XVIme Confrence Internationale de Management Stratgique

Human agency , ERP et CRM: vers des approches centres sur les utilisateurs ?
Azan Wilfrid, Matre de confrences Universit de Haute Alsace GREFIGE CEREMO
Wilfrid.azan@wanadoo.fr

Beldi Adel, Professeur assistant ESC Chambery Savoie France

a_beldi@esc-chambery.fr

Rsum Les rcents dveloppements des technologies de linformation tendent privilgier la human agency et donc les utilisateurs eu regard des structures ou des organisations pour expliquer les effets de ces TI. Lactivation par lusage des TI de la part des utilisateurs est un dmenti une vision rigide, contraignante ou simplificatrice de linstrumentation. Le changement organisationnel rsulte alors autant de la technologie elle-mme que de linertie et des rinventions des utilisateurs comme le montre la thorie de la structuration et le concept de la human agency . La human agency , en centrant son analyse sur lutilisateur final des TI permet de comprendre les logiques dusage : appropriation selon lesprit de la technologie, improvisation, rinvention ou contournement en fonction de trois lments inter-connects : litration, la capacit de se projeter dans lavenir (projectivity) et lvaluation pratique. Cet article envisage deux organisations, FX1 et RTE2, en plein changement et ayant dcid dintroduire des suites progicielles de type ERP et CRM3 et montre comment sopre cette activation par lusage des TI et voque les limites du cadre thorique de type human agency . Mots cls : human agency, thorie de la structure, ERP, CRM, usage des TI.

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Pour des raisons de confidentialit, nous utilisons ce pseudonyme pour dsigner cette entreprise. Rseaux, Transport dElectricit 3 Progiciel de gestion intgr et progiciel de gestion de la relation client

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1. INTRODUCTION Limplantation de nouvelles TI4 constitue un enjeu social considrable. Les utilisateurs ceux qui utilisent ou qui vont utiliser linformation livre par un systme, peuvent tre aussi bien des clients, des vendeurs, des actionnaires ou encore des managers. Vritables travailleurs du savoir, ils passent du temps dans les communications et dans les processus de collaboration, utilisant, distribuant et interprtant de linformation. Outre cette caractristique, ils interviennent trs en amont du dploiement. Par exemple, le cahier des charges pour la mise en place dune nouvelle TI ne peut slaborer sans un de leur reprsentant, ou encore le groupe projet ne peut pas ne pas comprendre un chef de projet utilisateur. Ladhsion de lutilisateur dans la mise en place dune TI (conception et dploiement) est considre comme critique. Le succs dun changement dapplicatif peut dpendre de linvestissement en temps et en nergie consacr aux utilisateurs. Autour de ces derniers se cristallisent plusieurs contributions thoriques en management des systmes dinformation. Cest en tout cas ce que ne manque pas de souligner une thorie comme la human agency. Pour Emirbayer & Mische (1998), la thorie des choix humains relve dun ensemble dactions entreprises par des individus pour changer les rles, les structures et les processus dans lorganisation. Applique la technologie, elle soppose la vision dune relation ordonne et dterministe entre cette premire et son environnement. Il sagit dune rinvention de lusage de la technologie non prvue ni par les porteurs du projet, ni par les chercheurs lavance. De fait, cet article souhaite montrer que les utilisateurs deviennent lobjet principal dtude, la technologie ne possde une existence et un intrt que par les interactions qui sont opres entre les acteurs (Boudreau & Robey, 2005). Associs au changement ou acteurs de ce dernier, ils enactent les TI et leurs insufflent leurs reprsentations et leurs savoirs locaux. Ils sont des travailleurs du savoir qui utilisent, distribuent et alimentent linformation correspondant lenvironnement quils se sont ainsi cr et auquel participe la technologie. Dun utilisateur prisonnier de logiques de simplifications selon M. Berry (1983), on passe des parties prenantes de la technologie, voir des utilisateurs qui adaptent de manire inattendue lusage de la technologie, par rapport aux intentions de ses concepteurs (Robey et Boudreau, 1999).

technologies dinformation

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Suivant une approche de recherche interprtative (Klein & Myers 1999, Walsham 1993), notre objectif est de comprendre comment les utilisateurs finaux interprtent et utilisent une nouvelle technologie ERP ou CRM. A cet effet, nous centrons notre dmarche sur une description objective des pratiques observes des utilisateurs ainsi que sur leurs perceptions exprimes propos des ERP ou CRM et leur travail au quotidien. Notre objectif est de saisir les logiques dusage des diffrents utilisateurs. Les deux cas, qui sont prsents dans cette contribution possdent une singularit. Ils caractrisent deux entreprises qui investissent le secteur priv et qui se dotent dans un cas dun CRM et dans lautre cas dun ERP. Les utilisateurs doivent utiliser une technologie qui correspond la fois lavenir de la socit dans laquelle ils travaillent et qui va contribuer remettre en cause leur statut public. Lactivation de la technologie de leur part va donc tre particulirement vigilante et sourcilleuse et donner lieu une utilisation situe. Dans une premire partie, larticle soulignera les apports de la thorie de la human agency dans la comprhension des diffrentes utilisations des TI par les utilisateurs. Dans une deuxime partie, nous prsenterons dans deux tudes terrains la thorie des choix humains utilise dans le contexte de systmes intgrs (CRM et ERP) et discuterons les rsultats.

2. UTILISATEUR DES TI ET THEORIE DE LA HUMAN AGENCY : UNE ASSOCIATION QUI RESULTE DEVOLUTIONS RECENTES Nous examinons ici lvolution conjointe de la place de lutilisateur dans la littrature et conjointement cette tendance la mobilisation de la thorie de la human agency .

