Administracin de Proyectos Informticos

La figura del proyecto surge como una herramienta efectiva para establecer esa ventaja competitiva que las empresas requieren dentro de su nicho de mercado. Los proyectos se originan y desarrollan principalmente por dos motivos: en primer lugar, con el objeto de aprovechar una oportunidad de negocio y en segundo trmino, para resolver alguna situacin particular que se est presentando en la empresa. Una mala planeacin y/o ejecucin de un proyecto causa perdidas relacionadas principalmente con el factor tiempo y dinero, razn por la cual stos deben planearse y ejecutarse tomando en cuenta la premisa de que los proyectos se desarrollan para obtener una mejora significativa en la empresa, cumpliendo con las expectativas de calidad, costo y tiempo. La formulacin y gestin adecuada de un proyecto, requiere conocer los aspectos relacionados con la formulacin adecuada, las reas y herramientas disponibles para su administracin y los aspectos del entorno que determinan los resultados obtenidos en la ejecucin del mismo. Sin embargo, existen estudios de importantes firmas que muestran que un gran porcentaje de los proyectos informticos fracasan a pesar de que supuestamente estaban bien planeados y diseados. Existen ocasiones en donde el fracaso de los proyectos no representa el verdadero problema al que se enfrentan los involucrados en el proyecto, sino el hecho de no aprender de dichos fracasos y que cada uno de los gerentes de proyectos tengan que cometer errores similares para poder enriquecer sus experiencias. El presente texto es un adicional a la gua de administracin profesional de proyectos planteada en el libro bsico; se ha establecido un capitulo por cada una de los procesos para la administracin de proyectos, as: El capitulo 1 Preliminares, resume conceptos y el inicio de la administracin de proyectos; capitulo 2 Planificacin, como planificar el proyecto; capitulo 3 Ejecucin, todo los aspectos a tener en cuenta para la correcta ejecucin del proyecto; capitulo 4 Control, los controles que se deben efectuar en la ejecucin del proyecto; capitulo 5 Finalizacin, luego del tiempo de ejecucin del proyecto cuales son las forma correctas de cierre del mismo. Para todas los procesos de la administracin profesional de proyectos, se exponen herramientas que facilitan el desenvolvimiento de estas; adems, de la relacin que establece el texto bsico con el estndar internacional del PMBOK Guide para la administracin de proyectos.

Objetivos Generales
      Comprender los fundamentos de la Administracin Profesional de Proyectos. Comprender la importancia de cada una de los procesos en la Administracin Profesional de Proyectos. Comprender la importancia de la administracin de los Recursos Humanos, Costos, Tiempo y Riesgos implicados en un proyecto. Identificar las ventajas que se obtienen al ejecutar un proyecto con una planificacin profesional. Comprender la importancia del control que se puede efectuar al administrar profesionalmente un proyecto. Comprender la importancia de un cierre profesional del proyecto.

Bibliografia
LIBRO BSICO CHAMOUN NICOLS Juan Yamal, Administracin Profesional de Proyectos-La Gua, Editorial McGraw-Hill Interamericana, Mxico, 2002. BIBLIOGRAFA COMPLEMENTARIA GUA DEL PMBOK, Gua de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos, Tercera Edicin. MCCONNELL STEVE, Desarrollo y Gestin de Proyectos Informticos, McGraw Hill, 1997. RANDOLPH, W. ALAN, POSNER, BARRY Z., Gerencia de Proyectos, McGraw Hill, 1993. SITIOS DE INTERNET Web Site: http://www.pm4lat.org Web dedicada a la publicacin de documentos de gestin de proyectos en base a las normas del PMI, para Latinoamrica. Web Site: http://www.pmi.org Web del Project Management Institute.

Desarrollo del Aprendizaje

Capitulo 1 : PRELIMINARES

Datos Generales:
Texto Base Capitulo Pginas Horas de estudio empleadas para el desarrollo del contenido CHAMOUN NICOLS Juan Yamal, Administracin Profesional de Proyectos-La Gua, Editorial McGraw-Hill Interamericana, Mxico, 2002. Captulo 1: Introduccin a la Administracin Profesional de Proyectos Captulo 2: Como iniciar el Proyecto 1.1 - 1.11, 2.1 - 2.19. 10 horas

Introduccion
Antes de empezar el anlisis de las fases a seguir en el desarrollo de un proyecto, comprender el enfoque global del porque de los proyectos en las organizaciones o en la labor profesional, permitir comprender la importancia de agregar a las tareas empresariales un desarrollo profesional, sean estas pequeas o grandes. Con la comprensin de los fundamentos sobre la Administracin de Proyectos, debe estudiarse las herramientas que permiten identificar e iniciar un proyecto.

Conceptos Clave

Sistemas abiertos: Un sistema abierto de interconexin de redes es aquel cuyas especificaciones son de dominio pblico.

Objetivos
  Estudiar los fundamentos de la Administracin de Proyectos. Comprender como inician los proyectos y las herramientas para el inicio.

CONCEPTOS CLAVE
  Invulocrados.- Son las organizaciones y personas que sern afectados o beneficiados por el desarrollo del proyecto. Administracin Profesional de Proyectos (APP).- Es la aplicacin de conocimientos, habilidades, tcnicas y herramientas a las actividades de un proyecto, con el fin de satisfacer, cumplir y superar las necesidades y expectativas de los involucrados.  Mapas mentales.- Tcnica para bosquejar ideas, facilitar el entendimiento, trabajar en equipo y otros usos. Charter.- Documento que formaliza la iniciativa informal de inicio de un proyecto.

ESQUEMA DE ESTUDIO
Desarrolle las actividades recomendadas, establezca la planificacin personal de estudio. Cuando revise tales temas seale en esta tabla si requiere tutora adicional y alguna anotacin de tal manera que prevea y aproveche las tutoras. Tema a revisar Procesos en el desarrollo de proyectos. Influencia en proyectos del tipo de organizaciones de la empresa. Habilidades Clave. Descripcin del Contenido a revisar Son los procesos que comnmentnbjhgbjhgjhge debe cumplir todo proyecto. Actividades Recomendadas Analice los ejemplos expuestos en el libro base sobre el tema. (Seccin 1.5. Pg. 32) Planificacin Personal del estudio (fecha) Requiero Tutorial? Anotaciones

Describe las barreras empresariales a nivel directivo que Revise los cuadros sobre el tema. (Seccin se pueden dar en la aplicacin de la APP. 1.8. Pg. 38) Destaca las capacidades que debe poseer el gerente de proyecto. Revise lo expuesto. (Seccin 1.9.2. Pg.4042)

===CONTENIDOS=== 1.1. Introduccin a la administracin profesional de proyectos. 1.1.1. Qu es un proyecto? `...la bsqueda de una solucin inteligente al planteamiento de un problema tendiente a resolver una necesidad humana...` Un proyecto tiene caractersticas que lo diferencian de las otras actividades de una organizacin:  Dirigidos a un objetivo especfico  Utiliza recursos  Tiempo definido de inicio y conclusin  Su desarrollo es programado  Obligaciones con el cliente: tiempo, calidad, presupuesto.... Un proyecto se puede definir tcnicamente como: Una ordenacin de recursos humanos, financieros, materiales y de actividades interrelacionadas en una organizacin temporal, la cual dentro de un ambiente incierto y con obstculos de tiempo, de costos y de calidad, debe lograr un objetivo a satisfaccin del cliente... A travs de los proyectos la gente convierte sus ideas en actividades y productos para lograr un cambio benfico. 1.1.2. Participantes Quines son los participantes claves en un proyecto? Todo proyecto tiene clientes o usuarios, que son las personas que se beneficiarn directa o indirectamente. Cliente: Toda persona que confa sus intereses a otra. El cliente y la calidad, una relacin difcil de separar...  Calidad: ...Satisfaccin total de los requerimientos del cliente...  Calidad Total: ...Mejorar continuamente la organizacin hacia la satisfaccin total de los requerimientos del cliente... El cliente es la persona clave en el proyecto, segn sus necesidades o deseos se identifica el proyecto.

