Manual de Control Interno Boyaca

MANUAL DE CONTROL INTERNO 2009
ANTECEDENTES Y ORIGEN DEL CONTROL INTERNO En los pueblos de Egipto, Fenicia, Siria entre otros, observamos la contabilidad de partida simple. En la edad media aparecieron los libros de contabilidad para controlar las operaciones de los negocios, es en Venecia en donde en 1494, el Franciscano Fray Lucas Paccioli, mejor conocido como Lucas di Borgo, escribi un libro sobre la Contabilidad de partida doble. Es en la Revolucin Industrial cuando surge la necesidad de controlar las operaciones que por su magnitud eran realizadas por maquinas manejadas por varias personas. Se piensa que el origen del Control Interno, surge con la partida doble, que fue una de las medidas de control, pero que fue hasta fines del siglo XIX que los hombres de negocios se preocupan por formar y establecer sistemas adecuados para la proteccin de sus intereses. De manera general, podemos afirmar que la consecuencia del crecimiento econmico de los negocios, implico una mayor complejidad en la organizacin y por tanto en su administracin. SURGIMIENTO DEL CONTROL INTERNO El Control Interno es una actividad relativamente nueva en la administracin pblica colombiana; Por tal condicin su desarrollo es un proceso, sin haberse consolidado estrictamente como sistema: En la administracin pblica se practico el CONTROL FISCAL, en tres fases diferentes. a) CONTROL PREVIO b) CONTROL PERCEPTIVO c) CONTROL POSTERIOR La responsabilidad de su ejecucin estuvo a cargo de la Contralora General de la Nacin. La Constitucin Poltica de Colombia de 1991, elimin el sistema de Control Fiscal, entregando a la Administracin Pblica la obligacin de establecer sistemas de Control Interno. La constitucin Nacional de 1991 en su Artculo 269; establece que las entidades pblicas estn obligadas a implementar los sistemas de Control Interno, de conformidad con lo que disponga la Ley. El 29 de noviembre de 1993 fue expedida la Ley 87 que reglamenta las normas para el ejercicio del Control Interno en las entidades del estado. La Administracin Municipal de Puerto Boyac, Boyac, se acoge a la Ley y crea la Oficina de Control Interno mediante Resolucin Administrativa Nro. 018 de 2002.
PUEBLO Y DEMOCRACIA PUEDE
OFICINA DE CONTROL INTERNO

CONCEPTO: Por CONTROL INTERNO se entiende al sistema integrado por el esquema de organizacin y el conjunto de los planes, mtodos, principios, Normas, procedimientos y mecanismos de verificacin y evaluacin adoptados por una Entidad con el fin de procurar que todas las actividades, operaciones y actuaciones, as como la Administracin de la informacin y los recursos se realicen de modo ordenado, tendientes a lograr proteger los activos y asegurar, en la medida de lo posible, exactitud, legalidad y veracidad de los registros, cumplimiento y observancia de la normatividad administrativa y que los planes, proyectos y programas se ajusten a las necesidades y planteamientos de la institucin volcados al beneficio final: la comunidad. El CONTROL INTERNO debe consultar los principios de Igualdad, publicidad y valoracin de costos ambientales. Su ejercicio est intrnseco al desarrollo de las funciones asignadas a cada cargo, y se expresar a travs de las polticas de Empresa y Direccin.
OBJETIVOS DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO Como todo sistema, el Control Interno tiene sus propios objetivos, definido por la norma legal (Ley 87/93) y que atiende a la siguiente formulacin. y y y Proteger los recursos de la organizacin buscando su adecuada Administracin ante posibles riesgos que lo puedan afectar. Garantizar la eficiencia, eficacia y economa en todas las operaciones promoviendo la correcta ejecucin de las funciones y actividades definidas para el logro de la misin institucional. Velar porque todas las actividades y recursos del Municipio estn dirigidas al cumplimiento de sus objetivos. Garantizar la correcta evaluacin y seguimiento de la gestin organizacional. Asegurar la oportunidad y confiabilidad de la informacin y de sus registros en libros. Definir y aplicar medidas para prevenir riesgos, detectar y corregir las Desviaciones que se presentan en la organizacin y que puedan afectar el logro de los objetivos de la Administracin Garantizar que el sistema de CONTROL INTERNO disponga de sus propios mecanismos de verificacin y evaluacin. Velar porque el Municipio disponga de procesos de planeacin y mecanismos adecuados para el diseo y desarrollo organizacional, de acuerdo a su naturaleza y caractersticas.
y y y y
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PRINCIPIOS DEL CONTROL INTERNO: El ejercicio del Control Interno est enmarcado en ocho principios a saber: * IGUALDAD * MORALIDAD

* EFICIENCIA * ECONOMIA * CELERIDAD * IMPARCIALIDAD * PRINCIPIO DE IGUALDAD: La administracin pblica debe en principios constitucionales de libertad e igualdad de todas las personas ante la ley. En consecuencia el Control Interno debe velar porque las actividades sean orientadas al inters general, sin privilegiar a grupos especiales. * PRINCIPIO DE MORALIDAD: Las actuaciones de la administracin pblica deben actuar dentro de las claras normas de tica que garantice la pulcritud y transparencia de la administracin, evitndose todo acto tendiente a la corrupcin, la deshonestidad, el despilfarro, la malversacin, la irresponsabilidad y la negligencia en la actuacin de los funcionarios. * PRINCIPIO DE EFICIENCIA: Hace referencia al mejor aprovechamiento posible de los recursos disponibles por parte del estado, en las acciones que emprende para el logro de los objetivos planeados. * PRINCIPIO DE ECONOMIA: Busca orientar la entidad hacia polticas de sana austeridad y mesura en el gasto, esperando llegar a un equilibrio ideal para la institucin. * PRINCIPIO DE CELERIDAD: Se debe evitar acciones lentas, innecesarias que entorpezcan los procesos, dificultando el alcance de los resultados ptimos. La administracin pblica debe realizar sus actividades con agilidad y debe tener capacidad de respuesta oportuna a las necesidades. * PRINCIPIO DE IMPARCIALIDAD: La administracin pblica debe poseer mecanismos para que las diferentes actividades se realicen imparcialmente, alejando los criterios de discriminacin o desigualdad de oportunidades frente al estado.
CARACTERSTICAS DEL CONTROL INTERNO El CONTROL INTERNO en el Municipio, forma parte integrante de los sistemas contables, financieros, de planeacin, de informacin y operaciones del respectivo ente. La Oficina de Control Interno ser la mxima responsable de establecer, mantener y perfeccionar el sistema de CONTROL INTERNO el cual debe ser adecuado a la naturaleza, estructura y misin del Municipio. La unidad de CONTROL INTERNO ser la encargada de evaluar en forma independiente el sistema de CONTROL INTERNO en todas las reas y proponer las recomendaciones para mejorarlo.

Todas las transacciones deben registrarse en forma exacta, veraz y oportuna de tal manera que permita preparar informes operativos, Administrativos y financieros. ELEMENTOS PARA EL SISTEMA DE CONTROL INTERNO EN EL MUNICIPIO Definicin de Polticas para la ejecucin de los procesos administrativos. 1. Manual de Funciones. 2. Manual de Procedimientos. 3. Normatividad JEFE DE CONTROL INTERNO En el Municipio el cargo del jefe de CONTROL INTERNO estar a cargo del Secretario de Planeacin. FUNCIONES DEL JEFE DE CONTROL INTERNO 1 Planear, dirigir y organizar la verificacin y evaluacin del sistema de CONTROL INTERNO. 2 Verificar que el sistema de CONTROL INTERNO est formalmente establecido dentro de la organizacin y que su ejercicio sea intrnseco al desarrollo de las funciones de todos los cargos y en particular de aquellos que tengan responsabilidad de mandos. 3 Verificar que los controles definidos para los procesos y actividades de la organizacin se cumplan por cada uno de los responsables de su ejecucin y que las reas encargadas del rgimen disciplinario ejerzan estas funciones. 4 Verificar que los controles asociados para cada Entidad de la organizacin estn adecuadamente definidos, sean apropiados y se mejoren permanentemente de acuerdo con la evolucin de la Entidad. 5 Velar por el cumplimiento de las leyes, Normas, polticas, procedimientos, planes, programas, proyectos y metas de la organizacin y recomendar los ajustes necesarios. 6 Servir de apoyo a los directivos en el proceso de toma de decisiones, a fin de que se obtengan los resultados esperados. 7 Verificar los procedimientos relacionados con el manejo de los recursos, bienes y los sistemas de informacin de la Entidad y recomendar los correctivos que sean necesarios. 8 Fomentar en toda la organizacin la formacin de una cultura de Control que Contribuya al mejoramiento continuo en el cumplimiento de la misin institucional. 9 Evaluar y verificar la aplicacin de los mecanismos de participacin ciudadana, que en desarrollo del mandato constitucional y legal disee la Entidad. 10 Mantener permanentemente informado al Alcalde Municipal acerca del estado de CONTROL INTERNO dentro del Municipio, dando cuenta de las debilidades detectadas y de las fallas en su cumplimiento.

11 Verificar que se implanten las medidas correctivas recomendadas, y las Dems que asigne el Alcalde de acuerdo con el carcter de sus funciones.
COMITE DE COORDINACION DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO El Artculo 13 de la Ley 87 de 1993, estableci la obligacin para los organismos y entidades a que se refiere la misma de establecer al ms alto nivel jerrquico un Comit de Coordinacin del sistema de Control Interno. El comit de control interno, en el Municipio de Puerto Boyac, integrado por; el Alcalde Municipal, el Secretario de Obras Pblicas, el Secretario de Planeacin, secretario General, Secretario de Hacienda, Secretario de Gobierno y el Jefe de Control Interno. OBJETIVO DEL COMITE DE COORDINACION DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO Su objetivo es lograr: y y y y La implantacin Adaptacin Complementacin Mejoramiento del sistema de control interno
SABE USTED QUE ES CONTROL INTERNO? y y y y y Es un proceso que elimina o disminuye riesgos Es un instrumento de labor gerencial Es verificar paso a paso que una actividad se realice Es ejercer el autocontrol Es un compromiso de todos
DEFINICION DE CONTROL INTERNO: La Ley 87 de 1993, define al Control Interno, como el sistema integrado por el esquema de organizacin y el conjunto de los planes, mtodos, principios, normas, procedimientos y mecanismos de verificacin y evaluacin adoptados por una entidad, con el fin de procurar que todas las actividades, operaciones y actuaciones, as como la administracin de la informacin y los recursos, se realicen de acuerdo con las Constitucionales y legales vigentes, dentro de las polticas trazadas por la direccin y en atencin a las metas y objetivos previstos. El Control Interno es un sistema que sirve de apoyo al Alcalde y a la organizacin en el seguimiento y cumplimiento de los objetivos institucionales, el Control Interno no implica compartimientos policivos, prohibitivos y menos aun represivos, por esto el ejercicio del Control Interno no autoriza, refrenda, ni sanciona y tampoco genera accin alguna; accin que entorpezca, obstaculice, retarde o frene la tarea administrativa.

El Control Interno de organizacin, es la que disea, revisa, evala y realiza seguimiento a las operaciones que efecta la administracin. En relacin a los funcionarios y empleados, deben liderar sus propios procesos buscando el mejoramiento continuo y la calidad en la gestin pblica. El Sistema de Control Interno no es una oficina, este est integrado por los sistemas a saber: y y y y y y y y y y Sistema de planeacin Sistema de organizacin Sistema de comunicacin y divulgacin Sistema de informacin Sistema de autorizacin y registros Sistema de verificacin Sistema de administracin y desarrollo del talento humano Sistema de control de gestin y resultados Sistema de evaluacin Sistema de control interno
CAMPO DE APLICACIN DEL CONTROL INTERNO El Control Interno se debe aplicar en todos los organismos y entidades de las ramas del poder pblico en sus diferentes rdenes y niveles, as como en la organizacin electoral, en los organismos de control, en los establecimientos pblicos, en las empresas industriales y comerciales del estado, en las sociedades de economa mixta en las cuales el estado posea el 90% o ms del capital social. RESPONSABILIDAD DEL CONTROL INTERNO: La responsabilidad del establecimiento y desarrollo del sistema de control interno, est a cargo del representante legal o mxima autoridad de la institucin. La aplicacin de los mtodos y procedimientos as como la calidad, eficiencia y eficacia del Control Interno, son de exclusiva responsabilidad de los jefes de dependencia. MECANISMOS E INSTRUMENTOS DE CONTROL INTERNO Pueden clasificarse en dos grupos as: A. AUTOMATICOS: Inherentes al sistema tales como la validacin de informacin, verificacin de consistencias, comparacin de cifras totalizadoras. B. ESPECIFICOS: Los que se aplican dependiendo del proceso objetivo de control. Ejemplo: proceso de contratacin, presupuestal, contable, de inversin, del talento humano, recursos fsicos.

Los mecanismos, deben ser una actividad compartida entre el funcionario responsable de la ejecucin de los procesos y la jefatura de Control Interno, buscando un compromiso entre la seguridad y la eficiencia. La sistematizacin mejora y agiliza procesos y da la posibilidad de realizar cruces, los cuales sirven de control. Al realizar un plan de mejoramiento de Control Interno en las dependencias, este nos permitir: y y y y y y Una conduccin ordenada de la dependencia Seguridad y confiabilidad en la informacin Eficiencia y productividad Prevencin de riesgos y correccin de desviaciones Controles generales Autocontrol y adecuada gestin.
PUNTOS DE CONTROL: Los procesos y procedimientos administrativos, deben tener en su diseo unos puntos de control que permitan su evaluacin; los puntos de control son de tres tipos: A. Los destinados a verificar la eficiencia del proceso B. Los dirigidos a asegurar el logro de los parmetros de eficiencia establecidos. C. Los relacionados con el cumplimiento del trmite legal. AREAS PRIORITARIAS DE CONTROL: El gobierno nacional en directiva presidencial Nmero 02 de abril 5 de 1994, concede especial importancia al CONTROL INTERNO, en relacin con la adecuada gestin en los aspectos de informtica y telemtica, en particular se desea relevar: A. Correcta administracin de los recursos computacionales, buscando proteccin a los riesgos que usualmente los afectan. B. Desarrollo de los planes de contingencia para las operaciones autorizadas, que deben actuar en la presencia de una eventualidad. C. Eficaz Interventora de contratos de adquisicin de recursos y servicios en el campo computacional. D. Mejoramiento de los procesos de informacin, buscando proteccin y confiabilidad de los equipos y programas. E. Adecuada utilizacin del computador y procedimientos automatizados para la evaluacin del Control Interno.

Debe recordarse en este aporte que las funciones de la jefatura de Control Interno tiene un carcter eminentemente asesor, sin un componente operativo, distinto del que para un juicio sobre la materia que se est analizando. CONTROL DE GESTION Y EVALUACION DEL DESEMPEO El Control Interno busca la implementacin de un sistema de administracin por resultados. De ah la insistencia de la oficina de Control Interno de que exista un plan de gobierno y un plan de accin anual claro a desarrollar (Ley 152/94). A pesar de la dificultad para introducir y consolidar una cultura de administracin por resultados, que fije un seguimiento de objetivos y metas en las diferentes dependencias, lo que tiene gran importancia es el logro de objetivos y metas del plan de gobierno del Municipio; Puesto que en cualquier organizacin, hay relacin estrecha en el trabajo de las reas; por lo tanto es necesario que sus metas se definan no con base en condiciones particulares, sino en funcin de integracin requerida para lograr el buen desempeo de la institucin, para esta labor se debe tener en cuenta los procesos de planificacin y presupuesto. INTEGRACION DE LOS PROCESOS DE PLANEACION Y PRESUPUESTO Con la planificacin se puede conciliar los intereses, objetivos y metas de las reas de la administracin como un todo; la integracin de los procesos de planificacin y programacin presupuestal, garantizan que los planes operativos o de accin anuales, guarden consistencia con los objetivos y metas institucionales de largo y mediano plazo, es por eso que tanto en la elaboracin de los planes, como la del presupuesto se deben involucrar todas las dependencias, ya que se est buscando poder alcanzar unos objetivos que reflejaran la gestin de la administracin. FORMALIZACION Y DOCUMENTACION DE LOS PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS: En busca de lograr una mayor eficiencia y los dems objetivos de Control es imprescindible la formalizacin y documentacin de los procesos y procedimientos sobre los cuales se basa la operacin de la entidad. Uno de los problemas de la administracin pblica, ha sido la ausencia de mtodos y procedimientos documentados y actualizados. Al no existir la documentacin, LA MEMORIA INSTITUCIONAL se conoce en cabeza de individuos que pueden irse retirando de la institucin sin que otros funcionarios tengan estos conocimientos. La institucin debe tener un manual de procesos y procedimientos claros que permitan conocer que personas son las responsables de las diferentes actividades. RELACION DE TRMITES: Es una de las actividades mas rentables y que puede lograr una mayor eficiencia y eficacia en la institucin, este tiene un enorme impacto sobre el ejercicio de Control Interno; en medida que se simplifican los procesos y las operaciones y permite concentrar esfuerzos sobre los aspectos realmente importantes de la gestin; se debe iniciar por la eliminacin de trmites inocuos,

repetidos y superfluos, luego se busca la simplificacin y mejoramiento de los trmites que sean significativos para ejercer una funcin pblica. Adems se deben concentrar los trmites que por su naturaleza lo permita. OFICINA DE COORDINACION DE CONTROL INTERNO La oficina de coordinacin de control interno, es uno de los componentes encargados de medir y evaluar la eficiencia, eficacia y economa de los controles existentes en la administracin y formular otros si los considera necesarios. Adems de esta funcin tambin es el que asesora la direccin en los procesos administrativos, la reevaluacin de los planes establecidos y en la introduccin de los correctivos necesarios para el cumplimiento de los objetivos previstos. La administracin municipal de Puerto Boyac, cre La oficina de control interno mediante RESOLUCION Administrativa Nro. 018 de 2002. ELEMENTOS PARA EL SISTEMA DE CONTROL INTERNO EN EL MUNICIPIO 1. Definicin de Polticas para la ejecucin de los procesos administrativos. 2. Manual de Funciones. 3. Manual de Procedimientos. 4. Normatividad CAMPO DE APLICACIN El CONTROL INTERNO en el Municipio de Puerto Boyac, se aplicar a todas las reas que conforman la organizacin de la Entidad. RESPONSABILIDAD DEL CONTROL INTERNO El CONTROL INTERNO es responsabilidad de la Oficina de control interno Municipal. Para el cumplimiento de tal fin el Municipio establece en el jefe y dems funcionarios adscritos a la oficina de control interno municipal, quienes sern los encargados de medir y evaluar la eficiencia, eficacia y economa de los dems controles, asesorando al Municipio en la continuidad del proceso Administrativo y en la introduccin de correctivos para el cumplimiento de las metas u objetivos propuestos. Como mecanismo de evaluacin y verificacin del CONTROL INTERNO se aplicarn las Normas de Auditoria Generalmente aceptadas, los informes de gestin y cualquier otro mecanismo moderno de control que implique el uso de la mayor tecnologa eficiencia y seguridad.

