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Von den gefrchteten 90-Prozent-Projekten und wie man sie bewltigt Speziell Unternehmen der IT-Branche sind immer

r wieder mit dem Phnomen unvollendeter Projekte konfrontiert oft sind festgefahrene Meinungen ber die Fhigkeiten von Kunden und eigenen Mitarbeitern die Ursache von Walter Petri, PM Associate der PM Firefighters Wer in der IT-Branche arbeitet, egal ob auf Kunden- oder Dienstleisterseite, kennt das Phnomen von Projekten, die zwar seit langer Zeit fast fertig sind, aber trotzdem nie ganz abgeschlossen werden. Die Rede ist von Vorhaben, die zu 90 Prozent dem vereinbarten Leistungsumfang entsprechen, aber nicht abgenommen werden, weil etwa noch Beschreibungen, Funktionalitten oder bersetzungen fehlen. Fr Projekte, die in dieser Phase hngenbleiben, ist oftmals eine regelrechte Erstarrung innerhalb des Projektteams charakteristisch. Nichts geht mehr voran und die Ziellinie gert immer weiter aus dem Blick, whrend einer auf die Initiative des anderen wartet. Typische Symptome sind verfestigte kritische Urteile ber die Motivation, Disziplin oder Qualifikation von Beteiligten.. Die Situation ist schmerzlich fr den Dienstleister, denn nicht selten wird erst nach vollstndiger Abnahme des fertigen Produkts gezahlt. Auerdem sind solche Team-Erfahrungen eine schwere Hypothek fr knftige Projekte. Und auch fr den Auftraggeber stellt sich der Zustand nicht weniger unerfreulich dar schlielich knnen mit einem unvollendeten Produkt die damit verbundenen Ziele kaum erreicht werden. Doch wie begegnet ein Projektmanager solchen 90-Prozent-Projekten am sinnvollsten um sie schlielich zu Ende zu fhren insbesondere dann, wenn er als externer Krisenmanager hinzu gerufen wird? Bewhrt hat sich in entsprechenden Fllen ein ressourcenorientiertes, motivatorisches Vorgehen, fr dessen Erfolg psychologische und kommunikative Fhigkeiten eine grere Rolle spielen als klassische Projektmanagement-Techniken. Der Projektmanager bernimmt in dieser Situation in weiten Teilen die Aufgabe eines Mediators, wobei die Fhigkeit zu empathischem Vorgehen hier von besonderer Bedeutung ist. . Die erste Frage, die gestellt werden muss, wenn es um die erfolgreiche Beendigung eines 90%-Projektes geht, gilt den vorhandenen Ressourcen: Welche Anlagen und Kapazitten sind im Team vorhanden? Hier ist eine eigenstndige, mglichst objektive Urteilsbildung besonders wichtig. Schnell wird der Projektmanager bei der Beantwortung der RessourcenFrage mit Eindrcken und Wertungen der Stakeholder konfrontiert, von denen er sich jedoch nicht beeinflussen lassen darf. Denn gerade an solchen Urteilen muss im Zuge einer neuen Bewusstseinsbildung gearbeitet werden. Ein Umdenken kann nur im Team erreicht werden und muss jeden mit einbeziehen, der auf Dienstleister- und Kundenseite mit dem Projekt befasst ist. Auch von Seiten der Geschftsfhrung bzw. des Vorstandes ist uneingeschrnkte Loyalitt gegenber allen Mitwirkenden des Projekts unabdingbar. Voraussetzung hierfr ist, dass das Top-Management zuvor vom neuen Konzept berzeugt wird. Ein weiterer Sachverhalt, den es zu klren gilt, ist die Frage, ob die aktuelle Situation auf einen Mangel an personellen Kapazitten, auf die Kompetenz der Projektmitarbeiter oder aber auf deren innere Einstellungen zurckzufhren ist. Dies erfordert viel Erfahrung und eine ordentliche Portion Fingerspitzengefhl von Seiten des Projektmanagers, Essentiell ist darber hinaus die Beantwortung der folgenden Fragen: Welche Ressourcen werden bentigt, um das Projekt abzuschlieen und reichen die vorhandenen Ressourcen fr einen
