Sie sind auf Seite 1von 127

Soziokulturelle Einflsse im internationalen Management

ausgewhlte organisatorische und personalwirtschaftliche Aspekte


Lizentiatsarbeit eingereicht der Rechts- und Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultt der Universitt Bern

Betreuender Professor: Prof. Dr. Norbert Thom Betreuender Assistent: Andreas Wenger, lic. rer. pol.

Institut fr Organisation und Personal Engehaldenstr. 4 3012 Bern von:

Christoph Haldi aus Saanen (Bern)

Matr.-Nr. 92-105-949 Fabrikstr. 9 3012 Bern Bern, 14.8.1997 (korrigierte Fassung)

II

Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis.......................................................................................................... I Abbildungsverzeichnis................................................................................................ III Tabellenverzeichnis.....................................................................................................IV Abkrzungsverzeichnis................................................................................................V

1 Einleitung .......................................................................1
1.1 Vorbemerkungen ................................................................................................... 1 1.2 Problemstellung und Abgrenzung des Untersuchungsgegenstandes.................... 1 1.3 Ziel der Arbeit ........................................................................................................ 5

2 Aufbau und Methodik der Arbeit .................................6


2.1 Aufbau der Arbeit und Vorgehensweise................................................................. 6 2.2 Auswahl der Literatur ............................................................................................. 7

3 Internationalisierung und Management ......................9


3.1 Grnde fr die zunehmende Internationalisierung ................................................. 9 3.1.1 Internationalisierungstheorien ....................................................................... 10 3.1.2 Der Internationalisierungsprozess und Unternehmensformen ...................... 12 3.2 Der Begriff der multinationalen Unternehmung.................................................... 15 3.3 Der Begriff des internationalen Managements..................................................... 18 3.3.1 Der Managementbegriff................................................................................. 18 3.3.2 Internationales Management......................................................................... 19 3.3.3 Interkulturelles Management ......................................................................... 19

4 Kulturvergleichende Managementforschung...........21
4.1 Internationales Management als Forschungsbereich der Betriebswirtschaftslehre21 4.2 Generalisierbarkeit von Managementtheorien: Gegenstzliche Positionen ......... 24 4.2.1 Einleitung ...................................................................................................... 24 4.2.2 Kulturalismus versus Universalismus ............................................................ 26 4.3 Forschungsanstze der kulturvergleichenden Managementforschung ................ 27 4.4 Probleme der kulturvergleichenden Managementforschung................................ 32

5 Die Erfassung der Kultur und ihrer Elemente ..........36


5.1 Definition des Kulturbegriffs ................................................................................. 36 5.2 Das Dimensionen - Konzept von Hofstede .......................................................... 39

III 5.2.1 Zielsetzung und Forschungsdesign............................................................... 39 5.2.2 Elemente der Kultur....................................................................................... 40 5.2.3 Dimensionen nationaler Kultur ...................................................................... 43 5.2.4 Wrdigung des Dimensionen - Konzepts ...................................................... 50 5.3 Vergleichskriterien zu den Kulturdimensionen von Hofstede ............................... 53

6 Kultur und Organisation .............................................57


6.1 Unternehmensumwelt und soziokulturelle Kontextfaktoren aus der Sicht des situativen Ansatzes der Organisationslehre........................................................ 57 6.1.1 Das Forschungsprogramm des situativen Ansatzes ..................................... 57 6.1.2 Externe Bedingungen: Das Umsystem der Unternehmung........................... 59 6.1.3 Das Schichtenmodell der Umweltbercksichtigung....................................... 62 6.1.4 Interne Bedingungen: Kultur und das Verhalten der Organisationsmitglieder67 6.2 Die multinationale Unternehmung im Spannungsfeld von National- und Unternehmenskultur ........................................................................................... 69 6.3 Formulierung eines geeigneten soziokulturellen Bezugsrahmens ....................... 79 6.4 Organisatorische Gestaltung in multinationalen Unternehmen unter Bercksichtigung soziokultureller Faktoren......................................................... 82 6.4.1 Organisatorische Gestaltung: Begriffliche bersicht ..................................... 82 6.4.2 Spannungsfeld Kultur und Organisation im multinationalen Unternehmen: ausgewhlte Gestaltungsempfehlungen....................................................... 84

7 Kultur und Personalwirtschaft im internationalen Kontext: Ausgewhlte Aspekte ................................91


7.1 Einfhrung ........................................................................................................... 91 7.2 Interkulturelle Personalentwicklung...................................................................... 95

8 Zusammenfassung und Ausblick........................... 102


Literaturverzeichnis...................................................................................................109 Selbstndigkeitserklrung........................................................................................123

IV

Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Internationalisierungsstufen und -formen. ................................................ 13 Abbildung 2: Die Stabilisierung von kulturellen Mustern. .............................................. 37 Abbildung 3: Drei Ebenen der kollektiven Programmierung. ......................................... 41 Abbildung 4: Zwiebelschalenmodell der Elemente der Kultur........................................ 41 Abbildung 5: Lineare Zeitgerichtetheit. .......................................................................... 53 Abbildung 6: Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft in verschiedenen Lndern......... 55 Abbildung 7: Das Forschungsprogramm des situativen Ansatzes der Organisationslehre58 Abbildung 8: Die Elemente des Umsystems der Unternehmung................................... 61 Abbildung 9: Schichtenmodell der Umweltbercksichtigung (Aufriss) ........................... 63 Abbildung 10: Vertikalschnitt des Schichtenmodells der Umweltbercksichtigung........ 65 Abbildung 11: Bercksichtigung von Kontextfaktoren auf zwei Ebenen. ....................... 68 Abbildung 12: Kulturelle Unterschiede auf nationaler, beruflicher und der Organisationsebene. .............................................................................. 72 Abbildung 13: Unternehmenskulturebenen und ihr Zusammenhang............................. 73 Abbildung 14: Kulturelles Schachtelmodell.................................................................... 74 Abbildung 15: Internationale Unternehmensstrategien und Unternehmenskultur.......... 78 Abbildung 16: Der soziokulturelle Bezugsrahmen international ttiger Unternehmungen81 Abbildung 17: Machtdistanz, Ungewissheitsvermeidung und Organisation................... 87 Abbildung 18: Personal- und Kommunikationsprobleme nach dem Entstehungsort ..... 93 Abbildung 19: Zielgruppenspezifische Festlegung der IPE-Inhalte ............................... 97

Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Schwerpunkte des Forschungsinteresses im internationalen Management. 22 Tabelle 2: Unternehmerische Erfolgsfaktoren in verschiedenen Kulturen. .................... 25 Tabelle 3: Inhaltliche Differenzen der Anstze der kulturvergleichenden Managementforschung................................................................................. 30 Tabelle 4: Wichtige Strgrssen bei der Sicherstellung der Validitt. ........................... 34 Tabelle 5: Vier Strategien zur Operationalisierung von Elementen der Kultur............... 39 Tabelle 6: Auswahl von Aussagen zur Machtdistanz. ................................................... 45 Tabelle 7: Auswahl von Aussagen zu Individualismus versus Kollektivismus. .............. 47 Tabelle 8: Auswahl von Aussagen zu Maskulinitt versus Feminitt............................. 48 Tabelle 9: Auswahl von Aussagen zur Vermeidung von Ungewissheit. ........................ 49 Tabelle 10: Denk- und Problemlsungsstile unterschiedlicher Kulturen. ....................... 57 Tabelle 11: Unternehmenskultur und Nationalkultur...................................................... 70 Tabelle 12: Ausgewhlte Off-the-Job -Methoden der IPE ........................................... 100

VI

Abkrzungsverzeichnis
Abb. allg. ASEAN ASQ Aufl. Bd. BW BWL bzw. DBW d. h. engl. etc. EU EWR f. ff. ggf. HRM hrsg. Hrsg. HWB HWO i. e. i. e. S. insb. IPE Jg. JIT Kap. LTO Abbildung allgemein Association of Southeast Asian Nations Administrative Science Quarterly Auflage Band Betriebswirtschaft Betriebswirtschaftslehre beziehungsweise Die Betriebswirtschaft das heisst englisch et cetera Europische Union Europischer Wirtschaftsraum folgende fortfolgende gegebenenfalls Human Resource Management herausgegeben Herausgeber Handwrterbuch Handwrterbuch der Organisation id est im engeren Sinne insbesondere interkulturelle Personalentwicklung Jahrgang Just in Time Kapitel long-term-orientation

VII

Abkrzungsverzeichnis (Fortsetzung)
Mass. m. a. W. MbO MNC MNE MNU NAFTA Nr. OD kon. S. sog. Sp. Tab. u. a. u. a. USA v. v. a. Vgl. vs. WiSt wissen. z. B. zfo zit. n. Massachusetts mit anderen Worten Management by Objectives Multinational Company Multinational Enterprise Multinationale Unternehmung The North American Free Trade Agreement Nummer Organizational Dynamics konomisch(e) Seite(n) sogenannte Spalte Tabelle unter anderem und andere United States of America von vor allem Vergleiche versus Wirtschaftswissenschaftliches Studium wissenschaftlich(e) zum Beispiel Zeitschrift Fhrung und Organisation zitiert nach

1 Einleitung
1.1 Vorbemerkungen
Der Einfachheit halber wurde in der vorliegenden Arbeit ausschliesslich die mnnliche Schreibweise verwendet. Die Begriffe beziehen sich jedoch sowohl auf Frauen als auch auf Mnner. Die Ausnahme bilden Aussagen, in denen ausdrcklich die weibliche Schreibweise verwendet wurde.

1.2 Problemstellung und Abgrenzung des Untersuchungsgegenstandes


Immer mehr Unternehmungen sind nicht mehr nur in ihrem angestammten Land (dem Heimland), sondern grenzbergreifend ttig. Die Grnde knnen dabei mannigfaltig sein. Die zunehmende Zahl international ttiger Unternehmen kann u. a. durch folgende Vorgnge begrndet werden: 1 Die Entstehung und Erweiterung von Wirtschaftsrumen (NAFTA, EU, ASEAN) Das wachsende globale Telekommunikationsnetz Politische Umbrche mit dem damit verbundenen enormen Wirtschaftswachstum vor allem Chinas und sdostasiatischer Staaten. Die betroffene international aktive Unternehmenspraxis und Wissenschaftler der Betriebswirtschaftslehre und verwandter Disziplinen sehen sich dadurch mit einer Vielzahl neuer Probleme konfrontiert. Um diesen neuen Aufgaben gerecht zu werden und Antworten zu den neu aufgeworfenen Fragen zu finden, hat sich die betriebswirtschaftliche Teildisziplin Internationales Management entwickelt. Die zunehmende Bedeutung und auch Bercksichtigung dieses Arbeitsgebietes zeigt sich u. a. darin, dass inzwischen weit ber ein Dutzend Lehrsthle an deutschsprachigen Universitten schwerpunktmssig dem Thema des internationalen Managements gewidmet sind.2 Als eines der Hauptprobleme des Internationalen Managements' kann die zunehmende Komplexitt und Heterogenitt der Unternehmensumwelt genannt werden.3 Die
1 2 3

Vgl. dazu ausfhrlich Kap. 3.3 Vgl. Engelhard, Johann / Dhn, Mathias (1994), S. 248 Vgl. dazu ausfhrlich Kap. 5.1

2 externen Bestimmungsgrssen des Unternehmensgeschehens - meist als rechtlichpolitische, konomische, technologische und soziokulturelle Faktoren zusammengefasst - werden nur am Rande erwhnt.4 Ein zentraler Aspekt des internationalen Managements und der Unternehmensumwelt ist, dass Aktivitten in verschiedenen Lndern und damit auch verschiedenen Kulturen neue Lsungen in allen Aufgabenbereichen des Managements verlangen. Denn die Unternehmung, welche internationale Ttigkeiten aufnimmt, stsst in ihrer neuen Umgebung auf eine fremde Umwelt, welche u. a. soziokulturelle Unterschiede birgt, die es zu berbrcken gilt. Dies gilt um so mehr, als kulturelle Faktoren fr international ttige Unternehmen auch erfolgsrelevant sind.5 Die vorliegende Arbeit widmet sich diesbezglichen Problemen und deren Erfassungs-, Analyseund berwindungsmglichkeiten. Von kulturellen Differenzen besonders betroffene Bereiche sind alle fr den Menschen im Unternehmen relevante und damit primr personalwirtschaftlichen Aufgaben (z. B. Personalentwicklung, Personalfhrung) im international ttigen Unternehmen (staffing und directing im Sinne der Klassifikation der Managementaufgaben von Gulick).6 Ein Teil dieser Arbeit nimmt zu den entsprechenden Problemfeldern Stellung. Wie der weitere Verlauf der vorliegenden Arbeit zeigen wird, gibt es zu der Frage nach dem soziokulturellen Einfluss auf die Organisatorische Gestaltung im grenzbergreifend aktiven Unternehmen nur unvollstndig befriedigende Antworten, obwohl diese nach dem situativen Ansatz der Organisationslehre explizit zu den sogenannt externen Gestaltungsbedingungen zhlen.7 Das Bedrfnis nach der Beschreibung dieses Teilbereichs des internationalen Managements ist die eigentliche Triebfeder dieser Arbeit. Um einen leichteren Zugang zur Problematik Management und Kultur und den damit verbundenen Konsequenzen zu finden, sollen nun exemplarisch zwei Beispiele aus der Unternehmenspraxis angefhrt werden.

4 5 6

Vgl. Kubicek, Herbert / Thom, Norbert (1976), Sp. 3991 ; Grochla, Erwin (1982), S. 116 ff. Vgl. insb. Hofstede, Geert (1993a) Vgl. dazu ausfhrlich Kap. 6 und 7 und Gulick, L. H. (1937), zit. n. Steinmann, Horst / Schreygg, Georg (1993), S. 8 Vgl. Grochla, Erwin (1982), S. 120 f.

