OBJETIVOS DE VENTA

1 - Cmo alcanzar los objetivos de ventas? Al responder esta pregunta la Unidad de Comando Estratgico inicia la parte final del Proceso de Implementacin de la Estrategia. El Cmo? es, definitivamente, la pregunta central. Y existen dos motivos para establecer la pregunta a estas alturas del Proceso: en primer lugar para tener la seguridad que tanto cualitativa como cuantitativamente los objetivos pueden ser alcanzados, es decir que existen formas de poder hacerlo; en segundo lugar para establecer desde aqu las pautas que condicionarn las siguientes etapas del proceso, especialmente la de Identificacin y Evaluacin de los Recursos Estratgicos y la etapa de Posicionamiento y Movilizacin de estos recursos. Entre todos los anlisis y aportes que han efectuado muchos pensadores en el mundo de los negocios, la sntesis que se obtiene al trabajar con preceptos de dos de ellos, parece ser la ms prctica y efectiva que se puede tener en la descripcin del proceso complejo de cmo desarrollar una Estrategia: El primer precepto le corresponde al pensador japons Kenichi Ohmae, quien establece que existen Cuatro Rutas o Caminos para desarrollar la Estrategia: 1. 2. 3. 4. Concentrando esfuerzos en Factores Claves de xito Aprovechando cualquier tipo de Superioridad Relativa Poniendo en prctica Iniciativas Agresivas Efectuando Innovaciones

Los objetivos de la Organizacin pueden alcanzarse a travs de la Estrategia de Ventas siguiendo uno de estos cuatro caminos. Lo bueno y lo importante es que cada uno de ellos es lo suficientemente amplio y flexible para contener muchas acciones u orientaciones menores. Por otra parte las Cuatro Rutas permiten aplicar, de igual manera, tanto movimientos Ofensivos, Defensivos, como todas sus variantes. No es razonable suponer que una Organizacin pueda optar por tomar simultneamente ms de uno de estos caminos. Cada uno presenta consideraciones de enfoque diferentes. El primer camino privilegia la utilizacin de los factores que la Organizacin haya determinado como Fortalezas propias. La movilizacin de estos factores le otorga solidez de partida a la Estrategia de Ventas, ms an si estn dirigidos precisamente contra las debilidades del competidor.

Los Factores Claves de xito constituyen un slido fundamento sobre el que puede desarrollarse la Estrategia de Ventas. As puede concluirse incluso desde el punto de vista del sentido comn: las fortalezas propias constituirn siempre una ventaja objetiva en el esfuerzo de llevar adelante la tarea, y si adems de ello son utilizadas precisamente para afectar debilidades del oponente, los resultados previstos pueden verse al menos, de forma optimista. La Ruta de los Factores Claves de xito es tambin consistente con un Principio Estratgico: Se ataca solamente cuando se tiene ventaja sobre el adversario . Corresponde a los esfuerzos de Planificacin identificar y calificar apropiadamente las Fortalezas de la Organizacin. A la UCE y al STRATEGOS les queda ratificar o cuestionar el criterio, en base al conocimiento y la experiencia operativa que se haya tenido con el mismo. De all en adelante, solo resta completar el esquema estratgico sobre la ruta de los Factores Claves de xito, si sta hubiera sido encontrada como la ms adecuada. Cuando la Organizacin no tenga la seguridad o la conviccin suficiente de saberse poseedora de Fortalezas que constituyen (o que puedan hacerlo), Factores Claves de xito en el desarrollo de la Estrategia, entonces la Ruta nmero dos se convierte en una opcin aconsejable, entre otras cosas porque sostiene el espritu de la primera, es decir el aprovechamiento de una ventaja. Aprovechar cualquier tipo de ventaja relativa es un imperativo estratgico y es prcticamente una constante entre los condicionamientos de la accin, al punto que llega a convertirse en un significado alternativo de la Tctica. El aprovechamiento de la Ventaja Relativa, a diferencia del aprovechamiento de los Factores Claves de xito, puede significar para la Organizacin mayor inversin de esfuerzos y de tiempo. Tambin demanda mejores condiciones operativas de los Recursos Estratgicos, quienes soportarn el peso de la tarea en una proporcin mayor a la representada por las exigencias de la Ruta de Factores Claves de xito. Estos ltimos pueden ser el resultado de un largo trabajo en el tiempo, el producto de procesos y xitos estratgicos acumulados en la historia prxima o pasada de la Organizacin, y como tales tienen en s mismos su propio sustento y no necesitan del sustento de los Recursos Estratgicos, es ms, las Fortalezas Agregadas de la Organizacin pueden constituir, a su vez un Recurso Estratgico. El camino de aprovechar Ventajas Relativas, en cambio, genera una exigencia absoluta sobre los Recursos Estratgicos. Conviene ahora hacer una reflexin interesante: de las cuatro Rutas que Ohmae plantea como opciones para desarrollar la Estrategia, la segunda, es decir el Aprovechamiento de Ventajas Relativas, rescata como ninguna otra, las virtudes esenciales de la Estrategia como concepto ordenador de las acciones. En procesos sostenidos en el tiempo esta ruta se convierte tambin en la ms utilizada. La propia naturaleza del Conflicto determina que en el tiempo no siempre puedan sostenerse acciones basadas en Factores Claves de xito, en Iniciativas Agresivas o en Innovaciones. En el tiempo lo nico sostenible es la posibilidad (y la capacidad) de aprovechar cualquier ventaja relativa para prevalecer sobre el oponente.

No debe olvidarse que la Estrategia es, por ltimo, un estudio de experiencias, de miles y miles de STRATEGOS a lo largo de cientos y cientos de aos de historia, interactuando con el Conflicto. Esto es. Y sa valiosa experiencia (si ayuda como tal a escaparle a la posibilidad del dogma), afirma que el aprovechamiento de la Ventaja Relativa es la condicin que prevalece en el tiempo para desarrollar la Estrategia. Por ello la Organizacin debe estar siempre preparada para transitar por esta ruta, mucho ms de lo que eventualmente pueda estarlo para transitar por los otros caminos. Los dos que inmediatamente lo anteceden y lo preceden, son hermanos mayores (aprovechamiento de factores claves de xito) y hermanos menores (Iniciativas Agresivas), pero en el tiempo las cosas giran casi sostenidamente alrededor de la necesidad de aprovechar ventajas relativas. La tercera ruta para desarrollar la Estrategia radica en poner en prctica Iniciativas Agresivas. Esta ruta normalmente conduce al Ataque o, al menos, a la Disuasin. Puede por supuesto considerarse como una opcin defensiva (siempre hay que tener presentes las circunstancias especficas), pero en esencia se corresponde con el Ataque. Las Iniciativas Agresivas implican Riesgos mayores a los que podrn evaluarse entre las opciones anteriores o posteriores, pero tambin prometen resultados mayores. En homenaje a la verdad, y esto puede comprobarlo cualquier estudio de cierta profundidad, el mtodo estratgico, su estructura conceptual y su propia visin filosfica, no estn diseados para acciones del tipo de Iniciativas Agresivas. Es ms, el conjunto de los preceptos estratgicos orientales (especialmente los chinos antiguos), trabajan alrededor de la premisa de contar con una Estrategia exitosa sin que exista la necesidad de efectuar un disparo o derramar una gota de sangre. El mismo Sun-Tzu , adalid entre los STRATEGOS de oriente, sostiene categricamente: El acto supremo de la guerra es someter al enemigo sin luchar . Las Iniciativas Agresivas son ms bien una cuestin de oportunidad y como tales estratgicamente tiles. Esto determina de hecho la naturaleza del uso mismo que deben tener: en primer lugar no todo puede verse como una oportunidad que se preste a desarrollar Iniciativas Agresivas y, por otra parte, ninguna oportunidad permanece de manera sostenida en el tiempo, imperturbable, inmutable. Por ltimo, y como su propio nombre lo explica, las Iniciativas Agresivas son las estrategias que reciben las respuestas ms violentas en el mercado. Esto es algo de lo que debe tomarse conciencia y para lo que se debe estar preparado. Es difcil medir la potencia de una Iniciativa Agresiva. Tampoco es fcil calcular sus alcances. Por todo ello es mejor prepararse para la mayor cantidad de efectos no deseados. Estas son algunas recomendaciones finales cuando llegue el momento en que se adopte esta va para el desarrollo de la Estrategia: Preferentemente dirigir Iniciativas Agresivas ante oportunidades absolutamente claras que est proporcionando el mercado o la competencia, aquellas en las que resultara absurdo desaprovechar la ocasin y el momento.

 Si el caso anterior no se cumple, tratar de poner en prctica las Iniciativas Agresivas flanqueando las lneas de defensa del competidor. Nunca poner en practica una Iniciativa Agresiva por medio de un ataque directo a posiciones que sostengan algn elemento defensivo. Los costos pueden ser muy elevados, casi injustificables. El ataque por Iniciativas Agresivas debe alcanzar la mayor profundidad posible, esencialmente por dos motivos: primero porque estas oportunidades no se presentarn siempre y ameritan su mximo aprovechamiento y en segundo lugar porque inmediatamente despus que se consiga alcanzar los resultados de la operacin, los ataques del conjunto de la competencia se iniciarn sostenida e incansablemente, en busca de propiciar un retorno al equilibrio inicial. La cuarta ruta que orienta en el desarrollo de la Estrategia es mucho ms sutil y puede llegar a ser muy efectiva y rentable: Efectuar Innovaciones. A muchos les gusta entender esto como hacer cosas nuevas. Y a veces es mejor entenderlo as, porque no son pocas las personas (incluso los STRATEGOS), que asocian la palabra Innovacin con factores estrictamente tecnolgicos. La innovacin, por supuesto, no tiene compromiso semntico, ni conceptual ni emprico, con factores especficos o excluyentes. Las Innovaciones deben presentar novedades , cosas nuevas . Ello trae implcita la presencia de la palabra Diferente, y cuando sta ltima palabra se incorpora en el tratamiento de Lo Estratgico en el mundo de los negocios, casi siempre trae aparejado el xito. Una forma de ser diferente es innovando, es haciendo cosas nuevas. Lo nuevo siempre es diferente. Ahora bien, debe tenerse muy claro dnde y cmo se sita la Innovacin, o en definitiva en qu se est innovando?. En primer lugar la Innovacin no est presente en la forma de hacer las cosas para trabajar el mercado o tratar con la competencia , es decir, la Innovacin no es la Estrategia misma. A la pregunta de qu se est Innovando? No puede presentarse la respuesta, La Estrategia. Toda Estrategia es Nueva y Diferente a todas las dems. No existen dos Estrategias iguales, tampoco se las puede clasificar como viejas o como antiguas , la Estrategia en ste sentido es atemporal. Existen tantas Estrategias como STRATEGOS haya, antes, ahora y despus. Por tanto el precepto de Efectuar Innovaciones no se aplica ni se refiere a la Estrategia. Se refiere, ms bien, a la Oferta, a lo que la Estrategia pueda llevar al teatro de operaciones y pueda constituir una forma de alcanzar los objetivos planteados. 2 - En qu Innovaciones se puede apoyar la Estrategia de Ventas? Un producto nuevo, un servicio nuevo, nuevas atenciones, nuevas prestaciones, nuevos usos, nuevas aplicaciones, etc. Todo ello multiplica el nmero de agentes objetivos del mercado, adems que los coloca en situacin de poder recibir una oferta nueva, diferente y que no est siendo (en se momento) trabajada por un competidor (por algo tiene que constituir una Innovacin).

