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10 Qualittsmanagement in Business Grundkonzepte im Qualittsmanagement 11 integrierte, computergesteuerte Produktionssysteme (Computer Integrated Manufact uring - CIM); computergesteuertes Qualitts-Teilsystem (Computer

er Aided Quality -CAQ). 1.1.2 Anstze zur Definierung der Qualitt Das Wort Qualitt" ist der lateinischen Sprache entlehnt: qualis" heit wie beschaffen" , qualitas" die Beschaffenheit". Der allgem eine Begriff der Qualitt" Philosophie: die Qualitt ist eine Kategorie, die die Synthese der wesentlichen Din ge und Eigenschaften der Objekte sowie der Prozesse ausdrckt"; Logik: unter Qualitt versteht man ein logisches Kriterium, dessen Prognoseaussage n in affirmativ und negativ eingeteilt werden (affirmative Aussagen sind diejeni gen, die auf die Angehrigkeit einer Eigenschaft zu einem Gegenstand bezeugen). Definitionen/Betrachtungsweisen zum Begriff Qualitt" David A. Garwin, Professor an der Harvard Business School, hat fnf unterschiedlic he Anstze herausgearbeitet, die die Qualitt definieren: der Transzendente Ansatz der Produktbezogene Ansatz der Fertigungsbezogene Ansatz der Wertbezogene Ansatz der Anwenderbezogene Ansatz Der Transzendente Ansatz Qualitt wird als etwas Einzigartiges und Absolutes wahrgenommen. Sie steht fr komp romisslose Standards und bezeichnet sehr hohe Anforderungen, die quasi zeitlos s ind; die Qualitt lsst sich nicht przise messen, sondern man kann sie nur durch Erfahrung kennenlernen; die Definition von Qualitt ist diesem Falle wenig praxisrelevant (Oess, A., S. 31 ; Wonigeit, J., S. 15-16). z.B. Die Werbung fr ein Automodell hergestellt von der Firma BMW lautet: Begegnungen mit der Vollkommenheit". Der Produktbezogene Ansatz Qualitt ist eine przise und messbare Gre; Qualittsunterschiede lassen sich durch die Differenzen von Produkte igenschaften erkennen; hhere Qualitt ist mit hheren Kosten verbunden, da sich die unterschiedlichen P rodukteigenschaften in weiteren Kosten widerspiegeln; die subjektive Betrachtung der Qualitt lsst sich durch die Kunden bestimmen (Oess, A., S. 32; Wonigeit, J., S. 16). z.B.: Je hher die Anzahl der Knoten ist, um so hher ist die Qualitt eines Orienttep pichs. Der Fertigungsbezogene Ansatz__ Der fertigungsbezogene Ansatz beurteilt die Qualitt von einem betriebsintemen Sta ndpunkt. laut Crosby ist die Qualitt als conformance to requirements" (Erfllung von Anforder ungen) zu verstehen; jede Abweichung von der Spezifikation/ Norm fhrt zu einer Verminderung der Qualitt ; eine Qualittsverbesserung ist mit einer Kostensenkung verbunden, da die ' " ." Ko sten fr prventive Fehlerverhtungsmanahmen als geringer angesehen werden, als die Kosten fr Nacharbeit, Reparatur und Ausschuss; es gibt die Mglichkeit, dass fast perfekt hergestellte Produkte vom Markt nicht a kzeptiert werden, da die Spezifikationen nicht den Kundenbedrfhissen oder -wnschen entsprechen (Oess, A., S. 33; Wonigerit, I, S. 17-18). ,JLren Sie sich einmal das Royal Philharmonie Orchestra von London an, wenn es Be ethoven spielt. Danach hren Sie sich ein Amateurorchester ihrer Heimatstadt an .. .. Beide Orchester halten die Spezifikationen ein. Nicht ein einziger Fehler. Ab er achten Sie auf den Unterschied!" (Deming (a), S. 41).

Qualittsmanagement in Business Der Wertbezogene Ansatz Qualitt wird aufgrund des Verhltnisses zwischen Kosten und Preisen definiert; ein Qualittsprodukt definiert ein Erzeugnis, welches eine bestimmte Leistung zu e inem akzeptablen Preis erbringt; dieser Ansatz verbindet Elemente des anwender- und fertigungsbezogenen Ansatzes (Oess, A., S. 33-34; Wonigeit, J., S. 18-19). ,J\rach Garvin scheint sich dieser Ansatz immer mehr durchzusetzen, obwohl diese r Qualittsbegriff durch die Verknpfung von objektiven mit subjektiven Qualittsbesta ndteilen Aspekten schwer fassbar ist (Wonigeit, J., S. 19). Der Anwenderbezogene Ansatz Qualitt liegt in den Augen des Betrachters; folglich haben die Erzeugnisse die hchste Qualitt, wenn sie am besten die Bedrfniss e der Verbraucher erfllen (Oess, A., S. 32; Wonigeit, I, S. 17).' Diesem Ansatz zufolge ist die durch die Produkteigenschaften Erfllung der Kundenb edrfhisse, -wnsche, -erwartungen mit der Qualitt des Erzeugnisses gleich zu setzen. Juran J. M.((d), S. 34): Qualitt = ,fitness for use" (jeder Kunde hat individuell e Erwartungen, die durch unterschiedliche qualitative Produktmerkmale befriedigt werden knnen); Zink J. K. ((c), S. 18): Qualitt = die Erfllung von (vereinbarten) Anforderungen zu r dauerhaften Kundenzufriedenheit"; Haist M., Fromm, FL: Qualitt = bereinstimmung mit den Anforderungen des Kunden - An forderungen bezglich Funktion, Preis, Lieferzeit, Sicherheit, Zuverlssigkeit, Umwe ltvertrglichkeit, Wartbarkeit, Kosten, Beratung, usw."; Geiger und Kotte (S. 4): Qualitt = Mastab fr die Beurteilung des Ergebnisses der Bes chaffenheitsgestaltung ist die Qualitt der betrachteten Einheit. Sie besagt, inwi eweit das Ziel erreicht ist, die Forderung zu erfllen: Betrachtet wird also die r ealisierte Beschaffenheit in Bezug auf die Forderung." Grundkonzepte im Qualittsmanagement 1.1.3 Qualitt aus Sicht der ISO 9000 Normen Die Qualitt: Grad, in dem ein Satz inhrenter Merkmale die Anforderungen erfllt {Die Norm ISO 9000:2005 Qualittsmanagement Systeme -Gnindlagen und Begriffe). Die Benennung "Qualitt" kann zusammen mit Adjektiven wie schlecht", gut" oder ausgez eichnet" verwendet werden. Inhrent" bedeutet, im Gegensatz zu zugeordnet", einer Ein heit innewohnend", insbesondere als stetiges Merkmal. die Qualitt wird nicht durch eine einzige Eigenschaft beschrieben, sondern durch mehrere Eigenschaften; die Qualitt steht nur im Zusammenhang mit den Anforderungen; die Qualitt ist eine kontinuierliche und keine diskrete Variable. Inhrente Merkmale Der Begriff inhrent kommt aus dem lateinischen und bedeutet innewohnend, anhngend, anhaftend. Inhrente Merkmale sind Teile des Produkts, Prozesses oder eines Systems z.B. tech nische Merkmale wie das Durchmesser einer Schraube, Produktionsleistung einer Ma schine, die Wartezeit bei einem Call-Center. Zugeordnete Merkmale, z.B. der Preis eines Produktes, sind dagegen keine inhrente n Merkmale. Anforderung: Erfordernis oder Erwartung, das oder die festgelegt, blicherweise vo rausgesetzt oder verpflichtend ist. Marktanforderungen (des externen Kunden); Vertragsanforderungen; Organisationsinterne Anforderungen; .-." . . Gesellschaftsanforderungen (Anforderungen die gesetz-, anordnungs-, regel- und k odegem sind und die grundstzlich den Lebensschutz, die Gesundheit der Personen und der Umwelt bercksichtigen, sowie die entsprechende Ausnutzung der natrlichen Resso urcen und die Energi eerhaltung). blicherweise vorausgesetzt' bedeutet, dass es fr die Organisation, ihre Kunden und andere interessierte Parteien blich oder allgemeine Praxis ist, dass das entsprec hende Erfordernis oder die entsprechende Erwartung vorausgesetzt ist. 14

Qualittsmanagementin Business Grundknzepte im Qualittsmanagement 15 Die Anforderungen knnen sich auf ein Produkt beziehen oder auf das Qualittsmanagem ent der Organisation. Eine festgelegte Anforderung ist ein Erfordernis, das in einem Dokument angegebe n ist (Norm, Spezifikation, Verfahren usw.). Anforderungen knnen von verschiedenen interessierten Parteien aufgestellt werden. Zur Erfllung von Anforderungen. Es wird unterschieden zwischen Anforderungen die von einem Produkt oder einer Dienstleitung explizit gefordert werden und vorausg esetzten Anforderungen, die nicht ausdrcklich festgelegte Erwartungen beinhalten. bei den expliziten Anforderungen sind die messbaren Daten im Vertrag zwischen Ku nden und Lieferanten festgelegt; bei den impliziten Erwartungen handelt es sich um Leistungen oder Verhaltensweis en, die der Kunde beim Lieferanten als selbstverstndlich voraussetzt, aber nicht artikuliert (z.B. freundliche Bedienung, schnelle und kulante Fehlerbes^igung*Sd er Zuverlassfg&it von Produkten). Merkmal: kennzeichnende Eigenschaft ein Merkmal kann inhrent oder zugeordnet sein; ein Merkmal kann qualitativer oder quantitativer Natur sein; es gibt verschiedene Klassen von Merkmalen (sensorische, physische, funktionale, ergonomische, verhaltensbezogene, zeitbezogene). Qualittsmerkmal: inhrentes Merkmal eines Produkts, Prozesses oder Systems, das sic h auf eine Anforderung bezieht. i inhrent bedeutet "einer Einheit innewohnend", insbesondere als stetiges Merkma l; ' ' ein einem Produkt, einem Prozess oder einem System zugeordnetes Merkmal (z.B. de r Preis eines Produkts) stellt kein Qualittsmerkmal dieses Produkts oder Systems dar. Zuverlssigkeit (dependability"): Zusammenfassender Ausdruck zur Beschreibung der V erfgbarkeit und ihrer Einflussfaktoren: Funktionsfhigkeit, Instandhaltbarkeit und Instandhaltungsbereitschaft. Konformitt/ Fehler: Erfllung/ Nichterfllung einer Anforderung. Mangel: Nichterfllung einer Anforderung in Bezug auf einen beabsichtigen oder fes tgelegten Gebrauch. Rckverfolgbarkcit: Fhigkeit den Werdegang, die Verwertung oder den Ort des betrach teten Gegenstandes zu verfolgen Produkt: das Ergebnis eines Prozesses (es kann materiell, immateriell oder eine Kombination dieser Varianten sein) Es gibt vier anerkannte bergeordnete Produktkategorien: Dienstleistungen (z.B. Versicherung, Bankwesen, Transport); Software (z.B. Rechnerprogramme, Verfahren, Daten); Hardware (z.B. mechanisches Motorteile); Verfalirenstechnische Produkte (z.B. Schmiermittel, Flssigkeiten). Die meisten Produkte bestehen aus Elementen, die zu verschiedenen bergeordneten P roduktkategorien gehren. Ob das Produkt als Dienstleistung, Software, Hardware od er verfahrenstechnisches Produkt bezeichnet wird, hngt von den verschiedenen Elem enten ab. Prozess: ein Satz von in Wechselbeziehung oder Wechselwirkung stehenden Ttigkeite n, der Eingaben in Ergebnisse umwandeln. Eingaben fr einen Prozess sind blicherweise die Ergebnisse anderer Prozesse. Proze sse einer Organisation werden blicherweise geplant und unter beherrschten Bedingu ngen durchgefhrt, um Mehrwert zu schaffen. Ein Prozess, bei dem die Konformitt des dabei erzeugten Produkts nicht ohne weite res oder nicht in wirtschaftlicher Weise verifiziert werden kann, wird hufig als s pezieller Prozess" bezeichnet. Dienstleistung: das Ergebnis mindestens einer Ttigkeit, die an der Schnittstelle zwischen dem Lieferanten und dem Kunden ausgefhrt wird und blicherweise immateriel

