DISCURSO DE ORDEN CON OCASIN DEL 186 ANIVERSARIO DE LA CORTE SUPERIOR DE JUSTICIA DE AREQUIPA SEOR PRESIDENTE DE LA CORTE SUPERIOR

DE JUSTICIA DE AREQUIPA SEORES AUTORIDADES REGIONALES, LOCALES, CIVILES, MILITARES, ECLESIASTICAS, GREMIALES Y EDUCATIVAS SEORES MAGISTRADOS DE TODAS LAS INSTANCIAS, COMPAEROS TRABAJADORES, PBLICO EN GENERAL Permtanme iniciar este discurso agradeciendo a los jueces integrantes de la Sala Plena de nuestra Corte Superior que me encargan una de las actividades ms honrosas que debo cumplir en mi vida profesional, sinceramente gracias, confo en no defraudarlos. Hemos odo con frecuencia, por parte de nuestros mayores, la frase de que todo tiempo pasado fue mejor y pensando con aoranza en los tiempos idos, muchas veces consideramos que as fue y disfrutamos de nuestros recuerdos para vivir nuevamente. Cuando pensamos en dicha frase sobre nuestra Corte Superior de Justicia, la hemos odo de magistrados y servidores que en el retiro, nos sealan como en su poca, sin tanta tecnologa podan dar mejor respuesta a los juicios que enfrentaban, sealando que el servicio de justicia era mejor en tiempos pasados. No s si tengan razn al afirmar ello, pero estimo que su aoranza revela un paradigma que debemos cambiar y es el sentir que el pasado es mejor que el presente. S que la crisis y alta desaprobacin del sistema de justicia peruano no es una creacin de nuestros tiempos, sino una herencia nacida en el pasado (especialmente en los 90), en el que nuestros correctos ex magistrados teniendo como nica arma la ley y el derecho, administraron justicia, resolviendo su presente sin tiempo para imaginar que ellos eran los constructores de este presente, es decir, no pensaron en los nuevos tiempos ni en el futuro y en tiempos actuales el futuro es el ahora. Antes no era usual hablar del cambio, de la reingeniera, de la calidad total, del sometimiento al control ciudadano, ahora s. Los tiempos cambian y aunque nos gusta afirmar que lo nico constante es el cambio, no internalizamos que cambiar, ms que una frase es una de las formas de supervivencia como Institucin. Los magistrados que son parte de la historia de nuestra Corte, prestaron su mejor esfuerzo, dieron su

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mayor dedicacin, lo hicieron bien, pero los tiempos actuales son diferentes ya no se puede premiar el desempeo individual, sino la creacin de valor colectivo. En tiempos, no tan lejanos el crear valor institucional no era una necesidad, por eso todo ese gran y sacrificado trabajo se fue con ellos cuando se retiraron y quienes venimos a reemplazarlos tuvimos que empezar un nuevo camino, que hoy enfrenta una importante desaprobacin ciudadana. La desaprobacin del sistema de justicia, nos hace una Institucin vulnerable ante el Poder y esta vulnerabilidad es lo que debemos cambiar, en esencia a travs de un mejor servicio integrado a la Sociedad mediante una Institucin Unida, recordando que la judicatura es un Poder otorgado por la nacin del cual se debe rendir cuenta ante la ciudadana. Muchas veces pensamos que esa rendicin de cuentas pasa solamente por una ratificacin cada 7 aos, que no debera existir, por ser un velado atentado contra la independencia jurisdiccional, en un procedimiento que impone innecesarias cargas a los magistrados y que puede concluir con no ratificaciones injustas. O tal vez creemos que la necesaria rendicin de cuentas pasa slo por resolver ms casos, como si la estadstica fuera una ciencia para ganar respeto, la estadstica es una herramienta que nos ayuda a tomar mejores decisiones. Pensando en las estadsticas olvidamos lo fundamental, lo que no estamos evaluando en el presente, pero que nos dignifica como personas, pues rendir cuentas de nuestra labor incluye la obligacin de hacer grande nuestra Institucin. No debemos olvidar que as como es cierto que los grandes hombres y mujeres hacen grandes Instituciones, las grandes instituciones hacen grandes a sus integrantes o al menos evidencian tal grandeza. Un equipo no se puede evaluar porque tuvo buenas Tal como lo seala el comunicador Gustavo individualidades, sino por la manera en que funciona en colectivo y ese colectivo es el que gana el corazn de las personas. Rodrguez estadsticamente como padres podemos ser insuperables por las cosas materiales que damos a nuestros hijos, casas en las que no pasamos nuestro tiempo, libros que no les leemos, nintendos que no jugamos con ellos, pero ganamos su corazn cuando los abrazamos y compartimos nuestro tiempo con ellos. Si hoy enfrentamos una alta desaprobacin ciudadana, debemos hallar la manera de revertirla. Como primera respuesta en nuestra Corte Superior, encontramos que es

