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Zusammenfassung Projektmanagement 1.

Unterschied Projekt-Aufgabe Projekt Einmalig und einzigartig Verfolgt ein festgelegtes Ziel Hat einen definierten Anfangs- und Endpunkt Liegt in der Verantwortung eines einzelnen (Projektleiter, Projektmanager) Erfordert Ressourcen (z.B.: Zeit, Kosten) Nutzt die untersch. Fhigkeiten (Projektmitarbeiter) Ist ein Instrument der Vernderung 2 Projektinitiierung 2.1 Ziele setzten Grundstze zwischen Auftraggeber und Projektleiter: Auftraggeber

Aufgabe Wiederkehrende Anforderungen

Projektleiter

Initiator eines Projekts verantwortet Sinn und Nutzen Definiert die Anforderungen an das Projekt in Hinblick auf Zeit, Kosten und Qualitt mit dem Projektleiter

Verantwortet die Durchfhrung des Projekts und die Erreichung der Projektziele hat klar definierte Vollmachten

Grundstze fr Ziele:

Ziele zahlenmig sparsam setzen (mehr Ziele=mehr Aufwand, d.h. So viele wie ntig, so wenig wie mglich) Ziele mssen mit den bergreifenden Firmenzielen im Einklang stehen (ansonsten besteht die Gefahr der Ablehnung in der Innenwirkung (Belegschaft) und Imageverlusten in der Auenwirkung des Unternehmens) Ziele mssen die volle Untersttzung von Auftraggeber und/oder der Geschftsleitung besitzen ( falls nicht hat das Projekt so gut wie keine Chance, bei den Projektmitarbeitern zur Identifikation, Motivation und damit zum Erfolg zu fhren)

Zusammenfassung Projektmanagement Aufgaben eines Projektleiters: Allgemeine Aufgaben


Wesentliche Aufgaben im Detail


Untersttzung fr das Projekt gewinnen Weil ein Projekt immer im Hinblick auf Attraktivitt, Wohlwollen, Aufmerksamkeit etc. mit anderen konkurriert. Hat es erstmal an Attraktivitt verloren ist es schwieriger. Eine wichtige Aufgabe ist es durch Transparenz und Glaubwrdigkeit die Akzeptanz zu erhalten bzw. zu steigern (Sicherstellung eines hohen positiven Bekanntheitsgrades).

Planung Organisation Koordination Kontrolle Leitung

Durch Reklame den Bekanntheitsgrad und die Akzeptanz des Projekts erhhen

Die Erwartungshaltung an das Projekt Er muss unterschiedliche steuern Auffassungen erkennen und die daraus entstehenden Missverstndnisse im Dialog vermeiden und durch Information auf die Erwartungshaltung so einsteuern, das Extreme vermieden werden.

Zusammenfassung Projektmanagement

2.2Projektrahmen Projektrahmen= grobe Rahmengrundlage zur spteren Projektorganisation Aspekte des Projektrahmens Kosten & Limitierung

Detail
Kostenobergrenze (vom Projektleiter in einem Dokum. Festgehalten, da die Kosten direkten Einfluss auf Qualitt & Zeitrahmen haben) Limitierung, z.B.: rechtl. Rahmenbedingungen, kologische Aspekte, etc) Projektleiter muss Ergebniserwartungen definieren, als sichtbare Beweise des Projektfortschritts. Projekt(zwischen)ergenbisse werden in Milestone Sitzungen vorgestellt und gewertet Beim erstellen des Projektrahmens wird das Projekt in einzelne Projektabschnitte mit bestimmten Ergebniserwartungen zerlegt. Diese sind nach inhaltlicher Abschtzung des Aufwands festgelegten Zeitplnen zugeordnet. Hierbei wird auch die Aufmerksamkeitsspanne als max. mgliche Lnge eines Projektabschnittes bercksichtigt. Faktoren sind hierbei: Bedeutung des Projekts fr die Unternehmung, Fhigkeiten des Auftraggebers bzw. der Projektmitarbeiter, etc. . Qualifiziertes Personal, das zur Verfgung steht Mgliche externe Kompetenzen gewinnen Rumlichkeiten, techn. Ausstattung oder Betriebsmittel mglichst genau bestimmen Faustregel: Entscheidungen in fachl. Bereichen eines Projektes werden von den Personen gefllt, die auch sonst innerhalb der Unternehmung fr diese Bereiche zustndig sind, und somit die Folgen ihrer Entscheidungen verantworten knnen. Risikoanalyse erstellen (Risiken mit deren Wahrscheinlichkeit benennen (insbesondere externe Faktoren ohne Einflussmglichkeiten), geeignete Vorbeugemanahmen festlegen, Pufferzeiten zur Schadensbegrenzung einbauen (wesentliches Instrument zur Reaktion auf Projektabweichungen) Welche Methoden und Werkzeuge sind geeignet? Welche Unternehmensrichtlinien sind zu bercksichtigen?

