Teora U: liderar desde el futuro que emerge.

Las cuatro modalidades de escucha: Otto Scharmer Por Elia Racamonde, Consultora en Praxis LG Doctorado en Economa y Management en la Universidad WittenHerdecke de Alemania, Scharmer es actualmente profesor en el M.I.T. (Massachusetts Institute of Technology) y fundador del Presencing Institute (www.presencing.com). Ha dado un nuevo significado a la palabra presence (presencia), identificndola como trmino que identifica un estado de atencin elevado que facilita la innovacin, uniendo as presence (presencia) con el sensing (percibir) para formar el concepto presencing, base de su enfoque. Es autor de La Teora U: liderar desde el futuro que emerge (2007) y ha participado en la publicacin de otras obras de reconocido prestigio, como Presencia: una exploracin del cambio profundo en las personas, las organizaciones y la sociedad (2005), en colaboracin con los prestigiosos autores Senge, Jaworski y Flowers. Las bases del trabajo de Otto Scharmer tienen que ver con la esencia del liderazgo. Este autor entiende que el xito de un lder depende de los recursos internos que utilice para trabajar, de tal manera que dos personas podran llevar a cabo la misma accin con resultados muy diferentes al estar actuando con diferentes recursos internos. El reto del liderazgo reside en ser conscientes del lugar desde donde trabajamos, y la herramienta para realizar esta bsqueda es la escucha. El autor nos presenta cuatro agentes de escucha: individual, grupo, institucin y sistema. En esta entrada profundizaremos ms en el nivel individual, y veremos cmo estos patrones de escucha pueden afectar a las dinmicas sociales. Escucha de transferencia: Entre Yo y el m Si el individuo est representado por un crculo, el primer nivel de escucha, que tiene que ver con la transferencia o la escucha del yo y el m, tiene que ver con escuchar desde el centro del crculo hasta los lmites de la circunferencia, y de ah hacia dentro. Si, eso ya lo s. Todo lo que oigamos ha pasado por el filtro de nuestras propias limitaciones, reverbera. Slo omos aquello que reconfirma lo que ya sabemos (o creemos) que es verdad. Un lder que utilice la escucha de transferencia, no ve ms que el reflejo de sus propias creencias en los
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trabajadores. Toda la plantilla trabaja de la manera que mejor case con la concepcin del trabajo de arriba, se comporta como los patrones de conducta exigen, y se comunica en base a conductas estereotipadas, amables y superficiales que evitan el conflicto y que por lo tanto, tendern al estancamiento, no permitirn el desarrollo. Escucha fctica: Entre Yo y el ello El segundo nivel de escucha me obliga a ir ms all de los lmites de mi crculo: abro una ventana y escucho desde dentro. Escuchar desde dentro pero a la vez ver lo que hay fuera, ofrece una escucha ms objetiva. A este tipo de escucha la llamamos escucha fctica o la escucha del yo y el ello. Ohh, Mira eso! Desde este enfoque dejas que los datos hablen, esta es la herramienta bsica de la buena ciencia. Haces preguntas y pones especial atencin a las respuestas que obtienes. Para muchas empresas este tipo de escucha les permite saber que ah fuera estn trabajando de otra manera, conociendo nuevos esquemas o planteamientos a los que presntan atencin, pero que no incorporan. Escucha emptica: Entre Yo y t El tercer nivel tiene que ver con la llamada escucha emptica, o del yo y t. En este nivel llegas fuera de las paredes del crculo, las paredes que lo encierran se convierten en una lnea de puntos, y as puedes escuchar desde fuera. Si, s cmo te sientes. El trabajo de los coaches tiene mucho que ver con este enfoque; gracias a l salen de su propio prisma e intentan entender la realidad del coachee desde su punto de vista. As, se desplazan desde la observacin del mundo objetivo de las cosas, (el mundo-eso) a la escucha de una historia de un ser vivo en evolucin (el mundo-t). Se conecta internamente con la otra persona y se empieza a ver el mundo a travs de sus ojos. Dentro de la empresa la escucha emptica supone observar otros modelos de negocio, otras formas de trabajar, e incorporarlos, hacerlos propios, plantearse un nuevo camino en base a otros modelos. Escuchar desde el futuro emergente:
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Entre yo y el Yo El cuarto nivel representa un verdadero reto. Scharmer lo denomina escuchar desde el futuro emergente o yo y el Yo. En este nivel ests escuchando desde el rea de puntos, y fuera de tu crculo existen mltiples futuras posibilidades, un campo de potenciales yo futuros. Se puede describir este nivel como conectar con lo que est a punto de ocurrir. No puedo expresar lo que siento en palabras. Todo mi ser se ha apaciguado. Me siento ms tranquilo y presente y ms como yo soy en realidad. Esta clase de escucha vamos ms all de nuestro crculo actual y nos conectamos con una esfera aun ms profunda que emerge. Este nivel de escucha requiere que accedamos no slo a nuestro corazn abierto, tambin a nuestra intencin abierta nuestra capacidad de conectarnos con las ms altas posibilidades futuras que pueden emerger. Estamos en un estado alterado. comunin o gracia es tal vez la palabra que ms se acerca a la textura de esta experiencia. Pero Cmo identificamos el lugar interno desde el que estamos liderando? Estamos liderando desde dentro de las barreras, de nuestros esquemas preconcebidos? Lideramos desde nuestros lmites, pero considerando posibilidades objetivas que estn ah fuera? Lideramos desde fuera de nosotros, o de nuestro grupo, volviendo la vista hacia nosotros desde otra perspectiva? Es posible que el mejor sitio para liderar sea desde el futuro emergente, desde un campo de posibilidades que construimos conjuntamente? Existen dos maneras fundamentales de aprender: aprender del pasado, reflexionado sobre las experiencias pasadas, y aprender desde un futuro que emerge en el ahora. Hasta el momento nuestras metodologas estaban basadas en el aprendizaje experiencial, algo que proyecta nuestra atencin en experiencias pasadas. Sin embargo esto puede llegar a ser limitante e impedir que se creen nuevas respuestas. Dado este momento cabe plantearse si existe un recurso diferente como el desarrollo de la escucha hacia un futuro emergente para aprender y plantearse qu herramientas desarrollar para llevarlo a cabo. Un empleado no lograr ms que las posibilidades que su responsable haya imaginado para l: imaginando estas posibilidades, limitar la confianza del trabajador en su potencial. El campo de posibilidades que podamos imaginar pueden determinar lo que somos capaces de hacer, o dicho de otra manera, podremos siempre estar limitados por lo que imaginamos como futuro potencial. Si somos capaces de cambiar para incluir un mayor campo de futuras posibilidades potenciales, expandiremos el rango de lo que realmente es posible.
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Algunos desafos que se les presentan a los lderes exigen ir ms all, aprender del futuro tal y como est emergiendo es la segunda fuente de aprendizaje, que incursiona en la posibilidad futura, conectndose y percibindola, e iniciando la accin desde all. El ncleo de esta teora implica que los dos yo (el Yo futuro y el yo del ahora) empiecen a escucharse y resonar. En el momento en que percibes al otro, no slo como quin es, sino como su propia posibilidad futura, lo ayudars a desarrollarse mejor, ms eficaz y profundamente. Teora u en las organizaciones. Junto a sus colaboradores, Scharmer ha llevado a cabo programas de desarrollo de liderazgo estratgico basados en el proceso U en instituciones de todo el mundo, incluido Daimler, PricewwaterhouseCoopers y Fujitsu, recibiendo por ello reconocidos premios a nivel internacional. Dentro de estos programas han llegado a participar ms de 150 lderes de cada organizacin, actuando como una gran red de comunicacin y coaching en temas de innovacin empresarial y cambio transformacional. Como ejemplo pondremos el caso de Daimler. En esta organizacin todos los trabajadores que fueron promocionados a cargos de direccin han utilizado el mtodo U para gestionar los desafos que conlleva el liderazgo y el negocio de forma ms gil y eficaz. A medida que van incorporando ms responsabilidades, van consiguiendo sus metas y objetivos de liderazgo en red gracias a entrevistas de dilogo con sus grupos de inters, para ver sus nuevos trabajos desde otras perspectivas. Como ejemplo, a cada director promocionado se le anima a plantear a su plantilla cuestiones como las siguientes: 1 .Cul es tu objetivo ms importante, y cmo puedo ayudarte a lograrlo? 2. Qu criterios usaras para evaluar si mi contribucin a tu trabajo ha sido exitoso? 3. Si fuera capaz de cambiar dos cosas en mi rea de responsabilidad en el plazo de seis meses, Qu dos cosas crearan mayor valor y te beneficiaran ms? 4. Qu tensiones histricas, si las hay, o demandas conflictivas han hecho difcil para las personas en mi puesto, satisfacer tus requisitos y expectativas?
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Una vez recabadas las respuestas, los directores forman grupos en un taller de cinco das que se fundamenta en el proceso U, algo que les ayuda a conectar de manera ms profunda con los desafos, tanto los de entre los trabajadores como consigo mismos. A parte del seminario existen actividades de seguimiento en donde se incluyen casos clnicos, coaching por parejas, casos clnicos o espacios para el silencio intencional. Los directores que tienen la oportunidad de formar parte de estos entornos de aprendizaje han manifestado tal cambio a nivel personal, como mejor capacidad de escucha y mayor capacidad para actuar bajo presin, que han adquirido nuevas tcnicas de liderazgo, comportamiento y resultados de xito. Adems de usar estas capacidades en diferentes reas de responsabilidad, han comenzado a aplicarlas tambin a cambios relacionados con la sostenibilidad y la organizacin como conjunto.

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