Maestra Reporte

Nombre: Ing. Pedro Ivn Senz Sotelo Matrcula: 0266789 Nombre del curso: Nombre del profesor: Fundamentos de administracin Mdulo: 3. Proceso administrativo II: M.A. Ing. Ana Karla Aguilera Actividad: Integradora del modulo 3

Organizacin Fecha: mircoles, 01 de Febrero de 2012 Bibliografa: Libro de texto Robbins, S. & Coulter, M. (2010). Administracin (Dcima ed.). Mxico: Editorial Pearson educacin. Apoyos Las pginas web de apoyo consultadas se citan al pie de pgina.

Objetivo: Aplicacin a travs de planteamientos, de los conocimientos obtenidos del estudio de los siguientes temas: 1. Diseo organizacional en ambientes competitivos. 2. Administracin del talento humano. 3. Cambio e innovacin en la organizacin. 4. Principios del comportamiento organizacional

Procedimiento: El desarrollo de la presente actividad consiste en sustentar las respuestas y opiniones respecto de las siguientes preguntas con base en las prcticas gerenciales realizadas en la etapa de organizacin del proceso administrativo: 1. Qu tipo o tipos de diseo organizacional recomendaras a las siguientes organizaciones?

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a. Banco. b. Club deportivo. c. Empresa farmacutica. d. Gobierno municipal. e. Hospital. f. Universidad. 2. Qu tareas o funciones de recursos humanos debe compartir un gerente de rea con el departamento de recursos humanos de la empresa? Existen algunas funciones exclusivas de los directivos de la organizacin? Algunas son exclusivas del departamento de recursos humanos? 3. Algunas compaas dicen que el personal es su principal recurso; sin embargo, no son congruentes con esta afirmacin. Qu piensas? 4. Los departamentos de recursos humanos deben evaluarse en funcin de la satisfaccin o insatisfaccin del personal de la organizacin Qu opinas al respecto? 5. Se afirma que los cambios en el entorno son una oportunidad para las empresas y que los cambios representan ms oportunidades que riesgos Qu opinas? 6. Los cambios en el entorno de las empresas del continente han sido de carcter poltico, econmico, social y tecnolgico. Desde tu punto de vista cules han sido los cambios econmicos ms importantes por su efecto a largo plazo? Explica tu postura. 7. Incluye una breve reflexin sobre lo aprendido en el mdulo y su aplicacin en tu trabajo. Las recomendaciones respecto de las estructuras organizacionales, se realizaron con fundamento en los modelos organizacionales, clasificados por Robbins y Coulter (2010) en mecnicos y orgnicos, donde el modelo mecnico est enfocado en la eficiencia y el control mientras que el orgnico busca flexibilidad y adaptabilidad. Tomando como base del anlisis los siguientes factores de contingencia: Estrategia de la organizacin, tamao, tecnologa y grado de incertidumbre ambiental

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Resultados:

1. Propuestas de diseos organizacionales. 1.1. Estructura organizacional de un banco

Vargas, G. (2009) menciona que el sistema bancario ha sufrido una serie de transformaciones. Entre los principales cambios encontrados aparecen: una mayor integracin financiera internacional, nuevos desarrollos tecnolgicos en informtica, telemtica y comunicaciones, mayor desregularizacin financiera, una orientacin de los grandes bancos a operar como banca de mayoreo, un incremento del cobro de comisiones un mayor conocimiento y profundos cambios tecnolgicos y de innovacin en la forma como se prestan los servicios financieros.1

El Banco Nacional de Mxico FIGURA 1: El financiero trasnacional Citigroup adquiere a Banamex en 2001, sin embargo ste ltimo mantiene su lema El banco Nacional de Mxico en su logo (www.banamex.com.mx).