2.1. STRUCTURATION DES TI ET PRISE EN COMPTE DES UTILISATEURS Les recherches rcentes en systme dinformation (Orlikowski, 1992, DeSanctis & Poole 1994, Orlikowski, 2000 ; Orlikowski et Barley, 2001 ; Boudreau & Robey, 2005) se focalisent davantage sur le facteur humain et moins sur les structures ou les caractristiques de la technologie comme objet technique pour expliquer les consquences de la mise en place des TI. Cette perspective centre sur lindividu est inspire de la thorie de la human agency , elle considre que les acteurs humains sont relativement libres pour activer enact les TI de diffrentes manires. Ils peuvent lutiliser de faon minimale et ce au niveau individuel ou

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collaboratif, comme ils peuvent improviser dautres utilisations pour produire des consquences nouvelles ou inattendues. Cette perspective est par consquent oppose un traitement des TI comme les seuls dterminants du changement. Elle trouve son essence dans les travaux de Giddens sur la thorie de la structuration. En effet, les travaux fondateurs de la thorie de la structuration de Giddens, depuis les annes 1980 en sciences sociales, ont inspir beaucoup de chercheurs en gestion et particulirement dans le domaine de ltude des TI. Cette thorie possde un rle annonciateur du rle jou par les utilisateurs dans les interactions entre TI et organisation. De nombreux travaux de recherche mobilisent cette thorie pour tudier les interactions entre technologie et organisation. Ainsi, une transposition de la notion fondamentale de la dualit de la structure de Giddens une dualit de la technologie et celle de lacteur comptent/apprenant ont permis Orlikowski (1992) de proposer un modle structurationniste de la technologie, fond sur des relations rcursives et dynamiques entre technologie, individu et structure. Dautres auteurs (Barley, 1990), Orlikowski (1991, 1992, 1993, 1996, 2000), Walsham et Han (1993) se situent dans ce courant de recherche bas sur une perspective structurationniste de la technologie. Cette conception des relations entre technologie et organisation soppose lorientation prise dans les travaux prcdents concevant des relations unidirectionnelles et statiques entre ces deux notions selon une approche positiviste et dterministe. Le deuxime courant de recherche en TI, sinspirant de la thorie de la structuration, est conduit par DeSanctis et Poole (1994) qui ont propos la thorie adaptative de la structuration ( adaptive structuration theory ). Cette thorie reprsente un cadre conceptuel pour tudier les variations du changement organisationnel qui se manifestent pendant lutilisation des technologies avances. Les concepts centraux de cette thorie sont la structuration et lappropriation, qui fournissent une vision dynamique du processus par lequel les acteurs incorporent ces technologies dans leurs pratiques de travail. Ces auteurs considrent le design de la technologie comme un esprit5 , en admettant que les proprits structurelles peuvent tre intgres dans les applications technologiques. Toutefois, ils insistent sur lexercice de la human agency en considrant que les utilisateurs peuvent sapproprier les technologies de manire infidles par rapport lesprit du design initial. Avec linteraction entre les structures intgres et les actions des
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Les auteurs utilisent le terme spirit .

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utilisateurs dans la pratique, une varit dappropriations devient possible, faisant que les lments dusage actuels de la technologie varient dans le temps et en fonction des individus. A ce titre, Emirbayer & Mische (1998) insistent moins sur les proprits structurelles des technologies ou des organisations. En effet, la structure est suppose tre un lment de lagency qui reflte les pratiques passes (Boudreau & Robey, 2005 ; Orlikowski, 1992). Orlikowski (2000) note que ltude de la technologie est plus pertinente quand elle est utilise et altre au quotidien par les utilisateurs. Elle introduit la notion de technologie en usage technology in use et substitue le concept dinteraction entre technologie et utilisateur par celui d enactement 6 qui favorise lmergence de nouvelles structures pour la technologie. Elle remarque que lusage de la technologie nest pas un choix parmi un ensemble ferm de possibilits prdfinies, mais un processus situ et rcursif de constitution. Ce processus, bien quil produise souvent des activits prvues ou des usages familiers et rpts, peut aussi, et chaque moment, ignorer ces usages conventionnels ou inventer de nouvelles faons de faire . Cet usage par lindividu-utilisateur final est llment central qui permet de comprendre la nature de linteraction entre les TI et les utilisateurs. A cet effet, la thorie de la human agency constitue un cadre danalyse pertinent pour la comprhension des logiques daction des utilisateurs suite la mise en uvre de nouvelles TI intgres de type ERP et CRM.

2.2. LE CADRE THEORIQUE DE LA HUMAN AGENCY La thorie de la human agency permet dexpliquer la nature sporadique et imprvisible de linteraction humaine. Dans le contexte de lusage de la technologie, la thorie peut expliquer pourquoi diffrents usages sont possibles dun mme artefact technique par des utilisateurs diffrents et ce dans des contextes spatio-temporels varis. Emirbayer & Mische (1998)7 expliquent les comportements des acteurs en se basant sur les influences simultanes de trois lments temporaires : les pratiques passes, les possibilits dactions futures, et les facteurs de contingence prsents. Ces auteurs dfinissent la human agency comme lengagement,
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La notion denactement, utilise ici, est lie mais plus large que celle couramment donne par Weick (1979). Elle est entendue ici au sens conventionnel: constituer, actualiser actuate , oprer perform , ou reprsenter, transformer en action (Orlikowski 2000). We define it as the temporally constructed engagement by actors of different structural environments- the temporal relational contexts of action-which, through the interplay of habits, imagination, and judgment, both reproduces and transforms those structures in interactive response to the problems posed by changing historical situations.
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construit temporairement, par les acteurs situs dans des diffrents contextes spatio-temporels et relationnels qui, travers les interactions entre leurs habitudes, leurs imaginations et leurs jugements sur le futur, reproduisent ou/et transforment les structures existantes de leurs actions . Cette thorie est constitue de trois lments inter-connects : litration, la capacit de se projeter dans lavenir ( projectivity ) et lvaluation pratique. - Litration est lie aux thories de la pratique ( theories of practice ), elle se rfre la ractivation slective par les acteurs des lments passs ayant pour objet dinfluencer sur les modes de rflexion et daction. Gnralement, cette caractristique gnre la stabilit et lordre pour les univers sociaux. - La projection : elle concerne la gnration imaginative par les acteurs de trajectoires futures et possibles daction, dans lesquelles les structures de la pense et de laction peuvent tre reconfigures de manire crative en relation avec les souhaits, peurs et dsirs des acteurs dans le futur. - Lvaluation pratique8 consiste dans la capacit des acteurs laborer des jugements pratiques et normatifs des diffrentes trajectoires alternatives de laction, et ce en rponse aux demandes mergeantes, dilemmes, et ambiguts lis lvolution des situations prsentes. Selon les thoriciens de la human agency , ces lments sont prsents diffrents degrs dimportance au cours de chaque action effectue par un acteur. En effet, dans chaque situation, un de ses aspects est dominant. Ainsi, il est possible de dcrire une action comme plus (moins) engage dans le pass, plus (moins) dirige vers le futur, et plus (moins) ractive au prsent. De ce fait, ces trois dimensions de lagency ne correspondent pas de faon simple ou exclusive au pass, prsent et futur comme des tapes successives de laction. Cette conception dsagrge de la human agency nous permet de situer plus prcisment linteraction entre les dimensions reproductives et transformatives de laction sociale (Hays 1994) et dexpliquer comment la rflexivit de lindividu peut voluer vers soit une routinisation croissante de laction ou une interrogation continue de lexprience. Ainsi, nous pouvons mieux comprendre les origines des comportements des utilisateurs suite la mise en uvre et lutilisation des TI intgres. Il est notable que limpact des TI a t analys au travers dune srie