Im

westafrikanischen

Togo

stellte

der

Besucher

eines

sehr

erfolgreichen

Industrieunternehmens folgendes fest:8 Die 650 Mitarbeiter - davon nur ein Europer arbeiteten usserst streng nach Handbchern, die alle Aufgaben bis ins kleinste Detail regelten. So wurden [...] selbst bei Routineaufgaben wie dem bermitteln von Telexen angegeben, wie oft diese zu versenden sind.9 Die Handbcher waren bei den Mitarbeitern aller Hierarchiestufen sehr beliebt und wurden wie Romane gelesen. Die usserst ausgeprgte Formalisierung begrndete in diesem Teil der Erde einen Unternehmenserfolg, der sogar von der Weltbank gelobt wurde. Das zweite Beispiel aus der internationalen Unternehmenspraxis fhrt uns nach Sdostasien:10 Als eine nordamerikanische Bank in Hong Kong in neue Rumlichkeiten umzog, musste sich ein amerikanisches Mitglied der Geschftsleitung zwischen zwei Bros entscheiden. Er entschloss sich statusgerecht fr das grssere, gleichmssig geformte Bro, welches an den Raum des Vizeprsidenten angrenzte. Die chinesischen Kunden, die ihn in seinem neuen Bro besuchten, fhlten sich sehr unwohl. Als der Amerikaner einen seiner vertrauten chinesischen Kunden nach dem Grund fragte, bemerkte dieser: This room has a bad Feng shui. Feng shui oder Windwasser sind nach dem chinesischen Verstndnis Erdkrfte, die Erfolg und Versagen auslsen knnen. Der betroffene Amerikaner stand vor einem Dilemma. Nach nordamerikanischer Sitte hatte er ein Bro gewhlt, das seinem Status im Unternehmen entsprach. Nach chinesischer Ansicht aber harmonierte sein Broumfeld nicht mit seiner Arbeit. Nachdem sich der Amerikaner durch seinen vertrauten chinesischen Kunden beraten liess und sein Bro wechselte, baute er sich einen treuen chinesischen Kundenstamm auf, mit dem er erfolgreich Geschfte abwickelte. Allein die wissenschaftliche Literatur bietet eine Flle von weiteren Beispielen, die belegen, dass Unternehmen, die international erfolgreich sein wollen, auch soziokulturelle Determinanten bercksichtigen mssen.

8 9

Vgl. Henry, Alain / Badjo, Yao (1994), S 15 f. Henry, Alain / Badjo, Yao (1994), S. 15 f. Vgl. Adler, Nancy J. (1993), S. 37

10

4 Das Phnomen Kultur und deren Auswirkungen auf die Managementaufgaben zu verstehen, ist eine usserst komplexe Aufgabe, der sich immer mehr wissenschaftliche Publikationen zuwenden.11 Die Aufgabe, die sich stellt, kann vereinfacht in mehrere Schritte unterteilt werden. In einem ersten Schritt erfolgt das Wissen ber interkulturelle Gegebenheiten, wie sie in den beiden angefhrten Beispielen erscheinen. Dies jedoch setzt die Erklrung eben dieser - im hier dargelegten Verstndnis - kulturell bedingten, unterschiedlichen Handlungsmuster voraus. Die Natur der Sache lsst jedoch keine einfachen Schlsse zu, denn das Wissen verlangt das Erkennen und Verstehen der dem Sachverhalt zu Grunde liegenden Kultur.12 Der Vergleich von sogenannten Nationalkulturen sowie von Unternehmens- bzw. Organisationskulturen frdert die Erklrung und damit das Verstndnis.13 Erst dann folgen im zweiten Schritt die Darstellung der soziokulturellen Konsequenzen und als Folge davon Gestaltungs- und Verhaltensempfehlungen fr organisatorische und personalwirtschaftliche Problemstellungen der internationalen Unternehmung. Die Literatur zum internationalen Management allgemein und zur kulturvergleichenden Managementforschung im Besonderen ist sehr umfangreich.14 So gross wie die Zahl der verschiedenen Unternehmensaktivitten ist auch die Zahl der verschiedenen Strukturtypen, welche Unternehmen im grenzbergreifenden Handlungsfeld annehmen.15 Die vorliegende Arbeit beschrnkt sich im Besonderen auf die Darstellung der sogenannt multinationalen Unternehmung (MNU).16 Bevor das konkrete Vorgehen und weitere Problemstellungen zum Bereich Management und Kultur nher behandelt werden, wird im folgenden die Zielsetzung der vorliegenden Arbeit erlutert.

11 12 13 14 15 16

Vgl. dazu ausfhrlich Kap. 4 Vgl. dazu und insb. zum Kulturbegriff Kap. 4.2, sowie Hofstede, Geert (1993a), S. 258 ff. Vgl. dazu ausfhrlich Kap. 5.2 Vgl. dazu ausfhrlich Kap. 4 Vgl. dazu ausfhrlich Kap. 3.1.3 Vgl. dazu insb. Kap. 3.1.4

1.3 Ziel der Arbeit


Zusammenfassend kann die gewhlte Problemstellung mit der Feststellung, dass international ttige Unternehmen sich durch ihre grenzbergreifenden Ttigkeiten mit verschiedenen soziokulturellen Umfeldern konfrontiert sehen, beschrieben werden. Die zwei grundstzlichen Ziele der Arbeit sind: 1. Die Beschreibung und Analyse kulturbestimmender Grssen der Unternehmung und der Unternehmensumwelt und 2. deren Auswirkungen auf einzelne organisatorische und personalwirtschaftliche Aufgabenbereiche der multinationalen Unternehmung. Diese Zielsetzung legt auch die Grobgliederung fest.17 Neben grundstzlichen berlegungen Weiter zur Terminologie im werden auch methodische und und Probleme der kulturvergleichenden Managementforschung erlutert.18 werden Besonderen Aspekte nach organisatorische Problemfeldern ausgewhlte mglichen personalwirtschaftliche

Handlungsempfehlungen untersucht. Eine umfassendere Behandlung des Themas Management und Kultur wrde den Rahmen dieser Arbeit sprengen. Zu diesem Zweck versucht die Arbeit - vor dem Hintergrund der organisatorischen Gestaltung und der Personalarbeit im multinationalen Unternehmen - mglichst viele Quellen zu denselben oder hnlichen Fragestellungen theoretischer und praktischer Art in einen Zusammenhang zu stellen. Die herausgearbeiteten Erkenntnisse, die in einem bersichtlichen, integrierten soziokulturellen Bezugsrahmen mnden, werden am Schluss anhand von organisatorischen und personalwirtschaftlichen Gestaltungsempfehlungen dargestellt. Damit wird dem Ziel, ein Brcke zwischen Wissenschaft und der betroffenen Unternehmenspraxis zu schlagen, Rechnung getragen.

17 18

Vgl. dazu ausfhrlich Kap. 2.1 Vgl. dazu ausfhrlich Kap. 4.4

2 Aufbau und Methodik der Arbeit


Nach der Einfhrung in die Thematik der Arbeit wird nun in einem kurzen Abriss das Gerst dargestellt. Bei der angestrebten Arbeit handelt es sich um eine Literaturanalyse.

2.1 Aufbau der Arbeit und Vorgehensweise


Nachdem im ersten Teil der Untersuchungsgegenstand eingegrenzt und beschrieben wurde, folgt die Erluterung des Aufbaus und der Methodik der Arbeit. Danach erfolgt die Beschreibung der grundlegenden Begriffe, wie sie in der vorliegenden Arbeit verwendet werden. Insbesondere die verschiedenen Formen, welche Unternehmen im internationalen Umfeld annehmen, bedrfen einer gegenseitigen Abgrenzung. Das nchste, vierte Kapitel, ist der kulturvergleichenden Managementforschung als Teildisziplin der Betriebswirtschaftslehre (BWL) gewidmet. Die grosse Zahl an existierenden Forschungsanstzen und methodischen Problemen sowie zwei grundstzliche Lehrmeinungen werden beschrieben. Das fnfte Kapitel widmet sich der Definition eines Kulturbegiffs, wie er den Zielsetzungen der Arbeit entspricht. Vor diesem Hintergrund wird ein Konzept vorgestellt, das erlaubt, Kulturen einander gegenber zu stellen und zu vergleichen. Darauf aufbauend werden im sechsten Kapitel Zusammenhnge von Kultur und deren Bedeutung fr die Organisationslehre und -gestaltung skizziert. Neben dem Aufzeigen des Spannungsfeldes Unternehmenskultur - Landeskultur wird auch der Zusammenhang Strategie und Kultur aufgezeichnet. Dazu werden einige organisatorische Gestalungsempfehlungen auf der Grundlage unterschiedlicher Kulturen vorgestellt. Das letzte Kapitel widmet sich der Vielfalt neuer Aufgaben, die sich der Personalwirtschaft im internationalen Umfeld stellen. Eine Zusammenfassung und ein Ausblick auf zuknftige Forschungsinhalte beschliessen die Arbeit.

2.2 Auswahl der Literatur


Wie bereits erwhnt, umfasst die Literatur zur Internationalen Unternehmensfhrung oder hier synonym dem Internationalen Management eine grosse Zahl von Beitrgen. Bemerkenswert ist dabei die Tatsache, dass die Verffentlichungen im deutschsprachigen Raum noch recht stckwerkhaftigen Charakters sind.19 Im englischsprachigen Raum wurden dazu ungleich mehr Arbeiten publiziert. Allein im hier nher betrachteten Kontext der kulturvergleichenden Managementforschung fhrt Keller 1981 fast 800 Beitrge an, wobei es sich dabei nach wie vor um eine Auswahl handelt.20 Dabei muss bercksichtigt werden, dass die Zahl der Publikationen in den letzten Jahren berproportional zunahm.21 Die hier verarbeiteten Beitrge stammen aus wissenschaftlichen Zeitschriften, Monographien und Sammelwerken in deutscher und englischer Sprache. Um die Zahl der bercksichtigten Publikationen in einem vernnftigen Rahmen zu halten, wurde bei der Auswahl folgender Priorittenkatalog angewandt: Zielbezogenheit Zweckmssigkeit Integrationsmglichkeiten Aktualitt

in der hier vorgegebenen Rangfolge. Zielbezogenheit als oberstes Gebot garantiert, dass sich die Auswahl an den festgelegten Zielen orientiert und deren Erreichung ermglicht. Damit ist auch die Forderung nach Zweckmssigkeit erfllt, die nur Literatur zulsst, die Themenbezogen und Vorgehensmethodisch angemessen ist. Die Integration der analysierten Quellen ist eines der Hauptziele der Arbeit und geht somit mit der zieladquaten Vorgehensweise einher. Die Aktualitt als letztes Kriterium muss wohl angesichts der Dynamik der beschriebenen Problematik nicht weiter erlutert werden. Die Notwendigkeit wird explizit, wenn man die kaum mehr berblickbare Zahl von Forschungsanstzen in der kulturvergleichenden Managementforschung bercksichtigt.22

19 20 21 22

Vgl. Engelhard, Johann / Dhn, Mathias (1994), S. 248 Vgl. Keller, Eugen von (1981), Vgl. dazu ausfhrlich Kap. 3.1 und 4 und Engelhard, Johann / Dhn, Mathias (1994) Vgl. dazu ausfhrlich Kap. 4.3

8 Das untersuchte Thema weist einen hohen Grad an Interdisziplinaritt auf. Neben Wissenschaftlern betriebswirtschaftlicher Provenienz interessieren sich insbesondere vor allem Volkswirtschaftliche (Theoretische Ebene, Erklrung der Internationalisierung) und kulturanthropologische sowie (Sozial-) psychologische Forscher fr diesen Arbeitsbereich.23 Dieser Tatsache wurde nach den vorgegebenen Prioritten insofern Rechnung getragen, als sich die Arbeit grundstzlich an betriebswirtschaftlichen Fragestellungen orientiert, die Zielsetzung jedoch die Auseinandersetzung mit dem Phnomen Kultur und die damit verbundene Interdisziplinaritt impliziert. Da als Grundlage vieler Aussagen vor allem des zweiten Teils der Arbeit in der zitierten Literatur oftmals empirische Untersuchungen dienen, stellt sich die Frage nach grundstzlichen empirischen und statistischen Gtekriterien, bzw. deren Bercksichtigung. Die berprfung der zitierten Untersuchungen bezglich diesen Kriterien musste aber als unrealistisch zurckgewiesen werden. Im weiteren wurde aber insbesondere darauf Wert gelegt, dass die methodologischen und methodischen Probleme in angemessener Form Beachtung finden.24 Im nchsten Kapitel wird vorerst das Phnomen Internationales Management kurz begrifflich aufgearbeitet.

23 24

Vgl. Hofstede, Geert (1980b), Sp. 1172 f. Vgl dazu ausfhrlich Kap. 4.4

3 Internationalisierung und Management


Als Voraussetzung fr eine mglichst zielgerichtete Fortfhrung der Arbeit ist es unerlsslich, eine zielkonforme, dem Untersuchungsgegenstand entsprechende Terminologie zu finden. Um das Phnomen Internationales Management und allgemein die Internationalisierung von Unternehmen nher zu bestimmen, werden in Kapitel 3.1 diesbezgliche Erklrungstheorien vorgestellt. Danach folgt ein kurzer Abriss zur Entwicklung international ttiger Unternehmen. Zum Schluss werden die im Folgenden und 3.3). verwendeten Termini, namentlich der Begriff der multinationalen Unternehmung und 'Internationales Management' themenbezogen definiert (Kapitel 3.2

3.1 Grnde fr die zunehmende Internationalisierung


Lnderbergreifende wirtschaftliche Handlungen sind kein Phnomen des 20 Jahrhunderts. Dies zeigt u. a. der geschichtliche berblick zur Internationalisierung von Ronen.25 Jedoch haben insbesondere in den letzten 15 Jahren einige Entwicklungen dazu gefhrt, dass sich diese Handlungen enorm rasch intensivieren und neue, komplexere und dynamische Formen annehmen. Deresky nennt u. a. folgende Entwicklungen als Ursachen fr die zunehmende Internationalisierung. 26 Globalisierung Weltweiter verbinden. Regionale Handelsrume Entstehung und Erweiterung der Handelsblocktriade Asien (Japan und ASEAN, insbesondere Singapur, Hongkong, Sdkorea und Taiwan), Westeuropa (EU und EWR) und Nordamerika (NAFTA). Ende des Kommunismus Wettbewerb, charakterisiert Unternehmen, durch Kommunikationsund und Transportnetzwerke, welche Institutionen Menschen

25 26

Vgl. Ronen, Simcha (1985), S. 17 - 64 Vgl. Deresky, Helen (1994), S. 5 ff.

10 In China, Osteuropa, Ostdeutschland und in der ehemaligen Sowjetunion. Entwicklungslnder Frderung von Direktinvestitionen, bessere Ausbildung. Privatisierung Verkauf von Staatsbetrieben an privatwirtschaftliche Unternehmen. Informationstechnologie Informationen sind Orts- und Zeitunabhngig verfgbar. Diese politischen, rechtlichen und technologischen Vernderungen sind nicht nur die Motoren der Internationalisierung, sie wirken neben anderen Krften direkt oder indirekt auch auf die Unternehmensumwelt und damit auf eine der Einflussgrssen des Unternehmenserfolgs ein.27 Diese Erkenntnis fhrte dazu, dass das Interesse fr die kulturvergleichende Managementforschung auch in deutschsprachigen Lndern wieder zunahm.28 Das Interesse wurde ferner auch durch die Tatsache gefrdert, dass japanische Unternehmen weltweit Mrkte eroberten, westliche Managementmodelle in Entwicklungslndern auf Kritik stiessen und Rezession zuerst die USA und in jngster Zeit auch Westeuropa erfasste.29

3.1.1 Internationalisierungstheorien
Unter den Publikationen zur internationalen Unternehmensfhrung gibt es einen Teil von Verffentlichungen, der sich mit der Erklrung der lnderbergreifenden Gechftsaktivitten und dabei mehrheitlich mit den verschiedenen Markteintritts- und Marktbearbeitungsformen auseinandersetzt. Das Ziel dieser Beitrge ist es, Bestimmungsfaktoren fr die Aufnahme internationaler Aktivitten und deren weiterer Entwicklung zu finden. Die Anstze sind mehrheitlich volkswirtschaftlicher, teils auch betriebswirtschaftlicher Natur. Angesichts der grossen Zahl von Theorien wird hier auf eine vollstndige Darstellung verzichtet. Einen berblick bietet z. B. Macharzina oder Perlitz.30 Eine ausgezeichnete Auseinandersetzung
31

mit

den

Theorien

der

multinationalen Unternehmung zeigt Stein.