La Figura 1 ejemplifica el tema de la globalizacin al existir fusiones, adquisiciones y alianzas en los diversos grupos financieros, tambin se muestra como a pesar de la globalizacin, se debe busca la forma de volverse local e integrarse a la cultura del pas donde se desenvuelve la organizacin, por lo que un banco en sus niveles superiores se recomienda que tenga una estructura divisional o por regiones con la finalidad de identificar las necesidades propias de cada mercado ya que Robbins y Coulter (2010) mencionan que esta estructura tiene como ventajas la eficiencia y la eficacia
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Vargas, Guillermo (2009 Septiembre). CONOCIMIENTO E INNOVACIN EN LOS PROCESOS DE TRANSFORMACIN ORGANIZACIONAL. Consultado en http://metabuscador.itesm.mx:50080/plainsrcpq/docview/214396265/1

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en problemas especficos de cada regin de forma que se puedan satisfacer sus necesidades. Las divisiones pueden ser por pases o bien conjunto de pases como Centroamrica o Unin europea teniendo como objetivo integrar acorde a las diferencias culturales y de mercado por zonas. Con base en los argumentos de Robbins y Coulter (2010), una departamentalizacin por productos es conveniente por cuestiones de especializacin y la posibilidad de volver expertos a los gerentes en su rea, adems de permitir una mayor cercana para con los clientes, mientras que la departamentalizacin por clientes permite detectar mas eficientemente las necesidades de los mismos y que estos sean atendidos por especialistas. Los bancos manejan una diversa gama de productos (Inversiones a la medida, Administracin del Fondo para el Retiro, cuentas de cheques, ahorros, etc.) y por otro lado sus cartera de clientes esta conformada por personas fsicas y empresas. En este sentido es conveniente establecer una mezcla de departamentalizacin por producto y por cliente. Por ejemplo contar con ejecutivos de cuenta especializados en personas fsicas, otro especializado en ofrecer soluciones empresariales y un tercero dedicado a la administracin de fondos para el retiro. Robbins y Coulter, (2010) comentan que una estrategia de innovacin significativa y nica debe seguir una estructura orgnica, mientras que una estrategia de costos y eficiencia se maneja mejor con una estrategia dinmica Respecto a la estrategia de los bancos, en el modelo de negocio juega un papel clave los supervits ganados a travs de las tasas de inters pactadas en sus servicios y productos, en otros trminos llevan a cabo una actividad vital para la economa de un pas y la vida de la sociedad. Su funcin principal es realizar la intermediacin habitual entre la oferta y la demanda de recursos financieros, ya que por un lado reciben y retribuyen el ahorro de las personas y las empresas, y por el otro, prestan dinero a aquellos que lo necesitan 2, un adecuado manejo de dicho dinero se refleja en mayor confianza por parte de

Todo productos financieros (2008, noviembre 16) Qu es un banco comercial? Consultado en http://todoproductosfinancieros.com/%C2%BFque-es-un-banco-comercial/

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los clientes que depositan o invierten a travs de dichas instituciones, de aqu la importancia de considerar una estructura mecnica. En el contexto del numero de empleados, al ser empresas multinacionales, la estructura a seguir debe ser de tipo mecnica, ya que cuentan con un gran nmero de zonas que coordinar, resultados financieros y mercados que controlar esto con base a lo establecido por Robbins y Coulter (2010) quienes indican que conforme aumenta el numero de empleados en una organizacin se requiere de mayor eficiencia, control, especificacin, departamentalizacin, formalizacin y centralizacin. Respecto de la tecnologa, en este sentido la empresa debe de estar al da de las innovaciones respecto de TICs (Tecnologas de informacin y comunicacin), sin embargo su modelo principal de negocio no depende principalmente de la innovacin y no presenta cambios constante en el manejo de la tecnologa por lo que con respecto a este factor de contingencia recomienda una estructura de tipo mecnica. La incertidumbre del sector financiero depende de las diversas legislaciones, tratados comerciales y ambientes polticos y econmicos que afectan directamente el desempeo de los mercado de valores y el flujo de capital. El banco mundial afirma que la tormenta financiera en Europa se ha extendido a otros pases, causando un incremento en el costo de los crditos, presionando hacia la baja a los mercados de valores y reduciendo drsticamente los flujos de capital hacia los pases en desarrollo. El Banco ha recortado sus proyecciones de crecimiento para los pases en desarrollo del 6,2% al 5,4% en 2012, mientras se espera que los pases desarrollados tengan un crecimiento de 1,4%, en comparacin a la estimacin inicial de 2,7%. Como resultado de esto, se espera que la economa mundial se expanda un 2,5% en 2012 y un 3,1% en 20133. En este sentido, es imprescindible una estructura
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se

