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5.

- Programacin y control de proyectos PERT CPM PERT (Tcnica de evaluacin y revisin de programas/ se ocupa de tiempos inciertos de tareas o actividades)se desarrollo en la dcada de 1950 y se utilizo en forma amplia en la administracin de proyectos militares de investigacin y desarrollo. Su primera aplicacin importante fue el proyecto de los misiles Polaris para la U. S. Navy; para apoyar a la planeacin, programacin y control de una gran cantidad de trabajos (actividades) asociados con el proyecto. PERT, tambin se ha implantado y utilizado en la industria de la construccin y en las empresas industriales para aplicaciones como la programacin del mantenimiento de aviones, la instalacin de activos fijos, el diseo de plantas, la planeacin y la administracin de programas de investigacin. a) Capacidad para identificar los programas y planes que se requieren para las tareas (actividades). b) Puede manejar las incertidumbres que existen en los pronsticos de tiempos para determinar tareas. CPM, se refiere bsicamente a los intercambios entre el costo de un proyecto y su fecha de terminacin los cuales son conocidos con certidumbre.. Conclusin: CPM no se ocupa de tiempos inciertos de tareas o actividades como es el caso en PERT, sino que se refiere a intercambios entre tiempos y costos. 5.1.- Construccin de la red de actividades: relaciones de precedencia, concurrencia y posterioridad. La primera etapa del proceso de PERT/CPM consiste en identificar todas las tareas o actividades asociadas con el proyecto y sus interrelaciones. Como ilustracin de est etapa, considerar el ejemplo bsico de un proyecto de ajuste general de un motor, como se muestra en la tabla 5.
Tabla 5. Lista de actividades y relaciones de precedencia para el proyecto de ajuste de un motor Cdigo de actividad A B C D E Descripcin de la actividad Quitar y desarmar el motor Limpiar y pintar la base Rebobinar la armadura Reemplazar los anillos Ensamblar e instalar el motor en la base Predecesore s inmediatos

A A A B, C, D

Para este ejemplo slo se requieren cinco actividades; pero es evidente que el nmero de actividades variara segn el tipo de proyecto. En cualquier caso, el punto clave es tener, en esta etapa de planeacin, una lista precisa y exhaustiva de actividades (y las relaciones de precedencia entre ellas), puesto que todos los clculos futuros y los programas finales del proyecto dependen de esas actividades (y de sus relaciones). Adems de las actividades de proyecto, la tabla 5 incluye una columna con el encabezado predecesores inmediatos (que se refiere a la actividad inmediatamente anterior). Para una actividad determinada, deben terminarse todas las precedentes inmediatas antes de comenzar esa actividad. En el ejemplo, las actividades B, C, y D no pueden comenzar sino hasta que la actividad A se haya terminado. El ejemplo indica tambin que la actividad E no puede comenzar hasta que las actividades B, C y D se hayan terminado. Esto tambin es bastante evidente; antes de que pueda volverse a armar el motor y antes de que pueda instalarse en su lugar, las actividades B, C y D deben haberse terminado. Estructura de la red

Una vez que se ha elaborado una lista completa y precisa de actividades y de sus predecesoras, es posible ilustrar en forma grafica sus relaciones. La figura 5. Es un diagrama de red o, en trminos ms tradicionales, una red PERT/CPM. Figura 5.- diagrama de red para el ajuste de un motor
Limpiar y pintar La base B 1 A Quitar y desarmar el motor 2 D Reemplazar los anillos C Rebobinar la armadura 4 Ficticia 5 E Ensamblar e instalar el motor en la base 6 3 Ficticia

Como puede apreciarse, la red consta de diversos crculos (numerados del 1 al 6) e interconectados por flechas (identificadas como A, B, C, D y E). En terminologa general de redes, los crculos numerados se denominan nodos, y las flechas que los conectan se denominan ramas o arcos. En una red PERT/CPM, las flechas o ramas representan actividades y los crculos o nodos se denominan eventos. Las actividades implican tiempo, por lo general consumen recursos en forma de mano de obra, materiales o dinero. Los eventos no consumen ni tiempo ni recursos sino que, ms bien, sirven como puntos de referencia del proyecto y representan los puntos lgicos de conexin para asociar las diversas actividades. Una rpida comparacin de la figura 5 con la tabla 5 confirma que la red en realidad ilustra las relaciones apropiadas de precedencia. La actividad A precede a las actividades B, C y D y la activad E no puede comenzar sino hasta que se hayan terminado estas mismas tres actividades. Elaboracin de la red No existen procedimientos secretos para elaborar con xito una red adecuada; sin embargo, existen diversas reglas que deben observarse, al igual que diversas sugerencias que pueden facilitar la tarea de elaborar la red: 1.- Antes de que pueda comenzar una actividad, todas las actividades precedentes deben haber terminado. 2.- Las flechas indican slo precedencia lgica; ni su longitud ni su direccin tienen significado alguno. 3.- Cada flecha (actividad) debe comenzar y terminar en un nodo de evento. 4.- Ningn par de nodos de la red puede estar directamente conectado por ms de una flecha 5.- Cuando se enumeran los nodos es aconsejable, y en particular en una red grande, utilizar mltiplos de 10 para que sea ms fcil incorporar cualesquiera cambios o adiciones. 6.- Todas las flechas de la red deben estar dirigidas, ms o menos, de izquierda a derecha. 7.- la clasificacin de las actividades (es decir, el listado de las actividades del proyecto) no debe ser ms detallado que lo se requiera para representar un plan de accin lgico y claramente definido. Uno de los errores comunes que se cometen en la lgica de las redes es colocar las actividades en la red con base en algn sentido del tiempo (es decir, considerando el momento en que es probable que ocurran). Considerar el ejemplo de una red secuencial que se muestra en la parte (a) de la figura 5.1

Examinar las facturas 1 2

Elaborar los cheques

Insertar los cheques Poner la en los sobres direccin en los sobres 3 4 5

colocar las estampillas 6

Poner en el correo 7

(a) Diagrama secuencial de red para pagar facturas. Es probable que se considerara que esta secuencia de tiempos y actividades ocurriera al pagar la factura. Aunque la red puede ilustrar la forma en que podran ordenarse las actividades, equivocadamente seala que poner la direccin en los sobres no puede comenzar sino hasta que se elaboren los cheques haya sido terminada. Esto, por supuesto, no es cierto
Insertar los cheques en los sobres Elaborar Los cheques 1 Examinar las facturas Colocar las estampillas 5 2 3 poner la direccin en los sobres 6 Artificial 4 Artificial poner en el correo 7

(b) Diagrama apropiado de red para pagar las facturas


Figura 5. 1 Diagramas de red relacionados con pagar las facturas

La parte (b) de la figura 5 - 1 ilustra la relacin apropiada entre las actividades. Aqu no existe restriccin sobre la anotacin de las direcciones en los sobres (o sobre la colocacin de las estampillas). El diagrama simplemente dice que antes de que pueda ponerse la carta en el correo, el cheque debe estar en el sobre y ste debe tener la direccin y las estampillas. A partir de este ejemplo, resulta muy evidente que las actividades no deben colocarse en serie a menos que sea absolutamente necesario.

Actividades ficticias Examinando la figura 5, as como tambin la 5 -1, se observa que dos actividades, que no han sido identificadas, se representaron mediante flechas punteadas. A stas se les denomina actividades ficticias y consumen cero tiempo y cero recursos. Se utilizan las actividades ficticias para mostrar relaciones correctas entre actividades y/o para evitar tener que conectar en forma directa dos nodos a travs de ms de una flecha (lo cual violara el requerimiento no. 4 de las redes). Si se omitieran las actividades ficticias de la figura 5.1, la red resultante tendra la forma de la figura 5- 2

Limpiar y pintar La base B 1 A Quitar y desarmar el motor 2 D Reemplazar los anillos

3 C Rebobinar la armadura 4

Ficticia 5 E Ensamblar e instalar el motor en la base 6

Ficticia

Limpiar y pintar la base B 1 A 2 C E 3 Ensamblar e instalar el motor en la base 4

Quitar y desarmar el motor

Rebobinar la armadura D Reemplazar los anillos

Figura 5- 2 Diagrama de red para el ajuste de un motor (se omiten actividades ficticias)

Para ilustrar mejor la necesidad de las actividades artificiales, considerar un proyecto bsico de instalacin de una maquina. El proyecto consiste en instalar una mquina y dar capacitacin al operador. La capacitacin puede comenzar en cuanto se contrate al operador y se instale la mquina. La capacitacin no depende de la inspeccin de la maquina; sin embargo, se requiere la inspeccin una vez que se ha instalado la mquina. La tabla 5.1 lista las actividades y sus relaciones de precedencia.
Tabla 5. 1 Datos de las actividades para el proyecto De instalacin de una maquina Cdigo de actividad A B C D la Descripcin de la actividad Instalar la maquina Contratar al operador Capacitar al operador Inspeccionar la maquina Predeceso r inmediato A, B A

Y la figura 5- 3 muestra una representacin inapropiada de red para el proyecto y presenta; asimismo, el diagrama correcto de red.
Figura 5 - 3 Uso de una actividad ficticia para ilustrar una relacin apropiada de precedencia.