Entre todas las Innovaciones que pueden considerarse (la verdad es que ste universo slo est limitado por las fronteras de la propia imaginacin), siempre resulta estratgicamente recomendable iniciar la evaluacin con productos y servicios que no involucren un salto o salida del Negocio. Esto se ajusta al carcter de lo que se ha descrito para el tratamiento de la primera pregunta del ciclo Qu vamos a vender?. Innovaciones que obliguen a una discriminacin de Negocio no necesariamente son malas ideas, pero de hecho obligan a que la Estrategia de Ventas adopte criterios diferentes. Si Kenichi Ohmae nos brinda una orientacin importante para iniciar las respuestas al Cmo vamos a vender?, el autor ingls Barrie James las complementa de manera perfecta. James describe un conjunto de orientaciones de accin estratgica, a los que llama Enfoques Estratgicos, que se ajustan de una forma ideal a la etapa que llega inmediatamente despus que la Organizacin y el STRATEGOS hubiesen definido la Ruta o Camino para el desarrollo de la Estrategia. Estas orientaciones tienen que ver todava con la visin del tratamiento del Conflicto a mayor plazo de tiempo, por ello anteceden a la consideracin de acciones ms precisas y detalladas. Sin embargo, son orientaciones absolutamente importantes en el desarrollo de la Estrategia. Puede no coincidirse con James en llamar a estas orientaciones como Enfoques Estratgicos. En los hechos, como se ver ms adelante, no se trata de una forma de ver las cosas o un sistema ordenado de preceptos y pensamientos; estas orientaciones constituyen los Grandes Ordenamientos de la Estrategia y por eso a veces resulta mejor referirse a ellas como Gran Estrategia. La Gran Estrategia constituye una visin del desenvolvimiento que debern tener las Estrategias de Venta en el curso de la campaa. Referirse a stas ltimas en plural resulta lgico porque la Gran Estrategia puede incluir en s, la consideracin de ms de una Estrategia de Ventas. Todo ello depende de la magnitud de los Objetivos que se hayan planteado y de la dificultad que la tarea presenta. Obviamente existen muchos casos en que la Gran Estrategia es absolutamente innecesaria porque la dimensin de la tarea no precisa tener una visn mayor al desenvolvimiento de una Estrategia de Ventas. En sos casos el proceso de implementacin de la Estrategia simplemente debe ignorar este paso. Cuando se hace referencia a la Gran Estrategia como una visin del desenvolvimiento de las Estrategias, no necesariamente se est tratando el caso de muchas Estrategias y muchos Negocios, se trata ms bien, la mayora de las veces, de un solo Negocio y una sola Estrategia que va cambiando en el tiempo. La forma en que se debern producir estos cambios en el tiempo, conforma la naturaleza de la Gran Estrategia. 3 - Las formas que puede adoptar la Gran Estrategia 1. Estrategias Secuenciales.- Son series de pasos sucesivos, cada uno de ellos dependiente del paso precedente, que conducen a un objetivo final La Gran Estrategia que se apoya en la existencia de Estrategias Secuenciales, normalmente trata objetivos difciles de conseguir. Y para ello precisa movilizar los Recursos Estratgicos de

la Organizacin en sucesivas oleadas , exactamente como se desenvuelven las olas del mar cuando tocan las playas: unas detrs de otras, con ritmo y orden, incansablemente. De acuerdo a la dificultad de los objetivos que deban cumplirse, pueden desarrollarse muchas Estrategias en secuencia . Esto no es una cuestin de tiempo, tiene que ver ms bien con la capacidad de organizar movimientos sucesivos de recursos. Un dato importante que se debe tomar en cuenta sobre las Estrategias Secuenciales es que preferentemente deben trabajar enfocadas en un mismo objetivo, uno que termine finalmente por obtenerse despus de los esfuerzos sucesivos. En este caso la Gran Estrategia tendr definidos movimientos que se agruparn en la Estrategia No 1, luego la Estrategia No 2, luego la Estrategia No 3 y as sucesivamente hasta el punto que se considere suficiente, todas ellas trabajando en olas sucesivas sobre el objetivo. Adems de ser muy tiles en el ataque a objetivos difciles, las Estrategias Secuenciales ayudan mucho en el proceso que establece la propia Secuencia de Movimientos en el proceso de implementacin de la Estrategia, es decir la Ofensiva, luego la Consolidacin de Posiciones, luego el Dominio de Posiciones y luego la Defensa de Posiciones. A veces estas cuatro etapas de la Secuencia de Movimientos deben trabajarse con ms de una Estrategia y all surge la necesidad de tener definida una Gran Estrategia con cuatro Estrategias componentes o cuatro mutaciones de la Estrategia principal para cada una de las etapas de la secuencia. 2. Estrategias Acumulativas.- Son conjuntos de acciones, aparentemente aleatorias pero en realidad planificadas para alcanzar resultados que suman progresivamente los alcanzados antes. Con el tiempo producen grandes resultados. A diferencia de las Estrategias Secuenciales en las que las acciones estratgicas llegan: una, luego otra, luego otra, etc., en las Estrategias Acumulativas las acciones llegan: una ms otra, ms otra, ms otra, etc. Los efectos son diferentes, las Estrategias Secuenciales imprimen mayor presin sobre el objetivo, las Estrategias Acumulativas imprimen mayor peso. Ambas trabajan en profundidad pero con mecnicas diferentes. Si un ejemplo anterior nos ayuda, se puede ilustrar bien el tema: las Estrategias Secuenciales son como olas de mar que atacan la playa, una tras otra, las olas llegan a la playa pero as como llegan luego se van, antes que aparezca una nueva. Para el caso de las Estrategias Acumulativas las olas llegan a la playa y progresivamente la llenan de agua, una ms una ms una..., hasta el punto requerido. Normalmente la Gran Estrategia que se forma para trabajar con Estrategias Acumulativas debe tener el tiempo a su favor. Este mtodo de trabajo estratgico es pesado, puede llegar a tener mucho poder pero es lento. Generalmente es utilizado para desgastar planificadamente al oponente, hasta el punto de provocar un descuido o generar un resquicio que permita una accin estratgica ms rpida y contundente. Este tipo de Gran Estrategia tambin es comn entre competidores de gran tamao, aquellos que definitivamente precisarn de muchas campaas para dirimir situaciones.

En todo caso las Estrategias Acumulativas nunca constituyen la suma aleatoria de varias estrategias, por el contrario son altamente planificadas, porque deben incluso anticipar el desarrollo de eventos futuros con los menores mrgenes de error. 3. Estrategias Indirectas o Disuasorias.- Emplean presiones psicolgicas para derrotar al enemigo evitando de esta manera el conflicto fsico. Estas estrategias ponen nfasis en presiones polticas, econmicas, sociales y psicolgicas en lugar de las de fuerza, tratando de hacer perder el equilibrio al enemigo antes de que el grueso de las fuerzas entre en accin . Normalmente este tipo de estrategias no se conciben ni se desarrollan para trabajar solas, generalmente forman parte de un conjunto de intenciones estratgicas y por ello se las incorpora en el marco de una Gran Estrategia. Pueden estar acompaadas de una Estrategia de Ataque, de una de Defensa, etc. Lo que se persigue con esta Gran Estrategia es preparar el campo de operaciones de la manera ms conveniente para los intereses propios, y esta preparacin pasa por la utilizacin de cualquier mtodo indirecto que pueda ayudar. Son famosas y muy efectivas en estos casos las Negociaciones, las Demostraciones de Fuerza, los Movimientos Aparentes o de Camuflaje, las Amenazas, etc. Casi todo el arsenal de los STRATEGOS de Oriente (Japn y China principalmente), se fundamenta en la utilizacin de estas estrategias indirectas. Y tienen efectos muy positivos si constituyen un arte que se llega a dominar. El famoso libro de las 36 estrategias chinas describe una tpica estrategia indirecta y proporciona una muestra de lo concreto y de lo beneficioso que puede ser su utilizacin: Chen Shubao, el ltimo rey de la corta dinasta Chen, que rein hace catorce siglos, fue una vctima de su propia estrategia. Consumado poeta y buen conocedor de vinos, mujeres y msica, diriga su corte de una manera descaradamente auto condescendiente y extravagante. Mantena a su concubina sobre el regazo, incluso mientras escuchaban los informes de los asuntos de estado por parte de sus ministros y generales. Lo que llegara a ser ms tarde la dinasta Sui haba consolidado su poder en el norte de China, y cuando su fundador Yang Jian supo el carcter disoluto de Chen Shubao, decidi que haba llegado el tiempo para cruzar el ro Yangts y conquistar el sur. Nombr al general He Nuobi al frente de esta misin. La orilla sur del ro Yangts estaba potentemente fortificada. He Nuobi excluy una confrontacin directa o un ataque sorpresa. En vez de ello, despleg sus fuerzas a lo largo de la orilla norte, instal tiendas y estandartes coloridos, y empez a hacer movimientos de tropas de un lado a otro. Viendo toda esta actividad, el comandante de las fuerzas Chen supuso que la invasin era inminente y puso todas sus tropas en estado de alerta. Pero las tropas Sui no atacaron, y al cabo de un tiempo el comandante de las fuerzas Chen sac la conclusin de que se trataba simplemente de maniobras de rutina. Poco a poco las tropas Chen empezaron a cansarse de esperar a un enemigo que nunca llegaba y relajaron la vigilancia.