Banco Mundial (2012, Enero). Perspectivas econmicas mundiales: Incertidumbre y Vulnerabilidad. Asociacin de Supervisores Bancarios de las Amricas. Consultado de http://www.asba-supervision.org/index.php? option=com_content&view=article&id=261%3Aperspectivas-economicas-mundialesincertidumbre-y-vulnerabilidad&catid=112%3Alecturas-recomendadas&Itemid=503&lang=es

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orgnica que permita agilizar la obtencin, anlisis y difusin de informacin para anticipar los cambios en el ambiente y tomar acciones precisas. Uno de los desafos actuales mencionado por Robbins y Coulter (2010) radica en el encontrar medios efectivos de comunicacin entre empleados mviles y dispersos. Los bancos requieren adaptarse a las condiciones actuales, como lo es encontrar y mejorar formas virtuales para que los clientes realicen sus operaciones bancarias comunes tal y como lo son el servicio de pagos por internet y consultas telefnicas. En este sentido la innovacin se centra en los procesos de atencin al cliente, los modelos orgnicos deben establecerse en los niveles operativos o de interaccin con el cliente y aquellos procesos donde la informacin juega un papel importante como lo es con los corredores de bolsa y el manejo de la incertidumbre ambiental en materia financiera. Por el lado de los servicios en ventanilla es muy importante la especializacin y el dominio de las polticas financieras y de control administrativo, as como del conocimiento de todas las operaciones financieras que puede realizar el cliente por parte de los empleados. El flujo de comunicacin con estas reas es muy importante ya que en esta rea es donde se capta la mayor parte del dinero. En conclusin, las bancas deben seguir una estructura eminentemente mecnica, a travs de una estructura divisional por pas o grupos de pases. Conforme se baja en la estructura, debe de ofrecerse una divisin por cliente/producto, enfocada a clientes empresariales, clientes que son personas fsicas y en el caso de la divisin por producto se da el ejemplo de un ejecutivo de AFORES (Administracin de Fondos para el Retiro) dada la complejidad de dicho producto financiero. La estructura orgnica debe de darse en los departamentos estratgicos de la compaa mediante equipos de trabajo interdisciplinarios que facilite el anlisis y realizacin de predicciones de situaciones externas que pudieran afectar al sistema bancario y facilitar la difusin de la informacin a todas las reas. El rea de tecnologas de informacin tambin es importante que tenga una estructura orgnica ya que

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debe de contar con informacin y retroalimentacin de todos los niveles y de las reas estratgicas y operativas y con ello ofrecer soluciones rpidas e innovadoras para, por ejemplo, adecuarse a la creciente movilidad de los clientes.

1.2.

Estructura organizacional de un club deportivo

Un equipo de futbol tiene una sola finalidad: ganar todos los partidos. En este sentido, los equipos estn conformados por personas, cada equipo al que se tienen que enfrentar es diferente, y se debe emplear una tctica diferente con la finalidad de ganar el partido, adems las personas tienen fortalezas y reas de oportunidad y su desempeo no es el mismo todos los das. En este sentido la estrategia tiende a la innovacin y al manejo del cambio, es decir, una estructura orgnica. Respecto al numero de integrantes de un club deportivo, estos generalmente son pequeos o de tamao medio, lo que hace mas conveniente el adoptar una estructura orgnica. La tecnologa, en este sentido aplica solo para cuestiones aerodinmicas y de tecnologa en el calzado, la ropa o la construccin de las reas de juego, pero no tiene que ver con el desempeo del equipo, de aqu que se recomiende seguir una estructura orgnica. La incertidumbre de los equipos viene dada conforme a su desempeo previo, el desempeo mostrado al momento, el conocimiento que se tenga de las fortalezas de cada uno de sus integrantes, as como del conocimiento que se tenga del equipo rival, es decir, hay maneras de contrarrestar la incertidumbre por lo que se opta en este sentido por una estructura orgnica. Un club deportivo generalmente no es con fines de lucro, pero debe contar con un proceso para recaudar fondos ya sea a travs de membrecas o