A 2

(a) Red inapropiada, dependencia falsa

(b) Diagrama apropiado de red para el proyecto de instalacin de una mquina; se requiere una actividad ficticia

En este ejemplo, es imposible representar las relaciones apropiadas de precedencia entre las actividades sin utilizar una actividad ficticia. Tal como se ilustra en la parte (a) de la figura 5 - 3, si la red se dibuja como se muestra aqu, las actividades de instalar la mquina y contratar al operador preceden a la actividad de dar capacitacin al operador, pero se muestra que inspeccionar la mquina depende de la terminacin de las mismas dos actividades; una relacin inapropiada de precedencia. Puede corregirse el problema utilizando la actividad ficticia que se muestra en la parte (b). Aunque es posible que no se requieran actividades ficticias para todas las redes de PERT/CPM, los proyectos grandes y complejos pueden necesitar varias de ellas. De hecho, en una red grande sera extrao que no se utilizara alguna actividad ficticia. Anlisis de una red PERT/CPM Este paso consiste en identificar un programa compatible de actividades que permita la terminacin del proyecto en una cantidad mnima de tiempo. Eso significa que se debe identificar los tiempos inicial y final de cada actividad, las relaciones de tiempo entre las actividades y las actividades crticas que deben terminarse de acuerdo al programa. Para comenzar el anlisis, se requiere informacin respecto al tiempo necesario para terminar cada una de las actividades de la red. Dado el siguiente caso: The Sharp Company fabrica una lnea completa de productos para afeitar. Recientemente, un competidor present una nueva rasuradora con hoja doble, que en los ltimos seis meses ha absorbido una parte significativa de un mercado que la Sharp haba tenido durante aos. Los administradores de la Sharp han decidido que deben introducir un producto competidor, el vicepresidente de planeacin y desarrollo, ha identificado las tareas que se necesitan para disear, desarrollar y comercializar el nuevo producto y el tiempo esperado que se requiere para llevar a cabo cada una de ellas (ver tabla 5.2).
TABLA 5. 2 - Tareas del proyecto y tiempos esperados de terminacin Tiempo esperado para terminar (semanas) 6 2 3 3 4 3 1 6 4 2

Tarea Disear el producto Disear el empaque Ordenar y recibir los materiales para el producto Ordenar y recibir los materiales para empaque Fabricar el producto Fabricar el empaque Empacar el producto Prueba de mercado del producto Prueba de mercado del empaque Entregar a los distribuidores

El vicepresidente le pidi a su gerente asesor revisar las tareas y entregarle un informe resumido que seale. (1) El tiempo total que se requiere desde el principio del proyecto hasta que el producto nuevo se encuentre en las manos del distribuidor, (2) las fechas especficas de inicio y terminacin para cada tarea y (3) las tareas crticas, es decir, las que deban terminarse a tiempo para que el proyecto se concluya en una fecha especifica. El vicepresidente le sealo a su gerente asesor que, aunque los tiempos de terminacin son valores esperados (promedio) y son bastante realistas, para darse una idea de la variabilidad del proyecto completo sera deseable tener alguna idea de los tiempos que se tendran en los casos ms desfavorables y ms favorables. El vicepresidente tambin sealo que las tareas no necesariamente estaban listadas en orden secuencial, sino que se haban listado conforme se haban identificado. Dado que el caso de la Sharp Company incluye informacin sobre el tiempo esperado de terminacin para cada actividad. Debe sealarse, adems, que este anlisis ser en esencia deterministico, puesto que se considerar que los tiempos esperados de las actividades son las duraciones reales. Antes de comenzar el anlisis de la Sharp Company, primero se debe elaborar la red, recordar que las tareas (actividades) no se encuentran ordenadas en forma lgica y que no se ha identificado las relaciones de precedencia. Por tanto, el primer paso consiste en trabajar la tabla 5.2 para acomodar las tareas (actividades) en orden lgico y para identificar las relaciones de precedencia. La tabla 5.3 es una versin ampliada de los datos de las actividades de la Sharp. En versiones posteriores del diagrama de red se utilizarn estos cdigos de actividad en vez de sus descripciones.

Tabla 5.3 - Datos del proyecto para el caso de la Sharp Company Tiempo esperado para terminar (semanas) 6 2 3 3 4 3 6 4 1 2

Cdigo de actividad A B C D E F G H I J

Descripcin las actividades Disear el producto Disear el empaque Ordenar y recibir los materiales para el producto Ordenar y recibir los materiales para el empaque Fabricar el producto Fabricar el empaque Prueba del mercado del producto Prueba del mercado del empaque Empacar el producto Entregar a los distribuidores

Predecesore s inmediatos A B C D E F G, H I

Una vez que se han identificado las relaciones de precedencia, la elaboracin de la red es una tarea bastante simple. La figura 5- 4 es la red PERT/CPM para la Sharp.

[A] [J] [6] 1 [2] [B]

[C] Ordenar y recibir los el producto 2 [3]

[E] materiales para Fabricar el Prod

[4]4 [6] Empacar el producto [H] 8 [4] [1] 9

[G] Entregar a los 1 distribuidores


0

[I]

5 las actividades] Descripcin de

[D] Ordenar y recibir los Materiales para el empaque

[F] Fabricar el empaque

[2] [Cdigo de [3] la

7 [3]

actividad
.

CLAVE: Duracin esperada de la actividad Di j

Figura 5.4.- PERT/CPM para el caso de la Sharp Company Observar que se ha colocado el cdigo de la actividad y su descripcin correspondiente encima de cada flecha y directamente debajo de cada uno de los arcos, se ha anotado el tiempo esperado de la actividad. Tambin se han enumerado los nodos (eventos) del 1 al 10. Clculos bsicos de la programacin La fecha general de terminacin del proyecto es de particular importancia si los administradores estn compitiendo con otra empresa en el proyecto o si los administradores operan con base en incentivos por fechas de terminacin. El programa de actividades es importante porque seala las actividades crticas del proyecto. Si se suman todos los tiempos esperados de las actividades de la tabla 5.3, se tienen 34 semanas como duracin del proyecto. Sin embargo, de la figura 5.4 se sabe que esta no es la cantidad de tiempo que se requerira para terminar el proyecto; las actividades A y B pueden llevarse a cabo en forma simultnea y la actividad C puede ejecutarse en paralelo con la actividad D (dependiendo de cundo se terminen la actividad A y B). En la figura 5- 4 puede no ser evidente la verdadera duracin del proyecto, pero se debe estar en posibilidades de calcular el valor correcto. Se calcula la duracin del proyecto determinando la ruta crtica (tambin se le denomina camino critico) para la red. Toda red tiene dos o ms rutas, una o ms de las cuales sern crticas. Se define una ruta o camino como la secuencia de actividades que se llevan a cabo al pasar del evento (nodo) inicial al evento (nodo) final de la red. (Para la red de la Sharp Company, el nodo 1 es el evento inicial y el nodo 10 es el evento final). Las actividades A, C, E, G, I, y J forman una ruta que conecta los nodos 1, 2, 3, 4, 8, 9 y 10 de la red, en tanto que las actividades B, D, F, H, I, y J, forman una segunda ruta que conecta los nodos 1, 5, 6, 7, 8, 9 y 10. Puesto que la terminacin de un proyecto requiere que se terminen todas las rutas de la red, la duracin de la ruta ms larga de la red (el tiempo que se requiere para terminarla) es la ruta crtica. Para el ejemplo, la ruta A C E G I J requiere 22 semanas, en tanto que la ruta B D