PARTICIPANTES DEL PROYECTO

TIPOS DE CLIENTE EN LOS PROYECTOS:  El beneficiario: Para quien va dirigido el proyecto y quien recibe el beneficio directo de los productos del proyecto. Ejemplo:  Compradores de vivienda.  Clientes de la compaa que comprarn un nuevo producto que ser desarrollado mediante un proyecto.  Cliente interno: funcionarios de la entidad que utilizarn los servicios del proyecto de instalacin de red del departamento de sistemas.  El financiador: Quien provee el dinero o recursos para ejecutar un proyecto que beneficiar un grupo de personas definido. Ejemplo:  El municipio, la ONG.  Los accionistas del proyecto.  Los accionistas de la compaa.  El inversionista del proyecto de construccin.  El ministerio, la secretara de salud.   El Proveedor: El proveedor es un actor que debe ser involucrado en el proyecto para asegurar calidad en los procesos y en los productos. Otros actores que deben ser considerados: Estado, Sociedad, Competencia.

Hace parte fundamental de las funciones del gerente del proyecto la identificacin del o de los clientes. El proyecto debe estar encaminado a la satisfaccin de las necesidades o requerimientos del cliente. EL GERENTE Quin es y que hace el gerente del proyecto? Integra los componentes y fases del proyecto en un todo coherente.

           

Une diversos profesionales de diferentes campos, que trabajan en el proyecto. Toma las decisiones importantes sobre cuestiones tcnicas, especialmente cuando las opiniones de los tcnicos del equipo difieran. Sostiene el curso del proyecto para encarar las diversas fuerzas en contra, o lo redirecciona cuando estas no pueden ser resistidas. Crea la imagen del proyecto, lo vende a la comunidad y a las posiciones de autoridad. Maneja las relaciones sensibles entre el proyecto y su medio ambiente social, poltico, empresarial y Tecnolgico. LAS RESPONSABILIDADES DE UN LDER O GERENTE DE PROYECTOS SON: Resolver prontamente los conflictos. Mantener contactos regulares con los informantes claves. Manejar el equipo del proyecto. Monitorear el desempeo de todos los niveles. Asegurarse de que los problemas y las acciones correctivas son identificados prontamente. Tomar decisiones en todos los niveles requeridas para alcanzar los objetivos. Entregar productos esperados en cada etapa del proyecto, a tiempo y dentro del presupuesto. 1.1.3. Procesos Identificacin Planificacin Ejecucin Control

Finalizacin  La identificacin: En la cual se escoge la mejor idea de proyecto para satisfacer nuestra necesidad.  La planificacin: En la cual se programa y disea la mejor forma de hacer el proyecto.  La ejecucin: En la cual se lleva a cabo el proyecto y sus productos  Control: En la cual se realiza el reporte de avances identificando las desviaciones con respecto de lo planeado.  Finalizacin: En la cual se termina el proyecto y evaluamos los resultados y productos. 1.1.4. La Administracin Profesional de Proyectos LOS PROYECTOS Y LAS ORGANIZACIONES  Proyectos son vitales para el crecimiento de las organizaciones.    La planeacin organizacional forma las bases para el desarrollo de los enfoques de proyectos en apoyo a la misin de la organizacin. Por medio de proyectos se disean y ejecutan las estrategias organizacionales. Proyectos exitosos por s solos pueden no ser suficientes para el xito de la empresa, sin embargo, proyectos apropiados, escogidos adecuadamente apoyan y

contribuyen a la estrategia empresarial.  El gerente del proyecto puede no tener la perspectiva suficiente para ver la relacin del proyecto con las estrategias de la empresa. Esto es responsabilidad del

gerente de la organizacin (dueo del proyecto). Los proyectos apuntan al alcance de los objetivos estratgicos de la organizacin, as mismo contribuyen al alcance de la misin

PROYECTOS - METAS - OBJETIVOS --> MISIN DEFINICIN Es la aplicacin de conocimientos, habilidades, tcnicas y herramientas a las actividades de un proyecto, con el fin de satisfacer, cumplir y superar las necesidades y expectativas de los involucrados. REAS EN LA APP Se plantean nueve reas por considerar en la Administracin Profesional de Proyectos, las cuales afectan a todo proyecto, como son:  Alcance  Tiempo  Costo  Calidad  Recursos Humanos  Comunicacin  Riesgo  Abastecimiento  Integracin Revise el capitulo 1, seccin 1.6-1.9, pgina 33-43 del libro base; aqu se explica con mayor detalle este tema. 1.1.5. Herramientas. Mapas Mentales Refirase a la seccin 1.10 del capitulo 1 del libro base, en este se destaca el como y para que de esta herramienta. 1.2. Inicio del Proyecto. 1.2.1. Identificacin de proyectos. En que consiste la identificacin de proyectos. OBJETIVO Identificar el mejor proyecto para solucionar un problema, aprovechar una oportunidad o contribuir alcanzar una visin de futuro deseada. Un proceso de investigacin y anlisis de informacin para evaluar la pertinencia de invertir recursos adicionales en la Planificacin detallada de la puesta en marcha del proyecto. FUENTES EXTERNAS A LA ORGANIZACION  Clientes  Competencia  Estado  Organismos de desarrollo  Comunidad  Cambios tecnolgicos  Universidades y centros de investigacin ... FUENTES INTERNAS EN LA ORGANIZACION  Investigaciones

 Talleres de creatividad  Cultura organizacional  Consultora  Alta direccin  Procesos de calidad y mejoramiento continuo  Reingeniera  Juntas directivas - Alta gerencia  Innovacin... 1.2.2. Tipos de Proyectos Los proyectos se pueden clasificar segn:  Grado de complejidad  Tecnologa que usan  Segn el tipo de producto o servicio que aportan  Duracin  Segn el tipo de beneficio que ofrecen  Segn la infraestructura que implementan  Segn el tipo de cliente Los proyectos se pueden agrupar por tipologas segn estas caractersticas: 1. Duros 2. Blandos 3. Mixtos 4. Sociales 5. Privados Ejemplos  El desarrollo de un nuevo producto  El montaje de una empresa  La ampliacin de una lnea de produccin  El desarrollo e implementacin de un sistema de informacin  El desarrollo de una nueva tecnologa  La realizacin de un evento deportivo  La construccin de una obra civil  Un proyecto de inmunizacin de nios  Un proyecto de capacitacin de adultos 1.2.3. Herramientas. Charter Con la idea o la iniciativa informal del proyecto debe llevarse esta al siguiente nivel, que es la formalidad del proyecto. El Charter constituye uno de los documentos ms importantes en el desarrollo de todo proyecto. Refirase a la seccin 2.4 del capitulo 2 del libro base, en este se destaca el como y para que de esta herramienta. Revise el anexo 1; aqu encontrara un estudio sobre la responsabilidad de la gerencia de proyectos, esto le ayudara a comprender y reforzar conocimientos.