27 28 29 30 31

Vgl. Thom, Norbert / Wenger, Andreas P. (1996), S. 4 f. Vgl. Kap. 4.1 Vgl. Kumar, Nino B. (1988), S. 390 Vgl. Macharzina, Klaus (1982) ; Perlitz, Manfred (1995), S. 78 ff. Vgl. Stein, Ingo (1991), S 49 ff.

11 Perlitz grenzt die verschiedenen Theorien wie folgt gegeneinander ab:32 Theorien des internationalen Handels Theorien der Direktinvestition ins Ausland Theorien fr den Abschluss von internationalen Technologievertrgen Theorien der Internationalisierung bei gleichzeitiger Bercksichtigung verschiedener Markteintrittsstrategien. Zu den letztgenannten zhlt u. a. auch die eklektische Theorie der internationalen Produktion von Dunning, die im Zusammenhang wurde, der und hier die interessierenden versucht, viele multinationalen Unternehmung entwickelt

unterschiedliche Aspekte zu integrieren.33 Trotzdem bieten die bisher entwickelten Theorien keine allzu grossen betriebswirtschaftlichen Entscheidhilfen, da gerade die klassischen, volkswirtschaftlich orientierten Lehrgebude monokausal aufgebaut sind. Es existiert keine Lehre, die auch nur annhernd alle genannten Bestimmungsfaktoren der Internationalisierung integriert. Somit bleibt nur folgende Erkenntnis: Was bleibt, ist eine Liste von nahezu beliebig vielen
34

Erklrungsvariablen,

die

fr

die

Internationalisierung eine Rolle spielen knnen.

Die Bercksichtigung von soziokulturellen Einflssen auf die berstaatlich ttige Unternehmung, die im vorliegenden Beitrag untersucht werden, wird in diesen Theorien nicht explizit. Demzufolge wird im vorliegenden Beitrag angenommen, dass soziokulturelle Determinanten die internationale ttige Unternehmung beeinflussen, unabhngig von den dem Internationalisierungsentscheid zu Grunde liegenden Motiven. Denn , wie Meffert richtig bemerkt, stellt sich fr die meisten Unternehmungen [...] weniger die Frage, ob sie ihre Geschftsttigkeit [..] auf andere Lnder ausdehnen sollen, sondern in welcher Form sie ihre [..] Aktivitten erfolgreich gestalten und wie sie dorthin gelangen knnen.35 Unabhngig davon bleibt dennoch die Frage stehen, welche Grssen die international aktive Unternehmung beeinflussen, und wie sie diesen begegnet. Denn im internationalen und damit kulturell andersartigen Umfeld

32 33 34 35

Vgl. Perlitz, Manfred (1995), S. 78 ff. Vgl. Dunning John H. (1992), S. 76 ff. Perlitz, Manfred (1995), S. 136 Meffert, Heribert (1989), S. 445

12 geht es um die Fhigkeit, diese kulturelle Andersartigkeit [...] einerseits zu verstehen und um anderen damit umgehen zu knnen.36 Dies ist u. a. die Fragestellung, zu welcher die Arbeit Antworten bereitstellen soll.37

3.1.2 Der Internationalisierungsprozess und Unternehmensformen


Wenn nun eine Unternehmung internationale Geschftsttigkeiten aufnimmt, zeigt die Unternehmenspraxis, dass diese Aktivitten ausserordentlich viele verschiedene Formen annehmen knnen. Die wichtigsten werden hier als Grobberblick kurz vorgestellt. Dies ist unter dem soziokulturellen Gesichtspunkt unerlsslich, da der diesbezgliche Einfluss auf das Unternehmen je nach Art der Ttigkeit im Ausland auch unterschiedlich bercksichtigt werden muss. Weiter soll vorangestellt sein, dass es sich bei den dargestellten Internationalisierungsformen um idealtypische Ausprgungen handelt, die in der Unternehmenspraxis oft in Mischformen auftreten. Als Grundlage wird einer gelungenen Klassifikation von Dlfer gefolgt, welche die Formen von Auslands-Geschftssystemen unterscheidet, wie sie in Abbildung 1 (S. 14) wiedergegeben werden.38 Eine grobe Klassifikation unterscheidet grundstzlich Exporte (Leistungserstellung im Inland), Internationale Technologievertrge und Direktinvestitionen (Leistungserstellung im Ausland).39 Der Export oder Leistungserstellung im Inland kann weiter nach indirekter (Verkauf ber Mittler) und direkter Exportttigkeit (unmittelbarer Verkauf im Ausland) unterteilt werden. Unter internationale Technologievertrge (internationale Vertragsformen) fallen u. a. Lizenzvertrge, Know-how-Vertrge, Franchising und Beratungsvertrge. Zentrales Merkmal ist hier, dass der Technologieoder Know-how-Transfer ohne Kapitalbindung erfolgt.40
100 %

Kapital- und Management36 37 38 39 40

indirekter Export

leistungen im Vgl. Marr, Rainer (1991), S. 9 Stammland

Vgl. Kap. 5 ff. (home country) Vgl. Dlfer, Eberhard (1995), S. 143 Vgl. Perlitz, Manfred (1993), Sp. 1861 ff. Vgl. Macharzina, Klaus (1995), S. 737

13

direkter Import direkter Export Auslands-Lizenzvergabe Internationales Franchising Auslandsleasing Lohnfertigung im Ausland Vertragsmanagement fr auslndische Partner Errichtung/Lieferung schlsselfertiger Anlagen Errichtung/Unterhaltung einer Verkaufsniederlassung Joint Venture Tochtergesellschaft Errichtung/Unterhaltung eines Montagebetriebes Joint Venture Tochtergesellschaft Errichtung/Unterhaltung eines Fertigungsbetriebes Joint Venture Tochtergesellschaft

100 % Kapital- und Managementleistungen im Gastland

Abbildung 1: Internationalisierungsstufen und -formen.41

41

Vgl. zur Chronologie der Internationalisierung: zur Nedden, Corinna (1994), S. 19 ff. und zur Abb.

Dlfer, Eberhard (1995), S. 110

14 Direktinvestitionen knnen nach verschiedenen Kriterien klassifiziert werden. Der wichtigste Unterscheidungsfaktor ist der Grad der Beteiligungshhe am Kapital der Auslandsgesellschaft. Die grbste, aber hier gengend genaue Abgrenzung unterscheidet Unternehmen, die sich vollstndig im Eigentum des Heimunternehmens befinden (Tochtergesellschaften) und Joint Ventures i. e. S. (50:50 Beteiligung).42 Dazwischen gibt es, wie oben erwhnt, verschiedenste Mischformen.43 Wie oben erlutert, knnen die Auslandaktivitten von Unternehmen verschiedenste Formen annehmen. Dabei werden u.a. Begriffe wie trans-, multi- oder supranationale Unternehmung verwendet. Die Abgrenzung der verschiedenen Begriffe ist in der Literatur keineswegs einheitlich.44 Der Klassifikation von Dlfer folgend, knnen Unternehmungen, die in zwei oder mehr Lndern ttig sind, grundstzlich nach funktionaler und institutioneller Internationalisierung unterschieden werden. Unter funktionale Internationalisierung fallen nach Dlfer folgende unter Kapitel 3.1.2 genannten Formen: Direktimport, direkter und indirekter Export, Lizenzvergabe, Franchising und Auslandleasing.45 In dieser funktionalen Betrachtungsweise stehen die Geschftsttigkeiten der international ttigen Unternehmung im Blickpunkt des Interesses. Im Gegensatz dazu [..] im sind im Falle institutioneller Internationalisierung Montagebetrieb, (Vertragsmanagement Ausland, Verkaufsniederlassung,

Produktionsbetrieb) Managementaufgaben in allen betrieblichen Funktionsbereichen unmittelbar vor Ort durchzufhren, wobei meistens Interaktionsbeziehungen unter fremdem Kultureinfluss zustande kommen [Hervorhebungen durch den Verfasser].46 In der vorliegenden Arbeit wird der institutionelle Internationalisierungsansatz insofern bercksichtigt, als nur dieser eine Abgrenzung von verschiedenen Unternehmenstypen kennt und verlangt.47 Weiter ist auch die kulturelle Verflechtung bei funktionaler Internationalisierung wesentlich geringer, da es sich dabei definitionsgemss um schwchere Formen internationaler Unternehmensttigkeit, d. h. geringerer

42 43 44 45 46 47

Vgl. Perlitz, Manfred (1993), Sp. 1864 Vgl. Macharzina, Klaus (1995), S. 737 ff. Vgl. Perlitz, Manfred (1993), Sp. 1856 Vgl. Dlfer, Eberhard (1993), Sp. 2649 Dlfer, Eberhard (1993), Sp. 2649 Vgl. Avolio, Gilles (1983), S. 12

15 Komplexitt und Dynamik handelt. Das genaue Ausmass der kulturellen Verflechtung hngt jedoch nicht nur von der Internationalisierungsform, sondern von vielen weiteren Wirkungsgrssen werden knnen.48 wie z. B. der gewhlten Unternehmensund Marktbearbeitungsstrategien und dem Gastland ab, die jeweils nur situativ beurteilt

3.2 Der Begriff der multinationalen Unternehmung


Die in der vorliegenden Arbeit vorgenommene Beschrnkung auf die multinationale Unternehmung (MNU) erklrt sich aus nachfolgenden Grnden:49 Das Aktivittsfeld der MNU ist per Definition grenzbergreifend und impliziert die Ressourcenbertragung ber nationale Grenzen hinweg (siehe unten). Dies verlangt die Strukturierung der Interaktionen zwischen der MNU und den Gastlndern sowie die damit verbundene Konflikthandhabung als Reaktion auf die verfolgte Unternehmensstrategie.50 Soziokulturelle Einflsse auf die Geschftsttigkeiten sind dadurch zwangslufig zu bercksichtigen. Unter dem Gesichtspunkt der institutionellen Internationalisierung konzentriert sich der Aufgabenbereich Formen der multinationalen ebenfalls einen Unternehmung Kontakt auf mit die anderen Internationalisierungsform der Tochtergesellschaft und den Joint Venture. Diese determinieren zunehmenden Kulturkreisen und damit diesbezgliche Probleme fr die Organisation und Fhrung (Personalwirtschaft der Unternehmung i. e. S.) der MNU. In der Unternehmenspraxis ist ein genereller globaler Trend hin zu Direktinvestitionen und damit zur MNU als Unternehmenstyp zu verzeichnen.51 Weiter stellt sich in diesem Zusammenhang die Frage, ob die Bercksichtigung eines Unternehmenstypen (hier den der MNU) berhaupt einen Sinn ergibt, oder ob es zweckmssiger wre, verschiedene Internationalisierungsformen nach deren Wirkungszusammenhngen mit soziokulturellen Umstnden zu beschreiben. Die
48 49 50 51

Vgl. insb. Dlfer, Eberhard (1995), S. 119 ff. Vgl. u. a. Welge, Martin K. (1980a), Sp. 1366 Vgl. dazu ausfhrlich Kap. 6.2.1 Vgl. Brinkhaus, Frank (1995), S. 119 ff

16 Begrndung liegt im vorgegebenen Ziel dieser Arbeit, das speziell die Bercksichtigung von organisatorischen und personalwirtschaftlichen Fragestellungen verlangt. Dies erfolgt in exemplarischer Weise anhand der MNU. Es leuchtet ein, dass soziokulturelle Auswirkungen auf eine bspw. im direkten Export ttige Unternehmung viel geringer sind, und sich deren Untersuchung deshalb fr die Zielsetzung dieser Arbeit auch weniger gut eignet. Damit eine Annherung an den Terminus der MNU erfolgen kann, muss vorerst der zugrundeliegende Unternehmensbegriff beschrieben werden. Im weiteren wird die Unternehmung (und synonym auch der Betrieb) hier als offenes, dynamisches, soziotechnisches System verstanden.52 Weiter ist zu vermerken dass in der Literatur keine einheitliche Meinung zur begrifflichen Abgrenzung der multinationalen Unternehmung herrscht.53 Die verschiedenen Definitionen basieren auf Gruppen von Unterscheidungsmerkmalen und Einzelkriterien, die innerhalb der Merkmalsgruppen gewhlt werden.54 Als Merkmalsgruppen zur Abgrenzung dienen z. B.: Strukturelle Merkmale, Leistungsmerkmale, verhaltensorientierte Merkmale und Merkmale des evolutorischen Prozesses der Internationalisierung.55 Als wichtigstes strukturelles Merkmal ist die Aktivitt in mehreren verschiedenen Lndern zu nennen. Neben dem Stammland (home country) ist das Unternehmen in mindestens einem weiteren Land durch Direktinvestitionen ttig. Das Kriterium `Direktinvestition` bedeutet, dass die Investition ausserhalb des Stammlandes, aber innerhalb der Unternehmung erfolgt.56 Unter dem hier diskutierten soziokulturellen Gesichtspunkt Erfahrungen muss in betont von werden, dass diese Investitionen und neben z. B. Zwischenprodukten, Kapital und Technologie insbesondere auch Wissen und Form Managementphilosophien Unternehmenskultur beinhalten. Die Investition ist dabei unter vollstndiger Kontrolle des Investors. Leistungsmerkmale wie z. B. der Umsatzanteil, der ausserhalb des Stammlandes erwirtschaftet wird, dienen als weitere quantitative Abgrenzungskriterien, die keiner weiteren Erluterung bedrfen.