El da primero del nuevo ao lunar 589, cuando Chen Shubao estaba todava durmiendo tras una noche de juerga con bebidas, mujeres y recitales de poesa, He Nuobi organiz un cruce sorpresa del ro Yangts e invadi la capital de Chen, la actual Nankn. La estrategia de cruzar el mar confundiendo al cielo funciona sobre la base de la relacin yinyang entre lo descubierto y lo cubierto, regularidad e irregularidad, familiaridad y sorpresa. Cada uno de los elementos de estos pares opuesto puede ocultar al otro, y cualquiera de ellos puede transformarse en su contrario . Durante mucho tiempo los pensadores occidentales de Estrategia (no slo de Estrategia de negocios) menospreciaron la calidad y la efectividad de la visin oriental sobre los movimientos estratgicos. Lo nico que consiguieron en ste afn fue demorar el enriquecimiento del pensamiento estratgico hasta un punto incomprensible. 4. Estrategias Directas.- Ac se incorporan todas las que individualmente se tratarn luego. La razn para tratarlas entre la clasificacin de las Grandes Estrategias termina por ser simplemente enunciativa. Cuando se aplican Estrategias Directas que no tienen un carcter que se ajuste al ordenamiento Secuencial o Acumulativo, entonces la Gran Estrategia es simplemente la Estrategia particular. 5. Estrategias de Alianza.- A diferencia de las anteriores stas tienen, por categora, el apelativo de Gran Estrategia siempre. Las estrategias de Alianzas no se producen con frecuencia, e involucran en todos los casos grandes movimientos y compromisos de recursos, objetivos, planes, etc. Estas estrategias contemplan consideraciones especiales y una de ellas radica en determinar la propia funcin que el STRATEGOS cumple en el proceso, dado que ste proceso tiene mucho que ver con los intereses polticos e institucionales y se encuentra, inicialmente, lejos de consideraciones operativas de competencia y de trabajo de mercado. 6. Estrategias de Contrapeso.- Estn diseadas para destruir o neutralizar objetivos militares especialmente importantes para el enemigo. Podemos encontrar ejemplos militares tpicos en el uso de bombardeos de precisin para destruir nudos de comunicacin y fbricas de armamento. En el mundo empresarial algunas estrategias tpicas de Contrapeso empleadas para neutralizar a un adversario se podrn encontrar en los desafos de patentes, marcas de fbrica, propiedad literaria, derechos publicitarios del rival, as como en la introduccin en el mercado de productos directamente competitivos con el fuerte del enemigo. Ej. IBM ataca a Xerox con fotocopiadoras Las Estrategias de Contrapeso normalmente acompaan a otras estrategias. La Gran Estrategia que contempla la utilizacin de algn movimiento de contrapeso no fundamenta los resultados o el alcance final de los objetivos en la Estrategia de Contrapeso en s, ms bien encuentra que sta puede ayudar o facilitar el proceso. De todas formas las estrategias de contrapeso pueden ser muy efectivas. Son tpicas aquellas dirigidas a conseguir que la capacidad de produccin del adversario quede neutralizada porque pueda ser incapaz de fabricar un nuevo producto y por supuesto los ataques contra puntos neurlgicos de inters del competidor, por ejemplo atacar un mercado geogrfico del competidor en el que no se tiene presencia de negocios, como contrapeso a una presencia

del competidor en el mercado propio; o el ejemplo que menciona James remitindose a IBM y Xerox, etc. 7. Estrategias de Contravalor.- Estn orientadas a destruir o neutralizar determinados centros de poblacin del enemigo, instalaciones industriales o la infraestructura del pas. En el mundo de los negocios, las acciones ms similares a las estrategias militares de contravalor son la neutralizacin de la principal clientela del competidor al proporcionarle a sta servicios en exclusiva, o tambin la neutralizacin de los centros productores de materias primas obteniendo o controlando su acceso . Las estrategias ms usuales de contravalor son las que se ponen en practica cuando un competidor est presionando sobre el Punto G del oponente. Por medio de movimientos de contravalor se persigue crear inestabilidad y caos en la estructura oponente, cortando vnculos esenciales entre la estructura de soporte central y las unidades de negocios, ya sea complicando, o perjudicando, los procesos logsticos del competidor, su estabilidad financiera, su prestigio, etc. Cuando se quitan clientes o grupos de clientes claves para el competidor sin una consideracin especial del costo que ello representa para los intereses propios, sino el efecto que ello ocasionar sobre la Organizacin rival, se estn adoptando medidas de contravalor. Sus variantes pueden ser muchas y muy diversas pero el criterio de actuacin siempre pasa por trabajar contravalor detrs de las lneas de ataque o defensa del competidor, all donde se encuentran las redes vitales de sustento de la actividad competitiva del negocio. Como puede verse, las estrategias de contravalor, no pueden trabajar solas, acompaan o complementan un trabajo de lnea. Como puede verse, las estrategias de contravalor, no pueden trabajar solas, acompaan o complementan un trabajo de lnea. Las estrategias individuales que conforman las Grandes Estrategias y que constituyen la base sobre la que se ordenan todos los preceptos, criterios, orientaciones y movimientos estratgicos, pueden ordenarse en tres grandes grupos. 4 - Estrategias de Ataque (I) Entre stas se manifiesta la esencia misma de la Estrategia. M.V. Frunze deca: En la guerra, la victoria pertenece a aquellos que encuentran en si mismos la resolucin de atacar; aquellos que son meramente defensivos, estn condenados a la derrota . Las Estrategias de Ataque son las ms representativas del sentir estratgico. En torno a su carcter gravitan la mayora de las intenciones estratgicas y las disposiciones del STRATEGOS. Con las Estrategias de Ataque se perfeccionan la mayora de los Principios Estratgicos. Ellas son las que resumen toda la sabidura y la habilidad que la Estrategia tiene como un mtodo de interactuar con el Conflicto.

Las Estrategias de Ataque pueden clasificarse de la siguiente manera: 1.- Ataques Frontales: Barrie James dice: Se utiliza el ataque frontal para penetrar en el centro de una posicin enemiga, se trata posiblemente de la ms antigua maniobra militar ofensiva. Sin embargo, el ataque frontal es un asalto directo sobre el enemigo y es, por consiguiente, la forma de ataque menos deseable, ya que los ataques contra sistemas defensivos bien organizados casi siempre terminan en fracasos. Algunos de los xitos ms espectaculares y de los fracasos ms catastrficos sobre un campo de batalla han tenido lugar como resultado de ataques frontales . El factor clave para el xito en un ataque frontal tanto en los negocios como en la guerra es contar con la seguridad de que se tienen los recursos suficientes para arrollar al oponente y continuar el combate, como tambin de que las perdidas en que se incurra son previsibles y podrn ser soportadas sin quebrantar la organizacin empresarial . Para llevar adelante un Ataque Frontal no debe olvidarse la recomendacin de Clculo de Proporciones que planteaba Sun Tzu: Cuando sean diez por cada uno del enemigo, rodele. Cuando sean cinco por cada uno del enemigo, atquele . La orientacin es clara: se necesita una importante y evidente superioridad en recursos para llevar adelante un Ataque Frontal. Esta superioridad importante de recursos puede responder a tres realidades: a) Una Ventaja Comparativa que site a la Organizacin en un estado concreto de superioridad. Esta ventaja puede constituir una realidad sostenida en el tiempo o puede ser de carcter circunstancial. En ambos casos corresponde utilizarla sin dilacin de tiempo. Los casos en que una Organizacin tiene una Ventaja Comparativa evidente y sostenida en el tiempo son los menos. Ellos se presentan francamente apropiados para la ejecucin de Ataques Frontales. Estos casos conducen frecuentemente a preguntarse por qu, entonces, no se hace uso efectivo de esta superioridad?, y entre las respuestas es ms usual encontrar deficiencias de gestin que resquicios entre la lgica estratgica. Pueden, evidentemente, existir opiniones encontradas con respecto al curso de accin que debe seguir una Organizacin que tiene ventajas comparativas importantes en trminos de disposicin de recursos, pero el criterio estratgico DEMANDA en cada uno de estos casos el USO inmediato y efectivo de la superioridad. Si existe la posibilidad de daar seriamente a un competidor como efecto de poseer concretas ventajas de recursos, no existe pretexto alguno para no hacerlo. Todos los argumentos diferentes se encuentran muy cerca del sofismo. Las Ventajas Comparativas se diferencian de las Ventajas Competitivas por el hecho de que estas ltimas deben construirse en tanto que las primeras existen . Las Ventajas Comparativas son altamente codiciadas por los STRATEGOS inteligentes, precisamente porque no son usuales.

Las Ventajas Comparativas deben ser aprovechadas de inmediato y con la mayor contundencia posible. En caso contrario dejan de ser, efectivamente, una ventaja. Los Ataques Frontales que se sustentan en Ventajas Comparativas no precisan, siquiera, de procesos estratgicos sofisticados, tienen las matemticas a su favor, la masa crtica y la inercia que estos provocan, para alcanzar un resultado favorable. Eventualmente, los costos de un Ataque Frontal pueden ser mayores a los de otros movimientos estratgicos, pero la magnitud de la conquista y el dao que se genera al competidor normalmente compensa con generosidad el esfuerzo, provocando por ello que los costos inmediatos no sean significativos en el tiempo. Muchas organizaciones que trabajan la lid competitiva con ventaja evidente de recursos afirman: No pierdo dinero, gano mercado . Esta afirmacin involucra una consideracin especfica de Inversin y no de costo o de gasto. Los Ataques Frontales por Ventaja Comparativa sostenida en el tiempo, ponen claramente en evidencia la ventaja ante todos los agentes del Mercado, especialmente los clientes. En estos ataques se expone la ventaja de una manera que no provoca tipo alguno de duda. Esto es posible porque las Ventajas Comparativas tienen ciertamente a su favor el Criterio Objetivo, la evaluacin factual, y estos factores son armas contundentes contra cualquier esfuerzo de posicionamiento o de interpretacin mental de una realidad. Si una organizacin de negocios tiene una ventaja evidente en calidad de producto, en precios, en prestaciones, en servicio, etc., la debe manifestar clara y contundentemente al cliente, de forma que ste no pueda dejar de reconocer que la ventaja es objetiva y resulta econmicamente irracional descartarla. Los Ataques Frontales ponen en la cara del cliente y del competidor la ventaja comparativa. No escatiman recursos ni esfuerzos para alcanzar este efecto. Los Ataques Frontales fundamentan su efecto en la inteligencia racional de los individuos, no en la inteligencia emocional que condiciona casi la mayora de las respuestas en el Mercado. Y all donde se consiguen efectos en lo racional resulta mucho ms sencillo complementarlos con elementos emocionales. Esta combinacin es definitivamente arrolladora. El Ataque Frontal le presenta al cliente y al Mercado la comparacin simple y contundente de factores: Precio vs. Precio; Calidad vs. Calidad; Servicio vs. Servicio; Prestacin vs. Prestacin; Campaa Promocional vs. Campaa Promocional; Garantas del producto vs. Garantas del Producto, etc. La mecnica no necesita ms que esto, es simple, directa, cruel; es algo, que en definitiva, se hace de frente, con la cara al sol como deca Csar Borgia. El STRATEGOS que respeta el imperativo del Principio Estratgico de hacer de la victoria la nica opcin, adora las Ventajas Comparativas y desea encontrarse en posicin de lanzar un Ataque Frontal cada momento de su vida profesional.