Captulo 2: PLANIFICACIN

Datos Generales:
Texto Base Capitulo Pginas Horas de estudio empleadas para el desarrollo del contenido CHAMOUN NICOLS Juan Yamal, Administracin Profesional de Proyectos-La Gua, Editorial McGraw-Hill Interamericana, Mxico, 2002. Captulo 3: Como desarrollar el Plan del Proyecto. 3.4 - 3.10 30 horas

Introduccion
En el presente capitulo se presentara lo que se debe realizar antes de emprender un proyecto, que no es mas que la planeacin oportuna, la cual permitir prever situaciones conflictivas del proyecto, as como tambin establecer la medida para controlar la ejecucin del proyecto.

Objetivos
  Comprender la importancia del plan del proyecto. Comprender los lineamientos de elaboracin del WBS. Usar las herramientas proporcionadas para la planeacin.

Conceptos Clave
     WBS: Desglose estructurado del trabajo. Estructura de entregables de lo general a lo particular para definir el alcance total del proyecto. Entregable: Descripcin especfica y medible de los productos intermedios y finales que el proyecto requiere entregar. Actividad: Elemento de trabajo que se lleva a cabo durante el transcurso del proyecto. Riesgo: se prev que algo puede funcionar mal. Se puede o no conocer la probabilidad de ocurrencia. Es posible disminuir su impacto. Restricciones: se conocen por adelantado.

ESQUEMA DE ESTUDIO
Desarrolle las actividades recomendadas, establezca la planificacin personal de estudio. Cuando revise tales temas seale en esta tabla si requiere tutora adicional y alguna anotacin de tal manera que prevea y aproveche las tutoras. Tema a revisar Descripcin del Contenido a revisar Actividades Recomendadas Planificacin Personal del Requiero Tutorial? Anotaciones

estudio (fecha) Asegura que en la ejecucin del proyecto se efectu justamente lo que fue planeado, o para lo que fue creado el proyecto. Administracin del Alcance. Se presentan herramientas y ejemplos que ilustran el tema, es importante comprender como elaborar el WBS, este se constituye en un elemento muy importante en un proyecto. Permite establecer la correcta relacin entre las actividades a desarrollar (descritas en el WBS) y el Administracin de los personal contratado y que se debe contratar, para el Recursos Humanos. proyecto. La herramienta expuesta, justamente permite cumplir con la administracin de los recursos humanos. Revise: Establece los canales de comunicacin que se usaran en la ejecucin del proyecto. Se citan casos de ejemplos de reportes de avance de proyecto. La herramienta Matriz de Comunicacin y el caso ejemplo (Seccin 3.6.2 Pg. 98-99). Adems, el planteamiento de las herramientas restantes con los respectivos casos de ejemplo, le permitirn entender el como establecer la administracin de la Comunicacin (Seccin 3.6.43.6.8 Pg. 100-105). Revise: Permite medir y establecer los controles de tiempo en Las definiciones planteadas en la seccin 3.7.2 Pg. 106-107. la ejecucin del proyecto. La herramienta Programa del Proyecto y el caso de ejemplo Se describe la forma de controlar y definir el tiempo del proyecto. (Seccin 3.7.3-3.7.7 Pg. 109-115). Fast Track, y sus implicaciones (Seccin 3.7.8-3.7.9 Pg. 116117). Administracin del Costo. Permite establecer los costos del proyecto y que la ejecucin del proyecto se limite a estos costos Revsese los casos de ejemplo de las herramientas, as, como tambin las diferencias entre estos (Seccin 3.8 Pg. 118-127). Revise: El mapa mental de la declaracin del alcance (Seccin 3.4.5 Pg. 77). El caso ejemplo de declaracin del alcance (Seccin 3.4.8 Pg. 78-82). La herramienta WBS y el caso ejemplo (Seccin 3.4.12 Pg. 87-90). Revise: El ejemplo de diagrama organizacional (Seccin 3.5.4 Pg. 94). La herramienta Matriz de Roles y Funciones y el caso ejemplo (Seccin 3.5.6-3.5.7 Pg. 95-97).

Administracin de la Comunicacin.

Administracin del Tiempo.

planeados. Se presentan tres herramientas que ayudan a planear de una mejor manera los costos involucrados en un proyecto. Establece el aseguramiento de la calidad del proyecto en funcin de la satisfaccin de estndares de calidad. Adems de los conceptos expuestos, pngase especial inters sobre la herramienta Diagrama Causa-Efecto con Lista de Se presentan conceptos y herramientas que permiten Verificacin (Seccin 3.9.9 Pg. 132). medir la calidad de un proyecto. Revise: La herramienta Mapa de Riesgos y el caso de ejemplo (Seccin Administracin del Riesgo. Permite prever los futuros problemas que se puedan presentar en la ejecucin del proyecto. Se presentan herramientas para tal efecto. 3.10.2-3.10.3 Pg. 134-135). Las propuestas ante la deteccin de riesgos (Seccin 3.10.4 Pg. 136). La herramienta Matriz de Administracin de Riesgos y el caso de ejemplo (Seccin 3.10.5-3.10.6 Pg. 137).

Administracin de la Calidad.

CONTENIDOS
2.1. Administracin del Alcance. 2.1.1. Como desarrollar el plan del proyecto. El primer paso en la planeacin de un proyecto de programacin es preparar un enunciado breve del problema que se solucionar y de las restricciones que existen en su resolucin. El enunciado definitivo del problema debe de incluir una descripcin de la situacin actual y de las metas que debe lograr el nuevo sistema. La definicin del problema requiere de un entendimiento cabal del dominio del problema y del entorno de ste. Las tcnicas para obtener este conocimiento, por parte del planeador, son entrevistas con el cliente, observacin de las tareas problemticas, y desarrollo de las reales. El planeador debe ser muy hbil en las tcnicas de definicin del problema, ya que distintos representantes del cliente tendrn diferentes puntos de vista, y prejuicios que influirn en la percepcin del alcance del problema. Algunas veces los sistemas se construyen para dar solucin a un sntoma, y no a la causa primaria del problema. Esto ocurre cuando el problema se entiende, pero no puede resolverse debido a circunstancias econmicas, polticas o sociales, cuando el cliente no es capaz de comunicar el problema real o cuando el planeador no entiende la explicacin del cliente sobre el problema. El segundo paso en la planeacin de un proyecto de programacin es determinar lo apropiado de una solucin computacional. Adems de ser eficaz en trminos de costo, un sistema computacional debe aceptarse social y polticamente. Para ser eficiente en costo, un nuevo producto de programacin debe proporcionar los mismos servicios e informacin que el sistema antiguo, usando menos tiempo y personal, o proporcionar servicios e informacin que antes eran inaccesibles. Un sistema que desplace a muchos trabajadores puede ser econmica y tcnicamente posible, pero inaceptable social

