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Interkulturelle Teamarbeit in der Forschung

(Konferenzbeitrag Firmenkultur 8, 23.-24. Mai 2005) Dipl.-Hdl. Tobias Cramer, Wirtschaftsuniversitt Prag

Inhaltsverzeichnis 1. Einfhrung 2. Begriffsklrung 3. Interkulturelle Teamarbeit in der Forschung 3.1 Arten und Formen von Diversitt 3.2 Ausgewhlte empirische Arbeiten zu interkultureller Teamarbeit 4. Potenzielle Vor- und Nachteile interkultureller Teamarbeit und Zusammenfassung Literaturverzeichnis

1. Einfhrung Die weltweit zu beobachtende Unternehmensentwicklung stellt die Neustrukturierung der Firmenorganisation mit dem Ziel dar, Organisationen flexibler zu gestalten und Hierarchien abzubauen. Dabei gehrt die Einfhrung von Teamwork zu den beliebtesten Formen, um Unternehmen zu restrukturieren. Arbeitsprozesse werden ber Gruppen bzw. Teams koordiniert und gestaltet, so dass Arbeitsgruppen einen fundamentalen Bestandteil von Organisationsstrukturen darstellen. Die weite Verbreitung von Teamarbeit belegt eine Studie der Akademie der Fhrungskrfte der Wirtschaft (2002). Von 376 befragten Mitarbeitern und Vorgesetzten aus allen Branchen und Unternehmensgren gaben 95% an, in kurzfristig zusammengesetzten Projektteams zu arbeiten und 80% wirkten in langfristigen Teams mit. Als Folge der Internationalisierung unseres Wirtschaftslebens arbeiten immer mehr Menschen aus unterschiedlichen Kulturen zusammen. Die arbeitsbezogene Interaktion zwischen Menschen aus verschiedenen Lndern nimmt zu, und der Kontakt zwischen Angehrigen verschiedener Kulturen vervielfacht sich. Somit spielt das Thema der interkulturellen Zusammenarbeit eine immer bedeutendere Rolle, das Thema Teamwork erhlt so eine neue Facette. Es ist die Frage zu stellen, ob die zuvor beschriebenen Prozesse universelle Gltigkeit haben oder aber dem Einfluss von Umweltvariablen sowie der kulturellen Zugehrigkeit besonderer Aufmerksamkeit bedrfen. Ein Groteil der dem Teamwork zu Grunde liegende sozialpsychologische Forschung und Theorieentwicklung entstammt aus dem nordamerikanischen Kulturraum, eine bertragung dessen erfordert eine empirische berprfung und theoretische Erweiterung. 2. Begriffsklrung An dieser Stelle werden zunchst die zentralen Begriffe des Beitrags Gruppe/Team und Kultur geklrt. In der Psychologie sind (Arbeits-)Gruppen durch folgende Bestimmungsmerkmale gekennzeichnet: eine Mehrzahl von Personen (mehr als zwei) kommunizieren und interagieren ber einen bestimmten Zeitraum. Dabei sind sie voneinander abhngig und verfolgen gemeinsame Ziele, wodurch sie eine emotionale Bindung aufbauen und ein Wir-Gefhl entwickeln. Dies fhrt zu einer relativ stabilen und dauerhaften Struktur mit gemeinsamen Normen und Rollendifferenzierung (vgl. Born & Eisenlin, 1996). Der Begriff Team wird besonders in der englischsprachigen und praxisorientierten Literatur verwendet. Aus der Entlehnung aus dem Englischen folgt die Vermutung, dass es in der deutschen Sprache keinen adquaten Ersatz fr die Bezeichnung Team gibt. Der Begriff scheint offen zu sein, um in vielfltigen Lebensbereichen Anwendung zu finden (z.B. im Sport, Wirtschaftsgeschehen, in der Politik, Forschung etc.). In der Literatur werden die Aspekte komplexe Aufgabenstellung, hohe Interdependenz mit einer im Vergleich zu anderen Formen der Zusammenarbeit noch strkeren wechselseitigen Beziehung unter den Mitgliedern, Gemeinschaftsgeist und Gruppenzusammenhalt genannt (Katzenbach & Smith, 1993).

