6 CG-Etat de L Art-15 Fev 2008 MENSTSI

Chantier de mise en uvre du contrle de gestion des processus supports des technologies et des systmes dinformation - tat de lart
des bonnes pratiques existantes en termes de pilotage des activits informatiques 15 fvrier 2008
MEN-MESR/SG/STSI/BMCG
contrle de gestion des SI : tat de lart
Quelques dfinitions du contrle de gestion

Un processus par lequel les managers de lentreprise sassurent que les moyens sont utiliss de faon efficace et efficiente pour atteindre les objectifs fixs Anthony & Dearden 1965 Cest lensemble des actions, procdures et documents visant aider les Directions et les oprationnels matriser leur gestion pour atteindre les objectifs de lentreprise Ardoin, Michel et schmidt 1986 Le contrle de gestion est un systme daide la dcision qui sappuie sur un systme dinformation. Il est conu, pour matriser la gestion dune entreprise, cest--dire pour prvenir, mesurer et contrler les performances analyses dans un environnement soumis lincertitude . Abtey & Vinay 1984 Le contrle de gestion est un ensemble de processus et de dispositifs qui, dans les organisations, orientent les dcisions, les actions, les comportements pour les rendre cohrents avec des objectifs long et moyen terme et qui sappuient sur des systmes dinformation Bouquin 1986
Ce quon peut en retenir
Le contrle de gestion est le pilotage financier des objectifs et des actions dune organisation ou dune fonction de lentreprise, partir dun systme dinformation qui en garantit le respect.
Formalis par une modlisation de lorganisation, le contrle de gestion est un outil cl doptimisation stratgique.
ANTICIPER / ALERTER ANIMER EXPLIQUER INFORMER
Un constat cependant
Mme si la fonction a volu ces dernires annes, le contrleur de gestion, et en particulier des fonctions informatiques, passe encore une part trop importante de son activit produire de linformation au dtriment dactivits plus forte valeur ajoute.
Aujourdhui la fonction informatique dans les grandes organisations est confronte des problmatiques complexes
Les fonctions informatiques sont perues comme un centre de cots, opaque, non crateur de valeur Pression budgtaire accrue exerce par les DG qui concentrent la recherche de gains de productivit sur les fonctions dites supports Une exigence croissante en terme de qualit et de dlai concernant les services informatiques et les applications mises disposition Une augmentation de la demande et des projets informatiques toujours plus complexes et transverses Organisation des mtiers de plus complexe et volutive (processus x fonctions)-> quilibre subtil trouver entre simplification/flexibilit et spcialisation du SI Un parc applicatif et matriel rendu plus consquent par un principe de sdimentation des applications et dinflation des besoins mtier part croissante au sein dun budget informatique stable consacre la maintenance difficult rpondre lensemble des nouvelles demandes et risque de dysfonctionnement chaque mise en production dune nouvelle application insatisfaction des utilisateurs et des MOA Des comptences requises qui voluent de plus en plus vite au gr des volutions technologiques + des difficults attirer les comptences ncessaires appel substanciel des prestataires externes ou externalisation de certains services difficult piloter lensemble du plan de charge Une faiblesse de loutillage de mesure des performances et des niveaux defficience Une dispersion des cots informatiques et des ressources (de nombreux cots cachs dans les mtiers : de lordre de 30 60% ) Une difficult prioriser les demandes, estimer les cots des projets et identifier et suivre les gains attendus
Les leviers gnralement identifis et actuellement mis en uvre sont de plusieurs ordres
Leviers
Une meilleure gouvernance du SI
Leviers dtaills / bonnes pratiques

