Henri Amblard Philippe Bernoux Gilles Herreros Yves-Frderic Livian

Les nouvelles approches sociologiques des organisations (1996, ditions du seuil).

Introduction
Les 4 auteurs qui ont co-crits cet ouvrage appartiennent ce qu'on pourrait appeler le courant franais de sociologie des organisations. Prenant appui sur la thorie de l'acteur stratgique de Michel Crozier et Erhard Friedberg, sur les travaux de Renaud Sainsaulieu et de Jean Daniel Reynaud, ce courant s'est dvelopp dans des directions assez varies depuis le milieu des annes 80. Dans cet ouvrage, les auteurs tentent d'en faire le point, en rappelant les fondements de la sociologie des organisations en France et en exposant les apports et les limites de quelques ramifications rcentes propres cette discipline. Cet ouvrage parat en 1996 et s'intgre par consquent dans un contexte o la sociologie des organisations jouit d'une renomme croissante et ceci dans deux directions :

Sur le terrain, elle bnficie de rsultats positifs au sein des entreprises publiques et prives. L'accueil qu'elle reoit est donc de plus en plus favorable.De plus, au cours des annes 90, la drglementation des services publiques multiplie les conflits sociaux et la concurrence de plus en plus sauvage oblige les entreprises rationaliser la production et grer les conflits sociaux, ce qui rend les managers et les chefs d'entreprise plus attentifs au facteur humain. En sociologie et en sciences conomiques, dans les annes 90, la sociologie des organisations gagne du terrain, et ceci au dtriment d'approches sociologiques juges trop abstraites (comme les approches marxistes et structuralistes) ou trop loignes des problmes concrets qui peuvent toucher le monde des entreprises. Certains sociologues dcouvrent en quelque sorte, le monde de l'entreprise qui tait autrefois plus ou moins dlaiss au profit de sujets plus classiques comme les institutions; l'tat, les classes sociales, la famille ou l'cole, et y consacrent par consquent une partie de leurs analyses.

Hlas, cette ouverture disciplinaire, aussi prometteuse qu'elle soit, engendre un risque de dispersion. Face ce risque, cet ouvrage possde une double fonction : recentrer la sociologie des organisation sur ses fondements tout en tenant compte de l'apport des perspectives rcentes, proposer une approche synthtique et claire de la sociologie des organisations destine toute sorte de public. L'ouvrage se dcoupe donc en trois parties bien distinctes :

Dans le premier chapitre sont exposes les approches classiques en sociologie des organisations, c'est dire l'approche de la contingence (Mintzberg, 1981), l'analyse stratgique (Crozier et Friedberg, 1976), la thorie de la rgulation (Reynaud, 1986) et les approches axes sur les dimensions identitaires et culturelles appliques aux organisations. Dans les deux chapitres suivants sont exposes deux nouvelles approches : la sociologie de la traduction de Bruno Latour et Michel Callon, l'approche des conomies de la grandeur.

Enfin, dans le dernier chapitres, nos auteurs exposent les fondements de la thorie sur laquelle ils travaillent : la sociologie des logiques d'action.

Approches classiques.
Commenons par la premire partie. Les auteurs s'emploient tout d'abord justifier leur dmarche en partant d'une question simple : pourquoi perdre son temps prsenter des approches pouvant apparatre obsoltes, alors qu'il existe des analyses plus rcentes ? Ils retiennent pour cela deux raisons :

En premier lieu, les intuitions des anciens modles sont toujours d'actualit, et l'intrt des nouvelles approches ne se justifie que dans la mesure o elles se combinent l'essentiel de celle qui les ont prcdes. Toutefois, si les approches qu'ils prsentent peuvent cohabiter, ce n'est pas non plus le fait du hasard, elles se rattachent en fait un mme cadre paradigmatique : l'individualisme mthodologique ou la sociologie de l'action. De ce fait, elles excluent naturellement certains cadres concurrents comme par exemple, les approches issues de la thorie conomique orthodoxe ou des thories structuralistes. Ensuite, chacune de ces thories trouvent des applications pertinentes certains moments ou des niveaux particuliers de la vie des ensembles organiss , p 13. Cette affirmation, comme nous le verrons, est en concordance avec leur ligne thorique, la sociologie des logiques d'action.

L'cole de la contingence. Aprs avoir poss ces remarques introductives, nos auteurs introduisent la sociologie des organisations en choisissant d'exposer la thorie de la contingence. Ils proposent pour cela une prsentation synthtique des travaux de Henri Mintzberg, ceux-ci dominant trs nettement cette cole sociologique de tradition anglo-saxonne. L'cole de la contingence tente de rendre compte de la manire dont se structurent les organisations travers l'influence des variables de contexte sur les caractristiques des organisations. Une des propositions centrales des tenants de cette cole tient ce que les facteurs environnementaux rendraient contingents les structures de l'organisation. A la diffrence de la conception taylorienne essentiellement normative de la bonne organisation en soi , Mintzberg affirme donc que la structure est corrle la nature de l'environnement, bien qu'elle ne le soit pas de manire mcanique ou dterministe. Car la structure dpend galement des buts que se fixent les dirigeants. De cette dichotomie de base, deux concepts mergent : l'ajustement, pour expliquer le rapport de l'entreprise son environnement et celui de la cohrence pour dcrire le fonctionnement interne de l'organisation. A l'aide de ces deux dimensions analytiques, Mintzberg tire une typologie des entreprises qui repose sur 6 idaux-types principaux :

La configuration entrepreneuriale. Ce sont des entreprises naissantes o le ple structurant est celui du sommet stratgique. La techno-structure. C'est ce que Mintzberg appelle la configuration bureaucratique. Elle est adapte dans un environnement simple et stable. Les organisations divisionnaires. Elles apparaissent dans le contexte de marchs diversifis. Les organisations professionnelles. La force dominante se situe pour ces organisations du ct du centre oprationnel. Les organisations innovatrices. Dans leur cas, l'environnement est celui d'un secteur innovant. On est en prsence d'une configuration centre sur l'innovation et la rsolution des problmes ad hoc .

