competitividad competitividad

Gestin de los costos logsticos en la cadena de abastecimiento Logstica y Logstica y

Costos logsticos como Costos logsticos como soporte a la toma de soporte a la toma de decisiones decisiones El costo de tener El costo de tener inventarios y el costo inventarios y el costo de almacenamiento de almacenamiento El costo de las El costo de las ventas perdidas ventas perdidas El costo del El costo del transporte transporte Costo Vs Nivel de Costo Vs Nivel de servicio servicio Los costos ocultos Los costos ocultos de la logstica de la logstica

e-Logstica co-operacin

El marcador o El marcador o tablero de costos tablero de costos

Qu es control

Control significa saber dnde estn las cosas Vs dnde deberan de estar y quin es el responsable De las desviaciones existentes
Eliyahu Goldratt

En general, lo normal es que el comportamiento de los costos en El Tiempo se incrementen sostenidamente, por lo tanto su Control no debe nunca descuidarse

RETO: Cambios en la cadena de abastecimiento

RETAIL

Disminucin de los niveles de inventarios Disminucin del tamao del pedido Aumento de la frecuencia de pedidos Disminucin del tiempo de entrega Penalizaciones por Incumplimiento en los Niveles de Servicio

modalidades logsticas utilizadas por el retail en Colombia

Cross Docking Cobro de reintegros logsticos Entregas certificadas Aviso de despacho Entregas paletizadas Administracin de Categoras

ECR

sistema de distribucin
$650

1
$285

0 $65

285 $
Exito $285

2 3 1

$650
IDC Sabaneta $ 935 Base $1,220 $ 935 $ 650

$2 Bodega Bogot 85
$65 0

$285

$648

2 3

$650

Carulla

Medelln

Transito

Bogot

sistema de distribucin

DISTRIBUIDOR
1
0 $65

$650

$285 2 Bodega Bogot

$65 0

IDC Sabaneta

modalidades logsticas utilizadas por el retail en Europa

Cross Docking. Cobro de reintegros logsticos

Pasado de moda

VMI ( Inventario administrado por el proveedor) Cobro por almacenamiento. Averas. De 1.2% a 1.4%

Por cuenta del proveedor

CPFR ( Collaborative Planning and Forescasting Replenishment)

CONSECUENCIA DE LA GUERRA POR EL CONSUMIDOR: PRESIN A PROVEEDORES

1. RAPPEL (Codificacin al Proveedor) 2. VESTIDOS (Apertura de nuevas tiendas) 3. CODIFICACIN (Codificacin de nuevos productos) 4. MERCADEO (Folletos, revistas y Medios Comunicacin) 5. CROSS DOCKING (Reexpedicin de Mercancia) 6. OBJETIVOS (Descuentos por Volumen de Compra) 7. EXHIBICIONES (Puntas de Gondola y exhibiciones adic.) 8. MERMAS (Averas, robos, etc.) 9. PROMOCIONES (Participacin en Eventos, quincenazos) 10. . . .Todo lo dems que se les ocurra.

EL poder del cliente CLIENTE EXIGENTE PODER

GOBAIZACION

COMPETENCIA

EL EFECTO ES MENOR PRECIO

Entonces, hablemos de precios

Mrgenes altos Jhonson en Chile Kodak 70% de margen Bruto en 1994 Fuji 55% de margen Bruto en 1994 Familia 18% margen neto en 1995, y hoy Colgate Palmolive Wal Mart Store xito de Colombia

Tendencias del cliente

EL CLIENTE QUIERE ENTREGAS MAS FRECUENTES MENOR TAMAO DE PEDIDO PLAZO CONCRETO CADA VEZ MAS CORTO ELIMINACION DE ENTREGAS PARCIALES MENOR PRECIO

Esto tiene que ver con COSTOS CUAL ES LA RESPUESTA ? Cadena de Abastecimiento eficiente

Que Valora el Cliente en el RETAIL

Precios Precios Decoracin y Confort Decoracin y Confort
Los clientes muestran alguna indiferencia respecto a la decoracin y el confort, en cambio valoran en exceso el factor precio. El cliente ve estos elementos como estndares en la prestacin del servicio y espera que no falte, han dejado de agregar valor a las relaciones con el cliente.

Servicio Servicio

Atencin personalizada, que no lo vean como dinero en la registradora.

Variedad Variedad

Pero estara de acuerdo en sacrificarlo por precio.