Pilotage stratgique du SI (DG, MOA, MOE)
Standards COBIT
Meilleure prvision des moyens ncessaires et meilleure allocation des moyens disponibles au niveau dun portefeuille global de projets Processus de slection des projets bas sur une analyse de la valeur Nettoyage des applications non utiles ou redondantes Conventions de service entre MOE et MOA mtiers (DSI centre prestataire) Urbanisation du SI tourn vers un SI plus agile La recherche de gains de productivit et defficience sur les activits rcurrentes (exploitation, maintenance corrective des applications, MCO du parc dinfrastructures) pour dgager des marges de manuvre au profit des projets Approche processus oriente client et service (catalogue de services) Amlioration des pratiques (best practices) pour rduire les cots de non qualit Mutualisation de ressources (Centre de service partages) Externalisation de fonctions (hbergement, facilities Management) Economie dchelles sur les achats de matriels et de logiciels (marchs globaliss) Gestion de la flexibilit entre ressources internes et externes Meilleure connaissance du parc de ressources logicielles en vue de le rationaliser Rduction et meilleure qualification des fournisseurs / prestataires Renouvellement rgulier du parc matriel associ une standardisation et un regroupement des infrastructures de serveurs Une meilleure matrise des projets (cots, dlais, qualit, risques) tout au long de son cycle Revue doffres et choix des prestataires Gnralisation des plans qualit projets et des contrats de projet Gnralisation des prestations externes au forfait Gnralisation de lanalyse de risque (dlais, cots, fonctionnel, technique) Meilleure articulation entre infrastructures et tudes Gnralisation des revues de projet et comits de pilotage Doter les chefs de projet doutils standardiss de gestion de projet Renforcer larticulation entre chef de projet et gestionnaire
ITIL CMMI IGSI
CMMI
PMBOK
COBIT
Les leviers gnralement identifis et mis en uvre actuellement sont de plusieurs ordres
Leviers Leviers dtaills / bonnes pratiques
Fidlisation des collaborateurs Scurisation des comptences cls Renforcement de la polyvalence et de lexprience transverse Renforcement de lexpertise sur des comptences cls (ex: chef de projet, architecte SI) Dvelopper les comptences autours du faire faire Capitalisation des connaissances (ABAC, mthodes,..) Articuler gestion prvisionnelle des comptences requises, portefeuille de projets pluriannuels, veille technologique, et orienter les plan de formation en consquence. Normalisation des pratiques de gouvernance et des processus oprationnels informatiques
Standards
Une gestion prvisionnelle plus fine des comptences cls
GPEEC
Nomenclature emplois CIGREF
Et utiliser des standards pour capitaliser sur les bonnes pratiques existantes
ITIL (Information Technology Infrastructure Library), consiste en un ensemble cohrent de meilleures pratiques de l'industrie, provenant du secteur public comme du secteur priv, qui contribue la mise en uvre d'un cadre de processus pour la gestion du service informatique. ITIL permet d'aider les directions informatiques atteindre dans ce domaine leurs objectifs de qualit et de matrise des cots.
La norme ITIL, cadre de bonnes pratiques des processus informatiques, propose un exemple de catgorisation des cots informatiques : matriel (grands systmes, stockage sur disques, rseaux, PC, portables, serveurs locaux) logiciel (systmes dexploitation, applications, bases de donnes, outils de contrle de gestion) ressources humaines (interne + conseil) locaux (bureaux, rserves, lieux, scuriss) Services externes (services de scurit, de rcupration en cas de sinistre, dapprovisionnement) transfert (dpenses internes provenant dautres centres de cots au sein de lorganisation)
Des standards pour capitaliser sur les bonnes pratiques existantes
CobiT (Control Objectives for Information and related Technology) dfinit les contrles, les pratiques et les processus informatiques formels devant tre mis en place, ainsi que les rsultats minimaux qu'ils sont censs gnrer. Ce modle est utilis pour vrifier le bon alignement entre l'informatique et les mtiers. Il est complmentaire ITIL sur l'un des domaines qu'il couvre : la gestion des services informatiques (prestations/support). La norme standard COBIT dappui la gouvernance SI intgre dailleurs 2 processus centrs autour du pilotage des couts informatiques: DS6 : Identifier et imputer les cots (en vue dassurer une connaissance exacte des cots imputables aux services informatiques ) PO5 : Grer linvestissement informatique (en vue de garantir le financement et contrler le dcaissement des ressources financires
Des standards pour capitaliser sur les bonnes pratiques existantes en matire de gouvernance et de pilotage des processus
CMMi (Capability Maturity Model) : modle permettant d'valuer l'tat d'une organisation informatique sur une chelle de maturit de cinq niveaux et qui dfinit des critres objectifs pour atteindre les niveaux de maturit suprieurs. Il permet aux entits informatiques d'identifier leur stade de maturit, didentifier leurs prochains objectifs pour voluer, mais ne prcise pas comment les atteindre. Ce modle est davantage destin aux fonctions d'tudes et de chefs de projets. Il n'est pas contradictoire ITIL, mais complmentaire. Plus le processus est mature, moins il gnre de cots de supervision.
Les bonnes pratiques prconises par le modle sont rassembles en 24 domaines de processus eux-mmes regroups en 5 niveaux de maturit : Initial : Les facteurs de russite des projets ne sont pas identifis, la russite ne peut donc tre rpte (par drision, ce niveau est aussi nomm hroque ou chaotique). Reproductible : Les projets sont pilots individuellement et leurs succs sont rptables. Dfini : Les processus de pilotage des projets sont mis en place au niveau de l'organisation par l'intermdiaire de normes, procdures, outils et mthodes. Gr : La russite des projets est quantifie. Les causes d'cart peuvent tre analyses. Optimis : La dmarche d'optimisation est continue.
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Synthse : des exigences toujours plus fortes qui ont conduit les DSI mettre en place un contrle de gestion de la performance
ITIL TCO CMMI
La recherche de gains de productivit et CMMI defficience sur les activits rcurrentes pour dgager des marges de manuvre au profit des projets
Qualit de service
COBIT
Une meilleure matrise des projets (cots, dlais, qualit, risques) tout au long de son cycle
PMBOK
Une meilleure gouvernance du SI en relation avec les MOA et la DG
IGSI
Une gestion prvisionnelle plus fine des comptences cls GPEEC
Ractivit
Des exigences fortes et difficiles concilier
Flexibilit / productivit
Rfrentiel demploi CIGREF
Piloter lallocation des ressources informatiques sur les activits (projets, processus rcurrents) Mesurer lefficience des fonctions informatiques (moyens <-> niveau de performance) Identifier, quantifier et suivre limpact conomique de plan dconomie ou de progrs Permettre de se comparer en interne et stalonner en externe (benchmark)
MEN-MESR/SG/STSI/BMCG contrle de gestion des SI : tat de lart
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Dispositif de contrle de gestion mettre en place
MISSIONS DU CONTRLE DE GESTION VOLET DU DISPOSITIF A METTRE EN PLACE
Piloter lallocation des ressources informatiques sur les activits (projets, processus rcurrents) Mesurer lefficience des fonctions informatiques (moyens <-> niveau de performance) Identifier, quantifier et suivre limpact conomique de plan dconomie ou de progrs Permettre de se comparer en interne et stalonner en externe (benchmark)
Rfrentiel de gestion et de pilotage Organisation des processus de pilotage et de gestion Systme dinformation de gestion et daide au pilotage
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Une modlisation ncessaire des processus et prestations de services informatiques

La modlisation de lactivit de la DSI, oriente client est le socle du pilotage des cots informatiques (planification, budget, mesure, analyse, plan daction) et de la gouvernance du SI (portefeuille de projet) Elle doit mettre en lumire des gisements de productivit ou des risque de drives de cots Elle doit permettre de mesurer les niveaux defficience
Activits rcurrentes Ressources Activits sur projets
Produits / services
MOA Utilisateurs
Plan de charge oprationnel gestion des alas Plan de charge tactique gestion des arbitrages, dcalages Portefeuille de projets Flexibilit Inducteurs dactivits Productivit Efficience / cots de la non qualit (gestion des incidents) , de la scurisation, de la disponibilit
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Portefeuille de demandes Performance

La segmentation Produits/services/ et clients doit permettre un pilotage du portefeuille projets, une identification des marges de manuvre gnres par des gains de productivit sur les activits rcurrentes