l ist. Zur Erbringung einer Dienstleistung kann z.B. gehren: eine Ttigkeit, die an einem vom Kunden gelieferten materiellen Produkt ausgefhrt w ird (z. B. einem zu reparierenden Auto); 16 Qualittsmangement in Business eine Ttigkeit die an einem vom Kunden gelieferten immateriellen Produkt ausgefhrt wird (z.B. der fr die Erstellung einer Steuerrckerstattung das erforderliche Einkommen nachweist); die Lieferung eines immateriellen Produktes; die Gestaltung einer Kunden Umbebung. 1.2 Einblick in die Entwicklung des Begriffes Qualitt In wie folgt wird die Entwicklung des Qualittsbegriffes kurz geschildert und die Betrachtungsweisen der Denker der Qualittswissenschaft zusammengefasst. 1.2.1 Betrachtimgsweisen zum Begriff Qualitt Qualittssicherung durch Kontrolle (bis in die 1950-er Jahren) Qualittssicherung durch Kontrolle" kennzeichnet die erste Hlfte des XX. Jahrhundert s, die von den Taylors Theorien ber die wissenschaftlichen Organisierung der Arbe it geprgt wurde. Im Wesentlichen geht es um: die Zerlegung des Fertigungsprozesses eines Produktes in Einzelop erationen; die Abgrenzung der Verantwortungsbereiche; die Spezialisierung der Ausfhrungseinheiten. Die Qualittssicherung erfolgte durch die anschlieende Kontrolle der Komponenten bz w. der Produkte (Identifizierung und Beseitigung der nicht entsprechenden Kompon enten). Die Qualittssicherung bedeutete also die Einhaltung der Spezifikationen, sondern beruhte auf: Produktorientierung; Endkontrolle (nach dem Prozess); bereinstimmung mit den Angaben. Grundkonzepte im Qualittsmanagement 17 Qualittssicherung durch statistische Methoden (in den 1950-er Jahren) Die Qualittssicherung durch statistische Methoden" findet in den 50-er Jahren stat t. Die ersten diesbezglichen Studien wurden schon 1920 publiziert. Deining betonte in seinen Vortrgen die Bedeutung von Variationsproblemen und dere n Ursachen, die er in systematische Fehler, durch den Menschen und die Maschine verursacht und zufllige Fehler, wie fehlerhafte Rohstoffe einteilte. Darber hinaus ermutigte er die Japaner zur Anwendung einer systematischen Problemlsungstcchnik , die spter unter dem Namen Deming-Kreis" bekannt wurde. Die Unternehmen beginnen die statistischen Methoden fr die Lenkung der Fertigungs prozesse, im vorwiegenden Masse, anzuwenden. Die Entwicklung von Stichprobenverf ahren wird in Mittelpunkt gesteellt, die auf den heute noch hufig verwendeten Acce ptable Quality Levels" (AQL) beruhen. Im Vordergrund stehen Begriffe wie: Prozessorientierung; Anwendung von statistischen Verfahren; Vorrang des technischen Bereichs. Qualittssicherung durch die Motivation des Personals (in den 1960-er Jahren) Die Qualittssicherung ist durch die Wiederentdeckung" des Menschen als relevante G re zu Beginn der 60-er Jahre charakterisiert. Im Vordergrund stehen Begriffe wie: Mitarbeiterorientierung; Null-Fehler-Prograrame (USA); Qualittskreise (Japan); Problemlsungsgruppen (Europa). Integrative Konzepte zur Qualittssicherung (die 1970-er und 1990-er Jahre) Der Ausgangspunkt dieser neuen Konzepte liegt in der neuen Philosophie" der Quali ttssicherung von Armand Feigenbaum. Schon 1961 spricht er von der Total Quality C ontral" Philosophie. Joseph Juran hat die Notwendigkeit der 13_ Qualittsmanagement in Business Kundenorientierung und die Bedeutung des Managements bezglich der Qualittssicherun

g betont. Ein neues Konzept entwickelt sich: Total Quality Management", dass heutzutage par allel zu den schon erwhnten Konzepten (Total Quality Control, Company Wide Qualit y Control) und zum Total Quality" Konzept angewendet wird. All diese Konzepte beruhen auf der Befriedigung der Bedrfnisse der Kunden. Sie we rden als integrativ bezeichnet, weil: sich das Geschftsleitung fr die Frderung der Qualitt im Unternehmen engagiert; alle Unternehmensbereiche und -abteilungen an der Sicherung und Verbesserung der Qualitt von Produkten und Dienstleistungen teilnehmen: zwischen diesen Bereichen gibt es Kunde-Lieferant"-Beziehungen; alle Mitarbeiter an der Sicherung und Verbesserung der Qualitt teilnehmen: jeder Mitarbeiter ist fr die Qualitt seiner Arbeit zustndig und trgt zum Erfolg des ganzen Unternehmens bei. Alle Mitarbeiter werden in die qualittsbezogenen Ttigkeiten mit einbezogen; alle Phasen im Lebenszyklus der Produkte und Dienstleistungen werden aus Sicht d er Qualittssicherung bercksichtigt, ausgehend von der Ermittlung von Marktanforder ungen bis zur Evaluierung der Kundenzufriedenheit. 1.2.2 Vorgnger des Qualittsmanagements Deming und das 14-Punkte-Programm zur Qualitts- und Produktivittsverbesserung Qualitt stellt den vorgesehenen Einheitsgrad der Ausgangsprozesse dar; aufgetretene Qualittsprobleme sind systembedingt und nicht mitarbeite rbedingt; Anwendung der statistischen Methoden; die Fhrung hat die Verantwortung zur Qualittssicherung und -Verbesserung. Grundkonzepte im Qualittsmangement Tabelle 1.1: Deinings 14-Punkte-Programm 1. Schaffe ein feststehendes Unternehmensziel in Richtung stndiger Verbesser ung von Produkten und Dienstleistungen. 2. Wende die neue Philosophie an, um wirtschaftliche Stabilitt sicherzustell en. 3. Beende die Notwendigkeit und Abhngigkeit von Vollkontrollen, um Qualitt zu erreichen. 4. Beende die Praxis, Geschfte auf Basis des niedrigsten Preises zu machen. 5. Suche stndig nach Ursachen von Problemen, um alle Systeme in Produktion u nd Dienstleistung sowie alle anderen Aktivitten im Unternehmen bestndig und immer wieder zu verbessern (stndige Verbesserung). 6. Schaffe moderne Methoden des Trainings und des Wiederholtrainings direkt am Arbeitsplatz und fr die Arbeitsaufgabe. 7. Schaffe moderne Fhrungsmethoden, die sich darauf konzentrieren, den Me nschen zu helfen, ihre Arbeit besser auszufuhren. 8. Beseitige die Atmosphre der Angst. 9. Beseitige die Abgrenzung der einzelnen Abteilungen voneinander. 10. Beseitige den Gebrauch von Aufrufen, Slogans und Ermahnungen. 11. Beseitige Leistungsvorgaben, die zahlenmige Quoten (Standards) und Ziele fr den Werker festlegen. 12. Beseitige alle Hindernisse, die den Werkem und den Vorgesetzten das Rech t nehmen, auf ihre Arbeit stolz zu sein. 13. Schaffe ein durchgreifendes Ausbildungsprogramm und ermuntere zur Selbstverbesserung fr jeden Einzelnen. 14. Definiere deutlich die dauerhafte Verpflichtung des Top-Managements zur stndigen Verbesserung von Qualitt und Produktivitt. Quelle. Deming, W. E. (b), S. 16-17. Juran und die Qualittstrilogie _ o Qualitt bedeutet anwendungsentsprechend (fitness for use). Qualittstrilogie " (quality trilogy): - Qualittsplanung (quality planning); 20 Qualittsmanagement in Business - Qualitlslenkung (quality control); - Qualittsverbesserung (quality improvement). Qualittsspirale"; die Hauptrolle in der Qualittssicherung hat die oberste Leitung der Organisation.

alle Abteilungen der Organisation sind fr die Qualitt verantwortlich. Anwendung vo n statistischen Methoden. Ausbildung und Motivation der Mitarbeiter zur Qualittsverbesserung. Etappen der k ontinuierlichen Qualittsverbesserung: - berzeuge die anderen von der Verbesserungsnotwendigkeit; - Entdecke die wichtigsten Projekte" (mit dem Pareto Diagramm); - Sichere einen Fortschritt in dem Problembewusstsein; - Leite die Untersuchung der Problemursache; - Fhre die vorgeschlagenen nderungen; - Fhre ein entsprechendes System zur berwachung des neuen Qualittsniveaus ein, das den kontinuierlichen Verbesserungsprozess nicht unterbricht. Qualittsplanung Qualittslenkung (in der Produktion ) Kosten der nicht entsprechenden Qualitt (% aus den Produktionskosten) Abb. 1.1 Die Qualittstrilogie Quelle: JuranJ. M. (c), S. 21. Grundkonzepte im Qualittsmanagement 21 Feigenbaum und das Total Quality Control Qualitt stellt die Erwartung des Kunden dar, wobei ein optimales Verhltnis zwische n den Vorbeugungs- und den Mngelkosten versichert wird; "Industriezyklus"; die wesentliche Rolle fr die Qualittssicherung hat die oberste Leitung der Organis ation; alle Abteilungen der Organisation sind fr die Qualitt verantwortlich; Einbeziehung aller Mitarbeiter in den Qualittssicherungsprozess; Kontinuierliche Senkung der qualittsbezogenen Kosten. Projektlcnkuns Materiallenkung Produktlenkung Analyse der speziellen Prozesse Vor der Produktion: Qualittsbewertung Qualittsplanung fr die Produkte und Dienstleistungen Produkte und Prozesse: Jewertung der Qualitt und Qualittslenkung Qualittsplanung der Materialien; Bewertung und Lenkung Qualittsstudien Informationelles Feedback bezglich der Qualitt Informatikausrstung im Bereich Qualitt Ausbildung, Orientierung und Entwicklung des Personals Nacbbearbeitungsservice fr die Kunden Management der qualittsbezogen Ttigkeiten Abb. 1.2 Teilsysteme des Total Quality Control -TQC Quelle: Feigenbaum, A. V. (a), S. 95. Total Quality Control (TQC) Das Konzept Total Quality Control stellt ein wirksames System zur Integration d er Bemhungen aller Abteilungen des Unternehmens 22 Qualittsmanagement in Business Grundkonzepte im Qualittsmanagement 23 (Marketing, Engineering, Produktion und Service) betreffend die Qualittsausmhrung, -Sicherung und -Verbesserung dar, um die vollstndige Zufriedenheit des Kunden unter Bedingungen der Wirtschaftlichkeit zu g ewhrleisten" (Feigenbaum A. V., (b)). Crosby und das 14-Punkte Programm Qualitt bedeutet Erfllung der Anforderungen"; das Null-Fehler" Konzept (alles muss beim ersten Mal und jedes Mal richtig sein); Entwicklung einer Organisations-Kultur im Qualittsbereich. Tabelle 1.2: Das 14 Punkte Programm von Crosby 1. Engagement der Fhrung 8. Personalausbildung