Ergebnisse

Zeitplne und Projektabschnitte

Personal & andere Ressourcen

Zustndigkeiten

Risiken

Strategien

Eine wesentliche Gre der Unternehmenskultur ist die Corporate Identity (CI)
Corporate Design (CD) als Summe aller visuellen Elemente Corporate Behaviour (CB) als Gesamtheit der Verhaltensweisen mit allen Interaktionspartnern Corporate Communications (CC) als koordinierte Kommunikation nach innen und auen

Zusammenfassung Projektmanagement Arbeitsmethodiken Die ALPEN-Methode A Aktivitten auflisten L Lnge der Aktivitten (realistische Werte) P Pufferzeiten einbauen E Entscheidung ber Prioritt und/oder Delegation N Nachkontrolle (nicht nur delegierte Arbeiten, sondern auch eigene, in Hinblick auf Zeit, Kosten Qualitt) 20% Der Zeit fr sonstige Aktivitten

60:20:20 Regel 60% Der Zeit werden fr geplante Aktivitten vorgesehen 20% Der Zeit als Puffer fr Aktivitten die lnger als geplant dauern

Motivation Der Projektleiter muss Verstand und Gefhl bei sich und den Projektmitarbeitern gleichermaen ansprechen und bei der Lsung der Aufgaben in Einklang bringen Feedback Der Projektleiter muss in seinen Team ein Klima Konstruktives Feedback ist: schaffen, in den konstruktives Feedback als zeitnah wesentliches Werkzeug fr eine erfolgreiche direkt (nicht drum herum reden) Arbeit erlebt wird persnlich (Stellungnahme, Verbesserungsvorschlge und Anregungen persnlich formulieren) positiv (nicht nur Kritik sondern auch Lob) Fhrung in Projekten Wichtige Fhrungsmittel

Informieren unterweisen mit Mitarbeitern sprechen kontrollieren anerkennen und Kritik ben Ziele setzen Probleme lsen Planen und Organisieren Koordinieren und Delegieren Kontrollieren und Motivieren Beurteilen und frdern

Fhrungsaufgaben

Zusammenfassung Projektmanagement Widerstand, Konflikte im Projektteam Judo-Prinzip J Ja-Sagen und akzeptieren von Widerstnden U Untersuchen der formellen und informellen Botschaften des Widerstandes 3 Keine Einzelgesprche fhren 4 Austausch ber Konflikt frdern und fordern D Druck weglassen O Offene Kommunikation erreichen

7 Regeln zur Beilegung von Konflikten 1 2 5 6 7 Mglichst Eigene Rolle genaues Bild in diesem ber Konflikt Konflikt finden machen Aussprache Ein Rolle als ber Ergebnis Schlichter Konflikt erzielen deutlich machen moderieren

Kreativtechniken Brainstorming (Liefert Lsungsanstze, keine fertigen Lsungen) Fragestellung definieren Bereitstellung notwendiger Hintergrundinformationen Nennung der Regeln ( Menge der Ideen sind wichtig, auch abwegige Vorschlge sind bedeutsam, keine Bewertung oder Diskussion ber Ideen whrend des Sammelprozesses) Problemanalyse

Kombination, Verdichtung und Wertung der Ideen zur Beschreibung von Lsungsanstzen

Organisiertes Problemlsen Situationsanalyse


Entscheidungsanalyse

Auflistung und przisieren der kritischen Situationen Prioritten und Reihenfolge der Wichtigkeit und Behandlung der Situationen festlegen

Detaillierte Beschreibung der Abweichungen Ursachenuntersuchung

Definition von Zielen Finden von Lsungsanstzen, notwendige Mittel Risiken ermitteln und bewerten Plan zur Umsetzung formulieren

Zusammenfassung Projektmanagement Projektauftrag Dokumentiert erstmals die Struktur des Projektes. Wesentliche Punkte dieses Referenzdokumentes: Auftraggeber Projektleiter Ziele Kosten & Limitierung Ergebnisse (in Milestone-Sitzungen vorzustellen und zu werten) Zeitplne und Projektabschnitte Personal und andere Ressourcen Risiken

3 Projektorganisation und -controlling 3.1 Projektorganisation Der Projektstrukturplan (PSP) = Die Aufteilung aller zur Erreichung des Projektzieles notwendiger Arbeiten & Aufwendungen in einzelne Arbeitschritte Aspekte Die Ebenen des PSP

Erluterung Dient der Gliederung Projekt aufgeteilt in einzelne Projektabschnitte mit Vorgngen in gewisser Reihenfolge Vorgnge mssen richtig gewhlt, korrekt beschrieben, erreichbar und vollstndig sein, es ist sinnvoll qualifizierten Rat zu suchen Vorgnge mssen: -messbar sein in Bezug auf ihre Ressourcen (Zeit, Kosten), -ein inhaltlich berprfbares Ende haben (Qualitt) -definierte Anfangs- & Endpunkte aufweisen