Benchmarking (ex: cot complet de poste de travail) Analyse de la valeur financire / ROI dun projet (cot complet) TCO(*) dune application Gouvernance SI Gouvernance SI / analyse de la valeur
Produits / services
MOA Utilisateurs
Segmentation par grandes prestations informatiques Le modle IGSI prsente une segmentation des produits/services permettant de stalonner sur des ratios comparables Mise disposition de lenvironnement de travail Mise disposition dditique Mise disposition dautres priphriques (tlcom et tlphonie) Mise disposition dapplication Nouveau Projet (refonte, nouvelle application, maintenance volutive) Regroupement des projets et du service mise disposition dapplication par: domaine fonctionnel / application thme du domaine du schma directeur SI Regroupement des projets par type dopration sur le SI (refonte, nouvelle application, maintenance volutive, nettoyage)
Liste des MOA internes ou externes lorganisation Typologie dutilisateurs par fonction ou par type de population
Critrisation des projets le niveau de demande Supres. Pb mineurs Confort fonctionnel Demande DG ou contrainte rglem. MT Rponse un pb technique vital ou contrainte rglementaire CT
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Critrisation des projets selon le niveau denjeux stratgiques Peu dimpact/ bnfice mineurs Impact visible et mesurable mais dans le Schma Stratgique Impact significatif et mesurable en ligne avec le SS Impact fort, mesurable et identifi comme prioritaire dans le SS
Critrisation des projets selon le ROI > 5 ans Entre 2 et 5 ans Entre 1 et 2 ans < 1 an
Critrisation des projets selon le risque fort important Faible ou grable nul

Modliser les activits selon une approche processus oprationnel oriente produits/services. La granularit doit faire ressortir des activits cls dont on peut mesurer la production, la performance et donc lefficience et enfin piloter le plan de charge
Produits / services
MOA Utilisateurs
Benchmarking (ex: cot complet de produit / service)
A adapter si mise en uvre CMMI
Modle IGSI Ex: Activits concourant la mise disposition de lenvironnement de travail Masterisation Maintenance (hard, tldistribution) Hotline Formation Messagerie Ex: Activits concourant la mise disposition dune application Exploitation Gestion de la scurit Hot line Gestion de la capacit de stcokage et archivage Maintenance corrective et changements (montes de version technique) Formation Ex: Activits concourant la ralisation dun projet Etude pralable Dveloppement Recette et qualification Formation Mise en production Formation Activits transverse, de pilotage et de support Administration/supervision rseaux Wan et LAN Architecture / urbanisation / expertise Qualit, Gestion/finance, Management Rfrencement / acquisition Approvisionnement, Logistique
A adapter selon le dcoupage ITIL si mise en uvre

Front office : Hel Desk Stratgie et relation client Back Office Gestion des rseaux et des serveurs Gestion des montes de version Gestion des changements (infra) Gestion des incidents Gestion des configurations Gestion de la capacit Gestion de la disponibilit Gestion de la scurit Gestion des contrats de services ..
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Segmenter les ressources humaines et financires de manire pouvoir identifier les leviers de productivit et defficience sur les activits, piloter un plan de charge
Produits / services
MOA Utilisateurs
Segmentation des ressources par nature comptable selon le plan de compte de lentreprise Permet de poser un certain nombre de choix de gestion : personnel interne ou externe ? Matriel achet ou lou ? Amortissement des cots de projet ou pas ? Ces choix de gestion sont faire en commun avec la direction financire. Ils impactent directement lintgration des cots informatiques dans le compte de rsultat de lentreprise. Dtail des cots main duvre par type : Personnel interne Prestataires externes en assistance technique Prestataires externes au forfait Externalisation Dtail des effectifs en ETP par mtier informatique, niveau dexpertise (rfrentiel CIGREF par exemple), statut
Segmentation des ressources par poste budgtaire (approche ITIL / IGSI) Matriels informatiques (par type de matriels) Logiciel et progiciels (par type de logiciels) Personnel (interne, interim, AT) Locaux (salle informatique, bureaux,..) Services externes (liaison spcialise, connexion internet, maintenance matriel, sauvegarde en ligne, site de repli,..) Segmentation des ressources par Centre de responsabilit (yc les MOA) Segmentation des prestations externes par fournisseur Effectifs en ETP par structure / organisation
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Illustration : rfrentiels des emplois-mtiers du CIGREF
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Illustration : un exemple

dveloppe dans le cadre dun projet Mme X de lquipe nationale x
(CRB = BOPA acadmie de X) (structure = quipe nationale de lacadmie de X) (Activit = Dveloppement)
Produits / services
MOA Utilisateurs
pour le compte de la DGESCO
MOA = DGESCO Utilisateurs = Personnel dencadrement et gestionnaires de collge
une maintenance volutive Sur le module Absence de lapplication nationale SCONET

(Produit= Maintenance volutive) Application = SCONET Module = Absence Domaine fonctionnel = Scolarit
1 projet (nouvelle application)

Application SCONET (cycle de vie)
n projets (volution fonctionnelle) Exploitation / hot line etc.

contrle de gestion nouvelle application 1MEN-MESR/SG/STSI/BMCG projet (refonte : migration vers une des SI : tat de lart
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Articulation des responsabilits budgtaires

Responsabilits budgtaires
Constat : De 30 60% des cots informatiques se trouvent chez les MOA (achats de matriels bureautiques, cots de dveloppement et de maintenance de certaines applications cur de mtiers) Bonne pratique : Identifier clairement les ressources non pilotes par la DSI (o et qui ?) et les activits / produits / services correspondants Rpartition des budgets : il nexiste pas de solution idale. Les modles les plus rpandus sont : Cas A : Budget chez les MOA la DSI est un centre prestataire linstar dune SSII refacturation interne complte
Avantage: La distribution de budgets favorise lappropriation et la prise de responsabilit des directions mtiers sur le SI Inconvnients : Cela rend plus complexe lmergence dune vision globale et de son financement. Les projets durbanisation et de consolidation deviennent difficiles mettre en uvre
Cas B : La DSI est une direction avec son propre budget qui supporte les besoins de lentreprise
Cest linverse
Cas C : Un mixte entre les deux premires solutions Quel que soit le scnario, exigence dune forte collaboration/ngociation entre la DSI et les Directions mtiers et une conscience collective de lintrt gnral.
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Un tableau de bord quilibr permettant de piloter la performance globale et de construire le dialogue suivant plusieurs points de vue
Sommes-nous efficients et quelles grandes actions avonsnous lances pour nous amliorer? Quel est le niveau de consommation de nos ressources sur le portefeuille de projets et quels sont les risques capacitaires ?
Matrisons-nous nos budgets ?
Financier / gouvernance
Nos clients sont-ils satisfaits de nos prestations ? Quel sont leurs niveaux de consommation de services informatiques ? Quel est le niveau de ralisation de notre portefeuille de commande ?
Client / utilisateurs
ETP, Indicateurs dactivits Indicateurs de performance Engagements Charges payer Trsorerie
Processus Processus
Sommes-nous productifs et performants sur lensemble de nos activits ?
Organisation / comptences
Avons-nous et aurons-nous la capacit, la mobilit et les comptences pour apporter nos clients les services quils attendent et produire les outils dont ils ont besoins ?
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Un tableau de bord quilibr permettant de piloter la performance globale et de construire le dialogue suivant plusieurs points de vue
Indicateurs financiers (niveaux de productivit des diffrents Benchmark activits/processus, cots de la non qualit, cots de la fiabilit, cots de la scurisation,..) Suivi financier annuel (analyse des carts/budget) volution sur trois ans de postes budgtaires cls (Frais de personnel, sous-traitance externe, outsourcing,..) Suivi financier du portefeuille de projets Zoom sur les projets phares Suivi des contrats de services Suivi des plan dconomies et des gains de productivit Niveau dactivit (activits rcurrentes)
Niveau defficience
Financier / gouvernance Client / utilisateurs