2. Qualittskontrollgruppen 9. Qualittstag 3. Qualittsbewertung 10. Zielsetzung 4. Qualittskosten 11. Festlegung der Mngelursachen 5. Kenntnisse im Qualittsbereich 12. Verdienstanerkennung 6. Verbesserungsmanahmen 13. Expertengruppen 7. Null-Fehler" Konzept 14. immer mit dem Anfang beginnen Quelle: Crosby, PK B., S. 135-139. Grundlagen zur Erreichung der Qualitt: die Erfllung der Anforderungen; die Qualittssicherung mittels'Vorbeugungsmanahmen; die Frderung des "Null-Fehler" Konzepts; das Qualittsniveau hngt von den Fehlerkosten ab (quality is free"). Ishikawa und Company Wide Quality Control die Internalisierung der Kunden-Herstellerbeziehung ("next process is your custo mer'*); die Frderung eines Beteiligungsmanagements; die permanente Zusammenarbeit zwischen den Organisations-abteilungen; die Einfhrung der Qualittskreise ("quality circles"); die Anwendung der statistischen Methoden (helfen bei der Beseitigung von 95% der qualittsbezogenen Probleme). Company Wide Quality Control (CWQC): Qualittssicherung; Qualittslenkung; Kosten-, Mengen-, und Lieferungsterminkontrolle. Abb. 1.3 Grundkomponenten des Company Wide Quality Control (CWQC) Quelle: Ishikawa, K., S. 93. die Qualitt bedeutet die Befriedigung der Kundenanforderungen und ist messbar; die Qualitt ist wichtiger als der unverzgliche Gewinn; 24 Qualittsmanagement in Business 1.3 Qualitt als Managementkonzept Die Qualitt wird des Weiteren aus einer managementbezogenen Sicht erlutert. 1.3.1 Erluterung des Begriffes Qualittsmanagement Das Qualittsmanagement stellt die Gesamtheit aller Ttigkeiten dar, die auf das Err eichen der Qualittsziele einer Organisation ausgerichtet sind. Das Qualittsmanagement bedeutet die Gesamtheit der Ttigkeiten der generellen Manag ementtunktion, die folgendes umfasst (ISO 8402: 1994 "Qualittsmanagement und -Sic herung - Begriffe"): Die Oualittspolitik; Die Ziele und Verantwortungen; und Implementierung im Rahmen der Qualittsplanung; Qualittslenkung; Qualittssicherung; Qualittsverbesserung. Das Qualittsmanagement umfasst die aufeinander abgestimmten Ttigkeiten zum Leiten und Lenken einer Organisation bezglich der Qualitt (ISO 9000:2005 "Qualittsmanageme ntsysteme - Grundlagen und Begriffe"). Leiten und Lenken der Organisation umfasst: Festlegung der Qualittspolitik; Festlegung der Qualittsziele; Qualittsplanung; Qualittslenkung; Qualittssicherung; Qualittsverbesserung. Das Qualittsmanagement ist ein Teil des gesamten Managements der Organisation: die oberste Leitung hat die Koordinierungsrolle. die Einbeziehung des gesamten Personals ist wichtig. Grundkonzepte im Quarittsmanagement 25 Das Qualittsmanagcmentsystem: Managementsystem zum Leiten und Lenken einer Organi

sation bezglich der Qualitt. 1.3.2 Funktionen des Qualittsmanagements Qualittsplanung; Organisierung der qualittsbezogenen Ttigkeiten; Koordinierung der qualittsbezogenen Ttigkeiten; Einbeziehung des Personals zur Erstellung der Qualitt; Qualittslenkung; Qualittssicherung; Qualittsverbesserung. Die Qualittsplanung stellt die Gesamtheit aller Ttigkeiten dar, mittels deren man die wichtigsten Ziele der Organisation im Bereich der Qualitt sowie die notwendig en Mittel zur Zielerreichung bestimmt. (Strategische Planung / Operationelle Planung). Die Norm ISO 9000:2005 Qualittsmanagementsysteme - Grundlagen und Begriffe" defini ert die Qualittsplanung als: Teil des Qualittsmanagements bezogen auf die Definier ung der Qualittsziele und auf die Angabe der betrieblichen Prozesse sowie der dafr zugeordneten Mittel, die notwendig fr die Zielerreichung sind. Die Organisierung der qualittsbezogenen Ttigkeiten stellt die Gesamtheit der Proze sse dar, wodurch diese Ttigkeiten bestimmt werden, in eine logische Struktur grup piert und i organisatorische festgestellten Einheiten eingeteilt. Die Koordinierung der qualittsbezogenen Ttigkeiten stellt die Gesamtheit der Proze sse dar, wodurch die Entscheidungen und Aktivitten der Organisation und ihrer Tei lsysteme abgestimmt werden, um die Qualittsziele zu erreichen. 26 Qualittsmanagement in Business Grundkonzepteim Qualittsmanagement 27 Die Einbeziehung der Mitarbeiter zur Gestaltung der Qualitt stellt die Gesamtheit der Prozesse dar, wodurch die Mitarbeiter der Organisation angezogen und determ iniert werden, an der Erreichung der Qualittsziele mittels motivationeller Faktor en teilzunehmen. Die Qualittslenkung stellt die Gesamtheit aller Prozess-Uberwachungsttigkeiten und der Ergebnisbewertungen im Qualittsbereich, in allen Etappen des Produktlebens, im Bezug zu den vorbestimmten Zielen und Anforderungen dar, zum Zwecke der Mngelb eseitigung und deren Vorbeugung in zuknftigen Vorgngen. Die Norm ISO 9000:2005 Qualittsmanagementsysteme - Grundlagen und Begriffe" defini ert die Qualittslenkung als: Teil des Qualittsmanagements, der auf die Erfllung von Qualittsanforderungen gerichtet ist. Qualittskontrolle (quality inspection", control"); Qualittsberwachung (quality surveillance"); Qualittsaudit (quality audit"); Managementbewertung (management review"). Die Qualittssicherung betrifft die Gesamtheit der Vorbeugungsmanahmen, wodurch die Leistungsfhigkeit der Planungs-, Organisie-rungs-, Koordinierungs-, Ausbildungsund Bewertungsaktivitten systematisch verfolgt wird, um das Erreichen des gewnsch ten Qualittsniveaus zu garantieren. Die Norm ISO 9000:2005 Qualittsmanagementsysteme - Grundlagen und Begriffe" defini ert die Qualittssicherung als: Teil des Qualittsmanagements, der auf das Erzeugen von Vertrauen, dass Qualittsanforderungen eifllt werde?!, aufgerichtet ist. '. [':..' . Die Qualittssicherung betrifft die Gesamtheit der geplanten, systematischen Ttigke iten, die im Rahmen des Qualittsmanagementsystems ablaufen und so weit wie ntig na chweisen werden, dass eine Einheit die Qualittsanforderungen erfllen wird, damit m an das entsprechende Vertrauen schafft: die interne Qualittssicherung; die externe Qualittssicherung. Die Qualittsverbesserung umfasst die Aktivitten, die in jeder Stufe des Produktleb ens ausgefhrt werden, um die Leistungen aller Prozesse und dessen Ergebnisse zu e rhhen, um eine bessere Zufriedenstellung der Kundenanforderungen unter Effizienzb edingungen zu sichern.

Die Norm ISO 9000:2005 Qualittsmanagementsysteme - Grundlagen und Begriffe" defini ert die Qualittsverbesserung als: Teil des Qualittsmanagements, der auf die Erhhung der Fhigkeit zur Erfllung der Qualittsanfordeningen gerichtet ist. Die Anforderungen knnen sich auf die Effizienz, Wirksamkeit und Rckverfolgbarkeit beziehen. Wirksamkeit - Das Ausma, in dem die geplanten Ttigkeiten verwirklicht wurden und d ie geplanten Ergebnisse erreicht. Effizienz - Das Verhltnis zwischen den erreichten Ergebnissen und den eingesetzte n Ressourcen. Rckverfolgbarkeit - Die Flligkeit, den Werdegang, die Verwendung oder den Ort des Betrachteten zu verfolgen. Bei einem Produkt kann sich die Rckverfolgbarkeit auf folgendes beziehen: die Herkunft von Werkstoffen und Teilen des Produktes; den Verlauf der Verarbeitung; die Verteilung und Position des Produktes nach Auslieferung. Stndige Verbesserung - Wiederkehrende Aktivitten zur Steigerung der Fhigkeit einer Organisation, Anforderungen zu erfllen Der Prozess der Festlegung von Zielen und die Identifikation von Verbesserungsmgl ichkeiten ist ein stndiger Prozess und hat als Grundlage die Bemerkungen und Schl ussfolgerungen des Audits, die Datenanalysen, die von der Leitung durchgefhrten A nalysen, sowie andere Mittel. Gegenwrtige Tendenzen im Qualittsmanagement Der technik- und managementbezogene Ansatz: die Qualittsverantwortung kommt in groen Maen der Leitung der Organisation zu; 28 Qualittsmanagerhent in Business die Verbesserung der Prozesse spielt eine bedeutende Rolle; Anwendung der statistischen Methoden; Demings 14-Punkte-Programm. Der rationalistische Ansatz (TQM): Akzent auf die individuelle Verantwortung und bewusste Wahrnhme der Mitarbeiter; Frderung des Null-Fehler Konzeptes; Integration der rationalistischen Ansicht in das individuelle Verhalten. 1.4 Kontrollfragen zu Kapitel 1 1. Warum stellt die Produkt-, bzw. Dienstleistungsqualitt einen bedeutenden Fakto r im Rahmen der Wettbewerbsfhigkeit der Unternehmen dar? 2. Welche sind die gegenwrtigen Tendenzen betreffs der Definierung der Produkt-, bzw. Dienstleistungsqualitt? Wodurch lassen sich diese kennzeichnen? 3. Wie wird das Konzept Qualitt" laut der internationalen Nonn ISO 9000 definiert und wodurch lsst sich es charakterisieren? 4. Was versteht man unter qualittsbezogenen Anforderungen" und in welchem Zusammen hang stehen diese mit den Qualittseigenschaften der Produkte und Dienstleistungen ? 5. Was versteht man unter Rckverfolgbarkeit, bzw. Zuverlssigkeit? 6. Welcher ist der Unterschied zwischen Fehlert" und Mangel" laut der internationa len Norm ISO 9000? 7. Welche sind die Funktionen des Qualittsmanagements? S. Welche sind die Etappen in der Entwicklung des Qualittsmanagements? Grundkonzepte im Qualittsmanagement 29 9. Welche sind die wesentlichen Charakteristika der integrativen Konzepte zur Qu alittssicherung? 10. Unter der Qualittstrilogie wird die Beziehung zwischen folgenden Elementen de finiert: a) Qualittsfhrung, Qualittskoordinierung Qualittsverbesserung; b) Qualitt sverbesserung, Qualittsplanung und Qualittsbewertung; Qualittslenkung, Qualittsverbesserung und Qualittsplanung; d) Qualittsplanung, Qualittslenkung und Qualittsorganisierung; e) Qualittssicherung, Qualittslenkung und Qualittsplanung. 11. Welche Elemente finden sich nicht in der Definition des Qualittsmanagements g em der internationalen Norm 9000: a) die Qualittspolitik; b) die Qualittszielsetzung