Die Vollstndigkeit des PSP

Die Art der Vorgnge im PSP

Ein Sammelvorgang fasst die Ergebnisse seiner einzelnen Vorgnge zusammen, am Ende steht immer ein Prfpunkt (Milestone->Instrument der Fortschrittsmessung, grundlegend fr die Zusammenfassung eines Projektes

Zusammenfassung Projektmanagement Die Gewinnung der Projektmitarbeiter Hierarchische Struktur

Matrixstruktur

Mitarbeiter stehen mit ihrer vollen Arbeitszeit zur Verfgung, es kann eine hierarchische Struktur aufgebaut werden Pro: kurze Entscheidungswege, volle Konzentration der Mitarbeiter Contra: Gefahr der Isolation des Teams

Mitarbeiter bearbeiten innerhalb ihrer bisherigen Abteilung zeitweise Projektaufgaben Pro: Projekt strker im normalen Unternehmensablauf integriert, strkere Akzeptanz Contra: Probleme durch fehlende Kommunikation, evtl. Zustndigkeitsgerangel zwischen Projekt- und Abteilungsleiter

Ablaufplanung

Der Projektleiter whlt unter den Gesichtspunkten der Erfahrung und er Schtzung eine sogenannte Baseline fest, den roten Faden des Ablaufs. Die Schtzungen sollten hinterfragt werden ( zu hoch: Pufferzeiten?, Furcht vor der Komplexitt? , zu niedrig: berschtzung? Ziel genau verstanden?) und folgenden Grundstzen unterliegen: -sie mssen sich nach dem erwarteten Aufwand richten, drfen keine Pufferzeiten enthalten, mssen ehrlich sein, etc) Abhngigkeitsbeziehungen zwischen Vorgngen

Ende-Anfang (EA) Anfang-Ende (AE) Ende-Ende (EE) Anfang-Anfang (AA)

Ein Vorgang kann erst beginnen wenn sein Vorgnger beendet ist (am hufigsten) Ein Vorgang kann enden, sobald sein Vorgnger angefangen hat Ein Vorgang kann erst enden, wenn ein anderer Vorgang endet Ein Vorgang beginnt, sobald ein anderer beginnt

Zusammenfassung Projektmanagement Methoden zur Erstellung & Darstellung eines Ablaufplans Netzplan- Diagramm-PERTChart

Beispiel:

schwarze Linie=kritischer Weg (keine oder geringe Puffer) Gantt-Diagramm


Anfangsmonat Vorgang 1.x 1.x 2.x 2.x 3.x 4.x 5.x Monate Endmonat

Zusammenfassung Projektmanagement 3.2 Projektcontolling

soll zeitgerecht Abweichungen von den in der Projektorganisation festgelegten Plandaten erkennen lassen, um rechtzeitig korrigierend eingreifen zu knnen. WARUM kontrollieren? Anforderungen ndern sich . Zeit- und/oder Kosten ndern sicher. Hhere Gewalt beeintrchtigt das Projekt. Annahmen auf denen die Planung basiert stellen sich als falsch heraus. WAS ist zu kontrollieren? Zeit (Status des Vorgangs, bereits aufgewendete Zeit, Schtzung der zur Beendigung des Vorgangs notwendigen Zeit) Kosten ( Geplante Gesamtkosten, bisherige Kosten, die zu erwartenden Gesamtkosten) Qualitt (anzuwendende Arbeitsmethoden, Verfahren & Technologien ; Qualittsstandards fr die zu erreichenden Ergebnisse ; Qualittsstandards fr Aufsichts- und Prfverfahren, Checkpunkte zur Qualittskontolle) Wie werden Informationen ber den Projektsfortschritt beschafft? Fortschrittsberichte durch Projektmitarbeiter Einzelgesprche mit Projektmitarbeitern Gesprche im Projektteam informelle Gesprche Welche praktischen Manahmen ergeben sich aus der Analyse der Informationen? Die Situation, das Problem zu beurteilen. Wie ist es aufgetreten,Behebung, Vorbeugemanahmen gegen wiedereintreten geeignete Manahmen zur Lsung auftretender Probleme erkennen und durchzufhren. Problemlsung, Puffer nutzen, Ressourcen aufstocken, Qualitt reduzieren den Einfluss eintretender Vernderungen auf das Projekt zu erkennen. Auswirkungen prfen, im Expertenkreis diskutieren eingetretene Vernderungen kontrollieren. Vernderungen dokumentieren

4 Beenden eines Projekts

Ein Projekt, erfolgreich oder nicht, muss offiziell beendet werden genaue Beschreibung der aufgetretenen Probleme jedes einzelnen Projektabschnittes, inkl. Ursache und Lsung Beschreibung der Strken und Schwchen der Projektorganisation und des Projektcontrollings Beschreibung der gelernten Lektionen.