Niveau de satisfaction peru par les utilisateurs (enqutes de satisfaction annuelles) Niveau de consommation des ressources informatiques par clients et par produits/services Suivi du portefeuille de projets zoom sur les projets phares - Taux de ralisation du portefeuille de projets
Taux de ralisation du portefeuille de demandes Synthse davancement des projets phares (dlais, risques) Synthse du plan de charge (identification des surcharges et souscharges) Taux de renouvellement du parc matriel Niveau defficacit des services front office ( ractivit, qualit du service, taux de prise en compte des demandes) Niveau defficacit des activits back office (niveau de disponibilit, niveau de fiabilit, niveau de scurit) Niveau de performance des projets (respect des dlais, respect des budgets, volution du niveau dincidents depuis la mise en production,..)
ETP, Indicateurs dactivits Indicateurs de performance Engagements Charges payer Trsorerie Organisation / comptences
Niveau de mobilit , turn-over, pyramide des ges, niveau demployabilit, adquation emploi / comptences
Processus Processus
Sappuie sur la segmentation des activits informatiques Les niveaux dagrgation et les indicateurs prsents dpendent du destinataire Les priodicit et la maille temporelle dpendent des indicateurs Les budgets doivent tre associs des objectifs oprationnels en terme de niveau dactivit et de niveau de performance et pour certains indicateurs des comparatifs externes (benchmark)
COBIT
CMMi
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Processus dlaboration budgtaire
Les projets
Les activits rcurrentes

(back office, front office)
Budget pluriannuel Fluctuation possible Dterminants du budget bass sur les livrables, les charges et lavancement du projet ainsi que sur inducteurs de cots de ressources Hypothses sur le choix du portefeuille de projet sur un horizon pluriannuel
Budget annuel Budget stable Dterminants du budget bass sur des inducteurs dactivit et de consommation, sur des cots unitaires Identification des marges de manuvre pouvant tre librs au profit des projets en terme de ressources financires et humaines
Pour 84% des directeurs financiers et 74% des DSI, la meilleure gestion des budgets informatiques sur ces trois dernires annes serait la principale raison de laugmentation de la productivit (le Monde Informatique du 23/02/2005)
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Processus dlaboration budgtaire

Juillet Aout Sept Octob Nov Dc
Prvisions sur projets

Plan de charge disponible Choix et ractualisation du portefeuille de projet
DSI
Prvisions sur les activits rcurrentes et recherche de marges de manuvre
Esquisse
Cadrage
V1
V2
DAF
Processus budgtaire de lentreprise
Cal sur le processus budgtaire de lentreprise D-corrlation (dans un premier temps) du budget et des projets, du budget et des activits rcurrentes Prvisions des projets en amont des activits rcurrentes Plan de charge Itrations successives avec la Direction financire
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Ncessit de calculer un cot complet

De quel cot complet parle-t-on ?
Cot complet dun produit / service sur lanne ou sur un horizon pluriannuel ( terminaison dans le cas dun projet) Utilit
Pour calculer des cots unitaires environns de prestations de service (facturs ou non aux MOA) Pour des besoins dimmobilisation comptable (projets) Pour agir sur le comportement des MOA et les sensibiliser Pour supporter les dmarches de progrs (productivit) Pour valoriser les prestations informatiques ( ce qui n'a pas de prix n'a pas de valeur ) Pour agir sur les cots et identifier les marges de manuvre ( ce qui n'est pas mesur ne peut tre amlior ), Pour objectiver le dialogue de gestion avec les MOA dans lallocation des ressources informatiques par MOA Pour entreprendre une tude dopportunit avant de lancer tel ou tel projet (ROI)
Primtre de cots Le cot complet intgre la fois les cots directement affectables sur le projet ou les services mais galement des cots indirects ainsi que les cots cachs (hors budget DSI) de manire ce que lensemble des cots informatiques soit finalement absorbs par les produits/services
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Ncessit de calculer un cot complet

Cot de possession dune application : TCO (Total Cost of Ownership / cot de possession total ) modle de justification des investissements et d'optimisation des cots, cr par Gartner. Utilit : Il fournit le vritable cot li au soutien d'une application ou dune infrastructure informatique tout au long de sa dure de vie utile. Ce modle est particulirement utile pour grer l'obsolescence, optimiser l'utilisation des ressources, justifier le rinvestissement dans l'infrastructure, etc. Il est li ITIL quant l'aspect performance des processus
Primtre de cots (pour une application donne): Somme des cots complets de projets successifs (nouveau projet, maintenance volutive, nettoyage, migration dans le cas dune refonte) Ensemble des cots des prestations rcurrentes sur cette application (service : mise disposition de lapplication dans le modle IGSI qui recouvre lexploitation, la hot line, la maintenance corrective, etc.) sur la dure de vie de lapplication
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Modles dlaboration des cots complets