It entails the capacity of actors to make practical and normative judgments among alternative possible trajectories of action, in response to the emerging demands, dilemmas, and ambiguities of presently evolving situations.

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dtudes portant plus spcifiquement sur leur effet rseau (Benghozi et al., 2002). Notre objectif, travers la mobilisation de la thorie de la human agency est dexpliquer comment les diffrents usages de la technologie (ERP) peuvent tre illustrs par les facteurs : temps, espace et contexte dans lesquels oeuvrent les utilisateurs? Dans chaque situation daction, les utilisateurs cherchent trouver un quilibre entre les pratiques passes, les objectifs futurs, et les facteurs de contingence prsents. Selon la human agency , les dimensions temporelles, contextuelles et spatiales se combinent pour influencer les actions des utilisateurs. Ensemble, elles forment le dilemme de lvaluation pratique par lutilisateur dans le prsent. En situant lorientation de lacteur vers le pass et/ou vers le futur (la dimension temporelle), les rles des acteurs sociaux (la dimension contextuelle), et lemplacement de lacteur (la dimension spatiale), nous pouvons expliquer les choix comportementaux des utilisateurs en termes dusage : appropriation selon lesprit de la technologie, improvisation, rinvention ou contournement. Chaque action ou interaction entre TI et utilisateur peut tre analyse et situe selon ces trois dimensions. Dans la partie empirique nous allons interprter les comportements dusage de chaque catgorie dutilisateurs des ERP/CRM dans deux entreprises diffrentes en fonction de ce schma danalyse.
Figure 1 - Environnement de l'utilisation des ERP et CRM

ESPACE
U TILISATIO N

EXTERNE

CONTEXTE
Travail collectif

INTERNE PASSE PRESENT FUTUR

Travail individuel

TEMPS

En conclusion de cette partie, la mobilisation de la thorie de la human agency traduit limportance croissante des utilisateurs dans la littrature en management des systmes dinformation. Les utilisateurs ont grer de nombreux changements luvre outre les

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technologies, et selon la human agency , ce sont eux qui vont permettre ladaptation des TI lenvironnement interne. Quen est il en dans des entreprises en plein changement ? Nous prsentons deux tudes empiriques dans les parties qui suivent.

3. LE ROLE DES UTILISATEURS DANS LES PROJETS ERP/CRM : DUNE ACCEPTATION DU CHANGEMENT A UNE ACTIVATION PAR LUSAGE ? Les deux tudes ralises, dploiement dun CRM chez FX et dun ERP chez RTE, sont effectues, dans des contextes de changement comparables. Les deux entreprises sont trs importantes en termes de taille et de chiffre daffaires. Elles sont contraintes de sadapter un environnement concurrentiel turbulent li louverture de leurs marchs respectifs la concurrence. Afin daffronter ce nouveau contexte, elles ont choisi de mettre en uvre des solutions logicielles intgres de type ERP ou CRM qui vont modifier les routines en place et les modes de fonctionnement des salaris. Dans les deux cas, les interviews effectues reposent sur une grille dentretien volutive, intgrant la fois des thmes issus de la littrature et dautres mergeants de lanalyse des donnes empiriques. Chaque entretien retranscrit a fait lobjet dune analyse de contenu verticale, en effectuant des lectures en profondeur du verbatim. Dans ce cadre, nous avons effectu des analyses dites thmatiques (Bardin, 2001, Huberman et Miles, 1991) en nous attachant dcouvrir, analyser et caractriser les phnomnes observs. Pour raliser les deux tudes de cas, plusieurs sources de donnes ont t utilises comme les entretiens, archives, documentation, lobservation directe et lobservation participante (Yin, 1994). Pour la premire tude de cas (FX), ct de la transcription des entretiens semi directifs effectus9, nous avons restitu des fiches de synthse de documents (environ 300 pages), parmi lesquelles nous citons les procs-verbaux des runions de comits de direction, de lquipe projet, les journaux et les bulletins d'information de l'entreprise (journal interne), les documents d'orientation, les lettres et les notes, les prsentations des runions de travail. La deuxime tude de cas chez RTE sest droule entre 2003 et 2004. Comme prcdemment, plusieurs sources de donnes ont t utilises comme les entretiens, articles de presse et

Parmi les personnes interviewes, on trouve le directeur de projet, le chef de projet, les responsables processus mtiers lis la gestion de la relation client et un certain nombre dutilisateurs experts .