b) Una Ventaja Competitiva puede conducir a un estado circunstancial de ventaja de recursos y posibilitar la consideracin de un Ataque Frontal. Este es el caso concreto de una Oportunidad que se presenta en el Conflicto. Pero una oportunidad que de alguna manera ha sido construida en el tiempo, dado que de ello se tratan precisamente las ventajas competitivas. A diferencia de la Ventaja Comparativa, sta otra no se presenta de manera sostenida en el tiempo, ms bien surge de manera circunstancial, en muchos casos de manera imprevista. Normalmente la Ventaja Competitiva es producto de otro tipo de emprendimientos estratgicos, los que por efecto de sus propias virtudes han condicionado la existencia de un estado de ventaja importante de recursos. Ahora bien, el carcter circunstancial o probablemente imprevisto de estas oportunidades no quiere decir, en absoluto, que ellas no sean buscadas por el STRATEGOS. ste se encuentra completamente conciente que toda accin estratgica que le permita en algn momento llegar a la condicin de poder lanzar un Ataque Frontal, es altamente favorable. Pero a diferencia de un estado que presenta Ventajas Comparativas, uno de este tipo requiere de mucha habilidad para ser identificado en el momento preciso. De ello trata, precisamente, la Oportunidad. Son determinados momentos y situaciones en los que la Ventaja Competitiva ofrece la posibilidad de lanzar un Ataque Frontal y ellos deben aprovecharse de inmediato. Cuando la oportunidad de lanzar un Ataque Frontal se presenta, la Organizacin debe hacer a un lado todo el resto de las intenciones estratgicas que hubiera estado sosteniendo. Los Ataques Frontales demandan el uso concentrado y simultneo de todos los Recursos Estratgicos. c) Un descuido del competidor es otra de las formas en las que se puede encontrar un estado de cosas que justifica el lanzamiento de un Ataque Frontal. Esta situacin tiene tambin la forma de una valiosa Oportunidad, pero a diferencia de la anterior, en ste caso la oportunidad no necesariamente se ha construido, ms bien ha llegado como un regalo del competidor. Ahora bien, puede no existir mejor regalo que aquel que nos permite considerar el lanzamiento de un ataque frontal, porque ste es siempre masivo y trabaja en profundidad. Ac se explica la diferencia entre un descuido y una vulnerabilidad . El primero se brinda para un Ataque Frontal, en tanto que la segunda no necesariamente. Una vulnerabilidad no siempre implica una conquista sencilla, dado que puede ser rpidamente revertida. En muchas ocasiones la vulnerabilidad est concientemente calculada por el competidor. El STRATEGOS es normalmente conciente de sus vulnerabilidades, an cuando circunstancialmente no pueda actuar sobre ellas. El descuido, en cambio, no est previsto de forma alguna, se presenta sin ningn tipo de antecedente.

Cuando la oportunidad se presenta por un descuido del competidor es posible que el clculo preciso de la superioridad de recursos no obedezca necesariamente a la aritmtica, ms bien al poco estado de apronte y de preparacin que presenten los recursos del competidor o al hecho de que ellos estn seriamente comprometidos en otras tareas o problemas. Estas situaciones ofrecen posibilidades de superar los recursos contrarios con la misma contundencia que el caso ofrece en situaciones comparativas normales. Por otra parte tampoco es necesario entender que los descuidos del competidor obedezcan necesariamente a negligencia. Existen muchos descuidos que son nicamente efecto de las extensiones de lnea que el competidor debe proteger. Cuando estas lneas involucran muchos negocios, muchos mercados, muchos segmentos de mercado, etc., siempre pueden presentar un punto dbil, uno ms descuidado que los otros. All se dan las condiciones para un ataque frontal. Si un competidor tiene concentrados sus recursos, sus esfuerzos y su atencin en el trabajo de un determinado mercado geogrfico, por ejemplo, brinda en teora una importante posibilidad de lanzar un Ataque Frontal en otro de los mercados geogrficos que est disputado. En este caso el Ataque Frontal se ajusta a una mecnica de Contrapeso. Si por otro lado el competidor est muy concentrado en un segmento particular del mercado, ofrece la posibilidad de lanzar un Ataque Frontal a otro de los segmentos disputados. Si bien es cierto que en este tipo de casos el criterio de supremaca de recursos adopta una forma Relativa (es decir ventaja de recursos en cierto lugar de la lnea), no por ello deja de justificar un Ataque Frontal, porque los efectos de este tipo de ataque son muy serios para el competidor ms all del punto especfico que es atacado. Un ataque frontal en un punto descuidado obliga a que el competidor repliegue sus recursos de otras tareas, lo saca de balance y puede conducir a un estado muy diferente en las condiciones finales comparadas a las de inicio, an en trminos absolutos. Probablemente la consideracin ms importante que debe merecer el estudio de un Ataque Frontal est resumida en la afirmacin de James: Algunos de los xitos ms espectaculares y de los fracasos ms catastrficos sobre un campo de batalla han tenido lugar como resultados de un Ataque Frontal . El STRATEGOS hbil e inteligente, aquel que ha evaluado con cuidado las condiciones, nunca desaprovechar la posibilidad concreta de lanzar un Ataque Frontal, porque su disposicin mental siempre est enfocada hacia la primera parte de la afirmacin: la posibilidad de un xito espectacular . 2.- Ataques por los Flancos: James dice de ellos: Los ataques por los flancos estn destinados a ejercer presin sobre los flancos de las lneas enemigas de tal manera que se rebasen y se hagan girar las lneas defensivas hacia el centro produciendo de ste modo el caos. En los negocios, los ataques por los flancos buscan explotar las debilidades de las defensas del competidor aplicando fuerza contra la debilidad del enemigo, y estn montados sobre ataques en un determinado marco geogrfico, en algn motivo comercial o tecnolgico .

Junto a los Ataques No Convencionales, los Ataques por los Flancos son los ms comunes en el mundo de los negocios. Entre ellos se explican la mayora de los grandes movimientos estratgicos en la lid competitiva y en la interaccin con el Conflicto. Los Ataques por los Flancos responden a la dinmica sostenida que tienen los mercados. Se incluyen en el perpetuo toma y daca del compromiso competitivo. En trminos del horizonte estratgico los Ataques por los Flancos tienen naturaleza Tctica, porque no definen ampliamente el Conflicto pero pocas veces dejan de ser altamente efectivos. Obviamente es completamente factible suponer que se presenten situaciones en las que un Ataque por los Flancos conduzca a xitos o a fracasos extraordinarios, pero ello no constituye la norma, es la excepcin. Esto se debe especialmente al hecho que una mayora de las organizaciones y de los STRATEGOS viven permanentemente preocupados por sus Flancos. Los Flancos siempre son interpretados (y con mucha razn), como sos puntos dbiles que no se deben descuidar. Y en esencia as lo hacen, impidiendo con ello desenlaces dramticos de ofensivas del competidor. La verdad es que todo movimiento estratgico de ataque, e incluso todo movimiento estratgico, genera Flancos. Ello es inevitable, dado que en la dinmica del Conflicto es imposible sostener indefinidamente una lnea compacta, siempre existirn los costados , la derecha y la izquierda , sos puntos donde la visin se neutraliza, al punto que se convierten en los puntos muertos en el espejo retrovisor del automvil. La Organizacin no consigue tener una visin clara sobre sus Flancos. Ellos no son el foco de atencin por el simple hecho que no pueden serlo, son puntos vulnerables por el simple hecho que no pueden dejar de serlo. Lo nico que es posible hacer con los Flancos es no descuidarlos, y de ello estn concientes la mayora de las organizaciones y de los STRATEGOS. Y cuando las organizaciones y los STRATEGOS olvidan este hecho fundamental, un Ataque por los Flancos puede tener efectos devastadores, porque propende a dirigirse al centro mismo de los intereses de la Organizacin. Los Ataques por los Flancos son altamente recomendables cuando el competidor est realizando una ofensiva muy profunda en algn mercado geogrfico, en algn segmento del mismo, con algn producto en particular, sosteniendo alguna campaa promocional especfica, etc. Estas ofensivas de mucha profundidad dejan notablemente expuestos los flancos del competidor, es decir dejan muchos aspectos sin proteccin, sin atencin suficiente. Sobre estos puntos se aplica el flanqueo y con ello se obliga al competidor a detener su avance y a reordenar sus esquems defensivos, y en el proceso existe la posibilidad concreta de haberse obtenido, simultneamente, alguna conquista en particular. Algunos autores del mundo de los negocios sostienen que la Estrategia de Ataque por Flanqueo es tpica en los competidores que son los terceros en disputa, vale decir aquellos que no se encuentran involucrados ni en concretas estrategias de ataque frontal ni en concretas estrategias de defensa. Estos autores sostienen que las organizaciones lderes, de una u otra