La mthode des centres danalyse classique base sur une dcomposition de lorganisation informatique en centres de cots, des affectations directes de ressources sur les produits/services et des affectations indirectes via une cascade de centres de cots par des cls de rpartition ou consommations dunits duvre (ex: J/H)
Charges directement Affectables Ressources Comptabilit G
(ex: logiciel, prestation externe) Affectation (q x tx)
Produits/ services / activit Centres auxiliaires

Ex: projets ou prestation de service informatique Rpartition
Charges Indirectes
Ex: Frais de Personnel
Rpartition imputation
Centres Principaux
Ex: Service tude
Imputation par consommation dUO
La mthode des centres danalyse est relativement simple mettre en uvre car le dcoupage de lentreprise sappuie sur des lments dj existants (organigramme de lentreprise). La rpartition des charges indirectes en centres danalyse permet dadapter le choix de la cl de rpartition en fonction des diffrentes catgories de charges rpartir. Elle est particulirement adapte des entreprises industrielles produisant en grandes sries mais fournit un outil danalyse des cots moins fin que la mthode ABC.
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Modles dlaboration des cots complets

La mthode ABC (Activity Based Costing / laboration des cots par activit) repose sur une dcomposition et une analyse de lactivit informatique par processus. .
Ressources
Inducteurs de ressources
Activits
Inducteurs dactivits
Produits / services
Frais de personnels / achats Cots de conception des masters Frais de personnels / prestation ext Gestion du Master Prestation externe Contrat de support technique
H x taux standards ou euros
Masterisation Maintenance Hot line
J/H x taux par PC J/H x taux par PC nbr appels traits x taux par PC
H x taux ou euros
euros
Mise disposition de lenvironnement de travail Nombre de PC
La mthode ABC une mthode adapte lactivit informatique condition quune dmarche de type ITIL conduisant dcrire lactivit par processus ait pu tre pralablement mene.
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La mthode ABC avantages et limites

Avantages : Dans la continuit dune dmarche de type ITIL Sparation des vues financires (ressources), oprationnelles (activits/processus) et mtiers / bnficiaires (produits/services) Calcul des cots unitaires de prestation (catalogue et contrats de services informatiques) Calcul des niveaux de productivit (par les inducteurs dactivit) Pilotage plus fin / rfrentiel pour llaboration (et son suivi) du budget informatique par activit (ABB) cart rel / budget sur le service Mise disposition de lenvironnement de travail = cart sur quantits produites (nombre de PC) cart sur prix (cart sur cot sur le contrat de support pour la masterisation) cart sur productivit (carts sur J/H passs par PC sur la masterisation) Limites : Complexe mettre en uvre Doit se baser sur les donnes du systme de gestion de lentreprise (interfaage ou intgration dans le module de comptabilit analytique) La modle IGSI propose un mthodologie complte sur lensemble des activits de lentreprise.
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Des outils pour objectiver et renforcer le dialogue de gestion avec les MOA
Plusieurs niveaux de dialogue de gestion
Stratgique DG Toute MOA Comit stratgique SI
Des outils adapts
Des dcisions prendre

Choix stratgique Moyens confis linformatique Priorisation Allocation / rallocation des ressources Plan de progrs Priorisation en cours danne Redploiement de ressources Go/no go Plan de progrs Dcalage dans le temps Allocation de ressources supplmentaires ct MOA ou MOE
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Schma directeur / feuille de route volution pluriannuelle des cots informatiques et des consommations des ressources consommes par MOA / produits / services TDB global de la performance (selon les quatre axes) et analyse de la valeur avec la MOA Portefeuille global de demandes / portefeuille de projets
Tactique Par MOA Comit de domaine fonction
Portefeuilles de demandes Portefeuille de projets dtaill et circonscrit un domaine fonctionnel (en comits de domaine) tudes dopportunit (analyse de la valeur) Accord sur le prix des prestations de services (en cas de facturation) Suivi global des contrats de services (prestations rcurrentes)
Oprationnel MOA projet <> responsable de projet
Contrat de projet Synthse projet en comit de pilotage (cots dlais, risques)

Pilotage dun portefeuille de projets et analyse de la valeur

Schma directeur
Demandes Avant-projets
Plan daction DG
100% taux de non prise en compte
tude dopportunit et de faisabilit
Projets slectionns Projets raliss
100% taux de non concrtisation
Analyse de la valeur acquise Apports constats pour lentreprise
100% taux de non ralisation
CRITERISATION
tude dopportunit / enjeux pour le client (gains de productivit, gains defficience, gains de parts de march, time to market, gains de fidlisation client, volutions rglementaires, gains dimage ..) Analyse financire de retour sur investissement : ROI tude de faisabilit (risques de dysfonctionnement sur le SI existant, risques technologiques, contraintes et leviers technologiques techniques,)
Critrisation des projets selon le ROI > 5 ans Entre 2 et 5 ans Entre 1 et 2 ans < 1 an Critrisation des projets selon le risque fort important Faible ou grable nul Critrisation des projets le niveau de demande Supres. Pb mineurs Confort fonctionnel Demande DG ou contrainte rglem. MT Rponse un pb technique vital ou contrainte rglementaire CT
Critrisation des projets selon le niveau denjeu stratgique Peu dimpact/ bnfice mineurs Impact visible et mesurable mais dans le Schma Stratgique Impact significatif et mesurable en ligne avec le SS Impact fort, mesurable et identifi comme prioritaire dans le SS
SEGMENTATION MOA ? ESTIMATION / SUIVI J/H consomms MOE/ MOA Engags Charges payer Dcaisss J/H reste consommer Reste engager Segment Stratgique ? Application ?
Type dopration refonte, nouvelle application, maintenance volutive) ?
Quel dlai ?
Cots terminaison
Trsorerie prvisionnelle
Sur un horizon pluri-annuel (maille annuelle)
Sur une maille annuelle

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Ncessit pour le contrle de gestion de se doter doutils les plus intgrs possible au SI de gestion de lentreprise
Indicateurs financiers
Pilotage global - Tableaux de bord