INTRODUCCIN Teniendo en cuenta que lo ms importante con que cuenta el Municipio es el Recurso Humano y que de este depende en gran medida la obtencin de resultados es indispensable el adoptar un sistema de CONTROL INTERNO enfocando sus acciones en los diferentes niveles haciendo nfasis en los aspectos de Gestin como agente evaluador y asesor. La Administracin del personal implica el manejo del recurso ms apreciado de toda organizacin de ah que debemos ante todo tener en cuenta la dignidad de la persona humana. Hemos diseado un Manual que sirva de base al Jefe de CONTROL INTERNO en las reas financieras, de personal, etc. ASPECTOS LEGALES FUNDAMENTOS DE ORDEN CONSTITUCIONAL La constitucin poltica de Colombia estipula lo siguiente: ARTCULO 267: La vigencia de la Gestin fiscal del Estado incluye el ejercicio de un Control Financiero, de gestin y de Resultados fundada en la eficiencia, la economa, la equidad, y la valoracin de los costos ambientales. ARTCULO 269: En las Entidades Pblicas, las autoridades correspondientes estn obligadas a disear y aplicar segn la naturaleza de sus funciones mtodos y procedimientos de CONTROL INTERNO de conformidad con lo que disponga la Ley. FUNDAMENTOS DE ORDEN LEGAL La ley 87 de noviembre de 1.993 emanada del Congreso de la Repblica nos marca la pauta en el establecimiento del montaje y puesta en marcha del SISTEMA DE CONTROL INTERNO en los organismos del Estado en ella encontramos los objetivos bsicos del CONTROL INTERNO, el campo de aplicacin, Responsabilidades, Contratacin con Empresas Privadas y otras funciones. Tambin para el montaje y buen funcionamiento del CONTROL INTERNO se debe tener en cuenta otra serie de leyes y Normas que rigen a las Entidades como son en el rea de Recursos Humanos la Ley 909 de 2004, Por la cual se expiden normas que regulan el Empleo Pblico, La Carrera Administrativa, la Gerencia pblica y se dictan otras disposiciones en el campo presupuestal el Decreto 111 de 1996, Estatuto orgnico de Presupuesto , en el campo de la contratacin la ley 80 de 1.993 y Decreto 2170 de 2002, en el campo de control fiscal la ley 42 de 1.993 y dems Resoluciones emanadas de la Contralora General de la Repblica. EL CONTROL INTERNO EN EL REA DEL RECURSO HUMANO IMPORTANCIA DEL CONTROL INTERNO EN EL REA DEL RECURSO HUMANO

El CONTROL INTERNO en el rea del Recurso Humano permite verificar sus actividades y detectar problemas antes de que se conviertan en obstculos serios. La actividad de CONTROL INTERNO a travs de sus procedimientos y prcticas, deben apuntar a formas ms efectivas de contribuir a los objetivos planteados por la organizacin, siendo uno de los principales el mantener la calidad y el nmero apropiado de personas para aportar a la organizacin una fuerza laboral adecuada en la cual se obtenga eficiencia y efectividad. La actividad de CONTROL INTERNO se dirige a las siguientes funciones. En primer lugar LAS IMPLICACIONES LEGALES que enmarcan la actividad institucional a nivel del manejo del Talento Humano. En segundo lugar LOS COSTOS las prestaciones, sueldos y salarios son muy significativos y constituyen un monto muy apreciable del presupuesto, en tercer lugar LA ACTIVIDAD DE LA JEFATURA DE LA SECCIN ADMINISTRATIVA porque ella guarda una relacin directa con la productividad de la organizacin y la calidad de su entorno laboral, en cuarto lugar LA EVALUACIN E INVESTIGACIN con miras a identificar mejores procedimientos y el desempeo adecuado del personal. REAS QUE ABARCA EL CONTROL INTERNO EN LA ADMINISTRACIN DEL RECURSO HUMANO El CONTROL INTERNO cubrir todas las actividades que tienen que ver con la Administracin de Personal en la Alcalda, evaluar los objetivos y metas establecidas pues son ellos los parmetros para medir las acciones llevadas a cabo por los administradores de recursos humanos. En conclusin el CONTROL INTERNO debe identificar los problemas y garantizar el cumplimiento de las disposiciones legales. En esta parte se debe de tener muy en cuenta la evaluacin de Desempeo que se le hace a los empleados de carrera Administrativa, y los Acuerdos de gestin Suscritos entre los diferentes Secretarios de Despacho y el Alcalde Municipal. A su vez los Acuerdos entre los Secretarios de Despacho y los funcionarios que tengan a su cargo, con el fin de dar cumplimiento a los objetivos institucionales y las metas del Plan de Desarrollo Municipal. De la misma manera se tendr en cuenta la aplicacin que se da al interior de la Administracin al cumplimiento del decreto Ley 1567 de 1.998, en lo que respeta a Planes de Capacitacin, de Bienestar Social, de Incentivos entre otros. El CONTROL INTERNO para prestar una mejor asesora profesional deber realizar lo siguiente: Implementar mtodos y tcnicas que busquen mejorar la imagen profesional y de servicios de la institucin. Se debe buscar inducir al Secretario de Gobierno para que asuma mayor responsabilidad y a que actu en un nivel ms cercano a las polticas de la direccin. Se deben establecer las responsabilidades y los deberes de la Secretaria General (Talento Humano). Se deben detectar los problemas latentes y que puedan resultar explosivos. Se debe buscar la uniformidad de procedimientos y polticas.

Se evala el cumplimiento de las disposiciones legales de la Entidad. Promover los cambios necesarios en la organizacin de tal manera que nadie resulte afectado. Evaluar el proceso de retroalimentacin del desempeo. Evaluar la motivacin y el comportamiento del personal. Identificar a la persona responsable de cada actividad. Determinar los objetivos postulados por cada actividad. Verificar las polticas y procedimientos que se utilizan para el logro de estos objetivos. Efectuar muestreo en los registros del sistema de informacin sobre el personal para determinar si estn aplicando adecuadamente las polticas y procedimientos. Desarrollar un Plan de Mejoramiento por Procesos e Individual para establecer si se resolvieron los problemas detectados mediante evaluacin. Efectuar seguimiento al Plan de Mejoramiento para verificar si se resolvieron los problemas detectados. EL CONTROL INTERNO DEL RECURSO HUMANO COMO FUNCIN ASESORA Es obvio que el CONTROL INTERNO como control a la gestin tiene la responsabilidad de evaluar la eficiencia en el manejo del recurso humano asesorando los niveles de la organizacin cuando as sea necesario para el logro de las decisiones racionales hacia soluciones deseables posibles. La asesora de CONTROL INTERNO consiste en el anlisis y la exploracin de un problema hacia los niveles directivos junto con los responsables del desarrollo de mtodos y procedimientos propios del sistema en que se desenvuelven. Pero la funcin asesora proporcionada por CONTROL INTERNO debe enfocarse a la gestin una vez sea evaluada sta, ya que el proceso de los procedimientos para el control de calidad debe ser asesorado, controlado y evaluado por cada uno de los responsables de las reas de administracin de personal. La asesora se debe fundamentar en cuatro pasos: Planear, Hacer, Verificar, y actuar. Tambin debe: y y y Proporcionar una asistencia til en la evaluacin de los resultados de planes, programas y proyectos. Planear, revisar, formular y recomendar, nunca dirigir u ordenar. La asesora de CONTROL INTERNO es la orientacin en el desempeo de sus obligaciones. El CONTROL INTERNO como consejero aporta asesora a nivel directivo a travs de las lneas estructurales de la organizacin.
El CONTROL INTERNO debe poseer preparacin, actualizacin, actuar como agentes en la armonizacin de planes, verificar procedimientos y ante todo debe conferir calidad humana a la Institucin. EL CONTROL A LA GESTIN

Se consagra en la Constitucin Poltica de Colombia y por lo tanto el control se debe aplicar en trminos de resultados bien sea en unidades fsicas, volmenes de trabajo, calidad tcnica y eficiencia en los servicios. Se debe hacer un control constante para garantizar el cumplimiento de los objetivos propuestos, a fin de que el rendimiento y la calidad en el tiempo sea el mejor. El control de gestin adems proporciona elementos de juicio que fortalecen y agilizan la fijacin de responsabilidades en los trmites administrativos de los diferentes niveles de la organizacin. Se debe tener un control sobre las tareas y las funciones, sobre el desempeo y el resultado. CONTROL INTERNO debe ejercerse sobre todo el proceso .El empleo de listas de verificacin, cuestionarios de guas especializados proporcionan una mayor flexibilidad en cuanto a la realizacin de las tareas de control y asesora sirviendo como puente en el anlisis de la gestin. REAS PRINCIPALES CUBIERTAS POR CONTROL INTERNO EN LA ADMINISTRACIN DEL RECURSO HUMANO. SISTEMA DE INFORMACIN SOBRE LA ADMINISTRACIN DEL RECURSO HUMANO PLANES DE RECURSOS HUMANOS Requerimiento y consecucin del personal. Existencias de Recursos Humanos. Planes de sustitucin reemplazos. Planes de organizacin. Planes de Bienestar Social Laboral Evaluacin de Desempeo Planes de capacitacin y Formacin de Competencias Manual de Induccin y Reinduccin Planes de Incentivos Pecuniarios y no Pecuniarios COMPENSACIONES Y SUELDOS Niveles de sueldos y salarios Sistemas Prestacional. Servicios al personal. ANLISIS DEL CARGO: Niveles de cargos Descripcin de cargos

Especificaciones de cargos. Perfiles CARRERA ADMINISTRATIVA Cumplimiento de la Ley 909 de 2004 INTEGRACIN DE PERSONAL Y DESARROLLO VINCULACIN DEL PERSONAL Sistema de Vinculacin. Disponibilidad de posibles candidatos Bancos de solicitudes SELECCIN Frecuencia y niveles de seleccin. Procedimientos de seleccin. Vinculacin seguimiento y Plan Obligatorio de Salud INDUCCIN Y CAPACITACIN Programas de induccin Objetivos y procedimientos de capacitacin. Niveles de efectividad de la capacitacin. DESARROLLO PROFESIONAL. Programa de desarrollo Planes de promocin Movimientos de reubicacin CONTROL Y EVALUACIN DE LA ORGANIZACIN EVALUACIN Y DESEMPEO Estndares y medicin del desempeo Tcnicas de evaluacin del desempeo Entrevistas de evaluacin Reconocimientos CONTROL DE LOS RECURSOS HUMANOS Procedimientos disciplinarios Comisin de personal

Procedimientos de cambio y desarrollo de la cultura institucional ADMINISTRACIN DE LAS RELACIONES LABORALES Administracin de los contratos y convenios Servicios eventuales Procedimientos para la resolucin de conflictos CALIDAD DEL ENTORNO Clima organizacional Relaciones Humanas DEFINICIN DE CONTROL FINANCIERO Consiste en el examen ejecutado por el Jefe de CONTROL INTERNO sobre las transacciones realizadas por el Municipio y sus estados financieros, con el fin de expresar una opinin sobre si estos ltimos presentan o no razonablemente la situacin financiera a una fecha determinada, el resultado de las operaciones y los cambios en la situacin financiera de conformidad con los Principios de Contabilidad Generalmente aceptados en Colombia. OBJETIVOS: Formular recomendaciones tendientes a mejorar la gestin financiera. Determinar el cumplimiento de las disposiciones legales aplicables a la Entidad. La Contabilidad ser el lenguaje de las transacciones econmicas del Municipio, y se utiliza con el fin de preparar estados financieros que sean tiles a la Direccin, autoridades fiscales y de control, organismos laborales y pblico en general. La Contabilidad en el Municipio, obedecer a los principios de Contabilidad Generalmente Aceptados (Plan nico de Cuentas) CONTROL CONTABLE El control contable en el Municipio incluye el plan de organizacin, los mtodos y procedimientos y los registros relacionados con la custodia de los activos de la entidad y la confiabilidad de los datos e informes financieros. El CONTROL INTERNO Contable se dirigir a garantizar la seguridad en los siguientes aspectos: y y En las transacciones que se ejecuten de acuerdo a la autorizacin general o especfica del Municipio. Que las transacciones se registren para permitir la preparacin de estados financieros de conformidad con los Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados y con las Normas actuales.

y Para mantener adecuadamente la contabilizacin de los activos de tal forma que sean comparables con los existentes a intervalo de tiempo razonables y se tome la accin oportuna en relacin con cualquier diferencia que se presente.
CONTROL ADMINISTRATIVO El control Administrativo Contable incluye todos los procedimientos y registros de autorizaciones y decisiones sobre transacciones por parte del Jefe de CONTROL INTERNO. Asociados directamente con la responsabilidad de los objetivos de la Entidad, este representa el punto de partida para establecer el control contable. ELEMENTOS DE CONTROL INTERNO PARA EL REA FINANCIERA 1. Plan de organizacin (Manual de Funciones y Procedimientos) con lneas claras de autoridad, designacin correcta de deberes y funciones de cada empleado. 2. Independencia sobre las unidades de organizacin sin que esto implique ruptura de comunicacin entre ellas. 3. Separacin de labores de operacin, registro y custodia como principios bsicos. 4. Establecimiento de documentos y registros adecuados. 5. Control fsico sobre los activos. En cumplimiento de lo anterior se deben tomar medidas sanas tales como: Cotizaciones Afianzamiento del personal del manejo mediante plizas de seguros. Adecuada proteccin de los Almacenes Sistema de inventario permanente mediante la adopcin de tarjetas de kardex. Al seleccionar el personal idneo para cumplir funciones en el rea financiera y de pagadura se le exigir: Entrenamiento adecuado Eficiencia en las actividades que ha realizado Moralidad comprobada Lo anterior sabiendo que para que el funcionario trabaje eficientemente debe tener: Retribucin adecuada Supervisin permanente. EVALUACIN DEL CONTROL INTERNO EN CADA REA La evaluacin del CONTROL INTERNO nos permite determinar la confiabilidad del mismo o en su defecto detectar, prevenir, corregir errores y comprobar de si es gil o eficiente, veraz, oportuno, consistente y operante, para ello es importante el Manual de Funciones y Procedimientos.

CONTROL INTERNO CON RELACIN AL PRESUPUESTO y y y y y y y Certificacin de recursos de disponibilidad de Tesorera para su incorporacin al presupuesto de la nueva vigencia. Expedicin de certificaciones sobre si una renta se encuentra o no pignorada o del porcentaje comprometido. La refrendacin de los informes de ejecucin presupuestal y financiera en que se basa el clculo de ingresos del proyecto de presupuesto para la siguiente vigencia fiscal. Los procedimientos para el trmite de cuentas para cancelar convenios entre Entidades. La constitucin de reservas al comienzo de cada vigencia para atender pagos de contratos o compromisos celebrados en las vigencias anteriores. La cancelacin de reservas constituidas en la vigencia fiscal. Certificar la existencia de sobrantes innecesarios en las apropiaciones destinadas al pago de servicios permanentes para que puedan ser contracreditados o devueltos a la Direccin. El inventario de compromisos pendientes a 31 de Diciembre de cada vigencia fiscal.
CONTROL INTERNO CON RELACIN A TESORERA Normas sobre el procedimiento de ingresos a caja Normas sobre el procedimiento de ingresos a bancos Procedimientos para la elaboracin de cheques Normas para la custodia de fondos y valores Custodia de documentos de valor Inversin temporal de los recaudos Traslados de cuentas bancarias Cancelacin de cuentas corrientes Constitucin de fondos especiales Procedimientos de egresos en efectivo Procedimientos de egresos por bancos Procedimientos de anulacin de cheques El manejo de las notas dbito y crdito Los sobregiros bancarios Los depsitos Judiciales Prohibiciones a los empleados de manejo Forma y contenido de los recibos de caja Las conciliaciones bancarias (caja) La solicitud de chequeras La reglamentacin de avances y anticipos. CONTROL INTERNO CON RELACIN A LA CONTABILIDAD Prescripcin de mtodos contables Elaboracin del Plan de Cuentas Los libros de contabilidad

Los formularios de contabilidad Los procedimientos para el manejo contable Organizacin de la contabilidad La Entidad Fiscalizadora determinar el contenido de los estados financieros y su forma de presentacin al igual que la rendicin de cuentas por el manejo de bienes del estado. MECANISMOS ESPECFICOS DEL CONTROL INTERNO PARA EL REA FINANCIERA PARA INGRESOS Separar en unidades o personas diferentes las funciones de operacin custodia, registro y control. Constitucin de plizas y fianzas Papelera Pre numerada Consignacin intacta del efectivo recibido Control sobre cheques devueltos Arqueos fsicos de confrontacin PARA EGRESOS Utilizacin de cheques para todos los pagos Prohibicin de firmar cheques al portador o firmarlos en blanco Firma de cheques por varias personas Control sobre cheques pendientes de entrega Conciliacin bancaria por persona diferente al Contador Registros contables detallados, confiables y oportunos. INVERSIONES Custodia por persona diferente al cajero que controla efectivo Registros contables independientes de quien los custodia Arqueos fsicos de los valores por personas diferentes. PAGOS ANTICIPADOS y y Responsabilidad en la adquisicin y cobertura de seguros Adecuado sistema de amortizacin de propagados Mantenimiento de registros actualizados
OBLIGACIONES FINANCIERAS Procedimientos escritos para la consecucin de emprstitos. Registros auxiliares detallados por prstamo, indicando cuanta, intereses, vencimiento y forma de pago. Circularizaciones peridicas y conciliaciones de diferencias.

CONTROL INTERNO CON RELACIN A BIENES DE ALMACN Vigilancia sobre la conservacin y mantenimiento. Procedimiento para la formacin de los inventarios Control perceptivo sobre el ingreso de elementos. Control perceptivo sobre el ingreso o traspaso de elementos Control para reintegro de devolutivos del servicio Procedimientos para el ingreso de bienes recuperados robados. Normas sobre la compensacin de sobrantes y faltantes. Normas sobre la custodia de devolutivos en servicio. Procedimientos contables de las responsabilidades. Normas sobre la salida de elementos de consumo y devolutivos. Normas para dar de baja elementos Registros contables de los elementos Procedimientos para inventario fsico anual Inclusin de los nuevos Bienes en los Estados Financieros del Municipio. MECANISMOS ESPECFICOS DE CONTROL INTERNO CON RESPECTO A BIENES Y ALMACN Registro de inventario permanente Cuadre peridico de los registros de control y auxiliares Registros contables manejados por personas diferentes al almacenista Papelera prenumerada para ingresos, salidas, traslados y bajas de almacn Inventarios fsicos peridicos, rotativos y sorpresivos Confirmacin de elementos en poder de terceros Registros contables detallados por cada bien. Inventarios fsicos independientes Contabilidad de devolutivos Cubrimiento adecuado de los seguros Polticas de depreciacin. LIBROS PRESUPUESTOS Libro de Presupuesto Libro de Control de Ejecuciones Presupuestales TESORERA Boletn Diario de Ingresos Boletn Diario de Bancos Libro de Bancos Recibos de Caja debidamente Archivados CONTABILIDAD Libro Diario

Libro cuentas auxiliares Libro Mayor y Balances Libro de Inventarios Libro Registro de Acreedores CONTROL INTERNO PARA LA CONTRATACIN OBJETIVOS DEL CONTROL INTERNO DE LOS CONTRATOS 1. Que estn dentro del marco legal correspondiente. 2. Evitar conductas que afecten la moralidad pblica como: y y y y y Peculados por aplicacin oficial diferente Violacin al rgimen legal de inhabilidades Contratos sin el cumplimiento de los requisitos legales Enriquecimiento ilcito Prevaricato en todas sus formas
MTODOS DE EVALUACIN 1. MTODO DESCRIPTIVO O INDAGACIN: Consiste en explicaciones verbales de los funcionarios, acerca del procedimiento de las operaciones en las cuales laboran. 2. MTODO ESPECIFICO: Son los cronogramas, flujogramas, diagramas que identifican las fases de control desde su origen hasta su culminacin. 3. MTODO DE CUESTIONARIO: Son las posibles preguntas y respuestas hechas por escrito a los funcionarios sobre las operaciones en las cuales laboran. LA ALCALDA UTILIZARA A TRAVS DE LA PERSONA ENCARGADA DE CONTROL INTERNO LA COMBINACIN DE LOS TRES MTODOS ANTERIORES PARA LAS EVALUACIONES A REALIZAR . PRUEBAS 1. PRUEBA DE CUMPLIMIENTO: Se establece en el Municipio para identificar si los procedimientos de control prescritos operan como fueron diseados. 2. PRUEBA SUSTANTIVA: Es el examen de los documentos de soporte para identificar las transacciones realizadas. CLASIFICACIN DEL CONTROL INTERNO EN EL MUNICIPIO: 1. CONTROL PREVENTIVO: Es el control que tiene por objeto principal el de prevenir que ocurran errores.