F H I J requiere slo 15 semanas. Por ello, la ruta A C E G I J es la ruta crtica. Si se demora cualquier actividad sobre la ruta crtica, se demora el proyecto completo. Las actividades que se encuentran sobre la ruta crtica, se les llama, por lo tanto, actividades criticas. Para reducir el tiempo total del proyecto, 22 semanas en este caso, los administradores deben reducir la duracin de una o ms de las actividades crticas. Un procedimiento eficiente consiste en calcular lmites de tiempo para cada actividad (tiempos prximos de iniciacin, lejanos de iniciacin, prximos de terminacin y lejanos de terminacin) y, a partir de estos datos, calcular la ruta crtica. Los lmites de los tiempos prximos de iniciacin y prximos de terminacin pueden calcularse haciendo una revisin hacia delante de la red; los tiempos lejanos de iniciacin y de terminacin se determinan utilizando una revisin hacia atrs en la red. Revisin hacia adelante: clculo de los tiempos prximos de iniciacin y prximos de terminacin Para comenzar con el anlisis de la revisin hacia adelante, es necesario definir algunos trminos e identificar el procedimiento y la notacin que se utilizaran. El tiempo prximo de iniciacin de una actividad es el tiempo ms prximo posible en que una actividad puede comenzar. En los clculos, se utilizara ESi j para designar el tiempo prximo de iniciacin, en donde i y j representan los nodos inicial y final asociados con la actividad. Por ejemplo, en la figura 5.4, ES12 denotara el tiempo prximo de iniciacin para la actividad diseo del producto, es decir, la actividad A, y ES15 denotara el tiempo prximo de iniciacin de la actividad diseo del empaque, es decir, la actividad B. el tiempo prximo de terminacin para una actividad, el cual se denota mediante EFi j, es su tiempo prximo de iniciacin ms el tiempo que se requiere para complementar la actividad. Para la actividad A de la figura 5.4 este tiempo sera EF12 = ES12 + D12, en donde D12 = 6, el tiempo esperado para la actividad. Si el tiempo prximo de la iniciacin de la actividad A es 0, es decir, ES12 = 0, entonces EF12 = 0 + 6 = 6. Los clculos de ESij y EFij no se muestran en forma directa en el diagrama de la red; ms bien, se muestran los resultados de aplicar las relaciones. La clave que se utiliza en el diagrama es como sigue:
Cdigo de la actividad j

ESij, Dij, EFij Utilizando la actividad B de la figura 5.4 como ejemplo, la porcin de la red tendra la siguiente apariencia:

Cdigo de la actividad
[B]

0, 2, Tiempo prximo de iniciacin Tiempo esperado de la actividad Tiempo prximo de terminacin 2


5

El procedimiento normal para analizar una red consiste en comenzar en el nodo inicial y suponer, que se tiene un tiempo inicial de cero. Todas las actividades comienzan tan pronto como es posible, es decir, tan pronto como se han terminado todas las actividades precedentes asociadas. Las actividades A y B no tienen predecesoras, ES12 = 0 y ES15 = 0; por lo tanto, sus correspondientes tiempos de terminacin son EF12 = 0 + 6 = 6. Y EF15 = 0 + 2 = 2. Una vez que se ha calculado el tiempo prximo de terminacin para la actividad A. puede calcularse el tiempo prximo de iniciacin para la actividad C; la actividad C no puede comenzar sino hasta que la actividad A ha sido terminada. De la misma manera, una vez que se tiene el tiempo prximo de terminacin para la actividad B, puede procederse con el anlisis de la actividad D. el tiempo ms prximo de iniciacin de la actividad C, ES23, es igual al tiempo ms prximo de terminacin de la actividad A, que es E12 = 6. El tiempo ms prximo de terminacin de la actividad C es su tiempo prximo de iniciacin ms su tiempo de duracin, o EF23 = ES23 + D23 = 6 +3 = 9. Los tiempos de iniciacin y de terminacin para la actividad D son: ES56 = EF15 = 2; EF56 = ES56 + D56 = 2 + 3 = 5 Continuando este tipo de anlisis hacia adelante, pueden calcularse los tiempos prximos de iniciacin y despus los tiempos prximos de terminacin para cada una de las actividades. La figura 5-5 es un diagrama completo de red que ilustra los valores de los ESij y los EFij.
[C] 2 [A] [0, 6, 6] 1 20] [0, 2, 2] cdigo de a actividad [2, 3, 5] [5, 3, 8] CLAVE: 5 6 [D] 7 [20, 2, 22] [H] [8, 4, 12] [F] l [13, 6, 19] [G] 8 [I] 9 [J] [19, 1, 1 0 [6, 3, 9] 3 [E] [9, 4, 13] 4

[B]

[ESij, Dij, EFij] Figura 5 - 5.- Tiempos ms prximos de iniciacin y de terminacin para el caso de la Sharp Company. El avance por la red y la elaboracin de los clculos son tareas simples para nodos que tienen una sola actividad precedente; lo cual fue el caso para cada una de las actividades que se examinaron antes. Sin embargo, en los casos en que existen varias actividades precediendo a otra, el tiempo ms prximo de iniciacin para esta actividad es igual al mayor valor de los tiempos prximos de terminacin para todas las actividades precedentes. Por ejemplo, la actividad I es precedida por las actividades G y H; por tanto, el tiempo ms prximo de iniciacin para la actividad I es 19, es decir, ES89 = 19. Examinando los clculos de tiempos de la figura 5- 5, se observa que el tiempo ms prximo de terminacin para la actividad final J es 22 semanas. Este valor es exactamente igual al que se calculo cuando se examinaron las dos rutas de la red. Revisin hacia atrs: calculo de los tiempos lejano de iniciacin y lejano de terminacin

Puede identificarse el tiempo total que se requiere para terminar un proyecto haciendo una revisin hacia delante de la red, pero no pueden responderse preguntas como: cunto puede demorarse cada actividad, si es posible? Qu tan tarde puede comenzarse una actividad especifica sin prolongar la duracin total del proyecto? Sin embargo, pueden responderse estas preguntas despus de hacer una revisin hacia atrs en la red. Antes de comenzar la revisin hacia atrs es necesario identificar y definir algunos trminos, como el inicio ms lejano y la terminacin ms lejana. El tiempo ms lejano de iniciacin para una actividad, LSij es el tiempo ms lejano o ms tardado en el que una actividad puede comenzar sin demorar la fecha de terminacin del proyecto. El tiempo ms lejano de terminacin para una actividad; LFij es el tiempo ms lejano de iniciacin ms el tiempo que dura la actividad D ij. En forma simblica, estas relaciones son: LFij = LSij + Dij; sin embargo, para la revisin hacia atrs, la forma ms til es LSij = LFij Dij. Para comenzar los clculos, se comienza con el evento final (el nodo 10) y se fija el tiempo ms lejano de terminacin para la ltima actividad como el tiempo total de duracin calculado en la revisin hacia adelante, es decir, LF9, 10 = 22. Puesto que se requieren dos das para terminar la actividad J, el tiempo ms lejano de iniciacin para la actividad J es igual al tiempo ms lejano de terminacin menos el tiempo de duracin. Es decir, LS9, 10 = LF9, 10 D9, 10 = 22 2 = 20. Para la actividad I, el tiempo ms lejano de terminacin es 20, es decir, LF89 = 20, el tiempo ms lejano de iniciacin para la actividad I es 19, en tanto que su tiempo ms lejano de iniciacin es 19, es decir LS8, 9 = 20 1 = 19. En el nodo 8, tanto la actividad G como la H ingresan a l; por tanto, el tiempo ms lejano de terminacin para cada uno de ellos es 19, el tiempo ms lejano de iniciacin para la actividad I, que es la nica actividad que sale del nodo. Continuando el anlisis de revisin hacia atrs, pueden calcularse los tiempos ms lejanos de terminacin y de iniciacin para actividad de la red. La figura 5- 6 muestra los clculos restantes.
[C] [6, 3, 9] (6, 0, 9) [E] [9, 4, 13] (9, 0, 13) [13, 6, 19] [I]
1 8

[A]
[0, 0, 6]

[G] [J]
9 1 0

[B]
[0, 2, 2] 5 [8, 4, 12]

[H] [D] [2, 3, 5] (9, 7, 12)


6

[19, 1, 20] (19, 0, 20) Cdigo de la actividad

[20, 2, 22] (20, 0, 22)

[F] [5, 3, 8] (12, 7, 15)

CLAVE:

[ESij, Dij, EFij] LS


ij , F ij , LFij) FIGURA 5- 6 Tiempos ms lejanos de iniciacin y de terminacin para el caso de la Sharp Company