o polticamente para el usuario. Una vez dado el enunciado preciso del problema y la indicacin de las restricciones que existen para la solucin, se pueden formular metas y requisitos preliminares. Las metas son logros por alcanzar; sirven para establecer el marco de referencia para el proyecto de desarrollo del producto de programacin. stas se usan para el proceso de desarrollo y los productos finales, y pueden ser cualitativas y cuantitativas. Los requisitos especifican las capacidades que debe tener un sistema para la solucin de un problema. stos se establecen para la funcionalidad, el rendimiento, el equipo, la programacin en el equipo, la programacin y las interfaces con el usuario. Los requisitos pueden establecer tambin estndares de desarrollo y de control de calidad tanto para el desarrollo como para el producto; deben ser cuantificados siempre que sea posible. Las metas y los requisitos de alto nivel se pueden expresar en trminos de atributos de calidad que el sistema deber poseer. Es importante que los criterios de alto nivel para la aceptacin del sistema se definan durante la fase de planeacin. Cada requisito debe incluir el mtodo que se emplear durante su verificacin. 2.1.2. Desglose de actividades Consiste en dividir el proyecto en una serie de actividades secuenciales que permitan desarrollarlo con eficiencia. Existen varias tcnicas para realizar el fraccionamiento en actividades. Proyectos de baja complejidad pueden desglosarse utilizando el sentido comn del analista. Aquellos proyectos que requieren un elevado nmero de actividades para su ejecucin (las cuales poseen algn nivel de complejidad), requieren precisin en el establecimiento de actividades previas para la realizacin de otras, o las actividades son realizadas por equipos de trabajo, tecnologas, o en sitios diversos pueden requerir algn mtodo que organice el desglose en sus actividades. Un mtodo para desagregar el proyecto consiste en crear, para cada uno de sus objetivos una secuencia de actividades necesarias para cumplirlo. Cada una de estas actividades a su vez se desglosar en sub-actividades construyendo de esta forma un rbol que tendr tantos niveles como sea necesario especificar las actividades. Existir un nivel mnimo en el que ya no es conveniente desagregar las actividades por cuanto equivaldran a tareas de mnima complejidad, no relevantes. Las ltimas sub-actividades producto de la desagregacin se considerarn como las actividades del proyecto. Ejemplo Un proyecto de ampliacin de planta industrial posee tres objetivos bsicos: 1. Determinacin d el tamao ptimo de planta. 2. Diseo de planta. 3. Montaje y puesta en marcha de planta. El anlisis consiste en determinar para cada objetivo cuales actividades generales requieren hacerse para cumplirlo. En el caso del objetivo 1 se identificaron las siguientes actividades: 1.1. Estudio de mercado 1.2. Anlisis de capacidad actual Para el objetivo 2 se determin: 2. 1. Estudio tcnico 2. 2. Presupuestacin Para el objetivo 3 se identificaron: 3.1. Compras.

3.2. Construccin e instalacin. 3. 3. Puesta en marcha Revise el capitulo 3, seccin 3.4, pgina 74-92 del libro base; aqu se explica con mayor detalle este tema. 2.2. Administracin de los Recursos Humanos. Tenga en cuenta que: Los proyectos requieren trabajo en equipo y especializacin en las tareas. Los proyectos exigen conformar equipos interdisciplinarios y coordinar su funcionamiento. Por lo tanto los conocimientos y visiones pueden ser muy distintos entre s. Los proyectos generalmente no permiten procesos detallados de aprendizaje. No pretenda que todos hagan de todo! Por lo tanto elija con criterio los miembros del equipo. Los proyectos pueden requerir procesos de adaptacin a nuevos ambientes de trabajo. Los equipos de proyecto pueden generar diferencias notables con la estructura formal de la organizacin que no participa directamente en el proyecto. ROL DEL GERENTE               Aumentar la cohesin del equipo Resolver conflictos Fomentar el crecimiento de los miembros del Equipo Promover un favorable ambiente de trabajo Facilitar el trabajo del equipo Dirigir reuniones eficaces Promover la organizacin y el desempeo del equipo en funcin de los Objetivos del proyecto ALGUNAS IDEAS PARA EL GERENTE Delegar un responsable. Fomentar la creatividad. Definir niveles de decisin y respetarlas. Plantear al equipo la solucin de problemas y fomentar el consenso en las decisiones para solucionarlas. Definir eventos de planificacin y coordinacin. Respetar las lneas de autoridad.

    

Hacerle conocer a su equipo que ud les apoya en la solucin de problemas, particularmente cuando las decisiones sobrepasan los niveles asignados. Escuchar permanentemente Respetar las reglas de trabajo Proponer ideas para su equipo y permtales analizarlas y concluir Realizar seguimiento a su staff directo, valorar su crecimiento y reunirse peridicamente con ellos para retroalimentarlos.

* Identificar los patrones de comportamiento de su equipo (formal e informal) y respetar estos patrones siempre y cuando no afecten las normas impuestas, ni el logro de resultados.       Identificar los lderes del equipo. Identificar las habilidades particulares de cada miembro del equipo. Promover en su staff directo el seguimiento y la delegacin responsable. Reunirse en ocasiones con todo el grupo para escuchar y expresar su opinin como jefe Proveerse de datos, y documentar los hechos para las reuniones con su staff. Permitir siempre una salida digna para quien tiene un problema. El liderazgo orientado a la tarea El liderazgo orientado al personal o al empleado El liderazgo basado en recompensas 2.2.1. Definicin de roles y responsabilidades Definir la estructura operativa del proyecto consiste en disear los mecanismos por medio de los cuales se ejecutarn las actividades programadas, con los niveles de calidad requeridos, en el tiempo estipulado y dentro del presupuesto calculado. La ejecucin del proyecto exige en primer lugar definir una estructura funcional, niveles jerrquicos, (los mnimos posibles), cargos y responsabilidades. En segundo lugar, una estrategia de direccin que permita liderar el equipo de trabajo del proyecto con adecuados niveles de motivacin en un entorno de creatividad y de crecimiento del individuo. Un tercer componente necesario consiste en el prediseo de procesos administrativos que faciliten la realizacin de las mltiples tareas que comprende el proyecto disminuyendo las posibilidades de duplicacin de trabajo y de prdida de control en las mismas. En cuarto lugar es til disear un sistema de

Estilos bsicos para dirigir el proyecto

informacin y monitoreo que provea a cada nivel del proyecto de la informacin necesaria para la toma de decisiones as como los ajustes requeridos. La decisin sobre la estructura operativa del proyecto depende de diversos factores relacionados con las caractersticas de la organizacin ejecutora y del proyecto en particular. Por ejemplo, la creacin de una estructura independiente de la organizacin, para la ejecucin del proyecto, puede estar en funcin de su capacidad para responder adecuadamente a las exigencias de tiempo y de eficiencia del proyecto. Esto es igualmente vlido cuando se trata de definir si se contrata personal externo o se utiliza el existente. Algunos de los factores que deben revisarse cuando se va a definir el como se ejecuta un proyecto son los siguientes:       El propsito del proyecto Las caractersticas de la organizacin ejecutora Las limitaciones de personal, financieras y tcnicas existentes El lmite de tiempo disponible para que el proyecto produzca los resultados El nivel de autonoma de la organizacin para ejecutar el proyecto La complejidad del proyecto Indudablemente las organizaciones que trabajan por proyectos y que poseen estructuras flexibles y prediseadas para tal efecto, tales como las empresas de consultora, o de ingeniera de obras civiles, suelen tener una mayor capacidad operativa para agregar a su planificacin y ejecucin nuevos proyectos. Sin embargo, las consideraciones alrededor de las caractersticas de los proyectos y de la organizacin son igualmente vlidas para todo tipo de organizacin. ESTRUCTURA FUNCIONAL DEL PROYECTO La estructura del proyecto debe ser lo ms flexible posible, orientada hacia el trabajo en equipo, con capacidad multidisciplinaria y multitarea. La estructura tiene que permitir su reconfiguracin interna para que los integrantes del proyecto asuman funciones variables. El