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una de las instituciones que alberga en su seno la mayor cantidad de profesionales con diversos estudios de especializacin y ttulos acadmicos de postgrado. No existe juez que no haya estudiado y concluido una maestra y ya muchos de ellos aparte de magsteres, son doctores en derecho; y algo similar sucede con nuestros especialistas, secretarios, tcnicos y auxiliares jurisdiccionales quienes tambin tienen maestras, doctorados y que ttulos ms; entonces si tenemos tal capital humano, Por qu no logramos revertir esta mala imagen? Qu es lo que estamos haciendo mal? No conozco la respuesta correcta, solamente transmito una reflexin: trabajamos

como en el pasado, con mayor tecnologa e informacin, pero con los mismos mtodos y forma de pensar que generaron la crisis actual, nos creemos modernos si en lugar de transcribir textos utilizamos el copy and paste; damos ms importancia al trabajo individual que al trabajo colectivo; nos preocupa ms ser buenos jueces o servidores jurisdiccionales, que tener una mejor Corte de Justicia; pensamos ms en lo que somos que en lo que haremos. Me explico, el gran fsico Albert Einstein, afirm que El mundo que hemos creado como resultado del nivel de pensamiento que hemos tenido hasta ahora, crea problemas que no podemos resolver en el mismo nivel que los hemos creado; es decir, que si seguimos pensando como siempre lo hacemos, veremos que con los aos que vienen diremos con tristeza y no gloria que el tiempo pasado fue mejor. El pensar que el tiempo pasado fue mejor es una psima forma de esconder nuestra responsabilidad cuando pasamos por la Corte solamente pensando en el presente individual y no pensando en el presente colectivo. Debemos entender que no existe un camino viable que desconozca las necesidades de futuras generaciones. Hablamos de las instituciones y la necesidad de institucionalizar el pas, pero no ponemos el empeo en institucionalizarnos nosotros mismos, como Corte Superior de Justicia y como Poder Judicial. Cmo crear este mejor futuro. De diversas maneras, la primera es pensando de manera sistmica y privilegiando el trabajo en equipo, frente a cada problema que enfrentemos. Peter Senge, autor de los libros La Quinta Disciplina, la revolucin necesaria, la danza del cambio, entre otros, nos seala que todo problema es como un iceberg, en el cual solamente apreciamos una pequea parte, que se denomina