en; c) die Qualittsverbesserung; d) die Qualittssicherung; (6J die Qualittsstrategi e. 12. Die Gesamtheit aller koordinierten Ttigkeiten zum Leiten und Lenken einer Org anisation bezglich der Qualitt definiert: a) das Qualittsmanagementsystem gem ISO 900 0; b) das Qualittsmanagement gem ISO 9000; c) das Konzept "Total Quality"; d) das Q ualittsmanagement gem Juran; e) die Qualittsstrategie. 13. Das Qualittsmanagementsystem umfasst: A) die Gesamtheit aller Ttigkeiten zur i nternen und externen Qualittssicherung;^) ein Managementsystem zum Leiten einer O rganisation bezglich der Qualitt; C) die organisatorische Struktur, Verfahren und ntigen Ressourcen zur Umsetzung der Qualittsmanagementprinzipien; @ ein Management system zum Lenken einer Organisation bezglich der Qualitt; E) ein Managementsystem zum Leiten und Lenken einer Organisation bezglich Qualitt und Kosten. Geben Sie d ie richtige Kombination an: a) AB; () BD; c) CE; d) AD; e) BE, 14. Welche Elemente werden in der Definition des Qualittsmanagementsystems erwhnt: a) die ntigen Verfahren zur Umsetzung der Qualittsdiagnose; b) die ntigen Verbesse rungen zur Umsetzung der TQM Prinzipien; c) die ntigen Ressourcen zur Umsetzung d es Plans zum Qualittsaudit; Q Das Leiten und Lenken einer Organisation bezglich de r Qualitt; e) die ntigen Dokumente zur Umsetzung des Qualittsmanagements. Qualittspolitk und Qualittszielsetzungen 31 2. Qualittspolitik und Qualittszielsetzungen QUALITTSPOLITK UND QUALITTSZIELSETZUNGEN 2.1 Qualittspolitik Auer einer Unternehmenspolitik muss die Unternehmensleitung auch eine Qualittspoli tik und entsprechende Zielsetzungen festlegen. Es wird die Art und Weise behande lt, welche Aspekte eine Qualittspolitik umfassen sollte, sowie die Methoden, die zu Grunde der Zielfestsetzung liegen. 2.1 Qualittspolitik 2.1.1 Zum Begriff Qualittspolitik 2.1.2 Anforderungen bezglich der Qualittspolitik 2.1.3 Form und Inhalt der Qualittspolitik 2.2 Qualittszielsetzungen 2.2.1 Anforderungen hinsichtlich der Qualittszielsetzung 2.2.2 Empfehlungen hinsichtlich der Qualittszielsetzung 2.3 Methoden zur Festlegung der Qualittsziele 2.3.1 Management by Objectives 2.3.2 Hoshin Planning 2.3.3 Goal Deployment'. 'i ' 1 {2.4 Kontrollfragen zu Kapitel 2 2.1.1 Zum Begriff Qualittspolitik Gesamtpolitik der Organisati on Spezifische Politiken funktionelle" transfunktionelle Beschaffungs- MarketingKosten- Qualittspolitik politik politik politik Die Qualittspolitik (Joseph M. Juran) hat die Aufgabe die Marktposition der Unt ernehmung durch Qualitt zu bestimmen: exklusiver Marktfhrer; mit anderen Unternehmungen geteilte Marktfhrerposition; sich auf der gleichen Qualittsebene mit der Konkurrenz aufhalten; nur eine bestimmte Qualitt erreichen. Aufgrund theoretischer Kenntnisse kann man die Qualittspolitik definieren: die Theorie der Leistungsfhigkeit: die Aufmerksamkeit konzentriert sich auf die e ntsprechende Durchfhrung des Produktions-, bzw. Dienstleistungsprozesses; 32 Qualittsmanagement in Business die Theorie der Konkurrenzfhigkeit: ein besonderer Nachdruck wird der Kundenanzie hung verliehen, so dass sie dem Unternehmen auch in der Zukunft treu bleiben; die Theorie der Ntzlichkeit: eine starke Bedeutung gilt der Produkt- und Dienstle istungsdiversifikation fr die Zufriedenstellung verschiedener Kundenwnsche; die Theorie der maximalen Leistung: das Unternehmen wnscht sich eine Marktfhrersch

aft durch die Qualitt seiner Produkte und Dienstleistungen. Die Qualittspolitik (ISO 9000:2005 Qualittsmanagementsysteme. Gnindlagen und Begri ffe): bergeordnete Absichten und Ausrichtung einer Organisation bezglich der Quali tt, wie sie von der obersten Leitung formuliert wurden: die Qualittspolitik steht mit der bergeordneten Politik der Organisation in Einkla ng und bildet den Rahmen fr die Festlegung von Qualittszielen; die Qualittspolitik beschreibt die qualittsrelevanten Zielsetzungen der Organisati on und legt somit fest, was das Qualittsmanagementsystem leisten muss; die Qualittsmanagementgrundstze, so wie sie von der ISO 9000 Norm vorgestellt sind , knnen als Grundlage fr die Festlegung der Qualittspolitik dienen. 2.1.2 Anforderungen bezglich der QualittspoUtik Anforderungen bezglich der Qualittspolitik gem der Norm ISO 9001:2008: die oberste L eitung muss die Qualittspolitik bestimmen und auch sicherstellen, dass diese: fr den Zweck der Organisation angemessen ist; eine Verpflichtung zur Erfllung von Anforderungen und zur stndigen Verbesserung de r Wirksamkeit des QM-Systems enthlt; einen Rahmen zum Festlegen und Bewerten von Qualittszielen bietet; in der Organisation vermittelt und verstanden wird; auf ihre fortdauernde Angemessenheit bewertet wird. Qualittspolitk und Qualittszielsetzungen 33 Die Norm ISO 9004:2009 empfiehlt, dass die Organisationsleitung, in der Ausarbe itung der Qualittspolitik folgende Aspekte bercksichtigt: den von der Organisation erwnschten Zufriedenheitsgrad der Kunden; die ntigen Verbesserungen, um den Erfolg der Organisation zu sichern; die Notwendigkeit der Entwicklung der Personalressourcen der Organisation; die Erwartungen anderer interessierter Parteien. 2.1.3 Form und Inhalt der Qualittspolitik Die Qualittspolitik der Organisation hat die Form eines zusammenfassenden Dokumen ts, das folgende Aspekte beinhaltet: ein Leitbild; Erklrungen zum Leitbild; Grundstze des Qualittsmanagements. Das Konzept Qualittspolitik wird am Anhand eines Beispiels verdeutlicht ausgehend von den drei oben erwhnten kennzeichnenden Aspekten. Beispiel: Die Qualittspolitik der Firma X Leitbild Die Qualitt ist das grundlegende Element in einem Geschft Erklrungen zum Leitbd 1) den Kunden (internen und externen) neue Produkte anbi eten, die ihre Bedrfnisse befriedigen; 2) die Verbesserung der Qualitt ist eine Au fgabe, die jeder Angestellte im Unternehmen erfllen muss.. Grundstze Es sollen folgende Grundprinzipien gefrdert werden: . durch Qua litt, mchte die Firma X ein Fhrer-untemehmen werden; . alle cinbegriffenen und de utlichen Kundenwnsche werden bercksichtigt; . die angebotenen Produkte und Diens tleistungen kommen den Bedrfnissen der Kunden entgegen; . Einbindung aller Mita rbeiter in den Qualittsverbesserungs-prozess; . die fehlerfreie Arbeit ist der billigste Weg zur Qualittsverbesserung. 34 Qualittsmanagement in Business Qualittspolitk und Qualittszielsfetzungen 35 2.2 Qualittszielsetzungen Die Qualittszielsetzungen werden aus der Sicht der Anforderungen, sowie auch der entsprechenden Empfehlungen in den folgenden Abschnitten erlutert. 2.2.1 Anforderungen hinsichtlich der Qualittszielsetzung Die Organisation muss ihre Qualittsziele fr jeden Funktionsbereich und auf jeder O rganisationsebene festlegen, so dass (die Norm ISO 9001:2008): diese mit der QualittspoUtik im Einklang stehen; diese in beremstimmung mit dem Engagement fr stndige Verbesserung sind; die Notwendigkeiten fr die Erfllung der Anforderungen an Produkte und/oder Dienstl

eistungen mit einbeziehen. 2.2.2 Empfehlungen hinsichtlich der Qualittszielsetzung Die Qualittsziele mssen: nicht einen Zwang oder ein Hindernis gegen die Realisierung der allgemeinen Ziel e der Organisation darstellen; im Gegenteil, sie mssen so formuliert werden, dass sie zur Verwirklichung dieser Ziele beitragen; eindeutig formuliert werden, so dass sie von den Mitarbeitern der Organisation, aber auch von den Kunden verstanden werden. Jeder Mitarbeiter muss seine Rolle i n der Realisierung der Ziele bezglich der Qualitt verstehen und den Beitrag seiner Arbeit zum gesamtheitlichen Erfolg der Organisation kernten; realistisch sein, so dass die verfgbaren Personal-, Material- und Finanzressource n bercksichtigend, die Mglichkeit ihrer Erfllung besteht; Verantwortlichkeiten und genaue Zeitpunkte bezglich ihrer Realisierung festlegen; messbar sein. Qualittsziele (Beispiele): die Einhaltung von Terminzusagen betreffs der Operation X oder des Prodzktes Y g egeber den Kunden oder Lieferanten bei mindestens 95% in der Periode T; die Senkung der Fehlleistungskosten um zehn Prozent im Vergleich zur Vorjahr; die Einfuhrung und Aufrechterhaltung eines QM-Systems nach ISO 9001. Diese Einfhr ung ist fr das Jahr T geplannt. 2.3 Methoden zur Festlegung der Qualittsziele Zu den wichtigsten Methoden zur Festlegung der Qualittsziele gehren: Management by Objectives, Hoshin Planning und Goal Deployment. 2.3.1 Management by Objectives Management by Objectives ist ein Fhrungsmodell, bei dem durch vertikale Top-down/ Bottom-up-Prozesse die Sachziele der Organisation mit den individuellen Vorste llungen der Mitarbeiter in Einklang gebracht werden sollen: genaue Zielsetzung bis zur Ausfhrungsebene, die direkt am Prozess beteiligt ist; enge Verbindung der Entlohnungen mit den geplannten Zielen; die Untemehmensrahrung bestimmt zusammen mit den Mitarbeitern die Ziele; die Untemehmensfuhrung bestimmt zusammen mit den Mitarbeitern auch die Manahmen z ur Zielerreichung - bercksichtigt werden dabei auch Alternativmglichkeiten. Management by Objectives (Fhrung durch Zielsetzung): erfolgsorientiert (oftmals ber finanzielle Stichworte festgelegt); wirtschaftliche Motivation der Arbeiter zur Zielerreichung (durch Belohnung/ Str afe); 36 Qualittsmanagement in Business Qualittspolitk und Qualittszielsetzungen 37 die Verantwortung bernimmt jede Person im Unternehmen; Mitarbeit des Personals zur vertikalen Zielfestlegung. 2.3.2 Hoshin Flanning Im Unterschied zum "Management by Objectives", entwickelt in der USA, bedeutet H oshin Kami "Management of objectives", bzw. "Policy Management11 HOSHIN = Ziel oder Richtung; KANRI = Management oder Controlling strategische Prozessorientierung; Involvierung des Personals, durch Benutzung des "catch-ball"-Prinzips und durch einen bergreifenden Ansatz; die Verantwortung fr die Zielsetzung liegt bei dem ganzen Team. Vorteile des Hoshin Planriing: die Ziele werden systematisch ermittelt und strukturiert in einem Hoshin-Plan; die Zielerreichung wird durch die Beteiligung aller Hierarchieebenen gesichert; die Wichtigkeit der Ziele fr das ganze Unternehmen; Vorangegangene Plne werden durch eine formalisierte Vorgehensweise berwacht, so da ss notwendige Korrekturen bei der aktuellen Zielfindung mglich sind; Abteilungsbergreifende Teams werden u.a. zur Ermittlung der Anforderungen der unt erschiedlichen Prozessbeteiligten gebildet. "Alle Leute lenken und in die gleiche Richtung fhren" (Everybody managing and mov ing in the same direction).