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documentation. Les observations sont triangules10. Ltude ralise porte sur la postimplantation de lERP c'est--dire aprs lentre en fonction de lERP. Le positionnement des diffrents utilisateurs est relat dans un document de synthse dune centaine de pages valid avec lentreprise. Certains utilisateurs ont t interrogs jusqu trois ans aprs la fin du projet. Le contexte est le suivant, lentreprise RTE doit prparer certaines chances (ouverture du march et modification des systmes de pilotage) et par ailleurs viter de faire de lERP, le signe annonciateur dune privatisation venir, afin de ne pas irriter des syndicats puissants. Les donnes sont recueillies lors de plusieurs entretiens rtrospectifs avec les utilisateurs acteurs du projet. Ils sont trianguls et concernent les responsables fonctionnels, certains membres de lquipe projet et les chefs de projets utilisateurs. Le tableau ci-dessous rsume le terrain de notre recherche ainsi que lensemble des sources de donnes utilises pour notre tude empirique.
Tableau 1 - Terrain et sources des donnes Nombre dentretiens Analyse Observation sur site documentaire du chercheur 5 (Directeur de projet, Responsable Oui Oui national processus mtier traitement des rclamations , Responsable national soutien au changement , Responsable national processus traitement des affaires commerciales , Reprsentant DRH en charge du projet 8 (1 superutilisateur, 2 utilisateurs Oui Oui finaux, 1 chef de projet, 1 membre de lquipe projet) Dure 9 mois

1re tude de cas (FX)

2me tude de cas (RTE)

3 ans en discontinu

3.1. UTILISATION DU CRM PAR LES ACTEURS DU FRONT OFFICE CHEZ FX Notre premire tude de cas porte sur FX, et plus particulirement sur la division charge de la clientle entreprises en France et qui pilote 29 agences commerciales. FX, est un groupe prsent sur lensemble des mtiers des tlcommunications tlphonies fixes et mobiles, accs lInternet et dition de contenus avec ses filiales leaders sur ces marchs. Le groupe est structur en divisions, nous nous intressons la division distribution (ou commerciale) charge de vendre tous les produits et services du groupe au march des PME et des grandes entreprises. Le terrain, proprement dit du cas est lagence commerciale, cible de lintroduction de linnovation
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Parmi les personnes interviewes on trouve notamment le contrleur de gestion, le responsable du centre de profit

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technologique (un nouvel ERP de type CRM). Les fonctions concernes sont : la fonction commerciale, la fonction marketing et la fonction service client. Lensemble des utilisateurs finaux de ce CRM est denviron 10.000. Lobjet du projet concerne le remplacement en 2001 dun ensemble dapplications informatiques anciennes ( legacy system ), utilises par les acteurs du front-office (commerciaux, service client, marketeurs) au sein des agences commerciales, au niveau local, par un progiciel labor par un diteur externe. En lanant ce projet, la direction cherchait rpondre la perte importante des parts de march et la baisse de la rentabilit en tlphonie et Internet. Les moyens daction sont axs sur lamlioration de la qualit de service client, la rduction des cots de fonctionnement et le remplacement des anciennes applications informatiques locales et indpendantes par un progiciel intgr. Notre prsence sur ce projet a t faite dans le cadre dune observation participante pendant neuf mois raison de quatre jours par semaine. Notre connaissance de lentreprise nous a t dune grande utilit pour saisir rapidement le vocabulaire utilis et simprgner de la culture dentreprise. Dans notre premier cas, nous analysons les comportements des utilisateurs finaux (regroupes en deux groupes mtiers- les commerciaux- et le personnel du service client) suite la mise en uvre de deux modules CRM au sein de deux agences commerciales pilotes11. A travers ce cas, nous expliquons les modes daction de ces deux catgories dacteurs en mobilisant la thorie de la human agency en fonction des trois facteurs : temps, espace et contexte dutilisation (voir figure 1 ci - dessous). La GRC ou CRM (Gestion de la relation client) peut tre dfinie comme lensemble des outils et techniques destins capter, traiter et analyser les informations relatives aux clients et aux prospects, dans le but de les fidliser en leur offrant le meilleur service. En terme dapplications informatiques, il sagit des progiciels qui permettent de traiter directement avec le client, que ce soit au niveau de la vente, du marketing ou du service, et que lon regroupe souvent sous le terme de front-office , ceci par opposition aux outils de back office . Les techniques utilises sont bases sur le couplage tlphonie-informatique (CTI), les serveurs vocaux interactifs (SVI) ainsi que les distributeurs automatiques dappels (ACD).

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La premire est situe dans la rgion Ile de France, la seconde se situe dans le Sud Est de la France. Les deux agences entreprises sont presque de mme taille en terme deffectifs et du nombre de clients.

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Plakoyiannaki et Tzokas (2002) dfinissent le CRM comme une approche reposant sur la technologie qui identifie, dveloppe et intgre toutes les informations lies au client. Elle sappuie sur les diffrentes comptences de lentreprise afin de crer de la valeur pour le client. Ainsi, cette approche comprend trois composantes : une stratgie oriente client, lutilisation des technologies de linformation et de la communication et lintgration. A travers lanalyse des entretiens et des documents internes, nous pouvons conclure un clivage entre deux types de ractions vis--vis de la mise en uvre des outils CRM au sein des fonctions commercial et service client . Cette opposition peut tre explique en grande partie par les diffrences culturelles, humaines et de coordination entre ces deux catgories dutilisateurs du CRM. La thorie de la lhuman agency semble apporter des lments de comprhension pertinents pour expliquer cette ralit sur le terrain. Pour donner un aperu plus parlant au lecteur, nous citons quelques verbatims (sans tre exhaustifs) montrant les diffrences de logiques daction des utilisateurs. * Pour les acteurs du service client : Le traitement des rclamations constitue une des principales activits de ces acteurs en relation avec les clients. Le responsable national de ce processus le dfinit comme toutes les tches provoques par une demande dun client qui prouve un problme ou un mcontentement. Le processus dbute du moment partir duquel le client entre en contact avec un interlocuteur de lentreprise pour voquer un problme ou une non satisfaction jusqu la fourniture finale dune rponse ce problme. Il traite tous les produits commercialiss par lentreprise quils soient standards ou complexes. Un accueil favorable et une utilisation importante ont t constats ds la mise disposition de loutil CRM. Le changement des anciennes applications par le nouvel outil a t bien accept. De nouvelles faons de travailler sont appliques avec lapproche processus en utilisant les systmes de workflows 12 intgrs dans loutil. Avec loutil CRM, plusieurs acteurs peuvent intervenir pour saisir une rclamation et la transfrer un expert mtier qui sera charg dapporter la solution au client en sappuyant ventuellement sur dautres personnes en agence ou ailleurs . Lapplication CRM permet un suivi automatique des tches, cest un outil de partage de linformation en temps rel qui
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Modlisation dun ensemble de tches automatises