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aportaciones de socios, en este sentido, se debe de contar con una rea formal (mecnica) que contabilice y controle los ingresos y egresos. El xito de un equipo deportivo depende de la sinergia de sus integrantes y de su desarrollo mediante entrenamientos continuos, as como de las habilidades de couching de su entrenador y del conocimiento de las reglas del juego, se debe tener habilidades tcnicas, (comprender los mtodos y procedimientos) conceptuales, humanas y ver la organizacin como un todo, no olvidando nunca que el deporte, es altamente social, impredecible, segmentacin transversal y adems que cumple una funcin social, de salud y econmica, todo, en el marco de la entretencin4. Se recomienda que el club se clasifique por tipos de deporte, ya que cada deporte tiene reglas y caractersticas diferentes de juego, por lo que la demanda fsica de cada uno es diferente. Cada deporte puede establecer subgrupos por rango de edades y caractersticas fsicas (estatura, peso, etc.) ya que son factores significativos en el desempeo fsico, como por ejemplo el judo donde el peso de los dos contrincantes es importante. Respecto a cada deporte y a cada sub clasificacin, la estructura a seguir debe ser de equipos ya que cada equipo es responsable de su desempeo y de los resultados obtenidos en las competencias. Los gerentes o coach de cada equipo deben cumplir con las funciones de facilitadores, apoyo y empuje con base en los lineamientos establecidos por Robbins y Coultier (2010) en relacin a la estructura de equipos, matricial y por proyectos, ya que cada juego o temporada es un proyecto cuyo xito depende de las habilidades de cada integrante y de su sinergia como equipo al momento del partido. Adems, es importante que los coach tengan comunicacin entre ellos con la finalidad de obtener diversos puntos de vista sobre el desempeo de los equipos y establecer comunicacin directa con los jugadores ya que es imprescindible conocer sus fortalezas y apoyarlos a mejorar sus debilidades individuales y de equipo. Otro punto importante es que los jugadores son interdependientes, por
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Ovalle, R. (2007, Noviembre) Organizacin deportiva y el rol del dirigente. Consultado en http://www.portalfitness.com/Nota.aspx?i=1519&p=1

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ejemplo, el bloquear un gol y dominar la pelota depende del desempeo de todos los jugadores y de su capacidad para reconocer los ataques y tcnicas de juego del equipo contrario. En resumen, se recomienda seguir una estructura eminentemente orgnica, donde la departamentalizacin se realice por tipo de deporte y cada deporte a su vez se sub clasifique por edades, peso, estatura o caractersticas de cada deporte en especifico. El rol debe de ser de equipo donde fluya la comunicacin ya que el xito depende de la sinergia y apoyo entre los integrantes. Los coach deben fungir como facilitadores y agentes de apoyo y empuje. Puede existir una divisin ms mecnica encargadas de administrar las cuotas e inscripciones a dicho club deportivo as como actividades mercadolgicas tal y como el ejemplo de la figura 2, con la finalidad de atraer a las masas.

FIGURA 2: Socio guila fue lanzado en el 2003 como el primer club de afiliacin y lealtad para un equipo de ftbol en Mxico Tiene como finalidad crear un vnculo entre los aficionados y el Club Amrica, a travs de una serie de beneficios exclusivos5

1.3.

Estructura organizacional de una empresa farmacutica.

Respecto de las empresas farmacuticas, en ellas juega un importante papel el descubrimiento de nuevos medicamentos, as como los adelantos en la tecnologa y la gentica para ofrecer productos confiables y que apoyen a la
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http://www.clubamerica.com.mx/socio-aguila/

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salud de la comunidad, como por ejemplo, los adelantos para el tratamiento del cncer. En este sentido, la innovacin juega un papel importante en su estrategia y por lo tanto la estructura recomendada es orgnica. Esto se puede observar en la Figura 3.

FIGURA 3: Genomma Lab es un laboratorio Mexicano que se identifica como joven, dinmico e innovador, definindose a si mismo como Una extensa red que agrupa a empresas e instituciones que investigan, fabrican y comercializan productos innovadores en el rea mdica y cosmtica que cumplen con los ms altos estndares de calidad6.