Les organisations missionnaires. Elles sont structures autour d'une enveloppe sociale appele idologie ou culture.

Comme on le voit, les modles se structurent autour de deux ensembles de variables : l'environnement extrieur, c'est dire le systme socio-politique au sens large, les clients, les fournisseurs..., et la cohrence interne du systme. Sur ce dernier point, Mintzberg considre que ce ne sont pas les rivalits de pouvoir qui rgulent le systme mais la cohrence entre les soussystmes qui s'organisent pour maintenir certaines caractristiques de l'organisation. Il s'agit selon nos auteurs de l'une des principales limites de la thorie de la contingence, puisque le comportement stratgique des acteurs, leur autonomie y sont dlaisss au profit d'une analyse oriente vers le groupe. En d'autres termes, ces thories de la contingence ne permettent pas de montrer comment les acteurs peuvent tre la fois ceux qui construisent le systme, lui assurent une certaine permanence, et lui permettent d'voluer , p 22. D'autre part, le postulat de l'adaptabilit du systme ne rend pas bien compte du caractre construit de l'organisation, il n'explique pas l'mergence de formes structures, et leur survivance, autrement que par le recours implicite des hypothses d'adaptabilit proche d'un certain darwinisme sociologique. C'est pourquoi, selon eux, l'analyse stratgique en tentant de dpasser les limites de cette analyse constitue un rappel salutaire . La thorie de l'acteur stratgique Cette thorie, labore par M. Crozier et E. Friedberg part du constat suivant : tant donn qu'on ne peut rsumer le jeu des acteurs comme dtermin par la cohrence du systme ou par les contraintes environnementales, on doit chercher en priorit comprendre comment se construisent les actions collectives partir de comportements et d'intrts individuels parfois contradictoires entre eux. En bref, au lieu de relier la structure organisationnelle un ensemble de facteurs externes, cette thorie essaie de l'apprhender comme un construit humain, rejoignant en cela une dmarche qui situe les dterminants causals comme allant principalement de l'individu vers la structure (l'individualisme mthodologique) et non de la structure vers l'individu (structuralisme). Pour cela, il faut donc se focaliser, non sur la fonction des acteurs ou des sous-systmes, mais sur les stratgies des acteurs. Mais comment rendre compte de ces stratgies ? Pour M. Crozier et E. Friedberg, le point de dpart doit se situer dans la recherche systmatique des rgularits observes dans les comportements, qui doivent tre rinterprtes dans le cadre du modle de l'acteur stratgique. En effet, selon eux, La stratgie, c'est le fondement infr ex-post des rgularits de comportements observs empiriquement (Crozier et Friedberg, 1977, p 48, cit). Mais ces stratgies ne dpendent pas d'objectifs clairs et prcis, elles se construisent au contraire en situation, elles sont lies aux atouts que les acteurs peuvent avoir leur disposition et aux relations dans lesquels ils sont insrs. Le concept de stratgie renvoie donc diffrentes dimensions :

Les acteurs agissent pour amliorer leur capacit d'action et/ou s'amnager des marges de manoeuvre. Les projets des acteurs sont rarement clairs et cohrents, mais le comportement n'est jamais absurde. Il a toujours un sens intrinsque. Tout comportement est actif, mme un comportement passif. Et le comportement des acteurs s'ajuste au comportement possible des autres en fonction des atouts dont il dispose. La capacit d'action de l'acteur repose alors sur 4 postulats :

L'organisation est un construit contingent, il aurait pu tre, ou ne pas tre, tout fait diffrent. Ainsi rsolvent-ils le problme de la dtermination de la structure organisationnelle. L'acteur est relativement libre. Il peut jouer avec son rle, se permettre des carts par rapport aux rgles sociales.

Il y a une diffrence entre les objectifs de l'organisation et ceux des individus. Pour parvenir leurs fins, les acteurs calculent dans le cadre d'une rationalit qui est dite limite (en rfrence ici Herbert Simon, l'conomiste qui a introduit le concept de rationalit limite).

