profesionales ser de 115,000 Intis, que equivale al total del trabajo. Las ent,-_;1 Au 1,as se f ac -urur `n, le la sigui anta manera: a) 50% al instante de firmar el Contrato. a) '25% a iris 20 Gas de iniciado al trabajo con en t rega del Informa T e in c i preliminar a es,) fecha. a) 25,-z' a !a da del In -arme Final y los ejemplares Cicha estar a cargo del Director Ejedel
D.GASTOS Z_ 2 3
en

?r Z D U, C- -' 1 vil:

Los Gastos da Reproduccin de le .-- informa s c--rrer a cargo &! Equipo de Trabajo.
1

10.- PROGRAM.ACION:

La programacin de las " e presentara en el momento de la exposicin a los Directivos Y J e la er,^p,--zsa para conocer el detalle correspondiente a efectos de acepWria c modiflicarla.

PLAZOS

224 14. Cuntas veces ha sido Ud. evaluado y calificado por su Jefe? ..

225

Trujillo, octubre de 198 Lic. A. E. WERK SUELER KELLY L. E. No. ...................................... No. Colegiatura .................. Colegio de Licenciados en Administracin Regin ...................

15. Qu grado de Calificacin ha obtenido'................ Excelente ............................................................... Bueno .................................................................... Regular .................................................................. Deficiente .............................................................. 16. Puede Ud. describir las actividades que desarrolla? Si No 17. Cmo se............................................................... desempea? considera Ud, en el cargo que 18. Qu opinin le merece a Ud. su Jefe inmediato? . . a) Grado de Instruccin ........................................................... b) Demuestra autoridad? ........................ a) Con qu trabajadores de la oficina o taller tiene mayor amistad y cona) Se enter que su Jefe no cumple con su trabajo' 9~ Indique Ud, las irregularidades que ha cometido su Jefe yo sus compaeros
fianza? .............................................................................................................

La entrevista escrita es aplicada por el auditor 3dmini%tr.nti,Y<j cuando va hacer el c-,<ar.2~r para la posible racionalizacin del personal de una rea orgnica o de toda la cr,,;inzacin de una empresa, con la finalidad de detectar las deficiencias e

irre, ,iulari-jad3s puje se vienen ccmatiendo, as como tam.bin cierras eficiencias que sirjen pana ay-iu 2r y Pasmar como antecedentes positivos.

entres de realizar la entrevista debe previamente hacer lar-!,tisin de las Fide cada trabajador para tener la base necesaria -le la situacinn de e -Cauii3 de ellos;con carcter confidancial que d2 acuerde d coinc se vay-. abler,iendo la informacin que da el personal puede ser ampliada para poder lograr los objetivos trazados.

1. N ombre de trabajador.........................................................................1. Edad ................ Facha de Ingreso ............................................... 2. A sea a 1 3 que pertenece ..................................................................... 3. C
ntigedad en el cargo .................................................... 1. Calmo llega a ocupar al cargo actual' Cmo ingres Contrato
a

19. H a sido Ud. capacitado por la empresa?, en qu fechas y reas? .............................................................................................. 213. !D2s,-a Ud. s e r capacitado? en qu reas? ............................. 21.bu opinin !e merecen sus colegas de trabajo' 22.lHa lleado a entjr:irs-- que algunos son difciles? ..................... 1. Y - 2 s e ; que Ud, conoce que aqu se han cometido irregularidades 2-1. orevijin contra riesgo en los ambientes que Ud. trabaja? . 25. Se- encuentra Ud. seguro en su puesto de trabajo? ................... 25. Qu entiende por estabilidad laboral? ....................................... 27. Zuanto es tu rernunerac*hri? ...................................................... Zsic7D~,,for-ne con la "munericn q u e percibe? ................ 29. al que realiza -,e encuentra bien remunerado ................................................... 30.illitenida y tiene proi;i2mas? Cules son? ........................... lo a,.j 3 +j J. desca? ........................................................................... 1. , 9d s,.ij Ud. c>imbadi de puesto For rotacin o traslado definitivo y cuiles ;a
.en

de trabajo .......................................................................................................... h) ea preocupa de su Capacitacin y Superacin? .......................................................................

1. 2. 3.

s,3 los fl. pues!? mencionar menia cunto es su tiempo de servicio? .................. '-,en., Ud. algo rns que indel Auditor Administrativo Firi-a Formar? ................................................................... Firma de Entr4ist3do y huella digital L.E.

la empresa? Por concurso

Por

unciones que desempea .............................................. E. Grado de Instruccin ................................................... 9. Cursos de Capacitacin obtenido .............................. 10.Licencias con y sin goce de :alabar ........................... 1 ar-nisos y paros motivos 1. p........ovos de ausencia

C A P iT U L O IX
USICACION, D E - E NONIMACION Y FUNCIONES DEL APEA DE ADIr"iii"','!S-RACION DE PERSONAL

229

USICACION Y O RGA NI CA DEL A RCA CE A D NI 1 NI S T R A C 1 10 N DE PERSONAL

Generalmente al rea de Administracin de Personal se la defi-n e , d e li mi t a y e st a b le ce co m o u n rg a n o d e A p o yo q u e p u e d e e st a r de pe nd ie nd o de la m xima au to rid a d de la o rg an iza ci n o fo rma n do parte de los niveles inferiores como por ejemplo de la Gerencia o Su-p e rint e nd en cia Ad min st ra va . S i b ien e s cie rt o qu e se la con sid e ra c o m o u n r p r o d e a p o y o p a s a s u d e n t r o d e l a e s t r u c t u r a orgnica, tambin es cierto que las actividades que desarro'1a sun pciii funcionales, roles de Contrci, de Asesora, d3 Apoyo, d e Direccin, de E,--zuci6n, de :consultora, de acuerdo a las circunstancias operativas que le sean exigidas par-s solucionar problemas pctencialmen-te de ndole laboral.

Existen organizaciones que por su complejidad organizacio.nal, el -rea de Administracin de Personal se encuentres establecida como un rgano de lnea, dependiendo de la mxima autoridad, pero en todos los casos cualquiera sea su tib;ln,zlc:!+5,n, tiene vital importancia y en vista que todos los problemas ianoralzs y personales 1.i'egjn a ella para su solucin inmediata; la exigencia natural del trabajador hace que sta deba ser dinmica u operativa.

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231

a) Tipo de empresa o entidad de conformidad a su b) c) a) a)

Tipo de Empresa: Empresa Industrial "El Seor" S. A. Volumen de Personal: La empresa cuenta con: 89 funcionarios

constitucin legal. Disposiciones legales a las que se sujeta. Volumen de personal que son administrados en cada una de las reas. Naturaleza de las funciones que desarrolla cada rea orgnica. Jerarqua Orgnica. Comportamiento organizacional.

Exisren empresas que su organizacin es compleja con un gran n m er o d e ni ve le s j er r qu ic os , amplia circunscripcin t erritorial f un ci ona en su sede, con fil i ales, sucursales y agencias, desconcentrando al rea de Adminis t racin de Personal y estableciendo los grados de dependencia Administrativa. Cules son las funciones que debe desarrollar el rea, y en base a ello qu sub-reas deben crearse para establecer la competencia funcion a l ? . P o r e j e m p l o ; D n d e p u ede est ar mejor ubicada y a q u r e a l e corresponde desarrollar la funcin de seguridad industrial? Al rea de A dm in is tr ac i n d e Pe rs on al ? A, ! rea de P roduccin? A l rea d e Co mercializacin?. Porque se dan situaciones que el cambio de ubicacin s e h a c e p a r a q u e s e cont role mejor la jef at ura por d e s v i a c i o n e s e n s u funcin, que se considera jus t if i cable, toda vez que la organizacin tiene q u e h a c e r l o s c o r r e ct iv os e n s u d eb id a op or t u ni da d. S i e l G e r e n t e d e Produccin en forma reiterada no controla y es cmplice de las irregula r id ad es de ! jefe de S eguridad indust r ial, y t am bi n de l os s ub al te rn os , entonces puede generarle varias acciones:

495 empleados 1820 obreros

Naturaleza de las actividades que desarrolla: La empresa se dedica a la fabricacin de conservas,

Jerarqua Orgnica: Cuenta con 204 rganos.

Disposiciones Legales a las que se sujeta: La empresa se encuentra sujeta a la Ley de Sociedades er, lo que concierne al funcionamiento de la Junta General de al Directorio y a la Gerencia Genera!.
De conf ormidad con la Ley 143 3 71-63 se est ablece cue las empresas indust riales que tienen ms de cien I`J-9) trabajadores d e b e n t e n e r e l r e a o r g n i c a d e R e l a c i o n e s I n d u s t r i a l e s , p o r consiguiente la empresa cuarta dentro de su estructura oi-c-:-;-,,D

Que se sancione al Garante de Produccin;

Gue se sancione al jefe de Seguridad Industrial Que se traslade a otros puestos t anto a los jefes como a aquellos trabajadores incursos en deficiencias o a ! r3s; puede ser que el cambio beneficie a todos, o; Que se reubique a rea orgnica para su mejor control. L a u b i c a c i n d e n t r o d e l a i n f raest ruct ura debe ser est rat gica para cumplir con las funciones de competencia, descentralizando el rea para la administracin integral del personal con la previsin, e! planea m i e n t o , l a o r g a n i z a c i n , d i r e c ci n y lo s co nt ro le s ad ec ua do s r i d e n t r o d e las distintas eas funcionales. A continuac n se presenta la ubicacin del rea en varios tipos de empresas.

funcional con 13 Ge:-enc i -_ de Relaciones

considera

da como rgano de linea por la organizativa que depende de a Gerencia General y cuenta con cuatro d e p a r t a mentos:

Relaciones Laborales Personal Servicio 'Social

232

233

Tipo de Empresa: Em pr e s a de C o me rc i a l i z ac i n de Pr od uc t os , dr og as y me rc a- deras. Volumen de Personal: Cuenta con: 19 funcionarios 105 empleados administrativos y de servicios.
Jerarqua Cuenta con 25 La empresa ha credo por cconvenienteiente establecer dentro de su estructura, como reano de a,--oyo, el D~l, 'e P inal que parzamento o
~ ~

o
tC

depende de la Sub-C-9 e.,-lcla Administrativa, desarrollando las funcio-n e s , he r e n ta s a l e s r - o e i n c l us i v e de l a : - a c 7 5 n d e S u e l d a s y Salarios que es una labor que compete al Departamento de Contzbilll- dad. Se ha observado que en di cho De partame nto sol amente trabaja el jefe que es el nico que ejecuta tan recargada labor al no contar con ningn personal auxiliar asianado. La jerarqua que tie,ne el rgano, no
con la -eE i , puessi est ccr -.O sa

entiende Igicame,-iz- deba tener secciones a s,,u, e3rec,; pero no es as, y an ms, el de personal se encuentra atrasado en un.- serie
de obligaciones de carcter laboral cp,,e al9,e a la en, pre-73 y no puede desarrollar con satisfaccin sus responsabilicz-,Ies. A'3iM"_ rino se ha podido const at a: que la empresa se encuentra en cznc! ic, ~ o- res de atender los requerimientos de personal para dicha rea, hacien- do un estudio de raclinajizacion, ya que existan tr,:iba;ac!orev exceden-tes ejecutando funcioner, duales que sor, innecesarias.

a
IY

ii

234 235

Tipo de Empresa: Pblica de Servicios. Volumen de Personal: 39 funcionarios 145 empleados 304 obreros. Jerarqua org ,nica: La empresa cuenta con 41 rganos. Los directivos d a los rganos de gestin han credo conveniente crear la Divisin lde Relaciones Industriales que dependa de la Gerencia Genera . Cabe indicar que por ser una empresa Obiic j de servicios y no industrial no debe llamarse Divisin de Relaciones Industriales, sino ms bien Divisin de Administracin de Personal. Quizs los directivos que tienen la facultad de crear y. adecuar han tenido el gusto de establecer dicho nombre - : . i 3 suena bonito", sin tomar en consideracin la pro- PIef jz iJ y el as p ecto legal; pero mientras no existan normas rgidas excluyentes , o que prohiban taxativ3mente sobre el partICUJar, cualquier funcionario puede adecuar dentro de su crc4-niz - ci6n el rgano y nombre orgnico que mejor la parezca; J 1 igual mente sucede con algunas empresas financieras bancarias y r,-bancarias qu g 'tienen dentro de su estructura orgnica e Capartarrento de Relaciones industriales que depende generalmente d e la Gerencia ejecutando las f u n c i o n e s d e A d ministracin de Personal.

237 236

Tipo de Empresa: Cooperativa Industrial, de trabajadores Socios. Volumen de Personal:

85 funcionarios
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z

1,078 empleados 1,995 obreros Jerarqua Orgnica: La empresa cuenta con 245 rganos. Disposicin Legal a la que se sujeta: L a s e su j e t a a la L g y d e C j 3 o p e r 3 , l i , , i a s , . D e c r e t o L e gislativo No. C85 de Mayo de 1981 respecto a estajicci,miento y funciones de la Asamblea General de de Conseja de Vigilancia, y Gerencia G-e,-e,---Ii; el resto de ralos se crean de acuerde a las n.ecesdarJ,es opera tivas. Cuenta con una Divisin de G_ como rgano dependiente de la Superintendencia Adm,,inistl-ztiva.