Se muestran entre parntesis los resultados LSij y LFij para las actividades respectivas, por debajo de los valores encerrados entre corchetes [ESij, Dij, EFij]. Adems de los valores de los tiempos ms lejanos de iniciacin y de terminacin, se muestra el tiempo de holgura o flotante (que se define ms adelante) como el valor que se encuentra en la posicin central entre parntesis. Un factor que debe observarse con respecto al clculo de los valores LFij para una red es que si un nodo determinado tiene ms de una actividad que sale de l, entonces el tiempo ms lejano de terminacin para una actividad que entra al nodo es igual al menor valor de los tiempos ms lejanos de iniciacin para todas las actividades que salen del nodo. Para el caso de la Sharp Company el nico nodo

que tiene ms de una actividad saliendo de l es el nodo 1. Los tiempos ms lejanos de iniciacin para las dos actividades que salen del nodo 1, A y B, son 0 y 7, respectivamente esto indica que el tiempo ms lejano en el que puede comenzarse el proyecto general es el tiempo 0, lo cual en este caso significa que la actividad debe comenzar en ese punto del tiempo. Tiempo flotante (de holgura). Despus de que se han determinado los lmites de tiempo para toda la red, puede determinarse el tiempo flotante, o tiempo de holgura como con frecuencia se le denomina, para actividad. El tiempo flotante se define como la longitud de tiempo en la que puede demorarse una actividad sin ocasionar que la duracin del proyecto general exceda su tiempo programado de terminacin. La cantidad de tiempo flotante de una actividad se calcula tomando la diferencia entre sus tiempos ms lejano de iniciacin y ms prximo de terminacin. En forma de ecuacin, esto se expresa como: Fij = LSij ESij o Fij = LFij EFij. Examinado la figura 5- 6 puede observarse que el tiempo flotante para la actividad B es de 7 semanas, es decir, F15 = LF15 EF15 = 9 2 = 7. Eso significa que esta actividad puede demorarse hasta 7 semanas. De la misma manera, la actividad D tiene un tiempo flotante de 7 semanas, es decir, F56 = LF56 EF56 = 12 5 = 7; sin embargo, esto no significa que tanto A y B puedan demorarse 7 semanas cada una. Los clculos del tiempo flotante para cualquier actividad suponen que los tiempos esperados de duracin ocurren en otras actividades; es decir que las otras actividades ocurrirn segn se ha programado. Examinando la actividad A de la figura 5- 6, se observa que su tiempo flotante es cero, es decir, F12 = LF12 EF12 = 6 6 = 0. Como se menciono antes, esta actividad es crtica, debe comenzar en el tiempo cero y debe llevarse a cabo en las 6 semanas programadas para que el proyecto pueda terminarse en 22 semanas. Examinando los tiempos flotantes de las actividades C, E, G, I, y J se observa que tambin son cero. Por ello la ruta crtica para la red es A C E G I J, que es la misma ruta que se identifico cuando se rastrearon las diferentes rutas a travs de la red. En la figura 5 6 se sombreo la ruta crtica para resaltar las actividades. INCERTIDUMBRE EN UNA RED PERT/CPM Estimacin de los tiempos de las actividades Al aplicar PERT/CPM a proyectos de construccin y mantenimiento, es posible contar con estimaciones bastante precisas de los tiempos de actividades puesto que es probable que se disponga de datos histricos y dado que la tecnologa que se utiliza es ms o menos estable. Pero para los proyectos de tipo de investigacin y desarrollo, en los que la tecnologa cambia con rapidez y los productos no son comunes, es posible que sea difcil contar con estimaciones precisas de los tiempos de las actividades. Para contemplar esta clase de incertidumbre, en el desarrollo del PERT se permiti a los usuarios utilizar tres estimaciones para los tiempos de cada una de las actividades: (1) el tiempo ms probable (tm): el tiempo que se requiere para terminar la actividad bajo condiciones normales; (2) el tiempo pesimista (tp): el tiempo mximo que necesitara para terminar la actividad si se encontraran demoras considerables en el proyecto; (3) el tiempo optimista (to) el tiempo mnimo que se requiere para terminar la actividad si todo ocurre en forma ideal. Utilizando estas tres estimaciones, puede calcularse un tiempo esperado para la duracin de una actividad de acuerdo con la siguiente formula: 3 to + 4 tm + tp Te = ---------------------6 Para ilustrar el uso de la formula del tiempo esperado, suponga que la Sharp Company proporciono tres estimaciones de los tiempos que se requieren para terminar cada una de las actividades del proyecto de la rasuradora en vez de los valores esperados que se utilizaron antes en los clculos. Las estimaciones especficas se muestran en la tabla 5.4
Tabla 5.4. Tres estimaciones de tiempo (optimista, ms probable y pesimista) para las actividades del caso de Sharp Company.

Cdigo de la activida d A B C D E F G H I J

Tiempo optimist a (to) 3.0 1.0 1.5 1.2 2.0 1.8 3.0 2.0 0.5 0.8

Tiempo ms probabl e (tm) 5.5 1.5 3.0 3.2 3.5 2.8 6.5 4.2 0.8 2.1

Tiempo pesimist a (tp) 11.0 5.0 4.5 4.0 8.0 5.0 7.0 5.2 2.3 2.8

Tiempo esperad o 6 2 3 3 4 3 6 4 1 2

Utilizando la actividad F como ejemplo, estos datos indican que la actividad fabricar el empaque (vase la tabla 5.3 que contiene la descripcin de las actividades) requerir entre 1.8 semanas (estimacin optimista) y 5.0 semanas (estimacin pesimista), siendo su estimacin ms probable que ocurriera si la actividad se repitiera varias veces es el tiempo esperado que en este caso es. 1.8 + 4(2.8) + 5.0 Te = ------------------------- = 3.0 6
3

Las ponderaciones que se utilizan en estas frmulas se basan en una aproximacin de la distribucin beta de probabilidad. Quienes desarrollaron PERT eligieron esta distribucin especifica porque es unimodal (tiene un solo valor ms alto), tiene puntos finitos y no negativos y no es necesariamente simtrica. Es probable que estas caractersticas se presenten en la distribucin de los tiempos de actividad.

En la mayora de las aplicaciones de PERT/CPM, las actividades no se repiten un nmero grande de veces; ms bien, por lo general ocurren slo una vez. Sin embargo, te sigue siendo el mejor estimador nico del tiempo que se requiere para una actividad. La figura 5.7 es una representacin grafica de la relacin que existe entre las estimaciones de tiempo optimista (t o), ms probable (t m), y esperado (t e) para una actividad; los datos que se muestran son para la actividad de fabricar el empaque. Funcin de probabilidad de t

tm

te

to 1 2 3 4 5

tp 6

Tiempo de la actividad (semanas) Figura 5.7. Distribucin de probabilidad para los tiempos de actividad de fabricar el empaque para la Sharp Company Variabilidad en los tiempos de las actividades Si se aplica la formula te a las tres estimaciones para cada actividad de la tabla 5.4, los te resultantes son iguales a los valores de tiempo esperado de terminacin que se muestran en los datos originales de la Sharp Company (tabla 5.3). Se podra hacer la pregunta: Qu se gana al hacer tres estimaciones? Por qu no simplemente estimar los valores esperados y hacer los clculos de PERT/CPM con base en stos? la respuesta a estas preguntas es que se necesita saber qu tan confiables son las estimaciones de los tiempos esperados y puede determinarse esto si se tienen las tres estimaciones. Si el tiempo requerido para terminar una actividad es muy variable, es decir, si el intervalo de las estimaciones es muy grande, entonces se tendr menos confianza en el tiempo esperado que si el intervalo fuera menor. Por ejemplo, si las tres estimaciones para la actividad fabricar el producto fueran 2, 3 y 4 en vez de 1.8, 2.8 y 5.0 como se menciono antes, el tiempo promedio sera 3.0 das: habra ms confianza en que estas cifras modificadas fueran ms precisas puesto que tienen menor variabilidad. Un intervalo amplio de las estimaciones representa una mayor incertidumbre y, por ello, menor confianza en el tiempo esperado que se calcula. Tambin significa, que la probabilidad de terminar el proyecto hacia una fecha dada se reduce. La ventaja de tener tres estimaciones de tiempos es que puede calcularse la dispersin de los tiempos de las actividades y puede utilizarse esta informacin para evaluar la incertidumbre de que el proyecto se termine de acuerdo con el programa. En PERT/CPM, al igual que en otros problemas estadsticos comunes, se utiliza la varianza como medida para describir la dispersin o variacin de las estimaciones de los tiempos de las actividades. Formula de la varianza es:

Varianza de los tiempos de actividad =

Tp - to ----------6

Utilizando esta formula y aplicndola a los datos de la tabla 5.4 puede calcularse la dispersin para cada una de las actividades del proyecto. Por ejemplo, la varianza para la actividad A es
2

t A

11.0 3.0 ----------------6

8 2 ----- = 1.78 6

De la misma manera, para la actividad B, la varianza es


2 2

2t B =

5.0 1.0 ------------- = 6

4 ---6

0.44

Los clculos completos para todas las actividades se resumen en la tabla 5.5 Tabla 5.5. Varianzas de las actividades para el caso de la Sharp Company