Ces 4 postulats doivent tre compris l'intrieur de l'une des problmatiques qui traverse le champ sociologique depuis ses dbuts, et qu'on pourrait appeler la problmatique de la cohsion sociale : Comment se fait-il que les organisations tiennent le coup et maintiennent leur identit, malgr les forces centrifuges auxquelles les acteurs les soumettent ? En plus de ces considrations thoriques, Crozier et Friedberg proposent une analyse empirique plus prcise pour comprendre le fonctionnement des organisations, ils conseillent d'analyser une organisation en se penchant sur les jeux de pouvoir qui la structurent et rendent les comportements des acteurs intelligibles. Car dans le ralit, on constate que l'issue des jeux est justement relativement imprvisible, les acteurs s'cartent souvent de manire significative du rle qu'ils doivent jouer. Pour le comprendre, il faut faire intervenir la notion de zone d'incertitude. Ces zones correspondent aux failles dans les rgles, aux dfaillances techniques, aux pressions conomiques qui empchent le droulement des objectifs de l'organisation. Elles ont galement une autre source, les acteurs peuvent avoir intrt masquer leur vritable jeu, afin de conserver une certaine capacit de ngociation dans les jeux de pouvoir. Un comportement imprvisible rduit le pouvoir de celui qui dicte les rgles et cherche les faire appliquer. Qui plus est, mme si le rgulateur cherche accrotre le nombre de rgles pour canaliser le comportement des acteurs, il peut engendrer un effet pervers en dplaant les motivations des acteurs viss de leur but initial (comme c'est le cas dans le zle du fonctionnaire). Pour Crozier et Friedberg, si on veut comprendre les articulations entre les jeux d'acteur et le systme d'action concret, il faut utiliser deux modes de raisonnement : le raisonnement stratgique et le raisonnement systmique. Le premier part de l'acteur pour dcouvrir le systme, le second tente de mettre en vidence l'ordre qui mane du systme. Ainsi peut-on rendre compte de l'intgration des conduites dans un ensemble structur et mettre ventuellement en vidence les systmes d'action concrets qui gnrent des dysfonctionnements globaux. Ceux-ci n'tant pas, en thorie, le fait des acteurs, puisqu'ils agissent selon une rationalit limite. La thorie de la rgulation Comme le font remarquer les auteurs, bien que les apports de l'analyse stratgique soient incontestables, celle-ci pche en ne disant rien, ou peu, sur la faon dont se construisent les rgles. Elle met surtout en avant la nature du rapport des acteurs par rapport des rgles dj en place. C'est cette faiblesse que le courant de la rgulation de Jean Daniel Reynaud essaie de combler, en mettant nu les mcanismes qui interviennent dans la production et le maintien des rgles dans les organisations. Alors que l'analyse stratgique s'applique en effet comprendre comment dans une organisation les acteurs sont capables d'agir d'une manire qui se reproduit, malgr leur autonomie, la thorie de la rgulation montrera comment opre la construction des rgles, celle par laquelle un groupe social se structure et devient capable d'actions collectives. Mais quand bien mme les acteurs construiraient librement le systme de rgles leur permettant d'agir collectivement, ils ne les construiraient pas ex-nihilo, car ils s'appuient en ralit sur un systme de rgles extrieures, n de contraintes extrieures. C'est donc une culture que les acteurs crent et recrent en permanence, ils construisent par la ngociation un ensemble de rgles. Il faut alors distinguer la rgulation de contrle qui mane de la direction, de la rgulation autonome qui provient du groupe qui applique avec plus ou moins de libert ces rgles, et qui s'en sert pour grer l'organisation du travail. L'identit au travail

A ct de ces deux grandes coles, qui se focalisent sur les rgles et les relations de pouvoir, et dont les liens avec les thories micro-conomiques sont trs troits, on trouve des approches qui se concentrent d'avantage sur les aspects culturels et identitaires des organisations. Complmentaires des deux approches prcdentes, elles permettent d'expliciter la cration de soi travers l'exprience de la socialisation, et de comprendre plus prcisment la permanence des rgles travers les phnomnes de culture (qui sont plus ou moins remplaces dans la thorie de la rgulation par le problme de l'application et du maintien des rgles travers les organes assurant le dploiement de l'autorit). Ces approches se centrent donc sur l'identit sociale au travail. En s'appuyant sur les travaux de Renaud Sainsaulieu, on peut par exemple penser que l'identit au travail se fonde sur diffrents modles de relations de pouvoir au sein des entreprises comme :

Le modle de la fusion. Il apparat dans les contextes marqus par des tches rptitives et peu qualifies. L'acteur pour se valoriser n'a d'autres ressources que le collectif. Le modle de la ngociation. Il intervient quand les situation de travail permettent un accs aux positions stratgiques. Le modle des affinits. Il apparat dans des situations de mobilit professionnelle. Le modle de retrait. L'exprience du pouvoir est si sporadique qu'elle n'autorise qu'un faible investissement dans les relations personnelles au travail.

On substitue donc avec Sainsaulieu une approche du pouvoir en terme d'identit une approche du pouvoir en terme d'utilit. Fondamentalement, le pouvoir, la ngociation dans l'action deviennent aussi importants, si ce n'est plus, que le contenu des ngociations. Malgr cette avance thorique, l'analyse des identits porte surtout sur les motivations psychologiques et sur les processus d'dification de la personnalit travers la vie sociale de l'entreprise, aussi, elle ne rsout toujours pas le problme de la permanence des rgles ? Comment le mettre en vidence ? On fait appel pour cela aux approches culturelles. Approches culturelles. On trouve deux grands types d'analyses : celles qui s'intressent la culture nationale et ses effets sur l'entreprise, celles qui se focalisent sur la culture de travail qui merge de l'activit continue au sein des lieux de travail. La premire pose des difficults pistmologiques qui poussent les auteurs la relativiser d'emble. Car il semble difficile pour eux, de dduire de lois dterministes (c'est dire d'appliquer une causalit d'ordre holiste l'organisation d'une entreprise) de simples homologies structurelles (par exemple, on pourrait souligner la ressemblance entre le modle de hirarchie militaire et celui de la hirarchie en entreprise). Il parat illusoire de croire que l'organisation de l'tat serve de modle aux entreprises. D'autre part, une approche en terme de culture doit tenir compte de l'autonomie du phnomne organisationnel qui se comprend comme un construit politique et culturel permettant de grer les relations et la coordination d'individus relativement libres et unis dans un but collectif. Elle doit galement prendre en compte le fait que les rponses des individus ne sont jamais mcaniques, elles ne correspondent pas un modle culturel qui serait impos de l'extrieur. Le systme de valeurs ou le systme de rgles n'est donc jamais fig, il est dynamique et adaptable aux conditions environnementales ou situationnelles. La deuxime donne lieu l'tude des micro-cultures. La culture merge ici de l'activit de travail. Les cultures de mtier se constituent partir d'expriences cumules et historicises de capacits stratgiques. Ces expriences proviennent de :

la culture sociale antrieure.