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erfolgreichen Abschluss aus? Die Untersuchung der formalen Rahmenbedingungen des Projekts steht ebenfalls auf der Aufgabenliste: Ungnstige Vertragskonstellationen, schwierige hierarchische Verhltnisse, unzureichende Besprechungsroutinen und unvollstndige Dokumentationen knnen sich als schwere Hypothek fr ein Projekt erweisen und mssen gegebenenfalls angepasst werden. Im nchsten Schritt steht die Aktivierung der bereits vorhandenen Fhigkeiten mit Hilfe positiver Erfahrungen aus der Vergangenheit im Mittelpunkt. Alle Ressourcen, die bereits in der Vergangenheit erfolgreich eingesetzt wurden, knnen in der Gegenwart neu aktiviert werden. Dazu gehrt zunchst einmal eine Analyse der aktuellen Situation und ihrer Ursachen. Basis hierfr ist, dass die Beteiligten Einfhlungsvermgen fr diejenigen entwickeln, die ihrer Meinung nach am Misserfolg bzw. an der Stagnation des Projektes schuld sind. Sie mssen lernen zu verstehen, wie die anderen Parteien fhlen, denken und handeln. Einwnde und gegenseitige Beschuldigungen wie mit diesen Mitarbeitern schaffen wir es nie oder auf diese Leute ist kein Verlass drfen nicht akzeptiert werden. Stattdessen geht es um die Konfrontation jedes einzelnen Teammitglieds mit der Frage: Was kannst Du tun, um zum erfolgreichen Abschluss des Projekts beizutragen? Dabei ist unter anderem die Bereitschaft gefordert, Aufgaben, die eigentlich von der anderen Partei erledigt werden mssten, selbst zu bernehmen. Schlielich folgt die gemeinsame Erarbeitung der Schritte, die zur Vollendung des Projekts notwendig sind. Gebraucht wird ein detaillierter Zeitplan, dessen Umsetzung intensiv vorbereitet und abgestimmt werden muss. Die Lsung sollte idealweise zunchst simuliert und trainiert werden, bevor es an die Umsetzung geht. Ist es dann soweit, ist der Projektmanager gut beraten, allergrten Wert auf schnelle Erfolge zu legen, die dann zur weiteren Motivation im Team auch gebhrend gewertschtzt und gefeiert werden sollten Folgende Schlsselfragen dienen zur Bewertung eines 90-Prozent-Projekts: Wie reden die Projekt-Mitarbeiter mit- und bereinander? In welcher Atmosphre findet der Informationsaustausch statt, welche Routinen gibt es? Wird Verantwortung bevorzugt auf Andere verschoben? Ist die Bereitschaft im Team vorhanden, eine Vernderung mitzutragen? Wie lsungsorientiert denken die Mitarbeiter? Welche praktischen Erfahrungen haben die Mitarbeiter in der gemeinsamen Zusammenarbeit gemacht, zeigen sie sich als Teamplayer? Wie einfhlsam und zugnglich sind die Beteiligten fr die Belange der Anderen? Wie vorurteilsbelastet ist das Team im Hinblick auf die gesellschaftlichen und kulturellen Besonderheiten auslndischer Beteiligter? Zusammenfassend lsst sich feststellen, dass die Bedeutung der Softskills im Besonderen ein vertieftes Verstndnis von Gruppendynamik und die Fhigkeit zur Empathie in den letzten Jahren stark zugenommen. Projektmanager mssen sich intensiv mit den Skills der einzelnen Teammitglieder und der Teamzusammensetzung auseinandersetzen PM FIREFIGHTERS Project Management GmbH l Gnsemarkt 44 l 20354 Hamburg l E-Mail: kontakt@pmff.eu

nur dann knnen Hochleistungsteams gebildet werden, komplexe Projekte erfolgreich durchgefhrt und abgeschlossen werden und das Risiko in 90-Prozent-Projekten stecken zu bleiben, minimiert werden. Hamburg, 16. November 2010
Der Autor Walter Petri ist PM Associate bei der PM Firefighters Project Management GmbH (www.pm-firefighters.eu). Seit 1985 arbeitet er im Projektmanagement nach internationalen Standards wie PMI, IPMA und CMMI. Nachdem er ber lange Zeit die harten Fakten des magischen PM-Dreiecks (Qualitt, Budget, Termine) gesteuert und erfllt hat, arbeitete er in den letzten Jahren immer intensiver an den Softskills in seinen Projektteams.

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