52 53 54 55 56

Vgl. z. B. Grochla, Erwin (1978), S. 8 ff. Vgl. die Kurzbersicht bei Avolio, Gilles (1983), S. 12 ff. Vgl. dazu und im Folgenden Welge, Martin K. (1980a), Sp. 1365 f. ; Dunning , John H. (1992), S. 3 f. Welge, Martin K. (1980a), Sp. 1365 ; Welge, Martin K. (1980b), S. 3 ff. Vgl. Dunning, John H. (1992), S. 5

17 Demgegenber sind die verhaltensorientierten Merkmale von grsserem Interesse. Sie legen fest, welche Strategie fr die Untenehmensaktivitten gewhlt wird. Es lassen sich vier grundstzliche Ausrichtungen unterscheiden: Ethnozentrische Strategien sind durch die weitgehend unmodifizierte bertragung von Produkten und Konzepten von Inlandsmrkten gekennzeichnet [Heimlandmrkten] [...]. Zentrales auf Auslandsmrkte von polyzentrischen [Gastlandmrkte] (multinationalen) Merkmal

Strategien ist die Anpassung von Verfahren und Produkten an die Gegebenheiten der jeweiligen Gastlnder, [...] Demgegenber sind globale Integrationsstrategien (globale bzw. geozentrische Strategien) durch die Ausrichtung der Aktivitten auf den Weltmarkt ohne besondere Bercksichtigung lnderspezifischer Nachfragebesonderheiten gekennzeichnet. [...]. Multifokale Strategien (blockiert globale oder Mischstrategien) werden insb. von jenen MNU angewendet, die in Geschftsfeldern operieren, in denen eine weltweite Integration mit hohen konomischen Vorteilen verbunden ist.57 Anhand dieser Kurzfassung der mglichen Internationalisierungsstrategien lsst sich unschwer erkennen, dass die Strategiewahl bedeutende Einwirkung auf die Bercksichtigung des soziokultureller Grssen bei Managemententscheiden hat. Namentlich die polyzentrische Strategieform, die richtigerweise von Macharzina synonym multinationale Strategie genannt wird, bezieht die Gastlandkultur explizit ein.58 Als Arbeitsgrundlage fr die vorliegende Arbeit soll eine Definition des multinationalen Unternehmens von Macharzina verwendet werden, welche die fr die im behandelten Zusammenhang entscheidenden Abgrenzungskriterien beinhaltet: Multinationale Unternehmungen (MNU) zeichnen sich dadurch aus, dass sie ber Direktinvestitionen in mehreren Lndern prsent sind, wobei die Muttergesellschaft als Entscheidungszentrum beeinflusst.59 Per Definition sind multinationale Unternehmungen folglich in verschiedenen Lndern und damit auch in verschiedenen Kulturen aktiv. Weiter wird betont, dass die Tochtergesellschaften im Gastland keine vllige Entscheidfreiheit haben, sondern dass die Muttergesellschaft im Stammland die Entscheide zumindest beeinflusst. Dies weist
57 58 59

die

Unternehmungspolitik

der

Auslandsgesellschaften

Macharzina, Klaus (1993a), Sp. 2900 f. Vgl. dazu Kap. 6.2.1 Macharzina, Klaus (1993a), Sp. 2898

18 schon auf Konfliktpotentiale im Zusammenhang mit den kulturellen Unterschieden zwischen Stamm- und Gastland hin. In der englischsprachigen Literatur wird die Multinationale Unternehmung mit Multinational Enterprise (MNE) oder synonym Multinational Company (MNC) bezeichnet.

3.3 Der Begriff des internationalen Managements


3.3.1 Der Managementbegriff
Der Begriff Management wird hier in einem funktionalen Sinne verstanden.60 Der Funktionsansatz knpft [...] an diejenigen Handlungen an, die der Steuerung des Leistungsprozesses, d. h. aller zur Aufgabenerfllung notwendigen ausfhrenden Arbeiten in der Unternehmung oder allgemeiner in der Organisation dienen: solche Steuerungshandlungen knnen z. B. planender, organisierender [Hervorhebung durch den Verfasser] oder kontrollierender Art sein.61 In diesem Sinne wird Management hier synonym zum im deutschsprachigen Raum blichen Begriff Unternehmensfhrung verstanden. Wie in Kapitel 1.2 (vgl. S. 2) erwhnt, werden hier die zentralen Managementfunktionen im Sinne der POSDCORB - Klassifikation von Gulick verstanden. Dieses Konzept unterscheidet folgende Funktionen:62 Planning Organizing Staffing Directing, d. h. Fhrung im engeren Sinne. Coordinating, als Meta- oder Querschnittfunktion. Reporting Budgeting.

60

Vgl. im Gegensatz dazu die institutionelle Betrachtungsweise bei Steinmann, Horst / Schreygg, Georg Steinmann, Horst / Schreygg, Georg (1993), S. 6 Vgl. Steinmann, Horst / Schreygg, Georg (1993), S. 8

(1993), S. 6
61 62

19 Die im vorliegenden Fall besonders bercksichtigten und diskutierten

Managementfunktionen sind einerseits die Teilaufgaben der Funktion Organizing und andererseits die Teilaufgaben der Funktion Staffing. In dieser Arbeit verstehen sich unter Organizing alle Aufgaben der organisatorischen Gestaltung, wie sie in Kapitel 6 dargelegt werden. Analog dazu werden unter Staffing alle personalwirtschaftlichen Teilfunktionen und entsprechende zu erfllende Aufgaben verstanden, wie sie in Kapitel 7 erlutert werden.

3.3.2 Internationales Management


Auf dem dargelegten Managementbegriff aufbauend kann von internationalem Management [...] immer dann gesprochen werden, wenn Fhrungsfunktionen in zwei oder mehr Lndern wahrgenommen werden mssen.63 Weiter besagt die fr die Arbeit zweckmssige Abgrenzung, von "internationaler Unternehmensttigkeit" (Macharzina) und dementsprechend von `Internationalem Management` immer dann zu sprechen, wenn Interaktionsbeziehungen angeknpft werden, die ber die eigene Staatsgrenze hinaus reichen, und wenn dementsprechend die eigene Unternehmensttigkeit in irgendeiner Weise grenzberschreitend besteht erfolgt.64 darin, Die [...] Grundaufgabe die des Internationalen Managements folglich bertragbarkeit

erfolgreicher Unternehmenskonzeptionen auf auslndische Mrkte bzw. fremde Kulturbereiche zu berprfen und ggf. neue strategische und funktionale Konzepte bzw. Unternehmensstrukturen durch den fr auslndische Die Mrkte zu entwickeln des [Hervorhebungen Verfasser].65 eigentliche Erweiterung

Managementbegriffs um die Internationalisierung fhrt dazu, dass die klassischen Aufgaben im funktionalen Sinne nun in verschiedenen soziokulturellen Umfeldern erfllt werden mssen.

3.3.3 Interkulturelles Management


Das interkulturelle Management befasst sich mit der konkreten Gestaltung von funktionalen, strukturalen und vor allem personalen Managementaufgaben im internationalen Management.66 Die explizite Erwhnung der Kultur verweist auf die
63 64 65 66

Welge, Martin K. / Winter, Lothar G. (1980), Sp. 1244 Dlfer, Eberhard (1995), S. 8 Perlitz, Manfred (1993), Sp.1856 Vgl. Perlitz, Manfred (1995), S. 318 f.

20 kulturell bedingten Probleme im internationalen Management. Die Lsungsvorschlge, die dem interkulturellen Management angeboten werden, basieren auf quantitativen oder qualitativen empirischen Untersuchungen. Der Forschungsbereich, der diese Daten zur Verfgung stellen soll. wird im nchsten Kapitel vorgestellt. Der interkulturelle Manager versucht, die in der kulturvergleichenden Managementforschung gefundenen Aussagen in die Praxis zu bertragen.67

67

Vgl. dazu ausfhrlich Kap. 7

21

4 Kulturvergleichende Managementforschung
4.1 Internationales Management als Forschungsbereich der Betriebswirtschaftslehre
Das Thema Internationales Management allgemein hat und die soziokulturellen Thema in der Teilaspekte im Speziellen haben in den USA eine lange Forschungstradition, die in die sechziger Jahre zurckreicht.68 Demgegenber das deutschsprachigen Literatur zur Betriebswirtschaftslehre erst im Laufe der 80er Jahre merklich an Aufmerksamkeit gewonnen.69 Die zunehmende Relevanz des Themas fr die Betriebswirtschaftslehre wurde in den deutschsprachigen Lndern 1982 mit der wissenschaftlichen Tagung des Verbandes der Hochschullehrer fr Betriebswirtschaft in Berlin erstmals auf breiter Ebene erkannt und gewrdigt.70 Am Anfang erschienen meist nur Publikationen, die Themen, welche im internationalen Umfeld als fr den Unternehmenserfolg besonders wichtig angesehen wurden, betrafen. Dabei wurden meist nur einzelne Teilgebiete der Betriebswirtschaftslehre angeschnitten. So erfuhren gerade Themen wie das Marketing und die Finanzierung von Auslandgeschften besondere Bercksichtigung.71 Der Einfluss soziokultureller Faktoren und deren Wirkungskraft auf den Erfolg internationaler Aktivitten wurde in seiner vollen Dimension im deutschsprachigen Raum erst in jngster Zeit erkannt, was sich auch in der steigenden Zahl von Publikationen ussert (vgl. dazu Kap. 2.2, S. 8 ff.) Macharzina / Engelhard zeigen eine bersicht zu den Schwerpunkten des Forschungsinteresses im internationalen Management, die in Tabelle 1 (S. 23) wiedergegeben ist. Dies ist nur einer von unzhligen mglichen Wegen, den International Management Theory Jungle zu lichten, und wird deshalb hier nur als Illustration wiedergegeben. Es ist jedoch vermessen, zu glauben, dass das Forschungsgebiet dargestellt internationales kann, da Management schon der noch in bersichtlicher Form werden Teilbereich kulturvergleichende

68 69 70 71

Vgl. Keller, Eugen von (1981), S. 10 Vgl. Perlitz, Manfred (1995), S. 21 ff ; Engelhard, Johann / Dhn, Mathias (1994) Vgl. Lck, Wolfgang / Trommsdorff, Volker [Hrsg.] (1982) Vgl. z. B. Macharzina, Klaus / Engelhard, Johann (1987)

22 Managementforschung eine nicht mehr berblickbare Vielzahl von Anstzen und Methoden birgt.
Forschungsschwerpunkte Auslandsmanagement Kriterien Perspektive Zielsetzung Manager im Gastland Minimierung der Anpassungskosten Folgen der Internationalisierung Problemquelle die Unternehmung hat eine Auslandsabteilung jeweils eine fremde Umwelt

Internationales Management
Multinationales Management Muttergesellschaft Minimierung der Anpassungs- und Steuerungskosten die Unternehmung ist multinational Interaktion Mutter- / Tochtergesellschaften in mehreren fremden Umwelten Cosmocorporation (Nationalitt ist kein Entscheidkriterium) strategische Definition von Weltmarktsegmenten und Managementprozessstandardisierung Gesamtunternehmung Globale Effizienz Gesamtunternehmung

Integrationskonzept

Standardisierung von Massnahmen und Programmen im Bereich absatzpolitischer Instrumente

Standardisierung von Massnahmen, Programmen und Zentralisierung der Organisationsstruktur sehr hoch bis gering strategisch und berwiegend erklrend sehr gering strategisch, bislang eher konzeptionell

Handlungsspielraum der Unternehmenseinheiten Theoretischer Bezug

sehr hoch vorwiegend operativinstrumentell und deskriptivproblembezogen

Tabelle 1: Schwerpunkte des Forschungsinteresses im internationalen Management.72

Eine

erste

umfassende

Publikation,

die

einen

berblick

zum
73

Stand

der

kulturvergleichenden Managementforschung bot, stammt von Keller.


72

Eines der ersten

Vgl. Macharzina, Klaus /Engelhard, Johann (1987), S. 323

23 umfassendsten Werke zu diesem Teilgebiet der internationalen Betriebswirtschaftslehre stammt von Hofstede.74 Im deutschsprachigen Raum sind insbesondere die Publikationen von Eberhard Dlfer zu erwhnen, welche die kulturellen Komponenten und deren Auswirkungen im internationalen Management bercksichtigen.75 Dessen Standardwerk erschien 1995 in der nunmehr dritten Auflage. Um den Untersuchungsgegenstand dieses (Forschungs-) Bereichs der BWL zu erfassen, seien zuerst zwei Definitionen vorangestellt. Nach Keller befasst sich die kulturvergleichende Managementforschung mit [...] den kulturellen Aspekten des Managements und den kulturbedingten Problemen des Managementtransfers [...].76 Nach Kumar sind der Gegenstand der interkulturellen Managementlehre und forschung [..] die Ausprgung, Gestaltung und Praxis des Managements im Kontext unterschiedlicher Kulturen und Gesellschaften.77 Adler meint, dass Cross-cultural management [...] describes organizational behaviour within countries and cultures, compares organizational behaviour across countries and cultures, and, perhaps most importantly, seeks to understand and improve the interaction of co-workers from different countries and cultures.78 Unschwer lsst sich erkennen, dass aus der Position und dem gewhlten Ansatz der Autoren unterschiedliche Auffassungen des Forschungsgegenstandes resultieren. Die erste mit der BWL verwandte Wissenschaft, die sich mit dem Kulturphnomen beschftigte, war die Kulturanthropologie, wobei sie sich [...] in der Vergangenheit meistens nur mit primitiven Kulturen [..]"79 befasste. Zur Aufgabe der kulturvergleichenden Organisationsforschung lassen sich zwei primre Studientypen unterscheiden, die sich nach der jeweiligen Problemstellung bzw. dem Gegenstand richten. Voraussetzung fr die Forschung von kulturellen Faktoren in Organisationen

73 74 75 76 77 78 79

Vgl. Keller, Eugen von (1981) Vgl. dazu ausfhrlich Kap. 4.6 und Hofstede, Geert (1980a) Vgl. insb. Dlfer, Eberhard (1995) Keller, Eugen von (1981), S. 10 Kumar, Nino B. (1988), S. 389 Adler, Nancy J. (1993), S. 26 Hofstede, Geert (1980a), Sp. 1172

24 [...] ist der Vergleich zwischen Organisationen oder Teilen von Organisationen in verschiedenen Kulturen [..].80 Der Vergleich ist insofern notwendig, als Studien, welche Betriebe in unterschiedlichen kulturellen Umwelten mit den gleichen grundstzlichen Aufgaben (Sachzielen) untersuchen, zum Schluss kommen, dass Aspekte auftauchen, [...] die ohne einen Vergleich nicht bemerkt worden wren.81 Die Forschung im Zusammenhang kultureller Faktoren und der Unternehmensfhrung kann in drei Problemebenen gegliedert werden:82 Meta-Forschung (Forschung ber die Forschung) Kulturvergleichende Managementforschung (vgl. dazu ausfhrlich S. 28 ff.) Internationale Mangementpraxis

Vorerst werden aber nun die Aufgabe und der Objektbereich der kulturvergleichenden Managementforschung erlutert, wobei zuerst die Ursachen dargelegt werden, welche dieses Forschungsgebiet rechtfertigen. Es geht dabei um die Frage, ob Managementtheorien oder -konzeptionen in allen Kulturen universell ohne Anpassung umsetzbar sind. Dieser Frage wird im folgenden Abschnitt nachgegangen.