les caractristiques du travail travers ses symboles. l'organisation technique de la production la situation stratgique dans les relations de pouvoir le systmes des relations de travail

La culture se repre ainsi travers la construction de rgles issues en partie de la situation d'action, en partie des reprsentations des relations entre acteurs. Ces approches en terme de culture montrent que l'application d'une rgulation de contrle peut se heurter la micro-culture d'une entreprise ou d'un atelier. Les acteurs gardent alors, du fait des zones d'incertitude, une possibilit permanente de faire chouer les rgles qui manent de la direction. Par consquent un changement organisationnel doit tre accompagn de la prise en compte des rgles socitales qui ont t labores au fur et mesure, et qui peuvent servir une fonctionnalit masque .

Approches rcentes
Aprs avoir fait le tour des approches traditionnelles en sociologie des organisations, en montrant leurs points communs et leurs complmentarits avec le modle fondateur de l'analyse stratgique, les auteurs se penchent sur des approches plus rcentes. Le modle thorique des conomies de la grandeur. La premire qu'ils tudient est l'approche en terme de conventions et d'accords : courant issu des travaux communs d'un conomiste des conventions, L. Thvenot et d'un sociologue disciple de Pierre Bourdieu, Luc Boltansky. Il s'agit d'une approche interdisciplinaire. L'conomie des conventions se fonde sur une ide assez simple : pour qu'il y ait change, coordination, coopration entre des agents, il faut qu'il y ait des conventions entre les personnes concernes, c'est dire un systmes d'attentes rciproques entre les personnes sur leurs comportements1. Ces conventions peuvent tre crites ou non. Ds lors, les acteurs sont insrs de toute vidence dans des situations la fois conflictuelles et coopratives, ce qui conduit les auteurs essayer de dpasser le clivage entre conomie et sociologie. Malgr ses faiblesses empiriques (elle est peu illustre d'tudes de terrain) et sa quasi-ignorance des approches antrieures, le modle des conomies de la grandeur apporte un clairage intressant la problmatique de la coordination en entreprise. Il permet de rpondre en partie une question que les modles prcdents, axs sur les stratgies, les phnomnes de pouvoir, les phnomnes de rgulation et les phnomnes identitaires avaient plus ou moins laisss de ct (ou rduit au problme de l'application de la rgle sense assurer la coordination des acteurs). Comment sont produits les accords, comment se ralise la coordination entre les personnes au sein d'une entreprise ? Pour rpondre ce questionnement, Boltansky et Thvenot rejettent le clivage qui existe entre deux types d'explication (ou d'interprtations) : les modles expliquant la coordination par des rapports routiniers dcoulant des rgles (l'approche sociologique) qui se focalisent sur les phnomnes culturels, les rapports qui se constituent au travers de l'change et de la circulation des biens qui sont des rapports de force et de pouvoir visant accaparer les ressources rares (l'approche conomique)2. Comme, l'entreprise est par nature un espace de rgles et de circulation des biens, on 1 Ce qui renvoie aux notions de confiance et de rgularit, donc indirectement des expriences d'ethnomthodologie 2
comme le breaching. Nous pouvons remarquer que la thorie du capital de Bourdieu tend elle aussi rconcilier ces deux approches en introduisant dans un mme cadre thorique les notions d'habitus, de champ et de capital. Ce n'est d'ailleurs probablement pas la seule, en effet, par exemple, A. giddens essaie pareillement de dpasser l'opposition entre comportements stratgiques et routiniers. Le problme est, il est vrai, que l'action est la fois dote d'une signification (par rapport la rgle), dote d'une finalit, et accomplie plus ou moins machinalement suivant une rgularit ou une norme sociale. Il parat alors difficile de concilier ces diffrentes facettes de l'action, d'autant plus qu'elles sont enchevtres dans la ralit.

ne peut se permettre de mettre en place deux lectures antinomiques (sociologiques et conomiques) du mme phnomne. Pour tenter de comprendre comment les situations de travail arrivent se tenir 3 dans les organisations, et peuvent mettre en place les conditions de production des accords, Boltansky et Thvenot insistent sur deux traits essentiels relatifs toutes situations :

Les situations doivent tre analyses dans le cadre d'une sociologie comprhensive. Il faut les tudier travers les reprsentations qu'en donnent les personnes qui s'en font. On doit distinguer les typologies modlisant les diffrentes situations sociales et les individus permettant de caractriser et de reconstruire les diffrentes typologies. Le chercheur en sociologie doit donc se pencher en priorit sur les comptences des individus valuer les situations travers des systmes d'quivalence partags. C'est ainsi que des relations entre personnes peuvent se nouer. C'est grce des systmes d'quivalences partags, des grandeurs communes, permettant chacun de retrouver les repres qui vont guider ses relations dans la situation, la caractriser. Ces grandeurs, ces systmes se dploient dans des mondes rgis par la cohrence des principes qui y sont activs. , p 78.