Unternehmensmission Bercksichtigung von Ergebnissen der vorherigen Periode Mission der Unternehmens bereiche Bercksichtigung von Ergebnissen der vorherigen Periode Mission der Abteilungen Bercksichtigung von Ergebnissen der vorherigen Periode Unternehmungspolitik (Ziele und Handlungsplne) Catch -Ball Bereichspolitik (Ziele und Handlungsplne) Catch -Ball Abteilungspolitik (Ziele und Handlungsplne) Abb. 2.1 Prozess des Hoshin Planning . Quelle: Zink, J., K. (a), S. 291. 2.3.3 Goal Deployment Gibt einerseits die Mglichkeit die Kundenanforderungen bezglich der Qualitt zu anal ysieren, und andererseits die Verflechtung der allgemeinen Ziele der Unternehmun g mit denen der verschiedenen liierarcliischen Ebenen durch einen top-down" und bo ttom-up" interaktiven Prozess zu schaffen. Qualittsmanagement in Business GOAL DEPLOYMENT" = Verfolgung der Ziele Abb. 2.2 Interaktiver vertikaler Zielbildungsprozess Quelle: Zink, J., K. (a), S. 293. 2.4 Kontrollfragen zu Kapitel 2 1. Worauf bezieht sich die Methode Management by Objectives? 2. Was versteht man unter Qualittspolitik? 3. Welche sind die Anforderungen bezglich der Qualittspolitik laut der internation alen Norm ISO 9001? 4. Welche Komponenten umfasst die Qualittspolitik? Qualittspolitk und Qualittszielsetzungen__39^ 5. Nennen Sie die Empfehlungen hinsichtlich der Ausarbeitung der Qualittsziele. 6. Erlutern Sie die Methode Hoshinn Planning. 7. Was versteht man unter Goal Deployment? 8. Unter der Theorie zur Qualittspolitik einer Organisation ist auch Jurans Theor ie zu erwhnen. Die umfasst: a) die Theorie der Konsonanz; b) die Theorie der Konk urrenzfhigkeit; c) die Theorie der Maximierung der Ressourcenauswertung; d) die T heorie der Kostenminimierung; e) die Theorie der berschreitung der Kundenanforder ungen. 9. Die Qualittspolitik einer Organisation umfasst, gem der Norm ISO 9000: a) die al lgemeinen und spezifischen Organisationsziele bezglich der Qualitt: b) die bergeord neten Absichten einer Organisation bezglich der Qualitt; c) die Organisationsstrat egie im Qualittsbereich; d) allgemeine Ausrichtungen der Organisation betreffs de s Produktfrderung; e) die Organisationsstrategie und -taktiken bezglich der Qualitt . 10. Im Rahmen der Qualittspolitik findet sich nicht unter den Prinzipien wieder, die von der Norm ISO 9000 empfohlen sind: a) der Leadership; b) der Entscheidung sfindugsansatz; c) der systemorientierte Managementansatz; d) der Null-Fehler; e ) die Frderung einer Lieferantenbeziehung zum gegenseitigen Nutzen. 11. Die Qualittspolitik einer Organisation umfasst: a) das Leitbild und Erklrungen zum Leitbild bezglich der Qualitt; b) Erklrungen zum Leitbild und Qualittsziele ; c) Qualittsstrategien und -ziele; d) Qualittsziele und -taktiken; e) die Organisationsmission bezglich der Qualitt. 12. Zur Sicherstellung der Erreichung von Qualittszielen ist folgendes nicht wich tig: a) eine Formulierung, die auf Bewertung hindeutet; b) eine Formulierung, ad ie auf realistische Ziele hindeutet; c) eine Formulierung, die auf eindeutige Zi ele hindeutet; d) eine Formulierung, die auf die Anwendung von Methoden zur stat istischen Qualittskontrolle hindeutet; e) eine Formulierung, die auf keinen Zwang in der Realisierung der Ziele hindeut

et. Von TQM zur Business Excellence 41 3 VON TOTAL QUALITY MANAGEMENT ZUR BUSINESS EXCELLENCE 3.1 Erluterung des Konzeptes Total Quality Management 3.1.1 Umfassendes QualittsVerstndnis 3.1.2 Definition von TQM 3.2 Grundprinzipien von Total Quality Management 3.2.1 Synthetische Darstellung von TQM - Grundprinzipien 3.2.2 Erluterung derzeitiger TQM-Grundprinzipien 3.3 Total Quality Management Modelle und Business Excellence 3.3.1 Kritische Faktoren bei der Einfhrung von TQM 3.3.2 Darstellung des Begriffes Business Excellence 3.3.3 TQM - Modelle und Qualittspreise 3.4 Das europische Modell fr Excellence - das EFQM Modell 3.4.1 Modellbeschreibung 3.4.2 Haupt- und Teilkriterien des europischen Modells fr Excellence 3.5 Kontrollfragen zu Kapitel 3 3. Von Total Quality Management zur Business Excellence 3.1 Erluterung des Konzeptes Total Quality Management Total Quality Management ist ein umfangreicher Begriff, dessen Prinzipien eine b edeutende Rolle im Rahmen des Qualittsbereiches spielen. 3.1.1 Umfassendes Qualittsverstndnis Der umfassende Qualittsbegriff ist ausgehend von der Betrachtung der Produktquali tt hin zu einer breiteren Sichtweise geworden unter Einbeziehung der unterschiedl ichen Aspekte (Dimensionen): des Produktes (Ergebnisqualitt): Merkmale der Produkte; des (Erstellung-)Prozesses (Prozessqualitt): Verhalten, Kommunikation, Informatio n, Kultur, Werte; des Potenzials des Anbieters (Leistungsvermgen): Image, Referenzen, Qualifikation , Know-how. Die drei Dimensionen deuten auf folgende Aspekte hin: das Verstndnis von Qualitt" hat sich von einer herstellungs- oder ergebnisbezogenen zu einer knden- und prozessbezogenen Betrachtung gewandelt; die Qualitt des Potenzials setzt meist die Voraussetzung dafr, dass Unternehmungen berhaupt die Chance bekommen, Produkte bzw. Dienstleistungen liefern zu knnen. Das Konzept "Above Cuslomer Expectation" (oder "Beyond Customer Satisfaction"): das angebotene Produkt muss die Kunden begeistern, die von den angebotenen Diens tleistungen entzckt sein mssen. 42__Qualittsmanagement in Business Total Quality ist eine Philosophie. Total Quality und Total Quality Management sind quivalent. Total Quality ist das Ziel und Total Quality Management ist das Mittel zur Errei chung dieses Ziels. Total Quality umfasst eine Gesamtheit von Prinzipien und Methoden, Teil einer gl obalen Strategie, die das ganze Unternehmen mobilisiert, damit man den kleinsten Kosten mglich eine bessere Zufriedenheit der Kunden erzielt. (AFCEQ). Total Quality stellt fr das Unternehmen eine Politik dar. Diese hat die Aufgabe, das Personal zum Erreichen folgender Ziele zuzubringen: Verbesserung der Produkt e und Dienstleistungen, verbesserte Behandlung umweltbezogener Aspekte. Im Mitte lpunkt dieser Politik steht die Zufriedenheit der Kunden, die zu einer erhhten Un temehmensrentabilitt fhren kann. Total Quality stellt die Erfllung der Kundenwnsche bezglich der Qualitt der Produkte und Dienstleistungen (Q), der Lieferung der verlangten Quantitt (V), zum richtig en Zeitpunkt (T), am richtigen Ort (L), mit den geringsten Kosten (C) fr den Kund en, unter der Bedingung einer guten Beziehung (mit den Kunden) und eines reibung slosen Verwaltungssystems (A), ab der Ausstellung der Bestellung bis zur Bezahlu ng der Rechnung (Kelada J.). 3.1.2 Definition von TQM

(1) TQM - eine neue Unternehmensphilosophie TQM ist erstens eine neue Philosophie, ein neues Modell von Unternehmenskultur, mit dem Zweck alle seinen Aktivitten und Prozesse an den Kunden zu richten und di ese stndig zu verbessern, damit langfristig Vorteile entstehen. Von TQM zur Business Excellence____z TQM stellt, eine Geschftsphilosophie dar, die sich auf die Befriedigung von den Ku ndenwnschen bezieht, durch die Orientierung der gesamten Organisation zur Qualitt" (Drummond H.). TQM ist eine systematische Fhrungsweise einer Organisation. TQM bedeutet neue Mana gementstrategien, Vernderungen der Kultur und der Infrastruktur, Instrumente und Techniken, die alle Angestellten der Organisation beeinflussen, und eine stndige Verbesserung der Qualitt ermglichen" (Koller J. K.). Grundprinzipien der TQM- Kultur: der Kunde hat absoluten Vorrang; Teamwork und Kooperation werden als wesentliche Aspekte betrachtet; der interne Kunde ist wichtig; die Befriedigung des Kunden ist wichtiger als jeder andere Indikator; die langfristige Verbesserung ist besser als ein kurzfristiger Erfolg; mit Daten argumentieren, nicht improvisieren; man soll nach Lsungen und nicht nach Schuldigen suchen; das ganze Personal muss involviert werden; TQM ist ein "Human-intensiver" Prozess und nicht ein "Kapital-intensiver" Prozes s; TQM frdert die Verantwortung der Organisationsfhrung. (2) TQM - ein mehrdimensionales Konzept___ TQM stellt ein mehrdimensionales Konzept dar; es ist eine Philosophie des Manage ments, das sich auf eine gewisse Logik sttzt, und das bestimmte Methoden und spez ifische Techniken nutzt. Die TQM Philosophie: Anerkennung der Rolle des Kunden: dank dem Kunden existiert und lsst sich die Org anisation weiterentwickeln; der Mitarbeiter steht im Mittelpunkt aller Prozesse, mit deren Hilfe man die Tot al Quality erreicht; die Rentabilitt ist immer ein wichtiges Ziel; 44 Qualittsmanagement in Business Von TQM zur Business Excellence 45 alle Partner der Organisation (Lieferanten usw.) wenden diese Philosophie an. TQM Logik: nichts ist perfekt, also alles kann verbessert werden, durch die Einbeziehung de s gesamten Personals; alle Abteilungen, alle Angestellten der Organisation sind gleichbedeutend fr die Einflirung der TQM-Philosophie, jeder stellt ein Glied" dar, welches die,,Kette de r Qualitt" verstrkt oder verschwcht. Technische Dimension des TQM: zur Einfhrung des TQM ist ntig spezifische Techniken und Instrumente zu ntzen (Iden tifizierung und Lsung der Probleme, Benchmarking, Quality Function Deployment, St atistische Methoden usw.). (3) TQM - eine neue Fhrungsmethode TQM ist eine Fhrungsmethode (Managementsystem) des Unternehmens, zentriert auf Qu alitt, basierend auf der Teilnahme aller Angestellten, die den langfristigen Gesc hftseifolg durch die Zufriedenstellung der Kunden und durch die Erreichung von Vo rteile fr alle Angestellten, sowie fr das Unternehmen und fr die Gesellschaft siche rt. Qualitt steht im Mittelpunkt aller Aktivitten des Unternehmens; Qualitt wird erreicht durch die Einbeziehung des gesamten Personals des Unternehm ens. Das Unternehmen will langfristigen Erfolg erreichen durch: Kundenbefriedigung;