4.2 Generalisierbarkeit von Managementtheorien: Gegenstzliche Positionen


4.2.1 Einleitung
Als Einleitung in die zu erfassende Problematik soll ein Beispiel aus der Forschung dienen: In einer Untersuchung von 12000 Fhrungskrften in 25 Lndern wurden u. a. Manager aus Deutschland, den USA und Japan gebeten, die drei wichtigsten Erfolgsfaktoren in

80 81 82

Hofstede, Geert (1980b), Sp. 1174 Iribarne, Philippe de (1991), S. 107 Vgl. Keller, Eugen von (1981), S. 19

25 ihren Unternehmen nach Wichtigkeit aufzulisten. Die Rangliste sah folgendermassen aus:83
Rang 1 2 3 Japan Produktentwicklung Management Produktqualitt Deutschland Fhigkeiten der Mitarbeiter Problemlsung Management USA Kundendienst Produktqualitt Technologie

Tabelle 2: Unternehmerische Erfolgsfaktoren in verschiedenen Kulturen.

Wie die Tabelle zeigt, werden als relevante Faktoren fr den Unternehmenserfolg je nach Kulturkreis ganz unterschiedliche Elemente genannt. Vor diesem Hintergrund kann auch davon ausgegangen fhren, bzw. werden, die dass durch die die Massnahmen, Rangliste die zum Unternehmenserfolg implizierten

Managementphilosophien unterschiedlich sind. Als weiteres Beispiel soll die folgende Aussage kritisch hinterfragt werden: Die moderne Hochschule lehrt, dass die Aufgaben einer Strategic Business Unit mit Total Quality Management und Kaizen gesteuert werden mssen, dass die Endprodukte JIT geliefert und die Waren durch das Customer First Team nach den Regeln des MbO vermarktet werden.84 Mit diesen zwei Beispielen ist indirekt das zentrale Problem des interkulturellen Managements angesprochen, das folgende Fragestellung treffend umschreibt: Ist es sinnvoll, Managementtheorien, die sich in bestimmten Lndern bewhrt haben, auf andere Lnder und damit Kulturen zu bertragen? Die Literatur gibt auf diese Frage zwei mgliche Antworten bzw. Positionen.85 Die Kulturalisten (culture-bond-These, teilweise auch culture-bound-These) und die Universalisten (culture-free-These).

83 84 85

Vgl. Deresky, Helen (1994), S. 30 f. Vgl. Trompenaars, Fons (1993), S. 12 f. Vgl. Kumar, Nino B. (1988), S. 389 ff.

26

4.2.2 Kulturalismus versus Universalismus


Bevor der in der vorliegenden Arbeit verwendete Kulturbegriff im Kapitel 5 beschrieben wird, soll zuerst deren Basis, die gegenstzlichen Positionen in der kulturvergleichenden Managementforschung, dargelegt werden. 86 Der culture-free-Ansatz (Universalismus) verneint einen Wirkungszusammenhang zwischen den Faktoren Kultur und Management. Vor allem die amerikanischen Managementstudien propagierten einen Universalismus, der durch die Kultur, in dem er entstand, nmlich derjenigen der USA, geprgt war.87 Nach der Universalistenmeinung ist das Unternehmensfhrungsverhalten auf jedes beliebige Land bertragbar. Weiter wird daraus gefolgt, dass die Mangementdifferenzen in unterschiedlichen Lndern durch Faktoren wie [...] z. B. Technologie, Ressourcen oder aber Umweltstabilitten [..]88 begrndet werden. Kulturalisten bzw. Vertreter der culture-bond-These (Kulturalismus) sind hingegen der Meinung, dass das Fhrungsverhalten eine kulturabhngige Variable ist. Diesem kulturalistischen Ansatz wird in der vorliegenden Arbeit im weiteren gefolgt, da er der zur Zeit mehrheitlich gefolgten Lehrmeinung entspricht Positionen und der weiter explizit von einem engen Zusammenhang zwischen Organisationsstruktur und der sie umgebenden Kultur ausgeht. Innerhalb der beiden Forschungsdisziplin Kulturvergleichende Managementforschung knnen weitere Anstze unterschieden werden. Diese mssen sich nicht zwangslufig ausschliessen, sondern knnen mehrheitlich komplementr betrachtet werden. Der Grund der hohen Zahl verschiedenartiger Anstze kann wohl vorwiegend in der bereits erwhnten Interdisziplinaritt des Untersuchungsgegenstandes gesehen werden. So gelten als verwandte Disziplinen die Managementlehre (Managementtheorien), die vergleichende Organisationspsychologie und -soziologie, die kulturvergleichende Psychologie, die Kulturanthropologie sowie die vergleichende Politikund Wirtschaftswissenschaft.89 Im nchsten Abschnitt werden die verschiedenen Anstze der kulturvergleichenden Managementforschung in einem Abriss vorgestellt.

86 87 88 89

Vgl. zu den verschiedenen Kulturbegriffen Kap. 5 Vgl. Osterloh, Margit (1994) S. 95 ff. ; Trompenaars, Fons (1993), S. 15 f. Erlinghagen, Karl (1996), S. 25 Vgl. Hofstede, Geert (1980b), Sp. 1171 ff.

27

4.3 Forschungsanstze der kulturvergleichenden Managementforschung


Die Diskussion um die zwei gegenstzlichen Positionen und insbesondere deren Begrndung war immer durch eine grosse Vielfalt von Forschungsanstzen gekennzeichnet. Dabei wurde schon vom comparative management theory jungle gesprochen.90 aufgefhrt.
91

Im

Folgenden

wird

ein

berblick

zu

den

verschiedenen

Forschungsanstzen und -schulen in Anlehnung an eine Darstellung von Erlinghagen Als Grundlage dienen wie erwhnt die beiden grundstzlich gegenstzlichen Thesen des Kulturalismus und des Universalismus. Hier gilt es zu vermerken, dass die Zuordnung der einzelnen Forschungsanstze nicht immer eindeutig ist (vgl. die Spalte Kritik in Tab. 3). Innerhalb den beiden erluterten Lehrmeinungen entwickelten sich weitere Schulen und Forschungsanstze, die sich nach drei Kategorien gliedern lassen.92 Zu ersterer gehren die folgenden Anstze, welche mit zwei Ausnahmen der culturebond-These zuzuordnen sind. parochiale ethnozentrische polyzentrische geozentrische synergistische vergleichende
93

Eher universalistisch und damit der culture-free-

These folgend, gelten parochiale und ethnozentrische Anstze.94

Zur zweiten Kategorie knnen folgende, mit Ausnahme der Mischform konomische Entwicklung, alle der culture-bond-These zuzuordnende Anstze gezhlt werden:95
90 91 92 93 94 95

konomische Entwicklung Umwelt Verhalten

Vgl. Osterloh, Margit (1994), S. 97 Vgl. Erlinghagen, Karl (1996), S. 29 ff. Vgl. Erlinghagen, Karl (1996), S. 27 f. ; Adler, Nancy J. (1983) Vgl. zur Einteilung Adler, Nancy J. (1983), S. 29 ff. Vgl. Erlinghagen, Karl (1996), S. 30 Vgl. zur Einteilung Erlinghagen, Karl (1996), S. 28

28 Offene Systeme Kultur. Kulturelle Universalien Werte-Systeme Systeme.

Zur dritten und letzten Kategorie gehren folglich die Anstze:96

Alle drei folgen der culture-bond-These.97 Kritisch bleibt zu vermerken, dass Tabelle 3 keinen Anspruch auf Vollstndigkeit erhebt, aber trotzdem einen groben berblick zu verschiedenen Anstzen und Schulen der kulturvergleichenden Managementforschung liefert.

96 97

Vgl. zur Einteilung Erlinghagen, Karl (1996), S. 28 Vgl. Erlinghagen, Karl (1996), S. 30

29
Anstze Historische Herausbildung

Position

Schulen

culturefree

Universalitt

Wissen. Vertreter Merkmale (Beispiele) Barrett / Bass; Existenz einer universalen Koontz / Managementlehre, da weltweit ODonnel gleiche Managementprobleme Galbraith; Hickson Logik der Industrialisierung formt Industriegesellschaftsentwicklung zu gemeinsamem Muster aufgrund konomischer und technologischer Zwnge

Kritik negativ - positiv Empirische Evidenz der NichtExistenz allgemeingltiger Managementprinzipien

Generelle Hypothese Verneinung jedes Wirkungszusammenhangs Kultur Management: Fhrungsverhalten ist eine kulturunabhngige Variable konomische Entwicklung Umwelt Farmer / Richman Managementeffektivitt = f (externe Umweltfaktoren) Isolierung von vier ManagementHarbison / Myers entwicklungsstufen mit je spezifischer Managementphilosophie Empirische Falsifizierung der These, dass hnliche kon. Umwelten hnliche Verhaltensmuster induzieren Internationale Managementdifferenzen werden nicht a priori verneint Universalistische Tendenzen Grundlegende Anstsse fr vergleichende Mangementforschung

konomie

culturebound

Fhrungsverhalten ist eine kulturabhngige Variable Existenz kulturunabhngiger und abhngiger Variablen

Forschungsanstze

Verhalten

Vereinfachte Umweltfaktorenbetrachtung Breiter gefasste Unternehmensumweltkonzeptualisierung Bewusstseinsschrfung fr kulturelle Einflsse keine explizite Kulturdefinition Ethnozentrische Elemente Nichtbertragbarkeit von generellen Managementpraktiken ist explizit

Davis; Haire u.a. Managementpraktiken ; Managementeffektivitt = f (Kulturvariablen) Verhaltensmustererklrung von Gruppen / Individuen im unternehmerischen Kontext Negandhi; Terpstra

Offene Systeme

Vage UmweltvariablenOrganisationen und deren definition Umweltinteraktionen reprsentieren Einflussanalyse von ein offenes System Umweltkomponenten auf Unternehmen

30
Anstze Kultur Historische Herausbildung

Position

Generelle Hypothese

Schulen

Forschungsanstze

Wissen. Vertreter Merkmale (Beispiele) Hofstede Kulturoperationalisierung anhand von z. B. 5 Dimensionen (bei Hofstede) Unternehmenskulturanalyse im Kontext mit der umgebenden Nationalkultur

Forschungsmethodiken Kulturanalyse anhand jeder Variable mglich Wertesysteme Kluckhohn / Strodtbeck; Kroeber / Parsons Kulturdefinition ber Werte Wertesystemdifferenzen Kulturdifferenzen Kultursozialisation ber kollektive Programmierung

kulturelle Universalien

Murdock Existenz von cultural universals, d. h. multiple, allen Kulturen gemeinsame Variablen

Kritik negativ - positiv Methodologische Probleme der kulturvergleichenden Managementforschung bzw. empirischen Sozialforschung Explizite Kulturbegriffsverwendung zur Unternehmensverhaltenserklrung Zukunftsfhrender Ansatz Variablen mit signifikanten unternehmensorientierten Verhaltens-/ Einstellungsimplikationen nicht identifiziert Guter berblick zu potentiellen Kulturdifferenzvariablen Eine fr Unternehmenskulturvergleiche definitiv geeignete Skala fehlt Ethnozentrische Werterfassungsinstrumente Verfeinerte Methode zur Kulturenklassifizierung

Systeme

Harris / Moran

Kulturbegrndung durch Systeme System Kultur bestehend aus analysierbaren Subsystemen, die wiederum ein umfassendes Bild des Gesamtsystems geben single-culture-Studien Heimatkultur-Studien Fokussierung auf das Organisationsverhalten von Individuen

Forschungsphilosophien

parochial

diverse, verbreitet

Analytische Verbindung zu Sytemtheorie, Kybernetik und Integrierter Managementlehre nicht hergestellt In Verbindung mit KulturAnsatz (z. B. Hofstede) der bisher zweckmssigste Ansatz Universalitt unterstellt Kulturgleichheit vorausgesetzt Gltigkeit nur fr die eigene Kultur Kultur als konstante Variable

31
Anstze ethnozentrisch Historische Herausbildung

Position

Generelle Hypothese

Schulen

Forschungsphilosophien

Wissen. Vertreter Merkmale (Beispiele) Eng verwandt mit parochialer Brislin u. a.; Forschungsphilosophie Farmer / second-culture-Studien Richman Wiederholung von Heimatkulturstudien Fokussierung auf bertragbarkeit von Organisationstheorien 2-Kultur-Studien Davis; Oberberg many-cultures-Studien Fokussierung auf Organisationsverhalten in spezifischen Kulturen Beschreibung, Erklrung und Interpretation Kein spezifischer InterKulturen-Vergleich Institutionen werden nur in deren eigener Kultur als verstehbar betrachtet Suche nach Kulturdifferenzen Universalitt verneint

Kritik positiv - negativ Universalitt wird gesucht Suche nach kulturellen Gemeinsamkeiten berlegenheitspropagierung der Heimatkultur

polyzentrisch

komparativ

Hesseling; Negandhi / Passad

Keine Superiorittsunterstellung Suche nach Kulturdifferenzen (und .-gemeinsamkeiten)


Identifizierung der Gemeinsamkeiten, die es MNU erlauben, gleich Strategien fr ihre Ttigkeiten zu entwickeln

geo zentrisch

Fayerweather; Heenan / Perlmutter Moran / Haris

Suche nach Gemeinsamkeiten und Differenzen verschiedener Kulturen Betrachtung der Gemeinsamkeiten als universal, der Differenzen als kulturspezifisch Fokussiert auf Management in MNU Globalisierung und Gesamtoptimierung der Unternehmensstruktur und -prozesse als Ziel

synergistisch

Grssere Praxisrelevanz Fokussierung auf Management der Suche nach positivem Nutzen Interaktionen und Beziehungen von von Gemeinsamkeiten und Menschen unterschiedlicher Differenzen Kulturzugehrigkeit Fokus auf Verstehen der Interaktion von Menschen verschiedener Kulturen

Tabelle 3: Inhaltliche Differenzen der Anstze der kulturvergleichenden Managementforschung

32 Es existieren etliche weitere Versuche mit dem Ziel, Licht in den erwhnten Forschungsdschungel zu bringen und die Anstze in sinnvoller Art und Weise zu klassifizieren. Als Ergnzung und zum besseren Verstndnis wird im weiteren der Klassifikation von Pieper gefolgt, der die verschiedenen Anstze nach deren zugrundeliegendem Kulturbegriff unterscheidet.98 Er differenziert zwischen Anstzen, die Kultur als Oberbegriff ansehen, und solchen, die Kultur als eines von mehreren Teilsystemen der Gesellschaft betrachten. Die erste Sichtweise kann mit der Aussage Die Gesellschaft ist eine Kultur umschrieben werden. Diese Betrachtungsweise hat sich in der kulturvergleichenden Managementforschung weitgehend durchgesetzt. Der Grundgedanke ist, dass die [...] Differenzen und Gemeinsamkeiten verschiedener Gesellschaften ausschliesslich auf der Ebene eines umfassenden Kulturbegriffs behandelt werden [Hervorhebungen durch den Verfasser].99 Der sozio-konomische, politische oder rechtliche Hintergrund kultureller Unterschiede wird dabei ausgeblendet. Diese Anstze sehen bereinstimmende Normen und Werte (Wertvorstellungen) oder Interpretationsmuster als grundlegende Koordinationsmechanismen der Gesellschaft. Der Ansatz wird deshalb auch interpretativ genannt.100 Es ist dies das geltende allgemeine Verstndnis der Kulturanthropologie.101 Der zweite erwhnte Ansatz geht von der Aussage Die Gesellschaft hat eine Kultur aus. Der Blickwinkel ist hier insofern enger, als die Kultur als ein Teilsystem der Gesellschaft neben vielen anderen gesehen wird. Dieser Ansatz wird hier nicht weiter erlutert, da er wie oben erwhnt in der kulturvergleichenden Managementforschung nur eine sehr untergeordnete Rolle spielt.