2. CONTROL CORRECTIVO: Tiene por objeto detectar y corregir los errores que han ocurrido. CONTROL INTERNO Y SU RELACIN CON EL CONTROL FISCAL La Contralora por mandato constitucional realizar la evaluacin del CONTROL INTERNO para saber el alcance que debe dar a su trabajo de auditora financiera y operativa, y para formular recomendaciones constructivas para su mejoramiento. PROCEDIMIENTOS DE AUDITORIA INTERNA PARA INGRESOS A CAJA El CONTROL INTERNO para ingresos a caja debe dar la seguridad que todos los ingresos estn registrados como tales y todo lo que hubiere que recibir sea recibido. Teniendo como fundamento el resultado de la evaluacin de los ingresos a caja se debe planificar: El perodo a revisar. Elaborar un listado de los libros y documentos necesarios para que sean entregados. Efectuar un arqueo de Caja Menor y General, relacionando todo el efectivo, cheques, bienes, acciones, en s todos los valores que estn bajo custodia del funcionario visitado. Los registros de los libros de esta oficina deben quedar inicialmente en la fecha en que se encuentre al momento de la visita. Verificar la exactitud de las sumas, cuadre de los registros de asientos originales de dos meses no consecutivos del ao. Investigar los ingresos de Caja con los datos originales, remitir a las carpetas o cuentas de los aportantes. Comparar los ingresos con los depsitos bancarios. Determinar que sea adecuado el cierre mensual de los ingresos a caja. Inspeccionar si los ingresos diarios fueron depositados al da siguiente en la Entidad bancaria y que el efectivo fuere el mismo valor recibido. Si existe el sistema de recibos pre numerados de caja verificar su adecuada utilizacin. Si se encuentra recibos daados el ORIGINAL y LAS COPIAS deben aparecer con la respectiva relacin. Todos los actos deben ser presenciados por los funcionarios visitados y deben quedar registrados en el acta haciendo referencia a todo lo ocurrido durante la visita. PROCEDIMIENTO DE AUDITORIA INTERNA PARA CUENTAS POR COBRAR El objetivo de la Auditoria al examinar las cuentas por cobrar son: La exactitud de la liquidacin de los aportes. La cobrabilidad. La Evaluacin adecuada en la presentacin de los estados financieros. Analizar por grupos cuentas por cobrar segn su origen, relacionarlas, estudiarlas, examinarlas y realizar las operaciones que se estimen convenientes. Totalizar las cuentas por cobrar y cruzar con el saldo del balance.

Analizar la suficiente provisin para cuentas de dudoso recaudo teniendo en cuenta los antecedentes. Inspeccionar si existen saldos de naturaleza diferente a esta cuenta, si existiere determinar la causa y proponer los ajustes correspondientes. Si se cree conveniente confirmar los saldos. Cuando se evalu el cuestionario de Evaluacin de CONTROL INTERNO, planear la visita a esta dependencia. PROCEDIMIENTO DE AUDITORIA INTERNA PARA CUENTAS INCOBRABLES La prueba de cobrabilidad descansa en el cobro, una cuenta puede ser confirmada, vlida, correcta y sin embargo puede ser incobrable. El Jefe de CONTROL INTERNO debe determinar la cobrabilidad, de manera que el balance no demuestre ms que las cantidades realizables y de esta manera rendir un adecuado informe. ESTUDIAR: y y y y y y Que origin el envi de la cuenta al rubro de incobrables. Si la Empresa tiene criterios preestablecidos para tomar esta determinacin. Si hay criterios y estos se cumplieron en su totalidad. La correspondencia sobre el tema. La contabilizacin de esta cuenta. Todo lo que tenga que ver con la cuenta y presentar soluciones que permitan se refleje en el Balance la cifra real.
PROCEDIMIENTOS DE AUDITORIA INTERNA PARA INVENTARIOS y y y y y Investigar si existen copias de anteriores procesos de estos y verificarlos. Examinar si hay instructivos sobre el proceso y estudiarlos. Visitar todas las dependencias que a modo de ver tengan relacin con este proceso. Determinar ubicacin, clase, valor de los bienes de cada sitio o perodo a examinar. Capacitar al personal que va a participar en el evento discutiendo puntos de vista, elaborar con ellos los papeles de trabajo y las tareas determinadas individual o por grupo.
ANALIZAR y y y y Como se tratan los bienes daados, obsoletos o de poco movimiento. Que las cantidades contadas y la descripcin de los artculos y/o elementos inventariados sean anotados correctamente. Que al efectuar el conteo no se omitan artculos y/o elementos que deban inventariarse. Si la ltima relacin de artculos o elementos recibidos por el almacn ya fue contabilizado.
ESCOGER

Artculos o elementos al azar o por determinacin del auditor tenga en cuenta un porcentaje sobre el total de lo examinado. Relacionar los artculo o elementos, unidad de medida, cantidad contada etc. Relacionar las hojas de recuento que crea conveniente. Seleccionar un perodo determinado y solicitar las rdenes de compra o suministros y realizar: Confirmar que las rdenes de compra o suministro fueron debidamente aprobadas y ordenadas por funcionarios autorizados. Comprobar que toda orden de compra est acompaada por solicitud aprobada. Analizar que se hayan cumplido con las Normas legales, administrativas y fiscales para efectuar la compra. Que existan facturas que respalden cada pedido y que coincidan: solicitud, pedido, facturas e ingresos de almacn Que las facturas correspondan a los precios cotizados segn las rdenes de compra Que las cantidades recibidas fueran las solicitadas. Que se registraron las facturas inmediatamente se recibieron los artculos y/o elementos a los cuales se produjo el ingreso al almacn. Que en el costo se facturen solamente los fletes si este as se hubiere cotizado.
y y y y y y y y y y y y
CONSTATAR y y y y y y Si se aprob la cotizacin ms favorable para la Empresa. Si las cotizaciones fueron competitivas con precios de otros proveedores. Que las facturas y comprobantes estn debidamente ordenados. Que las facturas y comprobantes correspondientes tengan sello de pago cancelado. Que las facturas sean originales. Que todos los documentos de un negocio se encuentren debidamente archivados facilitando su permanente u ocasional estudio.
CON RESPECTO A LOS INGRESOS DE ALMACN, EXAMINAR: y y y y y Si estn bien codificados segn la descripcin del artculo o elemento. Que el nmero de unidades sea el correcto. Si el recibo de los artculos o elementos se efectu por el funcionario correspondiente. Si el ingreso est debidamente anotado en los registros de Kardex. Si se encuentra bien almacenado segn su origen y calidad.
CON RESPECTO A LOS EGRESOS DE ALMACN. EXAMINAR: y y y y y Si los documentos de autorizacin tienen las firmas correspondientes. Si las personas que recibieron fueron las autorizadas para ello, Las salidas de almacn estn debidamente registradas en el kardex. Si son correctos el nmero o cantidad entregada con la autorizada en los documentos. Seleccionar los traspasos, devoluciones o reintegros, y estudiar:

y y y y Los traspasos, devoluciones o reintegros que se han realizado estn Debidamente diligenciados y firmados por las personas autorizadas para tal fin. Que sean los artculos, elementos u objetos registrados en los documentos Presentados para la operacin. Que estn debidamente contabilizados.
PROCEDIMIENTOS EN CASO QUE NO HUBIESE INVENTARIO FSICO y y y Practicar un selectivo por unidades y valores (tener en cuenta un porcentaje sobre el total). Cruzar estos datos con las tarjetas de kardex Si hay diferencias investigarlas con el funcionario correspondiente. Y realizar los correctivos dando aviso a contabilidad. Siempre obtener explicacin satisfactoria de las diferencias y correctivos dejando la constancia correspondiente. Establecer que las cantidades existentes se encuentren entre los mximos y mnimos establecidos para dichos elementos.
PERIDICAMENTE VISITAR AL ALMACN Y OBSERVAR: y y y y Si las seguridades son las apropiadas para la proteccin de los bienes en custodia. Si solo las personas autorizadas tienen acceso al almacn y a los elementos en depsito. Si las recepciones y entregas las efecta la persona encargada. Si hay elementos en consignacin, custodia, etc., (que no pertenezcan a la Empresa, como estn almacenados, si es fcil distinguirlos de los propios y si se cuenta con el respaldo de documentos oficiales. Si la rendicin de cuentas de almacn a la Entidad competente se hace en la fecha prevista o fuera de estas y sus causas. Si la Entidad Competente ha hecho observaciones, estudiar sus causas e insinuar correctivos. Estudiar los saldos contrarios a la naturaleza de la cuenta, analizarlos, presentando soluciones y observando su correcta contabilizacin. Si encuentra elementos dados de baja investigar orden de funcionario competente, acta correspondiente y firma de los funcionarios fiscales
y y y y
PROCEDIMIENTOS DE AUDITORIA INTERNA PARA COMPRAS Un CONTROL INTERNO adecuado para la adquisicin de activos exige que la compra este separada del recibo, registro y pago. CON RESPECTO A LA SECCIN DE COMPRAS y Revisar si hay proveedores analizados por grupos especializados, que sus documentos para contratar estn actualizados y que haya una hoja de vida de su comportamiento comercial.

y y y Movimiento por grupos especializados de la utilizacin anual, semestral, trimestral mediante el cual se pueda aprobar un pedido. Promedios mnimos por artculos del almacn para realizar pedidos. Estadsticas necesarias para planear las compras.
CON RESPECTO A LAS COMPRAS 1. Verificar las sumas y cuadrar el registro de los asientos originales e investigar los totales hasta el mayor general como mnimo de dos meses no consecutivos. 2. Examinar las facturas de los proveedores y sus registros contables de: y y y Dos meses anteriores no consecutivos. El ltimo mes del ejercicio Un mes al azar
3. Tomar los registros de recepcin y realizar un proceso hasta su contabilizacin (Almacn, cuentas corrientes). 4. Examinar las notas por devoluciones y rebajas realizando el proceso contable, almacn, cuentas corrientes, departamento de compras, recepcin. 5. Verificar que los precios sean los acordados como tambin las condiciones de entrega, empaque y pagos. 6. Investigar las facturas duplicados o fotocopias. PROCEDIMIENTO DE AUDITORIA INTERNA PARA ACTIVOS FIJOS. ESTUDIAR: Solicitar a la fecha de la visita una relacin que muestre el movimiento con saldos de todos los activos fijos con sus respectivas depreciaciones. Realizar pruebas selectivas de los registros ms significativos y analizarlos. Efectuar cruces de los registros auxiliares con los saldos de la cuenta control y determinar su veracidad. Confrontar las facturas, documentos de propiedad y equipo del transporte con sus matrculas. Revisar si los bienes se encuentran asegurados, si su cobertura es la adecuada y si las plizas estn vigentes. Constatar si la depreciacin est siendo aplicada correctamente, si la amortizacin se hace con base a tcnicas y estudios adecuados y si estos pueden ser aplicados en forma constante y uniforme. Verificar si las adquisiciones son autorizados por funcionarios competentes, si existen los respectivos contratos, si los activos han sido recibidos y su valor cancelado y cruzarlos con ingresos a almacn.

Inspeccionar si los activos estn siendo utilizados correctamente, si su cdigo de identificacin coincide con el de inventario. Observar si se llevan todos los activos fijos, hoja de vida donde se anote control de mantenimiento as: y y y y y y y y y y Nmero de orden Fecha de mantenimientos Clase de reparacin Valor de la Mano de Obra Valor de los recursos Garanta de calidad Vida til Examinar en su totalidad los mtodos utilizados para la evaluacin de activos fijos. Estudiar el control de reparaciones si se exige garanta de calidad y si stos son incluidos para la evaluacin y determinacin de la vida til. Estudiar la forma utilizada para calificar la obsolescencia de los bienes y el sistema para sacarlos de inventario en forma definitiva.
PROCEDIMIENTO DE AUDITORIA INTERNA PARA DEUDORES, FONDOS Y AVANCES: y y y Ubicar los documentos soportes de estas cuentas, relacionarlas y cruzar el total con el saldo del balance. La edad de las cuentas, el movimiento de abono de stas. Si los deudores pidieron la autorizacin correspondiente para tener derecho a estos prstamos.
PRIMAS DE SEGURO EXAMEN: y y y y y y y y y Se debe tener en cuenta que el beneficiario sea El Municipio. Que si las propiedades estn hipotecadas que estas tengan su respectiva pliza. Determinar la cantidad del seguro pagado por anticipado y los gastos peridicos por seguro de cada pliza. Comparar cantidades registradas con las de la compaa de seguros, si hay diferencias pedir aclaraciones y realizar los correspondientes ajustes. Se debe investigar la devolucin por primas hasta su ingreso a caja y su correcta contabilizacin. Examinar la correspondencia de las compaas de seguro, que seguramente fijar pautas a seguir. Verificar si los seguros fueron tomados despus de un estudio tcnico o por el contrario fue producto de una operacin normal. Confirmar que la cobertura del seguro sea equivalente al valor de la prima y si ofrece garanta para la Empresa. El Jefe de CONTROL INTERNO debe analizar tanto el aspecto numrico contable como la confiabilidad y seguridad de la operacin.

y a) b) c) d) e) f) g) h) Elaborar una relacin de las plizas de seguros con los siguientes datos: Nmero de la pliza Nombre de la compaa de seguros Fecha de suscripcin Vigencia Riesgo que cubre Valor de la cobertura Primas canceladas Porcin causada y diferencia a la fecha de estudio.
PROCEDIMIENTO DE AUDITORIA INTERNA PARA LA SECRETARIA DE HACIENDA Y TESORERIA Se debe establecer que los pagos correspondan a una evidencia clara y veraz Observar que haya una adecuada separacin de funciones respecto a: y y y y y y y La aprobacin de las facturas o documentos a cancelar El registro de los auxiliares La elaboracin de los cheques El control de los cheques listos para la entrega al beneficiario El resultado de la evaluacin permite la planeacin para la visita al rea donde se efecta el egreso como son: Elaboracin de los papeles de trabajo Inventario de los documentos necesarios para el anlisis, revisin, conformacin e inscripcin
CON REFERENCIA A LOS CHEQUES OBSERVAR: y y y Que las facturas o documentos estn debidamente aprobadas y autorizadas: Las facturas y documentos deben tener un sello con la palabra pagado Las devoluciones, rebajas, descuentos, ingresos a almacn, rdenes de prestacin de servicios, contratos y dems documentos soportes se hubiesen tenido en cuenta en la operacin.
EXAMINAR LOS COMPROBANTES DE EGRESO: DEBE CONTENER: y y y y y Nombre del beneficiario La firma o inciales de las personas autorizadas para ordenar, actualizar, aprobar y revisar Fecha de emisin, nmero de cheque, cuenta bancaria Valor de cheque cruzado en los documentos de origen El cdigo e imputacin presupuestal afectado

y Firma del beneficiario, nmero de cdula, sello, autorizacin autenticada del beneficiario para el retiro del cheque, cuando es hecho por personas diferentes al beneficiario
VERIFICAR EN LOS LIBROS: y y y y y y y Que se descargue en la fecha del giro. La secuencia del giro. Si existen comprobantes anulados observar que los mismos (original y copias) tengan el sello o palabra anulado. Si existen cheques anulados, cerciorarse que la parte de las firmas se haya mutilado. Estudiar las conciliaciones Bancarias cuidadosamente. Cruzar los saldos (auditora de caja, saldos en bancos con el mayor general). Analizar los pagos efectuados por contratos (compras, prestacin de servicios, etc.) compruebe la vigencia de su pliza, el recibido de conformidad de los contratos, descuentos, anticipos, retenciones y dems de ley. Elaborar una relacin de los cheques por entregar y comprobar la fecha de giro. .Investigar los que tengan una antigedad de ms de 30 das, examinar los comprobantes y documentos que respondan al pago y si se estima conveniente averiguar con los beneficiarios los motivos de su no cobro. Si resulta conveniente solicitar la anulacin y observar que se efectu los registros contables correspondientes. Verificar la correcta contabilizacin de las notas dbito. Elaborar relacin de los depsitos en trnsito, pendientes de registro en el banco a la fecha de la visita, investigar su origen, cotejando el asiento contable, cruzando las cantidades con la evidencia obtenida, el examen de la cuenta acreditada por el dbito a bienes. Verificar que todos los depsitos en trmite figuren consignados y registrados en el extracto bancario del mes siguiente. Cotejar los sobregiros existentes en las cuentas bancarias, que sean reales y que se muestren como pasivos a corto plazo en el Balance.
y y
PROCEDIMIENTO DE AUDITORIA INTERNA PARA CONTRATOS y y y y y y y y Escoger contratos de diferente ndole y analizar: Objeto, imputacin presupuestal respectiva y su registro. Vigencia de las plizas suscritas. Cumplimiento de los plazos para su ejecucin Fecha de perfeccionamiento Acta de iniciacin Clase de contrato Pagos efectuados En caso de incumplimiento, estudiar la actuacin administrativa tomada Por el Municipio.
VERIFICAR: y y y Si los fines del contrato cumplen con las funciones de la entidad. Si se presentaron las cotizaciones o propuestas. Si se cumplieron requisitos previos como: Estudios Tcnicos o Econmicos, etc.

y y y y y Si existe un equilibrio econmico entre la calidad y la cantidad de los bienes y servicios y los precios a cancelar. Si se cumplieron todos los requisitos legales Si se dio cumplimiento a todas las clusulas del contrato para su cancelacin. Si la adquisicin de bienes y servicios estn libre de peticiones remuneratorias de parte de los funcionarios. Si el contratista se encuentra o no incurso en inhabilidades o incompatibilidades.
SOLICITAR INFORMACIN SOBRE: 1. Si existe un listado debidamente estudiado y calificado de profesionales, empresas o entidades especializadas con las cuales el Municipio requiere contratar. 2. A la oficina jurdica sobre existencia de remuneraciones por contrato suscrito, concepto sobre la situacin planteada y posibles resultados. 3. Si existe archivo permanente individual con todos los documentos de cada uno de los contratos y sus movimientos que facilite el estudio o investigacin. 4. Si el Municipio atendi financieramente el contrato segn sus obligaciones, si no se hizo investigar las causas. 5. De los contratos por honorarios analizar si existe contrato de prestacin de servicios o contrato u orden de trabajo. PROCEDIMIENTOS DE AUDITORIA INTERNA PARA EL RECURSO HUMANO NOMINAS EXAMINAR: y y y y Que la lista para elaborar la nmina aparezca nicamente los funcionarios reales con sus respectivas asignaciones. Que no permanezcan en la nmina ex funcionarios Que las horas extras se justifiquen y que hubiesen sido autorizadas. Que las deducciones por descuentos autorizados de ley fueron liquidadas adecuadamente.
CON RESPECTO A LA HOJA DE VIDA y y y y y Que exista solicitud de empleo, bien diligenciada y firmada por el peticionario, verificando estudios y calificacin. Que cumpla con los requisitos exigidos para el cargo y que los documentos soportes se encuentren adjuntos. Comprobar que los descuentos fueron bien liquidados y girados oportunamente a los beneficiarios. Revisar los clculos sobre prestaciones sociales, retenciones y si fueron girados en su totalidad en el tiempo previsto a las entidades que por ley le correspondan. Investigar si las nminas han sido debidamente autorizadas, refrendadas, imputadas presupuestalmente y que han seguido todos los pasos que se requieren para el CONTROL INTERNO.