Vorteile fr das ganze Personal des Unternehmens; Vorteile fr das Unternehmen; Vorteile fr die Gesellschaft. TOTAL QUALITY MANAGEMENT TOTAL . 1 QUALITY i MANAGEMENT i Alle Prozesse, Erfllung der Qualitt ist die Produkte Kundenerwartungen Aufgabe der (Dienstleistungen) durch: Untemehmenseines Unternehmens Fehlerfreie Produkte fuhrung; werden ber die und Diensleitungen Einbeziehung des gesamte Wertschp (Einfhrung des ganzen Personals fungskette miteinNull-Fehler" (Initiative und bezogen. Konzeptes); Mitarbeiter Kontinuierliche Verantwortung). Verbesserung von Prozessen und Leistungen Abb. 3.1 Definition von TQM 3.2 Grundprinzipien von Total Quality Management Die Entwicklung von TQM lsst sich durch mehrere Prinzipien ausprgen, wie z.B. Kund enorientierung, stndige Verbesserung, Einbeziehung aller Mitarbeiter, Null-Fehler . 46 Qualittsmanagement in Business 3.2.1 Synthetische Darstellung von TQM- Grundprinzipien Tabelle 3.1: Rckblick auf die Grundprinzipien von TQM J.M. Juran F. Haist u. H. Fromm G. Merli D. Corning G. Stora u. J. Montaigne Kundenorientierung Kundenorientierung Kundenorientierung Stndige Verbesserung Stndige Verbesserung Stndige Verbesserung Stndige V erbesserung Rationale Verbesserung der Qualitt Internalisierung der Kunden -Lieferant Beziehung Akzent auf Vermeidung Vermeidung und NichtEntdeckung Null-Fehler Null-Fehler Qualitt kommt zuerst Einbeziehung aller Mitarbeiter Verantwortung jeder Mitarbeiter Einbeziehung aller Mitarbeiter Verpflichtung der Unternehmensleitung Verpflichtung der Untern ehmensleitung Verpflichtung der Unternehmensleitung Vorgehensweise auf Untemehmens-niveau Wettbewerbsfhigkeit Bewertung der Ergebnisse durch die Qualittskosten Von TQM zur Business Excellence 47 3.2.2 Erluterung derzeitiger TQM-Grundprinzipien Kundenorientierung; Internalisierung der Kunden-Lieferanten-Beziehung; Qualitt kommt zuerst; Stndige V erbesserung; Prozessorientierter Ansatz; Systemorientierter Managementansatz; Sa chbezogener Ansatz zur Entscheidungsfindung; Lieferantenbeziehungen zum gegensei tigen Nutzen. (1) Kundenorientierung ("market in") Der Ausgangspunkt aller Aktivitten eines Unternehmens ist die Identifizierung d er Kundenerwartungen. Qualitt der Spezifikationen Anforde -rungen Qualitt des Prozessergebnisses Spezifika -tionen

Produkt, qualitt Abb. 3.2 Die Beziehung zwischen der Produktqualitt und den Anforderungen der Kund en 48 Qualittsmanagcment in Business Von TQM zur Business Excellence 49 (2) Internalisierung der Kunden-Lieferanten-Beziehung ("the next process is your customer") Jede Abteilung (Mitarbeiter) muss sich als ein interner Kunden" und gleichzeitig als ein interner Lieferant" bezglich seiner Beziehungen mit den anderen Abteilunge n und Mitarbeitern betrachten. Anforderungen -1 r L Feedback Abb. 3.3 Internalisierung der Kunden-Lieferanten-Beziehung (3) Qualitt kommt zuer st (quality first") Das Ziel des Unternehmens ist die Befriedigung der externen Kundenwnsche, durch P rodukte und Dienstleistungen mit hoher Qualitt, unter der Bedingung gnstiger Koste n. Die Qualitt kann der Mittelpunkt aller Aktivitten werden durch: eine starke und stndige Verpflichtung der Fhrung (der obersten Leitung); Interkorrelation aller Aktivitten, aller Prozesse aus jeder Etappe des Qualittskre ises, zur Verbesserung der Qualitt; die stndige Einbindung aller Abteilungen und jedes Mitarbeiters zur Qualittssicher ung. QualittsSteigerung der Minderung der verbesserung Produktivitt Kosten (r Minderung der Steigerung des Verstrkung der Preise Marktanteils Position fr Sicherung der ^ Wiedererlangung der Investition Arbeitspltze -p. ^ Abb. 3.4 Deming's Kette Die wichtige Rolle der Mitarbeiter des Unternehmens: die Fhrung des Unternehmens muss sich um die stndige Verbesserung der Kompetenzen jedes Mitarbeiters kmmern, mittels passender Weiterbildungsprogramme; die Fhrung muss auch passende Motivationsmethoden anwenden. (4) Stndige Verbesserung Entwicklung fehlerfreier Prozesse (Einfhrung des "Null- Fehler" Konzeptes); alle Abteilungen und jeder Mitarbeiter mssen vorbeugend agieren, so dass keine Fe hler whrend der Prozesse vorkommen; die stndige Verbesserung aller Prozesse, aus jeder Etappe der Qualittsspirale, beg innt mit den Marketingstudien fr die Identifizierung der Kundenerwartungen bis zu r Verwendung der Produkte. -. (5) Systemorientierter Managementansatz TQM umfasst alle Systemelemente und Prozesse einer Organisation. Dies beschreibt das Konzept der "5 Schlsselpunkte" (Key Quality Checkpoints). Dies sind jene Pun kte im Gesamtsystem einer Organisation, in denen die Einflussnahme auf qualittsre levante Faktoren erfolgen soll. alle Mitarbeiter mssen sich stndig um die Verbesserung der Aktivitten kmmern; 50 Qualittsmanagement in Business Management Entscheidungen Abmessungen Inputs Wertschpfende Prozesse Empfangende Outputs V Systeme Qi

Q2 Q3 Q4 Q5 Abb. 3.5 Das Konzept der "5 Schlsselpunkte" (Key Quality Checkpoints) Frderung der Teamarbeit; Einfhrung von Qualittskreisen; Verbesserung der Prozesse durch den PDCA Zyklus. Das Verstndnis der Kundenbedrfnisse und deren Umwandlung in messbare Gren (Q5), biet et die Basis fr Entscheidungen und Manahmen im Falle aller anderen Punkte des Syst ems (Ql ...04) an. Fr die Erfllung der Kundenerwartungen bezglich der Qualitt der Produkte und der Dien stleistungen, muss jede Aktivitt im festen Zusammenhang mit den anderen Aktivitten als Prozess gesehen werden; die Teilnehmer am Prozess mssen sich den Interdependenzen bewusst werden; die Sicherung der Kohrenz des Trinoms "Mitarbeiter-Methode-Maschine" in Zusammenh ang mit der Umwelt des Unternehmens: der richtige Ablauf Von TQM zur Business Excellence 51 der Prozesse hngt vom Menschen ab. Der Mensch wird als der Mittelpunkt der Prozes se zur Erreichung der Qualitt betrachtet. Im Rahmen des TQM, muss der Mitarbeiter : kompetent sein (stndiges Training Programm); einverstanden sein, all seine Kompetenzen bereitzustellen; einverstanden sein, im Team zu arbeiten. 3.3 Total Quality Management Modelle und Business Excellence TQM ist ein Grundstein zur Erreichung von Business Excellence und bildet die Gru ndlage, durch dessen Grundstze, zur Evaluation der Unternehmensleistungen. 3.3.1 Kritische Faktoren bei der Einfhrung von TOM klare Festlegung der Qualittspolitik, die von der obersten Leitung der Organisati on, mit der Einfhrung der Grundprinzipien des Totalen Qualittsmanagements, im Zusa mmenhang mit der Untemehmenspolitik formuliert wird, kennen und verstehen; klare Festlegung der Oualittsziele, auf der Basis der Qualittspolitik innerhalb je der Abteilung des Unternehmens; Bestimmung der Strategien fr die Erreichung der festgestellten Ziele: die Notwend igkeit der Festlegung einer Strategie fr die stndige Verbesserung als generelle St rategie des Unternehmens im Bereich TQM, wird durch die Untemehmenspraxisbesttigt ; ". . Entwicklung eines entsprechenden TQM Organisationssystems, welches das Potential des Personals nutzen kann; Koordination aller Aktivitten, durch eine effiziente Kommunikation, die mit den T QM Prinzipien bereinstimmt, im Rahmen aller Prozesse der Organisation, durch die Festlegung von Beziehungen mit den Kunden und mit den Lieferanten, ausgehend von der Untemehmenspolitik; Einbindung aller Mitarbeiter spielt eine wichtige Rolle fr eine erfolgreiche Einfhrung der TQM Prinzipien. Das Potenzial der Mitarbeiter kann sich am besten aufgrund gemeinsamer Werte und einer Kultur des Vertrauens u nd 52 Qualittsmanagement in Business Von TQM zur Business Excellence 53 des eigenverantwortlichen Handels entfalten, wobei alle Mitarbeiter zur Beteilig ung ermutigt werden; Lenkung der Prozesse bentigt die Erfllung einiger technischen und organisatorische n Voraussetzungen, welche die stndige berwachung der Prozesse und die Bewertung de r Ergebnisse whrend jeder Etappe der Prozesse im Zusammenhang mit den festgelegte n Zielen der Organisation ermglicht; Qualittssicherung durch Vermeidungsaktivitten, die systematisch verlaufen; Anwendung einiger entsprechenden Methoden und Techniken fr die Erfllung der Kunden erwartungen (Quality Function Deployment), fr die Bewertung der eigenen Leistunge

n im Vergleich zu anerkannten Marktfhrern (Benchmarking) und fr die Identifizierun g und Lsung von Problemen. 3.3.2 Darstellung des Begriffes Business Excellence Exzellenz bedeutet die Sicherung des Erfolgs in einer Wettbewerbssituation, durc h die Realisierung hochqualitativer Produkte, unter Effizienzbedingungen, Produk te, die den Kunden in krzester Zeit angeboten werden. Excellence: ist definiert als berragende Vorgehensweise beim Managen einer Organi sation und beim Erzielen von Ergebnissen (EFQM, 2010); Business Excellence: Exzellente Ergebnisse im Hinblick auf Leistung, Kunden, Mit arbeiter und Gesellscha werden durch eine Fhrung erzielt, die Strategie, Mitarbeit er, Partnerschaften, Ressourcen, Prozesse, Produkte und Dienstleistungen auf ein hohes Niveau hebt (EFQM, 2010). Um Business Excellence zu erreichen, muss auf Programme verzichtet werden, welch e sich nur durch eine kurzfristige finanzielle Orientierung auszeichnen und hufig nur Teilaspekte abdecken. Vielmehr geht es aufgrund der vernderten Rahmenbedingu ngen (Wettbewerbsdruck, IT- Mglichkeiten und dadurch neue notwendige Organisation sstrukturen) um ein umfassendes Managementkonzept (bsp. Zink, bzw. Kamiske). A Qualitt Preis /, Termine Abb. 3.6 Definition der Exzellenz Business Excellence beruht auf drei wesentlichen Ideen: Leadership; Teamarbeit; (kundenorientiertes) Prozessmanagement. Mit diesen Ideen geht ein verndertes Qualittsverstndnis einher; Qualitt muss die Anf orderungen und Erwartungen von allen Stakeholdern bercksichtigen. 3.3.3 TQM-Modelle und Qualittspreise Die TQM-Modelle wurden in einigen Lndern mit Beginn der '80er Jahre als Qualittspr eise mit dem Ziel eingefhrt, die Unternehmen bei der Umsetzung der TQM Philosophie " zu untersttzen. Diese Modelle definieren die Kriterien zur Selbstbewertung der Unternehmen: die 'Befhiger"-Kriterien (Enablers) behandeln das Vorgehen einer Organisation, zw ar ob sie die ntigen Voraussetzungen fr die Einfhrung des TQM erfllt; 54 Qualittsmanagefnent in Business Von'TQMzur Business Excellence 55 die "Ergebnis"-Kriterien (Results) behandeln die Ergebnisse der Organisation und zwar in welchem Ma die Einmhrung von TQM bessere Geschftsergebnisse ermglicht. Wesentliche Qualittspreise sind: Deining-Preis in Japan; Malcolm Baldrige National Award (MBNQA) in den USA; European Quality Award (EQA) in Europa. Andere Qualittspreise: Ludwig-Erhard-Preis - Deutschland; Austrian Quality Award - sterreich; J. M. Juran-Preis - Rumnien; Australien Business Excellence Award; Singapore Quality Award for Business Excellence; EXPRLX-Schweizer/ Lichtenstein Qualittspreis fr Business Excellence. (1) Das japanische TQM-Modell (der Deming -Preis) als einer der ersten Qualittspreise wurde im Jahr 1951 in Japan zu Ehre W. Edward s Deinings von der Union of Japanese Scientists and Engineers -JUSE" eingefhrt; es wird den Unternehmen verliehen, die hervorragende Ergebnisse bei der Lenkung der Prozesse durch die Anwendung statistischer Qualittskontrollmethoden im Rahmen von Company Wide Quality Control erzielt haben; die Bewertung der Kandidaten wird vom Deming Komitee (Deming Prize Committee) ge fhrt, unter der Leitung des JUSE Prsidenten; seit 1984 ist der Deming-Preis auch fr Unternehmen auerhalb Japans zugnglich.