Cdigo de la actividad

Varianz a
2

A B C D E F G H I J

t 1.78 o.44 0.25 0.22 1.00 0.28 0.44 0.28 0.09 0.11

A partir de estos datos puede observarse que la actividad A tiene un mayor grado de incertidumbre que la J, como se evidencia con una varianza de 1.78 en comparacin con un valor de 0.11. Esto puede verificarse examinando la tabla 5.4; aqu, el intervalo de la actividad A es de 3.0 a 11.0, en tanto que el intervalo de la actividad J es de 0.8 a 2.8. Por tanto, la varianza proporciona de hecho una medida de certidumbre en las estimaciones de las actividades. Variabilidad en la fecha de terminacin del proyecto Al calcular la ruta critica se utilizaron los tiempos esperados de duracin para los tiempos de las actividades; lo que se obtuvo fue una duracin esperada para el proyecto. Puesto que es probable que cada actividad vari en una duracin en vez de ser fija (como se menciono en la tabla 5.4). El tiempo de terminacin del proyecto ser variable, y en particular si existen variaciones considerables en las actividades de la ruta critica. Esto no necesariamente significa que se extienda o ampli el tiempo de terminacin del proyecto. Si las variaciones en los tiempos de las actividades de la ruta crtica dan como resultado que uno o ms de los tiempos sean mayores que lo esperado, entonces el tiempo de terminacin del proyecto ser mayor que el valor calculado. Se utiliza el trmino probable porque tambin es posible que variaciones en las actividades sobre no crticas pudieran hacer que, si se demoran lo suficiente, dieran como resultado una nueva ruta crtica que tuviera una duracin mayor que la ruta que antes era critica. Puesto que la varianza de una actividad da una medida de la variacin en la incertidumbre, puede utilizarse para calcular la variacin total en el tiempo esperado de terminacin del proyecto, se toma la varianzas (2), de las actividades que forman la ruta critica. Al igual que con una calcular la varianza del tiempo de terminacin del proyecto (2) simplemente se suman las varianzas (2). De las actividades de la ruta critica. Al igual que con una sola actividad, conforme mayor sea la varianza compuesta (2), ms probable es que el tiempo real que se requiera para terminar el proyecto difiera del tiempo esperado de terminacin. Para ilustrar este concepto, examinar el caso de la Sharp Company. Recordar la figura 5.6 que la ruta critica inclua las actividades A, C, E, G, I y J, con un tiempo esperado de terminacin de 22 semanas. Por tanto, la varianza para el proyecto es: 2 = 2 tA + 2 tB + 2tE + 2tG + 2tI + 2tJ = 1.78 + 0.44 +0.25 + 0.22 +1.00 +0.28 +0.44 + 0.28 + 0.09 + 0.11 = 4.89 semanas De la estadstica bsica se sabe que la desviacin estndar es igual a la raz cuadrada de la varianza; por tanto, la desviacin estndar para la terminacin del proyecto es:

= 2 = 4.89 2.21 semanas El hecho de que la varianza sea 4.89 (y/o que la desviacin estndar sea 2.2 semanas) con respecto al tiempo esperado de terminacin de 22 semanas nos seala algo en relacin a la variabilidad si se supiera algo acerca de la distribucin de probabilidad que describe los tiempos posibles de duracin del proyecto. Recordar que quienes desarrollaron PERT utilizaron una distribucin beta para describir las variaciones en los tiempos de las actividades. En estadstica, se sabe que los tiempos de terminacin de un proyecto no estn descritos por una distribucin beta, sino que siguen una distribucin aproximadamente normal o en forma de campana. 4 la figura 5.8 es una representacin grafica de lo que esto significa en el caso de la Sharp Company. Tiempo esperado de terminacin

Clave: = 22 semanas = 2 semanas x- Z = ---------- 16 18 20 22 24 26 28 3 - 2 - 1 0 1 2 3


4

Escala x Escala z

Figura 5.8. Variacin de los tiempos de terminacin del proyecto para el caso de la Sharp Company: distribucin normal
Estos resultados se basan en el teorema del limite central, que seala que la suma de un numero grande de tiempos independientes de actividades se distribuir en forma aproximadamente normal, sin importar cual sea la distribucin de los tiempos individuales de las actividades.

Puesto que la variacin en el tiempo de duracin del proyecto sigue una distribucin normal, puede utilizarse lo que se sabe acerca de esta distribucin para hacer un planteamiento de probabilidades con respecto a una fecha especifica de terminacin del proyecto; dada una fecha objetivo especifica de terminacin del proyecto, puede calcularse la probabilidad de que el proyecto se termine en esa fecha o antes. Como ejemplo, suponer que la Sharp Company, ha indicado que sera deseable terminar el proyecto antes de 6 meses (26 semanas), y le gustara conocer la probabilidad de que esto ocurriera. Para determinar este valor de la probabilidad, primero se convierte el valor de 26 semanas a un valor de Z. se sabe que el valor de Z est expresado mediante la siguiente funcin: x- Z = ----------- Por tanto, x = 26, = 22 (tiempo esperado de terminacin), y = 2, el valor de Z es: Si fuera, x = 24, = 22 (tiempo esperado de terminacin), y =1, el valor es 26 22 Z = ------------- = 2 y 24 22 Z = ------------- = 1 2

Utilizando Z = 2.0 y una tabla para la distribucin normal, se encuentra que la probabilidad asociada (y por ello el porcentaje del rea total que se encuentra bajo la curva y a la izquierda de x = 26) es 0.500 + 0.4472 = 0.9972. La probabilidad de que el proyecto se termine en 26 semanas o menos es 0.9772; por tanto, la Sharp Company. Puede tener confianza en que el proyecto pueda terminarse hacia esa fecha. Utilizando Z = 1.0 y una tabla para la distribucin normal, se encuentra que la probabilidad asociada (y por ello el porcentaje del rea total que se encuentra bajo la curva y a la izquierda de x = 24) es 0.500 + 0.3413 = 0.8413. La probabilidad de que el proyecto se termine en 24 semanas o menos es 0.8413; por tanto, la Sharp Company. Puede tener confianza en que el proyecto pueda terminarse hacia esa fecha. Apndice pag 434 , estadstica para las ciencias admvas., Lincoln l chao.

Intercambios de tiempo y costo


Factores de tiempo y costo Se ha concentrado la atencin en los aspectos del tiempo PERT/CPM y en que debe tenerse cuidado de satisfacer una fecha programada de terminacin. No se ha analizado el costo de los recursos asociados con cumplir con una fecha especfica de terminacin, o de los costos que estaran relacionados con reducir el tiempo de terminacin. Muchas actividades de una red pueden reducirse, pero slo aumentando los costos. Por ejemplo, en la red de la Sharp Company, es probable que pudieran reducirse los tiempos de la actividad C, ordenar y recibir los materiales para el producto, y de la actividad D, ordenar y recibir los materiales para el empaque invirtiendo usd adicionales para acelerar los pedidos y/o estando dispuestos a pagar cantidades extra por entregar ms prontas de materiales. De la misma manera, los tiempos de las actividad de fabricacin E y F, y de los tiempos de las actividades de prueba, G y H, pueden reducirse utilizando equipo y/o mano de obra adicionales, todo lo cual aade costos extra para la terminacin del proyecto. Sin embargo, las actividades no pueden ms all de cierto punto, sin importar la cantidad de dinero adicional que se invierta. Por ello, existe un lmite mnimo sobre el tiempo total que se requiere para terminar un proyecto; ms de este punto el costo simplemente se incrementa sin una reduccin adicional en el tiempo de terminacin del proyecto. La figura 5.9 es una representacin grafica de la relacin entre el tiempo y el costo en un proyecto representativo. Cada punto de esta curva de intercambio de tiempo y costo representa un programa factible para el proyecto. Costo del proyecto Programa de tiempo mnimo

Programa de costo mnimo

Costo Mnimo

Figura 5.9. Curva de intercambio de tiempo y costo Observar que existe un programa de tiempo mnimo. As como tambin un programa de costo mnimo. Slo este programa y los que estn sobre la curva y entre los dos extremos son programas factibles. Con el siguiente ejemplo se ilustra como realizar la construccin de una curva de tiempo y costo, as como tambin otros conceptos de intercambio entre tiempo y costos. Suponer que se tiene un proyecto formado por ocho actividades. Los datos asociados con la red, as como tambin las relaciones de precedencia para las actividades se muestran en la figura 5.10. [E] [7, 5, 12] (9, 2, 14) [A] [0, 3, 3] (0, 0, 3) [B] [3,4, 7] (3, 0, 7) [G] [3, 6, 9] (4, 1, 10) [C] [7, 6, 13] (7, 0, 13) [H] [9, 3, 12] (10, 1, 13) [F] [12, 3, 15] (14, 2, 17)
5

[D] [13, 4,17] (13, 0, 17)


6

Figura 5.10. Diagrama de red para el proyecto de ejemplo Los clculos de la ruta crtica (anotados en la red) muestran que las actividades A, B, C y D son crticas y que el tiempo esperado de terminacin es 17 das (suponiendo que los tiempos de las actividades se expresen en das). Para elaborar una curva de intercambio de tiempo y costo, se comienza suponiendo que el programa de costo mnimo que se muestra en la figura 5.9 es el programa de 17 das que se muestra en la figura 5.10. Reducir el tiempo de terminacin a menos de 17 das requiere que se reduzcan algunos de los tiempos de las actividades los cual, como se ha mencionado, requiere recursos adicionales. Esto no significa que deban reducirse los tiempos de todas las actividades en forma simultanea; ms bien, deben reducirse en forma secuencial las actividades para que se logre la mxima reduccin posible de tiempo por dlar invertido.