Respecto del tamao, las empresas farmacuticas grandes, con base al factor de contingencia de tamao establecido por Robbins y Coulter (2010) se recomendaran una estructura mecnica, sin embargo esta se recomienda en el sentido de dividir la organizacin por zonas geogrficas o por tipos de investigaciones. Sin embargo la estructura operativa a seguir se recomienda sea por proyectos, con la finalidad de apoyar la facilitacin de los procesos de generacin de ideas ya que se requiere que investigadores con diferentes especialidades y destrezas trabajen en conjunto con base a tiempos y resultados, esto en congruencia con el concepto definido por Robbins y Coulter (2010) respecto de la estructura por proyectos como aquella que se conforma interfuncionales y es por proyecto o producto y sus integrantes se mueven de un proyecto a otro, en este sentido tambin se puede aplicar un esquema de organizacin sin lmites, como en el caso de que investigadores de una zona
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www.genommalab.com

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del mundo se comuniquen con equipos del otro hemisferio para recibir apoyo y opiniones (Estructura virtual), o bien, a investigadores experimentados de otros pases a los que se les paga por proyecto (Estructura de red). Respecto de las funciones financieras aun y cuando son por ende funciones de control, deben estar enfocadas a facilitar la estrategia de la compaa, como lo son el proceso de autorizacin de fondos o presupuestos para la inversin en tecnologas o nuevas patentes. Las funciones de produccin y logstica (Embarque de mercanca hasta el consumidor), llevan implcito un control de las operaciones que se llevan en cada una para asegurar la calidad y las entregas a tiempo, en estas reas se recomienda una estructura mayoritariamente mecnica. A grandes rasgos, dado el ambiente de innovacin se recomienda una estructura orgnica para la industria farmacutica dado el ambiente de innovacin y creatividad que se requiere en las mismas. Los laboratorios se pueden agrupar por zonas o bien, apoyarse de las tecnologas de informacin para que personas de diversas regiones interacten, en este caso se recomienda una estructura por proyectos con tecnologas de informacin que permitan interaccin virtual entre equipos conformados por integrantes de todo el mundo. En el caso de las operaciones de produccin y logstica, se recomienda sigan una estructura mayoritariamente mecnica para garantizar la eficiencia en costos, calidad y disponibilidad de los productos en el mercado.

1.4.

Estructura organizacional de un gobierno municipal. Es necesario un nuevo perfil del

Gutirrez M. (1994) menciona que

administrador pblico local, no solo para gestionar los servicios pblicos, sino tambin para promover el desarrollo, capaz de manejarse en condiciones de incertidumbre en lugar de limitarse a la elaboracin y aplicacin de la norma; que comprenda el mundo social y de la produccin y no solo el del estado, y dispuesto a vincularse con los diferentes agentes sociales en vez de circunscribirse a los limites de la estructura administrativa 7. Por otro lado en
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Gutirrez, M. & Martnez S. (1994) El papel de los gobiernos locales en el desarrollo regional. Gestin y Poltica Pblica Vol III Semestre 1. Consultado en http://www.gestionypoliticapublica.cide.edu

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Mxico durante los ltimos cuatro procesos electorales se

han dejado de

emitir ms de 91 millones de sufragios para designar a diputados federales llevando al sistema electoral mexicano a niveles de abstencionismo que han alcanzado 58% del padrn electoral8. Con base en lo anterior, la estructura del gobierno municipal requiere una adecuacin, principalmente por la falta de congruencia de su estrategia con dicho diseo organizacional. Haciendo revisin exploratoria que sirviera de referencia, en el caso de Hidalgo del Parral, Chihuahua, en la pgina de internet del ayuntamiento9 no se observa un desplegado formal de la visin y la estrategia a seguir. En este sentido, bajo un enfoque simplista, el objetivo del gobierno es promover el desarrollo social y econmico de la regin en conjunto con el brindar los servicios, desarrollo de obras y de seguridad pblicos que demandan los ciudadanos. Dado que el gobierno debe suministrar servicios y seguridad a todo el municipio, acorde al concepto de Robbins y Coulter (2010) se recomienda una estructura mecnica debido al nmero de empleados requeridos en esta funcin, as como por el control que se debe ejercer sobre el presupuesto. Respecto a las reas de desarrollo social y econmico se recomienda integrarlas en conjunto con las reas de atencin ciudadana y de desarrollo de obras hacia una estructura por proyectos con enfoque a fechas y resultados, acorde al plan estratgico generado por el presidente. . A nivel del ejecutivo, dado el entorno cambiante en trminos de globalizacin se requiere contar con informacin oportuna y precisa para detectar las oportunidades y amenazas y de esta manera, con base en las deficiencias y puntos fuertes de la regin establecer estrategias formales
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Resendiz, Francisco (2009, Junio 06) El universal. Consultado en http://www.eluniversal.com.mx/notas/603021.html 9 http://www.hidalgodelparral.gob.mx/Canal.asp?cve_canal=717