Eine scharfe Trennung zwischen beiden Begriffen ist kaum mglich und sowohl im allgemeinen Sprachgebrauch als auch in wissenschaftlichen Untersuchungen hufig nicht gegeben. Im Folgenden werden die Begriffe Gruppe und Team deshalb synonym verwendet. Auch der Kulturbegriff wird sehr unterschiedlich gebraucht. So fassten schon KROEBER & KLUCKHOHN (1952) in ihrem Buch mehr als 150 verschiedene Definitionen zusammen. Zur Klassifizierung der Vielzahl von Kulturdefinitionen eignet sich der Ansatz von VIVELO (1995), der zwei Betrachtungsweisen unterscheidet. Bei der totalistischen wird der Begriff Kultur verwandt, um die Gesamtheit der Lebensweise eines Volkes wie Wissen, Glauben, Kunst, Moral, Recht, Sitte etc. - zu bezeichnen. Bei der zweiten Betrachtungsweise, die mentalistische genannt wird, wird Kultur als ideenbildendes oder gedankliches System angesehen. Im Rahmen dieses Beitrags soll Kultur nach THOMAS (1993) folgendermaen verstanden werden: Kultur ist ein universelles, fr eine Gesellschaft, Organisation und Gruppe aber sehr typisches Orientierungssystem. Dieses Orientierungssystem wird aus spezifischen Symbolen gebildet und in der jeweiligen Gesellschaft, Organisation und Gruppe tradiert. Es beeinflusst das Wahrnehmen, Denken, Werten und Handeln aller ihrer Mitglieder und definiert somit deren Zugehrigkeit zu einer bestimmten Gesellschaft, Organisation und Gruppe. (Thomas, 1993, S. 380). Zentrale Merkmale des Orientierungssystems sind Kulturstandards, worunter alle Arten des Wahrnehmens, Denkens, Wertens und Handels verstanden [werden], die von der Mehrzahl der Mitglieder einer bestimmten Kultur fr sich persnlich und andere als normal, selbstverstndlich, typisch und verbindlich angesehen werden. Eigenes und fremdes Verhalten wird auf der Grundlage dieser Kulturstandards beurteilt und reguliert. (Thomas, 1993, S. 380f.). 3. Interkulturelle Teamarbeit in der Forschung Gegenstand dieses Beitrags ist die interkulturelle Teamarbeit in der Forschung, d.h. welche empirische Befundlage ber die interkulturelle Zusammenarbeit in multinationalen Teams vorliegt. Dabei stellt Diversitt das zentrale Forschungskonzept zur Untersuchung multikultureller Teams dar. Diversitt wird als Unterschiedlichkeit im weitesten Sinne definiert: Diversity can be conceived in terms of different professional disciplines, gender or race differences and in terms of cultural differences. (Beck et al., 1999, S. 289). 3.1 Arten und Formen von Diversitt Die Zahl an Studien zu Diversitt im Allgemeinen ist hoch. So existieren einige aufschlussreiche berblickarbeiten zu Diversitt im Allgemeinen (wie Milliken & Martins, 1996; Earley & Laubach, 2002; Williams & OReilly, 1998), zu Multidisziplinaritt in Teams (Jackson, 1996) sowie Geschlechterverteilung und schlielich zu kulturellen Differenzen (Smith & Noakes, 1996). Im Modell von MILLIKEN & MARTINS (1996) wird bezglich verschiedener Arten von Diversitt zwischen sichtbaren und tiefer liegenden, nicht sichtbaren Attributen unterschieden. Diese Unterscheidungsmerkmale entsprechen Messgren empirischer Arbeiten (unabhngige Variablen). Zu den sichtbaren Unterscheidungsmerkmalen gehren dem Modell zufolge Rasse bzw. ethnischer Hintergrund, Nationalitt, Geschlecht und Alter; zu den tiefer liegenden, nicht sichtbaren Attributen zhlen Werte (Persnlichkeit, kulturelle Werte und sozio-konomischer Hintergrund), Fhigkeiten und Wissen (Ausbildung, funktionaler Werdegang, Beschftigungswerdegang, Industrieerfahrung und Mitgliedschaft in 3

der Organisation) und schlielich Diversitt in der Gruppenzugehrigkeit (Verbleib in der Organisation und in der Gruppe). Die Trennung in sichtbaren und tiefer liegenden Eigenschaften ist ein diskutabler Versuch der Systematisierung. So wird beim sichtbaren Unterscheidungsmerkmal Nationalitt deutlich, dass diese ebenso wie Verhalten und Einstellungen eng mit kulturellen Werten verbunden ist. Die von den Autoren vorgenommene Trennung dient nicht vorrangig der inhaltlichen Unterscheidung, sondern der Unterscheidung zwischen den Ebenen, auf denen gemessen wird. In Tabelle 1 werden die Arten von Diversitt, wie sie als Messgren in den empirischen Arbeiten verwandt werden, aufgefhrt. Tabelle 1: Arten von Diversitt Diversitt in sichtbaren Merkmalen Ethnische Herkunft/Rasse Nationalitt Geschlecht Alter Diversitt in tiefer liegenden Merkmalen

