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Jorge Enrique Mateus Arias

14/02/2012

ENSAYO GESTION POR PROCESOS


La globalizacin crece cada vez mas, y esta no viene sola , esta va a acompaada por el crecimiento de empresas y estas por el mejoramiento de su calidad eficacia y calidad, la revolucin industrial hizo de la empresa un lugar muy importante para la sociedad, ya que se podan encontrar grandes cantidades de personas dirigindose a un mismo lugar, a su trabajo antiguamente para el buen funcionamiento de la empresa se requera que hubiera cantidades muy grandes de trabajadores o mano de obra; se les denominaba as por que no requera formacin, adems de seguir estrictamente las necesidades de la fabricacin y las relaciones humanas se basaban en la observacin y control de las tareas. Con el tiempo aunque no se ha desvalorizado totalmente ha tomado otro rumbo y es el ingenio y las actualizaciones que podemos observar da a da en la tecnologa, ahora ya no es suficiente con tener mano de obra en cantidad, ni muchos aparatos tecnolgicos por decirlo as ahora la competitividad se consigue en trminos de conocimiento e innovacin, y esto se logra con personas independientes y autnomas adems de que la industria se ha mejorado demasiado; el nivel acadmico, de salud, administracin publica, etc. tambin tienen necesidades administrativas, como observamos todo es cambiante, hay que estar constante actualizacin; por ejemplo el cambio de los esquemas organizativos. Uno de los legados mas antiguos que tenemos, es el de los esquemas organizativos mas comunes los cuales son los basados en jerarqua, as tomando los puestos de arriba hacia abajo. Liderando la jerarquizacin los directrices. Los que estn mas arriba tienen como tarea principal el tomar decisiones transmitindola descendentemente as observando que estas tareas se cumplan. Por otra parte podemos observar como las personas se agrupan segn el tipo de conocimiento y tarea que poseen, por ejemplo Los vendedores, Los diseadores, etc. a estos los llamamos departamentos, este legado aun lo podemos encontrar en muchas empresas u organizaciones ya que posee muchas ventajas, ya que establece las prioridades de las tomas de decisiones, adems de ser sencilla de representar. Pero si queremos tener una organizacin mas avanzada y de mejor calidad debemos tener en cuenta que las organizaciones mas avanzadas del mundo ahora se gestionan por unos principios universales que se han demostrados eficaces, aunque Japn o estados unidos se gestionan por estos principios, cambian en algunas pequeas diferencias de todos modos todas son similares, si observamos en los 8 conceptos fundamentales, los cuales son: 1. Orientacin hacia los resultados 2. Orientacin hacia los clientes 3. Liderazgo y constancia en los objetivos 4. Gestin por procesos y hechos 5. Desarrollo e implicacin de las personas 6. Aprendizaje, innovacin y mejora continuos. 7. Desarrollo de alianzas 8. Responsabilidad social En Europa podremos observar el liderazgo y constancia en los objetivos , ya que en una organizacin jerrquica encontramos fcilmente quien tiene el liderazgo y la gestin que se haga de este puesto, otro de los conceptos fundamentales es la orientacin hacia los resultados, encontramos que las personas que se encuentran en los niveles menores trabajan para cumplir o satisfacer demandas que llegan de arriba, as nos damos cuenta que los objetivos al igual que la jerarqua como esta en un orden ascendente puede ocasionar problemas, pues los departamentos pueden estar contradictorios o no ser coherentes desde una opcin global de la empresa, por ejemplo las actividades de la produccin debera estar muy relacionado con el departamento de expediciones. Se muestra una relacin transversal que no se refleja en el modelo si no parece contradecirse con el mismo.