Ils distinguent alors 6 mondes. Ces mondes impliquent des formes d'accords, des objets sociaux diffrents, qui permettront de reconnatre la nature de la situation, et de savoir sur quel mode de rsolution des conflits et des controverses il faut se positionner.

Le monde de l'inspiration. Les objets valoriss sont ceux qui renvoient au gnie crateur. Le monde domestique Les figures de rfrence sont celles de la famille et de la tradition Le monde de l'opinion. Le principal fondement est le renom, l'opinion de l'autre Le monde civique. L'intrt collectif y prime sur l'intrt particulier Le monde marchand. Au centre des proccupations se trouvent les lois du march. Le monde industriel. La performance, la science sont au fondement de l'efficacit.

De l, les acteurs peuvent entrer dans plusieurs types de relations. Soit il survient une controverse dans un mme monde. Pour la clore, on a alors recours un principe suprieur commun. Car les personnes engages dans un mme monde ont un mme systme d'quivalence, ils se dplacent dans une grandeur identique. Les objets sont identifis et hirarchiss de manire compatible. Soit, il peut coexister des mondes diffrents sans discordes. Mais dans ce cas l'quilibre reste provisoire. Soit encore, il peut survenir une controverse entre diffrents mondes. La controverse peut alors tre clarifie dans un seul monde. Elle peut galement tre rsolue par un arrangement, les partenaires se mettent localement d'accord sur une transaction. Enfin, les acteurs peuvent arriver un compromis, et dans ce cas, ils runissent plusieurs mondes travers un bien commun. En quoi cette approche peut-elle s'avrer clairante ? Elle souligne tout d'abord l'intrt d'une technique qui prenne compte de la varit des logiques dans les entreprises. Des justifications multiples sont avances par les acteurs pour lgitimer leurs actions et chaque fois des formes d'accords ou de compromis diffrents vont tre ncessaires pour se coordonner. En outre, cette 3 C'est l'expression qu'ils emploient.

approche aborde la problmatique de l'accord, qui est souvent dlaisse au profit de l'analyse du conflit et de la rationalit. Comment cette thorie s'articule-t-elle avec les approches plus traditionnelles ? Selon nos 4 auteurs, on peut reprer la fois plusieurs points communs et des diffrences notables : L'existence d'un parti pris comprhensif qui la rapproche de l'analyse stratgique classique. Sur le plan conceptuel, la distinction entre acteur et personne ne recoupe pas tout fait la mme ralit mais elles renvoient toutes deux la thorie de l'action. L'enjeu et le principe suprieur commun ne renvoient donc pas des notions antagonistes mais plutt des principes complmentaires. Les notions de rgles et de conventions sont galement envisager dans leur complmentarit. Pour la sociologie des organisations, la rgle dsigne un principe de rfrence pour les acteurs ; qu'elle soit de contraintes ou d'autonomie, elle permet aux acteurs d'ajuster ou de dsajuster leur comportements au sein des organisations. Pour atteindre les objectifs assigns sans perdre de vue leurs enjeux propres, les acteurs mobilisent les rgles et jouent avec elles. La convention quant elle renvoie une rgle d'accord, une forme de coordination que les acteurs s'entendent pour qualifier de juste provisoirement. On voit donc que les deux notions ne s'excluent absolument pas, car la convention n'est en fait qu'une forme particulire de rgle. La sociologie de la traduction Une approche galement prometteuse en sociologie des organisations nous est fournie par la sociologie de la traduction de Michel Callon et Bruno Latour. Elle permet, comme l'approche de Boltansky et Thvenot d'aborder des thmatiques plus ou moins ngliges par le corpus classique, notamment, et encore, celle de l'accord interindividuel. A l'origine, la sociologie de la traduction s'est intresse aux conditions de production de la science, et les contributions qu'elle a apporte la sociologie de la science sont marques par des positions pistmologiques bien tranches. Pour ces auteurs en effet, il est tout d'abord ncessaire de rejeter la fois les explications de type externalistes de la science, et la vision rationaliste de la science. Selon eux, en effet, en se focalisant sur la mthode scientifique, les pistmologues survalorisent la place de l'internalit dans les processus de production des faits scientifiques. Enfin, les auteurs rejettent la naturalisation (le ralisme), la sociologisation (le fait scientifique est la rsultante des jeux de pouvoir) et la dconstruction (le relativisme nat de l'illusion du locuteur et des jeux de langage). S'carter de ces positions doit permettre selon Latour et Callon d'en finir avec les cloisonnements de toute sorte et de reconsidrer le fait scientifique et humain dans sa totalit. Ils s'inscrivent ds lors en porte faux de ce dcoupage des situations qui conduit sparer l'humain du non-humain, et consquemment, l'conomie de la sociologie. La ralit ne peut selon eux se laisser dcouper abusivement en tranches. A partir de l, les auteurs laborent une thorie de la dtermination du fait scientifique qui repose sur quelques notions principales :