DE LAS COMISIONES y y y y y y Si fueron autorizadas previamente Si se legaliz el avance en el tiempo requerido Si se cumpli con el objeto de la comisin y se present el informe oportunamente. Seleccionar de los funcionarios un nmero no inferior al 25 % del total y analizar: Que el nombre, apellidos, documento de identidad, cargo y sueldo sean los determinados en el documento de nombramiento o ascenso. Que est ocupando las funciones y el cargo para el cual fue contratado, si no, exigir el documento (Acto Administrativo) mediante el cual se le asign el que est desempeando en el momento de la visita. Que la nmina est debidamente liquidada y que los beneficiarios hubiesen recibido el valor real. Comparar la firma en la nmina con la registrada en el acta de posesin, hoja de vida, documento de identidad, etc.,
y y
COMIT DE COORDINACIN DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO El artculo 269 de la Constitucin Poltica estableci que en las entidades pblicas, las autoridades correspondientes estn obligadas a disear y aplicar segn la naturaleza de sus funciones, mtodos y procedimientos de Control Interno, de conformidad con lo que disponga la Ley, la cual podr establecer excepciones y autorizar la contratacin de dichos servicios con empresas privadas colombianas. La Ley 87 del 29 de Noviembre de 1993, desarroll el anterior precepto constitucional, al establecer normas, para el ejercicio del Control Interno en todas las entidades y Organismos del Estado. El artculo 13 de la precitada Ley, determina establecer, al ms alto nivel jerrquico, un Comit de Coordinacin del Sistema de Control Interno, de acuerdo con la naturaleza de las funciones propias de la Organizacin. El Artculo 209 inciso 1 de la Constitucin Nacional seala que, la funcin administrativa est al servicio de los intereses generales y se desarrolla con fundamento en los principios de igualdad, moralidad, eficacia, economa, celeridad, imparcialidad y publicidad, mediante la descentralizacin, desconcentracin y delegacin de funciones. Que el artculo 311 de la Carta Magna define al municipio como entidad fundamental de la divisin poltico administrativa del Estado y que le corresponde prestar los servicios pblicos que determine la ley, construir las obras que demanda el progreso local, ordenar el desarrollo de su territorio, promover la participacin comunitaria, el mejoramiento social y cultural de sus habitantes y cumplir las dems funciones que le asignen la Constitucin y las leyes.

Y por ende debe crearse y conformarse dicho Comit de Coordinacin del Sistema de Control Interno en el Municipio de Puerto Boyac. En esta Administracin el Comit Coordinador de Control Interno est conformado por el Alcalde Municipal, los tres Secretarios de Despacho y el Asesor Jurdico del Municipio. PLAN ANUAL DE CONTROL INTERNO El Municipio de Puerto Boyac, a travs del Comit de Coordinacin del Sistema de Control Interno, evaluar y diagnosticar semestralmente el Sistema de Control Interno aplicado y vigente, adems que en forma anual este Comit emitir el informe de Control de acuerdo con la normatividad. El Plan de Accin de Control Interno es realmente un plan de mejoramiento de los procedimientos y mtodos utilizados por el Municipio. Debido a las falencias con que cuenta el Sistema de Control interno en las entidades Pblicas el Gobierno Nacional expide el Decreto 1599 de 2005, por medio del cual se crea el Modelo Estndar de Control interno. En el Artculo primero de este Decreto, se expone: Adptese el Modelo Estndar de Control Interno para el Estado Colombiano MECI 1000:2005, el cual determinar las generalidades y la estructura necesaria para establecer, documentar, implementar, y mantener un sistema de Control interno en las Entidades y agentes obligados conforme a lo establecido en el Artculo 5 de la Ley 87 de 1.993. El Departamento Administrativo de la Funcin Pblica es el encargado de disear esta estrategia, para lo cual crea tres Subsistemas que estn definidos de la Siguiente manera: SUBSISTEMA DE CONTROL, ESTRATGICO: este subsistema est conformado por tres componentes y nueve elementos, los cuales buscan darle las bases slidas al Municipio, para poder realizar una adecuada gestin. Parte fundamental de este subsistema lo conforma, el manual de tica de la Entidad, que busca dar unos valores o principios morales, que los empleados deben de seguir para el adecuado cumplimiento de su funcin. A travs de la poltica de Desarrollo de Talento humano se busca fortalecer el capital ms importante con que cuenta la comunidad como es su personal. Dentro de los estilos de Direccin se toma en cuenta la forma como el Alcalde dirige su administracin. Es importante tener en cuenta los planes y programas que desarrolla la Administracin Municipal, con el fin de darle cumplimiento a su Plan de Desarrollo Municipal y a los diferentes Planes Sectoriales con que cuenta la Administracin Municipal. SUBSISTEMA DE CONTROL DE GESTIN: Es el que mira los diferentes procesos y procedimientos y la manera de que estos puedan mejorar las diferentes actividades que se realizan a nivel Municipal. Constituyen parte fundamental de este subsistema el manejo interno y externo que se de a la informacin, el contar con una oficina encargada de las peticiones, quejas y reclamos y fuera de eso la comunicacin interna y externa que se desarrolle en la administracin, con el fin de mejorar la imagen institucional de la misma.

SUBSISTEMA DE AUTOEVALUACIN: A travs de este se busca crear la cultura de Autoevaluacin de Control y Autoevaluacin de gestin, igualmente desarrollar un programa de Auditoras Internas diseado por el jefe de Control interno con el fin de mirar los inconvenientes con que cuenta la Alcalda Municipal en lo que respecta a los diferentes procesos y Procedimientos que se llevan a cabo, para poder realizar las respectivas sugerencias a la alta direccin y de esta manera disear un Plan de mejoramiento Institucional, por Procesos y el individual. Una de las principales actividades que desarrolla el jefe de Control Interno de esta entidad, es todo lo que tiene que ver con la poltica de Administracin del Riesgo. ADMINISTRACIN DEL RIESGO Es reconocida como prctica integral de una buena gerencia, se trata de un proceso permanente e interactivo que lleva a que continuamente la administracin en coordinacin con la oficina de control interno o quien haga sus veces, revale los aspectos, tanto internos como externos que pueden llegar a representar amenazas para la consecucin de los objetivos organizacionales. De igual manera, implica la identificacin, anlisis, evaluacin, tratamiento, monitoreo y comunicacin de los riesgos asociados con una determinada actividad con, procesos o con la entidad en general, con el fin de preparar a las organizaciones para minimizar prdidas y maximizar sus ventajas. Valoracin del Riesgo Es fundamental establecer la estructura del riesgo en la entidad partiendo de riesgos del nivel estratgico que tendr que ver con factores externos representados en factores econmicos, sociales, polticos-legales y tecnolgicos; as mismo, los riesgos basados en factores internos que entre otros representan los sistemas de informacin (vulnerabilidad), el personal vinculado (respecto a su calidad y motivacin) la naturaleza de los procesos. Identificacin de Factores Es el proceso mediante el cual la alta Direccin en coordinacin con la Oficina de Control Interno o quien haga sus veces, determinara los factores internos o externos generadores de riesgos para establecer qu est sucediendo, por qu y cmo. Anlisis Una vez identificados los factores de riesgo se debe proceder al anlisis, estableciendo en primera instancia, el nivel del riesgo, entendido como la estimacin del significado del riesgo, es decir el establecimiento de la severidad o impacto que puede producir su materializacin y en segunda instancia, la frecuencia del riesgo determinado por la probabilidad u ocurrencia del mismo. Determinacin del nivel de riesgo

Analizados los aspectos de probabilidad e impacto y relacionndolos con las actividades de control establecidos, la entidad estar en capacidad de determinar el grado de exposicin o vulnerabilidad a que est expuesta. Manejo del Riesgo Cualquier esfuerzo que emprendan las entidades en torno a la valoracin del riesgo llega a ser en vano si no culmina en un adecuado manejo y control de los mismos, representado en la consideracin de acciones efectivas tales como la implantacin de polticas, estndares, procedimientos y cambios fsicos entre otros, que hagan parte de un plan de manejo que conlleve a evitar, reducir, dispersar y atomizar el riesgo, o en ltimo caso asumir el riesgo. Consideracin de acciones Las acciones deben ser valoradas teniendo en cuenta que tanto mitigan el riesgo, en consideracin al costo de su implantacin versus el beneficio de la misma, por cuanto en la medida en que se obtiene gran reduccin con relativo costo bajo, representa una accin viable para ser implementada. Plan de manejo de riesgos Como resultado del nivel anterior, la alta Direccin debe formular el plan de manejo de riesgos, el cual debe identificar de forma precisa las acciones Seleccionadas a seguir para evitar, reducir, dispersar, transferir o asumir el riesgo, determinando responsables, actividades, presupuesto, tiempos y resultados esperados. Puesta en marcha del plan La concrecin de resultados se dar en la medida en que la alta direccin lidere y asuma la adopcin de las medidas consideradas en el plan, de tal forma que se cree una conciencia del riesgo en el mbito de la gerencia, que facilite que los ejecutivos den completo soporte al plan. Monitoreo Es necesario monitorear permanentemente el plan de manejo de riesgos, ya que stos nunca dejan de representar una amenaza para la organizacin, es decir, no se eliminan, se mitigan. Estas revisiones son esenciales para asegurar que dicho plan permanece vigente, que los factores no han sufrido cambios sustanciales que afecten su implementacin. Revisiones sobre la marcha Como parte de la implementacin del plan de manejo del riesgo, se debe contemplar revisiones peridicas que permitan advertir las posibles desviaciones del mismo y lleve a los ajustes oportunos.

En la administracin del riesgo se debe establecer como poltica la revisin al menos una vez al ao o cuando las circunstancias lo ameritan de los elementos que conforman la valoracin del riesgo, para tomar las medidas pertinentes. Acompaamiento a las acciones En cumplimiento de su funcin de asesora y acompaamiento las Oficinas de Control Interno o quienes hagan sus veces, debern prestar apoyo a las diferentes reas en la implementacin o evaluacin de las acciones resultantes de los dos niveles anteriores. El Estado como mxima expresin institucional de las necesidades sociales, tiene como propsito satisfacer el inters general; la funcin pblica es ese que hacer estatal que pretende resolver los asuntos que pertenecen a la esfera de lo pblico, esto es aquellas relaciones entre el Estado, la sociedad. La relacin entre el estado y la sociedad est definida por la administracin pblica y representada en las polticas pblicas como la expresin o materializacin de un modelo de Estado en particular, que refleja la forma como ste ejerce el poder. La administracin pblica al ocuparse de los fenmenos de organizacin y gestin, no puede ser ajena a las herramientas disponibles y a las nuevas tendencias en administracin, para lo cual requiere estar en constante actualizacin y estar abierta al cambio y a la aplicacin de diferentes instrumentos que le permitan a las entidades ser cada vez ms eficientes, por lo que se hace necesario tener en cuenta todos aquellos hechos o factores internos y externos que puedan impedir en un momento determinado cumplir con los objetivos institucionales. Es en este sentido como se ha ido introduciendo el concepto de administracin del riesgo en las entidades, teniendo en cuenta que todas las organizaciones independientemente de su naturaleza, tamao y razn social estn permanentemente expuestos a diferentes riesgos que pueden en un momento determinado poner en peligro su existencia; desde la perspectiva del control, el modelo COSO interpreta que la eficiencia del control es la reduccin de los riesgos, es decir: el propsito principal del control es la eliminacin o reduccin de los riesgos, es lograr que el proceso y sus controles garanticen , de manera razonable que los riesgos estn minimizados o se estn reduciendo y por lo tanto, que los objetivos de la organizacin van a ser alcanzados. En una organizacin pblica es posible identificar o precisar las reas, los procesos, los procedimientos, las instancias, estilos de direccin, dentro de los cuales puede actuarse e incurrirse en riesgos que atentan contra la buena gestin, la consecucin de objetivos, la obtencin de resultados adecuados y la satisfaccin del inters general como objetivo ltimo de la administracin pblica. Pero cules son los riesgos a los que est expuesta una entidad pblica? Toda entidad pblica est expuesta a riesgos que estn determinados por factores de carcter externo, tambin denominados del entorno y que atentan contra la naturaleza misma de la

entidad; igualmente hay factores de carcter interno que pueden en un momento determinado afectar el cumplimiento de los objetivos. Entre los factores externos encontramos: la normatividad en la medida que se hace parte de un Estado social de derecho; a va de ejemplo se pueden mencionar cambios constitucionales como el de 1991; jurisprudenciales como los que se expresan en sentencias que declaran sin efecto normas que venan aplicndose y que en un momento determinado pueden afectar las funciones especficas de una entidad pblica y por lo tanto sus objetivos. Tambin pueden mencionarse las reformas a la administracin y los constantes recortes presupuestales que contribuyen a minimizar la capacidad de gestin de las entidades pblicas, lo cual sumado a la reduccin o eliminacin total del presupuesto de inversin, obliga a considerar en todo momento el riesgo en que incurre la entidad de no poder cumplir con su objeto social. Entre los factores internos encontramos: el manejo de los recursos, los controles existentes, los procesos y procedimientos, la disponibilidad presupuestal, la forma como se vinculan las personas a la entidad, los intereses de los directivos, el nivel del talento humano, la motivacin y los niveles salariales, entre otros. Por lo anterior, se hace necesario adems de la identificacin de los riesgos en las entidades, su anlisis, valoracin e implementacin de un plan de manejo del riesgo al cual se le haga una evaluacin o monitoreo permanentes. En este sentido, es importante sealar el papel de la Oficina de Control Interno dentro este proceso, es de dos clases, directo e indirecto: Rol directo: Incluir dentro de los hallazgos de los informes de evaluacin del Sistema de Control Interno realizados conforme a la ley 87 de 1993, Mapas de Riesgos con enfoque sistmico sobre el rea evaluada, especificando el riesgo, las causas y los efectos; para con base en ellos realizar recomendaciones preventivas y/o correctivas y realizar seguimiento a la evolucin de dichos riesgos con el fin de verificar el cumplimiento de las recomendaciones propuestas. Rol indirecto: velar porque al interior de la entidad se implementen polticas de administracin del riesgo, se conformen grupos que lideren dicho proceso y propendan por que se implementen mecanismos reales para la administracin del riesgo. Igualmente el Decreto 1537 de 2001 en su artculo 4: Administracin de riesgos especifica que la identificacin y el anlisis del riesgo debe ser un proceso permanente e interactivo entre la administracin y las oficinas de control interno o quien haga sus veces con miras a establecer acciones efectivas, representadas en actividades de control, acordadas entre los responsables de las reas o procesos y dichas oficinas. METODOLOGA: Las Entidades de la Administracin Pblica tienen unos objetivos institucionales que deben desarrollar a travs de diferentes planes, programas y proyectos; el cumplimiento de dichos objetivos se puede ver afectado por la presencia de riesgos, es decir por la probabilidad de ocurrencia de hechos o actos producto de factores tanto internos como externos que pueden

entorpecer el normal desarrollo de las funciones. Por lo anterior se hace necesario contar con una herramienta para administrar dichos riesgos dentro de la organizacin. La administracin del riesgo debe partir de una poltica institucional definida y respaldada por la alta direccin que se comprometa a manejar el tema dentro de la organizacin; este compromiso incluye la sensibilizacin de los funcionarios de la entidad, dndoles a conocer la importancia de su integracin y participacin en de este proceso; la definicin de un equipo de trabajo responsable de liderar el ejercicio y la Implementacin de las acciones propuestas, el monitoreo y el seguimiento. DIRECTRICES GENERALES Compromiso de la Alta y Media Direccin: Para el xito en la Implementacin de una adecuada administracin del riesgo, es indispensable el compromiso de la alta gerencia como encargada, en primera instancia, de definir las polticas y en segunda instancia de estimular la cultura de la identificacin y prevencin del riesgo. Para lograrlo es necesario que exista claridad sobre las polticas definidas al interior de la entidad y la concientizacin sobre la importancia del tema para el logro de los objetivos; as mismo es importante la definicin de canales directos de comunicacin y brindar apoyo a las diferentes dependencias. Conformacin de un equipo de trabajo: Es importante conformar un equipo encargado de liderar el proceso de administracin del riesgo dentro de la entidad, con personas de diferentes reas donde exista un responsable de servir de canal directo de comunicacin entre el grupo y la alta y media direccin. Es necesario que las personas seleccionadas conozcan muy bien la entidad y el funcionamiento de los diferentes procesos para que sirvan de facilitadores al momento valorar, manejar y monitorear los riesgos. Capacitacin en la metodologa: Definido el equipo o equipos de trabajo, debe capacitarse a sus integrantes en la metodologa de la administracin del riesgo, para lo cual se podr contar con el apoyo del Departamento Administrativo de la Funcin Pblica. VALORACIN DEL RIESGO La valoracin del riesgo consta de tres etapas: la identificacin, el anlisis y la determinacin del nivel del riesgo. Estas etapas son de singular inters para desarrollar con xito la administracin del riesgo e implementar una poltica al respecto en la entidad; para cada una de ellas se sugiere tener en cuenta la mayor cantidad de datos disponibles y contar con la participacin de las personas que ejecutan los procesos para lograr que las acciones determinadas alcancen los niveles de efectividad esperados. Para adelantarlas pueden utilizarse diferentes fuentes de informacin de la entidad, tales como registros histricos, experiencias significativas registradas, literatura publicada sobre el tema, opiniones de especialistas y expertos. As mismo, es factible aplicar varias herramientas y tcnicas para identificar riesgos, como por ejemplo: entrevistas estructuradas con expertos en el rea de inters, reuniones con directivos y con personas de todos los niveles en la entidad, evaluaciones individuales usando cuestionarios, lluvias de ideas con los servidores de la entidad, entrevistas e indagaciones con personas ajenas a

la entidad, usar diagramas de anlisis tales como rboles de error, de eventos y diagramas de flujo, anlisis de escenarios, revisiones peridicas de factores econmicos y tecnolgicos que puedan afectar la organizacin, entre otros. La tcnica utilizada depender de las necesidades y naturaleza de la entidad. Identificacin del riesgo El proceso de la identificacin del riesgo debe ser permanente e interactivo integrado al proceso de planeacin y responder a las preguntas qu, cmo y porqu se pueden originar hechos que influyen en la obtencin de resultados. Es importante tener en cuenta los factores que pueden incidir en la aparicin de los riesgos, los cuales como se ha mencionando a travs de la Gua pueden ser externos e internos y pueden llegar a afectar la organizacin en cualquier momento; entre los factores externos deben considerarse adems de los que pueden afectar directamente a la entidad; factores econmicos, sociales, de orden pblico, polticos, legales y cambios tecnolgicos entre otros. Entre los factores internos se encuentran, la naturaleza de las actividades de la entidad, las personas que hacen parte de la organizacin, los sistemas de informacin, los procesos y procedimientos y los recursos econmicos. Una manera de realizar la identificacin del riesgo es a travs de la elaboracin de un mapa de riesgos, el cual como herramienta metodolgica permite hacer un inventario de los riesgos ordenada y sistemticamente, definiendo en primera instancia los riesgos, posteriormente presentando una descripcin de cada uno de estos y finalmente definiendo las posibles consecuencias. RIESGO DESCRIPCIN POSIBLES CONSECUENCIAS Riesgo: posibilidad de ocurrencia de aquella situacin que pueda entorpecer el normal desarrollo de las funciones de la entidad y le impidan el logro de sus objetivos. Descripcin: se refiere a las caractersticas generales o las formas en que se observa o manifiesta el riesgo identificado. Posibles consecuencias: corresponde a los posibles efectos ocasionados por el riesgo, los cuales se pueden traducir en daos de tipo econmico, social, administrativo, entre otros. Anlisis del riesgo El objetivo del anlisis es el de establecer una valoracin y priorizacin de los riesgos con base en la informacin ofrecida por los mapas elaborados en la etapa de identificacin, con el fin de clasificar los riesgos y proveer informacin para establecer el nivel de riesgo y las acciones que se van a implementar. El anlisis del riesgo depender de la informacin sobre el mismo, de su origen y la disponibilidad de los datos. Para adelantarlo es necesario disear escalas que pueden ser cuantitativas o cualitativas o una combinacin de las dos.