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SZ-'43CIV 1-N 31), e-, 40

239 233

FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACION DE PERSONAL Las funciones son las siguientes: a) a) a) b)

Planificar, organizar, dirigir, ejecutar y controlar las actividades que son competencia de! Area; E laborar e l Plan de Traba jo Anua l de l Depa rta men to, estableciendo los presupuestos de gastos y de inversiones; Conducir el Proceso de Seleccin de de acuerdo a las pol ticas y reglamentos que sobre h materia se establezcan; Conducir y e jecu tar e l P ro ceso T cnico de Eva lua cin y Calif icacin del Personal, elaborando el Cuadro de ri'iritos;
C,-_)nducir los estudios tcnicos de Evaluacin y Categorizacin d e p ue st os d e l a em pr es a e st ab le ci en do la es ca la sa la ri al u ni forme;

c)
d) e) f)
i

Elaborar y conducir los pro ramas de capac :I-,ac"ln, ertrenamiento o adiestramiento, especializacin y p e r f e c c i o n a m i e n to del personal de acuerdo al diagnstico de necesidades;

D e s arrollar la evaluacin y- categorizacin tcnica de los puestos re su rea de competencia y mantenerlo actualizado; Atender los reclamos laborales del personal; Hacer estudios tcnicos de racionalizacin administrativa;

j) k)

1)

Coordinar las acciones con los jefes L las reas para el cumplimiento del plan de Evaluar permanentemente Ics resulta os de su gestin; Realizar el mantenimiento y de los Manes que son c!2 su ecmpellencia;

Efectuar el control mecanizado de asistencia, permanencia y salida del personal; m) Cumplir con las act'v,d-ac!es de s--.,,u,,;d.a(, 1 1 . j1 -(-,C ; a!, as' como con la higiene y seguridad industrial;

r)
J
1

Asesorar a la Alta D i recci,-. y dems unidades orgnicas en los asuntos laborales;

E,-ectuar el proceso de Rec'jt.-o T-mico debiendo estar perma

0, 1 Llevar el rcord de licencias, pe r mi, s os, vacac i ones, tiempo _dL, s e r v i c i o s y i i P) -M a ntenerlos cuadros idneos de! persona para la disposicin in. mA.
, J sta c_janJ, sean requeridos; derec`os,

--Gmo los ci-ti'eresuJ perscnal;

240

Establecer progresivamente la mecanizacin automtica de los registros y procedimientos estadsticos en lo que se refiere a la Administracin de Personal; y P ro mo ve r la re a liza ci n d e act ivid ad e s con la f in a lida d d e lo -g rar las me jo re s relacione s laborales entre e l e mpleador y los empleados. s) Programar, organizar y ejecutar las actividades y operaciones para la administracin de los sueldos y salarios.

wO 0

A A P IT X L O U
PARTICIPACICINI D-c LOS TRABAJADORES EN LA TRECCION, PAT2-liMOlEC Y LMLIDADES DE LAS EMPRESAS

245

PA R, T i C! P A C 1 n, ',J DE L C S T P2 A J A D 0 7R E- S E N LA D 1 R -E r- '-' 1 C NI G -C S T 10 NI, PA TR! j~ AC, N 13 Y UTILIDADES Los traba;adore-z constituyen el elementofundamental p a r a q u e la s e mp re sa s o b t e n g a n su s u t il id a d e s, q u e m u ch o s Di re ct iv o s y Empresarios lo toman como aspectos secundarios y otros no lo saben reconocer; pero, si hacemos un anlisis razonable tenemos que aceptar e nf a t iza n do q ue t od o e l pe rson a l, ta nt o d ire ct ivo s, fu n cio n a rio s, t c y obrares, en la Direccin y GestiU, a p : i i cando las polticas y desarrollando las actividades en cada uno C i a sus p, : : e s t o s d e t r a b a j o c o z d v u v a r , , , ~ G - a l d a l o s o b j e t i v o s e m o r a s a - ri.-Ies. Esto es una verdad fctca que nadie puede negar; pero sin embargo la realidad nos demues t ra que existen en praxis distintas formas de parti ci paci n debido a l a pl ural idad econm ica de vari os t i pos de em pres as con norm as legales- especficas de cons tit ucin y func i onamiento y de regmenes laborales. Cabe mencionar que las formas de, par-ci-,ipacin no sor, unUrWm9s --xis l i--rdo trabajadores que no ti---,en derecho a ningn tipo de participaci, de a disposiciones lega=es. A co nt i nu ac i n p re s e nt am os l as f or m a s de p ar t i ci pa ci n , d e acuerdo a la clasificacinde em---rzsas, los arados y p e r C e n tC.:es con Casos de .rI'cacicn prctica.

246

247

I.

SECTOR DE EMPRESAS PRIVADAS REFORMADAS

proporcional a los das laborados. E st a f o rm a d e pa rt ic ip ac i n c om en z a da rl e po de r a l a Co mu nidad Indust rial, trayendo como 'consecuencia el incremento al desem- pleo por ese factor intrnseco de rechazo por parte de los empresarios a esta " denominada apropiacin privada" . Asimismo naca un sector mar-ginado de t rabajadores conf ratados por varios aos, llamados t ambin g o l o n d r i n o s d e t e m p o r a d a , q u e p o r l e y n o p u e d e n f o r m a r p a r t e d e l a Comunidad. Desde 1970 hasta 19,76 la ' Darticpac.n patrimonial del trabajo era para la Comunidad Industrial, luego desde 1977, en que se ex p 1 ds e l D ec re t o L ey si lo . 2 17 89 , la pa rt ic ip ac i n pa t r im on ia l ca mb ia d em o calidad: el 13.5% ya no se destina para la participacin patrimonial del: t ra ba jo q ue le co n es po nd l a a la Co mu ni da d . I nd us t r ia l, s in o q ue s e inv~rte en: a) Acciones b) Bonos de c) T t ul os d e i rl e s S o ci al , y ot ra s f or ma s de i nv er si n qu e , o llegaron a real]--42G'. Las Acciones La'-Iorales son las de mayor propiedad, permitiendo el beneficio econmico que no podan lograr con e anterior Este cambio de modalidad propenda a lograr una mayor eficiencia den- tro del humanismo que debe primar en la empresa. Posteriormente, en rayo de 1932, se expidi !a Ley 23407, nueva Ley de Industrias, que el Dlecreto Lev 18350-7C en el Cua a que e se establece dos sistemas de parti-I:pac .C]. !OS e:!jan uno de elcs, Tilanen derecho a elegir el sistema Cla trabajadores de la empresa que a la fecha del acto ce la eleccin se-z:, m ie mb ro s d e la C om un id ad I n du st ri al , d e ac ue rd o a l a de ci si n m ay Z - ritaria.
~

E st e s ec to r na ce a p ar ti r de 19 70 cuando el Gobierno de F acto de aquel ao expidi el Decreto Ley 18350 (Ley de Industrias) y el D ec re to L ey 18 38 4 (d e C om un id ad es I ndustriales), con el objetivo' f un -d a m e n t a l d e c i m e n t a r e n n u e s t r o p a s la cogest in en la econom a m e - d i a n t e l a p a r t i c i p a c i n e n e l P a t r im on io p or pa rt e de la C o m u n i d a d I n -dustrial (trabajadores comuneros) que pueden Pegar al 50'/"1' del Capital Social para tener derecho en las mismas condiciones que los empresarios, a la Direccin, Gestin y a la reparticin de las utilidades; para lo cual la empresa deduce de la Renta Neta al final de cada ejercicio econmico del 1 3 . 5 / c o m o p a r t i c i p a c i n P a t r i m o n i a l d e l a C o m u n i d a d I n d u s t r i a l ; e l 1.5_ gastos -as-Los administrativos de la comunidad; y el 10'/ como partici- pacin en ilas utilidades que deben ser distribuidas en forma proporciona a los das trabajados por cada uno de ellos. Es necesario enfatizar que mediante este sistema se establece claramente dos clases de trabajadores:

A q u e l l o s q u e p e r t e n e c e n a l a C o m un id ad I n du st ri al , ll am a- dos Aquello
y Aquellos que no pertenecen a dicha Comunidad. Este novedoso tipo de participacin comenz a generar un camb i o s u s t a n c i a l e n e l c o m p o r t a m i e n t o o rganizacional, exist iendo dent ro de la empresa (persona jurdica) otro organismo llamado Comunidad Laboral, que tambin es persona jurdica de derecho privado constitu ida ~-,icJa en !as privadas manufactureras, conformada por los tra bajadores que laboran en forma estable a tiempo completo o en forma cualquiera sea el cargo o funcin que desempean, teniendo de en a Direccin y Gestin en el patrimonio y uti iid---'j~ la Empresa. No forman parte de la Comunidad Laboral los siguientes: Los trabajadores que se encuentran laborando a base de contrato; Los trabajadores que se encuentran en perodo de prueba; y Los trabajadores que han sir!: separados de la Comunidad por faltas sancionadas por el Consejo de la Comunidad. L o s t r a b a j a d o r e s N o C o m u n e r o s s ol am en t e t ie ne n d er ec ho a participar del mencionado 10-" de las distribuida^, en forma

Los dos sistemas son: El sistema 1, que es el que al Decreto Ley 21789-77, El 13,5-/ para ser El 1.51- para gastos funcionando dio en acciones laborales, de la Comunidad Industrai;

248

249

y El 10% como reparticin lquida de las utilidades. El sistema II, que consiste en la participacin solamente del 17% de la Renta Neta como utilidades que deben ser-distribuidas a cada uno de los trabajadores en forma proporcional a los das laborados por cada uno de ellos; por consiguiente, la Comunidad Industrial que vena funcionando queda disuelta.

a) a)

Los declarados en quiebra; y Los dems impedidos por ley.

El ejercicio del derecho a participar en la Direccin y Gestin no facu lta a los t raba jado re s comune ros a plantea r por esa va re clamaciones de carcter laboral o sindical.
El Director trabajador elegido est sujet o a las normas legales y al estatuto de la sociedad para el ejercicio de sus funciones.

Con las mismas consideraciones que en las empresas Indus riales manufactureras -pero con di f erentes porcentajes de participacin se crearon otras Comunidades Laborales como son:
t

Comunidad minera en las empresas mineras; Comunidad pesquera en las empresas pesa. aras; y C o m u n i d a d d e t e l e c o m u n i c a c i o n e s en l as e mp re sa s d e t e l ecomunicaciones.

Los trabajadores elegidos como representantes al Directorio por el perodo de un ao, no tienen derecho a tener representacin en la Junta General de Accionistas, pudiendo asistir a dicha Junta con voz pero sin voto.
L a obligacin de los Directores trabajadores es participar ac t ivam e m e e n l a d e l i b e r a c i n y a c e r t a d o s p a r a l a t o r n a d a d e c , s ; lor,as en beneficio de la buena AdminiAtracin de la empresa, para lo cual dicho representante debe poseen la , capacidad y el aplomo necesaria para poder estudiar y analizar 13 ;problemtica laboral, administrati

Con la informacin precedente veamos las firmas de, participacin a la que tienen derecho tanto los trabajadores comuneros que forman parte de la Comunidad Laboral como de aquellos trabajadores No Comuneros en cada una de las empresas reformadas.
Participacin en la Direccin y Gestin

va,

y financiera de la errT9sa. en a,.

A. Ea !a an, preia indusxriji.

Los trabajadores comuneros que -forman par e de la Comunidad La bo ra l (Co mun id ad I nd u st ria l, Min e ra , Pe squ e ra y d e Te le co mu n ica ciones), t ienen part icip aci6n en la Direccin y Ge stin de la empre sa con un n mero de Dire ct ore s igua l al 20% del tota l de Directo re s que seala el estatuto de la sociedad. Deben encontrarse en calidad de trabajadores a tiempo completo y no estar comprendidos en los siguientes aspectos incompatibles:
t

Los trabajadores czrn-- , ne, , os sujetos al rgimen del Decreto Ley No. 21789-77 (Le y de Crmu -,* ,:~-, itis ird ust !- ; aie s), as co mo al Decreto Supremo 046-2,2 sobre la norma de participacin. Se establece: a) L a empre s a destinar el 1 de !a Renta Neta antes de de termin2r como participacin patrimonial en la emisin de acciones laborales cuyo valor nominal hasta la ]'echa es de Si. 1k2O.00 ,C!On soles cada uno) que se entregan en proPied3d individual a los co mu ne ro s pe rm an en t e s en pr op or ci n a l os d as ef ec t i vos iaborwacs en el ejercicio econmico hasta alcanzar una suma equivailente al del monto del cap ital social de la empresa.

Los que tengan juicio pendiente con la empresa; Los miembros del Consejo de la Comunidad o aquelics que lo hayan s i do en el pe rodo ante rior. Mie ntras un t r ajo or ocupe el ca r go de Director no podr postulara ca rgo s en e l Consejo de la Comunidad; c) Los que ejerzan o hayan ejercido ca p es cn e',,Srd'a) b)

250

tos administrativos.
B. En la empresa minera.

Oficina de Contribuciones. Dicha participacin se hace en forma lquida, en efectivo y proporcionalmente a los das trabajados por cada uno de ellos deducindose el 2% de impuest a las remuneraciones.
B. En la empresa Minera.

a) Los trabajadores Comuneros participan del 5.5% de la Renta Neta antes de considerar el impuesto como participacin patrimonial para la formacin e incremento del patrimonio de cada uno de los tra-bajadores permanentes, que se destinarn en acciones laborales que sern entregadas en propiedad individual en proporcin a los das efec-tivos laborados en el ejercicio econmico hasta alcanzar una suma equi-valente al 50;., del monto del Capital Social de la empresa. b) El 0.5% de la Renta Neta antes de determinar el impuesto que ser destinado para gastos administrativos de la Comunidad Minera.
C. En la empresa Pesquera.

El 10.8% de la Renta Neta antes de determinar el impuesto como participacin patrimonial para la formacin e incremento del pa- los permanentes, que tr,monio de cada uno de s trabajadores a se d e s t i narn en acciones laborales que sern C-;nit,recac!a-. en propiedad indivi-dual en proporcin a los d.-s efectivos laborales en el ejercicio econ-mico hasta alcanzar el 50% del Capital Social de la empresa. a) b) El 11.2% de la Renta Neta antes de impuestos que sern desti-nados para gastos administrativos de la comunidad pesquera.
D. En la ar-presa de

Los trabajadores Comuneros y No Comuneros participan del 1.5% de la Renta Neta antes de deducir los impuestos al final de cada ejercicio, que debe 'ser distribuido despus de 30 das de presentado el balance y sus estados de resultados a la oficina de Contribuciones. Di-cha participaci6n'se hace en forma lquida en efectivo y proporcion,91- mente a los das trabajados por cada uno de ellos y afectndose el 2% de impuesto a las remuneraciones. Asimismo, los trabajadores Comuneros (Comunidad Minera) participan del 2.5% de la Renta Neta antes de considerar los impuestos que sern entregados por la empresa a la Comunidad de Compensacin Minera (COCOMI) con su sede en Lima, la q,_,e integrando todos los apor-tes da las ei-prec:-s mineras, a todas las comunidades mineras en razn dij-e!--tament-z protlorc;3u-n3i al nmero de das hombre.
A. En la empresa Pasquera.

cae jor,,:%.

a) El 15% -de la Renta Neta antes de considerar los impuestos en bol-los c!c la propia empresa o en valores de la Corporacin Finan-ciera de Desarrollo (COFIDE). Participacin en lois Utilidades
A. En la empresa 1.-:du3trial.

Los trabajadores Comuneros y blo Comuneros participar-, de 8% de la Renta Neta antes da impuestos al finri de cada ejercicio eco-nmico que debe ser distribuido despus de 220 d=- de presentado el Balance y sus Estados de i93sult3dio-s a la Divina de Czntribuciones. Dicha participacin se hace en efectivo y en forma proporcional a ice das trabajados por cada uno de ellos y afectndose ecn el 2%' del im-puesto a las remuneraciones.
B. En la arripresa de Teljcornu.-.icacones.