4.4 Probleme forschung

der

kulturvergleichenden

Management-

Als eigentliches Kernproblem der kulturvergleichenden Managementforschung kann der beschriebene, mangelnde Konsens zwischen den verschiedenen Anstzen genannt werden. So existieren nur sehr wenige Untersuchungen, welche [...] an die Konzeptionen und Befunde von Vorgngerstudien anbinden und ein nach

98 99

Vgl. Pieper, Rdiger (1993), S. 340 ff. Osterloh, Margit (1994), S. 97 Vgl. Osterloh, Margit (1994), S. 97 Vgl. insb. Hofstede, Geert (1993a), S. 18 ff.

100 101

33 gleichen oder zumindest zur hnlichen Gesichtspunkten [Hervorhebung gestaltetes durch den

Untersuchungssystem

Anwendung

bringen

Verfasser].102 Die interkulturelle Managementforschung und insbesondere die KulturAnstze der culture-bound-These haben - wie in Tabelle 3 (vgl. S. 30 ff.) angedeutet mit verschiedenen methodologischen Problemen zu kmpfen. Eines der Hauptprobleme ist die Sprache, welche die Grundlage fr die Forschungsarbeit bietet und die im Mittelpunkt der instrumentellen Probleme allgemein der kulturorientierten Forschung steht.103 Die Erkenntnis, dass sich hnliche oder gleiche soziale Phnomene in verschiedenen Sprachen auch unterschiedlich ausdrcken, fhrt zu mannigfaltigen Problemen. Diese betreffen vor allem die Validitt, also die Frage nach der bereinstimmung der Untersuchungsergebnisse mit dem tatschlichen Sachverhalt.104 Damit die Validitt gewhrleistet ist, ist auf die Sprache bezogen vor allem zu beachten, dass bei Befragungen die bersetzungsprobleme in befriedigendem Mass gelst werden knnen. Zur Illustrierung der Sprachproblematik sei das oft genannte Beispiel herangezogen, dass ein Eskimo mehrere verschiedene Wrter fr Schnee in seinem Vokabular fhrt. Bezglich der Begrenzung des 'Sprachproblems' gibt es Bestrebungen, universalistische Aussagen zu gewinnen, die in vielen unterschiedlichen Kulturen angewendet werden knnen. Die Komplexitt des Untersuchungsgegenstandes und die teilweise sehr grossen kulturellen Unterschiede setzen diesem Ausweg jedoch schnell Grenzen.105 Tabelle 4 (S. 35) fhrt einige wichtige Strgrssen des Gtekriteriums Validitt auf, die bei interkulturellen Vergleichsstudien auftreten knnen. Daraus wird klar ersichtlich, dass alle ohnehin existierenden Probleme im Zusammenhang mit Design, Durchfhrung und Auswertung einer empirischen, quantitativen Untersuchung durch die kulturelle Verschiedenheit der untersuchten Populationen noch zustzlich erschwert werden.
Art des Problems Unterscheidung Kulturspezifitt und Kurzcharakteristik Die inhaltlichen Verknpfungshypothesen ber die Beziehung Kultur und Management lsen das theoretische Problem der Unterscheidung

102 103 104 105

Macharzina, Klaus (1995), S. 811 Vgl. Beermann, Lilly / Stengel, Martin (1996), S. 28 Vgl. Kumar, Nino B. (1988), S. 392 f. ; Macharzina, Klaus (1995), S. 810 Vgl. Beermann, Lilly / Stengel, Martin (1996), S. 28 f.

34
Universalitt (Emic-Etic Unterscheidung; universellkollektiv bei Hofstede
106

zwischen dem, was universell (Etic) ist , und dem, was kulturspezifisch (Emic = kollektiv) ist, nicht. Die Feststellung einer (kulturinvarianten) Beziehung setzt die Universalitt des Grundmusters, m. a. W. die Objektivitt des Vergleichsmassstabs, voraus. Tatschlich stammt das Grundmuster aber aus der Erfahrungswelt des Forschers. z. B.: Das Ziel, die Bestechung in einem Land zu untersuchen, ist von vornherein problematisch, wenn das, was unter Bestechung in einer Kultur verstanden wird, in einer anderen eine ganz unterschiedliche Bedeutung hat.

Erhebungsinstrumente

Problem der interkulturellen quivalenz von Sprache (bersetzungen), Skalierung, Erhebungs- und Messmethoden. z. B.: In vielen Kulturen ist eine 4-Punkte-Skalierung ein empfindlicheres Messinstrumnent als in anderen, wo eine 5-Punkte-Skala grundstzlich besser geeignet ist, um den gleichen Tatbestand zu erheben.

Stichprobe

Frage nach der Zahl der zu vergleichenden Kulturen, um zuverlssige Ergebnisse zu erhalten. Frage nach der interkulturellen Vergleichbarkeit der Stichproben, die in den verschiedenen Kulturen bestimmt werden.

Kulturelle Vorurteile der Forscher

Sowohl bei der Erhebung als auch bei der Interpretation von Informationen knnen kulturelle Vorurteile der Forschenden die Ergebnisse verzerren. Es ist wohl unmglich, die Einflsse der eigenen Sozialisation zu eliminieren. Ethnozentrismus107

Formale Durchfhrung der Erhebung

Die Validitt ist gefhrdet, wenn die interkulturelle Vergleichbarkeit der formalen Durchfhrung der Erhebung nicht sichergestellt werden kann. Dazu zhlen Faktoren wie Zeit und Dauer der Erhebung, Art und Formulierung der Einleitung nach Alter, einer Befragung, Auswahl usw.. der Die Erhebungspersonen Geschlecht, Bildung

unterschiedlichen Bedingungen in den einzelnen Lndern erschweren die Bercksichtigung dieser Erfordernisse wesentlich.

Tabelle 4: Wichtige Strgrssen bei der Sicherstellung der Validitt.108

Ein weiteres Problem der kulturvergleichenden Managementforschung stellt sich in der Abgrenzung von Kultur und Management.109 Dabei tauchen insbesondere Schwierigkeiten auf, wenn die Kultur als unabhngige und Management als abhngige
106 107 108 109

Vgl. Kap. 5.2.2 Vgl. Hofstede, Geert (1980a), S. 31 ff. in Anlehnung an Kumar, Nino B. (1988), S. 393 Vgl. Kumar, Nino B. (1988), S. 391 ff.

35 Variable betrachtet werden sollen. Management oder per Definition synonym Unternehmensfhrung ist in vielerlei Hinsicht sehr stark durch das menschliche Verhalten dokumentiert. So werden insbesondere in der direkten Fhrung (auch Menschenfhrung oder directing i. e. S. als Managementfunktion) Fhrungsstile unterschieden, die z. B. autoritr versus kooperativ als Verhaltensextreme sehen.110 Hier besteht die Gefahr eines Zirkelschlusses, wenn man die Kultur in hnlichen Dimensionen definiert. Es existieren noch weitere Gefahren der kulturvergleichenden Managementforschung, welche zum grssten Teil auf die in Kapitel 5 (vgl. S. 37 ff.) angesprochenen Problematik der Definition des Kulturbegriffs zurckzufhren sind. Hofstede wies richtigerweise schon 1980 explizit darauf hin, dass es in der interkulturellen Forschung allgemein eines multidisziplinren Ansatzes bedarf. Denn die Literatur zeigte bereits damals einen bengstigenden Grad an fehlender Interdisziplinaritt. Gerade dem Comparative Management, der kulturvergleichenden Managementforschung attestierte er [...] the field has quickly become very popular and attracted many amateurs.111 Ohne die Bercksichtigung der Organisationspsychologie und der vergleichenden (soziologischen) Organisationsforschung, der Anthropologie und der Volkswirtschaftslehre kann ein so vielschichtiges Phnomen wie die Kultur nicht erfasst werden.

110 111

Vgl. z. B. Hentze, Joachim (1995), S. 194 ff. Hofstede, Geert (1980a), S. 34

36

5 Die Erfassung der Kultur und ihrer Elemente


5.1 Definition des Kulturbegriffs
Im der culture-bond-These folgenden Ansatz der interkulturellen Managementlehre fllt dem Kulturbegriff eine berragende Bedeutung zu.112 Eine Definition des Kulturbegriffs fllt indes nicht leicht, bietet doch die anthropologische, soziologische und betriebswirtschaftliche Literatur mehrere hundert verschiedene Definitionen an.113 Im Grunde stellt sich bei der Definition die gleiche Problematik wie bei den Anstzen zur kulturvergleichenden Managementforschung, wie sie in Kapitel 4.3 (vgl. S. 28 ff.) dargestellt wurden, da die Erfassung der Kultur eng mit den Unterschieden im methodischen Vorgehen zusammenhngt.114 Im folgenden wird von einem Kulturbegriff ausgegangen, wie er in der Anthropologie verwendet wird und der den gewhlten Zielen der vorliegenden Arbeit dient. Dabei folgen wir der Definition von Hofstede. Dieser spricht von einer kollektiven Programmierung des menschlichen Denkens, welche zwischen den Mitgliedern der verschiedenen Kategorien von Menschen unterscheidet.115 Kultur ist demnach [...] the collective programming of the mind which distinguishes one categorie of people from another.116 Diese Definition ist eine abgekrzte Version der oft zitierten Definition von Kluckhohn: Culture consists in patterned ways of thinking feeling and reacting, acquired and transmitted mainly by symbols constituting the distinctive achievements of human groups, including their imbodiments in artifacts; the essential core of culture consists of traditional (i. e. historically derived and selected) ideas and especially their attached values.117 Frei bersetzt besteht Kultur somit aus Mustern von Denken, Fhlen und Handeln, hauptschlich erworben und bertragen durch Symbole, welche die Charakteristiken (Kategorien) von bestimmten Gruppen von Individuen bilden, einschliesslich deren Verkrperung (Verbildlichung) durch Artefakte. Der Kern der Kultur besteht aus
112 113 114 115 116 117

Vgl. Abb. 2 Vgl. Mead, Richard (1994), S. 6 Vgl. Pieper, Rdiger (1993), S. 334 Vgl. Hofstede, Geert (1993c), S. 127 Hofstede, Geert (1993b), S. 1 Kluckhohn, C. (1951), S. 86, zit. n. Hofstede, Geert (1980a), S. 25

37 traditionellen, (d. h. im Verlauf der Geschichte ausgewhlter und begrndeter) Ideen und insbesondere deren zugehrigen Werthaltungen (Wertvorstellungen). Die Quellen fr diese mentalen Programme liegen im sozialen Umfeld des jeweiligen Individuums.118 Aber auch kologische und natrliche Faktoren spielen bei der Stabilisierung der kulturellen Programme eine Rolle (vgl. Abb. 2).

Outside influences
Forces of Nature Forces of man: Trade, conquest , Scientific discovery

Origins
Ecological Factors: Geographic Economic Demographic Genetic Historical Technological Urbanization

Societal Norms
Value systems of major groups of population

Consequences
Structure and functioning of institutions: Family patterns Role differentation Social stratification Socialization emphases Education Religion Political structure Legislation Architecture Theory development

Abbildung 2: Die Stabilisierung von kulturellen Mustern. 119

Die hier vorgestellte Auffassung von Kultur entspricht einerseits der Idee der culturebond-These, dass Management und alle im weiteren diskutierten Kulturformen
118 119

Vgl. Hofstede, Geert (1993a), S. 18 Vgl. Hofstede, Geert (1980a), S. 27

38 untrennbar verbunden sind. Im weiteren entspricht die genannte Definition dem interpretativen Ansatz, der besagt, dass die Gesellschaft eine Kultur ist (vgl. Kap. 4.3, insb. S. 34). Wichtig ist, in diesem Zusammenhang festzuhalten, dass als Kategorien von Menschen, die sich unterscheiden, grundstzlich eine Nation, eine Region, eine ethnische Gruppe oder auch eine Organisation (Organisationskultur) gelten knnen.120 Zur Illustration der gewhlten Kulturdefinition diene folgendes Beispiel: Das

menschliche Verhalten ist nicht vllig zufllig, sondern in einem bestimmten Mass vorhersehbar. So kann man davon ausgehen, dass ein Kellner den Kaffee einkassieren wird, den der Gast im Restaurant konsumiert hat. Ein Taxifahrer wird innerhalb der nchsten dreissig Minuten an der Tr klingeln, wenn ihn ein Kunde telefonisch darum gebeten hat. Um diese Verhaltensweisen zu verstehen und hernach entsprechend zu prognostizieren, muss man deren Hintergrund und deren Vergangenheit, m. a. W. die zugrundeliegende Kultur kennen. Die Prognostizierung ist dann mglich, wenn die spezifische mentale Programmierung der untersuchten Kategorie von Menschen erfasst werden kann. Kultur ist in Hofstedes Sinne [...] durch Aussenstehende analysierbar bzw. mit den Methoden der empirischen, quantitativ ausgerichteten Sozialforschung erfassbar [...].121 Voraussetzung fr diese Analyse ist eine relative Bestndigkeit des Phnomens Kultur. Dies Bestndigkeit ist durch die Definition insofern gegeben, als Kultur als Ergebnis eines langfristigen Prozesses der internen Integration und Adaption bei gleichzeitiger Abgrenzung nach aussen verstanden wird.122 Die Operationalisierung der Kultur und ihrer Elemente (vgl. Kap. 5.2.3, S. 45 ff.) kann nun durch vier verschiedene Strategien erfolgen (vgl. Tab. 5, S. 40). Diese lassen sich daraus ableiten, dass wahrnehmbare Tatsachen gefunden werden mssen, aus denen man die an sich ungreifbare, abstrakte Kultur ableiten kann. Die wahrgenommenen Tatsachen sind immer entweder das individuelle oder das kollektive Verhalten der Menschen oder die von diesem Verhalten hinterlassenen Spuren. Dieses Verhalten kann verbal (Worte)

120 121 122

Vgl. insbesondere Kap. 5.2 Pieper, Rdiger (1993), S. 334 Vgl. Dlfer, Eberhard (1992), Sp. 1205

39 oder nicht-verbal (Taten) sein; es kann vom Forscher stimuliert oder natrlich (nicht vom Forscher) stimuliert) sein.123 Aus diesen Aussagen lsst sich Tabelle 5 ableiten.
- Interviews Worte - Fragebogen - Projektive Tests - Laborexperimente Taten - Feldexperimente stimuliert Inhaltsanalyse von: - Reden - Gesprchen - Dokumenten - Direkte Beobachtung - Verwendung von verfgbarem beschreibendem statistischen Material natrlich

Tabelle 5: Vier Strategien zur Operationalisierung von Elementen der Kultur

Als beste Strategie sieht Hofstede die Kombination verbal-stimuliert (Interviews, Fragebogen, Tests) in Verbindung mit mindestens einem anderen Strategietyp.124 Bevor nachfolgend der hier vorgestellte Kulturbegriff in einen Zusammenhang mit der MNU und diesbezglichen Fragestellungen gebracht wird, soll das von Hofstede entwickelte Konzept zur Darstellung und Unterscheidung von Kulturen nach Dimensionen dargelegt werden.

