ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS

Introduccin
Al hablar de direccin estratgica podemos encontrar diversas posibilidades donde enmarcar este trmino. Por una parte se refiere a una de las materias de estudio con mayor demanda en la actualidad. Por otro lado y quizs ms conocido, podemos ver que nos encontramos ante uno de los sistemas ms utilizados actualmente en la direccin de empresas.

La estrategia, concepto.
"No puedes solucionar algo si repites lo mismo que lo caus. Si usas nuevas estrategias, el resultado cambiar" Sigmund Freud.

La palabra estrategia tiene un origen griego strategos (estratega). Se trataba de una o varias personas con capacidad para gestionar a los ejrcitos en las diferentes batallas, as como negociar la forma de finalizacin de las contiendas. Su objetivo es definir el camino que les llevar a la victoria final. Aunque su origen es militar y diplomtico, en la actualidad la palabra estrategia es utilizada en infinidad de mbitos y muchas veces, sin relacin alguna. Desde la estrategia que puede utilizar un equipo de ftbol o un centro educativo podemos llegar a la estrategia que utiliza una pequea o gran empresa para conseguir sus fines. A partir del siglo XX es cuando ms se utiliza en el mundo de los negocios. Una de las definiciones ms utilizadas al hacer referencia a la estrategia es: Una estrategia es una meta o un plan que integra los principales objetivos, polticas y sucesin de acciones de una organizacin en un todo coherente. Con un buen planteamiento estratgico podremos organizar los recursos que estn a disposicin de nuestra empresa. Conociendo, entre otras cosas, los movimientos que se producen en el entorno, las fortalezas que podemos utilizar, as como las carencias que nos pueden daar. A continuacin comentaremos brevemente los elementos que componen la definicin de estrategia: a) Las metas y objetivos: La estrategia nos permite conseguir los objetivos deseados. En ningn momento podemos separar objetivos y estrategia, ya que si se produce eso, el fracaso es prcticamente inevitable. b) Las polticas y acciones: Son necesarias para conseguir los objetivos de la empresa. Partiendo de polticas orientadoras, se llegan a definir las diferentes acciones que pueden facilitar la consecucin de beneficios para la sociedad.

c) Relacin entre objetivos y acciones: Cada una de las acciones que se lleven a cabo en una empresa han de estar en sintona total con la estrategia establecida, que a su vez ha de tener una concordancia absoluta con los objetivos planteados. d) Los recursos y capacidades: Hay que tener un conocimiento exhaustivo de las fortalezas que poseemos, as como las debilidades que pueden hacer que nuestros competidores ganen terreno en el mercado en el que competimos. e) El entorno: Una parte muy importante y poco tenida en cuenta en las empresas, es el factor externo de la organizacin. Tenemos que intentar anticiparnos al futuro y a los cambios que van a venir. La deslocalizacin de empresas es un buen ejemplo de esto. f) La competencia: Si alguien comparte los mismos objetivos, medios y mercados nos encontramos ante una competencia clara y peligrosa con respecto a nuestros objetivos. Como podemos ver la reflexin es necesaria. Siendo obligatorio realizar anlisis tanto del interior de nuestra empresa, como del exterior, cuya influencia es similar.

Tipos de estrategias.
En teora el proceso estratgico est bien estructurado, es sistemtico y racional. Generalmente el proceso es de arriba abajo, la direccin analiza los aspectos importantes y posteriormente tras elegir la estrategia adecuada, son los mandos intermedios los que la implantan. Pero es importante conocer que existen estrategias deliberadas y emergentes. Mientras que la primera es muy sistemtica, la segunda se basa en la prctica y en las posibles variaciones del momento. Hay que intentar combinar un planteamiento basado en el anlisis racional, y por otra parte dejar un margen importante a la creatividad y modificacin de las situaciones establecidas. Todo se complementa.

Niveles de la estrategia
El pensamiento estratgico, una forma de pensar, estar presente en todos los niveles de la empresa. Podemos hablar del nivel corporativo, del nivel de negocios y del nivel funcional. Iremos de lo general a lo particular a la hora de conocer la estrategia. La estrategia corporativa

En empresas con una gran cantidad de actividades, negocios, productos, etc. es donde mejor se puede apreciar la idea que se intenta explicar aqu. Una organizacin con actividades relacionadas con agencias de viajes, hoteles, inmobiliarias, negocios hosteleros, fbricas de alimentos precocinados, etc. es un claro ejemplo de diversificacin empresarial. La estrategia corporativa indicar cules de estos negocios hay que potenciar y, por otro lado, si es necesario su abandono. Otro ejemplo sencillo sera una cafetera-librera. La estrategia de negocios Una vez que conocemos perfectamente las actividades en las que vamos a competir, es necesario centrarnos en cmo se va a realizar esa competicin. Intentamos construir y mantener a largo plazo una determinada posicin competitiva. Por ejemplo, queremos que nuestro negocio de agencias de viaje se centre en potenciar clientes que utilizan los aviones de bajo-coste, tan de moda en la actualidad. Es una opcin de la estrategia competitiva, que puede ser independiente respecto al resto de actividades de la compaa. La estrategia funcional Cuando se han tomado las decisiones anteriores llega el momento de poner en prctica la estrategia funcional, que se refiere a concretar la estrategia de negocio en cada una de las actividades de la empresa. De una gran cantidad de negocios hemos decidido fomentar el de las agencias de viajes, dentro de este nos queremos centrar en los clientes de las lneas de bajo coste, por lo que los productos que se oferten, la formacin del personal encargado, y todas las partes de la empresa han de estar encaminadas a lograr cumplir los objetivos estratgicos marcados. Normalmente la estrategia corporativa la realiza la alta direccin de la compaa. La estrategia de negocio se delega en los directores de cada empresa, mientras que las estrategias funcionales son formuladas e implantadas por los directores de rea. (Recursos humanos, marketing, finanzas) En muchas ocasiones, sobre todo en las Pequeas y Medianas Empresas, nos encontramos con una sola actividad, por lo que la estrategia corporativa y la estrategia de negocios coinciden. Aunque si existe la posibilidad de diversificacin, empezamos a hablar del desarrollo de una estrategia corporativa ms complicada. Hay pequeas empresas que tienen estrategias corporativas, y muy bien definida la forma de competir en cada una de sus diversas actividades. En una gasolinera, por ejemplo, nos podemos encontrar con un comercio, restaurante, hotel, gasolina, etc.

Existen

varios

niveles

de

estrategias:

La primera es la que se conoce como estrategia corporativa, involucra aquellas decisiones que alcanzaran toda la empresa, se concentran generalmente en la alta direccin y su finalidad principal es crear y mantener un equilibrio de portafolio de negocios. En este nivel se establece la visin, misin de la empresa y polticas generales para el desarrollo de la organizacin. Estrategia competitiva:
Son aquellas decisiones propias de cada unidad de negocios. Su finalidad es crear y mantener un posicionamiento frente a la competencia, sus principales funciones son: Enfoque competitivo, acciones de expansin, ataques y defensas frente a la competencia. Y por ultimo la estrategia funcional es la que se clasifica para cada unidad de negocios en particular que tiene por finalidad brindar un soporte operativo para cada rea de la empresa. En si la estrategia tiene que estar vista no de un paradigma imaginario, sino plasmado en la realidad con acciones que sus empleados hagan considerar viva esa estrategia notoriamente con el mximo nivel de coherencia y consistencia entre los niveles de decisin. En el campo de guerra, cuando el comandante decreta las ordenes, los soldados conocen que estrategia van a utilizar para la meta a conseguir, si tienen que atacar por retaguardia, si van hacerlo por un flanco dbil, o bien una batalla de frente, que pasara si los soldados no supieran que hacer cuando estn en plena batalla o simplemente que cada soldado descifre independientemente y haga una cosa distinta y dispare a mansalva para matar o preservar su vida, realmente seria el resultado deseado? Asombrosamente algunas empresas se manejan de esta forma, cuando no se alarman de su estrategia o simplemente dejan al azar la misma. La estrategia deliberada generalmente no se pone en prctica salvo raras excepciones, suele acontecer que ciertas empresas tomen el camino desacertado o se extraven de su estrategia. Para poder poner en prctica una estrategia real, se debe saber con que recursos reales se cuenta. La estrategia esta ataida con los recursos directamente ya que existen restrictivos estratgicos a poner en marcha. Si una empresa pretendiese posicionarse como lder, si no posee los recursos disponibles para lograrlo, no va poder ser operable, as se lo proponga y tenga la mejor estrategia a implementar o tenga un potencial calificador intelectual en sus empleados. La realidad tambin marca que las empresas deben tener una destreza clara a pesar de no tener arbitrios, deben contar con un plan trascendental para conseguir resultados. Es como conducir por la ruta y no estar en el camino acertado para dirigirnos al lugar que

deseamos y no tener la ms mnima idea del camino que tomamos es el incorrecto. La idea entonces es una gua prctica de ndices estratgicos que se puedan ver, cuantificar y realizar cotidianamente para que no sea algo metafrico. La respuesta a indagar se ajusta a la disponibilidad que posea la empresa, Supongamos que una empresa quiere ingresar al mercado de las bebidas, pero no tiene una infraestructura apropiada o no posee una fuerte imagen en el mercado, seria un despropsito que se quiera posicionar como lder o como retadora en el mercado cuando no posee los recursos para enfrentar ese desafo. Una empresa lograra optar por un ingreso de estrategia de penetracin con bajos precios para incorporarse a un nicho de mercado y posicionarse como tal, es lo que hizo el grupo Vaneduc una empresa familiar que estaba en el mercado educativo desde 1960, su diversificacin los hizo ampliar hacia la creacin de una universidad. Pero como competir en un mercado donde es muy competitivo y es complejo posicionarse La estrategia consisti en bajos precios y buena calidad educativa, pero su estrategia central era una mezcla de marketing viral de boca en boca y una penetracin de precios bajos. Las recomendaciones de profesores a alumnos y de estos mismos a otros hizo un fuerte crecimiento en la universidad que hizo abrir sedes en distintos puntos del pas, el crecimiento fue rentable por lo que se posiciono fuertemente en su nicho creando de esta manera una fuerte imagen corporativa. Las estrategias pueden mantenerse a lo largo de un tiempo es lo que se denomina como "estrategia lineal" que va a depender del mercado donde opere, si es inestable o no, si tiene el atractivo suficiente para atraer inversiones, la inestabilidad con la que cuenta, el tipo de turbulencia y la fuerza competitiva existente. Hay inconstantes que hacen que una empresa pueda modificar su estrategia, es lo que se conoce como "estrategia incremental", cuando una empresa ve en riesgo su estrategia, o el mercado donde opera se torna inestable, se opta por alterar la misma, y de esta manera se convierte en una estrategia nueva, transformada y adaptada al cambio. La naturaleza misma de la estrategia esta construida por los recursos e innovacin estratgica. La 1) 2) realidad de Los La la estrategia en si depende de e entonces la innovacin de dos factores:

recursos topologa

organizacin estratgica

Ambos factores van de la mano, el xito de la misma no depende de cada variable separada, sino combinadas entre s. Tanto la implementacin como la innovacin y los recursos que posea la empresa son los 2 factores clave de xito. Pero estas variables controlables solo renen el 50% de xito a favor, el restante 50% depender del entorno, Por ello todos estos factores son relativos

en

cuanto

la

eficiencia

de

la

puesta

en

marcha

de

la

estrategia.