Los trabajadores comuneros y no comuneros de las empresas industriales participar. de 1C'; de la Renta Neta antes de impuestos al final de cada e;--rcic*io econmico, que

Los trabajadores participan del, 1 C-. da la Panza Neta antes de deducir impuestos al fina de cada ejercicio econmico, despus d3 --0 das de presentado e Balance sus Estados de Resultados a la Ot pira de Con'ribuciones. Dicha

252

253

a) El 50% se distribuye en forma proporcional a los das trabajados por cada uno de ellos; a) El restante 50% ser entregado a la Comunidad de Compensacin de Telecomunicaciones (con sede en Lima) la que integrando todos los aportes de las distintas comunidades los redistribuir a todas las comunidades aportantes, en razn directamente proporcional al nmero de horas hombre laboradas.

EJERCICIO Cu n to le s c or r e s pp on di a c a da u no de l os tr a ba j a d or e s Co mu ne r o s y N o Co mu n e r o s c omo pa r tic ipa c in en el pa tr imonio y utilida de s y par a ga stos ad min is trativos de la Comunidad Industrial al final del ejercicio econmico sabiendo que: L a Re n t a N e t a d e l a e m p r e s a f u e d e U . 9 98 ,00 0 .00 : c ue n t a c o n 2 3 6 t r a b a j a d o r e s de l o s c u a l e s 2 0 6 s o n C o m u n e r o s q ue p e r t e n e c e n a l a C o m u n i d a d Innustra] y 30 son trabajadores No Comuneros (se encuentran en calidad de c o n t r a t a d o s ) . L o s d a s q ue ha n la b o r a d o c a da u n o d e e l l o s d u r a n t e e l a o , c o n s t a t a d o s e n planillas es de la siguiente manera: monto total de tra ba ja dor e s comune r os das laborados 5 5 tr a ba ja do r e s ha n la bora do 300 das ........................................ 16,500 1 2 tra ba ja dor e s ha n la bora do 293 das .................................................. ...............................................................................................3,576 3 tra ba ja dor e s ha n la bora do 295 die; .................................................... ..................................................................................................835 (sigue re!icin)

TOTA1- 215

TOTAL

t. -'-7-jadores no comuneros 1 1 t r a ba ja d or e s ha n la bor a do 300 das ......................................... 3,900 5 tr a ba ja dore s han la bora do 2 15 das .....................................
ti

(sigue rgiacin)

TOTAL 3J

TOTA1-

3,321

PA,? 7 I CIP A CI D N PA T RI MON I A L : 1 de ]/. 993,000 I / . 134,730

monto de participa cin

total d e da s la bor a dos por los tra ba ja dor e s comuneros.

nmero de das trabajados por c ada uno

254

255

das 134,730 55,456 Para saber cunto le corresponda a cada trabajador comunero como participacin, se multiplica 11. 2.429433653 por los das que han trabajado cada uno de 31105: trabaj. laboraron 300 ds. x 11. 2.429493653, obtienen 11. 723.84 trabaj. laboraron 298 ds. x 11. 2.429493653, obtienen l/. 723.98 trabaj. laboraron 295 ds. x 1/. 2.129493653, obtienen 11. 716.70 (sigue relacin) NOTA: Para obtener el nmero da acciones laborales se divide el monto que le corresponde a cada trabajador entre 10 cntimos que es la equivalencia de 100 soles (el valor nominal de cada accin laboral es de 100 soles, cifra que no fue modificada nista la facha). participacin de les trabajadores en las ut;liIaCes 1 Dolo de l. 998,000.00 11. 99,3c3.en Frmula: monto de participacin total da das laborados por los ira'oa,ado-es Daz trabajados comuneros Das trab3lados no comuneros TOTAL 99,500 62,277 55,456 das 6,321 62,277 nmero (19 das !,iborados
p w Cada ur, .

Participacin diaria 1.602517783 1.602517783

Monto 480.755 477.550

menos 2ojo m- puest. remuner. 9.615 9.551

Utilidad lquida para el trabaja-. 471.140 467.999

2.429493653 por da

300 298

(sigue relacin)

parti:pacin para gastos admi.-iis',rativos de la Comunidad lnust,-,al. 1.5o/a de 11. 998,000-00 11. 14,970.00

SECTOR DE EMPRESAS INDUSTRIALES NO REFORMADAS.

I/. 1.602517783 diario

En las empresas industriales, en las que exista Comunidad In-dustrial hasta el 30 de mayo de 1982 y que por decisin mayoritaria de los trabajadores comuneros hayan decidido optar por e Sistema 11 de participacin que establece la Ley de Industrias No. 234071-32 y el D.S. No. 046-82-ITI/IND, queda automticamente disuelta dicha ccinunidad industrial, teniendo derecho' los trabajadores solamente al 17~,'~.' de participacin en las utilidades antes de deducir impuestos, mas no al patrimonio. La distribucin' de las utilidades se efecta en forma proccr-cional a los das laborados por cada uno de los trabajadores y se ira e dentro de los treinta das siguientes al vencimiento del plazo salialado ;-i fiscal para la presentacin '-- la declaracin jurada de cio eco , ~,-e n a del er ni5mico. Dentro de los sesenta das de cerrado el eerc i cio econ5-,,,ico-, la empresa publicar en lugar visible del centro-de trabajo la rr-iacicr, jornadas y el total de conlp:'eta de trabajadores con
_b, r, J,

indicacin de las j das !abocados por cada un de ellos.

256

257

La empresa pondr en conocimiento del trabajador, al momento que ste deje el centro de trabajo, el derecho que le corresponde a participar en las utilidades y la fecha aproximada en que se efectuar la distribucin.
PARTICIPACION EN LAS UTILIDADES (Ejercicio) Cunto le correspondi a cada uno de los trabajadores da la empresa VINCOR S.A." como participacin en las utiiidades al final del ejercicio econmico, sabiendo que la Renta Neta antes de impuestos fue de 255,300 intis?
;

SECTOR DE EMPRESAS COMERCIALES.

58 trabajadoras han laborado 300 das 17,400 12 trabajadores han laborado 291 das 3,492 06 trabajadores han laborado 234 dial 1,70-1 05 trabajadores han laborado 210 das 1,050 .4 t rabajadores han laborado 13-2 das - 2,548 02 trabajadores han laborado 125 das 250 11 trabajadores han laborado 121 dial 1,331 13 trabajadores han laborado 94 das 1,592 MONTO
TOTAL DE DIAS ....

Est compuesta por todas aquellas empresas cuyas actividades econmicas son exclusivamente de compra y venta de productos, artculos o mercaderas, con cuyas operaciones se obtienen utiiidades, efectuadas con intermediarios mayoristas, minoristas y directamente a los usuarios o clientes menores. Estas empresas se encuentran constituidas como Sociedades de Personas (sujetndose a la Ley de Sociedades), as como empresas unipersonales o empruas individuales de Responsabilidad Limitada (sujetes a las normas especficas` de los trabajadores -Los trabajadores no tienen derecho a 13 e n la Di r3ccizD,1 Vio Gestin ni en el Patrimcnio . con de,-cho 3 las anuales Ca a su de servicios de al Decreto Ley 10 1137 2-5,97; y la Utilidad
l

29,457

el

in

17 ajo de 225,300 43,401 Aplicando la frmula Monto de Participacin ____________________ X Total das iabcrados por los trabajadores. 43,401.00 29,467 300 231 284 210 182 125 121 94 1.47236,19 8.837 8.572 8.355 6.1136 5.351 3.632 3,564 2.753 4 53.023 420.032 4,99.329 180.429 174.653 12 5,5 31 54 No. de das de cada trabajador

De 15 a zG
De 2,0

'P 27--s De 20 z 23 aw1 Da 2 ,1`: a

S
a~:--S

25%. del sueldo Bsico quino. suelalo BJs l D , 55 / del sueldo Bsico 60% del sueldo, Bsico 65 del sueldo Bsico 7 5 del

` das da

o.

sem, de + 1 rJ %. 1 2s 0e%i.n . d a z a , 1 9 i r i o + 1 9 sen. de sena. de r::(ario + EG%.

1.472367954 441.3G0 1.472867954 423.604 1.472367954 4 3.294 1.472367954 3 0 D.2 J 2 1.472337954 252.0841 1.472367954 184.1 le 1.4723G7954 173.217 1.472367954 133.443

EJE:EJERCICIO:

A continuacin presentamos un ejercicio practico de aplicacin d,-. las asig

cada unir , da los trabajadores, tanto empleado, tomo r3(05 13 empresa "X" J.A., de acuerdo a su tiempo Ja servicios al final dei ejercicio acon6.,nicz) 1 393Z, tuniand9 en consideracin el sugido de 540 intis vigente a diciembre 35 y el salario diario de 13 infis.
a
de

258

259

EMPLEADOS

05-11-83 01-04-84

1 sem .

1 sem.

10ojo 10ojo

108.0 108.0

2.16 2.16
TOTAL

105.84 105.84 1,502.9

Fe cha d e

Ingreso
02-11--'63

Ap l i ca nd o la Es c a la

In ti s

Imp. Rem.

Lquido
a pa ga r

2ojo

1. SC4-74 29-09-75 O i - 1 2-75 13-00-77

22-08-77 01-1.1-77 10-02-73 05-07-78 10-08-78

65010 Suni 570/0 sual 550lo Suel 5100/0 Su el 1 Quinc. 1 Qui ne . 1 Qui n c .
1 Qu i n c . 1 Qui n c . 1 Qui n c .

351. 297.297.297.
12 70 . 2 70 . 2 70 . 270.2 70 . 2 70 . =

C 1-03-80 01-08-81
01-0!x--81

1 Qu" c. 1 Q U:
1 QuiTic.

r) __1 C-31 v1-01-32 01-10-82

1 Quinc. 1 Quinc. 1 Quinc.

270. 270. 27j.273.270. 270.-

7.02 4.94 5.94 5.9+ 5.40 5.40 5.40 5.40 5.40 5.40 5.40 5.;0 5.40 5.40
3 .40 T OT AL :

343.93 1.06 291.06 291.06 2SA.j0 254.50 254.SO 264,50 284.60 264.60 2 71 4. e, 0
?34.G0 2 34 .60 2 54 .50 2 34 .30 2 54 .50 4 ,3 92 .3 ":

Aparte de la asignacin anual que les corresponde de acuerdo a Ley, los trabajadores empleados y obreros de a!junas empresas tienen gratificaciones de un sueldo bsico por Fiestas Patrias, por Navidad y Ao Nuevo, por Vacaciones. Las gratificaciones y otras bonificaciones han sido legradas por pactos colectivos o por decisin valuntaria de los empresarios. Si hacemos una comparacin entre las polticas de just icia sok cial que propugnan los gobiernos de turno y aquellas que se encuentran en vigencia, encontramos diversas contradicciones como por ejemplo el presente caso: Cmo es posible que un obrero con 9 aos de senjl--i-!s reciba 1 0 5 i n t i s y e l e m p l e a d o c o n e l m i s m o t i e m p o d e r e c i - ba 264 intis como participacin en las utilidades. No debe existir diferencia entre obrero y empleado; tener derechos a esta forma de participacin, por cuanto ambos contribuyen con su esfuerzo a la obtencin de las u,]-! dadas.
-1 -

OBREROS 01-11-71

1 sem.

17-11

71

1 sem,
1 se m . 1 se - T i . 1 se m .

+ 1 cojo 10010
1 .00 /0 1 00 90 10 0 jo 1 se m .

1 18.8 1 i 8.8
1031.0

2.376 2 .57 6 -

13-01-75 01-0.1 - -77

103.0 .0
1 08 .0

". 2

04-03-79
19 0 3- 3 0

13 2 .1 6 2 .1

i is.42 116.42 103.34, i,95.334

1 05 .84

2 7-03-d1 06-04-81
13-11-31

sem.

03-05-52
01-05-53

cis05-33

1 sana. 1 1 sem. 1 sem.

1 12 m.

1 00' 1 o 10o/i a m. 1 celo 1 Oc/o

103.0 108.0 108.0 103.0 1 Ji -.o 1 J10.0 103.0

2.18 2. 1 G 2.16 v.16

15

105.84 105.84
19 9 .3 - 1

W.

SECTOR DE PEQUEA Y MEDIANA EMPiRESA.

95.84
1 05 .34

2.16 216

195.84 105.84

Este sector fue creado con la daci6n de! Decreto Ley No. 21435 en 1976 y ampliada con el Decreto Ley No. 22310-78, como Sector de Pequea Empresa. Posteriormente en julio de 1980, se expidi el Decre- to Ley 23189, creando el Sector de Pequea y Mediana Empresa, y de-rogando !os Decretos Leyes

260

261

los requisitos y plazos que se establezcan en el Reglamento del presente Decreto Ley. Pequea Empresa. Es aquella que desarrolla actividades cuyos ingresos bru t os no excedan de 50 sueldos mnimos vitales anuales, las que se dedican a la actividad comercial y 100 sueldos mnimos vita les anuales, las que se dedican a la actividad productiva. Mediana Empresa. Se considera Mediana Empresa a aquella q ue d es ar ro l l a ac t i vi da de s cu yo s i ng re s o s b ru t o s n o e xc ed an d e 90 0 sueldos mnimos vitales anuales. Actividades A grcola, Pecuaria y Agropecuaria; Extretivas; Transformacin; Transporte; Servicios Tursticos y Hostelera; Comercio de Bienes; y Servicios Comerciales e Industriales.
da los trabajadores en la Renta: Empresa Minera Empresa Pesquera y Piscigranjas Empresa Agrcola Pecuaria y Agropecuaria Empresa Extraccin Forestal Empresa de Transformacin Transporte Servicios Tur ticos Comercio de E*2r.es Servicios Comerciales Q Industriales 6% 127 12% 20% 15% 15% 157 15% 15 IZ

V.

SECTOR DE EMPRESA INDIVIDUAL DE RESPONSABILIDAD

Li , AHITADA

(D.L. 21621 del 14.09.73)

Es un tipo de empresa que desarrolla actividades econmicas, consi deradas dent ro del S ector de P equea Empresa y s e encuentra com o persona jurdica de Derecho Privado, constituida por voluntad unipersonal 1 con patrimonio propio distintos al de su titular; se constituye por Escritura Pblica y su correspondiente Estatuto inscrito en los Registros Pblicos. _n 1 propietario 1J Lo importante de este tipo de Eil.Pr9sa es que e! pro,o l etar i o limita s., p , responsabilidad al monto de patrimonio Clt~e -po e quedndose liberndo 'c r, de monio DrSwa1 a e-^ta t ma al resto de su patri, J i, Partlicipaci,n c!,- loa trabajadores. Los trabajadores no t i enen J en la Direccin vio Cestn ni en el Patrimonio. Solamente Vanc-r, en las utilidades de ac,- je.,do a os porcentajes que se estab l ecar, en la Ley No. 23189-76 [!_ay da pequea y Melan Errpresa), visto en ac ta anterior.
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econmicas consideradas corro

jas v manufactureras

de las Naciones Unidas y de confcr-,,jz?,C- con la Ley de industrias No. 23407-82, y u-yas v,9ntas netas1,1 , i0;es al 1 a n o ro sean i a anija i Me-i 0 anua;. 1 IZ emW2Gas se con y
del del !n-pzladeas 11bularias (UIT) pro

Los trabajadores no tienen derecho a la participacin en la Di reccin y/o Desdn ni en el Pat r imoni de la EmiDresa.
1

sus ac j vi dadas, befo

Para obtener la -.-~nt'idad de dinero que le corresponder a cada trabajador, se participacin el mismo procedimien to que se hizo en el ejercicio' para la tpar'ic iii-n de las utilidades en la Empresa Privada Reformada.

c u a l q u i e r a d e J j s - . r a s d e c r g a-i . i w c n lY' 'C3 P a , t i e p a c 1- , da Ice ,

La

Le;

el 15% de

an, Laz

Z'i:~),nt-i --;-t ~e , ~ . exgrdad-,9 a !a

262

1 2

v i ] .