Reduccin de los tiempos de las actividades (tiempos de urgencia crashing, en ingles)


Para determinar qu actividades debe reducirse y en cunto, es necesario saber: (1) el costo esperado asociado con cada tiempo esperado de actividad; (2) el tiempo ms breve posible para cada actividad, si se aplica el mximo de recursos, y (3) el costo esperado para la actividad y asociado con el tiempo ms corto posible para sa actividad. Se utiliza la siguiente notacin para representar estos factores:

tn = tiempo normal (esperado) para la actividad cn = costo asociado con el tiempo normal de la actividad

tc = tiempo reducido: el menor tiempo posible para terminar la actividad (reduccin mxima) cc = costo de reduccin: el costo asociado con el menor tiempo posible para las actividades (reduccin
mxima) Las relaciones entre tn, cn, tc y cc se muestran en la figura 5.11

Costo de la actividad

cc

Operacin con la reduccin mxima posible

cn

Operacin normal

tc

tn Tiempo de terminacin de las actividades

Figura 5.11. Relacin entre los tiempos y los costos normales y reducidos para las actividades Los datos normales y de reduccin de tiempos y costos asociados con el ejemplo de la red de ocho actividades se muestran en la tabla 5.6
activida d A B C D E F G H Tiempo normal (tn) 3 4 6 4 5 3 6 3 Costo normal (cn) $ 300 $ 500 $1000 $ 600 $ 1200 $ 500 $ 800 $ 900 Tiempo normal(tc) 2 2 3 3 2 3 5 2 Costo de Urgencia (cc) $ 360 $ 900 $ 1600 $ 650 $1500 $ 500 $ 1050 $ 1200

Tabla 5.6. Datos normales y de reduccin para el ejemplo del proyecto con ocho actividades Para utilizar estos datos con el objeto de determinar qu actividades deben reducirse y en que medida, deben calcularse dos factores: (1) la reduccin mxima de tiempo para cada actividad, que se expresa de la siguiente manera:

t D = tn tc

(2) el costo de reduccin por unidad de tiempo que se expresa como sigue: Costo emergencia - Costo normal cc - cn cc cn S = ---------------------------------------- = ----------- = ---------Tiempo normal Tiempo emergencia tn tc tD Para ilustrar esto, la actividad C tiene un tiempo normal de 6 das con un costo asociado de $1000 y un tiempo mximo de reduccin de 3 das con un costo asociado de $1600. Por tanto, el tiempo mximo de reduccin para la actividad es tD = tn tc = 6 3 = 3 das. El costo diario asociado para alcanzar esta reduccin es cc - cn 1600 - 1000 600 S = ----------- = ---------------- = -------- = $200 por da tn tc 6 - 3 3 Ejecutando las mismas operaciones para las dems actividades, pueden determinarse todas las reducciones mximas de tiempo y sus costos asociados por da. Estos datos se muestran en la tabla 5.7. Tabla 5.7. Mxima reduccin y costos de emergencia por unidad de tiempo para el proyecto de ejemplo
Reduccin mxima de urgencia (tD =tn tc) Costo de urgencia por unidad de tiempo cc- cn S = ---------tD

activida d

Tiempo normal (cn)

Costo normal (cn)

Tiempo de urgencia tc)

Costo de urgencia (cc)

A B C D E F G H

3 4 6 4 5 3 6 3

$ 300 $ 500 $ 1000 $ 600 $ 1200 $ 500 $ 800 $ 900 $ 5800

2 2 3 3 2 3 5 2

$ 360 $ 900 $ 1600 $ 650 $ 1500 $ 500 $ 1050 $ 1200 $ 7760

1 2 3 1 3 0 1 1

$ 60 $ 200 $ 200 $ 50 $ 100 $0 $ 250 $ 300

Una vez que se han obtenido los datos de la tabla 5.7, es posible comenzar con el proceso de reduccin. El procedimiento que se utiliza consiste en examinar las actividades de la ruta crtica (que se muestra en la figura 5.10) y elegir la actividad que tenga el menor costo de reduccin por unidad y tiempo. Se reduce esa actividad en una unidad de tiempo a la vez y despus se revala la red para identificar la ruta crtica. Si aparecen rutas crticas paralelas, deben reducirse todas ellas en forma simultnea en etapas de reduccin subsecuentes. Puede continuarse este proceso hasta que todas las actividades de cualquier ruta crtica se hayan reducido en su totalidad.

Comenzando con la figura 5.10 se observa que las actividades A, B, C y D se encuentran todas sobre la ruta crtica. Dado que la actividad D tiene el menor costo de reduccin por unidad de tiempo, $50, se reduce esta actividad en un da. La red que resulta se muestra en la figura 5.12. [E] [7, 5, 12] (8, 1, 13) [A] [0, 3, 3] (0, 0, 3) [B] [3,4, 7] (3, 0, 7) [G] [3, 6, 9] (4, 1, 10) [C] [7, 6, 13] (7, 0, 13) [H] [9, 3, 12] (10, 1, 13)
5 [F] [12, 3, 15] (13, 1, 16)

[D] 6 7 [13, 4 3, 16] (13, 0, 16) Tiempo = 16 das Costo = 5800 + 50 ----------$5850

Figura 5.12. Red despus de reducir D en un da.

Las actividades A, B, C y D siguen siendo las actividades crticas en la figura 5.12, la actividad D se ha reducido a su mximo posible (1 da). Puesto que la actividad A tiene el menor costo de reduccin por unidad de tiempo y se encuentra sobre la ruta crtica, ahora se procede a reducir esta actividad. La figura 5.13 es la nueva red despus de reducir la actividad A en un da. [E] [6, 5, 11] (7, 1, 12) [A] [0, 32, 2] (0, 0, 2) [B] [2, 4, 6] (2, 0, 6) [G] [2, 6, 8] (3, 1, 9) [C] [6, 6, 12] (6, 0, 12) [H] [8, 3, 11] (9, 1, 12) [F] 5 [11, 3, 14] (12, 1, 15) [D] 7 [12, 3, 15] (12, 0, 15) Tiempo = 15 das Costo = 5850 + 60 ----------$5910
6

Figura 5.13. Red despus de reducir A en un da. La ruta crtica sigue incluyendo las actividades A, B, C y D, pero las actividades A y D se han reducido a su mximo, por tanto, slo las actividades B y C son elegibles para reduccin. Ambas actividades tienen el mismo costo de reduccin por unidad de tiempo; sin embargo, reducir la actividad B reduce la longitud de dos rutas. Por ello, debe reducirse enseguida la actividad B.