Aun as con un entorno imprevisto, muchas empresas buscan crecer, pero como lograrlo ante una inestabilidad incierta del entorno Que tipo de estrategias y tcticas se necesitan saber para poder tener xito, a continuacin enumeraremos la topologa ortodoxa existente. La Este eliminacin modelo puede ser de un principio imposiciones organizador y de estratgicas: buenos resultados.

Las imposiciones son concesiones que los clientes no tienen otro remedio u opcin que hacer o aceptar respectivamente veamos un ejemplo un garaje obliga a un cliente a dejar su auto mnimamente por tres horas de estada, aunque se quede una hora o dos horas, el precio no va a variar va a ser el mismo. Por lo tanto las imposiciones son el de este modo o de ningn modo, normalmente los clientes determinan que el sector tiene la razn y aceptan el pago que tienen que afrontar. Henry Ford hacia lo mismo en la industria automotriz, sus clientes no podan optar por elegir un color del auto a comprar, con su famoso lema de cualquier cliente puede decidir el color de su auto que quiera siempre y cuando sea negro, determina una imposicin estratgica. Probablemente algunas de las mejores ideas de eliminacin de imposiciones fue por Foro. General Motors ofreca la libre eleccin de color del cliente, que hubiese pasado si Ford no se hubiera ajustado al cambiante entorno o la eliminacin de esta imposicin. Hoy vemos que la industria automotriz ha cambiado, no solo ofrecen colores, tambin el tipo de coche que quiere el cliente si cinco puertas o tres puertas. No obstante todo tipo de opciones o innovaciones para eliminar todo tipo de restricciones o imposiciones en las circunstancias adecuadas tiene mucho poder para que una organizacin pueda crecer, hay que pensar como clientes y no como directores ejecutivos para poder encontrar y aprovechar las imposiciones para lograr un incremento rpido y de buenos beneficios. Innovacin del valor:

Tenemos una coyuntura de una estrategia convencional y la de la innovacin del valor, ambas se diferencian en las dimensiones bsicas y complejas de la estrategia. La estrategia convencional se basa en las condiciones que imperan en el entorno como imposible de cambiar, dejan que la competencia establezca los parmetros de su pensamiento estratgico, la innovacin del valor estratgico no utiliza el entorno ni a sus rivales de referencia. La misma busca los intereses comunes de los clientes.

Veamos el siguiente cuadro las diferencias de las dos lgicas estratgicas:

Lgica

convencional

Lgica

de

la

innovacin

del

valor

Los clientes El incremento de clientes se basa por una buena segmentacin y diversificacin de la empresa en el mercado. Se centra en los aspectos clave de los clientes en comn, de lo que sean. Ventajas y capacidades Toda empresa debe aprovechar el mximo sus ventajas competitivas Una empresa no puede limitarse a lo que posee, deber preguntarse, como podramos seguir creciendo. Enfoque estratgico El objetivo es ganar a la competencia Los competidores no son el punto de referencia, se debe crear valor para ganar. Este tipo de estrategia basada en la innovacin del valor, establece una planificacin de crecimiento, beneficios en una economa de cambios fijos que permite poder analizar la reestructuracin que se necesita para cambiar de paradigma y salir de la estructura que nos encierra y no nos permite ver hacia donde se dirigen los negocios modernos. Crecimiento mediante la adquisicin de empresas:

Muchas empresas optaron por el crecimiento de esta forma, distintos tipos de negocios y que funcionen Las ventajas competitivas que puede obtener una empresa al estrategia se basan en Mayor Liquidez. Incremento Mayor Obtencin Reduccin captacin de clientes de de y de nuevos capital

comprar empresas de como un Holding optar por este tipo de lo siguiente: intelectual.

activos. segmentos que operar. marcas. costos.

nuevas

Sistemas Empresarial
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

de

Informacin

En la seccin anterior hemos considerado distinta definiciones del vocablo sistema en su sentido amplio y en la presente analizaremos en forma concreta laaplicacin de ese concepto en las actividades administrativas. Nuestro propsitoser demostrar a travs de sucesivas elaboraciones cmo las organizacionesmodernas deben actuar bajo la forma de sistema para lograr el mximo deeficiencia. Comentaremos por lo tanto, algunas definiciones especializadas.Definimos a los sistemas administrativos como la red de procedimientosrelacionados de acuerdo a un esquema integrado tendientes al logro de los finesde una organizacin. Esto quiere decir que un conjunto de procedimientosrelacionados y dentro de determinadas condiciones, constituyen un sistema. As,el sistema de control de produccin, por ejemplo, consiste en un conjunto deprocedimientos de pedidos de materiales, procedimientos de despacho o ruteo,procedimientos de control, etctera. Obsrvese la condicin de relacin comoelemento indispensable para que un conjunto de partes configuren un sistema. Entoda definicin de sistema aparece siempre ese factor como comn denominadorque transforma la individualidad de cada componente de tal modo que ya no tienesentido sino dentro de un conjunto.Los profundos cambios experimentados en los ltimos aos en el ambientesocio/poltico/econmico en que se desarrolla la empresa moderna, unido esto alos avances de la tecnologa, obligan a encara urgentemente la necesidad de suremodelacin y adecuacin al concepto de sistema. Es indudable que en lagestin empresarial sobreviven aqullos que utilizan los mejores procedimientos yemplean los mejores medios (lase tecnologa y conocimiento) para alcanzar susobjetivos.La empresa actual en funcin de dos estructuras Sistemas y Proce- dimientos, Editorial Roble, Mjico, pg. 15): una, que podra llamarse organizacional, que define las funciones y responsabilidades de sus componentes y el gradode relacin entre los mismos; se trata de una estructura de carcter esttico, dadoque determina a travs del organigrama y la

definicin de tareas, qu es lo quedebe efectuar cada sector responsable, pero no indica qu movimientos sonnecesarios para que la organizacin se mantenga al comps de la realidad delambiente y le permita alcanzar sus fines. Este segundo aspecto se cubre a travsde una segunda estructura, de naturaleza dinmica que es el reflejo de laaplicacin de los sistemas administrativos a la resolucin de los problemasdinmicos surgidos en la empresa.Debemos dejar bien en claro que el anlisis de sistemas no debe encararsesimplemente como un medio para establecer la mejor manera de hacer con unacomputadora lo que se est haciendo manualmente Nuevos criterios para el anlisis de sistemas. Revista Administracin de Empresas. Ed.Contabilidad Moderna. Tomo 1. Pg. 659). Por el contrario debe enfocarse comoun proceso de deteccin de problemas (hoy agregaramos y tambin de oportuni-dades) y apoyarse en un modelo. En este caso existir mayor seguridad de que(Rockart, ob. citada, pg. 664:a) no deje de verse algn aspecto importante;b) se observen y corrijan las deficiencias de los mtodos en uso;c) que el sistema de informacin sea apto para adaptarse a los mejoramientosfuturos que puedan introducirse en el proceso.Si bien nosotros consideramos que los sistemas y procedimientos constituyen uncampo de actividad as como produccin y comercializacin representanotros campos, debemos reconocer que toda funcin de organizacin y conduccinlleva implcita la responsabilidad de formular los sistemas y procedimientosnecesarios para cumplir su propsito. Quiere decir que, en ese sentido, ese campopuede ser clasificado como uno de los varios elementos del manejo administrativo.

Sistemas Gerencial

de

Informacin

Estos sistemas son el resultado de interaccin colaborativa entre personas, tecnologas y procedimientos -colectivamente llamados sistemas de informacin- orientados a solucionar problemas empresariales. Los SIG o MIS (tambin denominados as por sus siglas en ingls: Management Information System) se diferencian de los sistemas de informacin comunes en que para analizar la informacin utilizan otros sistemas que se usan en las actividades operacionales de la organizacin. Acadmicamente, el trmino es comnmente utilizado para referirse al conjunto de los mtodos de gestin de la informacin vinculada a

la automatizacin o apoyo humano de la toma de decisiones (por ejemplo: Sistemas de apoyo a la decisin, Sistemas expertos y Sistemas de informacin para ejecutivos).

Sistema de Informacion Gerencial

En sus orgenes, las empresas utilizaban los ordenadores para la prctica empresarial de informatizar las nminas y hacer el seguimiento de las cuentas por pagar y por cobrar. Como las aplicaciones que histricamente se venan desarrollado siempre eran para gestionar la informacin sobre ventas, inventarios, y otros datos que ayuden en la gestin de la empresa, el trmino "SIG" (o "MIS") surgi para describir este tipo de aplicaciones. Hoy, el trmino se utiliza ampliamente en una serie de contextos e incluye (sin limitarse a ello): sistemas de apoyo de decisiones, los recursos y aplicaciones de gestin de personal, gestin de proyectos, y aplicaciones de recuperacin de bases de datos y la formacin empresarial

Definicin y estructura de un SIG

Un sistema integrado usuariomquina, el cual implica que algunas tareas son mejor realizadas por el hombre, mientras que otras son muy bien hechas por la mquina, para prever informacin que apoye las operaciones, la administracin y las funciones de toma de decisiones en una empresa. El sistema utiliza equipos de computacin y software especializado, procedimientos, manuales, modelos para el anlisis, la planificacin, el control y la toma de decisiones, adems de bases de datos.