Diversitt in Werten Persnlichkeit Kulturelle Werte Soziokonomische Herkunft Diversitt in Fhigkeiten und Wissen Ausbildung Funktioneller Werdegang Beschftigungswerdegang Industrieerfahrung Mitgliedschaft in Organisationen Diversitt in Gruppenzugehrigkeit Verbleib in der Organisation Verbleib in der Gruppe Quelle: Eigene Abbildung. In Anlehnung an: Milliken & Martins, 1996, S. 418 Die in der Literatur hufigste Kategorisierung von Diversitt unterscheidet demographische, kulturelle und organisationale Diversitt, die sich teilweise berschneiden und von der Untersuchungsform abhngen. Meist entspricht demografische Diversitt den beobachtbaren Unterscheidungsmerkmalen Geschlecht, Alter und Ethnizitt, die mitunter auch in Studien zur kulturellen und organisationalen Diversitt erhoben werden. Ihren Schwerpunkt finden kulturelle Studien im Bereich der Wirkung der Ethnizitt und Nationalitt. Organisationale Diversitt bezieht sich hauptschlich auf Ausbildung, Funktion, Beruf und Unternehmenszugehrigkeit. In der folgenden Abbildung werden die verschiedenen Formen der untersuchten Unterscheidungsmerkmale aufgefhrt und kategorisiert sowie deren berschneidungen zwischen verschiedenen Kategorien veranschaulicht. Abbildung 1: Formen von Diversitt Unterscheidungsmerkmale Geschlecht Alter Nationalitt Ethnizitt Religion Kulturelle Werte Persnlichkeit Einstellungen Fhigkeiten, Sozialkonomischer Hintergrund, Ausbildung, Funktion, Beruf, Organisationale Formen von Diversitt demographisch kulturell Werte

Zugehrigkeit, Industrieerfahrung, Unternehmens- sowie Gruppenzugehrigkeit

organisational

Quelle: Eigene Abbildung. In Anlehnung an: Podsiadlowski, 2002, S. 127 3.2 Ausgewhlte empirische Arbeiten zu interkultureller Teamarbeit Zunchst einmal ist zwischen durchgefhrten Labor- und Feldstudien zu unterscheiden. Die meisten Laborstudien beziehen sich auf amerikanische Universitten, whrend die Feldstudien Organisationen verschiedenster Bereiche und Branchen betreffen. Insgesamt lsst sich feststellen, dass neben einer Vermengung verschiedener kultureller Messgren vor allem eine nach wie vor drftige empirische Befundlage auf dem Gebiet der Zusammenarbeit in kulturell diversen hier insbesondere nationalkulturell betrachtet vorliegt. Bei den nun kurz zu erluternden Studien handelt es sich um einen Vergleich zwischen kulturell homogenen und kulturell heterogenen Gruppen bzgl. deren Leistungsfhigkeit. In Tabelle 2 werden die zentralen Ergebnisse zusammengefasst, bei besseren Ergebnissen von heterogenen, diversen Gruppen im Vergleich zu homogenen Gruppen wird dies positiv vermerkt () bzw. umgekehrt bei schlechteren Ergebnissen negativ (). Tabelle 2: berblicksdarstellung ausgewhlter empirischer Arbeiten interkultureller Teamarbeit Studie Testpersonen Ergebnisse Laborstudien Studenten Watson/Kumar/ Anfangs wirkungsvollere Zusammenarbeit (Lngsschnitt) Michaelsen (1993) und bessere Lsungen in homogenen Gruppen Nach 17 Wochen hhere Bandbreite an Perspektiven und mehr Alternativlsungen Studenten Thomas/Ravlin/Wallace Wirkung auf Gruppeneffektivitt (1996) Studenten Thomas (1999) Hhere Leistungen bei kulturell homogenen Gruppen Feldstudien Bochner/Heseketh (1994) Hofner Saphiere (1996) Elron (1997) Quelle: Eigene Abbildung Die erste Laborstudie von WATSON, KUMAR & MICHAELSEN (1993) hat viel Beachtung gefunden, weil sie sich zum einen stark mit Unternehmensfragen beschftigte und zum anderen ber einen lngeren Zeitraum erstreckte. Bei der Untersuchung wurden mit Studenten 17 monokulturelle und 19 multikulturelle Arbeitsgruppen mit je vier oder fnf Teilnehmern gebildet, die ber einen Zeitraum von vier Monaten vier Business Case Studies im Rahmen eines Managementkurses bearbeiten mussten. Die Qualitt der Bearbeitung der konomischen 5 Australische schtzten kulturelle Vielfalt hher Bankmitarbeiter Mitarbeiter nicht-angelschsischer Herkunft fhlten sich diskriminiert Globale Teams mehr informelle, soziale Kommunikation; kritische Analyse in Meetings; weiterer Wunsch nach Zusammenarbeit etc. Top Nationalitt hat positiven Einfluss auf Management Gruppen und Organisationsleitung Teams