manera, siempre se encuentran involucradas en estrategias de defensa, en tanto que las organizaciones que las siguen centran su preocupacin en atacarlas permanentemente. En estas situaciones, dicen, los terceros en disputa adoptan los Ataques por Flanqueo concentrando sus esfuerzos en aquellos puntos que no estn siendo atendidos por ninguno de los otros. Al Ries y Jack Trout en su libro La guerra de la Mercadotecnia hacen referencia a los gigantes del mercado automovilstico de los Estados Unidos para ejemplificar el tema: GMC es lder en el negocio y mayormente se defiende, Ford Motor Company es el segundo y mayormente ataca, Chrysler es el tercero en disputa y mayormente adopta el Ataque por los Flancos. Esta orientacin tiene un valor ilustrativo muy importante, pero con ello no quita la posibilidad que los Ataques por los Flancos puedan ser efectuados por cualquiera de los actores en una lid competitiva. La verdad es que la naturaleza de estos ataques tiene tal flexibilidad que puede beneficiar cualquier tipo de intencin estratgica. Lo nico que un Ataque por los Flancos precisa es identificar los aspectos de importancia que el competidor no est considerando, aquellos que no est atendiendo (sean grupos de clientes, segmentos enteros, mercados completos, etc). All, en se punto dbil, se aplican todas las fortalezas y los recursos. Con ello se ha perfeccionado un Ataque por los Flancos. La recomendacin final para efectuar un Ataque por los Flancos es que eventualmente ste se concentre en aquellos puntos sensibles que el competidor no est atendiendo. Un punto sensible debe entenderse como uno de importancia para los intereses del competidor y del Conflicto en general. Esos puntos se diferencian de otros comunes porque su tratamiento provocar efectos extraordinarios y con ello un cambio del estado de equilibrio o del balance del Conflicto. En este aspecto un Ataque por los Flancos se diferencia de un Contra Ataque por los Flancos. En este ltimo caso se busca detener al competidor, en el primero se est tomando la iniciativa. 5 - Estrategias de Ataque (II) Los Ataques por los Flancos pueden clasificarse de la siguiente manera: Ataque por los flancos por motivo Geogrfico.- Estos son ataques que se realizan sobre el competidor en un determinado mercado geogrfico, obviamente no el nico que maneja y preferentemente no el principal. Existir siempre algn mercado que el competidor no est atendiendo de la mejor manera, probablemente porque su foco de atencin se encuentra en otro. Atacar TODO un mercado es una efectiva Ofensiva por Flanqueo, por ello debe privilegiarse sobre las dems. Un mercado entero es bonito premio a la iniciativa y es, con seguridad, un golpe muy duro a los intereses generales del competidor. Un Ataque por los Flancos por motivo Geogrfico, cambia el balance de las cosas, provoca una ruptura importante del equilibrio.

Este tipo de Ofensiva de Flanqueo slo se ve superada por un Flanqueo que se sustente en una Gran Estrategia de Contrapeso, es decir una que flaquee al competidor con una nueva lnea de productos o servicios o un Negocio entero en el que la Organizacin propia an no est involucrada. Por ejemplo: si el competidor sostiene un negocio de helados en base de crema de leche y otro de helados de yogurt , en tanto que la Organizacin propia slo compite en el mercado de helados de crema de leche, un Flanqueo de importancia puede producirse cuando la Organizacin propia ataca al competidor en su Negocio de los helados en base a yogurt , asumiendo que ste Negocio no ha merecido la misma atencin que el competidor coloca en el otro. Ataque por los flancos por motivos de Marketing.- dice James: Los ataques por los flancos en el mercado consisten en asaltos que intentan explotar factores demogrficos y de comportamiento social; estos factores pueden ser traducidos en necesidades de mercado que no son atendidas por los negocios existentes y son vulnerables a un asalto . Estos son los Ataques por Flanqueo ms comunes, por el mismo hecho que se fundamentan en un conjunto grande de posibilidades. Entre los factores demogrficos y de comportamiento social casi no existen lmites y cualquiera de ellos puede constituir una oportunidad interesante para desarrollar un Ataque por los Flancos. Ataques de este tipo son altamente recomendables. De acuerdo a la habilidad y la perspicacia que tenga la Organizacin y el STRATEGOS estas ofensivas prometen mucho. Ataque por los flancos por motivos Tecnolgicos.- Desbordar a los competidores mediante nuevas tecnologas tiene el propsito de asegurarse la clientela a travs de una ventaja innovadora basada frecuentemente en un uso o aplicacin de la que los competidores no lograrn disponer de inmediato . Los Ataques por los Flancos por motivos tecnolgicos no siempre estn al alcance de todos, an cuando la definicin de tecnologa no se encuentre necesariamente vinculada a grandes tareas o exigencias. En todo caso no pueden dejar de mencionarse porque llevan implcita una enorme efectividad all donde puede ponerse en prctica. Las estrategias que se formulan a partir de la Ruta Estratgica de Innovaciones, recurren en muchas ocasiones a este recurso, dndole forma por medio de grados importantes de imaginacin y de suspicacia. No debe olvidarse que en muchos casos la Idea prevalece sobre el carcter tecnolgico de algo que desea llevarse a la prctica. Este es el caso, a ttulo de ejemplo, de la existencia de los cajeros automticos como un servicio financiero. El concepto tiene un valor inconmensurablemente mayor al propio hecho tecnolgico, y como conjunto constituye una interesante cualidad competitiva, sin considerar con detenimiento lo que ello debi representar, en su momento, para quien tuvo primero la idea. La mayor parte de las innovaciones tecnolgicas que justifiquen un Ataque por los Flancos deben considerarse bajo esta lgica: ventajas innovadoras y usos o aplicaciones diferentes para aquello que de alguna manera ya se halla establecido y que sin embargo se encuentra lejos del punto de enfoque del competidor.

3.- Ataques de Envolvimiento: Una reaccin para cada accin del enemigo. Un producto de competencia para cada producto del enemigo. Tanto en la lucha militar como en la de los negocios, el xito de una estrategia de envolvimiento depende de la superioridad de las fuerzas o de los recursos utilizados para envolver al enemigo. Si esas fuerzas son inadecuadas, la unidad atacante corre el peligro de extenderse excesivamente y de exponerse a una ruptura por el enemigo que emplace fuerzas superiores contra el punto ms dbil del ataque . Las Estrategias que sostienen Ataques de Envolvimiento son muy interesantes. Establecen una presin sobre el competidor que no puede ser evitada con facilidad, exigindole un desempeo libre de posibles fallas y errores. Este tipo de estrategias precisan, por lo general, de igualdad de condiciones (en lo referente a recursos) por parte de los contendientes. Los Ataques por Envolvimiento tienen la ventaja de no necesitar grandes esfuerzos en trminos de innovacin, creatividad o imaginacin. Se enfocan ms bien en la habilidad de plantear una respuesta precisa para cada accin que efecte el competidor: una reaccin para cada accin. No son pocos los STRATEGOS que prefieren colocarse en el tnel de aire que les ofrece el competidor que va adelante (de la misma manera en que los automviles de carrera se pegan al auto que va delante de ellos y enfrentan menor resistencia del aire), a la espera de las acciones que ste tome, para luego responder de manera ms eficiente, capitalizando todos los aciertos y los errores del rival. Uno de los ejemplos ms ilustrativos sobre la aplicacin de este tipo de Estrategia lo presentan las empresas Boeing y Airbus en el Negocio de la fabricacin de aviones comerciales. Airbus responde a Boeing con un modelo de avin para cada modelo que el competidor fabrica y de esta manera lo tiene envuelto . Mientras en muchos casos Boeing invierte los mayores esfuerzos de investigacin y desarrollo, Airbus maximiza su rendimiento evaluando las experiencias y los resultados de su competidor para luego responder en consecuencia. 4.- Ataques de Aislamiento: La clave para las estrategias de defensa de posicin la constituyen los puntos fuertes fortificados y las trincheras, diseadas para romper los ataques frontales enemigos. Lo opuesto a la defensa de posicin es una estrategia de aislamiento por la que los puntos fuertes quedan atrs sobrepasados por el grueso de las fuerzas para ser barridos por posteriores oleadas de tropas o se los deja hasta que se rindan . En el mundo de los negocios un aislamiento se produce cuando uno de los competidores, por efecto de las acciones del otro, queda en situacin de contar con muy pocas ventajas competitivas o con muy pocas fortalezas comparativas con sus oponentes. En este caso el competidor ha quedado aislado y por lo mismo en una situacin excesivamente frgil, sea cual fuere la naturaleza de las ventajas que an conserva.

Los Ataques de Aislamiento se llevan a efecto sobre competidores que tienen una ventaja muy evidente y muy difcil de superar en algn aspecto en particular: calidad, precio, cobertura de mercado, sistema de distribucin, economas de escala, etc. En estos casos, muchas veces resulta ms provechoso evitarse el costo y el tiempo de lidiar contra la fortaleza evidente del rival en algn aspecto y extremar esfuerzos en todos los dems factores que condicionan el proceso competitivo. En cierto momento el competidor termina nicamente con su fortaleza principal y la Organizacin propia con ventaja en todos los dems aspectos vinculados. Los Ataques de Aislamiento tienen la misma mecnica que los Ataques por los Flancos, pero a diferencia de estos persiguen tomar todos (o casi todos) los elementos que el competidor no cuida o desarrolla de la misma manera que su fortaleza principal. De esta forma se pretende dejarlo aislado en su propio atributo principal. Este tipo de ataques rinden muy buenos resultados porque en el proceso de tratar de conseguir que el competidor quede aislado en su fortaleza principal, se va ganando terreno de manera progresiva y se va desgastando al rival. Es de las pocas estrategias cuyos resultados parciales tienen un elevado grado de contundencia y efectividad. 5.- Ataques No Convencionales: El ataque no convencional, o guerra de guerrillas, es una forma de combate adoptada por fuerzas irregulares luchando en acciones limitadas, a pequea escala, contra fuerzas militares ortodoxas. En los negocios el ataque no convencional se utiliza como estrategia primaria de combate en el rol agresivo para hostigar a los competidores hasta el punto en que una empresa pueda ganarse concesiones en forma de una mayor participacin en el mercado Los ataques no convencionales pueden clasificarse de la siguiente manera: Ataques por Precios: Ej. Ataques selectivos de precios. Ataques por Promociones: Ej. Comparacin de productos. Ataques por Ventas Integradas: Cerrando la puerta a los competidores. Ataques por productos: Ofreciendo alternativas innovadoras. Ataques por medio de alianzas Ataques por medio de incursiones ejecutivas: Ej. Contratando talento ajeno.

Ataques por maniobras legales: Ej. Aducir legislacin antimonopolio, apropiacin de patentes, violacin de aranceles, apropiacin de marcas de fbrica, etc.