Planificacin y Control
Todas las funciones gerenciales; Planificacin, Organizacin, Direccin y Control son necesarias para un buen desempeo organizacional. Los Sistemas de Informacin Gerencial son necesarios para apoyar estas funciones, en especial la Planificacin y el Control. El valor de la informacin proporcionada por el sistema, debe cumplir con los siguientes cuatro supuestos bsicos:

Calidad: Para los gerentes es imprescindible que comunicados sean un fiel reflejo de la realidad planteada.

los

hechos

Oportunidad: Para lograr un control eficaz, las medidas correctivas en caso de ser necesarias, deben aplicarse a tiempo, antes de que se presente una gran desviacin respecto de los objetivos planificados con anterioridad. Cantidad: Es probable que los gerentes casi nunca tomen decisiones acertadas y oportunas si no disponen de informacin suficiente, pero tampoco deben verse desbordados por informacin irrelevante e intil, pues esta puede llevar a una inaccin o decisiones desacertadas.

Relevancia: La informacin que le es proporcionada a un gerente debe estar relacionada con sus tareas y responsabilidades.

Un dato importante sobre SIG

Los sistemas de informacin gerencial son una necesidad hoy en da, ya que las empresas manejan grandes cantidades de datos los cuales deben ser analizados, de tal manera que se pueda encontrar informacin relevante para tomar diferentes cursos de accin. Los SIG actualmente son conocidos como Business intelligent (Inteligencia de negocios),esto es debido a que influyen a la toma de decisiones. Los SIG forman parte de las estrategias corporativas, ya que la comunicacin e informacin son de gran valor en las organizaciones o empresas, porque representan poder .

Necesidad de un SIG
Por qu es necesario un sistema de informacin gerencial para una organizacin? Las razones pueden ser muchas, pero pueden resumirse en estas:

Oportunidad: Para lograr un control eficaz de una organizacin, se deben tomar a tiempo medidas correctivas en caso de ser necesarias, antes de que se presente una gran desviacin respecto de los objetivos planificados con anterioridad. Cantidad: Es probable que los gerentes casi nunca tomen decisiones acertadas y oportunas si no disponen de informacin suficiente, pero tampoco deben verse desbordados por informacin irrelevante e intil (redundancia), pues sta puede llevar a una inaccin o decisiones desacertadas. Relevancia: Reduccin de costos.

Factores que determinan su desempeo

Si se habla de una institucin que no tiene los recursos humanos con experiencia en sistemas de informacin gerencial que desea organizar o mejorar su SIG, es, la manera cmo funciona y qu se requiere para mejorarlo.

Sistemas de Informacin Gerencial en las PyMEs

En gran parte de las pequeas y medianas empresas existe una necesidad urgente de la incorporacin a proyectos de Sistemas de Informacin Gerencial (SIG), como sntomas o pruebas de ello tenemos por ejemplo la falta de estrategias de crecimiento (culpando en gran parte a la tendencia cultural de las organizaciones), una inadecuada utilizacin de las tecnologas y conocimientos, propiciando prdidas de recursos, debilidad financiera y deficiencias en toda la organizacin. Gran nmero de empresas carece de ventajas para tener una mayor accesibilidad a las tecnologas, y desarrollar un SIG, debido a varias razones como: costos elevados, carencia de recursos, falta de acceso a la informacin, etc.;

adems las PyMEs tienen que responder al mercado en forma rpida y creativa siendo difcil aplicar y mantener un sistema que ayude y brinde apoyo a la toma de decisiones para poder competir y crecer en su ramo. En un ambiente de evolucin tecnolgica, el reto es lograr que la mayora de los usuarios aprovechen las opciones disponibles para producir eficiencia e innovacin en su trabajo cotidiano. Por ello las Tecnologas de Informacin forman un factor determinante para dar lugar al crecimiento tanto de las PyMEs como de cualquier empresa.

Pasos para analizar un SIG

1. Identificar a todos aquellos agentes que estn utilizando o deberan utilizar los distintos tipos de informacin (profesionales, trabajadores de campo, supervisores, administradores, etc.) 2. Establecer los objetivos a largo y corto plazo de la organizacin, departamento o punto de prestacin de servicios. 3. Identificar la informacin que se requiere para ayudar a las diferentes personas a desempearse efectiva y eficientemente, y eliminar la informacin que se recolecta pero que no se utiliza. 4. Determinar cules de los formularios y procedimientos actuales para recolectar, registrar, tabular, analizar y brindar la informacin, son sencillos, no requieren demasiado tiempo y cubren las necesidades de los diferentes trabajadores, y qu formularios y procedimientos necesitan mejorarse. 5. Revisar todos los formularios y procedimientos existentes para recolectar y registrar informacin que necesiten mejorarse o preparar nuevos instrumentos si es necesario. 6. Establecer o mejorar los sistemas manuales o computarizados para tabular, analizar, y ofrecer la informacin para que sean ms tiles a los diferentes trabajadores 7. Desarrollar procedimientos para confirmar la exactitud de los datos. 8. Capacitar y supervisar al personal en el uso de nuevos formularios, registros, hojas de resumen y otros instrumentos para recolectar, tabular, analizar, presentar y utilizar la informacin. 9. Optimizar un sistema de informacin gerencial: qu preguntar, qu observar, qu verificar.

SISTEMA DE PUNTO DE VENTA

La Automatizacion de los supermercados se debe en parte a el desarrollo de los sistemas de Punto de Venta. Anteriormente se contaba con una maquina registradora que marcaba lo que pasaba por la caja sin llevar ningun control de los precios o de las

existencias o de los productos que se volvian obsoletos en los anaqueles. El dueo del negocio necesitaba estar revisando constantemente el nivel de las existencias y determinaba bajo su criterio las mercancias que deberia de solicitar a los proveedores. El llevar un sistema automatizado solo lo podian financiar empresas grandes que tenian en sus instalaciones equipos de computo costosos. Con el advenimiento de los equipos de computo personales, la historia cambio. El precio de las computadoras personales ha bajado tanto que es posible incluirlas en mini supermercados, restaurantes, librerias, boutiques y hasta pequeos estanquillos. Con ello se inicia el concepto de Punto de Venta en donde se pueden tener todas las funciones de un negocio grande en una computadora personal. La segunda tecnologia importante fue el desarrollo del sistema de Codigo de Barras. Este sistema permite tener cuatro beneficios basicos que lo hacen unico y que perdurara por muchos aos. La captura de informacion es muy rapida La capacitacion del personal es muy facil, -- apunta y dispara. Los errores cometidos son muy bajos. Y principalmente su costo es casi nulo ya que casi toda la mercancia esta etiquetada de fabrica (principalmente para supermercados).

Beneficios: Es dificil el poder describir todos los beneficios de un sistema de punto de venta en un espacio tan reducido. Le sugerimos que pregunte a un dueo de establecimiento bien administrado y que tenga un punto de venta sobre las ventajas que tiene con el sistema. Estamos seguros que se sorprendera. Como aperitivo le podemos mencionar los siguientes: Permite tener la informacion importante de manera rapida. Facilita la toma de decisiones basados en informacion confiable. Permite conocer las variables internas de un negocio, o Rentabilidad por producto o por tienda , permite saber que productos son los mas rentables. o Flujo de clientes, para saber si se requiere tener mas mercancias, resurtidos, colas en las cajas, eficiencia de los cajeros. o Horarios pico de venta - cuando se tiene que tener mas personal en la tienda y cuales son las horas o dias muertos. o Productos obsoletos. Basados en la rotacion de productos, se pueden planear ofertas. Comparacion de precios contra la competencia. Efectividad de las campaas publicitarias - Se incrementan las ventas? Cuantas perdidas hay por robos, u obsolescencia. En general, Planeacion del Negocio basado en datos reales.

Integracin de Punto de Venta. El punto de venta se compone de tres partes, una es el equipo que se requiere (hardware), otra es el programa que maneja el control del negocio (software) y el

tercero es tener un sistema confiable de control basado en la tecnologia de codigo de barras. Programa de Control (Software) Existen muchos programas de punto de venta. Cada fabricante se ha especializado en un area de operacion debido a los diferentes detalles de cada negocio. Asi no es lo mismo controlar un restaurante que una ferreteria o un mini supermercado. Consulte al fabricante antes de adquirir el software para su negocio. Sin importar la aplicacion en la que se usara el software, es indispensable verificar que este cumpla con lo siguientes requisitos: Control de Caja: Registro del Cajero. Control de Efectivo/Vouchers/Moneda Extranjera. Cantidad de veces que se abrio el cajon. Limites de caja con tolerancias. Arqueos de caja. Retiros de Efectivo por supervisor. Operacion continua cuando se interrumpe la conexion a red. Restringir la venta de articulos dependiendo de la edad del cliente. (Por ejemplo: Cigarros o Licor). Reportes o Ventas por Articulo. o Ventas por Cajero. o Ventas por Vendedores. o Clientes por Hora. o Margen de Operacion del Punto de venta. o Cortes parciales(X). o Cierre total (Z). o Forma de pago (Efectivo, Tarjetas, Otras divisas. Con desglose de comisiones bancarias). o Devoluciones. o Venta a Credito o Contado. o Ofertas (Control por numero de parte, unidades, fechas y horas). o Por turnos, por Cajero, por Gerente.

Administracion: Seguridad (varios niveles). Proceso de Venta. o Cotizacion. o Requisicion. o Remision. o Recibos de Caja. o Cuentas por Cobrar. o Devoluciones de Clientes. o Facturacion.

Proceso de Compra. o Pedidos. o Orden de compra (normal y sugerida). o Cuentas por Pagar. o Recepcion de mercancias. o Devoluciones a Proveedores. Inventarios. o Control de Almacenes. o Control de Inventarios. o Cambios de Presentacion. o Notas de entrada y Salida. o Transferencias entre Almacenes o Tiendas. Ayuda en Linea. Buscadores (por numero, descripcion, cliente, proveedor).

Aplicaciones: Como se menciono anteriormente las aplicaciones del control de punto de venta son muchas. como ejemplo podemos mencionar las siguientes: supermercados, autoservicios, dulceras, ferreteras, librerias, videocentros, tiendas de discos, restaurantes, licorerias, tiendas de mayoreo, muebleras, carniceras, entre otras. Es importante mencionar que es muy dificil tener un software generico que sirva para todos los ambientes. Asi un software para el control de un supermercado como el descrito anteriormente es muy diferente al de un restaurante que tiene que controlar las mesas, los meseros, las ordenes de la cocina, juntar o dividir mesas, control de recetas, propinas y pago de meseros. Por ello le recomendamos que antes de comprar un software, primero verifique que cumple con los requisitos de su negocio. Despues la adquisicion del hardware se vuelve mas facil. Le recomendamos que solo compre lo que necesite.