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evento o al decir de los mdicos sntomas de una enfermedad. Por citar un ejemplo tenemos juzgados que tienen sobre carga procesal que se torna inmanejable, entonces tratamos de solucionar dicho problema a travs de la creacin de grupos de apoyo para la descarga de los rganos jurisdiccionales saturados. El Presidente de la Corte Suprema, Dr. Csar San Martn, en la charla que dio el pasado da 15 de julio, en nuestra Corte ha sealado que se formarn grupos de apoyo y descarga a nivel nacional. Crear un grupo de apoyo es una buena respuesta en un primer momento, pero aun cuando sea necesario e impostergable, no soluciona el problema real, solamente lo retrasa. Pasado el grupo de apoyo, sabemos que la sobrecarga y atraso procesales siguen, es decir no es solamente un evento, sino que es un patrn que nos hace pensar en ms rganos jurisdiccionales, pero vemos que con el tiempo aun cuando tenemos ms rganos jurisdiccionales, existen juzgados que ya no pueden sobrellevar la carga que tienen. Qu pas? Simplemente olvidamos que los patrones del sistema, se sustentan en la estructura. Cul es las estructura del problema de la sobre carga procesal?, siendo autocrticos diremos que una de las razones es la falta de predictibilidad de nuestros fallos, lo que fomenta el litigio en cualquiera de sus manifestaciones. El alto ndice de litigiosidad que tienen los Arequipeos, no es slo por haber nacido al pie de un volcn, es adems, entre otros, una consecuencia de la disparidad de criterios que tenemos al resolver los casos judiciales. Cuando llegamos a un alto nivel de preocupacin por la disparidad de criterios, consideramos que la realizacin de plenos jurisdiccionales locales nos ayudar a tener una sola respuesta ante litigios similares, pero vemos que no es as y como los plenos jurisdiccionales locales no tienen carcter vinculante, esperamos en un pleno nacional, la unificacin de nuestras decisiones. Cunto tiempo pasa desde que se descubre la disparidad de criterios hasta que un pleno nacional nos indica una respuesta que no satisface a todos? Si los jueces de todas las instancias enfrentamos problemas comunes, por qu no intentar soluciones de alto impacto. Un ejemplo fue el proyecto que se llam Sentencia Corporativa, en el que un grupo de jueces civiles decidimos compartir informacin y ello nos llev a encontrar la solucin adecuada a los litigios sobre la Ley 23908, que con el tiempo el Tribunal Constitucional a travs de un precedente vinculante, nos dijo que se deba hacer lo que ya estbamos haciendo; fue una

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experiencia importante de crear valor colectivo. Tenemos problemas, litigios y dudas comunes, replicar la sentencia corporativa, que es simplemente compartir informacin que se consigue y someter las ideas propias al anlisis y crtica de los colegas, es una buena alternativa, pero no la nica. Ahora podemos intentar caminos adicionales, por ejemplo entendiendo que lo importante es mejorar a la Corte Superior de Justicia de Arequipa y al Poder Judicial. Debemos asumir nuestra obligacin de crear documentos de trabajo que nos sirvan en el presente y nos proyecten a un mejor futuro. La idea no es de difcil ejecucin, pero requiere nuestro compromiso. Tomar como ejemplo la Justicia Civil, en la que tenemos 12 Jueces Superiores, quienes debern elegir 12 problemas de trabajo cada tres meses, uno por persona, con el apoyo de uno o dos jueces mixtos, especializados o paz letrado y trabajando en equipo crear documentos en las que se explique un determinado problema o litigio recurrente, a travs de la doctrina, jurisprudencia y experiencia. Al mes siguiente existira un documento que en no ms de cinco pginas desarrolle la doctrina y jurisprudencia de un determinado problema, es decir que ser un documento que contenga razones para tomar mejores decisiones. Este documento de razones circular entre todos los involucrados con tal razn de litigio quienes harn sus observaciones y enriquecern el trabajo del equipo y luego se elaborar un documento final, que permita a todos los jueces tener una informacin de primera al alcance de la mano. Ojo no se debe confundir a los grupos de estudio con los equipos de trabajo, en los grupos de estudio aprenden sus integrantes, en los equipos de trabajo aprendemos colectivamente. A este proyecto lo denominaremos la Sentencia Compuesta pues los documentos de razones llevan el aprendizaje de todos, y fue propuesto al Consejo Ejecutivo Nacional, fue presentado al Dr. Javier Romn Santisteban, pero su lamentable fallecimiento frustr cualquier avance. En un mes, sin esperar plenos habremos debatido doce problemas de la Por citar justicia civil y los ganadores seramos todos, lo que incluye la ciudadana.

algunos ejemplos prcticos podramos discutir sobre cada una de las causales de nulidad del acto jurdico, la aplicacin de intereses capitalizables, la aplicacin del iuria novit curia en los casos de responsabilidad contractual o extracontractual, nulidad o anulabilidad del acto jurdico, la manera de ejecutar sentencias contra el Estado, la contracautela real en las medidas cautelares y tantos problemas que enfrentamos en solitario, sin compartir informacin.