En los Ataques No Convencionales se perfeccionan algunas de las habilidades ms importantes que pueda tener el STRATEGOS. Este tipo de Estrategia Ofensiva da para todo, no tiene lmites en trminos de imaginacin y de creatividad. Tan slo plantea una exigencia: la capacidad de la Organizacin de ser muy gil y flexible, de manera de poder evitar, siempre que fuese posible, enfrentamientos largos y costosos. La aplicacin de este tipo de Estrategia elimina las diferencias de magnitud y de capacidad de recursos que existan entre las organizaciones competidoras. Mediante ellas el pequeo competidor puede ingresar a las grandes ligas y hacerse respetar de igual forma que cualquiera, por la elemental razn de haber hecho sentir el efecto de sus acciones en el Mercado. Estas estrategias se estn perfeccionando cada vez ms. La lgica que las orienta est siendo imitada por la dinmica de las estrategias que involucran la inversin y el movimiento de recursos mayores. Estas estrategias comulgan muy bien con la naturaleza de algunas de las tendencias ms importantes que existen hoy en los mercados: la atomizacin de la demanda, por el progreso creciente de la segmentacin y la mini-segmentacin de los mercados (las propias acciones para determinar nichos de mercado), el ritmo altamente cambiante de los gustos, hbitos, modas, etc. La propia tendencia hacia la globalizacin de las economas y de los mercados est provocando que el consumidor promedio quiera individualizarse , y con ello se sienta cercano a iniciativas de pequeas ofertas que se diferencian notoriamente de las efectuadas por los grandes jugadores . Muchas de las mayores transformaciones de los mercados han tenido su origen en la aplicacin de estrategias no convencionales. 6 - Estrategias de Defensa (I) Las Estrategias defensivas son maniobras de combate utilizadas para resistir un ataque y para infringir al adversario tales perdidas que se vea obligado o a retirarse o proporcionar al defensor la oportunidad de tomar la iniciativa y contraatacar . Las Estrategias de Defensa pueden clasificarse de la siguiente manera: 1.- Defensa de Posiciones: La defensa de posicin o de punto consiste en aprovechar la proteccin de posiciones fortificadas. La defensa de posicin en los negocios supone el desarrollo de fortificaciones o barreras para la entrada, en torno a un producto, a un servicio o a una empresa para protegerlos contra la agresin de la competencia . La defensa de posiciones puede desarrollarse alrededor de los siguientes elementos de trabajo en el teatro de operaciones:

 Diferenciacin.- Este puede constituir un punto bastante slido de defensa, en cuanto la oferta propia genere en el consumidor una idea concreta de diferencia con respecto al resto de la oferta. Si la Organizacin concentra sus esfuerzos en sostener la calidad de la diferencia de su oferta, construye un punto slido de defensa. La Estrategia de Defensa de Posiciones basada en la Diferenciacin toca de cerca la necesidad de trabajar el producto, en ste sentido la funcin de produccin toma mayor sensibilidad para sostener el Negocio. Servicio al Consumidor.- A pesar que pueda entenderse de muchas maneras diferentes, el Servicio como tal es fundamentalmente un arma de Defensa. A lo mucho puede considerarse como un instrumento que gravita firmemente en la etapa de la Ofensiva que exige Consolidacin de Posiciones, pero en todo caso no es un arma ofensiva. En los hechos no se puede generar un ataque al competidor con la oferta de un Servicio determinado, el Servicio es una percepcin de valor que el cliente va desarrollando a partir de una experiencia concreta con la Organizacin. Por otra parte, son pocos los elementos que tienen la consistencia del Servicio para defender posiciones e intereses. Cuando una Organizacin alcanza una gestin integral y altamente profesional de Servicio, la efectividad de su defensa puede quedar garantizada. Diseo.- Este es un elemento de defensa de posiciones menos contundente que el anterior, especialmente si no constituye una fortaleza que la Organizacin hubiere desarrollado en el tiempo. Tanto la Diferenciacin como el Servicio son tareas que pueden construirse relativamente rpido para sustentar las estrategias de defensa. El diseo sin embargo debe desarrollarse con el tiempo, constituyendo una habilidad excepcional en la confrontacin competitiva. Distribucin.- En tanto que la Distribucin emerge del establecimiento de una estructura, rene todas las condiciones para ser un punto slido de defensa de los intereses de la Organizacin en el teatro de operaciones. En los hechos es una barrera de ingreso de naturaleza financiera y logstica. Si adicionalmente se concentra en la atencin de un Segmento del mercado claramente delimitado, puede ser una posicin casi inexpugnable por ciertos periodos de tiempo. Durabilidad.- Este es un atributo del producto que debe gestionarse de forma parecida al de Diseo para poder ser considerado como un elemento confiable de defensa. La durabilidad no puede formar una posicin defensiva en espacios cortos de tiempo. Si la Organizacin cuenta con este factor por haberlo desarrollado en el tiempo, entonces se justifica la posibilidad de utilizarlo para defender los intereses propios. Exclusividad.- Se asume muchas veces que ste factor se construye a partir de la funcin que la Estrategia de Ventas le otorga a la Distribucin en la campaa competitiva, pero por otra parte puede constituir el punto neurlgico de toda la Estrategia si la Organizacin hubiese definido concentrar aqu su trabajo en el teatro de operaciones. Generalmente la exclusividad se construye limitando la produccin, manteniendo altos niveles de calidad y vendiendo a precios elevados por medio de canales de distribucin bien controlados. Al margen de ello, el producto de trabajos efectivos de construccin, posicionamiento y gestin de Marcas, genera tambin una percepcin de exclusividad que puede aprovecharse como punto de defensa. Si

todos estos factores confluyen, la exclusividad es una barrera enorme de ingreso para la competencia. Imagen.- Es una forma efectiva de mantener posiciones de defensa pero involucra un sentido altamente profesional en la gestin de sus intereses. Es una tarea complicada que est reservada a pocos, ms an si constituye la columna defensiva . Por otra parte la Imagen es el producto de un trabajo sostenido en el tiempo y por ello tampoco puede considerarse como un instrumento de trabajo contingente en el teatro de operaciones. En muchos casos la Imagen llega asociada a los esfuerzos de exclusividad y con ella conforma una sinergia que fortalece el conjunto. Una defensa de posiciones basada en Imagen no puede ser recomendada sin la certeza de que constituya un elemento perfectamente consolidado entre las fortalezas de la Organizacin. En caso contrario puede convertirse en uno de los elementos ms vulnerables para sustentar una defensa. Envasado (packeting).- En tanto que est asociado con esfuerzos financieros y de logstica puede servir como elemento de defensa de posiciones. En caso contrario es un factor dbil que puede ser neutralizado fcilmente por la competencia. Calidad.- La calidad no es nicamente un atributo fsico del producto o servicio ofertado, la mayora de las veces es, ms bien, producto de las percepciones que tenga el consumidor. Si la Organizacin cuenta con la calidad como fortaleza entonces tiene un factor muy slido de defensa de posiciones. Normalmente los competidores debern invertir recursos importantes para tratar de revertir un cuadro comparativo que se sustente en calidad. Ello proporciona una ventaja de incuestionable valor en la defensa. Confiabilidad.- Es un aspecto muy parecido al anterior, pero trata de brindar un peso mayor al reconocimiento objetivo de las cualidades del producto (en tanto que no puede asociarse fcilmente con un servicio), convirtiendo en relativas las percepciones del consumidor que no estn vinculadas con una experiencia concreta. La confiabilidad generalmente acompaa fortalezas construidas mediante exclusividad y calidad. Gustos.- Ac se trabaja, definitivamente, con aspectos subjetivos de percepcin del consumidor. Esa tarea demanda una particular habilidad de la Organizacin en la sintona que puede alcanzar con los intereses de sus clientes. En la propia dificultad del proceso radica la solidez de una Estrategia de Defensa de posiciones basada en Gustos del consumidor. Muchos STRATEGOS privilegian posiciones de defensa que representan mayor grado de dificultad precisamente por se hecho, porque desde aqu entorpecen las intenciones ofensivas del competidor. Este tipo de estrategias de defensa de posiciones tiene su centro de gravedad detrs de las primeras lneas. La verdadera fortaleza se encuentra entre recursos humanos muy capacitados y flexibles, los mismos que pueden mantener una lnea de defensa constantemente renovada.

 Tecnologa.- Napolen deca: si tienes una posicin, entonces simplemente la tienes . Si la Organizacin tiene la posibilidad de sustentar una defensa de posiciones basada en tecnologa de producto o servicio superior al de la competencia, entonces solo queda completar todo el sistema a su alrededor. Pocas defensas de posiciones pueden ser ms slidas, en estructura y tiempo. En estos casos la ruta crtica del trabajo de la Organizacin se traslada hacia la funcin de produccin que deber concentrar sus esfuerzos en mantener la ventaja tecnolgica. Valor.- Barrie James cita ste como otro elemento alrededor del cual puede conformarse una defensa de posiciones, pero en los hechos el Valor puede considerarse un producto del trabajo efectivo que se tenga en cualquiera de las otras variables. Valor debe entenderse como la adecuada relacin entre precio y prestaciones del producto o servicio, desde la percepcin del consumidor. Este Valor de hecho existir si la Estrategia de Defensa de posiciones basada en cualquiera de las variables descritas es exitosa, y si no existe podr interpretarse que la propia posicin defensiva es inexistente. Costos.- La gestin de costos construye buenas posiciones de defensa. Est al alcance de todos los competidores en cuanto puedan ajustar sus estructuras internamente. Dado que precisa de esfuerzos integrales del sistema se convierte con cierta facilidad en un elemento diferenciador para la Organizacin. El problema principal de este enfoque es que normalmente coloca a la Organizacin como blanco central de los ataques de todos los competidores. La frecuencia de ataques sobre posiciones defensivas sustentadas en gestin de costos, suele ser mayor que en otros casos, especialmente porque es una posicin extremadamente defensiva y rene pocos atributos para generar rpidamente una contra-ofensiva. Este hecho anima al competidor en sus propios ataques. Promocin.- Este recurso se utiliza mayormente en los esfuerzos ofensivos, pero dado que su carcter lo coloca al amparo del Principio Estratgico que sostiene que no hay mejor defensa que el ataque, puede ser utilizado con mucha efectividad. Barrie James dice de Promocin como elemento de sustento de posiciones defensivas, lo siguiente: una mxima ya consagrada en un mercado en rpido movimiento como es el de productos de consumo, establece que el lder de ventas debe aumentar su proporcin de apoyo a un producto ms rpidamente que el crecimiento del apoyo promocional que preste el mercado en su totalidad, ya que de otro modo existe una probabilidad menor de mantener el liderazgo . Dado que el dogma se encuentra en el punto ms distante de la doctrina estratgica, no existe motivo alguno para restar importancia a la Promocin como elemento de defensa de posiciones. En el peor de los casos probablemente solo queda citar que su carcter lo sita en la frontera misma entre los que pueden considerarse sistemas de defensa de posiciones y sistemas de defensa mviles. Extensiones de lnea.- Otro recurso que desempea su funcin en la lnea entre los intereses ofensivos y los defensivos. En ste caso la evaluacin estratgica probablemente lo privilegie como recurso defensivo si est muy bien planificado, dado que el vrtice de este recurso en el aspecto ofensivo puede, evidentemente, consolidar la defensa.