SECTOR DE EMPRESAS BANCARIAS FINANCIERAS Y DE SE GUROS:

nes, polticas en bien de la empresa. Deberes y Derechos del Director Trabajador: Participar en la formulacin y elaboracin de los planes opera-tivos anuales. Participar en la fiscalizacin de la ejecucin de las distintas actividades que se programan. Participar con voz y voto en las deliberaciones de gestin en el Directorio. Observar el cumplimiento de las normas que regulan la admi-nistracin y funcionamiento de la empresa. El Director Trabajador tune las mismas prerrogativas (dere- chos), como cualquier Director, salvo aquellas excepciones que expresamente se encuentran establecidas.

Son empresas dedicadas a la compra y venta de dinero con diferentes modalidades que se encuentran sujetas a la Ley de Instituciones Bancarias Financieras y de Seguros. (Decreto Leg. No. 637 del 24 de Abril de 1991), y sus ampliatorias-, supervigiladas por la Superintendencia de Banca y Seguros. Se clasifican en tres grandes grupos: a) b) c) Empresas Bancarias Empresas Financieras Empresas de Seguros

Participacin de los trabajadores: Los no estn respaldados por ninguna norma para ter- zr derecho a la participa.-!,".n -en 'a Direccin y Gesti`n, P ir mcnio ni (n excepcin; de los traba! adores de las Mi Cuales da Vivienda que tienen participacin sola rer r en la Direccin). Lcs trabajadores de las empresas financieras cumplen un rci rn_per- utrabajo que significan la Direccionalidad tante en cala uno de los puestos de tra hacia el logro de los objetivos de incremento del supervit; gozando de gratificaciones de un sueldo bsico por vacaciones, fiestas patrias, navidad y ao nuevo y otros si tuviesen derecho a un porcentaje de las utilidades 1 final del ejercicio econmico tal como sucede por ejemplo con los traba j adores de las empres,-!s industriales reformadas. De la participacin de los trabajadores en la Direccin de la Mmuni. Ca conformidad a la Resolucin Suprema No. 0133-7-7-Er- del 16 de Agosto d,:? 19,77, los trabaiadores designan General a un (1) representante la .lima de Aminist,-ac'in con vez y voto pw un -er!crj o da un ano qui e ; puede s er reel egi do por una sol a vez
en Asamblea

VIII.

SECTOR DE EMPRESAS SOCIALES.

Dentro de este sector tenemos: a. Empresas Cooperativas. b. I=mpresas de Propiedad Social ( E. P. S.) c. Empresas-Sociedades Agricolas de Inters Social (SAIS).
A. COOPERATIVAS

dicho trabajadliar date tener los conocimientos y capacidades para es t ar en ccr.d c" c,.es de del i berar y preponer proyect os , acc! G
a s im is m o

r,

i ,

A2

Su Constitucin y funcionalidad se sustenta en la Ley de Cooperativas (Decreto Legislativo No. 085 de Mayo 1981) que desarrollan rctivdades econmicas o de servicios sin propsitos de lucro y que proi rT-.Ieu~an-,e el p~"cnio mutua sus miembro, el ser-i'c10 inmediato de s s y el de la comunidad. Si hacer-nos un anlisis razonable, las empresas incluidas las cooperativas tienen com o obi et i vo fundm ent ai l a obt enci n de ut i li dad, rent a, rem anente o lucro (que se encuentran dentro de la caracterstica del s;n5n;,,.o) que contrasta el ent,,-.---iado anterior ya que todas las empresas tienen c!.,9 mantenerse en cci-j-i-,e,encia y para poder supervivir. De ser sub por el Estado no c!-,r-,nirar, su rol de gestin empresarial contraviriendo el origen natura! de nombra "E`viPRESA" y el concepto de r, tri*e~ y eficaz de la ~,'dministracin del personal. cot~ci,n i ciente
J : ~ 1 1 _ ~ , y Y d e

-1

2G4

265

Clases de Cooperativas por su Estructura Social.

a. Cooperativas de Trabajadores. Cuyo objeto es ser fuente de

trabajo para quienes al mismo tiempo sean sus socios y traba j adores a la vez.

de ent renamient o int ensivo as como de alt a especializacin a todos los trabajadores socios que posean las facultades requeri das, cumpliendo con los objet ivos de la A dminist racin de P er sonal. b, En los Excedentes

b. Cooperativas de Usuarios. Cuyo objeto es ser fuente de

servicios para quienes son sus socios. Los t r abajadores de stas cooperativas no pueden ser socios de ellas, pero podrn hacer uso de todos los servicios que ella preste. Participacin de los trabajadores: en las cooperativas de usuarios. L os t ra ba ja do re s de l as e mpresas consideradas como C oo pe rativas de usuarios en las que no son socios de ellas, no tienen derecho a p a r t i c i p a r e n l a D i r e c c i n y G e s t i n e n e l p a t r i m o n i o n i u t i l i d a d e s d e la empresa; haciendo uso solamente de los servicios que ella preste. En las Cooperativas de trabajadores a. En la Direccin y Gestin. Los trabajadores que se e n c u e n tran en calidad, de socios de la Cooperativa tienen derecho a part i c i p a r e n l a D i r e c c in y G est i n ocuparlo cargos e n l o s r ( J - nos de Gobierno de Direccin y de Apoyo:

Los remanentes se destinarn, por acuerdo de la asamblea general, para los fines y en el orden que siguen: No menos del veinte por ciento para la reserva cooperativa sin perjuicio de q ue el mayorest Reglamento diferenciales segn los tires da 'seale porcentajes mayores o E! porcentaje necesario para el pago de los in t ereses de las
aportaciones que corres p ondan a los sccios, en proporcinala parte pagada de ellas;

Las sumas correspondient es a f ines espec f icos, como provisin

para gastos yl l o abono a la reserva cooperat i va, y/o iricr_ mento del capital social, segn decisin expresa de la propia asamblea general. Finalmente, los excedentes para los s--ci-zs, en a

Asamblea General de Socios (cuando la Cooperativa tiene menos de mil socios). Asamblea General de Delejados (cuando la cooperativa tiene ms de mil socios). Consejo de Administracin. Consejo de Vigilancia; y Comits de Apoyo.

las operaciones que hubieren efectuado cien la sta fuere de usuarios, o a su participacin en 21 trabajo co mn, cuando se trate de cooperativa da trabajadores.

si

Es e nico tipo de empresas en la que existe la mxima faculta,-! por parte de los trabajadores para poder formular y elaborar las polticas convenientes y dirigir o gestionar, para ello p o s ee r l a ca pa ci da d co gn os ci ti va para desarrollar una funcin e ficiente..

El personal rentado de las cooperativas de usuarios no tienen derecho a partic i par de los excedentes de la cooperat i va, solame 1.- te participan de gratificacin por fiestas patrias, Navidad y Ao Nuevo as como de algunas asignaciones. As mismo en les cooperativas de trabajadores socios, existen personal rentado que r~ z, tienen la calidad de socios, y participan solamente de la J gratificaciones y asignaciones mencionadas, si estn es abiez.idas,
S. EMPRESAS DE PROPIEDAD SOCIA! (E.P.EJ;

Es importante manifestar que pa-,a seguir manteniendo cuadros

c,

S sonas Jurdicas de derecho soc i ,91, con`crmadas excl,-js'>,,, m e n t e p o r t r a b a j a d o r e s c o n s t i t u i d a s d e n t r o d e l i p r i n c i p i o d e con el objeto de realizar actividades econmicas.

Son personas

d e p e r s o n a l q u e d e b e n d i r i g i r l a co ns ec uc i n de p ro ye ct os de e n v e r g a d u r a , p a r a c u y a c u l m i n a cin se necesit an de per odos ar g os que no concuerda con el perodo de mandato en los ranDs de Gobierno y de Direccin, se deben de programar cursos

Este sector nace con la dacin del Decreto Ley `ido. 22CE5Z3-i-4', posteriormente se materializa con la constitucin y funcionamiento de 12

-7

266

267

primera empresa que fue MOTO ANDINA a fines de 1975, como ensambladora de motocicletas CZ; en este caso los trabajadores son simples asalariados ms no son socios de la empresa, por cunto no tienen participacin en la Direccin, Gestin, Patrimonio ni utilidades an cuando la ley as lo establece; la empresa que acabo de mencionar tuvo muy poca vida quizs por la contradiccin de su propia naturaleza y existencia, por la incompetencia de su giro y la falta de una mejor ubicacin dentro de la estructura econmica social de nuestro pas. Posteriormente se crearon otras empresas que se sujetan a las normas de su sector. Participacin de los trabajadores: Los trabajadores participan sujetndose a las siguientes caracte-r sti cas: a. Participacin Plena. Que consiste en el derecho de todos 1--s trabajadores de participar en la Direccin, gestin, y en los be neficios de la empresa. La participacin en el excedente se pro duce: Mediante una remuneracin peridica que compensa el trabajo individual y cubra cuando menos las necesidades bsicas familiares. Mediante la renta de trabajo, fruto del.resultado econmico de la gestin comn de los trabajadores que se reparten en forma equitativa en funcin de los das trabajados por cada uno de ellos. a. La Propiedad es Social. Pertenecen al conjunto de trabajadores que laborar, en, empresas sin que a ninguno de ellos les corresponda propiedad individual ,, por cunto el sector al generar nuevas unidades econmicas de la beneficia a la sociedad en pleno. a. La Acumulacin Social. Es e proceso mediante. el cual se for ,aleceelsectordepropiedadsocialincorporandoalpatrimoniodelaempresa'YalU'gisector,elexcedente resuitartedelasac-tividades econmicas des-,',nado al incremento de sus recursos.
C. EMPRESAS - SOCIEDADES AGRICOLAS DE MERES SOCIAL (SAIS)

Agrarias. Las Sociedades Agrcolas de Inters Social son personas jurdicas de derecho privado y de responsabilidad limitada integrada por beneficiarios de la Ley de Reforma Agraria, que se constituyen cuando la Direccin de Reforma Agraria y Asentamiento Rural lo considere necesario y se rigen por la Ley de Cooperativas en lo que les sea aplicable y por la Ley de Sociedades. Es un tipo de empresa que combina e --,ario de entregar la hacienda a sus trabajadores con el de devolver sus tierras a las comunidades, que antes le fueron arrebatadas por el hacendado. Los beneficios que obtengan dichas SAIS sern repartidos de acuerdo a una proporcin establecida despus de cumplir con el pago de todos sus compromisos con el gobierno, tocndole a cada socio una .1 determinada proporciniproporcinde utilidades y asumiendo esa misma proporcin er, el pago de la deuda agraria. El derec.ho de propiedad de la SAIS le corresponde cuando se adjudicar: tierras y atroz bienes agrarios, pero sus m'mbrzs pueden retener e dominio sobre la s tierras y adems bienes que intega.an su originario. A los miembros de las SAIS le es facultativo transferir total o parcialmente dicho patrimonio a la Sociedad; paro trai3ndr, de comunidades campes . a.is la c--sir, puede hacerse en usufructuo, porque por mandato de la Constiticin la propiedad de stas es Las SAiS se han constituido teniendo como in tegr an tes s45 Cooperativas y Comunidades Campesinas en la regin d e !a Sierra.
lo a

Participacin Ula los trabajadores: C per`S-Ina, administrativo y c!g obreros de nece sarios para la conduccin, deben demostrar eficiencia en 21 de sus dichos trabajadores rentados que re son sccios de la SA!3 no tienen derecho a la participacin en la Direccin, Patrimonio y Utilidades.

Se sustenta en el D.S. No. 240-69 - Reglamento c!ci Cooperativas

268

269

Para los socios la propiedad es social, se constituye con el objeto de formar una unidad de explotacin y usufructo en comn. La caracterstica ms importante es el modo en que se determina la participacin en el patrimonio. La SAIS tiene que actuar como elemento compensador de los desequilibrios en el nivel de ingresos de las personas que conforman las comunidades integrares, desequilibrios que tienen origen en lo dispar en la cuanta y calidad de las tierras disponibles y el grado de capitziii'zaci)-,,. Para determinar la participacin que corresponde a cada uno da los miembros de la SAIS en el patrimonio social se consideran 5 factLjr-as y que son: Nmero de familias dedicadas a la actividad agropecuarla. de tierras. Relacin entre el ingreso propuesto y el ingreso real por familia. Infraestructura de produccin existente. Servicios Sociales disponibles. Los excedentes que la SAIS -J'i3tr'lbuye, no puede ser objeto de reparto individual y estn destinados nica y exclusiva mente al financi--mento de invers i ones de infraestructura productiva y en la prestacin de servicios de carcter comunitario. La gestin el democrtica, a cada socio le corresponde un voto sin tomaren cuenta el monto de sus aportes.

Los trabajadores se encuentran bajo el rgimen laboral de la actividad privada y no tienen derecho a participar en la Direccin, patrimonio ni utilidades; percibiendo solamente bonificaciones otorgadas de oficio por la empresa o mediante pactos o convenios colectivos.

X.

SECTOR DE EMPRESAS DE ECONCMIA MIXTA

Se rigen por el Decreto Leg. No. 21"1, y son personas jurdicas d- derecho privado que slo pueden adoptar la forma de sociedades annur.3s en las cuajes el Estado participa asociado con terceros en los capitules y en la direccin de la sociedad. En estas empreus el Estado tiene una participacin accionaria mayoritaria, lo que le arantiZ3 el control de las decisiones en los rganos de gobierno. 1.3 DirDirecciny Or,3aniz-.c")n se sustenta en la ay de sociedades y las de su c-rmpetz,,~c-a. P3rtiCn2c;.bn de Ioszr3bajadores Lcs tr ba a g eras se rigen por el r-igimen laboral de la actividad privada, rc, en '-1 ni Director partic pan en la Direccin , l Gestin PCr de Ln utilidades;Trabajador que es en generales para ejercer el cargo por el perodo 1 Director Trabajador debe coa- ostra capacidad para que su de un ayo. t: participacin z2a Pc3itIva cuando el Directorio terna decisiones acertadas con el aporte gestor del Trabajador.