Se han establecido dos aspectos para realizar el anlisis de los riesgos identificados: Probabilidad: la posibilidad de ocurrencia del riesgo; esta puede ser medida con criterios de frecuencia o teniendo en cuenta la presencia de factores internos y externos que pueden propiciar el riesgo, aunque ste no se haya presentado nunca. Impacto: consecuencias que puede ocasionar a la organizacin la materializacin del riesgo. A continuacin se presentan algunos ejemplos de las escalas que pueden implementarse para analizar los riesgos. Anlisis cualitativo: se refiere a la utilizacin de formas descriptivas para presentar la magnitud de consecuencias potenciales y la posibilidad de ocurrencia. Se disean escalas ajustadas a las circunstancias de acuerdo a las necesidades particulares de cada organizacin o el concepto particular del riesgo evaluado. Escala de medida cualitativa de PROBABILIDAD: se deben establecer las categoras a utilizar y la descripcin de cada una de ellas, con el fin de que cada persona que aplique la escala mida a travs de ella los mismos tems, por ejemplo: ALTA: es muy factible que el hecho se presente. MEDIA: es factible que el hecho se presente. BAJA: es muy poco factible que el hecho se presente. Ese mismo diseo puede aplicarse para la escala de medida cualitativa de IMPACTO, estableciendo las categoras y la descripcin, por ejemplo: ALTO: Si el hecho llegara a presentarse, tendra alto impacto o efecto sobre la entidad MEDIO: Si el hecho llegara a presentarse tendra medio impacto o efecto en la entidad BAJO: Si el hecho llegara a presentarse tendra bajo impacto o efecto en la entidad Con base en los ejemplos anteriormente expuestos, los equipos de trabajo en coordinacin con los encargados de adelantar los procesos pueden construir sus propias escalas de acuerdo a la naturaleza de la entidad y a las caractersticas de los procesos y procedimientos, de forma que estas escalas se ajusten al anlisis de los riesgos identificados. Anlisis cuantitativo: este anlisis contempla valores numricos; la calidad depende de lo exactas y completas que estn las cifras utilizadas. La forma en la cual la probabilidad y el impacto son expresada y las formas por las cuales ellos se combinan para proveer el nivel de riesgo puede variar de acuerdo al tipo de riesgo. Ejemplo de expresiones cuantitativas del riesgo: Riesgo de prdida financiera: Las prdidas financieras multiplicadas por la frecuencia anual de las prdidas dado el valor esperado en pesos por ao.

Riesgo por accidentes de trabajo: El riesgo de accidentes de trabajo en una actividad puede ser calculado como: Nmero de accidentes de trabajo al ao realizando la actividad No. de los empleados que realizan la actividad Al igual que para determinar las escalas cualitativas, el diseo de las escalas cuantitativas debe contar con la participacin de las personas encargadas de los procesos y con el grupo encargado de liderar la administracin del riesgo. Priorizacin de los riesgos Una vez realizado el anlisis de los riesgos con base en los aspectos de probabilidad e impacto, se recomienda utilizar la matriz de priorizacin que permite determinar cules requieren de un tratamiento inmediato. Cuando se ubican los riesgos en la matriz se define cules de ellos requieren acciones inmediatas, es decir, los de alto impacto y alta probabilidad; cuales no requieren acciones inmediatas (pero desde luego requieren que se formulen) bajo impacto y baja probabilidad, cuales va a trabajar primero los de alto impacto pero baja probabilidad o los de alta probabilidad y bajo impacto ya que estos pueden ser peligrosos para el logro de los objetivos institucionales. Determinacin del nivel del riesgo La determinacin del nivel de riesgo es el resultado de confrontar el impacto y la probabilidad con los controles existentes al interior de los diferentes procesos y procedimientos que se realizan. Para adelantar esta etapa se deben tener muy claros los puntos de control existentes en los diferentes procesos, los cuales permiten obtener informacin para efectos de tomar decisiones, estos niveles de riesgo pueden ser: ALTO: Cuando el riesgo hace altamente vulnerable a la entidad o unidad. (Impacto y probabilidad alta vs controles) MEDIO: Cuando el riesgo presenta una vulnerabilidad media. (Impacto alto - probabilidad baja o Impacto bajo - probabilidad alta vs controles). BAJO: Cuando el riesgo presenta vulnerabilidad baja. (Impacto y probabilidad baja vs controles). Un ejemplo de la determinacin del nivel del riesgo y del grado de exposicin al mismo: Riesgo: Perdida de informacin debido a la entrada de un virus en la red de informacin de la entidad. Probabilidad: Alta, porque todos los computadores de la entidad estn conectados a la red de Internet e intranet.

Impacto: Alto, porque la prdida de informacin traera consecuencias graves para el quehacer de la entidad. Controles existentes: la entidad tiene establecidos controles semanales haciendo backup o copias de seguridad y vacunando todos los programas y equipos; adems guarda la informacin ms relevante desconectada de la red en un centro de informacin. Nivel de riesgo: Medio, por los controles establecidos Lo anterior significa que a pesar de que la probabilidad y el impacto son altos confrontado con los controles se puede afirmar que el nivel de riesgo es medio y por lo tanto las acciones que se implementen entraran a reforzar los controles existentes y a valorar la efectividad de los mismos. MANEJO DEL RIESGO Cualquier esfuerzo que emprendan las entidades en torno a la valoracin del riesgo llega a ser en vano, si no culmina en un adecuado manejo y control de los mismos definiendo acciones factibles y efectivas, tales como la implantacin de polticas, estndares, procedimientos y cambios fsicos entre otros, que hagan parte de un plan de manejo. Para el manejo del riesgo se pueden tener en cuenta algunas de las siguientes opciones, las cuales pueden considerarse cada una de ellas independientemente, interrelacionadas o en conjunto. Evitar el riesgo: es siempre la primera alternativa a considerar. Se logra cuando al interior de los procesos se genera cambios sustanciales por mejoramiento, rediseo o eliminacin, resultado de unos adecuados controles y acciones emprendidas. Un ejemplo de esto puede ser el control de calidad, manejo de los insumos, mantenimiento preventivo de los equipos, desarrollo tecnolgico, etc. Reducir el riesgo: si el riesgo no puede ser evitado porque crea grandes dificultades operacionales, el siguiente paso es reducirlo al ms bajo nivel posible. La reduccin del riesgo es probablemente el mtodo ms sencillo y econmico para superar las debilidades antes de aplicar medidas ms costosas y difciles. Se consigue mediante la optimizacin de los procedimientos y la implementacin de controles. Ejemplo: Planes de contingencia. Dispersar y atomizar el riesgo: Se logra mediante la distribucin o localizacin del riesgo en diversos lugares. Es as como por ejemplo, la informacin de gran importancia se puede duplicar y almacenar en un lugar distante y de ubicacin segura, en vez de dejarla concentrada en un solo lugar. Transferir el riesgo: Hace referencia a buscar respaldo y compartir con otro parte del riesgo como por ejemplo tomar plizas de seguros; se traslada el riesgo a otra parte o fsicamente se traslada a otro lugar. Esta tcnica es usada para eliminar el riesgo de un lugar y pasarlo a otro o de un grupo a otro. As mismo, el riesgo puede ser minimizado compartindolo con otro grupo o dependencia.

Asumir el riesgo: Luego de que el riesgo ha sido reducido o transferido puede quedar un riesgo residual que se mantiene, en este caso el gerente del proceso simplemente acepta la prdida residual probable y elabora planes de contingencia para su manejo. Una vez establecidos cuales de los anteriores manejos del riesgo se van a concretar, estos deben evaluarse con relacin al beneficio-costo para definir, cuales son susceptibles de ser aplicadas y proceder a elaborar el plan de manejo de riesgo, teniendo en cuenta, el anlisis elaborado para cada uno de los riesgos de acuerdo con su impacto, probabilidad y nivel de riesgo. Posteriormente se definen los responsables de llevar a cabo las acciones especificando el grado de participacin de las dependencias en el desarrollo de cada una de ellas. As mismo, es importante construir indicadores, entendidos como los elementos que permiten determinar de forma prctica el comportamiento de las variables de riesgo, que van a permitir medir el impacto de las acciones. PLAN DE MANEJO DE RIESGOS Para elaborar el plan de manejo de riesgos es necesario tener en cuenta si las acciones propuestas reducen la materializacin del riesgo y hacer una evaluacin jurdica, tcnica, institucional, financiera y econmica, es decir considerar la viabilidad de su adopcin. La seleccin de las acciones ms convenientes para la entidad se puede realizar con base en los siguientes factores: El nivel del riesgo El balance entre el costo de la implementacin de cada accin contra el beneficio de la misma. Una vez realizada la seleccin de las acciones ms convenientes se debe proceder a la preparacin e implementacin del plan, identificando responsabilidades, programas, resultados esperados, medidas para verificar el cumplimiento y las caractersticas del monitoreo. El xito de la implementacin del plan requiere de un sistema gerencial efectivo el cual tenga claro el mtodo que se va a aplicar. Es importante tener en cuenta que los objetivos estn consignados en la planeacin anual de la entidad, por tal razn se sugiere incluir el plan de manejo de riesgos dentro de la planeacin, con el fin de no solo alcanzar los objetivos sino de implementar tambin las acciones. ELABORACIN DEL MAPA DE RIESGOS El mapa de riesgos puede ser entendido como la representacin o descripcin de los distintos aspectos tenidos en cuenta en la valoracin de los riesgos que permite visualizar todo el proceso de la valoracin del riesgo y el plan de manejo de estos. Riesgo: posibilidad de ocurrencia de aquella situacin que pueda entorpecer el normal desarrollo de las funciones de la entidad y le impidan el logro de sus objetivos. Impacto: consecuencias que puede ocasionar a la organizacin la materializacin del riesgo.

Probabilidad entendida como la posibilidad de ocurrencia del riesgo; esta puede ser medida con criterios de frecuencia o teniendo en cuenta la presencia de factores internos y externos que pueden propiciar el riesgo aunque este no se haya presentado nunca. Control existente: especificar cul es el control que la entidad tiene implementado para combatir, minimizar o prevenir el riesgo. Nivel de riesgo: El resultado de la aplicacin de la escala escogida para determinar el nivel de riesgo de acuerdo a la posibilidad de ocurrencia, teniendo en cuenta los controles existentes. Acciones: es la aplicacin concreta de las opciones del manejo del riesgo que entrarn a prevenir o a reducir el riesgo y harn parte del plan de manejo del riesgo. Responsables: son las personas encargadas de adelantar las acciones propuestas. Cronograma: son las fechas establecidas para implementar las acciones por parte del grupo de trabajo. Indicadores: se consignan los indicadores diseados para evaluar el desarrollo de las acciones implementadas. MONITOREO Una vez diseado y validado el plan para administrar los riesgos, es necesario monitorearlo permanentemente teniendo en cuenta que estos nunca dejan de representar una amenaza para la organizacin, el monitoreo es esencial para asegurar que dichos planes permanecen vigentes y que las acciones estn siendo efectivas. Evaluando la eficiencia en la implementacin y desarrollo de las acciones de control, es esencial adelantar revisiones sobre la marcha del plan de manejo de riesgos para evidenciar todas aquellas situaciones o factores que pueden estar influyendo en la aplicacin de las acciones preventivas. El monitoreo debe estar a cargo de los responsables del rea y de la Oficina de Control Interno y su finalidad principal ser la de aplicar los correctivos y ajustes necesarios para asegurar un efectivo manejo del riesgo. La Oficina de Control Interno dentro de su funcin asesora comunicar luego del monitoreo a las respectivas reas sus hallazgos y sugerencias para el mejoramiento y tratamiento de los riesgos detectados. AUTOEVALUACIN La evaluacin del plan de manejo de riesgos se debe realizar con base en los indicadores de gestin diseados para tal fin y los resultados de los monitoreo aplicados en diferentes perodos. As mismo, se evaluar como ha sido el comportamiento del riesgo y si se han presentado nuevos riesgos que deban ser combatidos. Si bien es cierto se est realizando una evaluacin, no se puede entender que esta es la etapa final del proceso, todo lo contrario con la evaluacin se est obteniendo informacin importante para

reformular el plan de manejo de riesgos, agregar las acciones para combatir los nuevos riesgos detectados, generar dentro de las dependencias y reas un ambiente de compromiso, pertenencia y autocontrol y posibilitar a travs de la retroalimentacin el mejoramiento en el logro de los objetivos institucionales. DEFINICIN DE TRMINOS Administracin de Riesgos: Una rama de administracin que aborda las consecuencias del riesgo. Consta de dos etapas: i El diagnstico o valoracin, mediante Identificacin, Anlisis y determinacin del Nivel, y ii El manejo o la administracin propiamente dicha, en que se elabora, ejecuta y hace seguimiento al Plan de manejo que contiene las Tcnicas de Administracin del Riesgo propuestas por el grupo de trabajo, evaluadas y aceptadas por la alta direccin. Anlisis de Beneficio-Costo: Una herramienta de Administracin de Riesgos usada para tomar decisiones sobre las tcnicas propuestas por el grupo para la administracin de los riesgos, en la cual se valoran y comparan los costos, financieros y econmicos, de implementar la medida, contra los beneficios generados por la misma. Una medida de administracin de riesgos ser aceptada siempre que el beneficio valorado supere al costo. Anlisis de riesgos: Determinar el Impacto y la Probabilidad del riesgo. Dependiendo de la informacin disponible pueden emplearse desde modelos de simulacin, hasta tcnicas colaborativas. Control: Es toda accin que tiende a minimizar los riesgos, significa analizar el desempeo de las operaciones, evidenciando posibles desviaciones frente al resultado esperado para la adopcin de medidas preventivas. Los controles proporcionan un modelo operacional de seguridad razonable en el logro de los objetivos. Costo: Se entiende por costo las erogaciones, directas e indirectas en que incurre la entidad en la produccin, prestacin de un servicio o manejo de un riesgo. Factores de Riesgo: Manifestaciones o caractersticas medibles u observables de un proceso que indican la presencia de Riesgo o tienden a aumentar la Exposicin, pueden ser internos o externos a la entidad. Identificacin de riesgos: Establecer la estructura del riesgo; fuentes o factores, internos o externos, generadores de riesgos; puede hacerse a cualquier nivel: total entidad, por reas, por procesos, incluso, bajo el viejo) Paradigma, por funciones; desde el nivel estratgico hasta el ms humilde operativo. Impacto: consecuencias que puede ocasionar a la organizacin la materializacin del riesgo. Indicador: es la valoracin de una o ms variables que informa sobre una situacin y soporta la toma de decisiones, es un criterio de medicin y de evaluacin cuantitativa o cualitativa.

Mapas de riesgos: herramienta metodolgica que permite hacer un inventario de los riesgos ordenada y sistemticamente, definindolos, haciendo la descripcin de cada uno de estos y las posibles consecuencias Nivel de riesgo (determinacin del): Grado de exposicin; es el resultado de relacionar la probabilidad con el impacto y con los actuales controles. Medida de la gravedad de riesgos y el proceso de clasificarlos en orden de prioridad. Permite establecer la importancia relativa del riesgo. Plan de contingencia: Parte del plan de manejo de riesgos que contiene las acciones a ejecutar en caso de la materializacin del riesgo, con el fin de dar continuidad a los objetivos de la entidad. Plan de manejo de riesgos: Plan de accin propuesto por el grupo de trabajo, cuya evaluacin de beneficio costo resulta positiva y es aprobado por la gerencia. Plan de mejoramiento: Parte del plan de manejo que contiene las tcnicas de administracin del riesgo orientadas a prevenir, evitar, reducir, dispersar, transferir o asumir riesgos. Probabilidad: Una medida (expresada como porcentaje o razn) para estimar la posibilidad de que ocurra un incidente o evento. Contando con registros, puede estimarse a partir de su Frecuencia histrica mediante modelos estadsticos de mayor o menor complejidad. Retroalimentacin: Informacin sistemtica sobre los resultados alcanzados en la ejecucin de un plan, que sirven para actualizar y mejorar la planeacin futura. Riesgo: posibilidad de ocurrencia de toda aquella situacin que pueda entorpecer el normal desarrollo de las funciones de la entidad y le impidan el logro de sus objetivos. Riesgo absoluto: el mximo riesgo sin los efectos mitigantes de la administracin del riesgo. Riesgo residual: es el riesgo que queda cuando las tcnicas de administracin del riesgo han sido aplicadas. Seguimiento: Recoleccin regular y sistemtica sobre la ejecucin del plan, que sirven para actualizar y mejorar la planeacin futura. Sistema: Conjunto de cosas o partes coordinadas, ordenadamente relacionadas entre s, que contribuyen a un determinado objetivo. Tcnicas para manejar el riesgo: Evitar o prevenir, reducir, dispersar, transferir y asumir riesgos. Valoracin del riesgo: Primera fase en la administracin de riesgos, diagnostico que consta de la identificacin, anlisis y determinacin del nivel de riesgo. OPERACIONALIZACIN DE LOS ELEMENTOS

Esta fase hace alusin a la forma en que se articulan e interrelacionan el esquema organizacional, la planeacin, los procesos y procedimientos, el desarrollo del talento humano, los sistemas de informacin, la democratizacin de la administracin pblica y los mecanismos de verificacin y evaluacin, elementos que componen, entre otros, el Sistema de Control Interno y que para efectos de la estandarizacin se han considerado como los mnimos a tener en cuenta en cualquier sistema de control. Esquema Organizacional El esquema organizacional es la forma en que se determinan las relaciones entre las reas misionales y reas de apoyo, y se definen las lneas de autoridad y responsabilidad, competencias y funciones. Factores de valoracin: Jerarquizada. Este factor contempla la existencia de una estructura caracterizada por una alta departamentalizacin, fraccionamiento de procesos y lneas de autoridad rgida y vertical que dificulta la coordinacin e impide una comunicacin efectiva y oportuna respuesta de servicio. A medida que crecen, dan nfasis a las jerarquas rgidas y al trabajo individual, y contribuyen a la rutinizacin del trabajo. Las entidades evaluadas como funcionales cuentan con una estructura organizacional con lneas de autoridad definidas en pocos niveles, aunque de relativa complejidad, encaminadas al cumplimiento de funciones y metas rgidas, sin la debida armona, coherencia y articulacin entre las dependencias. Confluyen a la delegacin de competencias y a la constitucin de grupos internos de trabajo para el desarrollo de los procesos institucionales, y presentan una tendencia a la profesionalizacin y tecnificacin de sus recursos. Flexible y adaptativa Este factor considera las entidades que tienen la facilidad de adaptarse al cambio como respuesta a las necesidades del entorno y de sus usuarios. Este tipo de estructura permite dinamizar los procesos y por ende los productos o servicios de la entidad, poseen estructuras planas y simples basadas en el sealamiento de sus dependencias principales con niveles jerrquicos mnimos, dando nfasis a las relaciones de colaboracin, al trabajo en equipo, promoviendo el desarrollo del talento humano, el autocontrol y la creatividad. Esta configuracin permite que las decisiones fluyan sin obstculos dentro de la organizacin, tanto horizontal como verticalmente, y se permita una comunicacin ms directa entre los usuarios y quienes toman las decisiones

Planeacin La planeacin, concebida como una herramienta gerencial que articula y orienta las acciones de la entidad, para el logro de los objetivos institucionales en cumplimiento de su misin particular y los fines del Estado en general, es el principal referente de la gestin y marco de las actividades del control interno puesto que a travs de ella se definen el qu, el cmo, el cundo, el con quin, el cuanto y el dnde se deben realizar las operaciones de las organizaciones. La adopcin de los instrumentos de planeacin formalmente establecidos (PLAN INDICATIVO, PLANES DE ACCIN, PLANES DE INVERSIN, DE DESARROLLO ADMINISTRATIVO), facilita la previsin del quehacer organizacional, relacionando principalmente: insumos, procesos, recursos y productos orientados al logro de los objetivos corporativos. Factores de valoracin:
Herramientas e instrumentos de Planeacin 0 a 50 puntos Bajo Mecanismos de Seguimiento 51 a 75 puntos Medio Articulacin y coherencia 76 a 100 puntos Alto Herramientas e instrumentos de planeacin Como mnimo la organizacin debe contar con la implementacin de alguno de los instrumentos diseados para abordar el proceso de planeacin institucional, con el cual formula las acciones a ejecutar y establece la programacin de los planes de accin a corto, mediano y largo plazo para lograr cumplir la misin de la entidad. Requiere la participacin activa y concertada de los actores organizacionales. Mecanismos de seguimiento Este segundo factor de desarrollo en cuanto a planeacin se refiere, contempla adems la existencia de mecanismos efectivos para el seguimiento de lo programado, en las diferentes instancias de la organizacin. Articulacin y coherencia Las entidades clasificadas en este factor, muestran una conjugacin adecuada entre sus reas estratgicas y de apoyo, generada por la prctica de un verdadero proceso de planeacin, seguimiento y medicin de su gestin institucional. Son entendidos como el quehacer en la organizacin y guardan relacin directa con el desarrollo de los planes, metas y objetivos y con la estructura orgnica de la entidad. No puede darse un esquema de organizacin y el establecimiento de los planes sin que contemple el cmo materializarlas.