James cita: la introduccin de extensiones de producto y de servicio en la lnea de negocios constituye una estrategia de posicin ampliamente aplicada cuando el defensor emplea la extensin para promocionar el producto y de esta manera llevar la batalla a un nuevo territorio, o al territorio del propio retador, o para desviar y debilitar el impulso competitivo . El factor ms importante que debe tener en cuenta sta Estrategia de Defensa es el de considerar que toda extensin de lnea, en s misma produce un debilitamiento de la lnea total y por ello debe ser utilizada en el concepto especfico que menciona James: como elemento que haga perder equilibrio y dinmica al oponente. Propiedad.- Con la cita de James en este punto queda ilustrado bastante bien el propsito de esta opcin estratgica: Una caracterstica comn de la lucha actual en los negocios es la adquisicin de otras compaas como medio para obtener posiciones de mercado, crecimiento, factores cruciales para los negocios . 7 - Estrategias de defensa (II) 2.- Defensa Mvil: Las defensas mviles son estrategias dirigidas a proporcionar al defensor una respuesta flexible a los ataques y a partir de aqu, a asumir la iniciativa. En el combate militar, tanto las tcticas como el armamento han sido empleadas para facilitar una defensa mvil; con todo una verdadera defensa mvil depende en gran parte de la movilidad y de la maniobrabilidad de una fuerza armada. En combates de negocios los movimientos de defensa mvil son semejantes a los adoptados por los militares, por los que se intenta responder a la ofensiva enemiga moviendo las fuerzas para hacer frente a un ataque. Las estrategias de defensa mvil en los negocios se centran en torno a la sustitucin planificada de productos, al mejoramiento de productos y a cambios en la extensin y duracin del ciclo de vida del producto. La estrategia de desarrollo de productos proporciona a la organizacin la capacidad de mostrarse tanto activa como reactiva respecto a las amenazas competitivas y ambientales . En definitiva, el Desarrollo de Productos y Servicios, es la Estrategia de Defensa Mvil por excelencia. Bajo la sombra protectora del concepto de Desarrollo y con el cuidado de no transitar por reas que se encuentren sutilmente fuera de l, puede trabajarse con muchas variables: sustitucin progresiva de productos (el caso de los productos electrnicos proporciona un buen ejemplo), adicin de atributos al producto, multiplicacin de usos finales del producto (hoy da los telfonos celulares son incluso cmaras fotogrficas), administracin de los ciclos de vida del producto, etc. Ahora, sin embargo, a diferencia de aquello que James poda evaluar a mediados de los aos 80, el trmino de Desarrollo no califica nicamente al producto, ste se convierte simplemente en la etapa final del proceso, en su justificativo ltimo. El Desarrollo de productos hoy da demanda un ritmo particular en la evolucin continua de toda la Organizacin, exigiendo por tanto, primero un Desarrollo de la propia Organizacin para alcanzar un Desarrollo de Productos que pueda constituir fundamento de una Estrategia de Defensa Mvil. Los factores que hoy condicionan el Desarrollo de productos tienen magnitudes de orden universal , ello deja reservada esta rea solo para los ms eximios, para los ms competentes, para los que tengan la capacidad suficiente.

El Desarrollo de productos se efecta cada instante en diferentes latitudes del globo terrestre y desde all genera el condicionamiento competitivo. Es uno de los hechos que explica de manera directa la existencia de la Globalizacin. Si una Organizacin no se desarrolla al ritmo concreto que ste fenmeno exige, en forma alguna podr competir sustentada en la Estrategia de Desarrollo de Productos. Bajo estas premisas, el Desarrollo de una Organizacin se sustenta ahora en el desarrollo de sus Recursos Humanos, ste es un camino que no presenta alternativa. Y este desarrollo de Recursos Humanos debe entenderse entre amplios mrgenes: Educacin, Capacitacin, Entrenamiento y Adoctrinamiento. El momento de tratar la evaluacin de Recursos Estratgicos se profundizar en el carcter del proceso y en la diferencia sustancial que existe entre cada uno de sus componentes, pero en este punto vale la pena hacer una apreciacin bastante practica: cualquiera de las estrategias particulares que se utilicen para competir en el teatro de operaciones, sean estas ofensivas o defensivas, precisan de la participacin eficiente de los Recursos Humanos, pero en cada una de ellas las exigencias son diferentes, especialmente en trminos cualitativos. Una Organizacin puede competir eficazmente (al menos puede alcanzar este tipo de resultados), poniendo en prctica una Estrategia de Flanqueo por motivos geogrficos recurriendo a sus Recursos Humanos adecuadamente entrenados o puede ejecutar una Estrategia de defensa de posicin basada en distribucin, con Recursos Humanos lo suficientemente capacitados. Es decir, la exigencia en la calificacin de los Recursos Humanos no siempre pasa por tenerlos perfectamente desarrollados en la integridad del sistema: educacin, capacitacin, entrenamiento, adoctrinamiento, al menos no en la prctica. Existen condiciones de competencia que pueden ser atendidas con exigencias menores. Esta no es una mala noticia para las organizaciones pues les otorga la indispensable posibilidad de trabajar para alcanzar situaciones ideales y no de contar con situaciones ideales para poder trabajar. La filosofa misma de Estrategia quiere que sta sea en primer lugar concebida y tratada como la ventaja fundamental, en esencia desea evitar que las limitaciones sean el factor preponderante entre su xito o su fracaso. Si la Estrategia no se trata, en definitiva, de un enfoque prctico para hacer las cosas (su esencia misma es absolutamente pragmtica), entonces en la practica no es nada que pueda establecer una diferencia. Por este carcter que tiene el tratamiento de Lo Estratgico, es indispensable resaltar ciertas cosas cuando ellas, por fuerza, generan alguna diferencia con principios planteados. Este es el caso del desarrollo integral de los Recursos Humanos para trabajar en una Defensa Mvil que se sustente en Desarrollo de productos. Ac no queda otra: o se desarrollan integralmente los Recursos Humanos o se adopta otro tipo de Estrategia para sustentar las posiciones. 3.- Estrategias de Defensa por Golpes de Mano Preventivos: Un golpe de mano preventivo es un ataque iniciado bajo el supuesto de un inminente ataque enemigo y de que un golpe preventivo inflingir tal contratiempo fsico y psicolgico que el enemigo, cogido desprevenido, o ser incapaz de organizar una defensa contra futuros ataques, o se ver forzado a solicitar condiciones para la rendicin. En los negocios el golpe de mano preventivo sobre la competencia adopta una variedad de formas, siendo utilizada como medio para mantener la victoria a favor de la defensa .

Los Golpes de Mano Preventivos tienen todas las caractersticas de las acciones Ofensivas y slo varan en trmino de su alcance y de su objetivo principal: por su alcance son, obviamente, ms limitadas que las operaciones formales de ataque y su objetivo fundamental es consolidar posiciones defensivas. James describe los siguientes tipos de Golpes de Mano Preventivos, cada uno de stos debe comprenderse como cualquiera de los correspondientes en acciones ofensivas: Golpes de mano en los recursos.- Asegurar provisin de insumos especiales, por ejemplo. Golpes de mano en tecnologa.Golpes de mano en el mercado.Golpes de mano financieros.Golpes de mano en la clientela.Golpes de mano en la distribucin.Golpes de mano polticos.

4.- Defensas de Flanco: Este mtodo defensivo es uno de los que mejor sirve para propsitos estratgicos del corte ms puro, porque incorpora sutilezas que complementan la propia accin defensiva. Estas sutilezas tienen formas que pueden confundir notablemente al competidor y terminar por inclinar la balanza claramente a favor de quin aparentemente se defiende. Barrie James las describe as: una estrategia de defensa del flanco va dirigida a situar parte de la fuerza de defensa en posicin de desbordar las maniobras ofensivas de un agresor . Cuando la Organizacin concentra esfuerzos en defender un Flanco vulnerable y ello no necesariamente es de conocimiento del competidor, de hecho no slo tiene importantes posibilidades de frustrar la ofensiva enemiga, sino tambin de aprovechar la potencia mayor de los recursos en calidad defensiva para contra-atacar. Las acciones ofensivas, al menos en sus primeras etapas, desgastan los Recursos Estratgicos de la Organizacin mucho ms que las acciones defensivas y si a ello se suma que una ofensiva (especialmente las de flanqueo) encuentra slida oposicin, no solo se genera un fracaso de la ofensiva, tambin queda vulnerable la capacidad del atacante para defenderse, una vez que ha involucrado importantes esfuerzos en atacar. El riesgo de las Defensas de Flanco radica en el hecho de no calcular apropiadamente donde se producir la ofensiva contraria, porque si sta no se produce en el Flanco esperado, y por el contrario se produce sobre los intereses centrales, el defensor quedar en una situacin mucho ms complicada.

Nuevamente vale la pena citar que la Estrategia Oriental trabaja de manera muy fina en este tipo de acciones, ellas pertenecen al grupo que los STRATEGOS de oriente privilegian en su estudio y aplicacin; en ellas han invertido incluso notables esfuerzos para desarrollar formas de invitar al ataque de un competidor en las situaciones y en los momentos en que sos ataques convienen para los intereses de la defensa. 5.- Contraofensiva: Este es el momento que toda accin defensiva espera: la posibilidad de obtener un provecho rotundo de la eficacia de las acciones defensivas. Barrie James dice: la contraofensiva es la respuesta clsica a un ataque, cuyo objetivo es el de arrebatar la iniciativa al atacante, frenando su impulso (o revirtindolo) mediante un contragolpe . La contraofensiva no debe ser concebida como una segunda parte de los esfuerzos defensivos, una que est condicionada por los resultados que se obtengan del ataque y de la defensa. Quien se defiende con el objetivo de lanzar una contraofensiva, debe posicionar sus Recursos Estratgicos de una manera que premeditadamente le permita tomar la iniciativa el momento oportuno. Estos son casos que debe trabajar la Gran Estrategia muchas veces adoptando la orientacin de Estrategias Secuenciales: una primera Estrategia de Defensa que no comprometa excesivos recursos (a los chinos les gusta llamarlas debilidades aparentes ) y una segunda Estrategia debidamente planificada para tomar la iniciativa una vez que la defensa hubiera cumplido los objetivos esperados. As se produce el contragolpe. Existen otros casos, que no siempre son deseados o buscados, en los que la contraofensiva se convierte en una necesidad imperativa, bien sea porque se ha producido un ataque inesperado o porque la violencia del ataque hubiera desbordado todas las defensas interpuestas. En estos casos la contraofensiva adquiere importancia capital y la Organizacin debe estar en posibilidad de llevarla a cabo. Para que esto ltimo sea posible es recomendable que la Organizacin mantenga en Reserva ciertos Recursos Estratgicos que puedan ser movilizados en situaciones de emergencia: la mayora de las veces ello consiste en movilizar productos o servicios estrella con claras ventajas para el consumidor (va directa de precio o indirecta por promociones, descuentos, rebajas, liquidaciones, etc), o lanzar al combate productos o servicios del otro extremo de sensibilidad, unos que permitan elevados niveles de flexibilidad en la oferta y que por sus caractersticas puedan generar impacto rpido entre los consumidores. Otros Recursos Estratgicos que se pueden mantener en Reserva son Campaas Publicitarias de alto impacto, Fondos Financieros de apoyo coyuntural, Alianzas (con canales de distribucin, por ejemplo), etc. Barrie James cita los siguientes tipos de Contraofensivas: Contraofensiva de producto. Contraofensiva publicitaria. Contraofensiva de proceso de produccin

Contraofensiva financiera. Contraofensiva de alianzas. Contraofensiva combinada.