Le rseau.Constatant que la notion de rseau, n'a pas de dfinition claire en sociologie, les auteurs tentent de l'approfondir. Dans leur optique, le rseau devient une mta-organisation rassemblant des humains et des non-humains mis en intermdiaires les uns avec les autres. La notion de rseau est pour eux une bonne candidate pour prendre le relais de catgories antrieures comme celles de sphres d'activit, d'institution et d'organisation. Pour reconstituer le rseau partir des lments parcellaires qui sont dduits de l'observation, il faut viter de dcouper les problmes qui le concernent en tranche, pour au contraire, chaner toutes les entits qui y participent. La traduction.Cette mise en relation, ce chanage doit s'accompagner d'une opration de traduction. En quoi consiste-t-elle ? Elle consiste relier des noncs et des enjeux priori incommensurables et sans commune mesure. Elle tablit un lien entre des activits htrognes

et rend le rseau intelligible. Cette reconstitution du rseau passe par l'analyse des controverses. La controverse. Pour Latour et Callon, c'est par la controverse que s'labore les faits. En effet, la controverse prcde toujours l'mergence d'un nonc scientifique et d'une innovation ; en l'tudiant, on peut donc percer le processus qui permet au fait de se construire. En choisissant de se pencher sur les conditions sociales ayant permis au fait de se stabiliser, Latour et Callon renverse l'ordre de la comprhension. Si le fait se stabilise, ce n'est pas du fait de l'tat de la nature mais cause de l'accord sur le fait. Comme le dit Latour, il ne faut pas penser qu'une fois qu'une machine marchera, tous les gens seront convaincus, mais que une fois que les gens seront convaincus, elle marchera. Les processus de construction des faits suppose donc l'analyse des controverses et des rseaux qui les sous-tendent. L'entre-dfinition. La notion d'entre-dfinition renvoie une sorte de dialectique qui s'instaure entre le fait et et le rseau. Le fait est en effet, donn par le rseau qui le porte, lequel n'existe que par le fait autour duquel il se forme. Et par suite, la robustesse du fait dpend de l'irrversibilit du rseau, elle mme lie au degr d'ancrage du fait. Une fois le rseau constitu autour du fait, le fait gagne en ralit. Le principe de symtrie. Pour Callon et Latour, le principe de symtrie est double (ou gnralis) : d'une part, le sociologue de la traduction doit apporter une importance gale aux sujets et aux objets (ou aux humains et non-humains), d'autre part, il doit en outre tudier le processus de production travers les controverses qui l'anime, donc aussi bien travers les checs que les russites scientifiques (ce dernier point renvoie bien sr au principe de symtrie de Barnes et Bloor(1976)). Indirectement, cette dernire position oblige l'pistmologue ne pas tracer de frontires trop nette entre la science et la non-science, la science n'est pas vierge de tout mythe et l'tat de la controverse peut tre momentanment dfavorable un fait qui s'avrera scientifique par la suite.

A partir de ces concepts, Latour et Callon proposent une mthode pour traduire un rseau et ventuellement tenter de le modifier. Elle se compose de 10 tapes :

L'analyse du contexte. Cette contextualisation revient une analyse des actants en prsence, de leurs intrts, de leurs enjeux et de leur degr de convergence. On doit introduire dans cette analyse l'ensemble des non humains. La problmatisation du traducteur. C'est une opration de reprage indispensable toute action de changement consistant faire la part dans une situation de ce qui unit et de ce qui spare. Ce qui conduit ncessairement la formulation d'une interrogation qui runit les acteurs concerns. Elle conduit ainsi faire passer chaque entit d'un contexte d'une position singulire travers une acceptation de coopration, c'est dire en fait la constitution d'un rseau. Cette problmatisation ne peut tre assure que par un traducteur dont le rle est accept par les protagonistes du rseau, et ceci d'autant plus que la problmatisation est le fruit d'un travail collectif. Si l'apprenti traducteur s'exprime d'un lieu illgitime aux yeux des autres actants de la situation alors c'est moins la qualit de ce qui sera que lieu d'o elle sera formul qui importera. On a l une confirmation de l'absence d'essence d'un fait comme nonc ; sa qualit n'est pas dans son contenu mais dans son processus d 'nonciation ou de production. , p 158 Le point de passage oblig et la convergence. C'est un lieu (physique, gographique, institutionnel) ou un nonc qui se rvle tre incontournable. Les porte-paroles. Les ngociations qui vont s'instituer auront lieu entre chaque porte-parole de chacune des entits de la situation. En fait, le micro-rseau ne s'agrandira que si les entits qui le composent parviennent se diffuser. Toutes les entits humaines et non-humaines doivent tre reprsentes dans les espaces de ngociation partir desquels les rseaux s'laborent. Les porteparoles rendent alors possible la prise de parole et l'action concerte. Les investissements de forme. Cette notion dsigne le travail des acteurs-traducteurs pour substituer des entits nombreuses et difficilement manipulables un ensemble d'intermdiaires,