Estrategias de integracin de sistemas

Los objetivos ltimos de una estrategia de

integracin de sistemas han de incluir: " Reducir del nmero de plataformas necesarias para cumplir con los objetivos de negocio " Proporcionar al sistema de informacin la flexibilidad necesaria para adaptarse al cambio " Dotar a la plataforma de sistemas de la capacidad para evolucionar a un coste razonable Opciones para la integracin de sistemas

Empresariales Enterprise Application Integration (EAI) Arquitecturas orientadas a servicios ERPII o integracin de especialistas Opciones para la integracin de sistemas empresariales

Enfoque tradicional de la integracin

Interfaces punto a punto, a medida Reutilizacin limitada Integracin invasiva Escalabilidad limitada No hay gestin centralizada ni visibilidad de los procesos de negocio

Niveles de integracin
Integracin de datos
Integra diferentes almacenes de datos para ser compartidos entre aplicaciones Requiere la carga de datos directa en las bases de datos a travs de interfaces nativas, y no supone alteracin de la lgica de negocio

Integracin de procesos
Se centra en la interaccin no invasiva de procesos de negocio comunes, sin considerar aplicaciones o fuentes de datos que los soportan

e-BUSSINNES

Introduccin a los Negocios Electrnicos

Nuevos modelos de desarrollo
Nuevos metodos de produccion. Por Ejemplo: Fabricas automaticas, que usan robots y vehiculos de transporte no tripulados Fabricacion Flexible se pueden producir piezas diferentes, dentro de un determinado rango sin necesidad de interrumpir el proceso de fabricacin para re-equipamiento o modificacin de instalaciones. Cadenas de proveedores muy efectivos, sincronizados y estandarizados. Canalizacion los conocimientos forneos hacia las industrias locales usando la compra de patentes, la desagregacin de paquetes tecnolgicos y la copia a veces eufemsticamente llamada ingeniera inversa. Imitacion de Productos. Del Montaje a la fabricacion Sector publico competitivo que no da lugar a un sector privado no pujante. Por Ejemplo Telefonica, Lufthansa Clusters: Pequeas y medianas empresas que se complementan para hacer lo que hacen los grandes. Mercado Global Peter F. Drucker, considera que los factores decisivos para el desarrollo de industrias exitosas y competitivas se reducen bsicamente a: 1 Innovacin tecnolgica 2 Administracin moderna y eficiente 3 Capacitacin y adiestramiento del personal La comunicacin entre empresas (B2B) es eminentemente electronica (email, telefono) y video conferencias La informacin masiva es instantanea Con/Sin Prensa. Ejemplo Muerte de Sadam Empresas Virtuales.

Nuevos Metodos de Distribucin

Velocidad y control del transporte: aire, mar y tierra

Logistica
Logistica con modernos metodos de administracin y seguimiento (GPS, Satelite)

Nuevas Tecnologas
- La 3 Generacion de Tecomunicaciones UMTS - 4.generacion de Telecomunicaciones (Super WB) -Nuevos Materiales: Ej. ceramicos, semiconductores, polimetros, superconductores -Tecnologas limpias; Nanotecnoplogia, energia solar - Nuevos combustibles Oxigeno, Hidrogeno, Etanol

Nuevas Reglas
Leyes para facilitar, controlar el comercio Global Acuerdos Internacionales (Ej. TLC, APEC) Justicia Internacional Global (Ej. Lavado de dinero) Derechos de Propiedad (Ej. Patentes medicina..) Presos controlados a control remoto Arbitraje Comercial Impuestos al comercio global (Ej. Aduanas o IVA) Firma Digital

Barreras eBusiness, eCommerce

Confianza (Formas de pago) Privacidad (Privacidad de la identidad) Seguridad (Fraude) Impuestos (Donde se pagan los impuestos) Reconocimiento de las facturas electronicas Servicios Financieros (Bancos y Entidades Crediticias) Compra Minima (microtansaccion U$ 10) Barreras legales (Orden x Fax vs orden x mail) Derechos de Propiedad (Pago de royalty)

La Nueva Economia (The New Economy)

Con Internet como motor de la nueva economia, .revol.. Despus de un periodo largo de sostenido de

inusual y rapido crecimiento economico, se hablo de la transicin de la sociedad manufacturera / industrial a una economia de informacin / servicios, globalizada y de manipulacin monetaria. Estos cambios y las grandes inversiones en tecnologa de informacin / comunicaciones dejarian obsoleta muchas practicas de negocios y permitirian que nuevos paises se beneficiaran con el desarrollo.

MODELOS DE E-BUSINESS
Modelos de e-Business
En relacin al tipo de negocio que se puede realizar, existen dos categoras principales de eBusiness: B2C, (Business to Consumer) Actividad empresarial dirigida al Cliente. B2B, (Business to Business) Actividad empresarial dirigida a otras Empresas. Adems de estas dos modalidades, ha surgido un conjunto de subcategoras. B2A, (Business to Administration) Actividad empresarial dirigida a la Administracin pblica. B2E, (Business to Employee) Actividad empresarial dirigida a los Empleados. B2I, (Business to Investors) Actividad empresarial dirigida a Inversores. A continuacin profundizaremos en cada una de stas modalidades: B2C. (Business to Consumer). Negocio a Cliente. El B2C trata la venta de los productos y/o servicios de la empresa a consumidores de a pie (no empresariales). Este tipo de e-Business mejora el servicio prestado a los clientes y genera oportunidades para elevar ventas e ingresos. La mayora de los usuarios que compran en Internet buscan artculos a precios competitivos. A medida que aumenta el nmero de empresas que ofrecen productos en lnea, los clientes disponen de mayor libertad para investigar y comparar precios. Con una solucin B2C, la empresa puede ofrecer a sus clientes la comodidad de efectuar compras en Internet, adems de atraer a nueva clientela. Ventajas del B2C: Para el cliente: - Informacin precisa de estado de compras. - Comparacin de precios gil y rpida. - Posibilidad de consulta de informacin muy detallada. (Catlogos electrnicos, vdeos, foros, etc. de los productos/servicios). - Comprar a distancia, sin necesidad de desplazamiento. - Compras ms econmicas. Para la empresa: -Menor coste de infraestructura.

-Amortizacin a corto plazo. -Mejoras en la gestin de stocks y disminucin de niveles de inventario. -Mayor aprovechamiento del recurso humano en rea de compras. -Expansin geogrfica de mercado. -Mejoras en la gestin de compras y proceso de ventas. Ventajas del B2C: Para el cliente: - Informacin precisa de estado de compras. - Comparacin de precios gil y rpida. - Posibilidad de consulta de informacin muy detallada. (Catlogos electrnicos, vdeos, foros, etc. de los productos/servicios). - Comprar a distancia, sin necesidad de desplazamiento. - Compras ms econmicas. Para la empresa: -Menor coste de infraestructura. -Amortizacin a corto plazo. -Mejoras en la gestin de stocks y disminucin de niveles de inventario. -Mayor aprovechamiento del recurso humano en rea de compras. -Expansin geogrfica de mercado. -Mejoras en la gestin de compras y proceso de ventas.

Con los proveedores: - Permite una mayor internacionalizacin tanto de proveedores como de clientes, una empresa puede acudir a proveedores de otros continentes que le ofrezcan mayor calidad y mejores precios o que simplemente tengan la materia prima que estaba necesitando. En el Ciclo Econmico: -Reduccin de costos -Ampliacin de los Segmentos de Mercado -Intercambio de Informacin para agilizar las Transacciones -Permite tener un mayor control sobre los costos, la calidad y los proveedores -Hace ms eficiente la cadena de valor (saca del medio a intermediarios que no agregan valor) -Abaratamiento del proceso: menos visitas comerciales, proceso de negociacin ms rpido, etc. Por tanto, los compradores pueden pedir una reduccin de precios en virtud del menor coste de gestin. B2A. (Business to Administration). Negocios para la Administracin. Supone la interactividad de la empresa con las Administraciones en temas como la presentacin de solicitudes, el pago de tasas e impuestos, solicitud de la informacin, entre otros muchos. Se aportan ventajas como una mayor agilidad en las gestiones, principalmente en el departamento de administracin. sta relacin se dar fundamentalmente con: - Agencia Tributaria - Seguridad Social - Ayuntamientos

B2E. (Business to Employee). Negocios para Empleados. Realiza aplicaciones que permiten reorganizar las relaciones de los empleados con la empresa, optimizando el uso y gestin de la informacin. Sera un portal que permite a los empleados, a travs de la intranet de la empresa, acceder a cursos de formacin (e-Learning), consulta de archivos, pedidos de material de oficina, pedidos de documentos, comunicacin interna con el resto de los empleados, etc. Es el trabajador el que gestiona automticamente su labor, incrementando su implicacin, motivacin y facilitndole dichas tareas. B2I. (Business to Investors). Negocios para Inversores. El concepto del "B2I" consiste en captar proyectos, analizarlos, corregirlos, estandarizarlos y as, con un formato nico y previamente testeado, ponerlos a disposicin de los inversores. La ventaja para los inversores, es que analizan proyectos que han sido "filtrados" y "mejorados" siendo presentados todos ellos con el mismo formato, lo que les facilita su estudio y anlisis. Todo el proceso se realiza principalmente desde Internet, as que en definitiva, el B2I son las transacciones realizadas a travs de Internet entre las empresas y los inversores.

Diseo de Sistemas Distribuidos

Sistemas Distribuidos
1. Nos situamos?
La generalizacin del termino cloud computing, la popular nube, como paradigma de todo tipo, tanto organizativo como de diseo de sistemas, comporta una interesante reflexin. Si la nube permite a los clientes y usuarios poder obtener funcionalidades a travs de servicios de los cuales solo conocen su contrato de servicio pero ignoran el diseo y la localizacin, para qu leer un documento como el que tiene entre las manos? Muchas veces olvidamos que los servicios han de ser fabricados, y que para eses trabajo, hay que prepararse y hacerlo bien, muy bien, ya que nuestros clientes son en la mayora de los casos desconocidos y si nuestro producto no es correcto, simplemente nos dejaran. As pues, por encima de la nube estn los usuarios i clientes, tanto finales como los profesionales que reutilizan los servicios, y por debajo, los constructores y suministradores de esos servicios. Esta doble visin, no excluyente ya que los constructores pueden ser a si mismo clientes cuando reutilizan servicios, estar presente en todo el documento que tiene entre manos.