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Pongmonos como meta que cada equipo logre 4 documentos de razones por ao, es decir tendramos en la justicia civil casi 50 documentos al ao. No esperemos a los plenos jurisdiccionales para identificar disparidades de criterios, busquemos compartir informacin sobre la base de los problemas comunes que enfrentamos. S que el tiempo nos es escaso, que el tiempo no nos alcanza, pero invirtiendo tiempo de esta manera, lo ganamos en realidad y cambiamos nuestra cultura organizacional. Comparto con Ustedes que en la primera sesin de la mesa permanente de Justicia Civil del CEMAJUS, llevada a cabo hace 7 das, es decir el da 19 de julio, esta nueva forma de trabajar ha empezado a ser analizada. Estos documentos de trabajo que debemos llamarlos documentos de razones por problema especfico, trascendern nuestra labor de Juez y al despedirnos de esta Corte Superior, nuestros sucesores no tendrn el problema que tuvimos al ingresar a laborar, es decir iniciar desde cero el trabajo, sino que tendrn documentos que contienen conocimientos, experiencias e importantes aportes, que ellos mejorarn. Entonces si quienes me sucedan parten sobre el conocimiento que creamos, tengo esperanza en que el tiempo futuro ser mejor que el presente y no debe importarnos quin siembra, sino que existan por siempre cosechas; adems, como lo seal Facundo Cabral, lo que se pierde de gloria personal se gana de eternidad y es sa una forma de trascender. Crear valor colectivo no es bueno solamente, es necesario y lo que es mejor an permitir que nuestro capital humano se convierta en capital social que es la mxima expresin del talento en accin que engrandece Instituciones, ya que ello es caractersticas de las organizaciones que aprenden. Vean que no creemos que se aprende solamente por aprender, sino que es para generar valor futuro, de lo contrario estaremos encerrados en los paradigmas del pasado. Jil Van Eyle, en su libro 40 horas en 90 minutos, explica cmo el compartir informacin es la base de un equipo de trabajo. Dice que sera impensable que un delantero de un equipo de futbol le pregunte al defensa cmo va el juego, porque l marc un gol, pero no sabe qu pasa en la defensa o que un defensor sumado al ataque vaya a preguntarle al entrenador si puede o no patear el baln cuando est slo frente al arquero rival. Sera impensable, pues los integrantes de un equipo comparten informacin y responsabilidad teniendo un objetivo comn. Compartimos informacin entre los diferentes juzgados, pese a tener casos comunes?

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Joel Arthur Baker, deca que uno de los problemas de romper paradigmas es la parlisis paradigmtica, pues al romperse un paradigma todos regresamos a cero y eso no nos gusta, pues es empezar de nuevo, pero romper el paradigma del sper juez que lo sabe todo en soledad, es mejor a seguir retrocediendo como Institucin. Compartamos razones y no nos enfrasquemos solamente en las posiciones con las que concluyen los plenos jurisdiccionales. Una segunda manera de crear valor, es centrarnos en la persona del Juez y los servidores, no como expertos en derecho, sino como personas que tienen competencias puestas al servicio de su labor. No me refiero a las cualidades que

establece el Cdigo de tica del Juez Iberoamericano que desde mi punto de vista sera mejor si tuviera una visin sistmica del trabajo en una Institucin; me refiero a la necesidad de desarrollar competencias personales, adicionales de la del trabajo en equipo, que ya hemos referido. honestidad. Nos preocupamos por tener nuevos modelos procesales, lo que es completamente necesario, sobre todo en la justicia contenciosa, civil y familia; nos preocupamos en la intensa capacitacin jurdica sobre los nuevos modelos del litigio oral y ello es bueno, pero dicha capacitacin tendr mejores resultados, si es que logramos desarrollar nuestras competencias gerenciales, pues un juez, siempre tendr un equipo de trabajo por dirigir, inspirar y hacer crecer en los mbitos personal, profesional y familiar. No slo repitamos con gusto que el activo ms importante de nuestra Institucin es el capital humano, nuestro personal y nosotros, internalicmoslo; pues como se ha mencionado debe convertirse en capital social, es decir que debe evidenciar un crecimiento colectivo e institucional; cualquier otro crecimiento no tendr como resultado una mejor Institucin. Tengamos presente que el futuro, que construimos ahora tiene que ser mejor que el presente, de lo contrario habremos pasado sin aporte alguno y no tendremos respuesta clara a la pregunta que nos harn futuras generaciones sobre qu es lo que hicimos por nuestra Corte Superior de Justicia de Arequipa, aparte de nuestros logros personales. Adems de laborar en un sitio que tenga jueces y servidores jurisdiccionales honestos, nos gustar laborar en una Corte donde se respire