proyecto debe tener un gerente o lder nico, con las responsabilidades descritas en la parte inicial de este manual. En algunas ocasiones es conveniente un comit asesor con perfil multidisciplinario. La estructura al interior del proyecto puede requerir la emulacin de los departamentos de la organizacin, en menor escala, dependiendo del tipo de proyecto y sus especificidades. Cuatro reas funcionales son relevantes:     La administrativa financiera (en proyectos de mayor escala deben estar separadas) La Tcnica Marketing Recursos Humanos (en proyectos de menor escala puede estar incluida en la administrativa) ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS DE PROYECTOS Como se mencion anteriormente, es factible que las funciones de los proyectos sean asumidas utilizando la estructura de la organizacin o creando una estructura independiente. * Una organizacin dedicada a trabajar por proyectos puede tener dentro de su estructura organizativa una divisin de proyectos, con un gerente para cada proyecto; y el apoyo de cada una de las reas funcionales lo proveen las divisiones funcionales de la organizacin. Esta estructura se conoce como matricial por proyectos. * Otra estructura posible consiste en crear dentro de la estructura organizacional una subestructura para el proyecto, dependiendo de un director de proyecto que puede estar adscrito a la alta gerencia o a una de las divisiones funcionales de la organizacin. Las funciones del proyecto son realizadas dentro de esta subestructura de forma independiente dentro de la organizacin. Esta estructura se conoce como organizacin por proyecto. ESTRUCTURA MATRICIAL

ESTRUCTURA POR PROYECTOS

La matriz de responsabilidades es una herramienta til para definir los roles de cada uno de los participantes en el proyecto. Reemplaza, satisfactoriamente, en menor escala los manuales de funciones que se realizan en las organizaciones. La carta de responsabilidades debe ser diseada antes de iniciar la ejecucin del proyecto y compartida con cada uno de los integrantes del equipo. Para elaborarla, se identifican las funciones bsicas que se deben cumplir, desde la perspectiva de cada miembro del proyecto y del rea en que se desenvuelve para cada actividad del proyecto. La matriz sirve de gua orientadora para los integrantes del equipo acerca de los roles que deben cumplir en cada momento de la ejecucin. Refirase a la seccin 3.5 del capitulo 3 del libro base, en este se destaca el como y para que de esta herramienta. Revise el anexo 3; aqu encontrara un estudio sobre la gerencia del personal en proyectos. 2.3. Administracin de la Comunicacin Revise el capitulo 3, seccin 3.6, pgina 98-105 del libro base; aqu se explica con mayor detalle este tema. 2.4. Administracin del Tiempo 2.4.1. Estimacin del tiempo de las actividades Las actividades de los proyectos pueden tener una duracin variable. Las razones de dicha variacin tienen que ver con la habilidad de las personas que realizan la actividad, la disponibilidad de las materias primas o equipos, las variaciones en el rendimiento de las mquinas, la presencia de eventos climatolgicos que inciden en el proyecto y en general la ocurrencia de eventos inesperados. En algunas reas tales como la construccin, se ha logrado estandarizar de manera tcnica y bastante precisa la duracin de ciertas actividades tales como excavaciones, acabados, etc. Sin embargo, esta normalizacin no es posible extenderla a otras reas de proyectos. Aquellos proyectos con alta dosis de participacin social presentan altos grados de incertidumbre para su programacin. Tambin inciden las variaciones de mercado, el entorno en general y las condiciones particulares de la organizacin que ejecuta el proyecto. La estimacin de la duracin del tiempo de las actividades debe hacerse recurriendo a diversas fuentes de informacin tales como:         Datos tcnicos Experiencia previa Anlisis de tendencias Anlisis de las condiciones locales (sociales, tcnicas, climticas, etc.) Anlisis de la participacin comunitaria requerida y del nivel de organizacin de las comunidades Exigencias y lmites de tiempo prefijados por requerimientos especficos del proyecto Nivel de experiencia de los participantes en el proyecto Disponibilidad de recursos. Cuando no se pueda precisar la duracin de una actividad se puede asumir que los errores distribuyen normal con los siguientes parmetros:

te = Tiempo de duracin estimado de la actividad to = Tiempo optimista, calculado sobre la base del escenario ms optimista posible en las condiciones presentes. tm = Tiempo promedio estimado sobre el clculo del escenario ms probable que pueda presentarse. tp = Tiempo pesimista, estimado sobre el escenario menos optimista posible en las condiciones presentes. Ejemplo: Clculo de la duracin de las actividades requeridas para la investigacin de mercado:

SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES El siguiente paso consiste en construir la secuencia de las actividades con el objeto de determinar el orden en el que se deben realizar para asegurar que las actividades que son prerrequisitos de otras se ejecuten previamente. En la siguiente tabla se muestran las actividades y secuencias de nuestro ejemplo de la investigacin de mercado. Actividad precedente Actividades 0 1 2 3 4 4 5 6,7 1. Aprobacin de Direccin - informacin 2. Consecucin de expertos 3. Elaboracin de diseo 4. Elaboracin de programacin 5. Contratacin del personal 6. Preparacin logstica 7. Entrenamiento de personal 8. Recoleccin de informacin secundaria

6,7 8,9 10 11

9. Entrevista 10. Procesamiento 11. Reporte 12. Presentacin y aprobacin

PROGRAMACIN DEL TIEMPO DE EJECUCIN La programacin del tiempo de ejecucin intenta predecir el tiempo total de duracin del proyecto, as como identificar cuales son aquellas actividades que requieren especial atencin por cuanto son prerrequisitos de otras y no existe ninguna holgura de tiempo que permita algn tipo de retraso en ellas. Existen diversas tcnicas para hacer la programacin de la ejecucin. En cualquier tipo de proyectos es til un diagrama de barras o cronograma que presente grficamente las actividades del proyecto y su duracin. En proyectos de mayor complejidad puede ser conveniente construir su ruta crtica, utilizando alguno de los algoritmos desarrollados para tal efecto. ELABORACIN DEL DIAGRAMA DE BARRAS O CRONOGRAMA Consiste en una representacin grfica de las actividades del proyecto y su duracin por medio de barras horizontales ubicadas sobre un calendario predefinido. Las barras muestran la fecha de inicio y de conclusin de cada actividad, y su tamao es proporcional a su duracin. La ventaja de este diagrama es que permite visualizar en un slo grfico la magnitud del proyecto. Es fcil de realizar y comprender. Algunos diagramas pueden completarse incluyndoles dentro de las barras la descripcin de los recursos necesarios y los responsables. Tambin es posible graficar la secuencia de las actividades y los prerrequisitos mediante la utilizacin de flechas que unan las actividades relacionadas. La grfica muestra un ejemplo de cronograma para nuestro caso de estudio de mercado. Existe software especializado en el mercado que permite graficar los cronogramas con diversas herramientas de apoyo.