Calidad Calidad

No se puede transigir en lo que se refiere a la calidad del producto, la calidad es tomada cada vez ms como una obligacin.

Hablemos un poco ms del precio

Expansin de las Ventas Internacionales

Formas Operaciones Internacionales = f (entorno)

Las 1,000 firmas ms grandes en el mundo hacen el 40% de sus ingresos en el exterior
United Nations Center on Transnational Corporations

En busca de una experiencia para el consumidor

De las relaciones A verdaderas mentirosas Gana gana relaciones gana gana

A la gerencia De la gerencia de eventos de procesos y sensaciones De estructuras A estructuras simples gerarquicas Laterales funcionales y por procesos A la estructura De la Optimizacin de lalogstica n De organizaci logstica De sistemas A la eliminacin complejos De la complejidad

A un nuevo nivel de profundidad Del marketing por canal De la experiencia individual O por segmento Con el cliente Al manejo automtico de ordenes pendientes A la toma de De la informacin desiciones en en tiempo real tiempo real

Factores clave de xito

Costos de la Logstica Soporte a la toma de Decisiones

Si las cosas estn de esa manera entonces que debemos hacer?

Entender el impacto financiero de los costos Capacitacin en Control de costos Saber dnde estamos y dnde estn nuestros competidores - BENCHMARKING Emprender planes de reduccin de costos Saber Negociar

Balance

Variable Logstica

Activo Caja Cuentas por Cobrar Existencias Propiedades, Fbricas y equipo Pasivo Pasivo Circulante Deudas Capital Poltica de Compras Opciones de Financiacin para existencias, fbricas y equipo Ciclo de plazo del pedido ndice de pedidos completados Exactitud de la facturacin Poltica de existencias y niveles de servicio Instalaciones de Distribucin Equipo de Transporte

Impacto Financiero de Stocks y Costos Logsticos

Estrategias a partir del ROA:

Margen Contribucin

Estrategia C 40% Estrategia A 30% 20% Estrategia B

ROA = 6% ROA = 4% 0.1 0.2 0.3 Tasa de Rotacin Activos

CASO: Productos Qumicos

Margen de Contribucin

ROA = Utilidad sobre los activos ROA = Margen Cotribucin X Tasa Rotacin

Reduccin de costos operacionales

Qu estrategia Logstica?

Venta de activos & arriendo o sub-contratacin de servicios

ROA futuro ROA actual

Tasa de rotacin de los activos

Impacto Financiero de Stocks y Costos Logsticos

Utilidad 115% 106% 100%

C Itemes

La utilidad de la empresa, es la suma de las utilidad de los productos y clientes con las que se gana y pierde dinero.... Con qu productos y clientes perdemos dinero?

Los Generadores de Costos Altos costos de adquisicin de bienes y servicios La complejidad (Diversidad de productos, logstica, ventas) El desconocimiento de los costos Los excesos de capacidad Instalada La debilidad en Procesos (sndrome de fin de mes) La debilidad en tecnologa La motivacin de sus empleados La Integracin (Colaboracin) OUTSOURCING Gente La exactitud del Pronstico Curva de aprendizaje y Volumen de produccin Los niveles de Inventarios el SS

La Gestin de la Complejidad
El lanzamiento continuo de nuevos productos y extensiones de lnea Agrega complejidad a lo largo de las operaciones de una empresa y, al multiplicarse Los costos de gestionar esa complejidad, los mrgenes se reducen inevitablemente

Mi planteo frente a la complejidad es el siguiente: Hay que hacer que el mundo Se vuelva simple si uno responde a la complejidad con ms complejidad, lo nico Que lograr es matar a la organizacin. Alan Lafley, CEO de Procter & Gamble

Los costos de produccin de la compaa no son competitivos en el mercado debido Fundamentalmente a la complejidad de los vehculos, que cuentan con un 20% ms De componentes que la media de autos del mercado, y a la falta de estandarizacin de Sus repuestos. Carlos Ghosn CEO de Renault y Nissan

Aprender a Optimizar en base a lo Inesperado

El mundo de los negocios ha cambiado - Lo inesperado es ahora lo esperado

Lo Inesperado

Inestable

El Futuro

Esttico
Medio Ambiente Tradicional

Dinmico

Lo Esperado

Estable

Medir la complejidad

1 Nmero de ofertas Es su nmero total de Skus o posibles combinaciones de productos mayor a 1.000 o supera en ms de 50% al de su competidor de ms baja complejidad? Est su enfoque de segmentacin de clientes dirigido a ofertas para muchos, para atraer a muchos, ms que a satisfacer a pocos, para atraer a muchos? Modularidad Volumen de ventas Constituye menos de 20% de los Skus ms del 80% de su volumen de ventas?