A travs de los procesos se generan los productos o servicios que los clientes o usuarios, unidades organizacionales, instituciones o empresas esperan recibir bajo criterios de calidad y oportunidad para satisfacer sus necesidades. Sin que se conviertan en una manera rgida del accionar de las entidades, es necesario que cada institucin armonice el desarrollo de las diferentes actividades permitiendo su permanente actualizacin, segn las condiciones cambiantes del entorno y de la entidad. Tanto los procesos como los procedimientos deben ser dinmicos, que le permitan a la organizacin adaptarse a los cambios del entorno. Identificacin de los Procesos Misionales y de Apoyo Se refiere a la identificacin y existencia al interior de la organizacin de los procesos ms relevantes que contribuyen directamente al cumplimiento de la razn de ser de la organizacin como son los procesos misionales y los que coadyuvan a tal fin, los procesos de apoyo. Hace hincapi al trabajo permanente al interior de toda organizacin de revisar y analizar los procesos prioritarios o relevantes, a fin de evaluar en qu manera stos incide en el cumplimiento de los objetivos de la entidad, sugiriendo mejoras a fin de elevar la eficiencia y efectividad de los mismos. Procesos Controlados Contar con mecanismos internos de verificacin en cada proceso, que permitan conocer el desarrollo y aporte de estos al cumplimiento de los objetivos y misin de la organizacin, como base fundamental en el fomento de la cultura del autocontrol. Con estos controles se precisa la toma de decisiones pertinentes para su mejoramiento. Desarrollo del Talento Humano Se refiere al conjunto de polticas orientadoras de la gestin y el desarrollo integral de los servidores del Estado, de manera que se favorezca la realizacin de su proyecto humano, as como la efectividad organizacional de las entidades para las cuales trabajan Administracin. Se refiere a todos los procesos gestionados del personal, tales como: planta de empleos, tipos de nombramientos, profesiones, gnero, grupos de edad, hojas de vida, prestaciones sociales, salarios, ingreso, permanencia y retiro, entre otros. Estn orientados a lograr un desarrollo del talento humano en la medida que fortalezcan las actitudes y las aptitudes laborales, para lo cual se deben aplicar programas integrales de formacin y capacitacin, de bienestar y estmulos, de induccin y Reinduccin, de evaluacin del desempeo, que contribuyan al mejoramiento del clima organizacional y el comportamiento institucional.

Verificacin del desarrollo Existen mecanismos de verificacin y seguimiento que permitan medir el impacto de los planes y programas ejecutados para el desarrollo del talento humano, que posibiliten establecer el cambio operado tanto en el comportamiento personal como institucional. Sistemas de informacin Los Sistemas de Control Interno al interior de las entidades tienen como objetivos fundamentales la confiabilidad de la informacin institucional como base para la toma de decisiones de la alta direccin. El sistema de Informacin se convierte en el instrumento para el control gerencial y la retroalimentacin a nivel Interinstitucional e institucional a travs de cada una de las dependencias que integran la organizacin. Atender los principios de confiabilidad, oportunidad, integridad, precisin y racionalidad, ser la premisa de todo sistema de informacin en la medida en que est basado en objetivos institucionales. Los flujos de informacin se caracterizan por la recoleccin de datos en forma racional permitiendo generar informes de gestin que permitan a sus ejecutivos una eficiente toma de decisiones. Factores de valoracin: Incipiente 0 a 50 puntos Bajo Automatizado en desarrollo 51 a 75 puntos Medio Automatizado con amplia cobertura 76 a 100 puntos Alto Incipiente Este nivel est caracterizado porque la mayora de la informacin es procesada ya sea por mtodos manualizados, libros radicadores, formatos, etc. o mediante la utilizacin de hojas electrnicas, pequeas bases de datos sin ninguna integracin. La percepcin de este nivel se refleja en el uso masivo de computadoras en la organizacin, pero cada uno atendiendo asuntos independientes sin que haya coordinacin y sincronizacin. Es importante anotar que, no por tener un buen nmero de equipos de cmputo se tiene un sistema de informacin. Automatizado en Desarrollo Este nivel considera la implantacin de la automatizacin en desarrollo, con base en diagnsticos fundamentados en la misin y objetivos organizacionales. La entidad realiza procesos de modernizacin en automatizacin bajo el diseo, implementacin, desarrollo de sistemas integrados de informacin. La cobertura inicial aplica a reas esenciales como la correspondencia, contable y financiera, algunos procesos misionales y la administracin del talento humano. Subsisten sistemas paralelos de informacin. Existe desconfianza en los usuarios sobre los

aplicativos en desarrollo. Los procesos de capacitacin sobre los nuevos sistemas son limitados o inexistentes. Existe alta rotacin del personal responsable que ocasiona demoras en el diseo lgico y fsico y, en la implantacin definitiva. Se percibe una resistencia al cambio. Automatizado con amplia cobertura Un nivel superior sera una automatizacin con amplios niveles de cobertura, en la que la informacin que usa la entidad como insumo para la toma de decisiones es producida en la mayora de los procesos mediante el uso de tecnologas de automatizacin de datos. Existe y se cumple un Plan de Desarrollo Informtico, Estratgico y Tctico. Hay adecuadas medidas de control y seguridad que garantizan la calidad de la informacin. Las aplicaciones en uso estn debidamente documentadas. Existen Polticas y se cumplen sobre definicin de perfiles de usuarios y manejo de claves. Se permite el establecimiento de sistemas integrados de medicin de la gestin que ponderan la cultura de la medicin y la elaboracin de planes de seguimiento. Democratizacin de la Administracin Pblica. Es la estrategia gerencial que obligatoriamente deben implementar las entidades de la administracin pblica para garantizar la equidad, la eficiencia y la eficacia de la funcin pblica mediante la adopcin de acciones y diversos mecanismos para apoyar la intervencin de los ciudadanos en la formacin, ejecucin, control y evaluacin de la gestin pblica. Facilitar el acceso a la Informacin: El acceso a la informacin es condicin necesaria para que la participacin ciudadana sea posible. Para ello la informacin debe fluir en forma oportuna y suficiente hacia los usuarios y ciudadanos, no slo para dar a conocer si no tambin para formar en la cultura de la participacin; a la vez la informacin debe fluir de los ciudadanos hacia las entidades mediante procesos de consulta. El flujo de la informacin de las entidades hacia los usuarios y ciudadanos supone la implementacin de diversos mecanismos y estrategias que faciliten efectivamente el acceso a la informacin sobre deberes, derechos y servicios a los que el ciudadano puede acceder en su relacin con la entidad; detallar programas y proyectos a desarrollar, publicitar documentos de inters, disear formatos sencillos para informacin sobre contratos. Elaborar guas muy sencillas en las que se explique a usuarios y ciudadanos los derechos que el sector protege con los servicios que ofrece. Realizar campaas de comunicacin por medios masivos, conversatorios, formalizar canales de comunicacin con los usuarios y uso de mecanismos legales para ejercer el derecho a la participacin. Adems de la informacin las entidades deben desarrollar programas educativos y de capacitacin a travs de las cuales se facilita el aprendizaje sobre valores cvicos y sobre cmo se ejercen el derecho a la participacin. De esta manera se prepara al usuario directo y al ciudadano en general para la participacin desarrollando actitudes favorables a la participacin y habitundolo para el uso de herramientas participativas que puedan ejercer este derecho. De igual forma la entidad previo a la definicin de los programas y servicios debe indagar intereses, expectativas, necesidades, prioridades y calidades de los mismos mediante audiencias

pblicas u otros mecanismos de consulta directa con grupos de inters. Para ello se puede consultar previamente a los usuarios y/o ciudadanos sobre proyectos normativos, realizar jornadas de consulta a travs de foros, sesiones de priorizacin de proyectos, de exploracin de expectativas, etc. Facilitar el control social y la funcin veedora de la ciudadana Este nivel hace posible un mayor grado de participacin ciudadana en la gestin porque crea espacios para que los ciudadanos puedan vigilar y evaluar la gestin, informando, presentado sugerencias o denuncias cuando sea del caso con el fin de garantizar el cumplimiento eficiente de los fines del Estado y proteger los recursos pblicos. Por ello, se debe facilitar la participacin ciudadana en el control a la toma de decisiones, a la implementacin de programas, ejecucin de contratos y manejo de recursos, independientemente del grado de participacin previo (informacin, planeacin, ejecucin). Para ello las entidades deben Informar a la ciudadana sobre los programas, servicios, obras, contratos o administracin de recursos para que se ejerza la respectiva veedura; establecer mecanismos de comunicacin con las veeduras para el acceso oportuno y confiable a la informacin. Facilitar que los interlocutores se conozcan, que se acuerden formas y medios de comunicacin e instituir acciones de rendicin de cuentas de planes, programas, proyectos y/o contratos realizados por la entidad. Promover la planeacin participativa. Este nivel es el mximo grado en el que se puede generar participacin ciudadana; supone un proceso de discusin, negociacin y concertacin en los que se analizan y deciden conjuntamente con los ciudadanos problemas a atender, acciones a emprender, presupuestos y destinacin de recursos, prioridades de recursos, maneras de ejecutar los programas y las definiciones de polticas pblicas. Mecanismos de verificacin y evaluacin Este componente es el complemento fundamental de la planeacin, consiste en la verificacin y seguimiento a la gestin dndole dinamismo al proceso planificador; la toma de decisiones y la retroalimentacin de las acciones para garantizar el logro de los resultados previstos, est considerado en dos dimensiones as: Autoevaluacin y Unidad u Oficina de Control Interno. Herramientas de autoevaluacin Se puede utilizar como mecanismos de verificacin y evaluacin cualquier mtodo moderno de control que implique el uso de mejor tecnologa, eficiencia y seguridad, como los indicadores de desempeo y de gestin, los informes gestin, estratificacin, hojas de verificacin, grfico de pareto, diagrama de causa y efecto, diagrama de correlacin, histogramas, grficos o tableros de control entre otros. Actualizacin de herramientas

Este factor considera la actualizacin y vigencia de las herramientas anteriores como parte integral de la autoevaluacin. Aplicacin de acciones correctivas Como resultado de la autoevaluacin deben lograrse acciones de mejoramiento que redunde en la consecucin de los resultados. Unidad u Oficina de Control Interno Definida en la Ley 87 de 1993 como Uno de los componentes del Sistema de Control Interno, del nivel gerencial o directivo, encargada de medir la eficiencia, eficacia y economa de los dems controles, asesorando a la direccin en la continuidad del proceso administrativo, la evaluacin de los planes establecidos y en la introduccin de los correctivos necesarios para el cumplimiento de las metas u objetivos previstos La Oficina de Coordinacin del Control Interno se constituye as en el Control de Controles por excelencia, ya que en su labor evaluadora determina la efectividad del sistema de control de la entidad, con miras a coadyuvar a la alta direccin en la toma de decisiones asertivas y en el tiempo indicado. Por eso, ante todo, la funcin de la Oficina de Control Interno debe ser considerada como un proceso retroalimentador y de mejoramiento continuo. Si bien es cierto, no se pretende ser exhaustivo en indicar cul es la labor de las oficinas de Control Interno, si se quieren mostrar los principales tpicos de su accionar. De ah que fruto de la observacin y experiencia que durante los ltimos aos han tenido estas oficinas en las diferentes entidades del estado, se ha concluido que existen cinco aspectos bsicos sobre los cuales se fundamenta su actividad: labor de acompaamiento o asesora, labor evaluadora, fomento de la cultura de control, administracin del riesgo y relacin con entes externos, eso s, entendiendo que estos tpicos son llevados a cabo de manera interrelacionada y complementaria, sin que se deje de lado ninguno, ya que quedara incompleta y limitada la labor integral de estas oficinas. Factores de valoracin: y y y y Acciones de evaluacin 0 a 50 puntos Bajo Acciones de fomento de cultura de autocontrol 51 a 75 puntos Medio Acciones de asesora 76 a 100 puntos Alto Acciones de evaluacin y seguimiento
Factor en el cual las Oficinas de Control Interno realizan actividades de verificacin, planeadas y adelantas para determinar la eficacia y eficiencia de los controles internos implementados en los procesos y en los sistemas de informacin de la institucin. Acciones de fomento de cultura de autocontrol

Las Oficinas de Control Interno, planean y ejecutan acciones tendientes a fortalecer en los servidores pblicos, la autonoma y el mejoramiento continuo de los procesos, las personas y los sistemas de informacin en torno a los controles internos implementados. Acciones de asesora En este nivel de ptimo desempeo de las Oficinas de Control Interno, realiza actividades orientadas a propiciar un espacio creativo de acompaamiento que busca la participacin, el trabajo reflexivo y la integralidad coherente los diferentes planes para mejorar la gestin. En esta tarea de asesorar a las diferentes instancias de la organizacin, la relacin con los entes externos permite complementar las acciones de acompaamiento, toda vez que brinda visiones complementarias a la de la Oficina de Control Interno. DOCUMENTACIN La vivencia del control interno de las entidades pblicas, se da en la medida en que sus miembros reconocen su existencia y bondades. De ah, nace la necesidad de materializarlo y el mecanismo ideal para hacerlo es la documentacin, entendida como la descripcin por escrito del como es su ejercicio. Al hacerlo se marca notoria diferencia con el control interno tradicional, pues si bien ha existido desde el momento en que se crea una organizacin, nunca se ha armonizado con el sentir de sus integrantes. La memoria institucional en la medida en que se encuentre documentada, permite que los cambios en su administracin no causen desviaciones y traumatismos a la gestin a realizarse, en razn a que el andamiaje est diseo para establecer tendencias, parmetros de rendimiento, normas de manejo, metas y resultados. El documentar el Sistema de Control Interno permite fijar responsabilidades en cada empleado por el desarrollo de su funcin; en esta direccin apunta el Estatuto Anticorrupcin (Ley 190 de 1995), al obligar a las entidades pblicas. Elaborar manuales de funciones en los que se especifique claramente las tareas que se deben cumplir al interior de las mismas. La formalizacin y documentacin implica que los procesos y procedimientos sean aprobados por la alta direccin y fundamentalmente que sean puestos en conocimientos de las personas que los deben ejecutar. Es importante recalcar, que si bien se ha hecho referencia a los procesos y procedimientos, por ser ellos el elemento aglutinador de los dems, no se puede descuidar la documentacin de aspectos tales como la planeacin, el esquema de organizacin, las normas, mtodos, principios y valores. Este ltimo s que necesita declaracin expresa, pues constituye los valores compartidos a partir de los cuales toma decisin y acta una institucin. Factores de Valoracin:

Informal 0 a 50 puntos Bajo Formal 51 a 75 puntos Medio Base para toma de decisiones 76 a 100 puntos Alto Memoria institucional Es una recopilacin de los hechos del pasado institucional, que se encuentra apoyada en la documentacin o dems medios que histricamente conservan las entidades con el fin de sustentar a travs del tiempo su desarrollo, conocimiento, avance y crecimiento institucional. Informal En esta fase, las organizaciones manejan la memoria institucional a travs de aquellos documentos que surgen de la dinmica de la organizacin, que no son de obligatoria conservacin y la organizacin los requiere como base para fomentar su desarrollo de acuerdo con lo establecido en la Ley General de Archivos segn las caractersticas de cada entidad (videos, historias, revistas institucionales, fotografas, publicaciones, etc.) Formal Las organizaciones clasificadas en esta fase, utilizan documentacin formal que por su importancia debe ser conservada de acuerdo a las normas establecidas para ello, de forma que garanticen la salvaguarda del patrimonio documental de cada organizacin, como parte integral de la riqueza cultural de la nacin. (Leyes, decretos, resoluciones, acuerdos, circulares, planes estratgicos, visin, misin, informes de gestin, investigaciones, evaluaciones de desempeo, etc.) Base para la toma de decisiones Este factor considerado como un nivel de desarrollo alto, supone el uso de la memoria institucional como un aspecto relevante en la toma de decisiones. Se recuerda el refrn popular Quien no conoce la historia est condenado a repetirla . Manuales Hace referencia a la documentacin que registra las funciones, procesos y procedimientos conocidos por los funcionarios, aprobados por la alta direccin o quien tenga la competencia y actualizados de acuerdo a los cambios presentados por la organizacin. Estos manuales deben estar escritos en lenguaje sencillo, preciso y lgico que permita garantizar su aplicabilidad en las tareas y funciones del servidor pblico con la organizacin. Deben ser elaborados mediante una metodologa conocida que permita flexibilidad para su modificacin y/o actualizacin mediante hojas intercambiables. Factores de Valoracin:

Actualizados 0 a 50 puntos Bajo Difundidos y socializados 51 a 75 puntos Medio Aplicados 76 a 100 puntos Alto Actualizados El esquema organizacional de la entidad est acorde con los manuales y reflejan los procesos requeridos para el cumplimiento de la misin institucional. Los manuales de funciones, procesos y procedimientos deben contar una metodologa para su fcil actualizacin y aplicacin. El esquema de hojas intercambiables permite acondicionar las modificaciones sin alterar la totalidad del documento. Cuando el proceso de actualizacin se hace en forma automatizada, se deja registrado la fecha, tipo de novedad, contenido y descripcin del cambio, versin, aprobado por, administrado por, etc. Difundidos y socializados Los manuales son dados a conocer a todos los funcionarios relacionados con el proceso, para su apropiacin, uso y operacin. La organizacin cuenta con mecanismos que garanticen su adecuada difusin. Aplicados Los manuales cumplen con la funcin para la cual fueron creados; se evala su aplicacin, permitiendo as posibles cambios o ajustes. Cuando se evala su aplicabilidad se establece el grado de efectividad de los manuales en la organizacin. Es el conjunto de documentos que contiene la normatividad externa (Leyes, Decretos, Directivas Presidenciales) o Interna (Acuerdos, Resoluciones, Reglamentos, Circulares) existentes, propias de las materias asignadas a la respectiva entidad. Unidad de materia en las disposiciones internas En cada disposicin interna se incluyen materias que guardan estricta coherencia entre si y en lo posible se propende por regular todo lo necesario en la disposicin que se expida, evitando ajustes permanentes. Compilacin Reunin sistemtica de las normas en un archivo o documento de fcil acceso para todos los servidores de la entidad. Difusin y aplicacin

La normatividad se aplica en cada una de las reas correspondientes; existen procedimientos para su consulta y para garantizar unidad de criterio en su aplicacin. RETROALIMENTACIN Tiene que ver con la efectividad de la comunicacin de la entidad y es la fase final y dinamizadora del Sistema de Control Interno, que busca precisamente generar al interior una cultura de autocontrol que permita mejorar la gestin y resultados de la organizacin. En las entidades se han diseado mecanismos motores de gestin que de ser utilizados adecuadamente permiten corregir, encausar o motivar comportamientos estructurales como resultado de las recomendaciones de las Oficinas de Control Interno, tales como los convenios de desempeo, planes de mejoramiento continuo, entre otros. Para lograr una retroalimentacin efectiva, es necesario articular el accionar de los procesos de seguimiento expresados en los planes de mejoramiento continuo con la dinmica de los denominados comits coordinadores de control interno o la instancia que haga sus veces. En efecto, el valor de la funcin evaluadora de la Oficina de Control Interno no radica en la deteccin de hallazgos reportados o en la emisin de recomendaciones sino en la efectividad de las acciones implantadas. Si bien es cierto, el seguimiento debe hacerse sobre el cumplimiento de los acuerdos y compromisos dentro de un trmino prudencial para medir su aplicacin, no basta que las Oficinas de Control Interno asesoren esta aplicacin, sino el compromiso de los diferentes actores o responsables de su ejecucin en la entidad. Comit de Coordinacin del Sistema de Control Interno o Instancia que haga sus veces. El artculo 4 del Decreto 1826 de 1994 reglament la creacin de los Comits y subcomits de Coordinacin del Sistema de Control Interno establecido en la Ley 87 de 1993, como rganos de coordinacin y asesora para Ministerios y Departamentos Administrativos, posteriormente el Decreto 2145 de noviembre 4 de 1999 extiende su campo de aplicacin para todas las entidades y organismos del Estado. El Comit de Coordinacin de Control Interno en las entidades se constituye en una instancia de la Administracin cuyo objetivo es proponer acciones orientadas al mejoramiento continuo en aras del cumplimiento ptimo de la misin institucional, as como de garantizar el logro de los objetivos propuestos lo que implica necesariamente el papel decisivo que tiene en la retroalimentacin para el adecuado funcionamiento del Sistema de Control Interno. Factores de Valoracin: Formalmente constituido 0 a 50 puntos Bajo Reuniones peridicas 51 a 75 puntos Medio Toma de acciones de mejoramiento 76 a 100 puntos Alto

Formalmente constituido El Comit de Coordinacin Control Interno est creado mediante acto administrativo del respectivo representante legal de la entidad o quien haga sus veces. Reuniones peridicas Con el propsito de operacionalizar sus funciones y de dinamizar su accionar, sus integrantes se renen en forma peridica de tal manera que se hace un seguimiento oportuno a las decisiones tomadas. Toma de acciones de La operatividad del Comit de Coordinacin del Sistema de Control Interno, se evidencia a travs de la implementacin de acciones de mejoramiento de la gestin institucional. Planes de Mejoramiento Con base en la evaluacin del Sistema de Control Interno por los organismos externos de control, surgen las recomendaciones para redireccionar la accin organizacional a travs de Planes de Mejoramiento que corrigen las Desviaciones, se ajustan los procesos y procedimientos y subsanan los problemas que se presentan, con el propsito de lograr la eficacia y eficiencia en el cumplimiento de los fines misionales de las entidades. Estos se enmarcan dentro de un contexto de tiempo y espacio, requieren de la definicin de estrategias, objetivos (medibles y cuantificables) y asignacin de responsabilidades. Concertado y formulado El Plan de Mejoramiento ha sido previamente concertado con los responsables del proceso y se ha formulado sobre temas claramente definidos, as como la conexin y pertinencia entre ellos en el mejoramiento de la gestin. Puesta en marcha La puesta en marcha del Plan de mejoramiento cuenta de la voluntad y compromiso de quienes tienen la responsabilidad de su ejecucin. Cumplimiento: Este factor se enmarca en la materializacin de las acciones de mejoramiento y se ven reflejadas en el desempeo de la organizacin. El seguimiento identifica logros y debilidades; establece los correctivos requeridos para obtener los resultados esperados, monitorea e identifica aciertos o fallas en el diseo y en la ejecucin, brinda elementos que clarifican y sustentan ajustes a los objetivos, identifica problemas recurrentes que requieren mayor atencin. Programado: El monitoreo se planea en forma peridica, oportuna a travs de una programacin de las actividades a realizar.