IX.

SECTOR DE EMPRESAS ESTATALES CE DERECHO PRIVADO

xi.

SECTk'-iil DE E'.PRESAS ESTATALES

S

Se ricen por el Decreto Le g , No. 216-81, y son personas jurdicas de derechfl privadr, constituidas o reorganizadas como t3!es; su capitai , pertenece tota l ii-,en --- al Es t ado, soto pueden adoptar la forma da Sociedades Annimas. ESte sector fue creado con la finalidad que las empresas tengan mayor dinmica empresarial. Participacin de los trabajadoras

on per s ona juridicas de derecho pblico de propiedad del Estado, que tienen por objeto ejecutar las polticas del Estado en el desarro- llc, control, c : -erzc i cr~ , s y mantenimien t o de las -,c'-iv* , dades productivas y de D; reccib in, Organizacin y corresponde a la Junta Emprasar.31 al Directorio y a 13 Gerencia General. La Junta equivale a la Junta Ge n eral de en una empresa privada, con la diferencia que los mambros sza designados por el Estado. b
Participacin de los trabniadores

270

Los trabajadores no tiene derecho a la participacin en la Direccin, Patrimonio ni Utilidades; tienen solamente asignaciones o bonificaciones concedidas de oficio o por pactos o convenios colectivos. X11. SECTOR DE EMPRESAS DE SERVICIOS Son empresas que se dedican a desarrollar actividades en pequea escala, y se constituyen bajo cualquiera de las formas de organizacin empresarial contemplados por las leyes vigentes. Si bien es cierto que se les considera como empresas de servicios, tambin es verdad que las actividades que desarrolla son con fines de lucro, e j emplo; Compaas de Cobranzas, Compaas de Emplees de Hogar, Oficinas de Empleos de Vigilancia, etc. Participacin de los trabajadora Los trabajadores pertenecen al rgimen laboral de la actividad privada y ro tienen ningn tipo de participacin en a Direccin y/o Gestin, en el patrimonio ni utilidades de la empresa.

C A P IT U L O Xi
SINDJr.'ATO

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Es la organizacin legalmente constituida que tiene perrcnera jurdica y conformada por los trabajadores que tienen la calidad de permanen,es, con la finalidad d-2 de,ender sus intereses econmicos laborales comunas que surgen de las relaciones de trabajo. En la Constitucin Poi tica el Estado garantiza la liber tad de asociarse. La Universal de les Derechos Humanos, ga rantiza tambin la libertad -de considera que nao,!obligado a pertenecer a una asociacin y toda persona tiene d_zr3cho a f u n d a r s i n d i c a t o s y a s i n d i - i r s e p a r a a d e f e n s a d e s u s i n t e r e s a s , mo los sindicatos se sustentan en el Convenio Nio. 87 de a Organizacin Internacional del Trabaja (O.I.T.) sobre la libertad sindical y P1':_ J e c c i n del derecho de sindicacin (1948), nuestro pas como miembro de dicha organizacin expide la ley 13281 de 9-12-59, y el Decreto Supremo, No. 009 del 3-5-61 y su modificatoria D.S. No. 21 del 21-12-22. -ci, --r--cho de asociacin sindical es la facultad 4e los trabajadores y de los patronos a asocia,-s2 en defensa de sus derechos e intereses. 1 mportancia '_1 sindicato es una organizacin importante en la defensa del De recho C-electivo del Trabajo, ia Cue a travs de los convenios colectivos las deficiencias de las leyes laborales, se modifican y crean normas sclura rennuneraciones y condicioness de trabajo que llegan a abarcar a to d,D s los trabajadores incluidos o , contratados. Asimismo consiguen que -.s poderes del Estado promulguen normas legales acercndose a la justi cia laboral; por la unin de sus miembros llegan a poseer fuerza para ha

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cer respetar los derechos y evitar que la patronal cometa injusticias obli-gando no slo al cumplimiento de las leyes y a los pactos yconvenios co-lectivos, sin tambin para obtener nuevos derechos. Si bien es cierto que el sindicato defiende los intereses de sus agremiados, tambin es cierto que no deben excederse en sus demandas o defendiendo a determinados asociados que han incurrido en seras irregularidades al contravenir las normas, contradiciendo la personalidad y categora que debe tener el Sin-dicato. La organizacin sindical no mantendr nivel cuando los arru-men tos petitorios no sean slidos; Cuando en vez de seguir la eficiencia de la empresa o entidad la resquebraja o depreda; cuando defiende los actos dolosos e irregulares de sus agremiados; cuando se eli-gen dirigentes sindicales que no tienen intelicencia, capacidad, personali-dad; cuando los- pliegos de reclamos no tienen el fundamento tcnico de acuerdo a la realidad actual, pues ellos son los protagonistas de todas las actividades y economas as con que cuenta la empresa o entidad.
Caractersticas

tiene ese factor intrnseco.

Funciones a)
Legislativa. Interviene en la formulacin y elaboracin de las nor-mas de Derecho de Trabajo, por lo que deben ser consultadas antes de la promulgacin.

b) Judicial. Interviene con representacin en la administracin de

jus-ticia de[ trabajo.

a) Dignificacin personal y social. Interviene con representatividad en

los diferentes organismos, no solamente de la patronal, para lograr mejores condiciones de vida para sus agremiados y otros, constituyendo fondos de reserva y ejecutando diversas obrar, de asistencia social, cultura y deportivo recreacional.

a)

Defensa colectiva e individual -je los miembros en los aspectos eco-nmicos y desarrollo laboral- rritioca d las condiciones de trabajo, mejora defensa de la dignidad personal y la especializacin y perfeccionamiento tcnico, cultural y fsico de sus agremiados; tambin se encuentran en condi--i-)nes de defender a otros trabajadores y gremios en razn a las circunstancias.

a)

Funcin reguladora M trabajo, Interviene en las distintas c o m i s i o - nes de trabajo para hacer los estudios tcnicos con ca! fin de mejorar los mtodoS y normas de las condiciniries de trabajo. necesario, para que se cumplan las normas y disposiciones legales de ndole laboral.

b) Funcin inspectora. Interviene haciendo el seguimiento cuan-Jo es4- u

b) Como persona jurdica, tienen facultades para contraer oblijcac;one-y adquirir derechos contratando con os empleadores y fijando con-diciones de trabajo. e) Presencia p e r m a n e n t e c o m o o r g a n i z a c in int erna dent ro de la empresa o entidad demostrando imagen positiva ms no negativa.

Ciases a) Sindicato de profesionales; organizacin gremial que agrupa a lo., trabajadores profesionales de una entidad. b) S indicat o nico; organizacin gremial const it ui`do ent re em- pleados y obreros que establecen una asociacin profesional exclusiva para cada actividad a fin de evitar la rivalidad y el enfrentamiento entro los trabajadores y el fraccionamiento que afecta a !a fuerza de sus --rq . J an!zaciones. c) Sindicato mixto; la asociacin que agrupa a empresarios y tra-bajadores. No se da en la prctica porque la doctrina ss rechaza por si., corta vida y por la oposicin de intereses que en esencia natural existen.

d) Sirve de apoyo permanente a !a gestin empresarial entregando

apor-tes tcnicos y cumpliendo con sus funciones en cada uno de los pues-tos de trabajo que les toca desempear. e) El sindicato no se constituye con fines de lucro. S bien es cierto que el sindicato no se constituver7,n fines de lucro, pero tambin es cierto que la dlefi--n--a por mejoras econmicas

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S indicat o patronal; aso ciacin fo rmada po r lo s e mpresa rios para lograr ventajas como productores, eliminando la competencia, organizando mercados, regulando precios; y defendiendo sus intereses econmicos frente al Gobierno,
d)

50o/o de total de trabajadores. E l Acta indicar e lugar y fecha de la asamblea y la nmina de la Junta Directiva, as como, la denominacin. . Nmina completa de los asociados (padrones escritos a mquina) en la que se indicar: apellidos y nombres; calidad de empleado o de obrero; nacionalidad; nmeros de sus libretas personales; huella digital en ca so de no saber escribir; fundamento por el cual se asocian voluntaria mente al sindicato.
. Los Estatutos y copia de] Acta de la Asamblea General en la que fueron aprobados. Dichos documentos deben ser entregados en dos ejem-

Sindicato ms representativo; es la asociacin - que tiene mayor categora o representatividad por su mejor organizacin, antigedad y mayor nmero de afiliados; para ejercitar la representacin de todos ante los poderes pblicos o en cualquier asunto que exige la representatividad unitaria.
e) f), Sindicato de empleados; 9 ) Sindicato de obreros.

t directi piares legalizados por No t ario Pblico y f i rmados por la junta d*-,-ect;va;va; adjuntados a una solicitud.

Los sind catos podrn constituirse en Federaciones y Confederaciones. Para constituir una Federacin se requiere la unin de no menos de 5 sindicatos del mismo tipo de actividad. Para formar una Confederacin, se requiere no menos de 10 Federaciones.
i

L3 autor i dad hace la rev i , :15n de la documentacin ordenando que el Inspector verifique los padrones con v i st. , de los libros de planilias, a -'n de establecer si cumpla con los requisitos ele ley. Si la
documenta cin presentada no rene los requisitos e x i gidos, c; , 'cha asociacin no Zsar registrada - cstrada corn tal. E l sindicato que es reconocido la Autoridad Ac I rmi Cial

El Registro de las Federaciones y Confederaciones tambin es obligatoria y est facultada a la Autoridad Administrativa de Trabajo, d para o cual deben acompaa- la siguiente documentacin:

. Los Estatutos que contiene el rgimen organizativo, administrativo y la representacin de los sindicatos integrantes en la Junta Directiva y la A,3amblea General de Delegados. . Cop l a legalizada de ! Acta de Constitucin y de las Actas de las Asambleas que conste el acuerdo de integrar el organismo superior. . Lista con el nombre y domicilio de todos y cada uno de los sindicatos o federaciones integrantes. , ntes.
Registro

n,,z Cmo se constituye un 3.11dizi-W -? Para conjtit ! jrsa c subl z is t i. , debern contar con un mn ; rne. , de 20 En lis Centros de Trabajo con 5 , 5 ms t rabajadores, cuyo n mero no alcanza al fijado, pueden elegir en votacin b - ,jeja* < y por mayo ra a un delegado que los rep r esente ante su empleador y ante las Autori dades. Si el sindicato es de empleados debe contar con ms de: 5"^o'o de empleados que en la empre s a. Si el sindicato es de obreros deben est3 , ' afiliados vi-ls de 5 0 0 0 de obreros y si e! es nico debe COM , 31` con ms r ie l ! ECi/c de obreros y ms del S c /o de empleados. Raquizitos para ser miembro

El registro es obligatorio; para obtener la personera Jurdic a deben ser reconoc i dos por la Autoridad Administra t iva de Trabajo de su jurisdiccin. Los requ, isitos. para su registro son:

a)
o , e erce- cargo que implique de! empleador (cargos de confi2nza') saixo que los Estaturas exprocanaen te lo

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es estrictamente personal, no podrn en consecuencia transferirse, trans-mitirse, ni delegarse por ningn motivo.

Convenciones y Negociaciones Colectivas.

Fundamento

Se encuentran amparados por la Constitucin Poltica M Estado; D.S. 006-71 -TR de 29.11.71; D.S. 009-86-TR, 07-02-86 y las recomendaciones de la Organizacin Internacional M Trabajo (O.I.T.).
EJEMPLO DE REGISTRO DE U-714 SINDICATO RESOLUCION No.......................................................... T ru j i ll o , Julio............................. 198......... Vistos los antecedentes relativos a proceso iniciado por el denominado Sindicato de Trabajadores empleados da la empresa S.A. sobra registro oficial, ex pediente No. ..................., y CONSICERANDO: Que p(;.' escrito de fs. 5; el denominado sindicato recurre a la autoridad administrativa de trbalo solicitando su reji,str-, aficlal, Por lo que se dispuso a diligencia respectiva; Que de acta de verificacin de f. 13 y el informe de folios 20 y de la confronta cin de a; aparece que an e! centro de trabajo existen l 60 empleados es tables de -usles 148 son afiliados al sindicato en formacin, contando con ms de 50o/o. de trabajadores empleados. Que el denominado sindicato, ha cumplido con presentar la documentacin exigida en e i a i t 1 "1 o. y 13o. Oel D.S. No. de mayo 1961, modificado por el art. lo. de D.S. No, 021 del 21-12-62, por o qu2 se dz!-.Iara procedente la soiicitud; y en uso de las facultades conferidas por e! D.S. 003-72-TR. SE RESUEL1/E Registrase oficialmente el Sindicato d,- Trabajadores empleados de la empresa " X " S.A. con domicilio en ............................................................................... de distrito de Trujillo y provnc,'., de Trujilo, Departal,cento de La Libertad; devulvase a los in teresados un ejemplar Ce los documentos ::;ados cor, la constancia de Registro, nmero y fecha de su inscripcin. Pubiiqt-jese en el Diario Oficial "_1 Peruano". H.gu,e ^incinar.