5.2 Das Dimensionen - Konzept von Hofstede


5.2.1 Zielsetzung und Forschungsdesign
Zielsetzung der umfangreichen empirischen Erhebung von Hofstede war die Untersuchung von arbeitsbezogenen Werthaltungen in 53 Tochtergesellschaften des multinationalen Konzerns IBM.125 Als Untersuchungsobjekte dienten ausschliesslich bei IBM ttige Mitarbeiter. Die Datenbank entstand zwischen 1967 und 1973 und enthielt annhernd 117000 Fragebogen in 20 Sprachen zu ber 60 Items. Insgesamt wurden Menschen aus 66 Lndern befragt. Aus statistischen Grnden wurden in die

123 124 125

Hofstede, Geert (1980b), Sp. 1174 f. Hofstede, Geert (1980a), S. 19 Vgl. dazu und im Folgenden ausfhrlich Hofstede, Geert (1980a) und Hofstede, Geert (1993a)

40 Endauswertung nur die grssten 40 Lnder einbezogen. Die kontinuierliche Verarbeitung und Erweiterung der in den sechziger Jahren begonnenen Studie hlt bis heute an. Im Speziellen bercksichtigt werden zwei weitere Untersuchungen, die in zehn bzw. 23 Lndern durchgefhrt wurden.126 Auf der Grundlage des in Kapitel 5.1 dargelegten Kulturbegriffs werden in der Folge die verschiedenen Elemente der Kultur erlutert.

5.2.2 Elemente der Kultur


Hofstede unterscheidet drei Stufen der kollektiven Programmierung, die in Abbildung 3 (S. 42) wiedergegeben werden.127 Die drei Stufen beziehen sich auf die kulturelle Abgrenzung von Individuen. Diese Schematisierung dient grundstzlich der besseren Erfassbarkeit und Einordnung von kulturellen Ausprgungen. Entscheidend bei diesem Konzept ist jedoch die Tatsache, dass sich die Grenzen zwischen den einzelnen Ebenen nicht klar ziehen lassen. Diese Tatsache manifestiert sich auch immer wieder in den unterschiedlichen Anstzen der Literatur. Die individuelle Ebene der menschlichen Programmierung ist der wirklich einzigartige Teil. Es gibt keine zwei Menschen, die auf dieser Ebene identisch sind. Die kollektive Ebene umfasst alle Merkmale, die fr eine zu bestimmende Kultur spezifisch sind. In Tabelle 4 (S. 35) wird diese Ebene auch mit Emic (kulturspezifisch) bezeichnet. Auf der untersten Ebene der menschlichen oder kollektiven Programmierung liegen die universellen, genetisch bedingten Charakteristiken. Man kann sie auch mit Vorprogrammierung betiteln. In Tabelle 4 werden diese Eigenschaften unter dem Begriff Etic subsumiert.

individuell (Personality) kollektiv (Culture)


126 127

Vgl. Hofstede, Geert (1993c), S. 129 Vgl. Hofstede, Geert (1980a), S. 16

41

universal (Human Nature)

Abbildung 3: Drei Ebenen der kollektiven Programmierung.

Kultur manifestiert sich, wie Abbildung 4 zeigt, in vier Kategorien: Wertvorstellungen, Rituale, Helden und Symbole. Die Wahl dieser Elemente hat folgende Grnde.128 Es handelt sich um gngige Termini der Literatur. Sie schliessen sich in ihrer Bedeutung gegenseitig aus. Sie sind leicht verstndlich.

Symbole Helden Rituale Werte

Abbildung 4: Zwiebelschalenmodell der Elemente der Kultur.129 5.2.2.1 Normen und Wertvorstellungen Normen und Werte knnen im soziologischen Sinne in einem Atemzug genannt werden, und doch ist eine explizite Trennung und Deutung der beiden Begriffe unerlsslich. Die Definition der Norm sei vorangestellt: Normen sind allgemein geltende und in ihrer Allgemeinheit verstndlich mitteilbare Vorschriften fr menschliches

128 129

Vgl. Hofstede, Geert u. a. (1990), S. 291 Vgl. Hofstede, Geert u. a. (1990), S. 291 ; Hofstede, Geert (1993c), S. 127 f.

42 Handeln, die sich direkt oder indirekt an weitverbreiteten Wertvorstellungen orientieren und diese in die Wirklichkeit umzusetzen beabsichtigen.130 Implizit wird auf mehrere, im Zusammenhang hingewiesen. Normen sind nach diesem Verstndnis nicht absolut, sondern sie haben einen rumlich und zeitlich begrenzten Handlungsbereich. Sie knnen also auch nur in einem Teil der Gesellschaft gelten und nur durchschnittlich befolgt werden. Sie dienen aber der Erklrung von [...] Gleichfrmigkeiten und Regelmssigkeiten des kollektiven Verhaltens.131 Diese Aussage sttzt auch die unter Kapitel 5.1 (vgl. insb. S. 39) vorgestellte These, dass menschliches Verhalten bis zu einem gewissen Grad vorhersehbar ist. Den Wertebegriff findet man in sehr vielen wissenschaftlichen Disziplinen unter teilweise sehr unterschiedlichen Perspektiven. Eine Definition sollte darum vor dem Hintergrund der Interdisziplinaritt des Untersuchungsgegenstandes mglichst viele Lehrmeinungen bercksichtigen. Hofstede stellt fest, dass Werte innerhalb der sogenannten mentalen (kollektiven) Programmierung das stabilste Element, das Kernkonstrukt sind. Er beschreibt sie mit halb-bewussten Gefhlen, die bestimmen, was gut oder schlecht, sauber oder schmutzig, natrlich oder unnatrlich etc. ist, und die im Laufe der kindlichen Sozialisation angenommen werden. Sozialisation bezeichnet dabei [...] jenen sozialen Lernprozess, der das Hineinwachsen in soziale Beziehungsnetze (d. h. in die Gesellschaft, in Gruppenzusammenhnge) ermglicht.132 Ein Wert ist somit [...] a broad tendency to prefer certain states of affairs over others.133 Frei bersetzt handelt es sich somit um die menschliche Neigung, gewisse Zustnde gegenber anderen vorzuziehen. Wertvorstellungen widerspiegeln damit die tiefste Ebene der Kultur. Insofern beschrnkt sich diese Auffassung von Werten auf jene, die sich nur sehr schwer ndern lassen und deren man sich meist gar nicht bewusst ist.134 Sie sind an sich nicht beobachtbar, ussern sich jedoch in den verschiedenen Verhaltensweisen eines Individuums. Management und Kultur besonders interessierende Aspekte

130 131 132 133 134

Bahrdt, Hans P. (1992), S. 49 Knig, Ren (1980), Sp. 1388 Wiswede, Gnter (1992), Sp. 2270 Hofstede, Geert (1980a), S. 19 Hofstede, Geert (1993b), S. 2

43 5.2.2.2 Symbole, Helden und Rituale Die Literatur liefert eine Vielzahl an Kulturelementen, die sich jedoch in vier Kategorien unterteilen lassen.135 Neben den Werten sind dies Symbole, Helden und Rituale. Sie sind von aussen (auch von einem Nichtmitglied der betreffenden Kultur) beobachtbar und knnen unter dem Begriff Gewohnheiten (engl.: practices) zusammengefasst werden. Sie spielen v. a. im Zusammenhang mit der Unternehmenskultur eine wichtige Rolle.136 Als Symbole gelten Worte, Gesten, Bilder oder Objekte, die innerhalb einer Kultur eine bestimmte Bedeutung haben. Auf der nationalen Ebene der Kulturen umfassen Symbole das ganze Gebiet der Sprache. Auf der Ebene der Organisationskultur gehren zu den Symbolen Abkrzungen, Umgangssprache, Anredeformen (formal oder nicht formal), Zeichen, Kleidungsvorschriften und Statussymbole, die alle nur von Insidern anerkannt bzw. erkannt werden.137 Symbolarten knnen somit nach sprachlichen, interaktionalen und objektivierten Kriterien klassifiziert werden.138 Helden sind lebendige oder tote Personen, die echt oder imaginr sind und innerhalb einer Kultur Charakteristiken aufweisen, welche hoch angesehen werden. Diese Charakteristiken, Tugenden oder Verhaltensweisen nehmen in der untersuchten Kultur Vorbildfunktionen wahr. Jede Nation hat ihre Helden. In Organisationen werden oft die Grnder als Helden verehrt (z. B. Walt Disney oder Henry Ford). Rituale sind kollektive Aktivitten, die eigentlich technisch gesehen berflssig sind, aber denen innerhalb einer Kultur essentielle Bedeutungen zukommen. Sie offenbaren sich in einer nationalen Kultur etwa dadurch, dass sich in der deutschsprachigen Schweiz der Verkufer und die ihm unbekannte Kundin im Lebensmittelgeschft nur begrssen, whrend in Australien die Frage nach dem Befinden des Gegenbers ein nationales Ritual ist.

5.2.3 Dimensionen nationaler Kultur


Die Auswertung der in 5.2.1 beschriebenen empirischen Untersuchung frderte vier Dimensionen nationaler Kulturunterschiede hervor. Nationalitt und Geschlecht sind Attribute, die nicht durch das Individuum selbst bestimmt werden knnen. Nach der
135 136 137 138

Vgl. Hofstede, Geert (1993a), S. 22 ff. Vgl. Kap. 6.2 Hofstede, Geert (1993c), S. 126 Vgl. Schnyder, Alfons B. (1989), S. 72 f.

44 Geburt unterliegt jeder Mensch der geistigen Programmierung durch die umgebende Kultur. Dabei werden die meisten der individuellen Grundwertvorstellungen erworben, auf denen die vier Dimensionen zur Darstellung nationaler Kulturen basieren. Im Zuge weiterer Untersuchungen fand Hofstede eine fnfte Dimension.139 5.2.3.1 Machtdistanz140 Der Mensch zeigt in seinem Verhalten mit Anderen auch dominantes Verhalten. So entsteht eine gewisse Hackordnung. Diese Ordnung liegt in Abbildung 3 (S. 42) auf der universellen Ebene. Die jeweilige Ausdrucksweise des Dominanzverhaltens jedoch gehrt zur kollektiven (kulturspezifischen) Ebene und variiert somit von einer Gesellschaft zur anderen. Die Machtdistanz stellt nun das Mass dar, [...] bis zu dem schwchere Mitglieder von Organisationen und Institutionen [...] die ungleiche Verteilung von Macht hinnehmen bzw. erwarten.141 Die in Tabelle 6 (S. 46) angenommene Polaritt ist an sich ungengend, bildet doch jede der Dimensionen ein Kontinuum. Macht und Ungleichheit sind im internationalen Management fundamentale Tatsachen, deren Bercksichtigung bewusst macht, dass bezglich Machtdistanz [...] alle Gesellschaften ungleich, aber manche noch ungleicher als andere sind.142 Tabelle 6 zeigt einige Aussagen, die auf der Ebene der gesamten Gesellschaft und auf der Unternehmensebene auf Grund der unterschiedlichen Machtdistanzen gemacht werden knnen.
Machtdistanz Geringe Machtdistanz Gesellschaftliche Kennzeichen Breite Mittelschicht Kinder werden ermutigt, ihren eigenen Willen zu zeigen Eltern werden wie Partner behandelt Alle haben die gleichen Rechte Mchtige treten weniger autoritr auf, als sie sind Kleine Mittelschicht Normkonformes Verhalten ist weit verbreitet Geringes gegenseitiges Vertrauen Grosse Machtdistanz

139 140 141 142

Vgl. Hofstede, Geert (1993c), S. 129 ff. Vgl. z. B. Hofstede, Geert (1980a), S. 93 ff. ; Hofstede, Geert (1993c), S. 129 f. Hofstede, Geert (1993c), S. 129 Hofstede, Geert (1993c), S. 130

45
Auswirkungen in der Unternehmung Tendenz zur Dezentralisierung Hierarchie als praktisch notwendiges bel Partizipation fr alle Mitarbeiter Informelle Konsultationen an der Tagesordnung Vorgesetzte verlangen Untersttzung und Partizipation Geringe Autorittsglubigkeit (Respekt vor Vorgesetzten) Der ideale Vorgesetzte ist ein fhiger Demokrat Tendenz zur Zentralisierung Hierarchie bedeutet existentielle Ungleichheit Grosse Gehalts- und Statusunterschiede Untergebene pflichten der Vorgesetztenmeinung vorbehaltlos bei Patriarchales Fhrungsverhalten Vorgesetzte sehen sich gerne als gutherzige Entscheidungstrger Untergebene bevorzugen Vorgesetzte, die anweisen und berzeugen

Tabelle 6: Auswahl von Aussagen zur Machtdistanz.143

In Lndern mit geringer Machtdistanz kann auf der Unternehmensbene davon ausgegangen werden, dass die Abhngigkeit des Mitarbeiters von seinem Vorgesetzten begrenzt ist. Es wird somit ein konsultativer Fhrungsstil bevorzugt, was Interdependenz zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem bedeutet. Demgegenber wird in Lndern mit grosser Machtdistanz eine hohe Abhngigkeit der Untergebenen von Vorgesetzten festgestellt. Es werden autokratische oder patriarchalische Vorgesetzte prferiert.144 Lnder mit grosser Machtdistanz sind z. B. Malaysia und die Philippinen, Lnder mit geringer Machtdistanz Israel und auch die Schweiz.145 5.2.3.2 Individualismus versus Kollektivismus Diese Dimension beschreibt das Ausmass der Integration einzelner Individuen in die Gruppe. Sie manifestiert sich in der Art, wie Menschen zusammenleben. Auf der Gesellschaftsebene bedeutet Individualismus lockere zwischenmenschliche Beziehungen. Jedes Individuum achtet primr auf sich selbst und seine unmittelbare Familie. Demgegenber sind kollektivistische Gesellschaften dadurch geprgt, dass das Individuum [...] von Geburt an in fest zusammenhngende, in sich geschlossene, sog. In-Gruppen eingebunden [..]146 ist. Zu dieser Dimension gilt es speziell zu bemerken,
143 144 145 146

Vgl. Steiner, Marc (1995), S. 35 ; Hofstede, Geert (1980a), S.119 ; Hofstede, Geert (1993c), S. 129 Vgl. Hofstede, Geert (1993a), S.41 f. Vgl. Hofstede, Geert (1993a), S. 40 Hofstede, Geert (1993c), S. 130 f.