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facilitera le travail collaboratif des utilisateurs (dclare le Responsable national traitement des rclamations ). On a constat un changement dans la manire de travailler des acteurs en relation avec le client. Un acteur na plus besoin de chercher linformation des autres intervenants (soutien ou rclamation), tout est disponible sur loutil (affirme le mme responsable). La communication entre les individus impliqus dans le processus traitement des rclamations a chang. Il y a moins dattente dune rponse dun collgue sur un problme particulier, il faudra mieux aller chercher directement linformation disponible sur loutil dclare le Responsable national soutien au changement. Le Responsable National traitement des rclamations considre quune approche transversale et horizontale est devenue ncessaire afin de faciliter lutilisation de ces outils par tous les utilisateurs impliqus dans le processus traitement des rclamations . Cette nouvelle approche de travail a t rapidement assimile par les acteurs impliqus dans le processus traitement des rclamations . Peu de rsistance a t observe, laissant la place un usage rflchi des fonctionnalits du nouvel outil, rendant plus efficace les tches des utilisateurs. Ainsi, les manifestations dopposition et dinertie par rapport lartefact nouvellement mis en uvre ont t minimes. Lusage actuel des fonctionnalits du CRM par les acteurs du service client, soccupant du traitement des rclamations clients, est domin par une valuation future et projective des avantages que peut procurer une utilisation efficace sur lefficacit au travail et par consquent la satisfaction des clients. Le contexte dutilisation se situe dans un cadre collectif dans lequel lexcution des tches ne peut se faire que par un travail collaboratif, un partage de linformation en temps rel, une coopration et une communication accrues entre les diffrents acteurs du processus traitement des rclamations . En ce qui concerne le facteur espace de laction, nous constatons que les usages effectus par les acteurs du processus traitement des rclamations se font dans lespace interne de lagence commerciale. Ces utilisateurs nont pas vocation se dplacer chez les clients, ils ont un rle daccueil et de traitement des demandes manant de ces derniers. Cet usage situ dans un espace fixe (le bureau) facilite lappropriation de loutil et lchange entre les diffrents acteurs.

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* Lusage de loutil CRM par les commerciaux : Les modes daction et de travail nont pas chang suite la mise en place du nouveau module traitement des affaires commerciales , un rejet ou une sous-utilisation de loutil sont constats, les commerciaux ont gard lusage de leurs anciens outils (Excel avec des agendas papier, alors que loutil propose des fonctionnalits automatiques pour le suivi des RDV et le calcul des offres commerciales). Ainsi un responsable RH13 sexclame : Il faut un changement de mentalit, un vendeur est par essence individualiste, loutil est compltement transversal, chacun pourra se connecter sur lapplication et savoir ce que se passe pour le client (le suivi des visites client etc.) dans lagence, et accder linformation. . Les vendeurs remarquent pourquoi faire entrer une information qui sera utilise par tous , la rtention de linformation sur les clients est juge importante pour atteindre les objectifs commerciaux de chacun des vendeurs. Lutilisation de loutil CRM, en lalimentant par toutes les donnes ncessaires au niveau commercial (contacts clients, visites, rsultats des RDV etc.), permettra de faciliter le contrle du suprieur hirarchique (directeur des ventes) sur la qualit du travail effectu. Par ailleurs, les commerciaux nacceptent pas de saisir les donnes commerciales sur lapplication CRM. Ils considrent que ces tches relvent des missions de lassistance commerciale. On constate peu dutilisation des fonctionnalits du progiciel par les commerciaux en agences (un taux de connexion de 10% des utilisateurs potentiels). Les vendeurs nont pas chang leurs mthodes de travail ni leurs dmarches commerciales, lutilisation de loutil CRM se fait seulement pour enregistrer les placements en fin de mois (pour le calcul de la part variable vendeur). Les comportements et les attitudes individualistes des commerciaux sont des freins psychologiques importants lutilisation de lapplication et le partage de linformation. Il faut un changement de mentalit, un vendeur est par essence individualiste. Loutil est compltement transversal ; chacun pourra se connecter sur lapplication et savoir ce que se passe pour le client (le suivi des visites clients etc.) (remarque le directeur de projet). Ainsi, le vendeur expose tout le monde son activit, il faut quil supporte ce changement de mentalit. A la diffrence des commerciaux, les membres des quipes traitement des rclamations adhrent plus fortement lapproche CRM et utilisent loutil dans leur travail au quotidien. La
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Ressources Humaines

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culture de travailler en groupe, pour rsoudre des rclamations ou pour apporter des solutions aux demandes clients, facilite la comprhension des apports de loutil en termes de partage dinformation, de diffusion en temps rel des donnes et dune visibilit complte de tout le processus traitement des rclamations . Le CRM, associant les fonctions commerciales et le service client, cristallise des oppositions difficilement surmontables entre dpartements, ainsi que des modes daction se situant dans des espaces temporels, spatiaux et contextuels diffrents. La thorie de la human agency apporte un clairage pertinent sur les motivations individuelles de chaque utilisateur final dans son utilisation au quotidien des fonctionnalits des outils CRM. Le tableau ci-dessous montre les diffrences entre les diffrents types dactivation de lusage du CRM par les deux catgories dutilisateurs finaux traitement des rclamations et commerciaux.

Tableau - Diffrences dutilisation du CRM entre les deux catgories dutilisateurs finaux Commerciaux Acteurs du service traitement des rclamations
Type dactivation des outils CRM Facteurs explicatifs dactivation Espace de laction Temps de laction des types - Usage conforme lesprit de loutil, - Rinvention positive Culture de travail en quipe Interne domin par une valuation projective des avantages futures pour le client en termes de qualit et de rapidit de service Travail collaboratif Objectifs collectifs - Contournement - Evitement Culture de travail en solo Externe domin par litration, la peur du changement et du partage de linformation avec les autres commerciaux Travail individuel, culture individualiste Objectifs personnels

Contexte de laction

3.2. LUTILISATION DERP CHEZ RTE La recherche survient en post-implantation et donc sur la fin du projet GCP (Gestion Contrle Pilotage) qui eut pour but limplmentation des modules Contrle de gestion, Activity Based Costing14, Gestion de projet, Pointage technique et Comptabilit/Achats/stocks du progiciel de gestion intgre SAP au sein de RTE15. Par ailleurs, le projet GCP est lanc simultanment au passage aux normes de qualit ISO 9001.