Aparece la complejidad al principio del proceso, por ejemplo en ingeniera (ordenes de cambio), o en el ensamblaje (creando inprevisibilidad en la operacin)? Cundo aparece la complejidad

Scatergrama de Productos
Escatergrama de la Demanda
250,0%
B42 %

A- 8,2% AA- 2,4%

Clasificaci n AA A B C Total

# referencias 5 11 43 52 111

% 4.5% 9.9% 38.7% 46.8% 100.0%

Ventas % 43.00 22.00 30.00 5.00 100.00

200,0%

Irregulares
Bajo riesgo

Variabilidad

150,0%

Alto riesgo

100,0%

Semi Regulares

50,0%

Regulares
0,0%
5.000 10.000 15.000 20.000 25.000 30.000 35.000 40.000 45.000

Demanda en Cajas
Desv.S tan dar Pr omedio

IV =

Scatergrama de Productos
Escatergrama de Margen y Demanda
100,00% 90,00% 80,00% 70,00% 60,00%

Joyas

Mergen

50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00%

5.000 10.000 15.000

Esenciales

Pobres
20.000 25.000 30.000 35.000 40.000 45.000

Demanda en Cajas
49943 41664 41768 40460 40020

ANALISIS DEL FLUJO DE PRODUCTOS

Scatergrama de Productos:
S c a te r d e l 2 /1 0 /2 0 0 0 a l 1 1 /0 4 /2 0 0 1 1 2 .0

1 0 .0 Indice de Variabilidad - IV

8 .0

10%

6 .0

25%

65%

4 .0

In d ic e V a r ia b ilid a d

2 .0

0 .0 0 0 0 1 10 100 1000 10000 V e n t a P r o m e d io ( u n id /d a )

IV =

Desv.S tan dar Pr omedio

ANALISIS DEL FLUJO DE PRODUCTOS

Clasificacin de Pareto (ABC): Las categoras para nombrar los productos son las siguientes: A : Productos donde se concentra el 80% mas importante B : Productos donde se concentra el 10% restante en orden de importancia C : Productos donde se concentra en el ltimo 10% de importancia D : Productos vigentes sin venta E : Productos obsoletos sin venta
Utilidad 100% 90% 80%

Nota: Las clasificaciones pueden ser tambin en base a frecuencia de ocurrencia o magnitud de ocurrencia.

C B A

Itemes

Scatergrama de Productos
ABC de la Demanda
100,0% 95,0% 90,0% 85,0% 80,0% 75,0% 70,0%

Acumulado

65,0% 60,0% 55,0% 50,0% AA 45,0% 40,0% 35,0% 30,0% 25,0% 20,0% 15,0% 10,0% 5,0% 0,0%

A-17%

B- 42%

C- 47,3%

17

25

33

41

49

57

65

73

81

89

97

105 113 121 129 137 145 153 161 169 177 185 193 201

49943 41664 41768 40460 40020 40278 43400 44510 49945 41774 48515 41633 41667 48487 41912 44500 49944 48465 48917 48485 43290 41688 44550 44160 41920 42010 44080 46370 48893 44491 41714 48561 40529 49554 47450 48512 44190 41550 47170 44561 41687 47460 444

# de referencias

Eliminacin- alerta

Eliminar Alerta Total

Criterio >100% en variabilidad y <25% en contribucin Alerta

# Referencias

15 23 38

7,2% 11,1% 18,4%

Estratificacin de Clientes
Clientes o Proveedores

Productos Nivel de Servicio Tiempo de Respuesta Poltica de Devoluciones Forma de Tomar los Pedidos Empaques y Etiquetas Cantidades mnimas de Pedidos Criterios de Calidad Medio de envo Planes de contingencia Estructura organizacional Valores agregados

B C

Impacto financiero de stocks

Utilidad 115% 106% 100%

C Itemes

La utilidad de la empresa, es la suma de las utilidad de los productos y clientes con las que se gana y pierde dinero.... Con qu productos y clientes perdemos dinero?