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(Procesos de administracin estratgica formalmente establecidos). En este sentido requiere contar con un equipo diverso y con diversas destrezas y especialidades que le permita contar con informacin oportuna y encausar sus decisiones hacia el bien de la localidad. En resumen, el ejecutivo requiere contar con un equipo hbil, multidisciplinario y experimentado que le apoye para la toma de decisiones con base en anlisis estratgicos, de caractersticas orgnicas en el cual tambin se requiere abrir un canal de comunicacin simple y efectivo de rendicin de cuentas con la ciudadana. Las reas de servicios pblicos, seguridad y administracin financiera deben de seguir una estructura mecnica. Las reas de desarrollo social, econmico y de obras se recomienda sigan una estructura orgnica interfuncional por proyectos con base a fechas y resultados, aplicando un control de caractersticas mecnicas sobre sus presupuestos.

1.5.

Estructura organizacional de un hospital.

El hospital CIMA de la ciudad de chihuahua define su misin de la siguiente manera: Ser un Centro Internacional de Medicina que utiliza equipo de alta tecnologa ofreciendo servicios de prevencin, diagnstico, tratamiento y rehabilitacin para el bienestar de la comunidad regional, nacional e internacional en forma de excelencia con trato digno, tico y eficaz que satisfaga las necesidades de nuestros clientes buscando la competitividad, rentabilidad y permanencia de la organizacin. Mientras que su visin consiste en Ser un Centro Medico privado, rentable, de referencia en los servicios de alta especialidad, trasplantes, enseanza e investigacin, certificado por organismos nacionales e internacionales y mantener el reconocimiento en los siguientes cinco aos10.

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http://www.hospitalcima.com.mx/planificacion.php

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En este sentido, la innovacin, manejo de la tecnologa y el conocimiento y destrezas de los mdicos juegan un papel fundamental en la estrategia, por lo que en este sentido se recomienda seguir una estructura orgnica. Con base al numero de empleados (Doctores, limpieza, etc.) la sugerencia es seguir una estructura mecnica, sin embargo, a la luz de la estrategia es conveniente buscar un equilibrio entre ambas. Se recomienda una estructura mecnica para las funciones de mantenimiento de instalaciones y equipos, control de pacientes hospitalizados, citas, manejo de infraestructura y equipos mdicos, pruebas de laboratorio, protocolos de pacientes hospitalizados, manejo de residuos peligrosos, y en general de las actividades que demanden un riesgo en el servicio y salud de los pacientes. En relacin a la tecnologa, el hospital debe monitorear los principales avances con la finalidad de integrarlos a los servicios que provee y su red de doctores debe de ser de alto perfil en conocimientos y destrezas, es decir, buscar una estructura orgnica en el monitoreo ambiental y una divisin por tipo de producto que en este caso sera por tipo de especialidad, tratamientos y diagnsticos en los servicios mdicos ofrecidos. Con relacin a las tendencias actuales Robbins y Coulter (2010) mencionan a la organizacin en red o modular como a aquella que utiliza a los empleados en ciertas actividades y para el resto se tiene una red de proveedores que proporcionan componentes necesarios de producto o proceso en este sentido, el hospital puede emplear una red de mdicos o bien, de otros hospitales mas especializados en determinados tratamientos con la finalidad de ofrecer un mejor servicio y ampliar su cartera de productos. En conclusin, debe tener caractersticas tanto orgnicas como mecnicas, un control estricto en las labores de mantenimiento a instalaciones y equipos mdicos as como en los protocolos realizados en pacientes, control de citas mdicas y manejo de actividades normativas sanitarias y de calidad. Respecto a los servicios mdicos brindados se recomienda agruparlos por tipo de especialidades o servicios donde a su vez en cada tipo de especialidad (Por

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ejemplo, Pediatra) se integre con las otras en equipos interfuncionales para compartir y difundir informacin, as como para diagnosticar casos especiales de pacientes graves. Establecer equipos de trabajo interfuncionales, como por ejemplo el rea de urgencias donde se requiere atencin inmediata y se tiene incertidumbre respecto de los casos que van llegando. Se recomienda una estructura orgnica en los procesos de monitoreo de avances en tecnologa y difusin de conocimiento con el objetivo de integrarla al hospital. Se recomienda integrar una estructura de red o modular con mdicos y otras instituciones especializadas.