Der Deming-Preis wird in verschiedenen Kategorien vergeben: Deming Prize (fr Einzel-)P ersonen\ Deming Application Prize an: 1) Unternehmen; Abteilungen/ eigenstndige Unternehme nsbereiche; 3) kleine - mittlere Unternehmen; Quality Control Award fr Fabriken (einzelne Werke); Deming Application Prize fr auslndische (nicht japanische) Unternehmen. Hauptkriterien und Teilkriterien des japanischen TQM-Modells Top management leadership, Vision, strategies Top management leadership Organizational vision and strategies TQMframeworks Organisational structure and its Operations Daily Management Policy Management Relationship to ISO 9000 and ISO 14000 Relationship to the other management improvement programs TQM promotion and Operation Quality assurance System Management System for business Clements Human resources development Effective utilization of Information TQM concepts and values Scientific methods :"' ; . Organizational powers Contribution to realization of corporate objectives Fr jedes Kriterium sind 100 Punkte erreichbar. Die Bewertung und Auswahl der Prei strger erfolgt durch das Preiskomitee und dessen Unterkomitees (Kamiske, G. F., U mbreit, G., 2008). 56 _ Qualittsrnanagement in Business (2) Das amerikanische TQM - Modell (Malcolm National Quality Award - MBNQA) Am 20. August 1987 wurde der Malcolm National Improvement Act vom Prsidenten der Vereinigten Staaten unterschrieben. Somit wurde in den USA eine staatlich geford erte Qualittsverbesserungsinitiative gesetzlich verankert. Damit strebte man an, die Qualitt amerikanischer Produkte und Dienstleistungen bei gleichzeitiger Produ ktivittsverbesserung zu steigern. Es wird den Organisationen verliehen, die sich durch ihre ausgezeichneten Geschft sergebnisse, auf Grund der Einfhrung und Anwendung der TQM Prinzipien auszeichnen . Der MBNQA wurde ursprnglich in den folgenden Kategorien vergeben: Produktionsunternehmen; Dienstleistungsuntemehmen; KMU (mit maximal 500 Mitarbeitern). Die Veranrwortung fr die Verleihung des Preises trgt das Nationale Institut fr Norm en und Technologie (National Institute of Standards and Technology - NIST), eine Abteilung des Handelsministeriums (Department for Technology Administration). N IST ist in diesem Sinne von der Amerikanischen Assoziation fr Qualittskontrolle un tersttzt (American Society for Quality Control - ASQC). Hauptkriterien und Teilkriterien des amerikanischen TQM - Modells Leadership (120points) Senior Leadership Governance and Societal Responsibilities Strategie Planning (85 points) Strategy Development Strategy Deployment Workforce Focus (85 points) Workforce Engagement Workforce Environment Process Management (85 points) Work Systems

Work Processes Von TQM zur Business Excellence_57 Measurement, Analysis and Knowledge Management (90 points) Measurement, Analysis, and Improvement of Organizational Performance Management of Information, Knowledge, and Information Technology Customer Focus (85 points) Customer Engagement Voice of the Customer Results (450points) Product Outcomes 100 Customer-Focused Outcomes Financial and Market Outcomes Workforce-Focused Outcomes Process Effectiveness Outcomes Leadership Outcomes Measurement, Analysis and Knowledge Management 9% Abb. 3.7 Kriterien zur Exzellenzleistung im Rahmen des MBNQA Quelle: NIST, 2009/2010. Criteiia for Performance Excellence, aldrige National Qu ality Program, S. IV. 58 Qualittsmanagement in Business Von TQM zur Business Excellence 59 Unternehmen, die das Malcolm National Quality Award erhalten haben: Motorola INC , Schaumburg, Xerox Business Products and Systems - Stamford, IBM Rochester, Cad illac Motor Car Company Detroit, Federal Express Corp. Memphis, AT&T, Universal Card Service Jacksouville, Ritz-Carlton Hotel Company Atlanta etc. 3.4 Das europische Modell fr Excellence - das EFQM Modell Mit Beginn der 90-er Jahre, bemerken immer mehrere Organisationen die Wichtigkei t des Qualittsmanagement zur Verbesserung der Geschftsergebnisse. Die Befriedigung der Kundenwnsche, Steigerung der Effizienz der Prozesse sind nur einige der Vort eile der Einfhrung eines Qualittsmanagementsystems. Diese Vorteile erleichtern die Verbesserung der Geschftsergebnisse der Organisation. Die Europische Stiftung fr Qualittsmanagement (European Foundation for Quality Mana gement-EFQM), welcher fhrende europische Industriekonzerne angehren, hat sich als H auptziel vorgenommen die Position der europischen Organisationen auf dem internat ionalen Markt durch die Einfhrung der Prinzipien, Methoden und Techniken des TQM zu konsolidieren. Dafr hat sie in den Jahren 1988-1991 das EFQM-Modell fr Excellen ce entwickelt. Der europische Qualittspreis (European Quality Award - EQA) wird auf der Grundlage des EFQM-Modells fr Excellence vergeben. Dieser Preis wurde im Jahr 1991 eingefhr t. 3.4.1 Modellbeschreibung Das EFQA -Modell fr Excellence ist eine aus neun Hauptkriterien bestehende, offen gehaltene Grundstruktur und erlaubt eine Vielzahl von Vorgehensweisen um Excell ence zu erreichen. Die grundstzliche Unterteilung des Modells in Befhiger und Ergebnisse geht auf die Frage zurck: Wie erreicht eine Organisation welche Ergebnisse?" Innovation und Lernen aus den Ergebnissen und den zugehrenden Vorgehensweisen schliee n einen Regelkreis. Im Rahmen einer Bewertung knnen im EFQM-Modell insgesamt 1000 Punkte vergeben wer den, die entsprechend der prozentuellen Gewichtung im Modell auf die Hauptkriter ien verteilt sind. Die Prinzipien, die den Kern des EFQM-Modells bilden, werden in der Tabelle unte n kurz dargestellt: Tabelle 3.2 Grundprinzipien des EFQM - Modells Nr. Grundprinzip Erluterung 1 Ausgewogene Ergebnisse erzielen Nach Excellence strebende Organisationen stellen ihre Fortschritte durch Planung und ein ausgewogenes Ergebnis sicher, w

elche sowohl der langfristigen und als auch der kurzfristigen Bedrfnisse aller Be teiligten und soweit mglich erfllen, sogar bertreffen. Der zentrale Punkt ist nun e ine Reihe von Schlsselergebnissen, die den Fortschritt berwachen, so dass die Fhrun gskrfte die Mglichkeit haben, wirksame und rechtzeitige Entscheidungen zu treffen. 2 Nutzen fr Kunden schaffen Nach Excellence strebende Organisationen erkennen die Bedeutung, welche die Kunden in der Entwicklung der Organisation u nd Aufrechterhaltung ihrer Marktposition spielen und initiieren Manahmen zum Vers tndnis und zur Voraussage der Kundenbedrfnisse und -anforderungen. Der zentrale Pu nkt liegt in diesem Fall in der Definition und Kommunikation eines Vorschlages, wodurch Wert fr die Kunden und ire Beteiligung an der Produkt- oder Dienstleistung s-entwicklung erzeugt wird.. 3 Mit Vision, Inspiration und Integritt fuhren Nach Excellence strebend e; Organisationen lassen sich von Leaders fhren, die die Zukunft vorhersehen und sie in Wirklichkeit verwandeln knnen, so dass diese zu Vorbildern werden in Bezug auf die Einhaltung der Werte und Beachtung der professionellen Ethik. Dieses Ko nzept wird dynamischer und konzentriert sich auf die Fhigkeit des Fhrers, sich dar an anzupassen, darauf zu reagieren und alle Stakeholders fr mehr Engagement zur l angfristigen Sicherstellung des Unternehmenserfolgs zu gewinnen. 60 Qualittsmanagement in Business Von TQM zur Business Excellence 61 Nr. Grundprinzip Erluterung 4 Mit Prozessen managen Nach Excellence strebende Organisationen werden anhand strukturierter und strategiegesttzter Prozesse gefhrt, indem man datenbasie rte Methoden zur Entscheidungsfindung verwendet zum Zweck einer erfolgreichen un d dauerhaften Ergebniserreichung. Das Hauptelement bezieht sich auf die Prozessd efinierung, so dass die strategischen Ziele der Organisation erreicht werden. 5 Durch Mitarbeiter erfolgreich sein Nach Excellence strebende Organi sationen schtzen ihre Mitarbeiter und gestalten eine Kultur der Beteiligung, um a usgewogene Ergebnisse in Bezug auf die organisatorischen und persnlichen Ziele zu erreichen. 6 Innovation und Kreativitt fordern Nach Excellence strebende Organi sationen erzeugen durch die kontinuierliche Innovation und Kreativittsbeitrge alle r Stakeholders Wertschpfung und ein hohes Leistungsniveau. Dieses Konzept erkennt die Notwendigkeit der Entwicklung und Einbindung aller Stakeholders als potenti elle Kreativitts- und Innovationsquellen. 7 Partnerschaften aufbauen Nach Excellence strebende Organisationen entwickeln und pflegen Beziehungen mit verschiedenen Partnern, um den Erfolg de r beiden Parteien zu gewhrleisten. Diese Beziehungen knnen mit folgenden Partnern entwickelt werden: Kunden, Unternehmen, wichtigen Lieferanten, Wissenschaftlern und NGOs. Dieses Konzept wurde erweitert, damit Partnerschaften entlang der Lief erkette entstehen, so dass diese auf gegenseitig vorteilhaften Leistungen basier en und dadurch Erfolg gewhrleistet wird. 8 Verantwortung fr eine nachhaltige Zukunft bernehmen Nach Excellence strebende Organisationen integrieren in ihre Kultur eine Reihe von ethischen Pri nzipien, Werten und die hchsten Standards zum Organisationsverhalten, so dass all diese ein wirtschaftliches, soziales und kologisches Nachhaltigkeitsniveau errei chen. Dieses Konzept konzentriert sich auf die aktive bernahme von Verantwortung im Falle des organisatorischen Verhaltens und der Lenkung ihrer Auswirkungen auf die Gemeinschaft. Quelle: Bearbeitung nach Quelle: Introducing the EFQM Excellence Model 2010, htt p:/Avww. efqm.org/en/PdfResources/EFQMModel_Presentation.pdf 3.4.2 Haupt- und Teilkriterien des europischen Modells fr Excellence Die Enabler" (Befhiger) - die Kriterien beziehen sich auf das Vorgehen einer Organ isation: Fhrung (Leadership); Mitarbeiter; Strategie; Partnerschaften und Ressourcen;