EL MTODO DE LA RUTA CRTICA El mtodo de la ruta crtica conocido tambin como CPM (Critical Path Method) corresponde a una serie de herramientas de planificacin desarrolladas hacia los aos 50. El mtodo de la ruta crtica integra tcnicas de construccin de redes (investigacin de operaciones) y de

programacin. Asume que las actividades tienen duraciones fijas, y que es posible predecirlas. La tcnica denominada PERT (Project Evaluation Review Tecnique) se utiliza para calcular programaciones de proyectos bajo supuestos de incertidumbre en la duracin de las actividades. Existen programas especializados de computacin que realizan los clculos necesarios para programar el proyecto mediante esta tcnica y que son tiles cuando la complejidad del proyecto dificulta su estimacin manual. De igual forma estos programas le agregan variables tales como el manejo de recursos, mecanismos de monitoreo y anlisis de sensibilidad. EL MTODO DE LA RUTA CRTICA EN SU FORMA MS SIMPLE PERMITE: a. Representar grficamente la secuencia del proyecto mediante una red de actividades. b. Representar grficamente la duracin en tiempo de las actividades y las fechas de inicio y terminacin de las mismas. c. Identificar las holguras en trminos de tiempo que poseen las actividades y que permiten consumir ms tiempo en su ejecucin sin retrasar la duracin total del proyecto. d. Identificar la ruta crtica del proyecto conformada con la secuencia de actividades que no poseen ninguna holgura y al generarse retraso en alguna de ellas se produce retraso en la duracin total del proyecto. e. Analizar los posibles cambios (anlisis de sensibilidad) en el uso de recursos del proyecto para aprovechar las holguras existentes y disminuir los costos totales del proyecto o reducir el tiempo de duracin. Revise el capitulo 3, seccin 3.7, pgina 106-117 del libro base; aqu encontrar mas ejemplos sobre el tema. Revise el anexo 6; aqu encontrara un estudio sobre la cadena crtica en proyectos de software. 2.5. Administracin del Costo Durante la fase de planificacin debe elaborarse un presupuesto detallado de las distintas actividades del proyecto por cuanto existe suficiente informacin para ajustarlo a los requerimientos del proyecto. Esta informacin proviene de los diseos detallados, planos, diseo de actividades del proyecto, etc. Es necesario tambin desglosar el presupuesto en tems contables que permitan monitorear gastos y presupuestar cada actividad del proyecto. De igual forma, es conveniente elaborar un flujo de fondos que programe los ingresos del proyecto y la ejecucin de los gastos. Cmo se hace? El presupuesto del proyecto esta conformado por dos tipos de costos: 2.5.1. Costos directos e indirectos Costos directos: Estos costos son aquellos que corresponden a una actividad especfica del proyecto. Es conveniente que conformen la mayor parte del presupuesto, ya que son ms fciles de controlar que otros costos al estar relacionados con actividades concretas de la programacin del proyecto. Para cada actividad del proyecto existen costos directos, atribuibles a requerimientos de diversas categoras, los cuales pueden variar dependiendo de la clasificacin contable utilizada por las distintas organizaciones ejecutoras de los proyectos. Como ejemplo de costos directos pueden estar: A. Costos de salarios de personal tcnico o profesional con dedicacin exclusiva al proyecto. Ejemplo: Gerente del proyecto, ingenieros, administradores, etc. B. Costo de Mano de Obra de personal calificado o no que realiza alguna (s) actividad(es) especfica(s) del proyecto. Ejemplo: obreros, electricistas, plomeros, etc. C. Costo de materiales directos que se utilizan en actividades especficas del proyecto y que se consumen durante su ejecucin. Las cantidades requeridas pueden ser establecidas en forma precisa. Ejemplo: cemento, hierro, materiales de produccin, etc. D. Costos de equipos y maquinaria requeridos para realizar las actividades, construir instalaciones, etc. E. Gastos directos corresponde a pago de servicios imputables exclusivamente al proyecto. Ejemplo: servicios profesionales externos, pagos temporales, etc. F. Terrenos, edificaciones, instalaciones utilizadas exclusivamente para el proyecto.

Costos indirectos: Son aquellos que no pueden ser asignados especficamente a una actividad o al proyecto, los cuales pueden ser compartidos con otras actividades o proyectos de la organizacin, y pueden existir independientemente de que el proyecto se ejecute. A. Costos de salarios u honorarios indirectos de personal profesional o tcnico sin dedicacin exclusiva en el proyecto y cuyas actividades son compartidas con otros proyectos o funciones de la organizacin. B. Mano de obra de personal calificado o no calificado que realiza alguna (s) actividad(es) especfica(s) del proyecto. Es identificado porque esta mano de obra no est relacionada directamente con el proyecto o con la transformacin de materia prima, es decir est directamente relacionada con el proceso productivo de la organizacin. Ejemplo: supervisores, personal de vigilancia, electricistas, plomeros, jefes de dependencia, etc. C. Materiales indirectos; aquellos cuyas cantidades no son atribuibles especficamente al proyecto pero que se requieren para su ejecucin. Son materiales compartidos con otros proyectos y otras funciones de la organizacin. A su vez, son materiales que no constituyen las materias primas. Ejemplo: partes de equipos de oficina, lubricantes, repuestos menores, etc. D. Equipos y maquinaria indirectos; se utilizan en diversas actividades de la organizacin o del proyecto. Ejemplo: computadores. E. Gastos indirectos; aquellos pagos diversos compartidos con otras actividades de la organizacin. Ejemplo: arrendamiento, gastos de administracin, seguros, depreciaciones, etc. Los costos indirectos pueden ser estimados calculando un sobre costo general al proyecto que los incluya convenientemente. Si una organizacin trabaja con diversos proyectos puede ser conveniente asignar un porcentaje determinado de costos indirectos a cada proyecto, con el objeto de garantizar una contribucin que permita su pago total. ASPECTOS A TENER EN CUENTA Los proyectos suelen requerir estimar costos en rubros especficos dependiendo de sus caractersticas particulares. Estos costos aunque pueden ubicarse en las categoras anteriormente descritas, exigen especial cuidado en su clculo. Costos de entrenamiento de personal: En muchos proyectos el entrenamiento de personal es una actividad crtica que requiere logstica, contratacin de capacitadores, asignacin de tiempo especial, y en muchos casos, desplazamiento de personal. Costos relacionados con compras: La compra de materiales y equipos es crtica en la mayora de los proyectos por cuanto conforman un volumen considerable de su costo. Este proceso requiere, en algunas ocasiones, incurrir en diversos costos asociados tales como: constitucin de unidades de compras, procesos de licitacin, transporte, almacenamiento, cargos financieros, impuestos, etc. La complejidad de las compras depende del tipo de materiales o equipos, si son nacionales o deben importarse, los requerimientos especficos de almacenamiento y de manejo, la disponibilidad, el tiempo involucrado en su consecucin, etc. Es posible que los materiales o equipos comprados requieran plizas especiales para preservar la inversin realizada. Leasing: La determinacin de costos y su comparacin debe permitir seleccionar diversas alternativas entre la compra de activos y su arrendamiento o leasing durante el perodo de duracin del proyecto. Aunque la opcin de leasing ahorra costos de mantenimiento y depreciacin, se incurre en gastos adicionales con los seguros y el servicio de arrendamiento. Costo del transporte de los productos terminados: Estos costos son crticos cuando los proyectos requieren el desplazamiento del personal, materiales o equipos. El desplazamiento puede requerir plizas de seguros, as como de manejo. Clculo de remuneracin para el personal: Generalmente la estimacin del costo de salario es diferente cuando se trata de personal profesional calificado o mano de obra no calificada. Tambin influye en su valoracin el tiempo de dedicacin al proyecto y su importancia dentro del mismo. 2.5.2. Estimacin del costo de c ad a actividad Cada actividad del proyecto es presupuestada utilizando las categoras arriba descritas o aquellas que la organizacin haya preestablecido. El presupuesto por actividad se realiza particularmente utilizando los costos directos que, como se explic anteriormente, tiene como caracterstica bsica el poder ser asignado a una o varias actividades especificas del proyecto. Los costos directos por actividad pueden ser presentados en una matriz de la siguiente manera: Actividades Personal Materiales Maquinaria Terrenos Materia Prima Total Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3 Total