moins nombreux, plus homognes et plus faciles matriser et contrler. Les investissements de forme rduisent donc la complexit, ils la rendent saisissables. Les intermdiaires. Les investissements de forme fonctionnent en produisant des intermdiaires, c'est dire tout ce qui circule entre les diffrentes entits de la situation. Ces intermdiaires permettront de cimenter le rseau. Enrlement et mobilisation. Pour les sociologues de la traduction, enrler signifie affecter aux membres du rseau une tche prcise qui les rend acteurs essentiels dans le devenir du rseau. La mobilisation, consiste alors dans leur implication dans l'action, dans la consolidation du rseau. Elle permet de trouver du sens et de l'intrt l'laboration du rseau. Les actants construisent donc leur rle dans une sorte de division des tches qui permet de consolider le rseau et d'enraciner ceux qui, le consolidant, se lient lui. Rallongement et irrversibilit. Rallonger le rseau est une condition de la solidit de celui-ci. Pour ce faire, on multiplie les entits qui composent le rseau, en allant du centre la priphrie. Ainsi, le noyau, autour duquel ont t rassembl des sujets porteurs d'un projet et des objets grce une opration de traduction, doit pour tre solidifi recevoir des entits nouvelles. Mais n'y a-t-il pas un risque, alors que le rseau s'largit, de dispersion qui fragiliserait le rseau ? Pour viter ce risque, il faut remplir deux conditions complmentaires, la vigilance et la transparence. La vigilance. Toute innovation suppose des alliances, des cooprations dans un contexte toujours plus ou moins imprvisible. Toute chane de traductions est soumise en permanence des traductions concurrentes, aussi, une vigilance s'impose. La transparence. La transparence doit tre permanente dans la phase d'parpillement du rseau, car c'est elle qui permet qu'une confiance s'instaure entre les actants.

tant donn qu'elle est l'origine destine l'tude de l'innovation et des rseaux scientifiques, on peut se demander en quoi la sociologie de la traduction peut apporter des lments pertinents la sociologie des organisations. Les auteurs du prsent ouvrage y voient deux raisons essentielles. Premirement, rien n'interdit de considrer l'organisation comme un rseau. Deuximement, le changement vu dans la logique de l'innovation, prsente des applications intressantes en sociologie des organisations. Mais comme ils vont s'attacher le montrer, il ne faudrait pas pour autant en conclure que la sociologie de l'innovation constitue une rvolution dans la manire d'apprhender les organisations, car en ralit, elle prsente de nombreux traits communs avec les approches classiques. Par exemple, les notions de systme et de rseau, ou d'acteurs et d'actants ne prsentent pas de diffrences majeures avec les approches prcdentes ; et bien qu'elles ne soient pas tout fait identiques, elles sont en tous les cas complmentaires. La sociologie des logiques d'action. Dans le dernier chapitre, les auteurs exposent la thorie sur laquelle ils travaillent. Elle s'oriente dans trois directions :

la ncessit de dpasser le corpus classique de sociologie des organisations. l'impossibilit de penser l'entreprise en dehors d'une dialectique entre le conflit et la coopration. la rarticulation d'ensembles thoriques pouvant priori sembler exclusifs.

Partant de l, ils tentent de dvelopper la notion de logique d'action. Celle-ci gagne tre approfondie pour deux raisons : elle invite une multipolarit thorique et elle rintroduit les dimensions culturelles, historiques et psychologiques dans l'analyse stratgique. De prime abord, on pourrait croire que la notion de logique d'action fdre la sociologie des organisations classique et moderne, puisque tous les auteurs l'utilisent. Pourtant ce n'est l qu'une apparence, car en ralit tous les auteurs emploient la notion sans la dfinir prcisment, se fiant

pour cela l'vidence du sens de cette notion. Mais comme le font remarquer juste titre les auteurs de cet ouvrage, comme toujours, l o l'vidence rgne sans partage, c'est le doute que le sociologue doit lui prfrer , p 198. Comment dfinir la notion de logique d'action ? Pour le sociologue, rendre compte des logiques d'action, c'est rechercher ce qui fonde les choix des acteurs, c'est comprendre quelles rationalits sont l'oeuvre derrire chaque action (approche comprhensive commune aux dmarches vues plus haut). En outre la logique d'action n'est pas une structure causale immuable, car l'acteur n'existe pas en soi mais il est construit et dfini comme tel par son action , p 200, et par consquent les logiques voluent en fonction des actions envisages et non des acteurs pris en eux mme (ainsi peuvent coexister des logiques stratgiques et coopratives). La logique d'action runit deux entits lmentaires, l'acteur et la situation d'action. De la rencontre de ces deux dimensions naissent des interactions travers lesquelles les logiques d'action vont se matrialiser. Dans le cadre d'une sociologie des logiques d'action, nous confient les auteurs, il faut admettre l'existence d'une pluralit d'instances qui accueillent ces logiques en construction, et reconnatre ds lors la possibilit et la ncessit d'un pluralisme thorique. Mais comment justifier pistmologiquement ce pluralisme thorique ? S'opposant l'asctisme dominant des pistmologies bachelardiennes et popriennes, les auteurs s'appuient sur trois positions pistmologiques complmentaires : Tout d'abord, selon Paul Feyerabend, non seulement les thories rivales ne peuvent pas forcment tre confrontes les une aux autres car les propositions et les faits qu'elles dcrivent en sont dpendants, mais en outre, certains faits ne pourraient tre rvls sans recourir des thories rivales.4 Selon R. Pahre et M. Dogan, les objets, les concepts doivent tre dplacs d'un champ l'autre, d'une discipline l'autre. Cette posture peut s'avrer trs prometteuse en terme d'innovation scientifique. Enfin, l'introduction du rseau comme lment dterminant de la construction du fait scientifique, qu'on doit M. Callon et B. Latour, tend justifier la reconnaissance d'une pistmologie non rationaliste. Pour les tenants de la sociologie de l'action, il importe donc peu que la combinaison de thories aussi diverses que celles de Crozier, Boltanski, Sainsaulieu et Callon soit une hrsie, partir du moment o le problme organisationnel peut gagner en limpidit suite la confrontation de ces thories aux visages apparemment si diffrents. Mais quelles dimensions peut-on retenir pour apprhender l'acteur ? Les auteurs du prsent livre en retiennent 6, il est stratgique, social-historique (Bourdieu), identitaire, culturel, groupal et pulsionnel avec cette dernire dimension, il font rfrence aux thories socio-psychanalytiques de E. Enriquez. Quant la situation de l'action, elle doit intgrer :