2. Bienvenidos a los Sistemas Distribuidos.

Vamos a iniciar un viaje con un objetivo final: el diseo de aplicaciones distribuidas. Pero, cuando hablamos que disear un sistema distribuido, de qu estamos hablando? Un sistema distribuido es un sistema de informacin en el cual las funciones se reparten por reas de trabajo diferentes que trabajan de forma coordinada para asumir los objetivos que la organizacin asigna a ese sistema de informacin. Esta definicin no obliga a que los servicios sean internos ni fabricados por la propia organizacin.

En l se integran. Los objetivos de la empresa. No olvidemos que son la justificacin de la existencia de la Informtica. plataforma de proceso. Una vez diseado el sistema, es el elemento La encargado de proporcionar los recursos fsicos y el software de base para ejecutarlo. Esta formado por los Mainframe, PCs, PDAs, telfonos, etc... Los elementos de la conectividad. Son los encargados se proporcionar el transporte para comunicar e integrar los elementos de la plataforma de proceso. Son bsicamente las redes y las comunicaciones. El almacenamiento de datos, formado por los datos en si y los gestores donde se localizan. Los elementos de software donde se incluyen las aplicaciones, los servicios que ayudan a crearlas y las interfcies que ayudan a usarlas. En este componente se integran las arquitecturas posibles para crearlas: centralizada, Batch, transaccional, cliente / servidor basado en sistema operativo, cliente / servidor basada en Internet y aplicaciones Web Internet. A lo largo de la exposicin pondremos especial cuidado en presentar las caractersticas y posibilidades las tres ltimas. Sistemas de seguridad. Finalmente, debe realizarse la gestin del sistema como un conjunto integrado y coordinado a travs de los recursos de direccin y administracin. La gestin del sistema debe permitir la coexistencia de varios centros de gestin diferentes. Parte fundamental del sistema de gestin es el cuadro de mandos. Hay dos cuadros de mandos diferentes: cuadro de mandos de seguimiento de los objetivos de negocio El pensado para proporcionar informacin automtica a los gestores de como la realidad se mueve respecto a las previsiones de los objetivos de negocio en tiempo real. El cuadro de mandos de explotacin desde donde se centraliza y coordina toda la administracin, supervisin y explotacin del sistema. Y todos ellos repartidos por varias plataformas fsicas, distribuidas por compaas propias, clientes, proveedores y terceros con dispersin geogrfica y desconocimiento mutuo de las plataformas respectivas. Estos recursos tcnicos suelen catalogarse en: Infraestructura. Plataforma. Comunicaciones. Datos. Software: Aplicaciones. Interfcies. Servicios. Seguridad. Pero no olvidemos que detrs del sistema operativo hay personas que lo usan y los gestionan. El factor humano ser fundamental como nos cuidaremos de recordar a lo largo del todo el diseo. Disear un sistema distribuido es crear aplicaciones de software que, utilizando servicios y ayudndose de la conectividad, participen y se integren en este entorno de forma transparente a las plataformas de proceso y de almacenamiento de datos,

dotndolas de los recursos necesarios para gestionarse de forma integrada con el resto del sistema distribuido. Los servicios permitirn usar todos los recursos tcnicos y el sistema distribuido resultante no ser nada ms, ni nada menos, que un conjunto de servicios que interoperan entre ellos colaborando para cumplir los objetivos que se han establecido para el sistema. Los sistemas distribuidos que se diseen y construyan deben estar alineados con los objetivos de negocio de la empresa, aumentar la eficacia y eficiencia operacional de la compaa y permitir el mayor rendimiento con el menor coste en las estructuras informticas que dan soporte. No olvide nunca estos tres puntos. El objetivo es siempre alinear tecnologa y negocio. El sistema resultante debe ser adaptable, ofrecer el rendimiento necesario con el coste ms barato que seamos capaces de conseguir. Con este objetivo final, empezamos nuestro viaje para el cual le voy a pedir un esfuerzo. Las tecnologas llegan, se consolidan o desaparecen, y al final mueren. Y siempre con facilidad y rapidez. Pero las estrategias, las tcticas y las tcnicas de diseo tienen un ciclo de vida mucho ms lento y robusto. Y estn por encima de las tecnologas en que se implementan. Intente poner en su mochila solo las primeras. Este es un viaje por el mundo del diseo de sistemas distribuidos, no sus tcnicas de implementacin aunque haremos las necesarias salidas a ese mundo cunado sea necesario. Espero de todo corazn que disfrute de este viaje y que cuando lleguemos al final piense que ha valido la pena.

3. Arquitecturas en un sistema distribuido. La arquitectura de Empresa.

La palabra arquitectura es de aquellos trminos utilizados ampliamente dentro del mundo informtico. Cuando atacamos sistemas distribuidos, la palabra aparece continuamente. Esta constatacin de la realidad no resulta extraa si acudimos a la definicin que ANSI/IEEE hace del trmino: Arquitectura es la organizacin fundamental de un sistema, donde se integran sus componentes, se establecen las relaciones e interdependencias entre esos componentes y su entorno y se establecen los principios para su diseo, gestin y evolucin. As, en el mundo de los sistemas distribuidos donde conviven tantos factores y tan diferentes, es lgico que el trmino se utilice profusamente en varios lugares. Veamos la primera aparicin. El objetivo fundamental de cualquier sistema distribuido ser aportar valor aadido. Y para empezar eficientemente el camino conviene organizar de alguna forma todos los factores que intervienen. La forma de hacerlo es proponer una Arquitectura de Empresa, conocida tambin por EA desde su nombre en ingls, Enterprise Architecture. La arquitectura de la empresa permite a la compaa conocer como es su estructura y la forma en que trabaja. Es el plano de ruta para el desarrollo de los negocios y de la tecnologa que va ha apoyarlos, tanto en lo nuevo como en la evolucin. Es en este ltimo aspecto por el que nos conviene acercarnos a ella. Sus contenidos son prerrequisitos que los sistemas distribuidos debern cumplir. Es de aqu donde se origina el Plan Estratgico Distribuido de la Compaa, donde se registrarn todos los prerrequisitos de desarrollo y gestin que los sistemas distribuidos de la compaa debern seguir y cumplir. Veremos que este documento se utilizar en la segunda parte dedicada al diseo, como base de muchas decisiones a tomar durante el

desarrollo del sistema distribuido. La arquitectura de empresa se articula sobre cinco enfoques. 3. 1. La Perspectiva de Negocios (Business Perspective). Describe como trabaja la compaa. Incluye las relaciones con terceros y los planes de evolucin desde el estado actual al objetivo deseado. Son componentes clsicos de la perspectiva de negocio: Los procesos de negocio. Los Manuales de Procedimientos. Objetivos a corto, medio y largo plazo. Las estructuras organizativas y sus condicionamientos. Las funciones de negocio que se realizan. Las relaciones entre estos componentes. Los organigramas de la empresa, etc.

La perspectiva de negocios puede expresarse mediante la modelizacin de los procesos empresariales desarrollndolos mediante un modelo de procesos, siguiendo un esquema como el de la figura de la derecha. Los procesos se gestionan mediante Bussines Process Management (BPM). Entre otros, los elementos a gestionar dentro de un proceso BPM son, entre otros: Mapas de procesos. Modelizacin de los procesos. Reglas de negocio. Modelo conceptual de datos. Integracin de datos y procesos. Descripcin de procesos dentro de un marco SOA. Diseo de los procesos dentro de aplicaciones distribuidas SOA.. Mapa de eventos-respuestas. Anlisis de afinidad y integraci n de procesos ., etc.. 3. 2. La Perspectiva de Aplicacin (Aplication Perspective). Define las aplicaciones de la empresa. Son componentes clsicos de la perspectiva de aplicacin: Descripcin de las aplicaciones existentes. Descripcin de los servicios (en el sentido que introduciremos ms adelante) disponibles, internos o externos, y sobre los que se soportan

los procesos de negocio. Forma de obtener esos servicios. Planes para el desarrollo de nuevas aplicaciones y reingeniera de las antiguas para alinearlas con los objetivos y retos de los negocios. 3. 3. La Perspectiva de la Informacin (Information Perspective). Define que necesita saber la organizacin para funcionar. Son componentes clsicos de la perspectiva de informacin:

Procesos

La descripcin y contenido de los datos. Diccionario de conceptos donde se explican todos los trminos utilizados en la informacin de la aplicacin. Por ejemplo, como se evala el seguimiento del presupuesto de ventas o que se entiende por venta real. Observe que esta informacin pueden ser atributos de ms de una entidad o obtenerse como integracin de varios de ellos. Los modelos de datos y las estructuras de las bases de datos. Las polticas de administracin de datos. Descripcin de las diferentes visiones con que esos datos se crean, manipulan y consultan por la organizacin. Procesos de Workflow de datos. 3. 4. La Perspectiva de Gestin (Management Perspective). Define los condicionamientos de gestin y administracin de toda la plataforma distribuida. Aunque su contenido es muy amplio, son componentes clsicos de la perspectiva de gestin: Lugares donde existe administracin informtica. Condicionamientos organizativos. Polticas de soporte a usuario. Gestin de adquisicin de recursos. Horarios de disponibilidad. Polticas de medicin y anlisis de rendimientos, etc. 3. 5. La Perspectiva Tecnolgica (Techology Perspective). Propone el software bsico, el hardware, las redes y las comunicaciones que soportan el sistema distribuido y por tanto a la organizacin. Son componentes clsicos de la perspectiva tecnolgica: Hardware y software bsico de los puestos clientes y de los puestos servidores. Estndares adoptados por la organizacin Recursos de impresin. Ofimtica. PDAs y telefona mvil, etc 3. 6. Relacin entre las perspectivas. La integracin y relacin entre las perspectivas de la arquitectura de empresa se muestra en la figura. Los puntos de entrada simbolizan los inputs externos por la evolucin

de los objetivos de negocio y la tecnolgica. Cuando el input es a travs de la arquitectura de negocio, los inputs funcionales y operativos para las nuevas aplicaciones o los cambios de las actuales se generan desde all. La flecha entre las arquitecturas de aplicacin y de gestin simboliza la instalacin de nuevas aplicaciones o cambios de las actuales que han de ser administradas y gestionadas.