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Es cierto que en su mayora, nuestros colaboradores son buenos y capacitados, pero es parte de nuestras obligaciones hacer que mejoren y para ello hay muchas maneras, la principal es empoderarlos, es decir hay que ensearles que ellos hacen resoluciones que sern aprobadas o desaprobadas por el Juez y no solamente proyectos de resoluciones que tambin pueden aprobadas o desaprobadas por el Juez. Aunque en el fondo parece la misma labor, no nos equivoquemos, en la primera al encargarles resoluciones y revisarlas reconocemos y desarrollamos su capacidad profesional, en la segunda fomentamos sus cualidades de proyectistas. Nuestros trabajadores demuestran que son buenos no slo ante nosotros, sino que adems, podemos afirmar con orgullo, lo demuestran en los concursos que organiza el Consejo Nacional de la Magistratura en los que sus evaluaciones los sitan siempre en los primeros puestos. Hagamos un esfuerzo por empoderar ms a nuestros colaboradores, que no solamente trabajan para un determinado juzgado, sino que su labor es importante para toda la Corte. A su vez ellos podrn ayudarnos a prevenir nuestros yerros; as como pedimos que los Jueces Supremos o Jueces Superiores nos escuchen y dialoguen con nosotros, de la misma manera debemos hacerlo con todos; pero, pensemos en silencio qu porcentaje de nuestro tiempo lo dedicamos a preguntar y escuchar a nuestra gente. El crecimiento de nuestros colaboradores es tambin el nuestro, as como los logros de nuestros hijos. Tenemos que lograr que nuestros colaboradores nos sigan no porque jerrquicamente seamos sus jefes, sino porque agregamos valor en su vida. Un aspecto importante que tambin est dentro de las competencias necesarias de los jueces y servidores jurisdiccionales es la comunicacin, pero no me refiero a la comunicacin de nuestras decisiones a travs de una buena redaccin utilizando la argumentacin jurdica, necesaria herramienta para que nuestras decisiones sean correctamente entendidas por la colectividad. Ellos es bueno, pero no me refiero a ese tipo de comunicacin, me refiero a la comunicacin interna institucional. Debemos fomentar la comunicacin sincera, respetuosa y directa. Alguna vez Patricia Hasuel, especialista en coaching, se pregunt sobre el precio de decir la verdad, y concluy que ste no es barato pues lo primero que hay que pagar son noches que no podremos dormir y caras largas, pero vayamos en un intento progresivo. Tratemos de decirnos la verdad directamente. Cunto bien me har que mis superiores y mis

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colaboradores me digan aspectos que debo corregir, porque s que perfecto no soy, que me equivoco, porque hay cosas que hago mal, pero tambin hay cosas que hago bien. La comunicacin sincera es un proceso largo que nos ayuda a desarrollar un No hablo de la vida mejor trabajo con beneficios en el presente y en el futuro.