le contexte historique et institutionnel. C'est dire qu'elle doit rintroduire les facteurs externes au fonctionnement de l'organisation comme le march, l'histoire et les institutions. l'instance symbolique et mythique. Le caractre fondateur des mythes et l'importance qu'ils jouent dans toute socit humaine suppose qu'on les tudie part entire dans les organisations. Il est vrai en effet que l'entreprise est peuple de mythes, de hros, de boucs missaires... De mme, les symboles y sont omniprsents. Le dispositif de la situation.Cette dimension renvoie au fait que la situation se trouve pour partie

4 En fait Feyebarend va bien plus loin que ce qu'en retiennent les auteurs, il rejette l'ide mme d'une mthodologie
scientifique unique et coercitive, en prnant de faon radicale l'abandon dune mthodologie particulire ou d'une mthode universelle et atemporelle susceptible de garantir lavance des connaissances scientifiques.

contrainte par les objets en prsence. Ils participent de fait la formation des logiques d'action.5 L'histoire de l'entreprise. L'tude de cette dimension part du constat que les entreprises sont faites partir de diverses expriences qui sont gardes en gnral dans la conscience des membres. Elle a ainsi engendr une culture, des habitudes, des types de comportements, des systmes d'quivalence qui permettent aux protagonistes d'voluer dans un monde commun. Retracer l'histoire d'une entreprise, travers ses controverses, se ralisations, ses accords et l'analyser dans une perspective diachronique semble donc essentiel pour la comprendre au mieux.

Pour finir, les 4 auteurs proposent une mthodologie qui servirait de base une sociologie des logiques d'action. Elle consiste sur le plan empirique dans la mise en place d'une intervention multimodale. Ils le font en s'appuyant sur les travaux de Dubost qui distingue 4 familles d'interventions en entreprise : les interventions formes en sciences sociales (sociologie, ethnologie, psychosociologie...) qui sont axes sur la production de connaissances ; les interventions des psychologues et psychologues sociaux qui travaillent avec les acteurs concerns ; les intervenants spcialiss dans la gestion, la communication..., qui oeuvrent pour le commanditaire ; les militants, spcialistes de la pratique d'animation communautaire, ils prennent parti pour les minorits actives et contre l'autorit. La posture mthodologique de la sociologie des logiques d'action investit ces 4 niveaux d'interventions (sur, avec, pour, contre) et ainsi, la sociologie clinique d'intervention devient une forme de consultation clinique o les statuts de chercheur, d'expert et de consultant sont fondus dans un mme mouvement. Concrtement, la sociologie des logiques d'action devrait selon les auteurs s'appuyer sur une grille d'analyse qui suivrait diffrentes tapes :

La premire phase est la contextualisation. Durant cette phase est reconstitu le systme d'action concret au sens crozrien du terme, tout en tenant compte de raisonnements qui ne s'appuient pas exclusivement sur ce courant. 4 moments sont distinguer : le recensement des actants et la dlimitation du rseau ; la mise en relief de la tche des acteurs et la perception que les acteurs ont de cette tche ; la dtermination des enjeux et des modes d'quivalence dominants ainsi que les ressources organisationnelles, les zones d'incertitude ; puis au dernier moment, on met en vidence les mcanismes identitaires et le systme de rgulation. La phase des possibilits d'accord. Elle consiste en un double reprage : celui des actants occupant une place importante dans l'ensemble tudi et susceptibles d'intervenir et celui des espaces et objets capables de pouvoir constituer le support de conventions ou d'accords nouveaux. Il y a donc trois moments. Dans un premier temps, on identifie les acteurs cls en fonction des conomies de grandeur, on dtermine ainsi leur capacit jouer le rle de traducteur ou tre traduit. Dans un deuxime temps, les lieux de rsistance au changement ou les potentialits de changement doivent se dessiner. Dans un troisime temps, il faut se demander quelles sont les traductions oprer. La conduite du changement. Le changement doit ici tre introduit en considrant que la russite de celui-ci dpend de la structuration de l'entreprise en rseau. On repre encore trois moments principaux. Les analyses des phases 1 et 2 sont d'abord communiques au personnel. Le champ des possibles se dessine alors. Dans une deuxime phase, le processus de changement doit s'enclencher partir de la problmatisation, si possible conformment la mise en place d'un rseau intraorganisationnel. Enfin dernier moment, l'action est engage. Ce n'est pas pour autant qu'il faut relcher la vigilance et il faut continuer analyser tous les lments pertinents.

5 On peut remarquer que le rapport entre les objets ou les techniques et les logiques d'action a t trait auparavant. En
fait, la pense marxiste le place au centre de ses proccupations. L'tude de la construction des situations par les objets a t tudie de manire systmatique par Bernard Blandin dans La construction du social par les objets , Paris, PUF, 2001.

Avec cette approche pluridisciplinaire qui mlange adroitement des influences varies trs diverses, la sociologie devient autant un outil de diagnostic qu'un outil utile pour le changement en entreprise. Ainsi trouve-t-elle sa place ct d'autres sciences de l'action, en s'appuyant sur un aller et retour permanent entre thorie et pratique.