1.6.

Estructura organizacional de una universidad.

Respecto a una universidad, se toma como base la misin del Instituto Tecnolgico de Monterrey, la cual consiste en Formar personas ntegras, ticas, con una visin humanstica y competitivas internacionalmente en su campo profesional, que al mismo tiempo sean ciudadanos comprometidos con el desarrollo econmico, poltico, social y cultural de su comunidad y con el uso sostenible de los recursos naturales11. De igual manera dicha institucin forma parte del Sistema Tecnolgico de Monterrey el cual utilizo una departamentalizacin por tipo de cliente para definir sus reas de negocio (Ver figura 4 en la siguiente pagina)

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http://www.itesm.edu/wps/wcm/connect/ITESM/Tecnologico+de+Monterrey/Nosotros/Principio s%2C+vision+y+mision/Vision+y+Mision+2015/

Maestra Reporte FIGURA 4: Unidades de negocio del Sistema Tecnolgico de Monterrey, donde cada institucin educativa esta enfocada a segmentos de mercado especficos12.

Con base en la visin establecida por el ITESM, podemos visualizar la importancia de las universidades para generar profesionistas que satisfagan las necesidades de la industria y en general de la sociedad de forma eficaz y eficiente. En este sentido a nivel estratgico se requiere una estructura orgnica y dependiendo del tamao de la organizacin tener matices mecnicos. Pudiendo conformarse de equipos integrados que abarquen temas de tecnologa, innovacin educativa, relaciones internacionales, desarrollo de maestros, entre otros, donde cada uno cuenta con proyectos especficos que se recomienda mecanizar en relacin directa al tamao de la universidad. Las reas de finanzas y servicios escolares deben de llevar un control estricto en sus actividades (Control de pago de colegiaturas, horarios, etc.) aqu se requiere un control mecnico. Respecto al tamao, se considerara por ejemplo el tamao de una universidad como el Instituto Tecnolgico de Monterrey, el Sistema de Institutos Tecnolgicos de Mxico o las Universidades Autnomas que dan servicio a una diversidad importante de estudiantes. Se requiere una estructura mecnica en este sentido. Las escuelas se pueden agrupar por zonas geogrficas y en cada escuela realizar una departamentalizacin por especialidades (Ciencias bsicas, Ingeniera, econmico administrativas, etc.) sin embargo es conveniente, a nivel operativo, establecer una estructura por equipos y proyectos, por ejemplo, en el caso de una generacin de alumnos de X carrera, realizar equipos interfuncionales entre maestros de todas las reas de especialidad con la finalidad de realizar proyectos de mejora acerca del rendimiento y preparacin de dichos alumnos con base en sus caractersticas y el perfil requerido, es decir, cada generacin es un proyecto que demanda necesidades especificas.

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http://www.sistematec.mx/

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Se recomienda estructuras matriciales y por proyecto en la elaboracin de los planes y programas donde maestros de todas las programa adecuado de estudios. especialidades involucradas y representantes externos de la industria establezcan un

2. Funciones de recursos humanos a compartir con gerencia, funciones de recursos humanos exclusivas del depto de Recursos Humanos y funciones de recursos humanos exclusivas de Gerencia. Respecto de las funciones de identificacin y seleccin de empleados es responsabilidad especifica el mantener bases de datos, descripciones y perfiles de puestos actualizados y disponibles, mantener actualizados los programas de capacitacin y realizar el filtrado inicial de los talentos reclutados mediante pruebas sicomtricas, test y entrevistas inciales. En conjunto con gerencia se deben de seleccionar los posibles candidatos ya que al final del da el empleado depender directamente del gerente, con apoyo de recursos humanos selecciona a los mas idneos, y el gerente directamente toma la decisin final. Respecto a la capacitacin, integracin y desarrollo del empleado, es responsabilidad de recursos humanos asegurar el correcto seguimiento al programa de integracin establecido y de la gerencia responsabilizarse de dar las facilidades para que se ejecute de forma correcta. A partir de aqu es responsabilidad compartida ya que el gerente trabaja directamente con el empleado y recursos humanos debe asegurarse que las prcticas de integracin y desarrollo se lleven a cabo. Es responsabilidad especfica de recursos humanos llevar un historial por empleado que sirva como base de datos para posteriores toma de decisiones por parte del gerente (Promociones, despidos, etc.,) es decir, recursos humanos le facilita al gerente la toma de decisiones en este sentido y adems

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funciona como apoyo para garantizar que las practicas de talento humano se lleven a cabo.