personal de cada quien, que est en su esfera privada, hablo de su labor jurisdiccional. Aprendamos a decirnos en qu erramos y aprendamos de los aciertos ajenos. Y este decir la verdad implica otra competencia ms, tener una tica de tercera generacin. Francois Valleys, explica que hay tres generaciones de tica, a lo mucho en las aulas universitarias nos ensean las dos primeras, a lo mucho porque existen facultades de derecho que no tienen el curso de tica en sus planes de formacin profesional, situacin que debe cambiar. La primera generacin de tica se centra en el bien y en el mal, es la tica que ense Aristteles, la segunda tica es la de lo justo y lo injusto, que es la tica del siglo pasado. La tercera generacin de tica es la de lo sostenible y lo insostenible. Abarca las dos primeras generaciones de tica, pero incluye una visin sistmica. La tica de la sostenibilidad tiene como base el desarrollo sostenible o sustentable como es mejor llamarlo. El desarrollo sustentable, segn la Comisin del Banco Mundial del ao 2002, tiene tres dimensiones: la ambiental o ecolgica, la econmica y la social. Mucho se habla de la dimensin ambiental, lo que es importante ante el calentamiento global y la irracionalidad del consumo de nuestros recursos naturales por parte del primer mundo y por nosotros tambin. En Espaa se ha empezado a hablar desde el ao 2010 de la economa sostenible que es la que entendemos como la economa de la inclusin. La Dimensin social es la que nos corresponde desarrollar a nosotros, pues parte del aseguramiento del respeto a los derechos humanos, derechos laborales, educacin, seguridad y salud en el rea de trabajo, pero incluye la interaccin entre la organizacin y la comunidad. Nuestro Presidente Dr. Jorge Luis Salas Arenas, con acierto ha convocado al CEMAJUS por segunda vez, de una manera mucho ms articulada que la convocatoria que se hizo el ao 2006 y el xito de estas jornadas es parte de un futuro mejor, no slo de nuestro Presidente, sino de nuestra Corte

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Superior de Justicia, es decir es el beneficio de quienes laboramos, de quienes hacen uso del sistema de justicia y de toda la sociedad. A parte del CEMAJUS, es necesario reconocer que nuestro trabajo es la dimensin social del desarrollo sostenible y nuestros fallos deben tener presente que somos actores no solamente en la Administracin de Justicia, sino en el desarrollo del pas, pues enviamos mensajes a la sociedad y quienes laboran, quienes gobiernan, quienes invierten, actan sobre la base de nuestro trabajo. Un primer mensaje que no podemos dejar de enviar es nuestro rechazo al litigio deshonesto, lo que va ms all de rechazar al litigio espurio, sino que debemos cambiar paradigmas sobre el concepto de abogado exitoso que es quien dificulta un proceso judicial. Es cierto que se puede tener rditos en el corto plazo, pero es una conducta insostenible que daa el futuro que sus hijos tendrn que sufrir. Shorina afirmaba que callar cuando uno debe protestar hace cobarde a los hombres y tanto peor cuando se trata de un magistrado, por lo que aun a riesgo de ser descorts con alguno de nuestros invitados, no podra dejar de expresar que son justamente las autoridades democrticamente electas quienes yerran el camino al instruir a sus procuradores pblicos o dejarse sorprender por ellos, en actuaciones que van ms all del derecho de defensa y evidencian todo lo que rechazamos del mal litigio, pues ms que obtener un fallo justo pretenden dilatar e incumplir sentencias judiciales, sin tener cuidado por el dao que ocasionan no solamente al proceso, sino a la sociedad en general. As como nosotros debemos dar el ejemplo en el cumplimiento de la Ley, nuestras autoridades deben respetar la divisin de poderes, cumpliendo los mandatos judiciales. Es inhumano y frustrante para la colectividad y sobre todo degradante que existan pensionistas o trabajadores con procesos de cobro de beneficios iniciados hace ms de ocho aos, que no podemos concluir por las articulaciones, dilaciones y dems que recurren ciertos procuradores del Estado y al Art. 42 de la Ley del Proceso Contencioso Administrativo, para fraccionar en ms de cinco aos derechos y beneficios laborales que se impone a los particulares sean pagados en cuarenta y ocho horas, sa no puede ser la ratio legis de la norma. Es que acaso las autoridades no entienden que deben pagar y otorgar los derechos que establece la Ley y as evitarn procesos y gastos del Estado. Den el ejemplo de cumplir con los derechos de sus trabajadores y pensionistas y no esperen a ser obligados por el Poder Judicial a que lo