Art. 94 sobre Consulta y colat entra Empleadores y Tra bajadores en el mbito de la Empresa de 04-016-52.
COM49tos

,Art. No. 91 sobre Contratos Colectivos de 06-06-51. Al-t. No. 92 sobre Conciliacin y Arbitraje Voluntario.

a.- Convencin Colectiva.- Conocido tambin como pacto o convenio colectivo, es el acuerdo suscrito entre empleadores y trabajadores respecto a incremento de remuneracionesy modificacin ' de condiciones de trabajo.

b,-

Es al procedimiento que s e sigue desde la del pliego de reclamos por parte U Sindicato hasta la mscriocin del C=0

e.- Pliego da Es el conjunto de requerimientos sobra remuneraciones Ni e--.-idc",ones de trabajo formuiadas por los trabajadores da un centro de rebajo a su empleador o empleadores ya
sea a travs de su Sndl--atc o sus delegados. haga al.trebaiedor. ,,a se vate de entregas
S

d._

Para los efectos de la Negociacin Colectiva se conjic!erer, remuneraciones todos les pagos que el empleador tes, diferidas, 1-3 bonificaciones o gratificaciones permanentes, raciones eid crudo y bonos para a adquisicin de a- ;lentos.
permanen

e.- Condiciones de trabajo.- Se consideran las siguientes: Duracin da a ornada del trabajo; Categora y ocupacin de los trabajadores; Los medios, el:ambiente, vestuario, elementos de proteccin;

Alimentos y vivienda en el cas-- de que szos sean entregados con ocasin de] tribajo; Otros elementos que se relacionan a la actividad

Firma y Sello de I:i

de Trabaj

Administrativa

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LA NEGOCIACION COLECTIVA En la negociacin colectiva existen tres etapas: a. Trato Directo. b. Junta de Conciliacin. c. Resolucin por la Autoridad de Trabajo. Etapa M Trato Directo Constituye la primera etapa di - je se inicia con la p resentac i n del pliego de reclamos suscrito por los miembros de la Junta Directiva del TSi nd ic at o d e tr ab aj ad or es , ! 3 . fa ch a d e la A samblea G eneral en la qua uie aprobado y los nombres - de los miembros de la Junta D i rectiva que las facultan para suscribirlas convenciones colectivas para practicar los actos procesales r3lativos a la necociacin. L a Autoridad Administrativa da T ra ba jo d ac i ar ar no pr n a en , . ad o el pliego que no rena estos req ui sitos. Si no hubiera sindicato e 9 p l e o s er f irmado por ms de la mitad de los trabajadoras de ba ccncr g z;,a, debindose nombrar a 2 trabajad o r e s q u e t e n d r n r e p r e z e r t a z i . r n e n el cu rs o d e t o da l a negociacin. Pacapcionado- el laHut7-, --:9 r3c i arnos por el principal d3ber-_'i a 1-9 comisin de pliego, dantvo Ozel nmino de 10 da-,para la de las raun i ones de trato directo, s o -;3alindo el da, la hora y el lugar. Se ercuantra estab!ec l .do que l as reuniones deben haca,-se en ni Centne de Trabajo, salvo que las partes de comn acuerden otro lugar da y hora. E l e m p l e a d o , - c o m u n i c a r l a c i t a pa ra la p ri me ra r eu ni n y en --aso de no asistir, la ley faculta a sindica t o a solicitar una nueva reunin dentro del tercer da, apercibindole que en caso de no citar se dar por con cl ui do e l t ra to di re ct o, p or lo que el sindicat o pondr en con oc im ie n to de la Autoridad Administrativa de Trabajo rabajo para os efectos de dar por tarrninado e trato directo. En el .caso de que los inasis t entes a la segunda reunin sean los trabajadores, se entiende que el empleador seguir e mismr, miento para podar dar por ron el trato directo. El trato directo tiene una d ur ac i n m x im a de 20 d as q ue pu ede p. -o,--. cgars-t 2 por 10 d as ms si las partes lo acuerden. La direccin del deba t a puede ser alternativo a travs de las reuniones, comenzando la empresa. Todos los puntas que se traten deben

escribirse en un acta con la indicacin de la hora, el lugar, fecha de las reuniones, el nombre y suscripcin de los asistentes. Si en esta etapa del trato directo se arriba a una colectiva, sta ser aprobada por la Autoridad Aministrativa La import ancia rad i ca en que la aut oridad nicament e convencin pero de ninguna manera tiene facultad para desaprobar los pactos. Etapa de Junta de Conciliacin Es la segunda etapa de la negociacin colect iva que se realiza cuando as part es no han a r r i b ado a una convencin colectiva en t rata directo. L Terminado la primera etapa, cualquiera de las partes a la Autoridad Administrativa de Traba j o y Solicitar una j un-zD de Conciliacin dent ro de los t res d as de t erminado el t rat o direct o, en caso , Contrario se tendr por desstida los puntos del pliego de reclamos que no hubieron acuerdo en tal caso no podr presentar ningn nuevo pliego sino al vencimiento del perodo de vigencia. 1 . 12 , ~ ",Z' n e nalada la fecha de la diligencia de la junta de Ccnc;- la A u toridad Administrativa de Trabajo es obligacin -Je las P7 - -:es I-I-concurrir a la misma y si una de ellas o amibas no ajistarain a ';a convocatori a, exista la posibilidad de una segunda convocatoria. En esta etapa se discutirn los puntos del pliego que no ron acuerdo en el trato directo, bajo la presidencia de un funcionario de trabajo que se le conoce con el nombre de Conciliador, quien s tra facultado para requerir a las partes para que presenter, las pruebas necesarias. El conciliador debe se- un profesional que conczca !as contables y financieras a finde hacer una evaluacin econmica financiera de la empresacuando al, exigencias requieran. La J un t a de C on ci li ac i n t i e ne un a du r a c i n de oc h o d a s y no existe Posibilidac , de prrroga. t] Conciliador levantar el acta con !-suscr i pcin de las par t es indicando lugar, fecha y hora de la Conciliacin e nombre de 13s personas que han int ervenido, los puntos trat ados, los acuerdos adoptados, los puntos no conciliados. convencin de Trabajo. aprueba la modificar o

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Resolucin Administrativa
Es la ltima etapa M proceso de la Negociacin Colectiva, se produce cuando ambas partes no han podido arribar a ningn acuerdo tanto en trato directo como en junta de Conciliacin. En esta etapa existen dos instancias: Primera Instancia La Autoridad Administrativa de Trabajo (Sub-Direccin Regional de Trabajo) dispondr la valorizacin M pliego de reclamos y se practique un estudio econmico de la empresa obligada a atenderlo. El dor est obligado a presentar las pruebas y documentacin que le sean requeridos dentro del trmino de tres das de notificado, caso contrario se impondr una multa de 10 sueldos mnimos vitales; asimismo se encuentra facultado de solicitar informes tcnicos que crea conveniente a los organismos del Ministerio de Trabajo. La resolucin en primera instancia deber se., pronunciada del trmino de ocho das de vencido el trmino de] tercer d,a de e expediente por la Autoridad de Trabajo que debe emitir resolucin. Segunda Instancia Emitida la resolucin en primera instancia, el empleador o los trabajadores tienen a facultad de recurrir en apelacin, por anta la Auto-ridad Superior (Direccir Regional de Trabajo) qjiri deje emitir reso-lucin dentro de un trmino mximo de cinco (5) das de
recibido 81

de empleados de la empresa ROSS S. A. 'que llega a su feliz trmino me-diante el acta de Trato Directo que suscriben ambas partes; cabe mani-festar que las discusiones fueron tratadas dentro de los plazos correspon-dientes habiendo existido varias sesiones de trabajo tanto en el local del Centro de Trabajo como fuera de ella.

PLIEGO DE RECLAMOS QuZ A n SINDICATO CE EJAAPLEALCIS GCE LA EMPRESA fi= S.A. A SU PRINCIPAL LA EMPRESA PWS S-A- PERIODO 1536-11507.

CAPITULO
1: Generalidades : Art. lo. E! presente Pliego de Reclamos tendr 'una duracin de 12 f-,eses, dee ciz!-r,,jenz3 el 15 de agosto de 198^ y term,,13i el 14 de a e,,-, s t o, de 19J7. Art. L a e m p r e s a c o n v i e n e e n q u e t o c ie , e lo s p a ct o s anteriores, CV...;-2 no son modificados por el presente r-,antardrn plena vigencia. Art. 33. E presente Pliego de Reclamos se +carnitara conforrne lo r_c- D.S. 0 8 6 - 7 1 - T E , modificado por C13-71-1-TR, D.S. y CI"J-86-TnR., CAPTULO 1]:
Condiciones de trabajo:

expediente. Asesora en la Negociacin Colectiva

Para los pliegos de reclamos, las partes podrn ser asesorados ,--cr profesionales con Ttulo Acadmico que pueden-war Abogados, res o Economistas; y por dirigentes sindicaies de g.-s,4o superior- 51,3 13 q,_,2 forma parte el sindicato. Los profesionales" actuarrir de acuerdo a su competencia sional. A continuacin presentamos un pliego de r73c!--r-,,os del

Aut. 4o. La empresa rresa conviene en establecer en todas sus oficinas 12:30 a.m. 7:00 P.m. Verano 11527 1:30 P. mi. Art. 5o. La -i-,,Presa conviene en otorgar licencia siii(.17cali permanente con -.;,,z de 1;jer, a favor del Secretario y Sub-Secretario General P..-r,. a
dSindicato. el el sioLii--nta h-,rn,-o de trabajo:

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Ar t. 6 o. L a e mp re sa c on vi en e e n conceder grat uitament e el uso de la fotocopiadora para la reproduccin de documentos del Sindicato.

Art. 13o. La empresa conviene en otorgar un sueldo bsico en forma anual a cada trabajador por Navidad y Ao Nuevo. Art. 14o. La empresa conviene en otorgar una canasta de artcu los y un pavo en forma anual a cada trabajador por Navidad y Ao Nuevo. Art. 150. U empresa conviene en otorgar un premio a favor de los trabajadores que cumplen 15 y 30 aos de servicios, consistente en dos (02) pasajes areos a cualquier lugar del pas; debiendo reg i r a partir del 15 de febrero de 1987. Art. 16o. La empresa conviene en otorgar una bonificacin especial de un sueldo bs i co por fiestas patrias a todos sus trabajadores permanentes que tienen uno (01) a mas aos (je servicios.
Art. 17o. La empresa conviene en incrementar a todos sus trabajadores, la asignacin especial:

Art. 7o. La empresa conviene en otorgar un incremento de onificacin por cada quinquenio de tiempo de servicios cumplidos de acuerdo a a siguiente escala: 15 aos de 2o/o aumentar a 8o/o del bsico. 20 aos de 3o/o aumentar a 12o/o del bsico. 25 aos de 4o/o aumentar a 16o/o del bsico. 30 aos de 5o/o aumentar a 20o/o del bsicc. Art. So. La empresa conviene en otorgar un terno completo (includo camisa y corbata) por cada semestre en verano e invierno con las caractersticas y especificaciones que se acuerden.
Art. go.
1

-9

1,000.00 al Sindicato, para el pago de la merced conductiva de su oca sindical.

e m p r e s a c o n v i e n e e n o t o r g ar u na as ig na ci n d e 1 1 z~ 1 -

a)

Por Refrigerio de 1/. 20.00 a 65.00 diarios.

A rt. 1 0o . L a e mp re sa con vie ne en mod if ica r e l Reg la me nt o In terno de Trebejo a efecto de adecuaflo a las normas laborales vigentes para lo eusl s_- nombear una Comisin en la que participen dos representant e s del S i nd'z: z - :z to con voz y voto, para quia- en el plazo de 35 das despus de aprobado el pl i e-70 se presente a la Gerencia el Informe Tcnico correspondiente. Art. 1 lo. La empresa conviene en que los representantes del Sin-d i lato participen con voz y voto en los Concursos de Seleccin para la cobertura de puestos vacantes. Art. 11). La empresa co n viene en establecer una bonificacin a favor de los trabajadores que cumplen 1c zi,' 1 1---s o mJ. , de servicios (13 acuerdo a la siguiente escala a) L o s tt r a b a jja d o rre ss qquu e cc u m pl le n 1250 aa o s ue d so e lu e l .d o . J e ump en osm n i u s do b) L o s r a b a a d o e
trabajadores que cumplen 25 -aos pereibirn dos sueldos. ) Los trabajadores que cumplen 30 aos percibirn 3 sueidos. La bonificacin se har entrega el da que el trabajadorcumplael

a) Por Movilidad de 1/. 25.00 a 50.'00 diarios.

Art. 180. La empresa conviene an crear e l pago por concepto de 'arniliar a favor de los

seguro r_ A rt . l g o . L a e mp re sa con vie ne en ha ce , u n e st ud io t cn ico d e r.-categor i 7-aCin de puestos en un plazo da sesenta (60) das a efecto de adecuada a la realidad de la organizacin, que se pondr en vigencia a partir de Enero de 1987. A-. 2Cc. La empresa --c)nv;en>2 en otorgar en forma permanente p o r u n s u e l d o r i . n o c o n e l r e a j u s t e p e r i d i c o c a d a v e z q u e le corresponde al: ele Su ca-er-~oi-a. aparte que le puede corresponder por o Instituto Peruano d_- Sce'.ji ('P- S S); a la (el) v i u_ i a (0) o a 103 hi l , Z)s menores o a l a madre que se encuentre incapacitada para el trabajo.
Art. 2 1 o. La empresa conviene en otorgar adelanto por indemni zaciones de acuerdo a tiempo de servicios de cada trabajador. i J

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Art, 23o. La empresa conviene en otorgar un sueldo neto por vacaciones a todos sus trabajadores. CAPITULO Condiciones Econmicas: Art. 24o. La empresa conviene en conceder un aumento general a todos sus trabajadores de i/. 4,000 mensuales. Art. 25o. La empresa conviene en otorgar un incremento trimes-tral, de 1/. 1,500.00 a partir de lo. de enero 1987, al 30 de diciembre 1987. Art. 26o. La empresa conviene en conceder una asignacin de un sueldo neto por concepto de escolaridad, que debe ser entregado el 30 de marzo de 1987. Asimismo incrementar la asignacin mensual que se otor-ga por escolaridad de 1/. 60.00 a 1/. 300.00. Art. 27o. La empresa conviene en otorgar la 'bonificacin por cada hijo de 1/. 30.00 a U. 200.00 mensuales. Art. 23o. La empresa conviene en otorgar la bonificacin por cnyuge de 1/. 300.00 mensuales a partir de octubre de 1986. Art. 29o. La empresa conviene en sufragar los gastos por falleci-m i e n t o d e l h i j o s o p a d r e s p o r e l m o n t o q u e c o b r a l a c o m p a a funeraria de primera categora. El presente Pliego de Reclamos fue aprobado en Asamblea Gene-ral de Sindicato de empleados de la Empresa ROSS S.A." e! da 12 de agosto de 1986. Trujillo 15 de Auosto de FIRMADO POR LA JUNTA DIRECTIVA EN PLENO. 1 1 ti:

de mil novecientos ochentisis se reunieron en el local de la empresa ROSS S.A. ubicada en la calle ......................... No. ....... de esta ciudad, de una parte ROSS S.A. debidamente representada por el Ing. Juan Chempa Kentss, Gerente General, Rexi Brate Rua Asesor Le-gal, Leandro Ronderi Rix, Gerente de Relaciones Industriales; y de la otra parte el Sindicato de Empleados de la empresa ROSS S.A., representado por el Sr. Sebastiano Brolisar Snchez, Secretario General; Sr. Caicedo Chero Rodrguez, Secretario de Defensa; Sr. Javier Tintichela Tuar, Secretario de Economa; Srta. Carmen Seiras Bocanegra, de Asistencia Social, Asesorado por el Dr. Reinerio Ansuar juai. Actuan do coi-no Director de Debates e Ing. Juan Chempa I<entss, quien explic sobre los alcances del pliego presentando, as como de los criterios, nor- nas y polticas econmicas y financieras y la mejor voluntad por parte del Directorio par-ala atencin de los requerimientos del Sindicato.--o. Des- pus de un amplio intercambio de opiniones entre las partes se Ijej-: a los si(,luientes acuerdos: CAP17JLO 1: PRIMERO: La duracin del Presente pliego ser de e_js-_ (12) meses contados a partir de! 15-08-36 al 14-03-87. SEGUNDO: Quedan en vigencia les pactos anteriores que no han sido modificados. El Pliego de Reclamos ha sido tratade, conforme a lo dispuesto por los Decretos Supremos 006-71-T.F1, 01274-T.7, CC9- -TR y 0 1 0-8,8-T CAPITULO 11. CUARTO: Punto retirado por les rjprese.ntantes de! El J'uiidj.n-.ento de la empresa fue, que no se puede contravenir !as nor-ins legales sobre a jornada labora diaria de ocho horas. El hbito del pul,i4,'CO usuario, de los clientes y Iss de le: empresa. , S~n QUINTO: Punto ret'ira,d-4-opor la representacin del1 La empresa fundament tcnica y legalmente sobre los obligaciones de ;cs t-rabailac!,---lre-r sindicoles y la prohibicin para el c,ece de licencia.