Prozesse, Produkte und Dienstleistungen. Die Results" (Ergebnis) - Kriterien beziehen sich auf die Ergebnisse der Organisa tion: Kunden - Ergebnisse; Mitarbeiter - Ergebnisse; Gesellschafts - Ergebnisse; Schlssel - Ergebnisse. Kriterien des EFQM-Modells fr Excellence: dominante Stelle des Kriteriums Kundenbezogene Ergebnisse" (15%); Orientierung der Organisation fr die Verbesserung der Schlssel-Ergebnisse (15%); Bewertung der Gesellschafts-Ergebnisse (10%); Wichtigkeit der Mitarbeiter: Mitarbeiter" ist ein Befhiger"-Kriterium (10%), und di e Mitarbeiter bezogenen Ergebnisse"- ist ein Ergebnis"-Kriterium(10%); Wichtigkeit der Kriterien Rhrung" (10%) und Prozesse, Produkte und Dienstleistunge n" (10%). 62 Qualittsmanagenient in Business Von TQM zur Business Excellence 63 Befhiger Ergebnisse Fhrung 10% Mitarbeiter 10% Strategie 10% Kundenbez. M Dienst-j Ergebnisse Partnerschaft Z Ressourcen 10% Mitarbeiterbez. H Ergebnisse * 10% Prozesse Produkte leistungen 10% 15% TT Gesellschaftsbez . Ergebnisse 10% St Schlsselergebnisse 15% Lernen, Kreativitt und Innovation =0 Abb. 3.8 Hauptkriterien des europischen Modells fr Excellence Quelle: Introducing the EFQM Excellence Model 2010, http:/An\M:efqm.org/en/Pdieso urces/EFQMModel_Presentation.pdf Fhrung (10%) Fhrungskrfte entwickeln die Vision, Mission, Werte und ethischen Grundstze und sind Vorbilder fr die Kultur der Excellence; Fhrungskrfte sichern durch ihre persnliche Mitwirkung die Entwicklung, Umsetzung un d kontinuierliche Verbesserung des Managementsystems der Organisation; Fhrungskrfte arbeiten mit Kunden, Partnern und Vertretern der Gesellschaft zusamme n; Fhrungskrfte verankern in die Organisation zusammen mit den Mitarbeiter eine Kultu r der Excellence; Fhrungskrfte erkennen und meistern den Wandel der Organisation. Strategie (10%) die Art und Weise, wie die Organisation ihre Vision, Mission, Politik auf alle b eteiligten Seiten anwendet. Die Ziele und Werte, Planungen und Prozesse werden d anach orientiert. Die Politik einer Organisation stellt einen Verhaltenskodex" dar, so wie dieser o ffiziell von der Fhrungskraft formuliert wird. Die Strategie stellt dar, im Falle des Modells, die Art und Weise, wie die Organisation die Politik in Praxis zur Erreichung der festgelegten Ziele umsetzt. Fr die Bewertung des Erfllungsgrades di eses Faktors nimmt man folgende Teilkriterien in Betracht:

die Strategien beziehen sich auf aktuelle und zuknftige Bedrfnisse der Interesseng ruppen; die Strategien beziehen sich auf Informationen, die durch die Leistungsbewertung en erhalten wurden; die Strategien werden entwickelt, bewertet und aktualisiert; die Strategien werden in der Organisation kommuniziert und durch ein Prozessnetz werk umgesetzt. Mitarbeiter (10%) die Art in der sich die Organisation die Entwicklung und Bewertung des gesamten Personals sicherstellt. Das Personal wird als die wichtigste Ressource der Organ isation gesehen. Teilkriterien fr Bewertung sind folgende: die Mitarbeiterressourcen werden geplant, verwaltet und verbessert; die Fhigkeiten des Personalwesens werden ermittelt und ausgebaut; Mitarbeiter werden beteiligt und zum selbststndigen Handeln ermchtigt; es gibt ein internes Kommunikationssystem zwischen den Organisationsmitgliedern und den Fhrungskrften der Organisation; Mitarbeiter werden belohnt, anerkannt und betreut. Partnerschaften und Ressourcen (10%) ... die Art in der die Organisation, die Planung und das Management der externen Partnerschaften und der internen Ressourcen sicherstellt. Teilkriterien fr Bewertung sind folgende: externe Partnerschaften werden gefhrt; f inanzielle Ressourcen werden verwaltet; Infrastruktur, Anlagen und Materialien w erden verwaltet; Technologie wird verwaltet; Informationen und Wissen werden ver waltet. 64 Qualittsmanagement in Business Prozesse, Produkte und Dienstleistungen (10%) die Art in der die Organisation die Verwaltung gestaltet, ausbt und die eigenen P rozesse verbessert, ausgehend von den Anforderungen der Kunden und anderen Inter essengruppen. Teilkriterien fr Bewertung sind folgende: Prozesse werden systematisch gestaltet und verwaltet; Prozesse werden nach Bedarf durch Innovationen verbessert, um Kunden und andere Interessengruppen voll zufrieden zu stellen; Produkte und Dienstleistungen werden aufgrund der Bedrfnisse und Erwartungen der Kunden entworfen und entwickelt; Produkte und Dienstleistungen werden hergestellt, vermarktet und betreut; Kundenbeziehungen werden verwaltet und vertieft. Kundenbezogene Ergebnisse (15%) was die Organisation fr ihre externen Kunden erreicht hat. Teilkriterien fr Bewertung sind folgende: Messergebnisse bezglich der Warimehmung; Leistungsindikatoren. Mitarbeiterbezogene Ergebnisse (10%) was die Organisation fr sein Personal durchgefhrt hat. Teilkriterien fr Bewertung sind folgende: Messergebnisse bezglich der Wahrnehmung; Leistungsindikatoren. Gesellschaftsbezogene Ergebnisse (10%) was die Organisation in Bezug auf die Gesellschaft im Allgemeinen erreicht hat. Teilkriterien fr Bewertung sind folgende: Messergebnisse ber die Wahrnehmung; Leistungsindikatoren. Von TQM zur Business Excellence 65 Schlssel-Ergebnisse (15%) was die Organisation in Bezug auf die geplanten wirtschaftlichen und finanzielle n Leistungen (Umsatz, Gewinn, Gewinnwachstumsrate, Arbeitsproduktivitt usw.) erre icht hat.

Teilkriterien fr Bewertung sind folgende: Schlsselleistungen; Schlsselleistungsindikatoren. 3.5 Kontrollfragen zu Kapitel 3 1. Was versteht man unter Total Quality? 2. Aus welchen Sichtweisen kann das Total Quality Management betrachtet werden? 3. Geben Sie die Definition des Total Quality Management. 4. Nennen Sie einige Grundprinzipien der TQM Kultur. 5. Welche kritische Faktoren sind bei der Einfhrung des TQM zu beachten? 6. Definieren Sie den Begriff Business Excellence. 7. Durch welche Kriterien lassen sich die TQM Modelle beschreiben? 8. Was liegt dem Deming Preis zugrunde? Welche sind die Hauptkriterien bezglich d ieses Preises? 9. Wie ist das amerikanische TQM Modell (Malcolm National Quality Award-MBNQA) e ntstanden? 10. Nennen Sie die Hauptkriterien des amerikanischen TQM Modells. 66 Qualittsmanagenrtmt in Business Von TQM zur Business Excellence 67 11. Schildern Sie die wesentlichen Aspekte bezglich des europischen Modells fr Exce llence. 12. Worauf beziehen sich die zwei Kriterien Befhige" (enablers) Ergebnisse" (result s) im Falle des europischen Modells fr Excellence? 13. Welche folgende Aussage stellt keine Betrachtungsweise bezglich des Begriffs T otal Quality" dar: a) "Total Quality" ist eine Politik oder eine Strategie im Qu alittsbereich; b) "Total Quality" und Total Quality Management" sind quivalent; c) T otal Quality" bezeichnet das Ziel, wobei Total Quality Management" das Mittel zur Erreichung dieses Ziels stellt; d) Total Quality" ist eine Philosophie; e) Total Quality" ist ein Instrument des Qualittsmanagements. 14. Welche Elemente finden sich in Keladas Definition von Total Quality" wieder: a) der Umweltschutz und die Befriedigung der Kundenanforderungen zu den geringst en Kosten; b) die Befriedigung der Anforderungen der Kunden und Gesellschaft zu den geringsten Kosten; c) die Lieferung der geforderten Produktmenge aus dem vet raglich vereinbarten Sortiment; d) die fehlerlose Bearbeitung der Bestellung und der Konsumentenschutz; e) die Befriedigung der Kundenanforderungen im richtigen Moment. 15. Geben Sie an, welche Elemente fr die TQM Logik kennzeichnend sind: a) der Kun de hat absoluten Vorrang; b) das Interesse fr Rentabilitt ist allgegenwrtig; c) all e Unternehmensabteilungen tragen eine gleichmige Bedeutung in der Realisierung des Total Quality"; d) die Innovation spielt eine wesentliche Rolle; e) die Partner des Unternehmens beteiligen sich an der Realisierung von Total Quality". 16. Die Hauptprinzipien von Total Quality Management sind: AI die stndige Verbess erung; B/ die Kundenorientierung; C/ der wertbezogene Ansatz; D/ der systemorien tierte Managementansatz; E/ Qualitt kommt erstens; Fl die Beteiligung der Fhrung. Geben Sie die richtige Kombination an: a) ABDE; b) BCDE; c)ACDE; d)BCDE; e)ABEF. 17. Der Erfolg von TQM ist von der stndigen Beteiligung folgender Faktoren beding t: a) der Konsumentenschutzverbnde; b) der Zertifizierungsstelle des Qualittsmanag ementsystems eines Unternehmens; c) des Top-Managements eines Unternehmens; d) d er internen Auditoren im Qualittsbereich; e) des Unternehmensberaters im Qualittsb creich. 1.1 Gegenwrtige Tendenzen zum Begriff Qualitt 1.1.1 Bedeutung der Qualitt als Faktor der Wettbewerbsfhigkeit 1.1.2 Anstze zur Definierung der Qualitt 1.1.3 Qualitt aus Sicht der ISO 9000 Normen 1.2 Einblick in die Entwicklung des Begriffes Qualitt 1.2.1 Betrachtungsweisen zum Begriff Qualitt 1.2.2 Vorgnger des Qualittsmanagements 1.3 Qualitt als Managementkonzept 1.3.1 Erluterung des Begriffes Qualittsmanagement

1.3.2 Funktionen des Qualittsmanagements 1.4 Kontrollfragen zu Kapitel 1 Grundkonzepte im Qualittsmanagcment 1. Grundkonzepte im Qualittsmanagement 1.1 Gegenwrtige Tendenzen zum Begriff Qualitt Die Qualitt ist ein komplexer Begriff, der in den kommenden Abschnitten aus mehre ren Sichtweisen dargestellt wird. 1.1.1 Bedeutung der Qualitt als Faktor der Wettbewerbsfhigkeit Versclia^ung^es Wettbewerbs Angebotswachstum und -Vielfltigkeit; weltweite Ausbreitung der Mrkte und Produkte; Multiplikation der wirtschaftlichen Einheiten": Europische Union (EU), European Free Trade Area (EFTA), North American Free Trade Area (NAFTA), Asian-Pacific Economic Cooperation (APEC). Wachstum der Kunden - und Gesellschaftsanforderungen Der technische Fortschritt (die Entwicklung der Kommunikationstechnik), sowie da s erhhte Bildungsniveau veranlassen eine schnelle Entwicklung der Kundenbedrfnisse und - erwartungen (neue Bedrfnisse, wie Prestige, Schnheit usw., sind herausgekom men): Anforderungen, welche die Verfgbarkeit, die psycho-sensoriellen, hygienischen, kol ogischen und umweltbedingten Merkmale.- von Produkten betreffen; Behrden zum Konsumentenschutz; Regelungen, verpflichtende Nonnen zum Konsumentenschutz; Regelungen, verpflichtende Nonnen zum Umweltschutz. Erhhte Komplexitt der Produkte Vernderung der Fertigungssysteme (Mikroelektronik, Infonnatik, flexible Fertigung ssysteme): komplexe Prozesse;