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Module de mise en place dune comptabilit par activit Rseaux, Transport dElectricit

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Encadr 1 - L'entreprise RTE16, filiale dEDF17 (Electricit de France)

La libralisation du march europen de llectricit ncessitait que soit cr un acteur indpendant au service de tous les utilisateurs du rseau public de transport franais. Ainsi, RTE fut cr le 1er juillet 2000, en application de la loi du 20 fvrier 2000 relative la modernisation et au dveloppement du service public de llectricit. Depuis, RTE est un gestionnaire indpendant du rseau de transport dlectricit. RTE devint le gestionnaire de la partie centrale de lalimentation lectrique nationale : le rseau de lignes haute et trs haute tension (63 000 volts 400 000 volts). La naissance de RTE fut ensuite suivie de changements organisationnels puisque les zones gographiques (Units de transport et sous-units) furent redessines et les activits rorganises (cration des units de transport dlectricit et des units Systme Electrique). Dans lEst (16 dpartements), lentreprise supervise 16000 km de ligne Haute et trs haute tension, pour un CA de 430 millions deuros et un effectif de 850 salaris. Les missions sont de garantir lexploitation lectrique en temps rel, cest--dire dajuster en temps rel lquilibre des flux dnergie entre offre et demande, de dvelopper et doptimiser le rseau, dentretenir le rseau lectrique et dassurer pour lensemble des clients le dcompte et la facturation.

RTE sort de la logique logiciels propritaires qui prvalait auparavant. Le changement est peru de manire contraste. Lorganigramme utilisateur choisi pour dployer lERP et faire face une double contrainte de non rejet de la part des utilisateurs et de respect du calendrier du projet est particulirement labor. Les adaptations locales sont remontes via certains utilisateurs dont cest la fonction. Plusieurs catgories dutilisateurs sont mobilises lors de ltude ralise (voir ci-dessous). Lutilisateur final est celui qui rceptionne la TI, qui adhre ou pas et ajuste ses comptences pour utiliser le systme. Son implication est dterminante, le laisser rinventer la TI dont il est destinataire peut tre un moyen dviter un rejet catastrophique de lERP. Nous diffrencierons son comportement en post implantation selon les rles quil a assum pendant le projet dERP. On retrouve ces catgories en post implantation : - utilisateur final mtier : lutilisateur est responsable dun domaine mtier, il dfinit les orientations mtiers, valide la conception gnrale, valide les tests dintgration pour son domaine. Il peut tre dtenteur des savoirs mtiers de lentreprise ou tre affect des tches de soutien. Cest lexemple du contrleur de gestion qui veille ce que le calcul des cots seffectue avec une pertinence amliore par rapport au systme prcdent. - utilisateur final de rfrence (ou superutilisateur): lutilisateur de rfrence est un expert ponctuel ou permanent, il donne son savoir et garantit loprationnalit du systme, devient aprs le dmarrage une rfrence pour les utilisateurs finaux. Cest lexemple du responsable

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Les auteurs remercient F. Horion, D. Barge Entreprise dtat franaise et leader europen de production et de distribution dlectricit

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maintenance qui donne lexemple ses pairs pour enregistrer dans le systme une maintenance effectuer. - utilisateur final correspondant insertion : il accompagne le chef de projet sur le dploiement. Il contribue au partage dexprience avec le rseau national de savoirs mtiers. Ils apportent une expertise mtier et technique et participent la ralisation du dploiement de lERP. Ils rapportent au donneur dordre dcide les grandes lignes (budget, contenu, dtail), garantit les orientations mtiers fondamentales et soutient lquipe projet. Les utilisateurs

insertion permettent de faire le lien entre le changement local et le changement au niveau du groupe tout en vitant les rinventions de la TI dans lactivation. Comme les sous-units de RTE et leurs dlimitations territoriales ntaient pas prcisment connues au lancement du projet en novembre 1999, un grement progressif des sous-units fut dcid en commenant par lEtatMajor qui centralise pour la rgion les fonctions supports. Le projet national fut dclin rgionalement grce lappui dun correspondant insertion dans chaque unit charge dappliquer une mthodologie de conduite du changement afin de grer, la communication autour du projet, la formation, les procdures de gestion et le dploiement. Ce rseau insertion devait galement remonter et argumenter des points prcis au niveau national. Il fut donc le premier tester le progiciel. Les utilisateurs insertion apparaissent comme des dmineurs dont la fonction est dviter les logiques dopposition mtiers, culturelles et institutionnelles. Eviter les rinventions de la part des utilisateurs afin de conserver une relative homognit des processus au niveau du groupe nest possible que jusqu un certain point et limpression qui domine chez les utilisateurs au moment du lancement de ce dernier est que GCP est un rouleau compresseur (expression dun correspondant insertion).