e-BUSINNES INGENIERIA DE SEGURIDAD

Desde fines de la dcada de los ochenta, los negocios, principalmente en Occidente, han tenido que reinventarse debido a que las condiciones de entorno han cambiado de una manera fundamental. Teniendo como marco la creciente apertura de los mercados a nivel mundial o globalizacin, se han producido varios acontecimientos clave que han inducido cambios estructurales. Primero fue la presin competitiva de los tigres asiticos, que oblig a muchas empresas, como la General Motors e IBM, a replantearse sus negocios para poder competir. As naci la Reingeniera de Procesos de Negocios* [1] como una manera de formalizar la estrategia de cambio de las organizaciones. Despus, en la segunda parte de la dcada de los noventa, cuando todava no se estabilizaban las reestructuraciones inducidas por la Reingeniera, vino la masificacin de Internet y la aparicin de las empresas punto-com, cambiando nuevamente las reglas del juego al crear posibilidades inditas para la realizacin de los negocios. El caso paradigmtico de esto es Amazon.com, el cual mostr la viabilidad del nuevo canal de ventas Internet [17]. A partir de entonces, muchos productos tradicionales empezaran a entregarse y venderse por empresas punto-com en la Web: libros, electrnicos, videos, CD, pasajes, acciones, seguros, capacitacin, educacin, etc. Aunque el porcentaje de ventas al consumidor final que representa Internet es bajo todava (4,5% en EE.UU. y 1% en Chile), de todas maneras ha inducido a las empresas de la economa tradicional a repensar sus negocios, vindose stas obligadas, en muchos casos, a crear el canal de ventas Internet, como complementario a los tradicionales. Pero el impacto ms significativo de Internet en las empresas de la vieja economa no ha sido la existencia de un nuevo canal de ventas para los productos tradicionales, sino la posibilidad de replantearse los procesos internos del negocio y las relaciones con los proveedores, como tambin imaginar maneras no tradicionales de entregar servicios a los clientes, que complementen a las habituales.
* Las referencias se entregan al final del captulo. 12 INGENIERA E-BUSINESS

Un muy buen ejemplo para ilustrar las posibilidades anteriores es la evolucin

que ha tenido Federal Express, llamada ahora FedEx [6, 11]. Originalmente, el negocio de FedEx era mover paquetes entre lugares cualesquiera del mundo, usando flotas de aviones y vehculos terrestres. Con la aparicin de Internet, este negocio fue optimizado desde el punto de vista de la eficiencia operativa, proveyendo una infraestructura de redes y sistemas basados en Internet, que le permiten manejar ms de 100 millones de transacciones por da. Esto significa que los procesos internos del negocio administracin de transporte, gestin de bodegas, administracin de la relacin con el cliente, entre otros estn automatizados en gran medida, permitiendo, por ejemplo, rutear los paquetes, programar el transporte, administrar eficientemente estaciones de transferencia de paquetes, conocer en todo momento la situacin de los mismos y ofrecer al cliente acceso a tal informacin por Internet. Esta eficiencia le permiti llegar a tener un 30% del mercado y vender 19.000 millones de dlares al ao [6]. Pero lo anterior fue slo el primer paso en la rentabilizacin de Internet en FedEx. A continuacin la empresa imagin nexos innovativos de negocios con los clientes, orientados a construir relaciones uno a uno, por medio de llevar el nivel de servicio a un grado insuperable. La idea clave de esta estrategia fue ofrecer a los clientes la posibilidad de usar los extremadamente eficientes procesos internos de FedEx, reemplazando a los propios. La oferta fue hecha a travs de FedEx eShipping Tools. stos son procesos de negocios automatizados, configurables por el usuario, que permiten integracin entre los sistemas de un cliente y los de FedEx. Pueden incluir soluciones integradas para venta por Internet o de manejo de la cadena de abastecimiento de un cliente. Por ejemplo, FedEx le provee una solucin de procesos de negocios automatizados a National Semiconductor (NatSemi), que cubre el procesamiento de los pedidos de los clientes de esta empresa traspasndolos desde los computadores de NatSemi a los FedEx; la satisfaccin de stos en base al inventario disponible en un almacenamiento consolidado en Singapur; y el packing y transporte de los pedidos en aviones FedEx directamente a los clientes finales. O sea, un sistema logstico completo que reemplaz a 800 personas, flotas de aviones e instalaciones de NatSemi, disminuyendo los costos de distribucin de un 3% de las ventas a menos de 2% y el tiempo de entrega de 16 das a 3. El caso de FedEx apunta en la direccin de una transformacin de los negocios en la economa digital de la informacin: desde la generacin y/o manejo de productos fsicos a la oferta de servicios basados en Internet (o servicio electrnico: e-Service). Esto tiene grandes implicancias para la construccin de nuevas formas de relacin con los clientes, por medio de la bsqueda de nuevas oportunidades de servicios y mercados, especialmente en el dominio de productos digitales de informacin que aprovechan las redes que ofrecen las nuevas TI, particularmente Internet. Esto define dos vas de cambio en los negocios, orientadas a mejorar las utilidades, que pueden explotarse en forma paralela o secuencial: la primera enfatiza la reduccin de costos por medio de automatizar los procesos de operacin generando mejoras de eficiencia y productividad, mientras que la segunda se orienta a la generacin de servicios mejorados que incrementan la satisfaccin y la retencin de los clientes, produciendo mayores ingresos. Las opciones anteriores se pueden representar como se muestra en la figura 1.1 [10]. La transicin desde los negocios tradicionales al e-Service significa un cambio

de paradigma, que puede caracterizarse de acuerdo a las variables que se muestran en la tabla 1.1. La fuerza detrs de esta transicin proviene del rpido avance de tecnologas como conexiones inalmbricas, banda ancha, tarjetas inteligentes, Datawarehousing, Data Mining y agentes inteligentes. stas contribuyen a la posibilidad de acceder y darle servicios a clientes correctamente seleccionados, proveyendo ms posibilidades, opciones y, en ltimo trmino, mayor poder a los clientes en sus transacciones con un negocio. Al avanzar la tecnologa y las posibilidades, las espectativas de los clientes crecen y las organizaciones se ven presionadas a mejorar sus procesos de negocios, desarrollar nuevos mercados y mejorar su posicin competitiva usando las TI. Los servicios electrnicos proveen un camino para lograr esto: pueden ir desde servicios tradicionales renovados con tecnologa financieros, de seguros, mdicos, pblicos (del estado), etc. hasta servicios provistos por empresas proveedoras de bienes fsicos, donde la calidad del servicio al cliente juega un papel fundamental. Ellos pueden ser entregados por medio de redes electrnicas, que incluyen Internet y redes inalmbricas, como tambin por ambientes electrnicos, como ATM, tarjetas inteligentes, kioscos, etc. Estos servicios incluyen todos los flujos de informacin que permiten la interaccin con proveedores y clientes; por ejemplo, mercados electrnicos de compra y venta, negociaciones electrnicas, flujos de promocin, intercambio de acciones de la bolsa y flujo de productos/servicios de informacin, excepto el flujo fsico de productos. En la relacin con el cliente, estos flujos se resumen en las ideas de marketing relacional, marketing uno a uno, y cuidado del cliente. En la relacin con los proveedores, las ideas son de manejo de la cadena de abastecimiento para colaborar en un servicio superior al cliente y la expansin del mercado. La filosofa fundamental de los e-Service es su foco en los clientes: satisfacer sus necesidades en forma precisa, generando as crecimiento de los mercados y los ingresos. Un negocio debe aprovechar las oportunidades que proveen los avances tecnolgicos para ganar ventaja competitiva, abriendo las puertas a nuevas formas de servicio que generan mayores conveniencias y apoyo a los clientes. Esto crea espectativas que llevan a los clientes a exigir niveles similares de servicios en transacciones ms tradicionales, generando as una presin para que las empresas tradicionales se renueven. De esta manera, todo punto de contacto con el cliente se convierte en una necesidad y una oportunidad para generar servicios, aunque no sea electrnica. Por ejemplo, una cadena de farmacias que hace ofertas personalizadas al cliente en el momento de pagar en una caja fsica. A medida que la naturaleza de las ofertas hacia el mercado cambia desde productos fsicos a servicios electrnicos, la estructura de los mercados tambin cambia para incorporar intermediarios que proveen servicios, como los ASP (Application
TABLA 1.1. Cambio de paradigma de negocio tradicional a e-Service.

Variables Negocios e-Service tradicionales Producto Bienes Servicios Caractersticas Tangibles Informacin producto Relacin con Publicidad Dlogo cliente interactivo Generacin Reduccin de Expansin de utilidad costos ventas

Prioridad Eficiencia Satisfaccin procesos clientes Visin procesos Cadena de Flujos de abastecimiento informacin (valor) Generacin valor Rentabilidad de Rentabilidad de los productos los clientes Activo Marca Cliente Marketing Masivo Uno a uno Producto Commodity Customization Mrgenes Bajos Altos

Service Providers). Se vislumbra que la organizacin en muchas industrias deber adaptarse a estas transformaciones para que las empresas se mantengan competitivas. Por ejemplo, los productores de software, como Microsoft, estn empezando a mirar sus productos como servicios a los cuales los clientes pueden suscribirse, y los contratos de software se parecen a contratos de servicios; la industria de msica se est viendo forzada a ofrecer servicios basados en suscripcin sobre Internet, como reaccin al intercambio de msica entre personas a travs del mismo medio; y las cadenas de supermercados estn usando tarjetas de fidelidad y seguimiento electrnico de compras de los clientes, como un diferenciador para evitar competencia por precio, permitiendo esto promociones uno a uno y el uso de la informacin para establecer una relacin estrecha con los clientes, basada en servicios de valor agregado. Para transformarse de productos a servicios, las organizaciones se ven forzadas a centrarse en el cliente. Una transaccin se convierte en una relacin de largo plazo, proveyendo oportunidades para venta focalizada de productos y servicios que incrementen el valor generado por un cliente. Las empresas deben entender cada vez mejor al cliente, al cambiar el nfasis en la obtencin de valor desde la marca de los productos al cliente. El cambio que se genera con una orientacin al cliente, focalizndose en la creacin de valor a travs de ste, implica oportunidades estratgicas que estn relacionadas con el valor que se puede obtener de los clientes durante la vida de ellos, ya que el foco cambia a entender cmo elegir los clientes adecuados y proveerles un valor superior (comparado con la competencia) en todas las futuras transacciones, creando una estrecha relacin con ellos. Esta orientacin es ms marcada en las relaciones entre empresas, llamadas B2B, donde los proveedores debieran ver a sus empresas clientes como aliados que perduran en el tiempo. En el captulo 2 veremos en detalle las maneras en que se pueden construir tales relaciones. Por el momento, resumamos, en la tabla 1.2, las opciones ms caractersticas de nivel tanto estratgico como tctico, que una empresa puede desarrollar para generar valor a travs de sus clientes.