Fallstudie wurde anhand vier Kriterien nmlich der Vielfalt der bercksichtigten Perspektiven bei der Problemanalyse, der Zahl der identifizierten Teilprobleme, der Zahl der Lsungsvorschlge und der Qualitt der Lsungen beurteilt. Die Gruppen erhielten nach jeder Messung ein Feedback sowohl ber ihre Strken und Schwchen im Gruppenprozess als auch zur Gruppenleistung. Die Ergebnisse zeigten, dass zu Beginn des Untersuchungszeitraums die homogenen Gruppen eine wirkungsvollere Zusammenarbeit erbrachten und nach Einschtzung unabhngiger Beurteilender auch bessere Lsungen erarbeiteten als die heterogenen Gruppen. Mit zunehmender Dauer des Gruppenbestehens stiegen Prozess- und Leistungsgte sowohl bei den multikulturellen als auch bei den monokulturellen Gruppen an, was darauf hindeutet, dass sich die Gruppenmitglieder immer besser aufeinander einspielten und es zunehmend lernten, die Leistungsanforderungen besser zu erfllen. Mit weiteren Fallbearbeitungen nherten sich beide Gruppentypen bei den Einstufungen der Zusammenarbeit und der Erfolgskriterien einander an. Bei der letzten Fallbearbeitung nach 17 Wochen zeigten die heterogenen Arbeitsgruppen bei der Perspektivenvielfalt und der Zahl der Problemlsevorschlge hhere Werte als die homogenen Gruppen. In einer hnlichen Arbeit konnten THOMAS, RAVLIN & WALLACE (1996) eine positive Wirkung nationaler kultureller Heterogenitt auf die Gruppeneffektivitt nachweisen. Im Gegensatz zu WATSON et al. (1993) lag hier die Effektivitt der multikulturellen Gruppen zu allen Zeitpunkten ber der Effektivitt der monokulturellen Gruppen, wobei die monokulturellen Teams am fnften und letzten Messzeitpunkt die Unterschiede weitgehend ausgleichen konnten. Ein ganz anderes Ergebnis zeigt die Arbeit von THOMAS, D.C. (1999), in der die national homogenen Gruppen bei fnf Aufgaben und zu allen fnf Messzeitpunkten bessere Leistungen, d.h. eine hhere Gruppeneffektivitt, erzielten. Bezglich der Leistung zeigen sich also bei den genannten Laborstudien trotz hnlichen Untersuchungsdesigns z.T. widersprchliche Ergebnisse. Mgliche Erklrungen liegen zum einen in den realisierten spezifischen Bedingungen der Gruppenarbeit (Feedbackvermittlung, wodurch bei WATSON et al. (1993) Lernprozesse gefrdert wurden) und zum anderen in der unterschiedlichen Aufgabencharakteristika fr die Testpersonen. Feldstudien zur nationalen kulturellen Diversitt gibt es nach wie vor nur wenige. Die erste von HOFNER SAPHIERE (1996) ist qualitativer Natur. Die Forscherin fhrte Interviews mit 12 global ttigen Teams, deren Mitglieder ber 9 Nationalitten verfgten, durch. Ihre Ergebnisse zur Kommunikation in den erfolgreichen Gruppen zeigten, dass die produktiveren Teams fter informell und privat kommunizierten, mehr aufgaben- und gefhlsbezogenes Verhalten zeigten, hufig anderer Meinung waren, Themen in Meetings kritisch analysierten, sich auf die Aufgabe konzentrierten, sich positiver schriftlich uerten und als kulturelle Interpreten und Mediatoren fungierten sowie gerne weiter zusammenarbeiten wollten. BOCHNER & HESKETH (1994) stellten einen Vergleich von australischen Bankangestellten nicht-angelschsischer Herkunft mit denen angelschsischer Herkunft an (insgesamt hatten die Befragten 28 Nationalitten inne). Die Studie zeigte, dass sich Bankangestellte nichtangelschsischer Herkunft in ihren Arbeitsgruppen mehr benachteiligt und diskriminiert fhlten als ihre angelschsischen Kollegen. ELRON (1997) befragte Mitglieder aus Top Management Teams von 22 multinationalen Unternehmen schriftlich zu Gruppenprozessen und leistung sowie fhrte zustzlich