3.2.1. Dune pluralit de logiques de changement En phase de post-implantation, il reste le souvenir dun management voulant une adoption de lERP par la force. Mais surtout, les changements lis au SI et lERP ne sont quun lment parmi dautres comme le changement de rfrentiel qualit. Le dploiement de lERP apparat pour certains utilisateurs comme accessoire et mystrieux. Un superutilisateur nous le confie la perspective de quitter lapplication Synergie (ancienne application) na pas rellement suscit chez les utilisateurs dengouement particulier . Les enjeux taient tels quon ressentait

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quaucun retour en arrire ntait possible. La pression pse notamment sur les utilisateurs. Ils notent que lapplicatif prcdent nest en place que depuis 8 ans et le changement venir donne une impression de gaspillage . La phase amont savre relativement marquante pour les utilisateurs plusieurs annes aprs. Dans la phase amont, lutilisateur se sent plac en retrait. Il nest pas consult sur le systme venir. Le choix vers lequel la socit sorienta semble implicite sauf pour les utilisateurs, plusieurs annes plus tard : La question du choix de SAP ne sest jamais vraiment pose. SAP tait prsent chez EDF et rpondait aux besoins de RTE . Les utilisateurs se remmorent le contexte du projet : Au sein du groupe EDF, lexprience avait t mal vcue dans lEst et plus particulirement lUSI (Unit Systme Industriel) dEDF qui partageait les locaux de lactivit Transport dlectricit Nancy . SAP avait limage dun systme lourd et compliqu auprs des utilisateurs . Dans cette unit, ladaptation de loutil lorganisation fut pousse trop loin. Une attente trop forte des utilisateurs et une adaptation trop importante du produit au mtier (particularisation) avaient ralenti le projet dimplmentation du Progiciel de Gestion Intgr. A lpoque, le risque est alors non ngligeable que la solution se heurte linertie organisationnelle. Elle est dfinie comme un usage limit de la technologie induisant les acteurs soit viter les technologies soit sen servir de manire ngligente (Boudreau & Robey, 2005). Il peut sagir par exemple de continuer remplir des formulaires dsormais inutiles ou encore de procder des doubles saisies sans chercher utiliser le systme. Pour la plupart des parties associes au projet cest le rapprochement des chances qui permet de surmonter linertie organisationnelle. La rinvention de la technologie, dfinie comme un usage mergent de cette dernire au cours duquel les utilisateurs compensent leur utilisation limite de la technologie et les faiblesses perues du systme par des routines personnelles et des contournements, est demble combattue par le management par la dsignation dutilisateurs dinsertion. Les phases de dmarrage du projet associent davantage les utilisateurs. Dans la phase amont, lutilisateur a effectivement t plac en retrait. Mais, lors du dploiement, il a t bien form et a pu trouver des moyens de support efficaces (hotline par exemple) qui ont facilit son adaptation . Sil est difficile de se

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rendre compte des rinventions qui ont t effectues plusieurs lments montrent quelles ont t nombreuses. Lapprentissage non situ dans le cas prsent lemporte sur lapprentissage situ. Ce dernier est dfini comme le fait dimplanter sans structure pralable sans plan, ni mthode est un des processus luvre selon la thorie des choix humains. Pour Boudreau & Robey (2005), lactivation de la technologie par lusage est tout simplement le fait de passer de linertie la rinvention et sappuie dans le cas expos par les deux auteurs sur deux groupes (voir plus bas). Loriginalit du projet EDF est lattention qui est prte aux utilisateurs et la segmentation trs fine de ces derniers en groupes trs diffrents a rduit les possibilits de rinvention en normalisant les comportements par groupes dutilisateurs. Les moyens dploys en formation visent viter toute rinvention. La culture projet de RTE permit alors de trouver les rponses afin de limiter linertie. Oui, je me suis senti rellement accompagn grce notamment la bonne organisation du projet et sa bonne conduite. Daprs les chiffres fournis, 93% des utilisateurs sont forms au plus tard trois mois aprs la bascule de lancien systme vers le nouveau.

3.2.2. aux rinventions des utilisateurs finaux Les trois processus distingus par Emirbayer et Mische (1998) dans la thorie des choix humains apparaissent avec une importance variable plusieurs annes aprs le dmarrage du projet et la stabilisation des pratiques : Les lments de type itration : En fonction des lments passs, les salaris se dterminent et programment leur comportements, obissant parfois des habitudes acquises. Dans le cas de RTE, le rfrentiel pour voquer lERP demeure lorganisation initiale. Ainsi, un utilisateur dclare : Auparavant, lexistence doutils diffrents exigeait de faire fonctionner correctement les interfaces ncessaires (par exemple, le contrle des anomalies). Ladoption dune seule et unique application a supprim tout ce travail de raccordement. . Ladoption du module sera grandement facilite par la situation qui existait localement auparavant. Les lments de type projectifs : Les utilisateurs se projettent en eux et essayent de se figurer leurs comportements dans le futur. Cet lment nest pas ncessairement celui qui est le plus flagrant, en effet, nous sommes intervenu en phase de post-implantation. Nanmoins, lutilisation

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dun systme de retour dexprience nous parait tre une bonne illustration. Il sagit travers cette outil de capitaliser le savoir faire acquis pendant linsertion. Il vite ainsi toute perte dinformation et assure une passation entre les quipes projets et les fonctions transversales de RTE. A travers loutil REX (comme retour dexprience), il sagit de transmettre des modles daction une fois lquipe projet dissoute. Il fournit des propositions dorganisation idale. Autre exemple, lERP ne propose pas rellement une transversalit bien quil sagisse dun outil par essence fusionnel. Cette dernire est construite de manire projective par les salaris. Un superutilisateur nous lavoue : Le manque de vue densemble de lERP et des interactions entre les modules, le manque de transversalit furent les principales difficults auxquelles jai du faire face. Alors que SAP est un outil intgr, nous ne disposions pas dune bonne vue densemble. Par exemple, le lien entre le module Gestion et le module comptabilit ntait pas clair (). Enfin, on peut se demander si la base utilisateur ne contenait pas trop dinformations disposition . Les apprentissages raliss traduisent les rinventions et les contournements luvre, la transversalit est conue entre les acteurs et rsulte dun projet commun. Les lments de type valuation pratique : ils fournissent la possibilit de prendre des dcisions dans un contexte constitu de demandes mergentes, de dilemmes et dambiguts. Ainsi, le management exigea doprer la bascule de lancien systme vers le nouveau en plein exercice comptable. Les arbitrages qui sont oprs traduisent des conflits de rationalits locales des acteurs. Il leur faut utiliser le nouveau systme et en mme temps garantir la continuit comptable. Au dbut du projet, les logiques de changement luvre sont si importantes que lvaluation pratique est largement guide par les correspondants insertion. En post-implantation, lapprentissage situ a eu lieu. Un utilisateur final dclare : au dbut lorientation trs macro de loutil SAP ma un peu perturb, le manque de dtail est trs gnant de mme que la rigidit des objets de gestion mais nous avons trouv la parade .