Suivi de la performance financire Suivi de la performance oprationnelle Suivi de la satisfaction des clients Suivi des RH Benchmark
Indicateurs de volumtrie
REFERENTIEL PARTAGE
Construction budgtaire
laboration / validation budgtaire
Pilotage tactique et stratgique

tude dopportunit (analyse financire cots estims / gains attendus)
Budget
Plan de charge prvisionnel / ralis
Simulation Portefeuille de projets / activits
Planification pluriannuelle Budget Ralis
Demandes / commandes
Projets
Socle de base
SI Gestion
Achats / Ventes Comptabilit gnrale Comptabilit budgtaire Comptabilit analytique Immobilisations
SI mtier informatique
Gestion financire et technique des projets / activits Gestion des conventions de service Gestion de rseaux Help desk
...
Gestion de parc
...
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Ncessit pour le contrle de gestion de se doter doutils les plus intgrs possible au SI de gestion de lentreprise
privilgier la remonte dindicateurs financiers des systmes de gestion de lentreprise privilgier la remonte dindicateurs oprationnels des systmes de gestion et de supervision des activits informatiques standardiser loutil de gestion de projet (technique et financier) en lintgrant si possible dans le systme de gestion de lentreprise par dfaut intgrer la gestion du portefeuille de projets et loutil de gestion de projet (ex: OPX2, PSNext, ...) et linterfacer avec le systme de gestion de lentreprise (ralis) implmenter le plus possible la modlisation des activits informatique dans lanalytique du systme de gestion de lentreprise (segmentation produits/services au minimum) grer les conventions de services internes ou externes dans le systme de gestion de lentreprise
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Quelques statistiques pour complter le discours
Alignement et cration de valeur 50 % des entreprises ont un score infrieur 2 en raison : - dune implication insuffisante des mtiers ; - dune faible proportion des business cases faisant rfrence des processus mtier ; - dune faible mise en uvre doutils de mesure. Certes, un plan informatique moyen terme existe dans 80 % des entreprises, mais ce plan na t labor avec les mtiers et valid avec la direction gnrale que dans 50 % des cas. Ce qui risque donc den limiter la pertinence, rduisant dautant les chances de succs. De mme, ct oprationnel, un comit dorientation et de dcision impliquant la DG nest mis en place que dans 70 % des entreprises et les business cases ne sont employs que dans 50 % des situations. Enfin, et cest sans doute le plus proccupant, la mesure via la mise en place dindicateurs ou de tableaux de bord de type balanced scorecard est trs peu utilise. Comment savoir si un projet est un succs si lon ne procde aucune mesure ? Lutilisation de rfrentiels de type CobiT est encore trs faible (10 % des entreprises interroges). Orientation clients Deux entreprises sur trois ont un score infrieur 2,5 en raison notamment du faible taux (20 %) de contrats de services aligns avec les enjeux mtier. Si 90 % des entreprises ont mis en place un help desk, un tiers dentre elles utilisent des contrats de services labors avec les clients de linformatique. Contrats qui ne sont aligns avec les mtiers que dans 20 % des cas. Quant aux enqutes de satisfaction, 60 % des entreprises seulement y font appel.
Source Enqute AFAI 2007
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Matrise conomique Deux entreprises sur trois ont un score infrieur 2,5 en raison notamment : - Dun faible taux de refacturation de services rellement justifiables avec des mthodes type ABC/ABM (Activity Based Costing/Activity Based Management) ; - Dun trs faible taux dutilisation des business cases (12 %) ; A ce niveau de matrise conomique, il faut distinguer les dpenses rcurrentes (la continuit) qui reprsentent environ 70 % du budget de la DSI et les projets (linnovation) qui consomment le reste. Au niveau du premier poste, un contrle de gestion informatique existe dans 75 % des entreprises, mais seulement un tiers des DSI facturent leurs services sur la base de cots justifiables et ces cots sont trs rarement utiliss des fins de benchmarking. Ct innovation, la moiti des projets font lobjet dun business case avec calcul de ROI qui ne font le plus souvent pas rfrence aux processus mtier. Performance des processus IT 35 % des entreprises ont un score infrieur 2,5, ce score peut apparatre satisfaisant, il est dailleurs suprieur au score global. Mais la ralit est trompeuse car seulement un tiers des entreprises ont mis en place un rfrentiel Itil au niveau de la production et du support. Ct projet, la situation semble meilleure puisque 85 % des DSI ont mis en place un processus officiel de gestion de projets. Le hic est que ce processus nest respect que dans un projet sur trois. 10 % des entreprises utilisent le rfrentiel CMMI au niveau de leur dveloppement. Au niveau de lorganisation de la DSI, les mtiers sont encore sous-reprsents puisque les projets sont articuls avec les mtiers dans une entreprise sur trois seulement. Gestion des comptences IT et prparation du futur Deux entreprises sur trois ont un score infrieur 2,5 La situation sur cet axe gestion des comptences et prparation du futur est nettement moins bonne que la situation globale. Environ la moiti des entreprises font des tudes durbanisme qui sont rellement utilises pour faire un projet cible. Mais l encore, la participation des mtiers est faible puisquelle ne se vrifie que dans une entreprise sur trois. De mme, la sous-traitance nest le plus souvent pas valide par la direction gnrale, et la politique de gestion des comptences par rapport aux besoins et aux ventuelles opportunits dexternalisation est trs rarement formalise
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Avez-vous un contrle de gestion ddi l'inform atique ?
Utilisez-vous un logiciel de contrle de gestion informatique ?
Quel est le montant du budget informatique dont vous tes responsable ? 0-49 M
19% 4% 16% 4% 57% 50-99M 100-199M 200-299M 300-399M
20% OUI NON 80%