Ingeniera e-Business
Como seala el ttulo de este libro, proponemos, a raz de las necesidades de diseo identificadas en el punto anterior, una Ingeniera de Negocios para la economa digital o de la informacin, que denominamos Ingeniera e-Business Ingeniera de los Negocios Electrnicos y que persigue sentar las bases para formar los profesionales capaces de disear los negocios y sus prcticas en conjunto con las aplicaciones

de apoyo basadas en Internet. El objetivo es que este diseo se haga con la misma rigurosidad con que los ingenieros tradicionales disean puentes, edificios, plantas industriales, procesos qumicos, redes elctricas y de comunicaciones, etc. De lo dicho anteriormente se desprende que tanto las empresas punto-com de la Economa Digital como las tradicionales que se incorporan a Internet requieren modelos de negocios, una estructura organizacional, procesos y sistemas que deben ser diseados explcitamente. En las punto-com, donde se parte de cero considerando el caso ms complejo, en que hay un producto fsico que se vende y transacciones asociadas, esto incluye: i. Diseo del modelo de negocio: estructura del negocio y diseo del producto y el valor agregado en relacin a soluciones tradicionales que ste aportar; estrategia de captura de mercado y distribucin. ii. Diseo del sitio Web a travs del cual se canalizar la oferta. iii. Diseo de los procesos de negocios procesamiento de pedidos, generacin del producto o servicio, logstica, etc. que implementen la oferta, a travs de una cierta estructura y funcionamiento organizacional. iv. Diseo de los sistemas computacionales que manejen las transacciones que se capturan del sitio, mantienen las bases de datos clientes, productos, contables, financieras, etc. necesarias para procesar eficientemente tales transacciones, y automatizan/apoyan con informacin apropiada los procesos de (iii).
SCAR BARROS V. 19

En las empresas tradicionales, que se incorporan a Internet, hay que realizar un rediseo de lo actualmente existente, en los mismos aspectos bosquejados para las punto-com de la Economa Digital, lo cual implica un cambio fundamental con respecto a las prcticas habituales. En efecto, muchas de estas empresas nunca han hecho diseos organizacionales y de procesos explcitos, en funcin de una cierta manera de hacer negocios, siendo los existentes el resultado de la tradicin y la costumbre. A lo ms se han hecho diseos de sistemas de informacin, pero sin entrar a fondo en el cuestionamiento de las prcticas de negocios, centrndose en los aspectos computacionales. Por lo tanto, el desafo del e-Business obliga a replantearse el modelo de negocio, los procesos servicio al cliente y procesamiento de pedidos, satisfaccin de pedidos, logstica, abastecimiento, etc. y los sistemas computacionales de apoyo, todo esto sujeto a la restriccin de construir lo nuevo sobre una realidad preexistente. Las empresas tradicionales que se incorporen a Internet y no enfrenten este rediseo en forma integral estn condenadas al fracaso en el mundo del e-Business, ya que slo tendrn una interfaz moderna, pero un back-office anticuado que trabaja con mtodos de una era anterior. Esto las pone en desventaja con respecto a las puntocom, que compiten en el mismo rubro, las cuales disearon su negocio incluyendo el back-office de acuerdo a los requerimientos de la era Internet. El trabajo de diseo bosquejado es claramente interdisciplinario, ya que requiere conocimientos de desarrollo de negocios, diferentes procesos que ocurren en la empresa, como el desarrollo de nuevos productos, procesamiento y satisfaccin de pedidos, operaciones, logstica, Tecnologas de Informacin, diseo organizacional, manejo de recursos humanos, habilidades de innovacin y otros. Por lo tanto, sera difcil que una sola persona pudiera tener todo el conocimiento y formacin para hacer tal trabajo. Esto genera la necesidad de trabajar con equipos de diseo en los cuales se encuentren los talentos enunciados. Sin embargo, es clara la necesidad de

un profesional que pueda facilitar el trabajo de un equipo de este tipo, el cual debiera tener conocimiento profundo de una metodologa de diseo que oriente todo el trabajo la cual es indita, ya que hasta ahora es una tarea que no se ha hecho de forma explcita y conocimientos apropiados en todos los otros temas que son relevantes en el diseo. Qu justifica la existencia de una Ingeniera e-Business? Adems de la necesidad evidente, expresada anteriormente, para hacer viables las empresas en la Economa Digital, hay tambin razones econmicas que se pueden esgrimir para justificar la Ingeniera e-Business. En primer lugar, tomando una visin pas, es esperable que una inversin en TI, y en diseo de los negocios para sacarle partido a sta, produzca incrementos de productividad a una nacin. Esto es evidentemente deseable en una economa globalizada como la que enfrentan todos los pases, pero particularmente necesario en pases abiertos al mundo. Por mucho tiempo se ha tratado de demostrar que la vieja Informtica y las modernas Tecnologas de Informacin inducen mayor productividad en las empresas y, como consecuencia, en la economa. Al nivel macroeconmico, en EE.UU., que es donde hay mejores anlisis al respecto, no se han podido demostrar incrementos de productividad explicables por el uso de las TI. Esto se ha dado en llamar la paradoja de la productividad de las TI [3]. En efecto, en estudios previos a 1995 no se logr encontrar incremento de productividad alguno asociado al uso de las TI [16]. En un estudio ms reciente, que compara los aos 1972-95 con 1995-99, se concluy que, del incremento de productividad multifactorial de 1,35 del ltimo perodo con respecto al precedente, 0,81 es atribuible a una aceleracin en el crecimiento de la tendencia, el cual se asocia a un incremento de productividad en el sector de manufactura durable, que incluye computadores, perifricos, telecomunicaciones y otros [7]. No existe incremento de productividad, de acuerdo a este estudio, en el 88% de la economa privada norteamericana que excluye a los durables, particularmente en toda la industria de servicios bancos, seguros, lneas areas, bolsas, etc. que son usuarios importantes de las TI. Adems, el incremento de productividad en los durables se atribuye casi completamente a la industria de las TI, vale decir a la fabricacin de computadores y equipos asociados [13, 15]. Un estudio ms reciente todava con datos revisados confirma que, si se deja fuera a los durables, no hay aceleracin del crecimiento de la productividad [14]. La diferencia con respecto al estudio anterior es que la participacin en el crecimiento de la productividad que aportan los durables no computacionales tambin es significativa. Otros estudios han tratado de contradecir los resultados anteriores [14], pero no han logrado poner en duda y, en algunos casos, han reafirmado la conclusin principal: no se ha verificado una aceleracin en el incremento de la productividad en la mayor parte (88%) de la economa norteamericana que incluye todos los servicios, en el perodo 1995-99, atribuible a la economa digital, Tecnologas de Informacin en general e Internet en particular. Revisamos, ahora, alguna informacin ms desagregada respecto al impacto de las TI en la productividad de las empresas. La evidencia micro ms reciente proveniente de una muestra de 370 empresas de EE.UU. entre 1988 y 1992 seala que estas empresas s obtuvieron importantes retornos de la inversin en TI: en promedio, un producto marginal bruto de tal inversin de un 94,9 %, comparado con un 7,8% para el capital no TI y un

1,22% para el trabajo [4]. Esto nos permite concluir que, en algunas empresas y en determinadas condiciones, las TI han producido incrementos de productividad. Esta ltima conclusin es consistente con un estudio hecho en base al EVA (Economic Value Added) de las Tecnologas de Informacin en varias empresas norteamericanas, en el cual se concluye que, si bien a un nivel agregado no hay incremento de productividad sistemtico de las empresas, a nivel de una empresa en el tiempo y comparando ciertas empresas con el resto de un sector, se observan incrementos de productividad asociados al uso de las TI . De todo lo anterior se concluye que, en trminos agregados, no hay razones para asegurar que la inversin en TI en general e Internet en particular producir incrementos de productividad. En trminos desagregados, la evidencia relativamente antigua seala que algunas empresas, bajo ciertas condiciones, s obtienen incrementos de productividad del uso de las TI. Por lo tanto, la productividad no viene en forma automtica del uso de las TI y hay que realizar acciones especficas para asegurar que se obtiene en una situacin particular. El planteamiento de este libro es que la productividad slo se incrementar al complementar las TI con cambios significativos en las prcticas de gestin, que deben ser diseadas rigurosamente para asegurar resultados. Ahora, en el caso chileno, el potencial de incremento de productividad es muy grande, como lo muestra un estudio de prcticas de gestin realizado en este pas . El propsito del estudio fue establecer, de una manera fundada, la calidad de la gestin en la cadena de valor de las empresas chilenas. Esto fue motivado por la existencia de mltiples antecedentes, principalmente indicadores de varios organismos internacionales, que sugieren la hiptesis de que las empresas chilenas no son muy competitivas en tal gestin, pero sin indicar los aspectos especficos que seran deficitarios. Para medir calidad se emple un enfoque de benchmarking a partir de las mejores prcticas de gestin utilizadas por las empresas lderes a nivel mundial, las cuales se compararon con las que utilizan las empresas chilenas. Se analizaron en detalle las prcticas de 35 empresas, muestreadas entre las 170 ms grandes del pas, y pertenecientes a los sectores que explican ms del 60% del PGB. Con esto se intent establecer si hay un potencial de mejora de gestin e incremento de productividad, y qu aspectos especficos de la gestin deberan atacarse con qu herramientas y tcnicas para llevar las empresas a un nivel competitivo de clase mundial. Se trat tambin de precisar cun bien estn siendo utilizadas las Tecnologas de Informacin (TI) para el apoyo a la gestin, elemento fundamental en las mejores prcticas utilizadas por las empresas lderes. La cadena de valor de la empresa se defini como el conjunto de todas las actividades que ocurren desde que se capturan y/o inducen los requerimientos de los clientes hasta que se entrega el producto o servicio requerido. La conclusin ms importante del estudio es que se comprueba la hiptesis de que las prcticas de gestin de las empresas nacionales estn lejos de ser de nivel mundial. Concretamente, en una escala de 1 a 10, las prcticas de las empresas chilenas tienen una calidad promedio de alrededor de 3,0, teniendo el mejor sector el productivo un promedio 3,5, y el peor, el financiero, un promedio cercano a 2,5. Hay, sin embargo, empresas que se acercan a ser de clase mundial, con ndices de

alrededor de 8,0. Esto presenta una gran oportunidad de generacin de valor econmico y un reto para que las empresas chilenas enfrenten el desafo de volverse ms competitivas para ser viables en la Economa Digital. Lo anterior confirma la necesidad y conveniencia de realizar diseos explcitos de los negocios y sus prcticas de gestin y apoyarlas con TI para poner las empresas chilenas al nivel de las mejores del mundo.