3. Opinin acerca de la falta de congruencia de las organizaciones cuando afirman que el personal es el principal recurso La congruencia depende de la manera en que se desenvuelven los lderes y las decisiones que se toman, ejemplo de ello es el caso de Enron, empresa en la que se descubrieron fraudes financieros que costaron el trabajo de miles de empleados a pesar de que en su visin y misin tenan desplegados de tica. Las decisiones del Ejecutivo Financiero son ejemplo claro de la incongruencia. Robbins y Coultier (2010) mencionan que dado que una organizacin limita lo que pueden y no pueden hacer, es particularmente importante para los gerentes. Tales restricciones rara vez son explicitas. Por otro lado las decisiones que se toman respecto de los recursos humanos juegan un papel importante, como ejemplo esta el no manejar una proyeccin realista del puesto, donde si el gerente resalta en la entrevista de seleccin solo lo positivo del trabajo y no las caractersticas que pudieran resultar inconvenientes pudiera generar inconformismo por parte del empleado al sentirse engaado respecto de las funciones que realmente iba a realizar. El liderazgo que se emplea tambin juega un papel importante ya que en el esta implcita la personalidad de la persona que lo ejerce y las caractersticas culturales y de comportamiento de los subordinados. Por ejemplo la coercin en contraste con el faculta miento y la confianza en el equipo.

4. Opinin acerca de la evaluacin de los departamentos de recursos humanos en funcin de la satisfaccin laboral. La funcin de recursos humanos es una funcin de apoyo para la administracin, la rotacin es efecto y no causa, aqu se deben analizar a fondo

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las causas y en su caso establecer medidas correctivas y preventivas en conjunto. Una persona se puede ir, por ejemplo, por trato dspota de su jefe, porque tuvo una oportunidad en otro lado o bien porque simplemente su trabajo no le gustaba o estaba inconforme con el sueldo. Desde el punto de vista personal es importante medir este indicador pero a su vez analizar las causas del mismo y a partir de ah establecer planes de accin con compromisos y responsables. 5. Opinin acerca de la afirmacin de que los cambios son una oportunidad para las empresas y que los cambios representan ms oportunidades que riesgos. De acuerdo, y la capacidad de verlos como oportunidades depende de que tan integrado y sinrgico este el equipo de trabajo y de la forma en como el lder dirige, faculta a las personas y maneja el cambio organizacional. Robbins y Coulter (2010) mencionan que cualquier organizacin que trate el cambio como un trastorno ocasional de un mundo que no es tranquilo y estable corre un gran riesgo. Ya no hay una manera tradicional de hacer negocios, y los gerentes deben estar preparados para manejar eficaz y eficientemente los cambios que enfrenta su organizacin o rea de trabajo 6. Los cambios en el entorno de las empresas del continente han sido de carcter poltico, econmico, social y tecnolgico. Desde tu punto de vista cules han sido los cambios econmicos ms importantes por su efecto a largo plazo? Explica tu postura. Los econmicos a nivel global y los polticos en el caso de Mxico. La globalizacin y los diversos tratados econmicos abrieron barreras mercantiles, y obligan a las empresas a ser mas competitivas. Esto trajo consigo tambin cambios en las costumbres de las personas como el caso de las redes sociales que cambiaron la forma de trabajar y hacer negocios.

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Respecto a la poltica en Mxico, claro caso es el error de 1994 que trajo como consecuencia la devaluacin de la moneda, polticas fiscales y la inseguridad que se vive actualmente, la cual genera cambios culturales importantes en las personas (miedos, inseguridad, robos, etc.) y a las empresas a buscar formas de ser mas competitivas en un ambiente de riesgo. Reflexin sobre lo aprendido en el modulo y su aplicacin en el mundo laboral: El talento humano es el que mueve a toda la organizacin, como gerentes debemos de responsabilizarnos de su direccin y control, de igual manera debemos establecer los mecanismos que nos permitan atraer a la mejor gente, integrarla rpidamente y hacerla crecer y desarrollarse para competir con xito en el ambiente de incertidumbre que se vive actualmente a travs de ellas.