76%
24%
OUI NON
L'informatique fait-elle l'objet d'un budget spar ?
Si votre m thode de contrle de gestion ne vous satisfait pas, souhaiteriez-vous m ettre en place la mthode ABC / ABM ?
100 80 60 40 20 0 1 NON OUI
13% 13% 47%
OUI NON Dj mis en place Ne connat pas
27%
Refacturez-vous l'intgralit des frais dans les cots ?
9%
Intgralit Une partie 35% 56% Autre cas
Source Enqute AFAI 2005
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ANNEXE : GLOSSAIRE
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Les standards
COBIT: CobiT (Control Objectives for Information and related Technology dfinit les contrles, les pratiques et les processus informatiques formels devant tre mis en place, ainsi que les rsultats minimaux qu'ils sont censs gnrer. Ce modle est utilis pour vrifier le bon alignement entre l'informatique et les mtiers. Il est complmentaire ITIL sur l'un des domaines qu'il couvre : la gestion des services informatiques (prestations/support). ITIL : ITIL (Information Technology Infrastructure Library), consiste en un ensemble cohrent de meilleures pratiques de l'industrie, provenant du secteur public comme du secteur priv, qui contribue la mise en uvre d'un cadre de processus pour la gestion du service informatique. ITIL permet d'aider les directions informatiques atteindre dans ce domaine leurs objectifs de qualit et de matrise des cots. PMBOK ou Guide du Corpus des Connaissances en Management de Projet : Lun des meilleurs rfrentiels de management de projet connus qui est la norme propose par lInstitut de management de projet (PMI). Le PMBOK fournit une base pour les connaissances exiges pour tre un chef de projet reconnu et comptent sur 5 processus majeurs (dmarrage, planification, excution, surveillance et matrise, clture) CMMI : (Capability Maturity Model) : modle permettant d'valuer l'tat d'une organisation informatique sur une chelle de maturit de cinq niveaux et qui dfinit des critres objectifs pour atteindre les niveaux de maturit suprieurs. Il permet aux entits informatiques d'identifier leur stade de maturit, de dfinir leurs prochains objectifs pour voluer, mais ne prcise pas comment les atteindre. Ce modle est davantage destin aux fonctions d'tudes et de chefs de projets. Il n'est pas contradictoire ITIL, mais complmentaire.
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Les standards
GPEEC : Gestion Prvisionnelle des Effectifs, Emplois et Comptences : La GPEEC a pour objet de faciliter ladquation des ressources aux besoins futurs de lentreprise ou organisme public, quil sagisse des besoins quantitatifs (nombre et rpartition des collaborateurs) ou des besoins qualitatifs (adaptation des comptences lvolution du positionnement de lentreprise et de ses mtiers). ABC : (Activity Base Costing ou laboration des cots par activit). Approche proposant une mesure au plus juste des cots de revient des activits d'un processus afin de mieux matriser les valeurs ajoutes ROI (cf. plus loin) TCO ou Cot de possession dune application (Total Cost of Ownership : modle de justification des investissements et d'optimisation des cots, cr par Gartner). Utilit : Il fournit le vritable cot li au soutien d'une application ou dune infrastructure informatique tout au long de sa dure de vie utile. Ce modle est particulirement utile pour grer l'obsolescence, optimiser l'utilisation des ressources, justifier le rinvestissement dans l'infrastructure, etc. Il est li ITIL quant l'aspect performance des processus Primtre de cots (pour une application donne):
Somme des cots complets de projets successifs (nouveau projet, maintenance volutive, nettoyage, migration dans le cas dune refonte) Ensemble des cots de prestations rcurrentes sur cette application (service : mise disposition de lapplication dans le modle IGSI qui recouvre lexploitation, la hot line, la maintenance corrective, etc.) sur la dure de vie de lapplication
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Les associations spcialises

CIGREF : Club Informatique des Grandes Entreprises Franaises. Il regroupe plus de cent trs grandes entreprises et organismes franais et europens de tous les secteurs d'activit (banque, assurance, nergie, distribution, industrie, services...). Le CIGREF a pour mission de promouvoir l'usage des systmes d'information comme facteur de cration de valeur et source d'innovation pour l'entreprise. IGSI : Institut de Gouvernance des SI (fond par le CIGREF et lAFAI) qui propose un modle de parangonnage (benchmarking) des cots informatiques AFAI : Association Franaise des professionnels de linformatique
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Les dterminants de la performance

Efficacit : atteinte dun objectif de niveau de service ou de performance (dlais, qualit..) quels que soit les moyens mis en uvre (rapport entre objectif et rsultat) Efficience : atteinte dun objectif de niveau de service ou de performance (dlais, qualit..) au moindre cot (rapport entre objectif et moyen) Flexibilit : taux dutilisation de ressources humaines externes lentreprise (interim, contrat de prestation sur projet, assistance technique, infogrance,..). La flexibilit est gnralement un mode de rgulation de la capacit dans les activits de service et se pilote donc en consquence.
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La mesure de la valeur financire

ROI : Return On Investment. Retour sur Investissement.
Initi par DuPont de Nemours, le calcul du ROI permet de juger du bien fond d'une dcision d'quipement. Le ROI est la mesure de l'efficacit d'un investissement en terme de rentabilit. Il consiste gnralement en un simple ratio comparant la valeur du cot de l'investissement avec sa rentabilit. Pour tre qualifi de rentable, un investissement doit ncessairement se transformer en source de recettes plus ou moins brves chances. Le ROI permet donc d'valuer la performance de l'investissement. Bien entendu les investisseurs sont gnralement intresss par des plus values consquentes et court terme
Investissement initial : 12 Keur Gain annuel net : 5 Keur (conomie gnre, gain de rentabilit) Dure du projet : 3 ans ROI = (3 x 5 Keuros) / 12 Keuros = 125 %
Mme si ce ratio financier nest pas le plus sophistiqu (cf. plus loin VAN, TRI) ni suffisant pour dcider dinvestir sur un projet (dautres critres non financiers et non objectifs laisss lapprciation du management sont ncessaires), son utilisation est gnralement suffisante car plutt facile mettre en uvre. Il ncessite lanalyse et lobjectivation dun cot complet de projet. Sauf exception, un projet qui nest pas rentable sur trois ans doit tre abandonn. Le ROI doit tre rvalu tous les ans car il participe lamlioration continue du processus dengagement du projet. La mthode de mesure des gains doit tre dfinie dans le contrat de projet (CMMI). Les questions se poser priodiquement sont :
Prsence effective des gains prvus ? Validation des hypothses de fonctionnement du processus mtier ? Taux rel dutilisation des applications ? Niveau rel de qualit de service? Pas dcart avec les prvisions de cots ?
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TRI (taux de rendement interne). Le TRI est le taux auquel il faut actualiser les revenus annuels, sur la dure du projet, pour rembourser l'investissement initial. Le TRI peut tre interprt comme le taux de rendement de l'investissement initial Le TRI est le taux tel que : I = somme (Rk(1+TRI) -k) Lors du suivi du projet, le TRI ne peut tre calcul qu'avec la connaissance / prvision de tous les bnfices annuels sur la dure de vie du projet En cas d'alternative, il faut choisir le projet au TRI le plus lev Le TRI est un des indicateurs utiliss pour lanalyse de la valeur conomique dans MAREVA
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La VAN (valeur actualise nette) est la Valeur Actualise des gains quantifis dans le temps, Nette des cots du projet Elle intgre : La notion de rentabilit : comparaison des gains versus cots La notion dactualisation pour intgrer la dimension temporelle : l'actualisation est utilise pour dprcier des flux futurs et dterminer leur valeur actuelle La notion de risque : incertitude lie la ralisation de certains gains Elle mesure la diffrence entre la somme des flux de trsorerie annuels actualiss un taux i, sur la dure de vie du projet, et l'investissement initial Le taux i est dfini en fonction du cot d'opportunit VAN (i) = somme (Rk(1+i) -k) - I La VAN est nulle pour i = TRI La VAN ne peut tre calcule qu'avec la connaissance / prvision de tous les flux de trsorerie annuels du projet La VAN est un des indicateurs utiliss pour lanalyse de la valeur conomique dans MAREVA
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Sources documentaires