Business Inteligence
Introduccin al Data Ware House

Que es un Data WareHouse? Es un repositorio de datos de muy fcil acceso, alimentado de numerosas fuentes, transformadas en grupos de informacin sobre temas especficos de negocios, para permitir nuevas consultas, anlisis, reporteador y decisiones. Que es lo que le preocupa a los ejecutivos? Se tienen montaas de datos en la compaa, pero no podemos llegar a ellos adecuadamente. Nada enloquece ms a los ejecutivos que dos personas presentando el mismo resultado de operacin pero con diferentes nmeros y los ejecutivos lo que buscan es ver la informacin pero desde diferentes ngulos, mostrando nicamente lo que es importante para tomar una decisin en la empresa, finalmente los ejecutivos saben que hay datos que nunca sern confiables, por lo que prefieren que se eviten en los reportes ejecutivos. Uno de los valores ms importantes de una organizacin es la informacin. Estos valores normalmente son guardados por la organizacin de dos formas:

Los sistemas operacionales de registros Y el Data Warehouse

Crudamente hablando, los sistema operacionales de registros es donde los datos son depositados y el Data WareHouse es de donde se extraen eso datos. Los objetivos fundamentales de un Data WareHouse son:

Hace que la informacin de la organizacin sea accesible: los contenidos del Data WareHouse son entendibles y navegables, y el acceso a ellos son caracterizado por el rpido desempeo. Estos requerimientos no tienen fronteras y tampoco limites fijos. Cuando hablamos de entendible significa, que los niveles de la informacin sean correctos y obvios. Y Navegables significa el reconocer el destino en la pantalla y llegar a donde queramos con solo un clic. Rpido desempeo significa, cero tiempo de espera. Todo lo dems es un compromiso y por consiguiente algo que queremos mejorar. Hacer que la informacin de la organizacin sea consistente: la informacin de una parte de la organizacin puede hacerse coincidir con la informacin de la otra parte de la organizacin. Si dos medidas de la organizacin tienen el mismo nombre, entonces deben significar la misma cosa. Y a la inversa, si dos medidas no significan la misma cosa, entonces son etiquetados diferentes. Informacin consistente significa, informacin de alta calidad. Significa que toda la informacin es contabilizada y completada. Todo lo dems es un compromiso y por consiguiente algo que queremos mejorar. Es informacin adaptable y elstica: el Data WareHouse esta diseado para cambios continuos. Cuando se le hacen nuevas preguntas al Data WareHouse, los datos existentes y las tecnologas no cambian ni se corrompen. Cuando se agregan datos nuevos al Data WareHouse, los datos existentes y las tecnologas tampoco cambian ni se corrompen. El diseo de Data Marts separados que hacen al Data WareHouse, deben ser distribuidos e incrementados. Todo lo dems es un compromiso y por consiguiente algo que queremos mejorar. Es un seguro baluarte que protege los valores de la informacin: el Data WareHouse no solamente controla el acceso efectivo a los datos, si no que da a los dueos de la informacin gran visibilidad en el uso y abusos de los datos, an despus de haber dejado el Data WareHouse. Todo lo dems es un compromiso y por consiguiente algo que queremos mejorar. Es la fundacin de la toma de decisiones: el Data WareHouse tiene los datos correctos para soportar la toma de decisiones. Solo hay una salida verdadera del Data WareHouse: las decisiones que son hechas despus de que el Data WareHouse haya presentado las evidencias. La original etiqueta que preside el Data WareHouse sigue siendo la mejor descripcin de lo que queremos construir: un sistema de soporte a las decisiones. Los elementos bsicos de un Data WareHouse

Sistema fuente: sistemas operacionales de registros donde sus funciones son capturar las transacciones del negocio. A los sistemas fuentes tambin se le conoce como Legacy System. rea de trafico de datos: es un rea de almacenamiento y grupo de procesos, que limpian transforman, combinan, remover los duplicados, guardan, archivan y preparan los datos fuente para ser usados en el Data WareHouse. Servidor de presentacin: la maquina fsica objetivo en donde los datos del Data WareHouse son organizados y almacenados para queries directos por los usuarios finales, reportes y otras aplicaciones. Modelo dimensional: una disciplina especifica para el modelado de datos que es una alternativa para los modelos de entidad relacin. Procesos de negocios: un coherente grupo de actividades de negocio que hacen sentido a los usuarios del negocio del Data WareHouse. Data Mart: un subgrupo lgico del Data WareHouse completo.

Data WareHouse: bsquedas fuentes de datos de la empresa. Y es la unin de todos los data marts que la constituyen. Almacenamiento operacional de datos: es el punto de integracin por los sistemas operacionales. Es el acceso al soporte de decisiones por los ejecutivos. OLAP: actividad general de bsquedas para presentacin de texto y nmeros del Data WareHouse, tambin un estilo dimensional especifico de bsquedas y presentacin de informacin y que es ejemplificada por vendedores de OLAP. ROLAP: un grupo de interfases de usuarios y aplicaciones que le dan a la base de datos relacional un estilo dimensional. MOLAP: un grupo de interfases de usuarios, aplicaciones y propietarios de tecnologa de bases de datos que tienen un fuerte estilo dimensional. Aplicaciones para usuarios finales: una coleccin de herramientas que hacen los queries, analizan y presentan la informacin objetivo para el soporte de las necesidades del negocio. Herramientas de acceso a datos por usuarios finales: un cliente de Data WareHouse. Ad Hoc Query Tool: un tipo especifico de herramientas de acceso a datos por usuarios finales que invita al usuario a formas sus propios queries manipulando directamente las tablas relacionales y sus uniones. Modelado de aplicaciones: un sofisticado tipo de cliente de Data WareHouse con capacidades analticas que transforma o digiere las salidas del Data WareHouse. Meta Data: toda la informacin en el ambiente del Data WareHouse que no son as mismo los datos actuales.

Los procesos bsicos del Data WareHouse (ETL)

Extraccin: este es el primer paso de obtener la informacin hacia el ambiente del Data WareHouse. Transformacin: una vez que la informacin es extrada hacia el rea de trafico de datos, hay posibles paso de transformacin como; limpieza de la informacin, tirar la basura que no nos sirve, seleccionar nicamente los campos necesarios para el Data WareHouse,

combinar fuentes de datos, hacindolas coincidir por los valores de las llaves, creando nuevas llaves para cada registro de una dimensin. Carga: al final del proceso de transformacin, los datos estn en forma para ser cargados. Las razones bsicas de porque una organizacin implementa Data WareHouse: Para realizar tareas en los servidores y discos, asociados a queries y reportes en servidores y discos que no son utilizados por sistemas de proceso de transacciones. Muchas de las empresas quieren instalar sistemas de procesos de transacciones para que haya una alta probabilidad de que las transacciones sean completadas en un tiempo razonable. Estos sistemas de procesos de transacciones hacen que las transacciones y peticiones sean ms rpidas en menores tiempos dado a que los queries y reportes consumen mucho ms de su lmite permitido en los recursos de servidores y discos, por tal motivo las empresas han implementado una arquitectura de Data WareHouse que utiliza sus servidores y discos por separado para algunos de los queries y reportes. Para utilizar modelos de datos o tecnologas de servidores que agilizan los queries y reportes, y que no son apropiados para los procesos de transacciones. Existen maneras de modelar los datos que usualmente agilizan los queries y reportes (ejemplo: el esquema del modelo estrella) y que no son apropiados para los procesos de transacciones porque la tcnica de modelado bajara el rendimiento y complicara el proceso de transacciones. Tambin existen tecnologas que aceleran el proceso de queries y reportes pero baja la velocidad en el proceso de transacciones (ejemplo: la indexacin de bitmaps) y tecnologa de servidores que incrementan la velocidad en el proceso de transacciones, pero que disminuyen la velocidad del proceso de queries y reportes (ejemplo: La tecnologa de recuperacin de transacciones). Todo esto entonces esta en el cmo se hacen los modelos de datos y que tecnologa se utiliza, inclusive que productos se adquieren para el impacto de los procesos de queries y reportes. Para proveer un ambiente donde relativamente una muy poca cantidad de conocimiento de los aspectos tcnicos de tecnologa de bases de datos es requerida para escribir y mantener queries y reportes. Frecuentemente un Data WareHouse puede ser instalado de manera que los queries y reportes puedan ser escritos por personal sin tanto conocimiento tcnico, lo que hace que su mantenimiento y construccin se haga sin ms complejidad. Para proveer un repositorio del sistema de proceso de transacciones limpio que puede ser reportado y que no necesariamente requiere que se arregle el sistema de proceso de transacciones. El Data WareHouse provee la oportunidad de limpiar los datos sin cambiar los sistemas de proceso de transacciones, sin embargo algunas implementaciones de Data WareHouse provee el significado para capturar las correcciones hechas a los datos del Data WareHouse y alimenta las correcciones hacia el sistema de proceso de transacciones. Muchas veces hace ms sentido hacer las correcciones de esta manera que aplicar las correcciones directamente al sistema de proceso de transacciones.

Para hacer los queries y reportes de datos bsicamente ms fcil de los mltiples procesos de transacciones y de las fuentes externas y de los datos que deben ser almacenados solamente para el propsito de hacer queries y reportes. Desde hace mucho tiempo que las compaas necesitan reportes con informacin de mltiples sistemas y han hecho extracciones de datos para despus correrlos bajo la lgica de bsqueda combinando la informacin de las extracciones con los reportes generados, lo que en muchas ocasiones es una buena estrategia. Pero cuando se tienen muchos datos y las bsquedas se vuelven muy pesadas y despus limpiar la bsqueda, entonces lo apropiado sera un Data WareHouse

http://www.articulosinformativos.com/Estrategias_de_Negocios-a1106456.html http://es.scribd.com/doc/2234625/sistemas-y-metodos-administrativos http://www.netzima.com/pdf/integracion_de_sistemas.pdf http://www.adrformacion.com/cursos/diremp/leccion1/tutorial1.html# https://www.u-cursos.cl/ieb/2007/2/0215/217101/material_docente/bajar? id_material=7063 http://www.cea.es/upload/ebusiness/modelos.pdf http://www.essi.upc.edu/~gomariz/index_archivos/IntroduccionSDEnricMartinez.pdf http://preview9.awardspace.com/lsm.cl/libro_ingenieria_e-business.pdf http://posline.com.mx/Zpuntoventa.html
http://www.dwinfocenter.org/casefor.html http://datawarehouse.ittoolbox.com/