6.- Retirada Estratgica: De todas las estrategias de defensa esta es la ms importante de entender y de administrar. Su entendimiento normalmente se ve afectado por la naturaleza misma de la accin, que propende a sensibilizar en exceso las expectativas y los deseos de todos los miembros de la Organizacin (especialmente la Alta Gerencia). Muchas veces la retirada estratgica puede ser confundida con el fracaso, cuando su objetivo es precisamente opuesto: preservar el estado de los Recursos Estratgicos de la Organizacin para encontrar posiciones y momentos ms oportunos y tomar entonces cursos de accin diferentes. Tambin en muchas ocasiones los hombres de negocios desconocen la experiencia de organizaciones que le deben no solo la existencia, sino la posterior prosperidad, a una Retirada Estratgica eficaz. En segundo lugar, la Retirada Estratgica es muy difcil de administrar, porque involucra movimientos importantes de recursos que por el solo hecho de encontrarse en sta opcin estratgica no pueden, a la vez, dejar de combatir; mucho menos en las condiciones de riesgo que plantea el movimiento de retirada y en la dinmica que probablemente haya generado en el competidor que sostiene el ataque. Esta ltima es a la vez un serio riesgo y una importante oportunidad. El competidor que ataca y percibe en su oponente los movimientos de retirada, arriesga ms, invierte ms, involucra mayores recursos en la operacin e incluso puede llegar a trabajar en estados peligrosos de confianza, subestimando al rival. Este conjunto de hechos puede convertirse en una oportunidad. Nuevamente existe mucho que aprender en este aspecto de los STRATEGOS orientales. Barrie James describe las Retiradas Estrategias de la siguiente manera: En un momento u otro, casi todos los ejrcitos y empresas aun estando dirigidos en forma competente, estando bien armados y bien abastecidos, se han visto forzados a emprender retiradas estratgicas. El objetivo de una retirada estratgica, una maniobra defensiva, es salvar la mayor cantidad posible de hombres y de material de una posicin insostenible, ofreciendo la oportunidad de reagruparse, rearmarse y reabastecerse . 8 - Estrategias de Alianzas Las alianzas se mantienen por miedo, no por amor . Harold Mac Millan. Este encabezado que utiliza James para iniciar la descripcin de las Estrategias de Alianzas no puede ser ms apropiado. Ninguna alianza tiene posibilidades de cumplir los propsitos para los que ha sido formada si en ella no existe un equilibrio bsico entre los Recursos Estratgicos de las organizaciones que la forman. All se encuentra el justificativo de la accin, al menos en su esencial componente competitivo.

Las partes componentes de una alianza deben complementarse mutuamente, con miras a poder incrementar su capacidad competitiva. El trmino complemento es utilizado aqu de manera intencional, porque esencialmente de ello se trata una alianza: de complemento mutuo. Mucho cuidado con objetivos que persigan sumar en lugar de complementar, porque dado que las alianzas se forman para interactuar con otros agentes del mercado (los competidores esencialmente), y dado que esta interaccin tiene como resultado final un estado alterado de las cosas y diferente al estado de inicio, las partes componentes de la alianza pueden enfrentar un proceso largo e incmodo para definir pertenencias proporcionales a la suma que cada quin calcula haber realizado en beneficio de la alianza. El concepto de complemento es, por ello, ms apropiado en esta mecnica. Barrie James no altera este concepto predominante al describir las alianzas: El objetivo bsico de una alianza militar es el de combinar las fuerzas disponibles en caso de guerra para arrollar a los oponentes o para persuadir a potenciales enemigos que no emprendan un conflicto. En la guerra las alianzas son buscadas por los defensores en respuesta a un ataque. En los negocios, las alianzas estn constituidas por estrategias de combate comunes que se forman para servir a intereses tales como la conservacin del equilibrio en el mercado, el control de las esferas de influencia y la proteccin de los intereses corporativos de las empresas. Estas alianzas combinan recursos financieros, comerciales, productivos o tecnolgicos de tal manera que sirvan para alcanzar el objetivo comn . James describe los siguientes tipos de Estrategias Bsicas de Alianzas: Licencias.- Estas alianzas son las ms sencillas de comprender porque provocan en muchos de los casos el cumplimiento cabal del objetivo de complementacin que pueden alcanzar dos organizaciones: una que tiene alguna licencia especfica y que no tiene la estructura necesaria para optimizar su uso y una que tiene la estructura pero que puede beneficiarse aprovechando la licencia (s) del otro. Esto no slo puede generar una buena posicin defensiva, tambin puede generar potencial ofensivo. Acuerdos de Comercializacin.- Este es otro tipo de alianza muy comn y muy til. Se fundamenta en el aprovechamiento de dos estructuras diferentes que con su unin optimizan estructuras de costos, gastos e inversiones, por un lado, y por el otro imprimen mayor dinmica a sus tareas de venta. Las formas que pueden desarrollarse en este tipo de alianzas son muy diversas, esencialmente no tienen mayor lmite que el impuesto por la naturaleza misma del sistema de alianzas. Como mecanismo de defensa, las alianzas por acuerdos de comercializacin pueden ser muy slidas. Eventualmente los problemas pueden producirse cuando el estado defensivo se presta para iniciar acciones de ndole ofensiva; en esta situacin se presentan casos en que los agentes que componen la alianza no consiguen uniformidad de criterios ni visin compartida de futuro. Riesgos Compartidos (Joint Ventures).- Este tipo de alianzas se produce mayormente en el desarrollo de operaciones grandes en el teatro de operaciones. Son frecuentes, porque resultan muy tiles, para complementar los esfuerzos que precisan Defensas Mviles fundamentadas en Desarrollo de Productos. La envergadura que puede alcanzar una alianza de este tipo es garanta importante para la consolidacin de una posicin defensiva, mxime si ella debe cuidar intereses muy importantes. Las alianzas de riesgos compartidos tienen una

relacin directa muy importante con el tamao de la operacin, por ello mismo no son frecuentes en el tratamiento de operaciones menores. Franquicias.- En este mundo globalizado, las alianzas tipo franquicia le proporcionan al operador el respaldo de un agente con mucha experiencia en el manejo del negocio. El franquiciante tiene acceso a experiencias de muchsimas unidades de negocios y de ellas extrae importantes conclusiones que sirven de apoyo al conjunto. En la mayora de los casos tambin es poseedor de un profundo Know How que aplica y desarrolla con el franquiciado de forma sistemtica. A su vez, ste mismo franquiciado aporta un conocimiento importante del teatro de operaciones en el que se desenvuelve el negocio y con ello genera un complemento mutuo que le da mucha fuerza al conjunto. Las alianzas por franquicias pueden ser instrumentos tiles para la defensa de intereses pero son mayormente utilizadas en procesos ofensivos para apertura de nuevos negocios, desarrollo de nuevos mercados, nuevos productos, etc. Obviamente al tener un ciclo de vida ms duradero que otro tipo de alianzas, sostiene los intereses de la Organizacin ms all de una etapa especfica de trabajo. Probablemente ello mismo la convierta en uno de los sistemas que mayor popularidad va cobrando en el mundo de los negocios. Cesin de Marca.- Cuando la marca que maneja uno de los operadores constituye una fortaleza que puede complementarse con el apoyo de estructura que brinde el otro operador, se produce una alianza que facilita muchos procesos de trabajo en el mercado. El peso especfico de las Marcas es muy grande; ellas representan y resumen un conjunto de esfuerzos que de otra manera deben desarrollarse en toda su amplitud. Cuando ste esfuerzo puede ser evitado adoptando una Marca que existe previamente, la operacin se fortalece. Alianzas Vendedor-Comprador.- Cuando el nivel de xito tanto para el vendedor como para el comprador depende de la participacin cooperativa se produce una Estrategia de Alianza Vendedor-Comprador. Tales alianzas suelen tener lugar en proyectos a gran escala y cuando un componente del producto puede tener impacto crtico sobre un factor clave para el xito, como el costo, el embalaje o la distribucin. Alianzas de Consorcio.- Las alianzas sobre la base de un consorcio se producen cuando el costo de competir es sumamente elevado y una compaa en solitario no puede financiar los costos de desarrollo, manufactura y distribucin. Alianzas de Investigacin.- Normalmente se producen con el objeto de combinar recursos para financiar investigaciones de alto costo y de largo alcance para importantes innovaciones tecnolgicas. Alianzas de tecnologa y acceso al mercado.- Este tipo de alianzas es comn en las circunstancias que hoy presentan los mercados globalizados y altamente condicionados por factores tecnolgicos. Constituyen importantes complementos de esfuerzos y se plantean, normalmente, objetivos ambiciosos, proporcionales a la envergadura del emprendimiento.

Barrie James cita un ejemplo interesante y muy actual de este tipo de alianzas: En el caso de la tecnologa, las compaas japonesas buscan el acceso a los nuevos productos del mercado occidental. En el caso de acceso al mercado, las compaas occidentales buscan alianzas locales para penetrar en el mercado japons, sometido a un fuerte control, asocindose con empresas japonesas ya establecidas con prestigio local en la produccin, la distribucin y en el mercado .