Leblanc, Dunod, 2002 Management et TIC, M Kalika, Liaisons, 2006 Le tableau de bord prospectif, R Kaplan, D Norton, Les ditions dorganisation, 2000 Progiciels intgrs, la mutation des systmes dinformation, JL Tomas, InterEditions, 1997 Guide pour la GPEC, F Kerlan, Eyrolles, 2007 Les tableaux de bord de la gestion sociale, JP Taeb, Dunod, 2004 Vers un standard de pilotage des cots informatiques, IGSI, septembre 2005 Benchmarking des cots informatiques, guide de mise en uvre, IGSI Baromtre gouvernance des SI, CIGREF, 2007 Parties prenantes dun SI, CIGREF, 2003 Gestion de portefeuille de projet, CIGREF, 2006 Plan stratgique du SI, CIGREF Accrotre lagilit des SI, CIGREF Plan de comptes informatiques, CIGREF Pilotage conomique des SI, CIGREF Transparence des cots informatiques et indicateurs de performance, IT Governance Symposium, IGTI, 2004 IT scorecard et stratgie dentreprise, AFAI Tableau de bord des ressources humaines, CIGREF 2007 Performance des systmes dinformation Yves Caseau 2007
Challenges pour les DSI, A Berdugo, JP Corniou, R Mahl et JF Ppin, Dunod, 2006 Le guide du DSI, D Kuevakoe, Eska, 2006 ITIL, C Dumont, Eyrolles, 2007 CMMI, R Basque, Dunod, 2007 Gestion stratgique des SI, M Lutchen, Village mondial, 2006 La MOA des projets informatiques, H Kloetzer, 2002 UML pour lanalyse dun systme dinformation, le cahier des charges du matre douvrage, C Morley, J Hugues et B
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Chantier de mise en uvre du contrle de gestion des processus supports des technologies et des systmes dinformation - tat de lart

contrle de gestion des SI : tat de lart

Quelques dfinitions du contrle de gestion

contrle de gestion des SI : tat de lart

Ce quon peut en retenir

ANTICIPER / ALERTER ANIMER EXPLIQUER INFORMER

contrle de gestion des SI : tat de lart

contrle de gestion des SI : tat de lart

contrle de gestion des SI : tat de lart

Leviers dtaills / bonnes pratiques

ITIL CMMI IGSI

contrle de gestion des SI : tat de lart

Une gestion prvisionnelle plus fine des comptences cls

contrle de gestion des SI : tat de lart

contrle de gestion des SI : tat de lart

Des standards pour capitaliser sur les bonnes pratiques existantes

contrle de gestion des SI : tat de lart

contrle de gestion des SI : tat de lart

Une meilleure gouvernance du SI en relation avec les MOA et la DG

Une gestion prvisionnelle plus fine des comptences cls GPEEC

Des exigences fortes et difficiles concilier

Rfrentiel demploi CIGREF

Dispositif de contrle de gestion mettre en place

MISSIONS DU CONTRLE DE GESTION VOLET DU DISPOSITIF A METTRE EN PLACE

contrle de gestion des SI : tat de lart

Une modlisation ncessaire des processus et prestations de services informatiques

Activits rcurrentes Ressources Activits sur projets

Portefeuille de demandes Performance

Une modlisation ncessaire des processus et prestations de services informatiques

Activits rcurrentes Ressources Activits sur projets

contrle de gestion des SI : tat de lart

Une modlisation ncessaire des processus et prestations de services informatiques

Activits rcurrentes Ressources Activits sur projets

Benchmarking (ex: cot complet de produit / service)

A adapter si mise en uvre CMMI

A adapter selon le dcoupage ITIL si mise en uvre

contrle de gestion des SI : tat de lart

Une modlisation ncessaire des processus et prestations de services informatiques

Activits rcurrentes Ressources Activits sur projets

contrle de gestion des SI : tat de lart

Illustration : rfrentiels des emplois-mtiers du CIGREF

contrle de gestion des SI : tat de lart

Activits rcurrentes Ressources Activits sur projets

une maintenance volutive Sur le module Absence de lapplication nationale SCONET

1 projet (nouvelle application)

n projets (volution fonctionnelle) Exploitation / hot line etc.

Articulation des responsabilits budgtaires

Matrisons-nous nos budgets ?

ETP, Indicateurs dactivits Indicateurs de performance Engagements Charges payer Trsorerie

Sommes-nous productifs et performants sur lensemble de nos activits ?

Financier / gouvernance Client / utilisateurs

contrle de gestion des SI : tat de lart

Processus dlaboration budgtaire

Les activits rcurrentes

contrle de gestion des SI : tat de lart

Processus dlaboration budgtaire

Prvisions sur projets

Prvisions sur les activits rcurrentes et recherche de marges de manuvre

Processus budgtaire de lentreprise

Ncessit de calculer un cot complet

Ncessit de calculer un cot complet

contrle de gestion des SI : tat de lart

Modles dlaboration des cots complets