2.5.3. Presupuesto Total del proyecto Si se trata de un proyecto ejecutado por una organizacin para s misma el presupuesto esta constituido por los siguientes tems:  Personal  Costos relacionados con el personal  Materiales  Equipos  Instalaciones  Transporte, desplazamiento y viticos  Costos de administracin (aqu estn incluidos los costos indirectos y los cargos por manejo del proyecto)  Impuestos Si el presupuesto corresponde a la presentacin de un proyecto por una firma consultora o ejecutora para otra organizacin, quien ser la contratante, el presupuesto debe incluir el tem de utilidades que la firma ejecutora recibir. Este rubro generalmente es un porcentaje de los costos generales del proyecto y se expresa mediante un multiplicador preestablecido por las entidades que ejecutan proyectos. En algunos casos este rubro cubre las utilidades, la administracin y posibles imprevistos. La determinacin del valor del multiplicador depende de factores tales como el tipo de proyectos que se realizan, el nivel de complejidad, el prestigio de la firma que ejecuta, o estndares predeterminados por las asociaciones profesionales.  Personal  Costos relacionados con el personal  Materiales  Equipos  Instalaciones  Transporte, desplazamiento y viticos  Costos de administracin (aqu estn incluidos los costos indirectos y los cargos por manejo del proyecto)  Impuestos  Utilidades 2.5.4. Flujo de Fondos El flujo de fondos es una herramienta fundamental para la planificacin y monitoreo del proyecto, es imprescindible para la gerencia del proyecto. En su forma ms simplificada, es una proyeccin de ingresos y gastos del proyecto durante cada uno de los perodos de tiempo que lo conforman. La figura muestra los componentes de un flujo de caja. Rubro Tiemp o Mes 1 Saldo Inicial Ingresos Egresos Saldo Mensual 500 1400 900 1000 0 300 -300 700 300 800 -500 200 Mes 2 Mes 3 Mes 4

Saldo Acumulado 1000

Algunos proyectos deben incluir como parte de sus ingresos los rendimientos financieros obtenidos por los dineros no utilizados durante determinados perodos de tiempo, as como tambin los valores de salvamento de maquinarias y equipos al finalizar el proyecto. 2.6. Administracin de la Calidad. La administracin de la calidad no es ms que el conjunto de acciones que permiten garantizar la conformidad:  De los planos y presupuestos con los objetivos y las necesidades  De las obras con los planos y presupuestos Dos tipos de accin: A) La planificacin de la calidad, es decir puesta en aplicacin de un programa de seguro de calidad cubriendo:    El diseo Los suministros La ejecucin

Establecer normas de calidad de los productos comprados o de los resultados para producir, siguiendo las necesidades y con un informe calidad/costo deseado. Ejemplos de normas:    Especificaciones del rendimiento del producto Caractersticas fsicas del producto Normas de seguridad durante la realizacin B) El control de calidad, es decir, la verificacin del respeto de las normas de calidad por inspeccin y otros mtodos de evaluacin. 2.7. Administracin del Riesgo.

Identifique los riesgos y restricciones: Riesgo: se prev que algo puede funcionar mal. Se puede o no conocer la probabilidad de ocurrencia. Es posible disminuir su impacto. Restricciones: se conocen por adelantado.  El presupuesto  El calendario  La gente  El mundo real  Instalaciones y equipo  Causas de fuerza mayor

Para que el anlisis del entorno? 1. Identificar las caractersticas actuales del entorno que proyecto 2. Identificar las tendencias futuras del entorno que pueden influir en el proyecto 3. Analizar los riesgos actuales y potenciales existentes para el proyecto con el objeto de: a) ajustarse a las nuevas caractersticas de manera eficaz. b) disminuir la probabilidad de ocurrencia. ANLISIS DE RIESGOS

La identificacin de los riesgos requiere un anlisis del entorno del proyecto y la organizacin, para determinar aquellos factores que amenazan la ejecucin del mismo, con el objeto de disear un plan de contingencia adecuado que minimice su impacto. Un proyecto es un sistema abierto y su xito depende tanto de gestin interna como de su interaccin con el entorno. El anlisis del entorno consiste en realizar de manera sistemtica actividades de identificacin y anlisis de los factores claves en el entorno del proyecto. Existen diferentes tipos de entorno:  Entorno organizacional: que comprende elementos tales como: la cultura organizacional, visin, misin, estrategias,

caractersticas de la organizacin.  El entorno especfico: el cual puede ser influenciado por el proyecto o la organizacin.  Entorno general: no puede ser controlado ni influenciado por el proyecto o la organizacin. Este anlisis sirve para:

1. Identificar las caractersticas actuales del entorno del proyecto. 2. Identificar las tendencias futuras del entorno que pueden influir en el proyecto. 3. Identificar y analizar los riesgos actuales y potenciales existentes para el proyecto con el objeto de ajustarse a las nuevas caractersticas de manera eficaz. Los riesgos pueden provenir de: Interrelaciones externas con proveedores, cliente, regulaciones, comunidad, gobierno, medio ambiente, etc.  Interrelaciones internas provenientes de la organizacin o del proyecto.  Eventos econmicos, polticos, ambientales, etc.  Caractersticas tecnolgicas, logsticas, temporales, de conocimiento etc. Una vez identificados los riesgos es posible desarrollar un plan de gestin de riesgos para el proyecto.

Capitulo 3 : EJECUCIN

Datos Generales:

Texto Base Capitulo Pginas Horas de estudio empleadas para el desarrollo del contenido

CHAMOUN NICOLS Juan Yamal, Administracin Profesional de Proyectos-La Gua, Editorial McGraw-Hill Interamericana, Mxico, 2002. Captulo 4: Como ejecutar siguiendo el Plan del Proyecto 4.2, 4.3, 4.4, 4.5, 4.6 15 horas

Introduccion
Luego de establecer la planificacin de proyecto y por consiguiente el desarrollo de los entregables para la APP (los documentos que generan las herramientas planteadas en la planeacin), en este capitulo compete ejecutar el proyecto en base a la planeacin realizada.

Objetivos
  Aprender a usar las herramientas adicionales planteadas para la ejecucin del proyecto. Comprender el porque del traslape de los procesos de planeacin y ejecucin.

Conceptos Clave
 Aseguramiento de Calidad: Proceso que considera la confirmacin del desempeo total de un bien o servicio, se lleva a cabo desde el concepto, hasta la entrega de acuerdo con lo criterios de calidad.