Experteninterviews durch. Es konnte eine direkte positive Korrelation zwischen kultureller Heterogenitt und der Leistung von Top Management Teams gefunden werden. Auch bei den Feldstudien zeigen sich folglich recht widersprchliche Ergebnisse: Effektivitt kann in diversen Gruppen steigen oder sinken. Bzgl. der kulturellen Diversitt beweist sich, dass die Minderheiten-Problematik bei ethnischer Diversitt eine besondere Rolle spielt und die Bindung an die Gruppe schwieriger ist. 4. Potenzielle VorZusammenfassung und Nachteile interkultureller Teamarbeit und

Auf der Grundlage der beschriebenen empirischen Ergebnisse und der in der Literatur behandelten theoretischen Annahmen lassen sich potenzielle Vor- und Nachteile von interkultureller Zusammenarbeit in multinationalen Teams feststellen (siehe Tabelle 3). Hauptschlich lassen sich bei der interkulturellen Teamarbeit kognitive Gewinne wie erhhte Produktivitt und Effektivitt sowie die Frderung von Innovationen und Kreativitt erwarten. Dies hngt damit zusammen, dass aufgrund vielfltigerer Arbeitsstile, Standpunkte und Lsungsstrategien mehr Lsungsanstze und alternativen vorhanden sind, welche zu einer greren Ideen- und Entscheidungsqualitt fhren knnen. Gruppendenken kann dadurch verringert werden, indem alle Teammitglieder an der grndlichen Problemauseinandersetzung beteiligt sind. Negative Effekte lassen sich affektiver und kommunikativer Arten erwarten. Die Kommunikation kann durch die erhhte Komplexitt und Wahrscheinlichkeit von Missverstndnissen beeintrchtigt werden. Damit kann auch ein strkeres Stressgefhl verbunden sein. Erhhte Fluktuations- und Abwesenheitsraten wurden nachgewiesen, welche zu einer geringeren Gruppenstabilitt fhren. Negativ kann sich kulturelle Diversitt auch affektiv in Form von Arbeitsunzufriedenheit zeigen. Leistungsgewinne lassen sich vermutlich erzielen, wenn die soziale Integration des Einzelnen erleichtert und eine erhhte Identifikation mit dem Team hergestellt wird. Dies setzt u.a. voraus, dass genug Zeit zum Kennenlernen vorhanden ist. Tabelle 3: Potenzielle Vor- und Nachteile interkultureller Teamarbeit Potenzielle Vorteile Potenzielle Nachteile Produktivitt Effektivitt Innovation Minimierung von Gruppendenken Kreativitt erschwerte Kommunikation geringere Gruppenstabilitt geringere Gruppenkohsion geringere Arbeitszufriedenheit erhhter Stress

Quelle: Eigene Abbildung. In Anlehnung an: Podsiadlowski 2002, S. 143 Verschiedene Forscher kommen in ihren bersichtsarbeiten zu verschiedenen Schlussfolgerungen. Fr den vorliegenden Beitrag ist vor allem die kulturelle Diversitt von Teams gemessen anhand der unterschiedlichen Nationalitten der Teamkollegen von Bedeutung. Unter Beachtung dieses Kriteriums ist bei der Auswertung der vorhandenen Studien immer noch von einer eher knappen Befundlage zu sprechen. Nach wie vor ist es eine offene Frage, wie sich national kulturelle Diversitt auf die Ergebnisse und den Gruppenzusammenhalt in real-existierenden multikulturellen Teams auswirkt. Der Zeitfaktor 7

scheint von besonderer Bedeutung zu sein, erst nach einer gewissen Dauer des Kennenlernens, der Entwicklung des Wir-Gefhls im Team knnen Hchstleistungen vollbracht werden. Ein besserer Integrationsprozess lsst sich vermutlich durch kontinuierliches Feedback zu Gruppenprozess- und Leistungsparametern sowie mittels dessen reflektierender und konstruktiver Aufarbeitung erreichen.

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