ACTA DE TRATO DIRECTO

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SEXTO: La empresa concede gratuitamente el uso de la fotocopiadora para que re p roduzca los documentos estrictamente de orden sindical cuando exista disponibilidad de la mquina y la autorizacin correspondiente. S E P TI MO : L a e mp re sa co n v ie n e e n o t o rg a r u n i n c re me n t o d e 2o/o de bon if icacin por cada quin quenio de t iempo de se rvicio s cumplidos de acuerdo a la siguiente escala:
15 a.- - ).os de se-vicios de 2o/o aun, entar a 4o/o de] bsico. 20 aos de servicios de 3o/o aumentar a 5o/o de bsico. 2 5 aos de servicios de 4o/o aumenta r a a 6o/o M bsico. 30 aos de servicios ele 5o/o aumentar a 7o/c de] bsico.

DECIN/i TERCERO: L, einpresa otorgar medio sueldo bsico por navidad a cada trabajador nombrado con antiquedad mnima de 6 meses y a los contratados con antigedad mnima de 8 meses. DECINIO CUARTO: La empresa entregan, (e acuerdo a las condiciones dictadas en el artculo anterior, una canasta Je artculos en valor de e 1/. 200.00 D EC 1 MO QUINTO: La empresa conceder a favor de cada trabajador que cumple 25 aosde servicios, un pasaje.de da y vuelta a cual- quier lugar d el pas, que designe el agraciado debiendo regir a par irir del 15 de febrero de 1987.
DECIMO SEXTO: Retirado por la representacin del Sindicato.
D E C I M O S E ' M N I O : La e mp re sa ot or ga el i nc re me nt o c 'a l a nacin especial: a) Por Refrigerio de 111. 20.00 a 40.000 diarios. b) Por i'viojiida-d de 1/. 25.00 a 30.00 diarios.

OCTAVO. La empresa otorga un terno al ao que ser entregado la primera semana de abril, dos camisas de ver a no la primera semana de enero y 2 camisas de invierno la primera semana de junio. La adquisicin tendr las medidas y el color adecuado a las buenas costumbres de la organizacin y de[ personal.
NOVENO: La empresa conviene en aumentar la que viene otorgando al Sindicato por el pa g o de la merced conductiva de su local sindical de 1/. 350.00 mensuales.

DE !MO OCTAVO: La empresa e~lectuar en un pIzz-, de sEJ, d `aj

DECIMO: La e mpresa conviene pa ra que e l sindicato p resen te sugerencias con relacin a los contenidos del Reglamento Interno de Trabajo. Por R.S. No. 22186TR del 19.5,86 se establece, que no s., producir modificacin alguna al Reglamento Interno de Trabajo, sin la intervencin del Sindicato.
DEC'MO PRit' lERO: La empresa conviene en que los represen tantes del Sindicato participen corno observadores de los concursos i seleccin. No existe ninguna disposicin normat va que establezca 1a e_ , rt ic ip ac i n con v oz y v ot o p or p ar te d el Sindicat o en los procesos de s eleccin de personal.
,

V! r GESIMO. , Punto retirado por los representantes de! VIGESSIMIO PRIMERO: Aprobado. VIGESHMO SEGUNDO: AprobE:,_1o.

V iG E S I MO `E P CE FD: La e mp re sa co n vi e ne e n ot o rc n _ r u n bsico a cada uno de sus trabajadores por concepto de vacaciones que ser entregado al Inicio riel perodo vacacional.
s u e l do

DECIMO SEGUNDO: La empresa otorga una bonificaci"lr, de medio sueldo bsico a los trabajadores que cumplen 25 aos de s~~,rv:CID,, 1 servicios y de un sueldo bsico a los que tienen 30 aos de servicios.

CAP111110 M: VI GE SI MI O CUARTO : La empresa ot orga un aumento mensual z 4 de U. 1,000 apartir de ade sus trabajadores 1 nombradosa caua uno fe-

cha.

290

VIGESIMO QUINTO: La empresa otorgar un incremento t r i mestral de 1/. 1,300 a partir de primero de enero de 1987 al 30 de diciembre de 1987. VIGESIMO SEXTO: La empresa concede una asignacin de un sueldo bsico por escolaridad que debe ser entregado el 30 de marzo, asimismo se incrementa la asignacin mensual de 1/. 60.00 a 1/. 85.00 mensuales. VIGESiMO S'EPTIMO: La empresa conceder a partir de enero de 1987 una bonificacin de l / . 80.00 por cada hijo menor de 18 aos y estudiante de nivel superior hasta la edad de 23 aos siempre y cuando en ese l t i m o caso solamente se dedique a esa actividad. VIGESIN10 OCTAVO: La empresa otorgar mensualmente una bonificacin por cnyuge de 1/. 100.00 a partir de octubre de 1986. VIGE-SIMO NOVENO: La empresa concede a favor de trabaja-dor la cantidad de 1/. 1,3550.00 en caso de fallecimiento del cnyuge, hi-jos o padres. De esta manera se di por -terminado e Trato Directo, del presen-te Pliego de Peticiones Colectivos que tendr duracin de un ao en lo que se expresa, y en seal de aceptacin y dando conformidad la suscri-ben y firman ambas partes. FIRMADO P O R L O S R E P R E S E N T A N T E S T A N T O D E L A EMPRESA COMO DEL S ND iCA-1 0 .

C A P IT U L O
CASOS

293

LA JUSTMA Y LA INJUSTMA (casos) Es permanente anhelo M personal el obrar con justicia y con justedad en todos los actos administrativos, otorgar e derecho que les asiste en razn al cumplimiento de sus funciones; ser equitativo al tratara todos por igual de acuerdo al origen de los cas- o s, las causas y las circunstancias; juzgar de acuerdo a los impulsos de la conciencia; los jefes que demuestran autoridad en el ejercicio de sus funciones, del mismo modo mantendrn la Justicia en la aplicacin de los derechos y las medidas correctivas necesarias y opon-,.unas; un jefe qua apariencia en su P autoridad ocultando y desvirtuando la verdad, es un c5 !ce de las injustici3s que muy poca estabilidad

Los j efes que ti enen capa ci dad y di nam i s m o s uel en s er ccS ecuentes con !a prctica de la juEticia; S1 e, go, exizten situaciones en las que se conculcan dereohos de ot r as perscnss p aca flavcrecer a 13s ar-..istades y famiiiares, entonces se es justj' -,11,11i hermano, mi primo, mi
p

to, mi amigo ha sido justo conmigo al en, p rimar lugar y nombrarme en -!, cargo que pcstui ai, ~ 2 eh[ ii,_ - 1-, -

1 - ~ !as ra --, G n -o S -11 a i a S p i 2,1 a rancias en la praxis -Je 13 in,iuz-z l icia; y esto r:-3 hice recordar p ara traer a colacin la, exper;eri<--a que tuvimos despmpe~amcs la funcin

de Con-,rol en !a que se los recciam. os, quejas y denun cias de ca r cte r administ ra tivo, pre senta dos por lo s docentes y

personal

d'a| rea

en, la C:Ue, una profesora que va

294

295

Efectivamente, se estaba transgrediendo las normas y los tras-lados no se estaban sujetando de acuerdo al Cuadro de Prioridades, y tena razn la reclamante. Cabe hacer aqu la siguiente reflexin: Qu se entiende por justicia total? Existe acaso la justicia parcial? La desesperacin de la profesora al ver que no lograba su anhe-lado traslado hizo proferir dichas palabras que han motivado la secuela de razonamientos: podr existir justicia total, cuando ya no exista ramificacin fa-miliar y vnculos de parentesco? puede llamarse justicia total la satisfaccin al lograr una simple accin administrativa? Porque generalmenteque por vnculos la que postulan a L sos familiaresconcur- z~ y amistades se dan carros en entraables no pueden dejar de ser apoyados para lograr su cometido, y siempre habr la inclinacin ,inacion se dir: natural hacia ellos; entonces s Mi hecmano(a), mi ini to, mi primo, han sido justos conmigo. Cmo se puede entender que existe justicia con la familia y amistades, que realmente no tienen derecho para ello, cometiendo in-justicias para con otros que sor, desconocidos? CASO: Por denuncias comunicadas a! Despacho de ceFior Director Re-gioral de una Entidad, este llag a conocer presuntas ilregula-li,-'z--'-s co metidas por un empleado de Inspectora la apertura de as

a)

Se recomend que el citado servidor, devuelva dichos bienes o

su e-quivalencia en dinero en un plazo de seis (6) meses, teniendo en con-sideracin la remuneracin que percibe y su carga familiar.

a)

El servidor acept ser descontado por planillas, en forma proporcional al que corresponde.

El informe fue presentado al Director, quien antes de ejecutar la recomendacin solicita se ample las investigaciones y que goce se aumente de haber. Ampliada sancin en forma drstica con suspensin por 30 J ' la J d a s si n Ampliacla las investigaciones, se comprueba los mismos argumentos expresados en los documentos actuados de' expediente contencioso, no habiendo a lugar o motivo a ningn cambio de los contenidos de informe. Aun cuando el Director quera que la sancin sea ms drstica sta no puede ser recomendada por puro capricho e influencias, que yo fehacientes al quiero punto no-, si el peso de a las pruebas de acuerdo quepesono ylatiene se aplicasujetarse a sancin justa. de falta, que Al final el Director tuvo que convencerse para ejecutar la sancin teniendo en consideracin la gran responsabilidad que conlleva el tomar decisio- nes arbitrarias.

LN C ? E

LA INC3 E RA.7WI A ( CAWS)

por lo que orden al rjano de en forma inmediata, las mis mas que fueron practicadas en el tiempo normal; habindose llegado a las siguientes conclusiones: a) a) Ha existido prdida de chapas de puertas, focos y una mquina
de escribir por el valor total di 111. 2,500.El citado trabajador solamente ha demostrado neoli<,-enc;,a en el des-empeo da sus funciones, r-,-js no, apropiacin ilcita.

a. Tanto en el sector pt`blico como en el sector privado los tra-a- administi ti~,,as y la administracin pblica b-_JadIcu--,s realizana1,, ciente que la gente ','J,'aTrSsea que hablar deproductivas; ictivas: pero es ev;es hablar de burocracia, porque se cre-, que L-,,-rcraE.i es como decir inoperante". Claro que existen servidores pblicos que les cae ese calificati-vo por si., pero tambin existen otros servidores que son eficientes y por consiguiente 1 ~Ljiente sus tareas son oper3,,'vas. En la admin:straci6n privada traba; que son eficientes, t, Por tanto son operativos, as corno tambin hay d.-',,ic,;er,,+L:?s e inoperantes.

C; hacemos un anlisis comparativo y con jor,,clerac:p, podernos afirmar que "La teora de la compensacin siempre se pone en praxis",

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pues, el sector privado necesita del sector pblico, y el sector pblico requiere del sector privado; lo que pasa es que los directivos y funciunari js deben de orientar su gestin concriterio eminentemente empresarial en la o bt en ci n de be ne fi cios de utilidad o supervit , incr er ne nt n do lo e n forma efectiva. Esto nos hace recordar cuando un Licenciado en A d m i n i s t r a c i n f u n om br ad o co mo Di rect or de una Entidad que al ha ce rs e c ar go de su puesto manifest que aplicara una serie de medidas para darle a l a a d m i n i s t r a c i n caract er st icas de gest in em p r e s a r i a l , p o n i e n d o e l ] praxis polticas de personal para reajustar su , comportamiento. En el ambiente laboral se manifestaba lo siguiente: vaya, el Director cree que n u e s t r a e s u n a e m p r e s a ; s e e q u i v o c d e c a u c , a r a b o ! - c l a r o q u e despus de haber implementado las acciones, no pudo avanzar lii-'s, por haberse encontrado con las normas y directivas que establecen el acatam ient o para cumplir con los pr oc ed im ie nt os p b li co s di ct ad os d es de la sede Central del rv'iin i s t erio, debido a ello la burocracia es negativa por o que no se toman decisiones rpidas y e uso de la autoridad es tmida y opacada. b. Se registra la hora y minutos como si quisiera demostrarse que indicar la hora y minutos" en un expediente significa Gperatividad, mas an, en mucho de los casos, el Auxiliar de Mesa de Partes no t:er~~ reloj, y si tiene indica una hora arb i trari3, motivo por el cual signa ot r a hora, pasndose varios minutos y a veces preguntando a sus demas , compii --eros qu hora es? no tengo hora qu hora es colega? ipngale cualquier hora! Y c i ertamente as 1 es. Esto demuestra que la acc i n descria es inoperante y signo de desconf i anza e inseguridad porque existen expedientes que duermen el "sueo de los justos- para su atencin, dejando sin valor la marca de la hora y minutos en los exped i entes, salvo casos de extrema reserva confidencial de documentos contenciosos. E l D i r e c t o r n o r m a t i v o q u e c r e l a no rm a s eg ur am en t e f L u na persona que se desconfiaba asimismo y se senta a insegura d2 sus actos (complejo psquico), por consiguiente desc o nfiaba de los dems, creyendo que tienen su propio comportamiento de deficiente, inoperante y sus picaz. No debe descartarse que la signacin de la hora tiene g r an import an ci a e n lo s pr oc es os y pr oc ed im ie nt os tcnicos product ivos y de co ntrol computarizado.

c. La existencia de jefes y personal subalterno que demuestran ser "operativos" cuando hay un alargue (ala o alita) de ddivas, prebendas, sinecuras (favor con favor se paga), para atender de inmediato una solicitud o expediente; y, ojo con esto! hay servidores por jerarqua que tienen su propia "tarifa" d acuerdo al tipo de requer i miento; se muestran solcitos y le dicen de frente cunto vale su trabajito, le pre- gunt3n para cundo quiere? Si contesta para maana, le dicen vale tanto, si contesta para hoy, le responden ah! si quiere para hoy (todava sigue la nota) ... vale ms, "pata"! (aqu, en este intermedio del arreglo, el funcionario o empleado irregular le falta el respeto porque tambin est interviniendo en las mismas condiciones). En fin, como quiera que e' pblico sabe cul es la norma, que se ha hecho una costumbre se aviene a las exigencias porque sabe que su expediente ser r-3]enado para varios das y meses de espera. Qu hacer para tomar las medidas correctivas? Para la administracin de persona" existen acciones d_- movimiento qu e sirven para regular, corregir y resguarzr la buena imagen la organizacin aplicando as normas legales e internas -ara la rotacin, declaracin de excedentes, reasignaciones o traslados. y 'd-- s,--:ncin drstica. T,.m,,biI-n existen trabajadores
d 2 el e S en forma eficiente, sin el nimo n-ai,es Y estar recibiendo beneficios" ms qu
SU

a. Cuando se expidi la Ley de R-2fcrma de la Pblica, cuyo objetivo actos administrativos, se - implement una serie de : nxt ; en pDAD en todos los fundamentalfu procedimientos, empleando partidas presupuestales que. no deb'e-,;3n de haberse dado. La ley as concebida no debi de haberse expp-<-4'i,,Io, lo ni
co que pudo haberse hecho fue hacer un telex o comenzartlex a eliminar nor mas y procedimientos administrativos desde las Sedes ya que todas lzs Direcciones E~ecutivas (Region-~-',es J 1 i) lo nico que hacen es cumplir con las disposiciones que les son impartidas, mantenindose en.iun comportamiento conse,-vadorisia. interpretar las normas, pues, en vez de poner en praxis su C

a.