Esquema de Estudio
Desarrolle las actividades recomendadas, establezca la planificacin personal de estudio. Cuando revise tales temas seale en esta tabla si requiere tutora adicional y alguna anotacin de tal manera que prevea y aproveche las tutoras. Tema a revisar Herramientas del Plan del Proyecto que apoyan la ejecucin. Herramientas adicionales para facilitar la ejecucin. Descripcin del Contenido a revisar Analiza las herramientas implementadas en el proceso de planeacin respecto del uso en la ejecucin del proyecto. Actividades Recomendadas Revise los lineamientos dados en la tabla de la seccin 4.3 pg. 160-161. Planificacin Personal del estudio (fecha) Requiero Tutorial? Anotaciones

Plantea herramientas adicionales respecto de la integracin, Revise los lineamientos dados en las comunicacin y responsabilidades que ayudan en la ejecucin del secciones 4.5 y 4.6 pg. 162-166. proyecto.

CONTENIDOS

3.1. Herramientas del Plan de Proyecto que apoyan la ejecucin. 3.2. Herramientas adicionales para facilitar la Ejecucin.

Capitulo 4 : CONTROL

Datos Generales:
Texto Base Capitulo Pginas Horas de estudio empleadas para el desarrollo del contenido CHAMOUN NICOLS Juan Yamal, Administracin Profesional de Proyectos-La Gua, Editorial McGraw-Hill Interamericana, Mxico, 2002. Captulo 5: Como controlar el Proyecto. 5.2 5.12. 15 horas

Introduccion
En el proceso de ejecucin del proyecto en base a una planeacin, se efecta el control del mismo. Los contenidos analizados en este capitulo se refieren, a la reutilizacin de los documentos generados por las herramientas de procesos anteriores, y, al planteamiento de nuevas herramientas que ayudan al control del proyecto.

Objetivos
  Comprender la utilizacin de la herramienta del Valor Ganado en el reporte de avances del proyecto. Destacar la importancia de documentar las Lecciones Aprendidas.

Conceptos Clave
  Control Presupuestal: Es la herramienta mas importante para monitorear el desempeo del presupuesto en el proyecto. Valor Ganado: Es el porcentaje del presupuesto equivalente al avance del trabajo actualmente terminado.

Esquema de Estudio
Desarrolle las actividades recomendadas, establezca la planificacin personal de estudio. Cuando revise tales temas seale en esta tabla si requiere tutora adicional y alguna anotacin de tal manera que prevea y aproveche las tutoras. Tema a revisar Descripcin del Contenido a revisar Actividades Recomendadas Planificacin Personal del estudio (fecha) Requiero Tutorial? Anotaciones

Herramientas del Plan del Analiza las herramientas implementadas en Revise los lineamientos dados en la tabla de la seccin 5.3 pg. 187Proyecto que apoyan el el proceso de planeacin respecto del uso en 188, y las consideraciones dadas con respecto de estas herramientas Control el Control del proyecto. en las secciones 5.5, 5.8-5.12 pg. 189-193, 202-208 respectivamente. Herramientas adicionales Plantea herramientas adicionales respecto del Revise los lineamientos dados en las secciones 5.6 y 5.7 pg. 194-

para facilitar el control.

control presupuestal y el valor ganado que ayudan en el control del proyecto.

201.

Contenidos

4.1. Herramientas del Plan del Proyecto que apoyan el Control, 4.2. Herramientas adicionales para facilitar el control.

Capitulo 5 : FINALIZACIN Datos Generales:

Texto Base Capitulo Pginas Horas de estudio empleadas para el desarrollo del contenido CHAMOUN NICOLS Juan Yamal, Administracin Profesional de Proyectos-La Gua, Editorial McGraw-Hill Interamericana, Mxico, 2002. Captulo 6: Cmo cerrar el Proyecto. 6.2 6.5. 10 horas

Introduccion
Una vez terminados los procesos de ejecucin y control, el proyecto debe cerrarse. La calificacin del proyecto esta estrechamente ligada con el cumplimiento de objetivos.

Objetivos
 Comprender la importancia de efectuar un cierre profesional de proyectos, en funcin de la posible reutilizacin de la informacin para futuros proyectos.

Conceptos Clave
 Cierre Administrativo: Consiste en verificar y documentar los resultados del proyecto para formalizar la aceptacin del producto, ya sea por parte del cliente o del patrocinador. Incluye la recoleccin de documentos, asegurndonos que reflejen las especificaciones finales, anlisis de efectividad, el xito del proyecto y el archivo de toda esta informacin para su uso futuro.  Cierre Contractual: Es la conclusin profesional de los acuerdos legales, incluyendo documentos tales como: fianzas, garantas, manuales, comunicados, etc. Involucra la verificacin del producto y el cierre administrativo de cada contrato.

Esquema de Estudio
Desarrolle las actividades recomendadas, establezca la planificacin personal de estudio. Cuando revise tales temas seale en esta tabla si requiere tutora adicional y alguna anotacin de tal manera que prevea y aproveche las tutoras. Tema a revisar Descripcin del Contenido a revisar Actividades Recomendadas Planificacin Requiero Anotaciones

Personal del estudio (fecha) Herramientas del Plan del Proyecto que apoyan el Cierre. Cierre Contractual. Cierre Administrativo. Analiza las herramientas implementadas en el proceso de planeacin respecto del uso en el Cierre del proyecto. Especifica el procedimiento a seguir en un cierre del proyecto por contrato. Especifica el procedimiento a seguir en un cierre del proyecto administrativamente y la evaluacin del mismo. Revise los lineamientos dados en la tabla de la seccin 6.3 pg. 214-215. Revise los fundamentos de la seccin 6.4 pg. 216. Revise los fundamentos de la seccin 6.5 pg. 216-218.

Tutorial?

Contenidos
5.1. Herramientas del Plan del Proyecto que apoyan el Cierre. 5.2. Cierre Contractual. 5.3. Cierre Administrativo.

Anexo
1. La Responsabilidad Profesional en Gerencia de Proyectos Refirase al archivo: A01-La_Responsabilidad_Profesional_en_Gerencia_de_Proyectos.pdf, del CD de la gua. 2. Manual del Jefe de Proyectos Refirase al archivo: A02-Manual_del_Jefe_de_Proyectos.pdf, del CD de la gua. 3. El Arte de Gerenciar el Talento Humano en Proyectos Refirase al archivo: A03-El_Arte_de_Gerenciar_el_Talento_Humano_en_Proyectos.pdf, del CD de la gua. 4. Estimacin de costes de un proyecto informtico Refirase al archivo: A04-estimacion_de_costes_de_un_proyecto_informatico.pdf, del CD de la gua. 5. Calculando Probabilidades de Riesgos Refirase al archivo: A05-Calculando_Probabilidades_de_Riesgos.pdf, del CD de la gua. 6. La cadena critica en proyectos de software Refirase al archivo: A06-la_cadena_critica_en_proyectos_de_software.pdf, del CD de la gua. 7. Gestin de un Proyecto Informtico

Refirase al archivo: A07-Gestion_de_un_Proyecto_Informatico.pdf, del CD de la gua. 8. CMM y la Gestin de Proyectos Refirase al archivo: A08-CMM_y_la_Gestion_de_Proyectos.pdf, del CD de la gua. 9. Proyectos Informticos, Fracasos y Lecciones Aprendidas Refirase al archivo: A09-Proyectos Informticos, Fracasos y Lecciones Aprendidas.pdf, del CD de la gua. 10. GUA DEL PMBOK, Gua de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos Refirase al archivo: A10-PMBOK3rdSpanish sp.pdf, del CD de la gua