Oportuno Se tienen definidas unas variables de seguimiento, para oportunamente evaluar el grado de cumplimiento de lo programado, valorando las necesidades que en determinado momento justifica ajustes a lo inicialmente programado. Acompaamiento a las acciones A travs del seguimiento se apoya el cumplimiento de los procesos que contribuyen al logro de los fines misionales. Por Ultimo es importante recordar que el informe que rinde la oficina de control interno es el resultado de la labor realizada durante la vigencia y que por ende el proceso de evaluacin ya debi haberse efectuado. Sin embargo y como una forma de verificar si este se realiz de manera adecuada adems de lo expresado hasta el momento se incluye en el anexo 01 lo que se ha denominado Referentes bsicos para la evaluacin y cuyo propsito es indicar algunos aspectos que deben ser verificados a fin de llegar a la evaluacin, cualificacin y calificacin del Sistema de Control Interno. VALORACIN DE FASES DEL DESARROLLO DEL SCI. Como se expres anteriormente, la valoracin de las diferentes fases de implementacin del SCI, se fundamenta en un proceso escalonado y de mejoramiento, a partir del cual se espera que las entidades y organismos vayan identificado su nivel de desarrollo y definan estrategias para alcanzar los ptimos esperados. En consecuencia, se recuerda que la valoracin se efecta clasificando la entidad solo en uno de los factores establecidos para cada componente, siendo excluyentes entre s. Como se pudo observar en el numeral II Metodologa para la evaluacin del SCI, los componentes correspondientes a las cinco fases, se subdividen, en todos los casos, en tres factores de valoracin, a los cuales les corresponden escalonadamente las escalas de Bajo, Medio y Alto. Una vez evaluada la entidad en cada una de las fases y componentes, se valoran las cinco fases acorde con la siguiente escala: FASES BAJO MEDIO ALTO Ambiente de Control 0 - 200 201 - 300 301 - 400 Administracin del Riesgo 0 - 150 151 - 225 226 - 300 Operacionalizacin de los elementos 0 - 400 401 - 600 601 - 800 Documentacin 0 - 150 151 - 225 226 - 300 Retroalimentacin 0 - 150 151 - 225 226 - 300 EVALUACIN Y CALIFICACIN GENERAL DEL SCI

Finalmente y para determinar el nivel general de desarrollo del Sistema de Control Interno, el cual determina y fundamenta el concepto que emite el Jefe de Control Interno, se establece la escala: Alto, Medio, Bajo. La clasificacin de cada entidad ser producto de la valoracin dada en cada una de las cinco fases. En la calificacin se consideran los siguientes rangos: Bajo desarrollo del SCI Menor de 1050 puntos. Medio desarrollo del SCI De 1051 a 1575 puntos. Alto desarrollo del SCI De 1576 a 2100 puntos
GLOSARIO DE TERMINOS A Auditor: es el servidor pblico o el equipo de servidores pblicos de la oficina de control interno que cumplen funciones de auditores y que asumen el desarrollo de visitas de auditora. Auditar: Revisar las actividades, los resultados y los procedimientos de una entidad, con el fin de comprobar que funcionan de conformidad con las normas, los principios y los procedimientos establecidos. Auditoria: es la revisin que se realiza sobre el cumplimiento de los objetivos, las normas, los procesos y la aplicacin de los recursos con el propsito de establecer el cumplimiento de los mismos y la gestin realizada. Auditora de gestin y resultados: Es el examen de los planes, programas y actividades ejecutadas por las entidades Pblicas, para establecer el grado de economa y eficiencia en la adquisicin y la utilizacin de los recursos, el nivel de eficacia en el cumplimiento de objetivos y metas propuestas, la efectividad con que impacta en los receptores de su accin, y la verificacin de la equidad en la distribucin de los costos y beneficios entre los distintos sectores, as como la evaluacin del efecto que las actividades de la entidad tienen sobre el medio ambiente y los recursos naturales.. Auditora Gubernamental con Enfoque Integral: Es un proceso sistemtico que mide y evala, acorde con las normas de auditora gubernamental colombianas prescritas por la Contralora General de la Repblica, la gestin o las actividades de una organizacin, mediante la aplicacin articulada y simultnea de sistemas de control, con el fin de determinar, con conocimiento y certeza, el nivel de eficiencia en la administracin de los recursos pblicos, la eficacia con que logra los resultados, y su correspondencia entre las estrategias, las operaciones y los propsitos de los sujetos de control, de manera que le permitan fundamentar sus conceptos y opiniones Auditor gubernamental: Funcionario de un organismo de control fiscal que, a travs de un proceso de auditora, vela por los intereses de la comunidad, mediante el control de los recursos pblicos. Acuerdos de pago: Esta figura dispone la realizacin de un convenio entre el funcionario ejecutor y el ejecutado, para cancelar la obligacin por cuotas, en cualquier etapa del proceso coactivo, proceso de responsabilidad fiscal o indagacin preliminar

Auto: Es el documento por medio del cual se expresa una decisin proferida por una autoridad competente. Hay dos clases de autos: interlocutorios o de fondo y de trmite o de impulso del proceso. B Boletn de Responsables Fiscales: Publicacin trimestral de la Contralora General de la Repblica que contiene los nombres de las personas naturales o jurdicas a quienes se les haya dictado fallo con responsabilidad fiscal que se encuentre en firme y ejecutoriado y que no hayan satisfecho la obligacin contenida en l, es decir, la deuda que tienen con el Estado por haber sido declarados responsables fiscales. C Componentes: conforme lo indica el MECI est constituido por un conjunto de elementos de control. Conformidad: Se refiere al cumplimiento de parmetros de calidad definidos para la operacin y que se conocen como requisitos Caducidad de la accin fiscal: Es una figura procesal que, cuando opera, imposibilita a la administracin para intentar la accin. La accin fiscal caduca si transcurridos cinco aos desde la ocurrencia del hecho generador del dao al patrimonio pblico, no se ha proferido auto de apertura del proceso de responsabilidad fiscal (con la Ley 610 de 2000) Central de informacin (CI): El sistema central de informacin pretende el desarrollo de una herramienta para unificar y estandarizar los procesos de solicitud, recoleccin, validacin y administracin de la informacin, que se requieren para el ejercicio del control fiscal en lnea y en tiempo real, de acuerdo con metodologas y procedimientos apoyados por tecnologas de informacin. El desarrollo de los sistemas de informacin debe estar soportado en unos servidores, equipos y software que permitirn garantizar su correcta y continua operacin. : Adems del desarrollo de los sistemas mencionados, el Programa de Modernizacin cuenta con los siguientes componentes interrelacionados y complementarios: y Portal institucional y Cambio de cultura y Plan de capacitacin y Plan de comunicaciones y Aseguramiento de calidad administracin de seguridad informtica Cesacin de la accin fiscal: Figura que en cualquier estado de la indagacin preliminar o del proceso de responsabilidad fiscal da paso al archivo del expediente, siempre que se establezca que la accin fiscal no se poda iniciar o proseguir por haber operado la caducidad o la prescripcin, cuando se demuestre que el hecho que no existi, o que no constituye dao patrimonial al Estado, o no comporta el ejercicio de gestin fiscal, o se acredite la operancia de una causal eximente de responsabilidad fiscal o el dao causado ha sido resarcido totalmente, siempre que se hayan verificado los hechos. Competencia concurrente: Competencia de la Contralora General de la Repblica para ejercer control sobre los recursos que provienen de los ingresos de la Nacin, sin que se pueda predicar por esto exclusin o indebida intromisin del nivel nacional en la administracin territorial. Es decir, se ejerce control sobre los recursos de salud, educacin y regalas; control que se ejerce de manera conjunta con las contraloras territoriales. Competencia prevalente : Es la que ejerce la Contralora General de la Repblica sobre los ingresos provenientes de la Nacin como salud, educacin y regalas, ya que en tanto es rgano superior del control fiscal del Estado, no requiere clase alguna de autorizacin, ni solicitud, porque se trata de intereses de carcter nacional. Confidencialidad: Discrecin y reserva que el auditor gubernamental debe guardar sobre un hallazgo o evento concreto detectado durante el proceso de auditora, que cause impacto tanto en el interior de la

entidad, como en su entorno. Estricta reserva respecto al proceso y los resultados de la auditora, no revelar los hechos, datos y situaciones que sean de conocimiento del auditor por el ejercicio de su actividad profesional. Slo podr acceder a la informacin relacionada con el examen, el personal vinculado directamente con la direccin y la ejecucin del trabajo de auditora. Contralor General de la Repblica: Persona que ejerce la autoridad mxima para el ejercicio del control fiscal en Colombia. Es elegido por el Congreso de la Repblica en pleno, durante el primer mes de sesiones, para un periodo igual al del Presidente de la Repblica, de terna integrada por candidatos presentados por la Corte Constitucional, la Corte Suprema de Justicia y el Consejo de Estado. No podr ser reelegido para el periodo inmediatamente siguiente ni continuar en el ejercicio de sus funciones al vencimiento del mismo. Contralora General de la Repblica (CGR): Autoridad competente para ejercer el control fiscal de la administracin y de los particulares, en relacin con el manejo de los bienes y los fondos de la Nacin. La Contralora General de la Repblica es la mxima autoridad del sistema de control fiscal. Contraloras delegadas: Dependencias dentro de la Contralora General de la Repblica encargadas de temas y labores especficos asignados por delegacin por el Contralor General de la Repblica. Existen en este momento siete contraloras delegadas encargadas de ejercer control micro, es decir, adelantar auditoras a las diferentes entidades del Estado; una contralora delegada para economa y finanzas pblicas, que realiza el control macro; una contralora delegada encargada de investigaciones, juicios fiscales y jurisdiccin coactiva; y una contralora delegada para la participacin ciudadana. Control excepcional: Facultad que tiene la Contralora General de la Repblica para ejercer control posterior sobre las cuentas de cualquier entidad territorial, sin perjuicio del control que les corresponde a las contraloras departamentales y municipales, a solicitud del gobierno departamental, distrital o municipal, de cualquier comisin permanente del Congreso de la Repblica o de la mitad ms uno de los miembros de las corporaciones pblicas territoriales, y tambin a solicitud de la ciudadana, a travs de los mecanismos de participacin que establece la Ley. Control fiscal: Funcin pblica autnoma que ejercen los rganos instituidos en la Constitucin con ese preciso objetivo. Dicho control se extiende a las actividades, las operaciones, los resultados y dems acciones relacionadas con el manejo de fondos o bienes del Estado, que llevan a cabo sujetos pblicos y particulares, y su objeto es el de verificar, mediante la aplicacin de sistemas de control financiero, de legalidad, de gestin, de resultados, de revisin de cuentas y evaluacin del control interno que las mismas se ajusten a los dictados y los objetivos previstos en la Constitucin y en la ley. Con base en sus investigaciones, los contralores pueden imponer sanciones, iniciar y concluir procesos de responsabilidad fiscal, hacer amonestaciones y exigir acciones tendientes a subsanar las deficiencias observadas. Control macro: Examen que hace la CGR sobre el comportamiento de las finanzas pblicas y el grado de cumplimiento de los objetivos macroeconmicos. La base del mismo la constituyen las estadsticas fiscales del Estado elaboradas por la CGR, a partir de las cuales se determina el resultado fiscal de la Nacin; ello, a su vez, permite extraer conclusiones sobre la consistencia de la poltica fiscal, y estimar y analizar los costos incurridos en la ejecucin de la misma. Hacen parte de este control la certificacin de las finanzas del Estado, la cual finalmente se consigna en el informe que debe presentar el Contralor General ante el Congreso de la Repblica, al seor Presidente de la Repblica y la opinin pblica en general, de acuerdo con lo dispuesto en el artculo 268 de la Constitucin Nacional. De igual manera, se ejerce a travs de la auditora al balance general de la Nacin, la presentacin de la cuenta general del presupuesto y el tesoro, el informe sobre el estado de la deuda pblica y el informe sobre estado del medio ambiente y los recursos naturales. Control micro: Vigilancia de la gestin fiscal de cada una de las entidades que conforman la estructura

administrativa del Estado y de las personas privadas que manejen fondos o bienes del Estado. Cubo de informacin: Es un listado de variables e insumos de los indicadores de gestin aplicado SIGA. Contiene informacin de auditora, responsabilidad fiscal y jurisdiccin coactiva y participacin ciudadana. D Dao patrimonial: Lesin del patrimonio pblico representada en el menoscabo, disminucin, perjuicio, detrimento, prdida, uso indebido o deterioro de los bienes o recursos pblicos, o a los intereses patrimoniales del Estado, producida por una gestin antieconmica, ineficaz, inequitativa e inoportuna que, en trminos generales, no se aplique al cumplimiento de los cometidos y de los fines esenciales del Estado, particularizados por el objetivo funcional y organizacional, programa o proyecto de los sujetos de vigilancia y control de las contraloras. Dicho dao se podr ocasionar por accin o por omisin de los servidores pblicos o por la persona natural o jurdica de derecho privado, que en forma dolosa o culposa produzcan directamente o contribuyan al detrimento del patrimonio pblico Debido proceso: Sometimiento de todas las actuaciones de las autoridades judiciales y administrativas, en cuanto a los efectos que produzcan sobre el inters particular, a las formalidades preestablecidas por las normas jurdicas. Tiene como finalidad la proteccin de las garantas consignadas en las normas. Es una caracterstica esencial del Estado de derecho. Detrimento o dao patrimonial al Estado: Lesin al patrimonio pblico, representada en el menoscabo, disminucin, perjuicio, detrimento, prdida, uso indebido o deterioro de los bienes o recursos pblicos, o a los intereses patrimoniales del Estado, producida por una gestin fiscal antieconmica, ineficaz, ineficiente, inequitativa e inoportuna, que en trminos generales no se aplique al cumplimiento de los cometidos y de los fines esenciales del Estado, particularizados por el objetivo funcional y organizacional, programa o proyecto de los sujetos de vigilancia y control de las contraloras. Dicho dao se podr ocasionar por accin o por omisin de los servidores pblicos o la persona natural o jurdica de derecho privado, que en forma dolosa o culposa produzca directamente o contribuya al detrimento del patrimonio pblico: Dictamen: Opinin sobre los estados financieros de un ente contable. E Ejecutoriedad de las providencias: Figura jurdica que le otorga firmeza a una determinada decisin, es decir, que define una situacin jurdica. Se presenta:1. Cuando contra ellas no proceda ningn recurso.2. Cinco (5) das hbiles despus de la ltima notificacin, cuando no se interpongan recursos o se renuncie expresamente a ellos.3. Cuando los recursos interpuestos se hayan decidido. Elementos de la responsabilidad fiscal1. Dao al patrimonio del Estado2. Conducta dolosa o gravemente culposa del sujeto activo de la accin. (sentencia c-619 de 2002) 3. Nexo causal entre los dos anteriores elementos Entidades sujeto de control: Son los organismos y las unidades ejecutoras del gasto, cuyo presupuesto se encuentra incluido en la Ley General del Presupuesto, y los particulares o cualquier otro tipo de organizacin o sociedad que recauden, administren o manejen fondos o bienes del Estado. F Formato de Registro: es la plantilla utiliza para registrar datos, corresponde a los formatos y formularios de auditora. Fuentes de Informacin: Corresponde a las personas, sistemas de informacin, bases de datos, archivo de los cuales se obtiene la informacin, datos, cuantitativos o cualitativos. Fallo con responsabilidad fiscal: Determinacin del presunto responsable fiscal cuando en el proceso obre prueba que conduzca a la certeza de la existencia del dao al patrimonio pblico. Fallo sin responsabilidad fiscal: El funcionario competente lo profiere cuando en el proceso se desvirten las imputaciones formuladas o no exista prueba que conduzca a la certeza de uno o varios de

los elementos que estructuran la responsabilidad fiscal. Faltante: Es el menor valor de las cantidades reales encontradas en la dependencia auditada, comparadas con el que aparece en los registros contables Fenecimiento: Acto por el cual se pone fin a la revisin de la cuenta rendida a la CGR por los sujetos de control. Si la CGR encuentra que los resultados obtenidos en el proceso de revisin sobre la gestin fiscal efectuada por el responsable, lo conduce a expresar una opinin razonable y conceptos satisfactorios, el pronunciamiento tendr la connotacin de fenecimiento. En caso contrario, si como resultado de la auditora, la opinin sobre la razonabilidad de la informacin financiera o los conceptos de la administracin, manejo y rendimiento de los fondos, bienes y recursos pblicos asignados y cumplimiento de metas e impactos de sus resultados, no son satisfactorios, se entender por no fenecida. Funcin de advertencia: Aviso o prevencin sobre el peligro o riesgo inminente detectado en la gestin fiscal de un sujeto vigilado. G Gestin fiscal: Es el conjunto de actividades econmicas, jurdicas y tecnolgicas que realizan los servidores pblicos y las personas de derecho privado que manejen o administren recursos o fondos pblicos, tendientes a las adecuadas y correctas adquisiciones, planeacin, conservacin, administracin, custodia, explotacin, enajenacin, consumo, adjudicacin, gasto, inversin y disposicin de los bienes pblicos, as como a la recaudacin, el manejo y la inversin de sus rentas en orden a cumplir los fines esenciales del Estado y atendiendo a los principios de gestin fiscal. Gastos reservados: Erogaciones destinadas al cubrimiento de actividades de inteligencia e investigacin para la conservacin y el restablecimiento del orden pblico y la represin del delito; incluye operaciones y funcionamiento de redes de inteligencia, pagos por informacin, material tcnico y de anlisis. Glosa: Nota o reparo que se pone en las cuentas a una o varias partidas de ellas o una determinada gestin. Grado de consulta: Revisin en segunda instancia que procede cuando se dicta auto de archivo, cuando el fallo sea sin responsabilidad fiscal o cuando el fallo sea con responsabilidad fiscal y el responsabilizado hubiere estado representado por un apoderado de oficio, con la finalidad de defender el inters pblico, el ordenamiento jurdico y los derechos y garantas fundamentales. H Hallazgo: Toda situacin irregular encontrada durante el proceso de una auditora. En su descripcin se debe incluir informacin necesaria para que el lector pueda entender y juzgar el hallazgo sin explicacin adicional. Hechos o situaciones irregulares impactan significativamente el desempeo de la organizacin. Hallazgo administrativo: Hecho que demuestra que la gestin fiscal de una entidad no se est desarrollando de acuerdo con los principios generales establecido Hallazgo fiscal: Todo hallazgo administrativo en el que se tipifica que los servidores pblicos o los particulares han realizado una gestin fiscal deficiente, contraria a los principios establecidos para la funcin, que han producido un dao patrimonial al Estado. Frente a este hallazgo, el auditor deber dar traslado a la Contralora Delegada para Investigaciones, Juicios y Jurisdiccin Coactiva. Este tipo de hallazgo se puede concretar en una responsabilidad fiscal para aquellos que lesionaron el patrimonio pblico. Hallazgo penal: Ocurrencia de un hecho constitutivo de delito. Cuando en el ejercicio de sus funciones o con ocasin de ellas, el servidor pblico comete un hecho punible, de aquellos cuyo bien jurdico pertenece a la proteccin de la administracin y la funcin pblica, se le da traslado a la Fiscala General de la Nacin para lo de su competencia y a la Contralora Delegada de Investigaciones, Juicios y