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Tableau 2 - tableau de synthse utilisateur insertion , Utilisateur final, superutilisateur, management, correspondant SI, chef utilisateurs supports, utilisateurs de projets de rfrence
Type dactivation des outils Lusage conforme lesprit de loutil. ERP

Lactivation progressive. Larbitrage seffectue selon les changements effectuer. La rinvention est un moyen de contourner les changements en place

La rinvention est perue comme ngative. La formation intensive aux technologies permet dviter la rinvention et lalignement sur les processus des autres units.
Facteurs explicatifs des types La culture de travail en quipe ouverte dactivation Espace de laction Poids du pass

La culture de travail individuel notamment pour les utilisateurs supports. RTE Rgion Est Le pass suggre des valuations projectives ngatives.

Tout le rseau RTE Le pass est une source dapprentissages et permet de former des correspondants insertion

Temps de laction

Domin par une valuation projective Domin par les itrations et les des avantages futures pour le calcul des valuations pratiques cots, le reporting, la rapidit

Contexte de laction

Limite dans le temps

Inscrite dans la dure

Dans le cas de RTE, la thorie des choix humains livre un cadre explicatif intressant des changements organisationnels luvre. La richesse des interactions et des rles dpasse trs largement les guides de changement proposes par les socits de conseils. Les logiques dusages dpassent largement le simple cadre de la technologie en place. Comme lexplique un des membres de lquipe projet la refonte du systme dinformation a accompagn le changement structurel et la cration de RTE . Lutilisateur contribue trs largement, dans le cas RTE, lactivation de la technologie. Paralllement, son action contribue lusage et se positionne sur un triple axe danalyse, lhistoire versus les projets, les logiques de changement collectives versus individuelles, linterne versus lexterne. Les deux tudes de cas montrent le potentiel de la thorie de la human agency afin dexpliquer les freins ou les facilitateurs qui peuvent se manifester au cours de la mise en uvre de nouvelles technologies intgres de type ERP ou CRM. Notre objectif nest pas didaliser les avantages potentiels de ces technologies tout en rduisant les obstacles et les difficults quils encourent pour que leur mise en uvre soit russie. Les cultures dominantes dans les entreprises fondes

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sur les spcialisations fonctionnelles semblent sopposer aux nouvelles pratiques de travail bases sur lintgration par les processus (Allouche et Huault, 1998) et vhicules par les outils ERP ou CRM. A loppos dune logique dterministe entre technologie et organisation, une logique fonde sur le rle central de lindividu et les apports de la thorie de la human agency semble apporter une explication plus pertinente des rsultats quivoques de la mise en uvre des mmes TIC intgres au sein des entreprises. Les rsultats empiriques confirment limportance dun cadre pistmologique de type situationniste particulirement utilis dans la littrature sur les communauts pour envisager la relation entre systme dinformation et utilisateur (Bootz, 2005).

4. CONCLUSION Une approche uniquement centre sur la technologie na probablement pas de sens pour ltude des interactions entre les TI et les utilisateurs finaux. Paradoxalement, le destinataire de la TI, lutilisateur, nest lobjet principal des tudes ralises que depuis rcemment. Nanmoins, ce dernier, particulirement, pour des outils dont la couverture fonctionnelle est trs importante comme les ERP ou les CRM, pse sur les logiques de changement associes aux TI. De ce point de vue, la human agency constitue une thorie intressante permettant dincarner lutilisateur dans des matrices de changement trs complexes. La rhtorique souvent mentionne dans la pratique, est que les TI sont des facteurs indispensables pour la transformation de lorganisation, semble peu suffisante pour induire les changements planifis au sein de lentreprise. Malgr le potentiel des TI pour le changement organisationnel, les utilisateurs finaux par leur activation pratique allant de la sous-utilisation la rinvention jouent un rle cl dans la russite de la mise en uvre des ERP. Les systmes ERP sont considrs comme rigides, une fois installs et configurs (Kallinikos 2004 ; Robey et al. 2002), les rsultats de notre recherche montrent le rle jou par les utilisateurs finaux et la human agency dans lusage de la technologie. Ainsi, les ERP et les CRM, loin de normaliser les comportements et les pratiques, du fait quils sont des technologies organisationnelles , laissent une latitude toujours plus importante aux utilisateurs et les champs dinvestigations demeurent immenses. Des technologies actives par lusage et galement sources de construction des comportements, de structuration des savoirs et

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de performance organisationnelle collective, tel semble tre lintressant paradoxe assum par une instrumentation de plus en plus prsente et indissociable de lHumain. La thorie des choix humains a probablement forc le trait, sil y a rinvention, les processus dactivation ne sont pas ncessairement gnraliss. Ils rsultent despaces laisss dans lorganisation et dans les systmes. Il nous semble que les choix humains rsultent en revanche dune intgration croissante des utilisateurs et leurs connaissances situes dans les dploiements de systmes. Il semble plus pertinent de considrer les TI comme un ingrdient dun processus complexe dun changement social et organisationnel, dans lequel les forces de transformation sont souvent retenues par les rsistances et linertie. En se focalisant sur lutilisateur et lusage des TI dans des contextes organisationnels diffrents et par des groupes dindividus varis, les deux tudes de cas montrent la nature dynamique et non uniforme de lactivation de la technologie. Plusieurs interactions avec les TI sont possibles et non dtermines lavance, allant de la rsistance, de lutilisation uniforme, de la rinvention au contournement. Notre recherche montre la difficult de planifier les issues de la mise en uvre dune nouvelle TI de type ERP ou CRM. Le changement se fait dans le temps et par lusage situ dans le contexte spatio-temporel propre lutilisateur final. De ce fait les actions daccompagnement du changement telles que la formation ou la communication doivent continuer mme aprs la phase de dploiement de lERP. En effet, les utilisateurs semblent utiliser les applications progicielles de manire peu prvisible et contrlable. Des recherches futures peuvent tablir des liens entre les attitudes des utilisateurs et la human agency . La littrature suppose une relation positive entre les attitudes et le niveau dutilisation de la technologie (Ajzen et Fishbein 198, Davis 1989).

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