Jorge Enrique Mateus Arias

14/02/2012

1 De los 8 principios mas relevantes es la organizacin al cliente ya que toda empresa necesita de clientes ninguna rechazara que es su razn de ser pues como deca el video que empresa sobrevive sin clientes, y es muy difcil colocarlo en una parte de esta jerarqua, pero si observamos en nuestro modelo organizativo funcional donde esta el cliente, si estuviera en algn lado estara al principio y al final de las operaciones transversales, bajo un esquema muy diferente a el de la jerarqua. Pero esto nos esta mostrando que en la actualidad cualquier organizacin que desee ser competitiva debe mejorar e innovar continuamente con base en el aprendizaje, pero esto solo lo pueden hacer las personas y estas deben ser autnomas, que generen sus propias ideas y pueda ayudar a la organizacin, ya que no hay mejoras sin ideas y no hay ideas sin personas autnomas; mostrndonos as que la jerarqua no parece ser el modelo funcional mas adecuado pues por su forma de estructura no promueve la autonoma del trabajador, ya que las grados inferiores solo se dedican a recibir ordenes, adems de que tampoco tiene una mejora orientada al cliente ya que se separa drsticamente en departamentos la secuencia de actividades que agregan valor al producto para el cliente. Un proceso se puede definir como una secuencia o grupo de actividades que va aadiendo valor a un producto o servicio destinado a un cliente interno o externo; en todas las organizaciones lo encontramos. Por ejemplo en el cliente externo siempre existe una serie de estas tareas habitualmente tambin en secuencia en el cual se desarrolla o fabrica el producto. o servicio, la lgica de la orientacin al cliente nos indica que lo mas razonable es basarse en esta secuencia, para esto debemos identificar las actividades que la componen y que tienen valor para el cliente externo, en las empresas estos grupos de operaciones suelen tener en ellos actividades de los anteriores grupos funcionales, Comercial, diseo, produccin, etc. en otros sectores ocurre algo similar por ejemplo en el de salud encontramos admisin, urgencias, diagnostico, consultas, etc. Con la mentalidad de procesos, se debe pensar que los grupos de actividades aaden valor y van haciendo avanzar el servicio en una secuencia de proveedor interno a cliente interno, as mostrndonos que cada actividad tiene como proveedor a la anterior y como cliente a la siguiente hasta llegar al cliente final, as mostrndonos que la lgica organizativa es transversal a la del modelo funcional, podemos encontrar que todos estos conceptos son validos para cualquier organizacin. Si nos queremos orientar al cliente externo podemos simplificar el esquema convirtindolo en uno o varios procesos transversales, toda organizacin deber tener identificar y tener en cuenta este proceso dependiendo de las actividades que realice y teniendo en cuenta la orientacin al cliente final, el valor aadido y las relaciones cliente proveedor internas, se suelen llamar procesos operativos de negocios centrales. En las organizaciones existen otro grupo de tareas. la gestin de las personas del conocimiento de los recursos financieros, fsicos no aportan directamente al cliente final, pero son totalmente necesarios para el adecuado funcionamiento de la empresa en este caso otros procesos internos son sus clientes y as se deber integrar en el nuevo modelo organizativo. Es clave definir la relacin entre cliente proveedor existentes entre los diferentes procesos ya que los objetivos de cada uno de ellos se establecern en funcin; a estos procesos se le suele llamar de apoyo o soporte. El marco general del nuevo modelo de organizacin definido que deber ser diferente en cada organizacin, este mapa de procesos que apoyndose en la estrategia permitir establecer responsabilidades, objetivos en la organizacin, como el enfoque es muy diferente del esquema jerrquico se deber gestionar la posible existencia de ambos sistemas o la transicin gradual de uno a otro para evitar confusiones organizativas, un proceso es una unidad organizativa que tiene cierta independencia en la que se tendr que establecer los siguientes aspectos; misin o razn de ser del proceso, considerando el cliente, entradas y proveedores de las mismas, salidas es decir productos de servicios y cliente, propietario del proceso la que esta a cargo de que se cumpla su misin y se alcance los objetivos, y procedimientos que describan su inicio y desarrollo, incluso la posible existencia de sus procesos. Aunque suelen confundirse los procedimientos y los procesos; para esto los el proceso es la unidad de gestin y el procedimiento las instrucciones de funcionamiento. Un proceso es gestionado por un grupo de personas que representan a sus grupos de inters especficos, con las herramientas oportunas como reuniones indicadores recursos, etc. sern quienes tomen las decisiones para mejorar su eficacia y eficiencia de forma continua, esto deber aplicarse en los procesos del nuevo modelo, y debern gestionarse las relaciones cliente proveedor y las interfaces existentes entre ellos. La gestin por procesos no es un fin en si mismo, es solo un medio, un modelo de gestin que debe ayudar en la consecucin de la misin y la visin de nuestra organizacin, se basa en 4 pasos:

Jorge Enrique Mateus Arias

14/02/2012

1. definir el mapa de los procesos existentes identificando los diferentes tipos de procesos y las relaciones entre ellos, acortndolos y simplificndolos extremadamente para trabajar con lo mas significativo y no con los detalles pues e imposible tener en cuenta todos los detalles, como se esta definiendo un modelo de organizacin este proceso debe ser apoyado por toda la parte administrativa y directiva. 2. Seleccionar el proceso piloto sobre el que se va a desarrollar y aplicar la gestin de procesos es recomendable centrarse en un proceso estable, adems para evitar problemas de liderazgo el lder de este proceso debera ser el responsable del rea funcional mas relacionada. 3. Desarrollar el sistema piloto identificando su misin y objetivos as como las entradas y proveedores, salidas y clientes, y procedimientos e instrucciones, definiendo la sistemtica de gestin seguimiento y mejora, personas reuniones indicadores, etc. Se debe tener en cuenta reunir la informacin mas importante no ser extensos en la documentacin. 4-Aplicar gestin del proceso, se pone en prctica de forma rigurosa la sistemtica definida para la mejora eficacia y eficiencia establecimiento y seguimiento de objetivos relaciones de cliente proveedor anlisis de no conformidades desarrollo de ideas de mejora etc., despus de comprobar el funcionamiento del piloto se puede planificar la sistemtica y desplegarla al resto de los procesos repitiendo los 4 pasos sin pausa progresivamente. Hay que tener en cuenta que para que el proyecto tenga xito es fundamental no cometer estos errores falta de compromiso e implicacin de la direccin general, no aplicarle el tiempo y los recursos necesarios, montar un sistema de gestin sin utilidad, retrasar demasiado por querer detallar demasiado, o al contrario querer implementar muy bruscamente el desarrollo, no sensibilizar informar y formar debidamente a las personas afectadas por los cambios. En el video, encontramos que se explican los principios bsicos de la gestin por procesos y la metodologa de implantacin. Podemos observar como se habla de la gestin tradicional y los principios de la excelencia. Tambin encontramos que los modelos de gestin ms avanzados recomiendan implantar una gestin basada en procesos, y de esta forma hacer que las organizaciones que aun no usan la gestin por procesos comiencen a hacerlo. En mi opinin todas las organizaciones deberan implementar la gestin por procesos pues no solo ayuda y tiene en cuenta al cliente, tambin observa al empleado y lo deja ser autnomo e independiente para un mejor funcionamiento de la empresa.

Jorge Enrique Mateus Arias

14/02/2012

Bibliografa: 1. http://www.youtube.com/watch?v=aA07Lu5h3js Gestin Por Procesos, Parte 1 de 3 2. http://www.youtube.com/watch?v=lPkYqX-ATvo&feature=related Gestin por Procesos, Parte 2 de 3 3. http://www.youtube.com/watch?v=IiNpbLjaqjQ&feature=related Gestin por Procesos, Parte 3 de 3