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hagan. Nuestra justicia contenciosa administrativa est a punto de ser declarada en emergencia porque existen autoridades que incumplen con sus trabajadores. Debemos reconocer que el Gobierno Regional ha querido solucionar algunos conflictos, como en el caso del Decreto de Urgencia 037-94, lo cual es para aplaudir, y ha motivado que se expida inclusive la Ley 29702 que eliminar procesos judiciales sobre estos temas, al establecer el cumplimiento obligatorio de dicha norma por parte de la administracin, tal como lo ordena el precedente vinculante del Tribunal Constitucional contenido 2616-2004-PA/TC. Ya no es importante cuestionar si la norma que ordena cumplir un precedente vinculante sali con 6 aos de retraso, lo que importa que lo realizado por el Gobierno Regional es una conducta sostenible que el Gobierno Central recin aprende y que los gobiernos locales tambin lo debern hacer; sin embargo, no olvidemos que existen muchos conflictos laborales en los que nuestras autoridades, incluyendo el Gobierno Regional, podran dar el ejemplo y no hacer del litigio un intento para incumplir. Habamos empezado esta disertacin sealando que la falta de predictibilidad es uno de los factores que causa nuestra desaprobacin ciudadana y vean que ello es un ejemplo de dao insostenible que causamos sin saberlo; entonces nos urge romper paradigmas del pasado y trabajar creando valor colectivo. Existen muchas ms competencias que requerimos los jueces y los servidores de justicia, pero el tiempo de una ceremonia tan solemne como la presente no permiten desarrollar, pero este discurso tendr sentido solamente si comprendemos la necesidad crear una institucin grande a travs del trabajo colectivo y cambiando paradigmas actuales. Soluciones aisladas nos dan solamente alivio de corto plazo, cambiemos por completo. EPILOGO Hoy estamos en nuevos tiempos y con nuevos impulsos que se aprecian en un liderazgo reforzado en la persona de nuestro Presidente de la Corte, lo que es un primer paso. CEMAJUS es otra paso importante, ya que nos acerca a la ciudadana a la cual nos debemos, pero ello no nos debe hacer olvidar lo necesario que es un CEMAJUS interno y no debemos perder la oportunidad de comunicarnos entre todos, y

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cuando digo todos, simplemente significa todos. La mejor definicin de liderazgo la o del profesor Gustavo Herrero, Director Ejecutivo de Harvard Business School Latin American Research Center, quien simplific la definicin de liderazgo como el lograr una visin que los dems compartan y sigan, es decir una visin compartida y qu mejor forma de lograr dicha visin que la construccin de una mejor Corte Superior de Justicia con trabajo colectivo, lo que nos beneficia a todos y ser nuestro mayor logro. Arequipeo que soy, no tengo la aspiracin del peregrino fatigado que retorn a su tierra y al morir con el deseo de ser enterrado bajo el suelo para retoar una flor que contemple nuestro volcn. No, tengo y tenemos la obligacin de colaborar en la construccin de jardines de flores para adornar a nuestra ciudad tutelada por el Volcn, eso es desarrollo sostenible en su dimensin social. No s cmo ser el futuro, pero uno de mis mayores sueos es que cuando ya no trabaje ac y pase por las calles circundantes, con mis hijos o, si Dios lo permite, nietos, sentir el ms grande orgullo al contarles que trabaj ac, y que la Corte Superior de Justicia de Arequipa es una gran Institucin, con jueces modernos y mejores que nosotros, con mayor aprobacin y mejor gestin, pero s le dir al odo que mi trabajo presente lo permiti, es mi nica aspiracin. Otro sueo es que nos encontremos en cenas de jubilados, contando cmo ayudamos a mejorar nuestra Corte y logramos hacer cambios. Si es que a mi nieto llegara a decirle que en mis tiempos era todo mejor, sentir el vacio y la vergenza del padre que se jacta de ser mejor que sus hijos. Sentir que no aporte ni gener valor. construymoslo juntos. MUCHAS GRACIAS El futuro tiene que ser y ser mejor que el presente,