Jurisdiccin Coactiva, para efectos de constituirse en parte civil. Hallazgo disciplinario: Hallazgo administrativo en el que se configura que los servidores pblicos o los particulares que transitoriamente ejerzan funciones pblicas, han incurrido en alguna conducta que la legislacin tipifica como falta disciplinaria. Este hallazgo deber ser trasladado a la Procuradura General de la Nacin que se encargar de determinar si existe responsabilidad disciplinaria. I Indagacin preliminar: Procedimiento que se caracteriza por ser extraprocesal, y se debe surtir cuando se dificulta la configuracin de un hallazgo fiscal perfecto. Tiene por objetivo verificar la competencia del rgano fiscalizador, la ocurrencia de la conducta y su afectacin al patrimonio estatal, determinar la entidad afectada e identificar a los servidores pblicos y a los particulares que hayan causado el detrimento, o intervenido o contribuido a l. Informe: Documento mediante el cual el equipo de auditora reporta la evaluacin que ha realizado sobre la situacin, la gestin y los resultados de una entidad y los diferentes hallazgos encontrados en el proceso de evaluacin de un sujeto de control. Informe anual sobre el estado de los recursos naturales y del medio ambiente. Reporte anual que realiza la Contralora General de la Repblica acerca de la gestin del Estado en materia ambiental y sobre la situacin del medio ambiente y los recursos naturales. Informe de auditora: Es el resultado presentado por escrito al rgano administrativo de ms alto nivel, del trabajo realizado por un grupo de profesionales multidisciplinarios, en desarrollo de la aplicacin de los diferentes sistemas de control, adoptados por la entidad. Informe de gestin: tiene doble sentido: en primer lugar se entiende como un pronunciamiento de la oficina de control interno al ser la descripcin y anlisis de los resultados de la gestin que realiza el equipo auditor sobre las decisiones y acciones que se cumplen por los responsables del desarrollo de procesos misionales, estratgicos o de apoyo, basados en el anlisis de la informacin y comportamiento de los acumulados da variables. En segundo lugar, refirindose a la administracin, se entiende como la presentacin por parte de los responsables de los procesos de los resultados y avances alcanzados en el desarrollo de las funciones legales y el cumplimiento de planes y programas. Instructivo: Gua de auditora donde se detalla el desarrollo de una actividad especfica. In situ: Es el sitio o lugar, se refiere a acciones de campo. Indicadores: Son mecanismos de medicin y evaluacin de la gestin, que cuantifican el grado en que se est alcanzando un objetivo o meta especifica; definen que se quiere medir, para qu, el rea o dependencia. Esta medicin, puede ser cuantitativa o cualitativa y un periodo determinado, la que se expresa en una razn. J Jurisdiccin coactiva: Conjunto de procesos para hacer efectiva la orden dictada por la administracin para el cobro de una obligacin. Es una accin de naturaleza administrativa y no judicial. Atribucin asignada a las entidades de derecho pblico, tanto nacionales como territoriales, para hacer efectivas por sus propios medios las obligaciones legalmente causadas en su favor cuando los deudores las incumplieren. Procede igualmente contra las obligaciones exigibles a los funcionarios pblicos. L Lneas de auditora: Procesos, ciclos, proyectos, actividades, programas o reas con probabilidad de ser examinadas con objeto de evaluarlas. Dependen en gran medida de los objetivos de la empresa, el tamao y la complejidad de sus operaciones y los recursos fsicos, humanos y financieros involucrados, el impacto sobre los recursos naturales, el producto o servicio generado, el inters de la comunidad en la entidad y las prioridades de la CGR como entidad fiscalizadora superior.

M Mandamiento de pago: Es la providencia que se notifica al deudor invitndolo a que pague bajo pena de ser embargado. Medidas cautelares: Se denominan igualmente medidas de seguridad, medidas precautorias, medidas de garanta, acciones preventivas. Hacen referencia a aquellas providencias que, ya de oficio, o a peticin de parte, puede adoptar el juez o el funcionario ejecutor respecto de personas, pruebas o bienes, que pueden resultar afectados por la demora que se tomen en las decisiones dentro del proceso, siempre con carcter provisional y tendientes a asegurar el cumplimiento de las determinaciones del juez o del funcionario ejecutor. Mejoramiento: Se refiere al cumplimiento de parmetros de calidad definidos para la operacin y que se conocen como requisitos. O Observacin: Corresponde a una objecin que existe sobre la gestin o el cumplimiento de las funciones que debe ser atendida y superada por el rea auditada. P Papeles de Trabajo: Corresponden a la documentacin que se recopila o generan en el proceso de auditora e incluyen los formatos de registro y registros, proporcionan evidencia de verificaciones, acciones preventivas y acciones correctivas y respaldan los juicios que sern emitidos por el auditor. Plan General de Auditora (PGA): Es la programacin de las entidades a las cuales se les va a realizar control fiscal en un periodo de tiempo. Plan de mejoramiento: Son las acciones que debe tomar la administracin con base en las recomendaciones dadas en auditoras anteriores para corregir situaciones observadas por la Contralora General de la Repblica. Revela el nivel de acatamiento por parte de la entidad con el fin de determinar los procedimientos de verificacin a incluir en los programas de auditora. Planes de desempeo: Es el conjunto de acciones que debe tomar la administracin para corregir situaciones observadas por la Contralora General de la Repblica. Plan de mejoramiento de procesos: Constituyen los planes administrativos que contienen las acciones de mejoramiento a nivel de los procesos y de las reas responsables dentro de la organizacin, que han de adelantarse para fortalecer su desempeo y funcionamiento en procura de alcanzar los objetivos institucionales. Plan de mejoramiento individual: Definen las acciones de mejoramiento que dentro del plan de mejoramiento por procesos, institucional o en resultado de las recomendaciones de la auditora interna, debe ejecutar cada uno de los servidores pblicos en un marco de tiempo y espacios definidos, mejorando las actividades y/o tareas bajo su responsabilidad y propiciando con ello el mejoramiento de los procesos, los macroprocesos y los resultados del rea a la cual pertenecen. Su orientacin especfica es al mejoramiento del servicio pblico y su incidencia en el desempeo de los procesos y del rea o dependencia a la cual se encuentran asignados, para lograr una mayor productividad de las actividades y/o tareas bajo su responsabilidad. Plan de mejoramiento institucional: Constituye el plan de orden corporativo que integra las acciones de mejoramiento que la Alcalda en su conjunto, debe adelantar para fortalecer su desempeo institucional y cumplir con su funcin, misin y objetivos en los trminos de la Constitucin y la Ley. El plan de mejoramiento institucional tiene en cuenta los compromisos adquiridos con los organismos de control fiscal, de control poltico y con los diferentes grupos de inters. Plan de visita de auditora: Siguiendo la norma ISO19011 sera el conjunto de actividades y la determinacin de herramientas, pruebas, tiempos que corresponden a una (1) auditoria. Programa de auditora: Siguiendo la norma ISO19011corresponderia al conjunto de una o ms

auditorias planificadas para un propsito especifico. Prescripcin de la accin fiscal: Es una institucin por la cual se le pone fin a la accin o cesa la responsabilidad, por el transcurso del tiempo sin investigar el hecho. La responsabilidad fiscal prescribe en cinco aos, contados a partir del auto de apertura del proceso de responsabilidad fiscal, si dentro de dicho trmino no se ha dictado providencia en firme que la declare Principios del control fiscal: Economa, eficiencia, eficacia, equidad y valoracin de costos ambientales. Principios de la gestin fiscal: Aquellos mandatos generales que deben regir la gestin fiscal, estos son: Eficiencia: Principio de la gestin fiscal que se define como la maximizacin de resultados, con los mismos recursos, en un periodo determinado. Se entiende por ste el uso racional de los recursos disponibles en la consecucin del producto, es obtener ms productos con menos recursos. Eficacia: Este principio es la obtencin de los resultados de manera oportuna y en entera relacin con los objetivos y las metas propuestos. La eficacia es absoluta, es decir, se alcanza o no se alcanza el resultado propuesto. Equidad: Aquel principio que estudia el desarrollo de la administracin e identifica los receptores de su actuacin econmica y la distribucin de los costos y beneficios entre sectores econmicos y sociales y entre entidades territoriales. (ejemplo de la inobservancia de este principio son aquellas obras pblicas que benefician a los sectores de ms altos ingresos, sin observar las necesidades de los sectores menos protegidos) Economa: Aquel principio en virtud del cual, en igualdad de condiciones de la mejor calidad de los bienes y servicios, se obtiene el menor costo posible. Valoracin de costos ambientales: Principio de la gestin fiscal que pretende establecer una poltica integral para la proteccin del medio ambiente, la cual incluye desde la educacin, la investigacin y la organizacin, hasta la creacin de nuevas tecnologas. En consecuencia, este principio nos permite: cuantificar el impacto por el uso, el deterioro de los recursos naturales y el medio ambiente. A su vez, hace posible evaluar la gestin de proteccin, conservacin, uso y explotacin de los mismos. Proceso de Responsabilidad Fiscal: Conjunto de actuaciones administrativas adelantadas por las contraloras con el fin de determinar y establecer la responsabilidad de los servidores pblicos y de los particulares, cuando en el ejercicio de la gestin fiscal o con ocasin de sta, causen un dao al patrimonio del Estado por accin u omisin y en forma dolosa o culposa. R Reapertura: Se presenta cuando, despus de archivada la indagacin preliminar o el proceso de responsabilidad fiscal, aparecieren o se allegaren nuevas pruebas que acrediten la existencia del dao patrimonial al Estado o la responsabilidad del gestor fiscal o se demuestre que la decisin se bas en prueba falsa. Recurso de apelacin: Se materializa en el principio de la doble instancia y procede generalmente contra los autos interlocutorios y las sentencias, para reformarlas o anularlas. Es un recurso mediante el cual el ejecutado lleva el proceso ante el superior jerrquico. Recurso de reposicin: Se interpone contra las providencias dictadas por el mismo funcionario, para que se revoquen o se reformen. Recomendacin: Es el pronunciamiento que realiza el auditor destinado a sugerir acciones que mejoren la gestin o superen debilidades evidenciadas. Registro: Son los papeles de trabajo de la auditoria, es el formato o formulario diligenciado que presenta la evidencia de los hallazgos y observaciones. Nota: Los registros permiten la trazabilidad y proporcionan evidencia de verificaciones, acciones preventivas y acciones correctivas. Riesgo: En el marco internacional segn el estndar AS/NZ 4360 se entiende como posibilidad de que

suceda algo que tendra impacto en los objetivos para el Departamento Administrativo de la Funcin Pblica corresponde a la posibilidad de ocurrencia de una situacin que pueda entorpecer el normal desarrollo de las funciones de la entidad y le impidan el logro de sus objetivos. Rendicin de cuenta: Es el deber legal y tico que tiene todo funcionario o persona de responder e informar sobre la administracin, el manejo y el rendimientos de fondos, bienes o recursos pblicos asignados y los resultados en el cumplimiento del mandato que le ha sido conferido. Reserva dentro del proceso de responsabilidad fiscal: Se refiere a que las actuaciones adelantadas durante la indagacin preliminar y el proceso de responsabilidad fiscal son reservadas; en consecuencia, ningn funcionario podr suministrar informacin, ni expedir copias de piezas procesales, salvo que las solicite autoridad competente para conocer asuntos judiciales, disciplinarios o administrativos. El incumplimiento de esta obligacin constituye falta disciplinaria, la cual ser sancionada por la autoridad competente con multa de cinco (5) a diez (10) salarios mnimos mensuales. Los sujetos procesales tendrn derecho a obtener copia de la actuacin para su uso exclusivo y el ejercicio de sus derechos, con la obligacin de guardar reserva sin necesidad de diligencia especial. Responsabilidad Fiscal: Declaracin jurdica en la cual se precisa con certeza que un determinado servidor pblico o particular debe cargar con las consecuencias que se derivan de sus actuaciones irregulares en la gestin fiscal que se ha realizado, y que est obligado a reparar el dao causado al erario, por su conducta dolosa o culposa. Tiene por objeto el resarcimiento de los daos ocasionados al patrimonio pblico como consecuencia de la conducta dolosa o culposa de quienes realizan gestin fiscal, mediante el pago de una indemnizacin pecuniaria que compense el perjuicio sufrido por la respectiva entidad estatal. Responsables fiscales: Personas naturales o jurdicas que, como consecuencia de una actuacin administrativa adelantada por las contraloras, deben resarcir al Estado el dao ocasionado por su ineficiente gestin fiscal. Pueden ser: A. Servidores pblicos que realizan gestin fiscal (Ej: aquellos que ostenten la calidad de ordenadores del gasto y que tengan a su cargo fondos y bienes del Estado).B. Particulares que manejen fondos o bienes del Estado: Personas naturales: Ej: Miembros de la junta directiva de las cmaras de comercio. Personas jurdicas: Ej: Banco que realiza un manejo irregular del recaudo de los tributos. Revisin de cuentas: Estudio especializado de los documentos que soportan legal, tcnica, financiera y contablemente las operaciones realizadas por los responsables del erario durante un periodo determinado, con miras a establecer la economa, la eficacia, la eficiencia y la equidad de sus actuaciones. La revisin de cuentas se surte a travs del proceso auditor. S Subsistemas: Es un conjunto de componentes y elementos de control, de acuerdo con el MECI existen tres subsistemas: de control Estratgico, de control de Gestin y de control de Evaluacin. Sistema de Costeo (Sisco): Busca la creacin de un instrumento para el apoyo gerencial de la toma de decisiones; permite calcular costos institucionales enfocados a las actividades misionales y de apoyo, mostrar la eficiencia econmica de estos procesos, analizar el comportamiento de los costos por actividades, determinando la importancia y el costo en la cadena de valor y evaluar la eficiencia econmica de la CGR estimando la relacin beneficio / costo de los productos o servicios misionales y los niveles de costos propios en relacin con otros organismos semejantes. Sistema de Gestin Documental (Siged): Permite obtener eficiencia en el manejo documental; brindar confiabilidad, oportunidad y disponibilidad de los documentos; agilizar procesos de investigacin y juicios fiscales, y apoyar el desarrollo de los procesos misionales y administrativos Sistema de Indicadores de Gestin Aplicado (SIGA): Desarrolla una herramienta para la evaluacin del cumplimiento y el desempeo de los planes, objetivos y metas estratgicos; para el monitoreo y control

del desempeo y la gestin de las reas misionales y de apoyo; medicin en tiempo real la gestin de todos los niveles de la organizacin, en trminos de eficiencia, eficacia y economa; para la instrumentacin de mecanismos de autoevaluacin para optimizar el ejercicio de control fiscal y la expresin de los resultados de la gestin de manera uniforme, lo que facilita la comunicacin entre las distintas reas de la CGR Sistema de Indicadores de Riesgo Institucional (SIRI): Tiene como objetivo el desarrollo de una herramienta que permita la evaluacin, la calificacin y la clasificacin del nivel de riesgo al que estn expuestas las entidades sujetas de control; determinar la susceptibilidad de las entidades a encontrarse en situaciones de ineficiencia, manipulacin, negligencia o corrupcin; conocer inconvenientes, limitaciones y deficiencias institucionales que inciden en los resultados de la gestin pblica; identificar variables que inciden en fenmenos de corrupcin a travs de toda la organizacin, y focalizar las auditoras en los puntos crticos de la organizacin Sistema de Informacin de Administracin de Recursos (SIAR): Pretende la construccin de una herramienta que permita contar con una solucin funcional y tecnolgica para apoyar las actividades de las gerencias Administrativa y Financiera y del Talento Humano. Sistema de Informacin de Normatividad Fiscal (Sinor): Permite almacenar y consultar la normatividad requerida por los auditores, funcionarios y ciudadana en general para ejercer las labores de control fiscal en un ambiente de tecnologa web, y resolver de manera eficiente los procesos de levantamiento de informacin normativa sobre los sujetos de control Sistema de Informacin para la Vigilancia de la Contratacin Estatal (SICE) Integra todas las cifras relevantes del proceso de contratacin estatal, con el propsito de apoyar efectivamente la vigilancia de las compras del Estado. El sistema de informacin permite a la Contralora General de la Repblica ejercer un control eficaz, oportuno y eficiente sobre los procesos de contratacin estatal. Sistema Nacional de Control Fiscal (Sinacof): Mejora la calidad y la cobertura del control sobre los recursos pblicos mediante la armonizacin de los sistemas de control fiscal de las entidades del orden nacional y territorial y el fortalecimiento institucional de las contraloras territoriales u otros agentes de vigilancia de la gestin fiscal. Sistema Integrado de Informacin de Control Fiscal- (Sicof): Es el sistema que apoya los procesos de los negocios misionales: auditoras, investigaciones, juicios y jurisdiccin coactiva. Proporciona informacin oportuna y exacta y permite adoptar y aplicar decisiones necesarias en el cumplimiento del ejercicio del control fiscal. Sistema Integrado de Informacin Financiera (SIIF): Conjunto integrado de procesos automatizados, de base contable, que permite la produccin de informacin para la gestin pblica financiera. Sistema Nacional de Indicadores para la evaluacin y seguimiento de la gestin en las entidades del Estado - (Sinai): Permite establecer indicadores para la evaluacin de la gestin y los resultados de la administracin pblica. Sujeto de control: Entidad o persona sujeta de fiscalizacin y por tanto con la responsabilidad de rendir cuenta sobre los resultados de su gestin a la Contralora General de la Repblica. Estos sujetos de control fiscal estn definidos por resolucin. Sujetos de responsabilidad fiscal: Personas naturales obligadas a responder pecuniariamente por el correcto manejo de los bienes y los fondos pblicos. Suspensin de trminos en el proceso de responsabilidad fiscal: Figura procesal en virtud de la cual no corren los trminos dentro del proceso de responsabilidad fiscal, ni se realiza actuacin alguna. Se presenta en los siguientes eventos: fuerza mayor o caso fortuito, o por la tramitacin de una declaracin de impedimento o recusacin.

V Vigilancia fiscal: Es el control ejercido por la Contralora General de la Repblica sobre la gestin fiscal.

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MANUAL DE CONTROL INTERNO 2009

PUEBLO Y DEMOCRACIA PUEDE

OFICINA DE CONTROL INTERNO

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