De la tabla 5.7 se observa que la mxima reduccin para la actividad B es 2 das. Esto indica que el tiempo de la actividad podra reducirse en 2 das en vez de uno solo; pero slo puede hacerse una reduccin de un da. Si se redujeran 2 das en una sola etapa, podra pasarse por alto una ruta crtica paralela, lo cual dara como resultado una red no vlida. Por tanto, se reduce la actividad B en un solo da. La red resultante para esta etapa se muestra en la figura 5.14. [E] [5, 5, 10] (6, 1, 11) [A] [0, 2, 2] (0, 0, 2) [B] [2, 43, 5] (2, 0, 5) [G] [2, 6, 8] (2, 0, 8) [C] [5, 6, 11] (5, 0, 11) [H] [8, 3, 11] (8, 0, 11) [F] 5 [10, 3, 13] (11, 1, 14) [D] 7 [11, 3, 14] (11, 0, 14) Tiempo = 14 das Costo = 5910 + 200 ----------$6110
6

Figura 5.14. Red despus de reducir B en un da. Al reducir B en un da, se crean dos rutas crticas: A B C D y A G H D. ambas actividades A y D, son comunes a las dos rutas; sin embargo, estas actividades se han reducido a su mximo. Por tanto, se debe reducir en forma simultnea (en un da) una actividad en cada una de las rutas. Puesto que la actividad B todava puede reducirse en un da antes de llegar a su reduccin mxima, es posible utilizar el mismo razonamiento que se empleo en la etapa anterior para elegir esta actividad para la ruta crtica A B C D. Dado que el costo de reduccin por unidad de tiempo para la actividad G es menor que para la actividad H (observar la tabla 5.7), debe decidirse reducir la actividad G en la ruta crtica A G H D. la red que resulta despus de reducir estas actividades en forma simultanea se muestra en la figura 5.15. [E] [4, 5, 9] (5, 1, 10) [A] [0, 2, 2] (0, 0, 2) [B] [2, 32, 4] (2, 0, 4) [G] [2, 65, 7] (2, 0, 7) [C] [4, 6, 10] (4, 0, 10) [H] [7, 3, 10] (7, 0, 10)
5 [F] [9, 3, 12] (10, 1, 13)

[D] 7 [10, 3, 13] (10, 0, 13) Tiempo = 13 das Costo = 6110 + 200 + 250 -----------$6560

Figura 5.15. Red despus de reducir B y G en un da. Observar que con cada nueva red el costo se incrementa. En la red inicial (figura 5.10), el costo para el programa de 17 das era $ 5800. El programa de 13 das que se muestra en la figura 5.15 da costos de $6560.

En la figura 5.15 son crticas las mismas dos rutas que lo eran en la figura 5.14, pero ahora las actividades B y G se han reducido al mximo. Las nicas actividades restantes que son elegibles para reduccin son las actividades C y H. reduciendo en forma simultnea estas actividades en un da cada una de ellas y volviendo a calcular las rutas crticas, se obtiene la red que se muestra en la figura 5.16. [E] [4, 5, 9] (4, 0, 9) [A] [0, 2, 2] (0, 0, 2) [B] [2, 2, 4] (2, 0, 4) [G] [2, 5, 7] (2, 0, 7) [C] [4, 65, 9] (4, 0, 9) [H] [7, 32, 9] (7, 0, 9) [F] [9, 3, 12] (9, 0, 12)
5

[D] 7 [9, 3, 12] (9, 0, 12) Tiempo = 12 das Costo = 6560 + 200 + 300 -----------$7060
6

Figura 5.16. Red reducida en su totalidad. En este punto, todas las actividades de la red son crticas; por lo tanto, para hacer una mayor reduccin en el tiempo total del proyecto, debe hacerse una reduccin simultanea en las tres rutas crticas A B C D, A G H D y A B E F. pero todas las actividades de la ruta A B C D se han reducido al mximo; por lo tanto, la red completa se ha reducido a su mximo.
La tabla 5.8 es un resumen de los resultados del proceso de reduccin para el proyecto. Tiempo de terminacin del proyecto (das) 17 16 15 14 13 12 Costos por da que se ahorra ($) $ 50 $ 60 $ 200 $ 200 $ 250 $ 200 $ 300

No. del Programa del proyecto 1 2 3 4 5 6

Costo s totale s ($) $ 5800 $ 5850 $ 5910 $ 6110 $ 6560 $ 7060

ltima activida d reducida Ninguna [D] [A] [B] [B] [G] [C] [H]

Actividade s de la ruta crtica A, B, C, D A, B, C, D A, B, C, D A, B, C, D A, G, H, D A, B, C, D A,G, H, D A, B, C, D A, B, E, F

Tabla 5.8. Resumen del proceso de reduccin para el proyecto de ejemplo.


En estos datos, puede observarse que el tiempo mnimo en el que puede terminarse el proyecto es 12 das con un costo de $ 7060. Esto significa que con $ 1260 por encima del costo bsico de $5800, el tiempo de terminacin del proyecto puede reducirse en 5 das (17 12 = 5)

Si se trazan en una grafica los datos de tiempo de terminacin del proyecto y costos totales que aparecen en las columnas respectivas de la tabla 5.8, el resultado sera la curva de intercambio de tiempo y costo para el proyecto, y esta curva se muestra en la figura 5.17 Figura 5.17. Curva de intercambio de tiempo y costo para el proyecto de ejemplo 7200 7000 6800 6600 6400 6200 4 6000 3 5800 5600 2 1 5 6

10 12 14 16 18 20 22 24 Esta curva presenta un resumen completo de los programas posibles y seala cul es el programa ms eficiente, as como tambin las sucesivas reducciones en el tiempo de terminacin del proyecto. Esto no quiere decir que el proyecto deba terminarse en 12 das, que es el tiempo mnimo de terminacin; ms bien, los administradores deben elegir el programa que satisfaga requerimientos tanto de tiempo como de costo.

__________________________________________________________________________________________

PERT (Tcnica de evaluacin y revisin de programas/ se ocupa de tiempos inciertos de tareas o actividades) se desarrolla en 1950 y se utiliza en la administracin de proyectos: a) militares, b) investigacin y c) desarrollo. a) Capacidad para identificar los programas y planes que se requieren para las tareas (actividades). b) Puede manejar las incertidumbres que existen en los pronsticos de tiempos para determinar tareas. CPM (se refiere bsicamente a los intercambios entre el costo de un proyecto y su fecha de terminacin los cuales son conocidos con certidumbre). tiempos se refiere a intercambios entre tiempo y costos. No existen procedimientos secretos para elaborar con xito una red adecuada; siguiendo algunas reglas y sugerencias se facilita la tarea:

1.- Antes de que pueda comenzar una actividad, las actividades precedentes deben haber terminado. 2.- Las flechas indican slo precedencia lgica; ni su longitud ni su direccin tienen significado alguno. 3.- Cada flecha (actividad) debe comenzar y terminar en un nodo de evento. 4.- Ningn par de nodos de la red puede estar directamente conectado por ms de una flecha 5.- Cuando se enumeran los nodos es aconsejable, y en particular en una red grande, utilizar mltiplos de 10 para que sea ms fcil incorporar cualesquiera cambios o adiciones. 6.- Todas las flechas de la red deben estar dirigidas, ms o menos, de izquierda a derecha. 7.- El listado de las actividades del proyecto no debe ser ms detallado que lo se requiera para representar un plan de accin lgico y claramente definido. The Sharp Company fabrica una lnea completa de productos para afeitar. Recientemente, un competidor present una nueva rasuradora con hoja doble, que en los ltimos seis meses ha absorbido una parte significativa de un mercado que la Sharp haba tenido durante aos. Los administradores de la Sharp han decidido que deben introducir un producto competidor, el vicepresidente de planeacin y desarrollo, ha identificado las tareas que se necesitan para disear, desarrollar y comercializar el nuevo producto y el tiempo esperado que se requiere para llevar a cabo cada una de ellas (ver tabla 5.2).
TABLA 5. 2 - Tareas del proyecto y tiempos esperados de terminacin Tiempo esperado para Tarea terminar (semanas) Disear el producto 6 Disear el empaque 2 Ordenar y recibir los materiales para el producto 3 Ordenar y recibir los materiales para empaque 3 Fabricar el producto 4 Fabricar el empaque 3 Empacar el producto 1 Prueba de mercado del producto 6 Prueba de mercado del empaque 4 Entregar a los distribuidores 2 Tabla 5.3 - Datos del proyecto para el caso de la Sharp Company Tiempo esperado para terminar (semanas) 6 2 3 3 4 3 6 4 1 2

Cdigo de actividad A B C D E F G H I J

Descripcin las actividades Disear el producto Disear el empaque Ordenar y recibir los materiales para el producto Ordenar y recibir los materiales para el empaque Fabricar el producto Fabricar el empaque Prueba del mercado del producto Prueba del mercado del empaque Empacar el producto Entregar a los distribuidores

Predecesore s inmediatos A B C D E F G, H I

Una vez que se han identificado las relaciones de precedencia, la elaboracin de la red es una tarea bastante simple. La figura 5- 4 es la red PERT/CPM para la Sharp.
[C] Ordenar y recibir los el producto 2 [3] [6] 1 [2] [B] 5 [D] Ordenar y recibir los Materiales para el empaque [F] Fabricar el empaque [H] 8 [E] materiales para Fabricar el Prod

[A] [J]

[4]4 [6] Empacar el producto [1] 9

[G] Entregar a los 1 distribuidores


0

[I]

[2]

Cdigo de la actividad

ESij, Dij, EFij Utilizando la actividad B de la figura 5.4 como ejemplo, la porcin de la red tendra la siguiente apariencia:

Cdigo de la actividad
[B]

0, 2, Tiempo prximo de iniciacin Tiempo esperado de la actividad Tiempo prximo de terminacin 2


5

INCERTIDUMBRE EN UNA RED PERT/CPM Estimacin de los tiempos de las actividades Para contemplar la incertidumbre, en el desarrollo del PERT se plantea utilizar tres estimaciones para los tiempos de cada una de las actividades: (1) el tiempo ms probable (tm): el tiempo para terminar la actividad bajo condiciones normales; (2) el tiempo pesimista (tp): tiempo mximo que necesitara para terminar la actividad con demoras en el proyecto; (3) el tiempo optimista (to) el tiempo mnimo que se requiere para terminar la actividad si todo es ideal. Con estas estimaciones, se calcula el tiempo esperado para la duracin de una actividad con la formula: 3 to + 4 tm + tp

Te = ----------------6 Para ilustrar el uso de la frmula del tiempo esperado, la Sharp Company proporciono tres estimaciones de los tiempos que se requieren para terminar cada una de las actividades del proyecto de la rasuradora. Las estimaciones especficas se muestran en la tabla 5.4
Tabla 5.4. Tres estimaciones de tiempo (optimista, ms probable y pesimista) para las actividades del caso de Sharp Company. Cdigo de la activida d A B C D E F G H I J Tiempo optimist a (to) 3.0 1.0 1.5 1.2 2.0 1.8 3.0 2.0 0.5 0.8 Tiempo ms probabl e (tm) 5.5 1.5 3.0 3.2 3.5 2.8 6.5 4.2 0.8 2.1 Tiempo pesimist a (tp) 11.0 5.0 4.5 4.0 8.0 5.0 7.0 5.2 2.3 2.8

Tiempo esperad o 6 2 3 3 4 3 6 4 1 2

Utilizando la actividad F como ejemplo, estos datos indican que la actividad fabricar el empaque (vase la tabla 5.3 que contiene la descripcin de las actividades) requerir entre 1.8 semanas (estimacin optimista) y 5.0 semanas (estimacin pesimista), siendo su estimacin ms probable que ocurriera si la actividad se repitiera varias veces es el tiempo esperado que en este caso es. 1.8 + 4(2.8) + 5.0 Te = ------------------------- = 3.0 6
3

Las ponderaciones que se utilizan en estas frmulas se basan en una aproximacin de la distribucin beta de probabilidad. Quienes desarrollaron PERT eligieron esta distribucin especifica porque es unimodal (tiene un solo valor ms alto), tiene puntos finitos y no negativos y no es necesariamente simtrica.

En la mayora de las aplicaciones de PERT/CPM, las actividades no se repiten un nmero grande de veces; ms bien, por lo general ocurren slo una vez. Sin embargo, te sigue siendo el mejor estimador nico del tiempo que se requiere para una actividad. La figura 5.7 es una representacin grafica de la relacin que existe entre las estimaciones de tiempo optimista (t o), ms probable (t m), y esperado (t e) para una actividad; los datos que se muestran son para la actividad de fabricar el empaque. Funcin de Probabilidad de t tm te

to 1 2 3 4 5

tp 6

Tiempo de la actividad (semanas) Figura 5.7. Distribucin de probabilidad para los tiempos de actividad de fabricar el empaque para la Sharp Company Se podra hacer la pregunta: Qu se gana al hacer tres estimaciones? Por qu no simplemente estimar los valores esperados y hacer los clculos de PERT/CPM con base en stos? la respuesta a estas preguntas es que se necesita saber qu tan confiables son las estimaciones de los tiempos esperados y puede determinarse esto si se tienen las tres estimaciones. Si el tiempo requerido para terminar una actividad es muy variable, es decir, si el intervalo de las estimaciones es muy grande, entonces se tendr menos confianza en el tiempo esperado que si el intervalo fuera menor. Por ejemplo, si las estimaciones para la actividad fabricar el producto fueran 1.3, 2.2 y 3.8 (t e =2.3) en vez de 1.8, 2.8 y 5.0 como se menciono antes, el tiempo promedio sera 3.0 das: habra ms confianza en que estas cifras modificadas fueran ms precisas puesto que tienen menor variabilidad. En PERT/CPM, al igual que en otros problemas estadsticos comunes, se utiliza la varianza como medida para describir la dispersin o variacin de las estimaciones de los tiempos de las actividades. Formula de la varianza es:

Varianza de los tiempos de actividad =

Tp - to ----------6

Utilizando esta formula y aplicndola a los datos de la tabla 5.4 puede calcularse la dispersin para cada una de las actividades del proyecto. Por ejemplo, la varianza para la actividad A es
2

t A

11.0 3.0 ----------------6

8 2 ----- = 1.78 6

De la misma manera, para la actividad B, la varianza es


2 2

2t B =

5.0 1.0 ------------- = 6

4 ---6

0.44

Los clculos completos para todas las actividades se resumen en la tabla 5.5 Tabla 5.5. Varianzas de las actividades para el caso de la Sharp Company

Cdigo de la actividad

Varianz a
2

A B C D E F G H I J

t 1.78 o.44 0.25 0.22 1.00 0.28 0.44 0.28 0.09 0.11

A partir de estos datos puede observarse que la actividad A tiene un mayor grado de incertidumbre que la J, como se evidencia con una varianza de 1.78 en comparacin con un valor de 0.11. Verificando, el intervalo de la actividad A es de 3.0 a 11.0, en tanto que el intervalo de la actividad J es de 0.8 a 2.8. Por tanto, la varianza proporciona una medida de certidumbre en las estimaciones de las actividades. Variabilidad en la fecha de terminacin del proyecto Puesto que es probable que cada actividad vari en una duracin en vez de ser fija (como se menciono en la tabla 5.4). El tiempo de terminacin del proyecto ser variable, y en particular si existen variaciones considerables en las actividades de la ruta critica. Puesto que la varianza de una actividad da una medida de la variacin en la incertidumbre, puede utilizarse para calcular la variacin total en el tiempo esperado de terminacin del proyecto, se toma la varianzas (2), de las actividades que forman la ruta critica. Al igual que con una calcular la varianza del tiempo de terminacin del proyecto (2) simplemente se suman las varianzas (2). De las actividades de la ruta critica. Al igual que con una sola actividad, conforme mayor sea la varianza compuesta (2), ms probable es que el tiempo real que se requiera para terminar el proyecto difiera del tiempo esperado de terminacin. Para ilustrar este concepto, examinar el caso de la Sharp Company. Recordar la figura 5.6 que la ruta critica inclua las actividades A, C, E, G, I y J, con un tiempo esperado de terminacin de 22 semanas. Por tanto, la varianza para el proyecto es: 2 = 2 tA + 2 tB + 2tE + 2tG + 2tI + 2tJ = 1.78 + 0.44 +0.25 + 0.22 +1.00 +0.28 +0.44 + 0.28 + 0.09 + 0.11 = 4.89 semanas De la estadstica bsica se sabe que la desviacin estndar es igual a la raz cuadrada de la varianza; por tanto, la desviacin estndar para la terminacin del proyecto es: = 2 = 4.89 2.21 semanas El hecho de que la varianza sea 4.89 (y/o que la desviacin estndar sea 2.2 semanas) con respecto al tiempo esperado de terminacin de 22 semanas nos seala algo en relacin a la variabilidad si se supiera algo acerca de la distribucin de probabilidad que describe los tiempos posibles de duracin del proyecto. En estadstica, se sabe que los tiempos de terminacin de un proyecto no estn descritos por una distribucin beta, sino que siguen una distribucin aproximadamente normal o en forma de campana. La distribucin beta sirve para describir las variaciones en los tiempos de las actividades. En estadstica, se sabe que los tiempos de terminacin de un proyecto no estn descritos por una distribucin beta, sino que siguen una distribucin aproximadamente normal.

Tiempo esperado de terminacin

Clave: = 22 semanas = 2 semanas x- Z = ---------- 16 18 20 22 24 26 28 3 - 2 - 1 0 1 2 3


4

Escala x Escala z

Figura 5.8. Variacin de los tiempos de terminacin del proyecto para el caso de la Sharp Company: distribucin normal
Estos resultados se basan en el teorema del limite central, que seala que la suma de un numero grande de tiempos independientes de actividades se distribuir en forma aproximadamente normal, sin importar cual sea la distribucin de los tiempos individuales de las actividades.

para hacer un planteamiento de probabilidades con respecto a una fecha especifica de terminacin del proyecto; dada una fecha objetivo especifica de terminacin del proyecto, puede calcularse la probabilidad de que el proyecto se termine en esa fecha o antes