Directores y Func i onarios que no saben como cum p lir e

CR F- S 10 N AL FACULTADA (se encuentra impedido, rian!*:iia--"--, por la obediencia a ese comportamiento funcional conseniadirista), hace 1,3 llamada telefnica a su superior Para que 1.- las instrucciones que l las considera precisas", aun en casos increblemente simples de ge:--

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299

tin de nivel operativo. Ese tipo de comportamiento hace que los subal-ternos asimilen "ipso facto" dicha conducta y prosigan con .a rutina. f. En el presupuesto de una entidad haba una partida para pro-mocin M personal administrativo que fueron' 26; de los cuales catorce. faltaban ser promovidos en un GRADO cada uno, motivo por el cual se evacu un Informe Tcnico que fue presentado al Director para su aten-cin. Este no lo aprob y lo desvi olmpicamente, manifestando que esa partida ya haba sido ,:cii-.itada por la Sede C-entra!,:y

LA SECRETARIA ES EL TERMIDOOETRO DE SU JEFE 7

(caso)
Una de las funciones fundamentales de la Secretara es la de guar-dar el secreto confidencial de las actividades, tareas y 2peraciw.esque se

ro fue as, lo que pasa es que hay costumbre de algunos- Directores tomar ese argumento para escudarse en un comportamiento conservadorista, centralista buro-, crtica e inoperante, cuando se trata de tomar acciones que vayz:n en be-neficio de personal. Los 14 trabajadores se haban desempeado en for-ma normal, habiendo consenso en los dems jefes para ser promovidos, Qu pas luego? .a tuvo conocimiento qua.la partida no fue requerida, que era su capricho ; no le daba la gana, era ego y le gustaba que !.- muestrn elogios y reverencias en el saludo (tena cmple*,o de alta supe-rioridad), por lo que se presume que puede haber suoedido 11P.>-i d9 103 14 no le hayan presentado un saludo reverente como el 7Y, -Gtor deseaba(de acuerdo a su ambiente psquico), c o g i e n d o 1 , r , ~., u --cmo motivo v -~~j que s - ficiente para no aprobar la promocin.
Corno esta accin existen otras que pintan de cuerpo entero la falta de capacidad y el uso de criterio -jri tomar decisiones razonables que son de competencia funcional de Director.

Tica desarrollan en la oficina, .en esa medida observa y cal las labores de cada uno de sus jefes con sus defectos y virtudes. Cuando la secretara c'ernuestra eficiencia en el cumplimiento de sus fLrc*,:,,nes se encuentra an condiciones ser el termmetro er,sobre cnr,-i,acl,odenada de 1 de sus ', - - 1 Jes servira la apreciacin que tenga encasoellos. Qu evaluacin positiva puede hacer una secretaria medeere? Puede calificar de excelente a un jefe regular, o de bueno a un jefe del ciente. pero, a qu jefe le gustara tener ese tipo de sir, embargo, nos encontrarnos con realidades concretas que eri al-puna; organizaciones a los jefes las imponen las secretarias por influen-cias de ----der per-sonal o peltieo y paca mantenerlos en los cargos de tambin se darda r-j:jeiJn de jefes y secrstaries rne dlzc::is. Pero en todos los casos las tienen qj-j mizirt:;!2 m xime reserva de los hechos y de responsabilidad de aque llos deliberados que sinven para tamal decisic:-ea, que cc.-,itr]7buy---n a mantener la disciplina y la buena Administracin t1-11 sa ben due la funcin que desem ' r~e?,,ar. es delicada y de efecto dor irme "',ato cuando expresanun
secretara? A nin-guno;

9. En una entidad existen expedientee de r_-2 p-rc -,9r devengados que se encuentran pendientes de solucin durante v-Ir,,cs me-ses (todos son p,-o(-,-dentes), el jefe del rea los m.-P.-t,;ene en su Pupitre con una anotacin que dice "PARA SER ATENDIDO EN SU OPORTU-NIDAD". Dicho jefe tiene la c!*i.sposic;'Vlr, superior ria remitirlos a la S,-.de Central, a quien le corresponde la en paquetes de veinte ex pedientes. Veamos de acuerdo a un criterio razonable que para este seor y los burcratzis negativos... OPO RT U iii ID-AD significa 'J;-7 me-ses en meros trmites administrativos cara !a atencin de da remuneraciones que deben ser inmediatamerite atendidos i "znc!rse de elementos de -subsistencia y

La secretaria no debe ser ;nf";d2nr" pripallzndo 'c-, i~3c,"Qs tos que -c~,.iedan comprometer e normal - 1 coan dareeea otras oficinas dede seguir manteniierdo reservo en c-3c3 uno de os niveles funcionales, poniendo nfasis en al orieen Le go; solamente podr informar cuairido los hech_= irregulares peer SUS jefes CO-nOrCr-.,e-,2n su e--t7bi!idad, la del personal y c_412 la orCp

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cargo fue de Auxiliar de Secretara), habiendo tenido hasta el momento 12 Jefes. Durante el tiempo siempre ha demostrado capacidad en el cumplimiento de sus funciones y una gran reserva que era observado por sus jefes, que se comunicaban cada vez que hacan entrega del cargo, aun cuando algunos no eran suficientemente capaces, pero ninguno de ellos ha demostrado disposicin de cambiarla a otro puesto. Por qu se mantiene en el cargo durante tanto tiempo? Cul es el secreto de la secretaria? Aparte de su eficiencia comprobada, demuestra humildad, no es petulante, respeta a sus superiores y a sus coleeas; por consiguiente; es respetada, demuestra seriedad y ecnanza en sus actos, en consacuenci-i es responsable, es ordenada en su vestir, no es es",,ailaiaria y su perfume es natural; exista organizacin de su oficina, de tal manera que los dccurnentos solicitados son inmediatamente ubicados y entregados; mantiene si ngu l ar be ! I e za esp i r i tual y que r-MEansa su fal ta de e st tica corporal; su voz es agradable, no es quisquillosa; cuando tiene problemas en el trabajo no se enfrasca en el l os; tiene personalidad y demuestra no ser rencorosa. Todos les aspe-os positivos mencionedes ben sido ohseriados con existiendo algunos de-12=5 =-zo lee natural qua padosod e n t r u ' e l C e n t r o l a b 11 a l ; s e c o n o c e q u e ,zn inadver- ' o or f u e propuesta para ascender a un cirjo tcnico de rrevor remuneracin, que no ak),--pt por que no le gusta ser mandada, Va qua, como Secr2taria General tiene cierta independencia funcional con un conserje y dos auxiliares bajo su mando. Uno de les aspectos fundamentales para la estabilidad en el czrj:e es el estudio a investigacin permanente de los hechos y caracteres que se relacionan permanentemente. Ahora bien, otra de las en-rnc+eri*--icas quee debe poseer la secretur ;a es ser infidente positiva, mas no infidente neeativa hacia sus jefes, cuando en la misma forma dpm-,e,-t,-3 r--ser,,P, en Sus actos, con la finalidad de mantener y mejorar el cemportemiento dz! a Unidad AdrninIG-11-r3t',va, donde Una secretaria que lleva y traeinformales d e f o r - ra,,.-doia y dando impedancia a lesasz-e,ctcs rog". tienen importancia, disuadiendo y z;ontr buyendo al desorden e irc;:,3runcia de la Adrininis

tracin debe ser inmediatamente sancionada e inclusive dicha sancin debe alcanza~aaquel que la jefatura por no tomar las medidas correctivas que el caso requiere.

LN TAZlETA NAViDE.IIN CCIAC SIGNO DE HIMC.FIW_A ? (caso) La sabia fr3se de Lo corts n , quita lo vaH e nta" tiene un pro- fundo _ humanas es rididaz de las relaciones s*~z-,,-if'cado dentro de lapl e cuando existe generosidad en la actuacin tanto de los jefes como de los subalternos. Pero donde debe practicarse con mayor f r ecLencia es cuando existe resquebrajamiento de las relaciones en la indisciplina motivada por los diferentes factor-es de rias, peleas, aspavientes, rencores, envidias negativas, inju3-,.ic*,as de diferente grado y escala que suelen suceder por la interaccic5n humana. Las continuas rdenes regulares e irregulares acatadas y desacata- 1 jefatura; das, permiten tanto 2 personal al subalterno mantenerse en una lnea de que se va haciendo rutinaria cuando n,3 existe la para generar can nb, w positi i vos en la mental dad de les, cLe sca les protagonistas del escenario organizacional. Los jefas que c diJiaren tr;do a la perfeccin, siendo unos tremendos trj-pe-I-act--3. ejecutando todas la-, rde nes que le son irnparti,',a.3,, recprocas de solicitudes r i 2 apoyo que hacen que se fai l tar el' -esp g - , j t a nto el jefe cemo el subalterno; y cuando el jefe Tain el respeto a si., personal subalterno, inmedia tamente pi.-rl- j autorided y se As es como pueden pasar das, meses y hasta efles en que 7e mantienen rotas les relaciones, perju la dinmica administrativa por e-u4G del jefe y de aqullos t_ culpa p s , encuentran facultados para corregirlos demostrando- los que incompetencia pare ello. Como quiera q.L:9 -tanto el J----'a corno 21 personal subalterno tianeninexorablamenta qL11 encontrarse an las rf 7i--irzs y talleres pera cumplir con sus tareas; se da la exigencia natural d..?] saludo r ecproco. saludo hipcrita!, mantenindose e orgullo y el c3-^ric,",io de maldad per paria de! jefa al no le.t"r r-?con,.,egr su falta para a!arar las disculpas y perdc4nes con "Iiabri tan dar paso a !c armona. La actuacin

del jefe desdice de su condicin de tal, as como tambin se piensa que todo jefe debe tener personalidad. Los saludos htpcritas van y vienen hasta que llegan las fiestas navideas que enaltece la espiritualidad con regocijo y felicidad en don--de todos hermanados dejamos lejos de nuestras mentes los actos que pu-dieron en un tiempo separarnos.' Pero fue grande la sorpresa cuando el jefe por intermedio de su seerct3r,.a hace llegar la "tarjeta navidea" de saludo por navidad y ao encontrndose con su personal en la misma oficina. Qu tal hipocrecal en vez de acercarse y entregar un a-brazo de amistad y confraternizar con copas de champagne a vino, que es lo que se necesita en ese momento, mantiene su orgullo, rencor y ton-ta terquedad de disloque de su ambiente psquico. Este membrete de ac-tuacin negativa se observa en muchos jefes y personas, que deben cam-biar de mentalidad. Las tarjetas navideas tienen su propiedad de saludo cuando las amistades y familias encuentran ausentes y distantes, mas no cuando nos encontramos laborando en las mismas empresas o entidades por-,que se traducira como signo de hipocrecia.

BIBLIOGRAFIA

Obras- de Consulta 1 1 1 Administracin de Personal ClIPUDEN y SUEPNIA`1,1 CEC S.A. (Compaa Editorial As se Dirige una Empresa Moderna ROBERTI C- APPIEW Ediciones Amaya S-A. Relaciones Humanas Fundamentos Psicolgicos y Sociales GREGORIO FINGERPA..3 ' MM Editorial "E] AtenAteneo"B#2wr_s Ares Psizok-j:a industr"'zi su aplicacin perscnal e-rp-t-sas WiSELLI y ER01.YN directivas KOGN-17 0 'DOME_ Cepyrigah1 de Puestos E. LANNHAN E factor humano er, la R E S S U X I R T Ediciones- Deusto Textos y normas legales administrativas de !w
Y-, ;1 1 Jf 5-k

Editorial Letras S-N Pr't'.cjpio,- de Direccin de Empresa un erialisi3 La las funciones

-1 Cr-St73

Madrid

NOTA

. Por Decreto Legislativo 'lo. 362 de 31-13-85 en su Art. 30 se deja sin efecto el D L. 19839 referido al impuesto a las remuneraciones por servicios personales, por lo que ya no se apl i ca el impuesto de 2% a la participacin de los trabajadores en las utilidades. Mediante el D.S.No. 160-91-EF de 24-07-91, el valor nominal de las Acc i ones Laborales ser de un nuevo sol 'S/. 1.00) cada uno. Dentro de los 180 das calendario a la publicacin de presente Decreto Supremo, las empresas i ndustriales, mineras y pesque r as procedern a canjear las Acciones Laborales emitidas por otras con el nuevo valor nominal en la proporc i n de 1,000 Acciones Laborales antiguas por una Accin Laboral nueva.
Mediante el Decreto Leg i slativo 677 Ca 2-10-91 se da l a sin efecto las Comunidades Laborales estableciendo la participacin -de Ics ras Empresas M i neras Empresas Pesqueras Er-p,- , 3szs industriaios Empresas Telecomunicaciones
89/0

109 10% 1, 0%

Los trabajadores de dichas empresas participan en la gestin de las mismas a travs de Com i ts destinados a mejorar !a produccin y productividad de la empresa. La integracin y f u n c i cn arn : eni. 0 de dichos C 0 i-n;;i +t A-5 S ser determinado por el Reglamento debiendo es l a, , irtegrados por no menos de dos (C2) representantes de la empresa y por un (01) representante de lois trabajadores.
Este rgimen sustituye al rgimen de participacin en la gestin a partir del F-"3rzicir- 1992. Las Disposiciones indicadas modifican a ! gL i-.cs contenidos Captulo en el ap X, por lo cual el amable l ector se servir tornarlos en cuanta

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en los talleres grficos- dc Av. Espaa 2007 Trujillo - Per

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