46 dass die meisten realen Nationalkulturen zwischen den beiden Extremen liegen. Aussagen zu dieser Dimension lassen sich aus Tabelle 7 (S. 48) entnehmen. Stark individualistisch geprgte Lnder sind alle Commonwealth-Staaten und die USA. Die Schweiz ist ebenfalls eher individualistisch geprgt. Kollektivistisch veranlagte Nationalkulturen Sdostasien.147 finden sich in allen Mittelamerikanischen Staaten und in

147

Vgl. Hofstede, Geert (1993a), S. 69

47

Individualismus versus Kollektivismus Kollektivismus Gesellschaftliche Kennzeichen Erziehung Richtung Wir-Bewusstsein (community-based social order = Gemeinschaft) Traditionelle Ethik Normverletzungen beschmen Individuum und Gruppe Lernen ist fr junge Menschen bestimmt Erziehung Richtung Ich-Bewusstsein (society-based social order = Gesellschaft) Protestantische Ethik (Weber148) Normverletzungen fhren zu Selbstachtungsverlust Lebenslange Weiterbildung Individualismus

Auswirkungen in der Unternehmung Management bedeutet Management von Gruppen Geringer Einfluss neuer Managementpraktiken Unternehmung hat Familiencharakter (Lebenslanges Arbeitsverhltnis) Zwischenmenschliche Beziehungen dominieren die Aufgabe Hohe Loyalitt Unternehmen und Mitarbeiter Befrderung nach Anzahl Dienstjahren Management bedeutet Management von Individuen Vorgesetzte sind gegenber neuen Managementpraktiken positiv eingestellt Individuelle Fhigkeiten sollen gefrdert werden Die Aufgabe dominiert die zwischenmenschlichen Beziehungen Mitarbeiter sollen Eigeninteressen verteidigen Befrderung nach Leistungsprinzip

Tabelle 7: Auswahl von Aussagen zu Individualismus versus Kollektivismus.149

5.2.3.3 Maskulinitt versus Feminitt Die Rollenverteilung bildet ein fundamentales Thema innerhalb jeder Gesellschaft. So gelten viele Verhaltensweisen in einer Gesellschaft als typisch weiblich oder eher typisch mnnlich. Maskulin und feminin betreffen die sozialen, kulturell vorherbestimmten Rollen, die relativ zu verstehen sind. Denn was genau maskulin und was feminin angesehen wird, ist von Kultur zu Kultur verschieden. Zum besseren Verstndnis der Rollenverteilung wird auf Tabelle 8 (S. 49) verwiesen.

148 149

Vgl. Weber, Max (1978), S. 84 ff. Vgl. Steiner, Marc (1995), S. 37 ; Hofstede, Geert (1980a), S. 238 f. ; Hofstede, Geert (1993c), S. 130

48

Maskulinitt versus Feminitt Maskulinitt Gesellschaftliche Kennzeichen Auf Leistung wird grosser Wert gelegt Ausgeprgtes Konkurrenzverhalten Offene Austragung von Konflikten Sympathie mit den Starken Leben, um zu arbeiten Big and fast are beautiful Solidaritt Konfliktlsung durch Verhandlung und Kompromiss Versagen ist kein Nachteil; Barmherzigkeit Arbeiten, um zu leben Small and slow are beautiful Auswirkungen in der Unternehmung Vorgesetzte sollen entschlussfreudig und bestimmt sein Anerkennung von selbsbewusstem Verhalten Man verkauft sich ber seinem Wert Karriere besitzt einen hohen Stellenwert Keine Gleichberechtigung von Mann und Frau Entschlossenheit Vorgesetzte sollen Konsens suchen Gleichstellung von Mann und Frau Geringere geschlechtsspezifische Berufsbildsegmentierung (z. B. Mann als Direktionssekretr) Trennung von Beruf und Privatleben Intuition Feminitt

Tabelle 8: Auswahl von Aussagen zu Maskulinitt versus Feminitt.150

Maskuline Gesellschaften finden sich berall auf der Welt, es ist keine geographische Konzentration festzustellen. So sind Japan, Venezuela und sterreich maskulin orientiert, whrend Thailand, Costa Rica und Schweden eher feminin orientiert sind.151 5.2.3.4 Vermeiden von Ungewissheit Die vierte Dimension befasst sich mit der Toleranz der Gesellschaft hinsichtlich Ungewissheit, d. h. inwieweit die Individuen in einem Land strukturierte Situationen unstrukturierteren vorziehen. Als unstrukturierte Situationen gelten Zustnde, die neuartig, unbekannt und berraschend bzw. von der Norm abweichend sind.

150 151

Vgl. Steiner, Marc (1995), S. 38 ; Hofstede, Geert (1980a), S.296 f. ; Hofstede, Geert (1993c), S. 132 Vgl. Hofstede, Geert (1993a), S. 103

49

Vermeiden von Ungewissheit Geringe Ungewissheitsvermeidung Toleranz, Gelassenheit, Bequemlichkeit Normabweichungen werden als lcherlich oder seltsam betrachtet Relativismus Grosse Ungewissheitsvermeidung Nationalismus, Aggressionen und Emotionen werden gezeigt und akzeptiert Normabweichungen werden als gefhrlich betrachtet Suche nach der absoluten Wahrheit Auswirkungen in der Unternehmung Geringer Formalisierungs- / Standardisierungsgrad Aufgabenstrukturierungen und Regelungen global Hohe Zahl an Generalisten Risikofreudiges Management Manager sind Strategisch orientiert Abneigung gegen Vorschriften schriftlicher oder mndlicher Art Hohe Fluktuation Hoher Formalisierungs- / Standardisierungsgrad Klare, detaillierte Regelungen und Aufgabenstrukturierung Hohe Zahl an Spezialisten Risikoaverses Management Manager sind detailorientiert Emotionales Bedrfnis nach Vorschriften Geringe Fluktuation

Gesellschaftliche Kennzeichen

Tabelle 9: Auswahl von Aussagen zur Vermeidung von Ungewissheit.152

Hohe Unsicherheitsvermeidung lsst sich in lateinamerikanischen, romanischen und Mittelmeerlndern feststellen. Aber auch Japan und Sdkorea zeichnen sich durch eine starke Ungewissheitsvermeidung aus. Fr alle anderen Lnder des ost- und sdostasiatischen Raums ist eine schwache Ungewissheitsvermeidung typisch.153 5.2.3.5 Langfristige Orientierung (LTO)154 Die fnfte Dimension ergab sich aus spteren Forschungsttigkeiten. Sie interessiert in der vorliegenden Arbeit besonders, da die Studie, welche die fnfte Dimension ergab, in Hongkong durchgefhrt wurde. Die Auswertung der Daten von Studenten aus 23 Lndern ergab vier Dimensionen, wobei mit Ausnahme der Vermeidung von Ungewissheit alle mit drei der bisherigen identisch waren. Die vierte Dimension jedoch

152 153 154

Vgl. Steiner, Marc (1995), S. 36 ; Hofstede, Geert (1980a), S.186 f. ; Hofstede, Geert (1993c), S. 133 Vgl. Hofstede, Geert (1993a), S. 134 f. Vgl. Hofstede, Geert (1994), S. 9 f.

50 war vllig neu. Sie wurde Langfristige Orientierung genannt (engl.: long-term-orientation LTO). Der Gegensatz dazu ist die kurzfristige Orientierung (engl.: short-timeorientation). Innerhalb der LTO wurden Werte wie Sparsamkeit und Ausdauer sehr hoch bewertet, whrend die Erfllung gesellschaftlicher Erwartungen, das Sichanpassen an den Lebensstandard der Nachbarn und die Achtung der Tradition negativ bewertet wurden. Sowohl die positiv als auch die negativ bewerteten Wertvorstellungen erinnern an die Lehren von Konfuzius. Darum wurde die Dimension auch konfuzianischer Dynamismus genannt. Von der fnften Dimension sind jedoch auch Lnder betroffen, die keine konfuzianische Vergangenheit haben. Dennoch beziehen sich die hchsten Bewertungen in der gefundenen fnften Dimension ausnahmslos auf Lnder in Sdostasien: Hongkong, Taiwan, Japan. Hofstede stellte fest, dass in den Lndern Sdostasiens die Dimension Langfristige Orientierung am hchsten bewertet wurde.155 Die Verknpfung mit der Erkenntnis, dass die Lnder Sdostasiens vergleichsweise auch die hchsten Wirtschaftswachstumsraten der letzten 15 Jahre aufweisen, leitet zum Schluss, dass Langzeitorientierung in enger Verbindung mit jngerem Wirtschaftswachstum steht. Dass aber solche generellen Aussagen nur sehr vorsichtig gemacht werden sollten, liegt auf der Hand. An dieser Stelle ist am Rande zu erwhnen, dass die durch die politischen, wirtschaftlichen und technologischen Vernderungen induzierten Probleme des internationalen Managements in der betriebswirtschaftlichen Literatur mit zunehmendem Mass bercksichtigt werden (vgl. Kap. 2.2, S. 8). Dabei ist auch eine gewisse geographische Orientierung fest zu stellen. So gibt es nicht nur Literatur zum sdostasiatischen Raum, sondern z. B. auch zu den verschiedenen europischen Kulturkreisen.156

5.2.4 Wrdigung des Dimensionen - Konzepts


Die vorgestellten Ergebnisse basieren auf der bisher umfassendsten quantitativstatistischen Studie, die im Rahmen der kulturvergleichenden Managementforschung erbracht wurde. Die Ergebnisse gelten in der einschlgigen Literatur als methodisch weitgehend abgesichert. So hat die Prfung von 38 Studien anderer Autoren, welche kulturelle Unterschiede in bis zu 39 Lndern analysierten, mit einer oder mehrerer
155 156

Vgl. Hofstede, Geert (1994), S. 9 f. Vgl. Hickson, David J. [Hrsg.] (1993) ; Steinle, Claus / Bruch, Heike / Lawa, Dieter [Hrsg.] (1996)

51 Dimensionen von Hofstede signifikante Korrelationen ergeben, wobei u. a. die unter 5.2 nher dargestellten Vergleichskriterien zur Anwendung kamen.157 Durch die Durchfhrung von zwei zeitlich auseinander liegenden Untersuchungen in der multinationalen IBM liessen sich zudem ausgezeichnete Lngsschnittdaten erheben. Darber hinaus sind die identifizierten Dimensionen praxisbezogen sinnvoll. Sie erlauben es, fr das Management wichtige Schlsse zu ziehen. So knnen anhand der Dimensionen grundstzliche Lndervergleiche durchgefhrt werden. Die Aussagen zu den verschiedenen Lndern und insbesondere deren Gruppierung (Clustering) erlauben dem Praktiker, Richtlinien fr die Entscheidfindung und -durchsetzung zu generieren.158 Anhand der einzelnen Dimensionsausprgungen lassen sich die Vertrglichkeit von Managementkonzeptionen wie z. B. Management by Objectives (MbO) grundstzliche tendenzielle Aussagen machen.159 Das methodisch unlsbare Sprachproblem (vgl. Kap 4.4, S. 30 ff.) kann auch auf die Dimensionsbezeichnungen angewandt werden. So muss beachtet werden, dass die Dimensionen nicht als globale, allgemeingltige Termini gelten. Die jeweiligen Ausprgungen der einzelnen Grssen auf dem Kontinuum mssen detailliert bercksichtigt werden. Im Untersuchungsdesign lassen sich dennoch einige grundstzliche Schwchen und mgliche Problemfelder erkennen. So wurde die erste Studie nur mit Mitarbeitern von IBM durchgefhrt. Eine Kontrollgruppe wurde zu diesem Zeitpunkt nicht befragt. So bleibt nicht vollstndig geklrt, welchen Einfluss die Unternehmenskultur und der IBMinterne Sozialisationsprozess auf die Untersuchungsergebnisse hatte. Die von Hofstede vertretene Kulturauffassung, dass die Gesellschaft eine Kultur ist, birgt eine nicht zu unterschtzende Problematik. So kann der Stellenwert von Kultur in einer Gesellschaft aufgrund der Gleichsetzung beider per se nicht problematisiert werden.160 Ein weiterer mglicher Mangel liegt in der der Auffassung von Hofstede, dass die eine Untersuchungsgrundlage kulturvergleichenden Managementforschung

eingrenzbarer Staat sei. So werden bei der Interpretation der Ergebnisse z. B. die Aussagen zur Schweiz vorerst flchendeckend und undifferenziert gemacht. Es ist jedoch fraglich, ob die Schweiz aufgrund ihrer Polylinguistik mit nur einer bestimmten
157 158 159 160

Vgl. Kiechl, Rolf (1990), S. 116 Vgl. Kiechl, Rolf (1990), S. 120 Vgl. Hofstede, Geert (1993c), S. 138 Pieper, Rdiger (1993), S. 335

52 Ausprgung der Kulturdimensionen belegt werden kann. Die Frage bleibt jedoch nicht vollstndig unbeantwortet, geht Hofstede in seinen Publikationen auch auf Belgien und die Schweiz ein, die sich durch diese Problematik speziell auszeichnen.161 Das gravierendste Problem an der vorgestellten Forschungsstrategie ist die Tatsache, dass sie [...] die Hauptaufgabe der kulturvergleichenden Managementforschung nmlich die Gewinnung von theoretischen und praxis-relevanten Einsichten ber den Einfluss kultureller Umweltbedingungen auf mangementrelevante Einstellungen, auf den Managementprozess selbst und das Verhalten der Menschen [...] in soziotechnischen Systemen nicht lsen kann.162 So werden politische, rechtliche und andere Einflussfaktoren und deren Bedeutung fr die soziokulturellen Besonderheiten nicht oder zumindest nur ungengend bercksichtigt. Trotz diesen mglichen Problemfeldern sind die Ergebnisse der Studien von Hofstede fr die vorliegende Arbeit von herausragender Bedeutung, da sie einen grossen Anteil zur Konzeptionierung eines soziokulturellen Bezugsrahmens liefern.163 Weiter lassen sich die Kulturdimensionen auf jede gewnschte 'Kulturform' anwenden. So kann das Untersuchungsobjekt eine Altersgruppe, eine Nation, eine Unternehmung, oder eine soziale Schicht sein. Dies erleichtert ebenfalls die Integration von Nationalkultur und Unternehmenskultur bei der Konzeptualisierung des Bezugsrahmens. Die Unterscheidung der vier Ebenen Gesellschaft, Familie, Bildung und Organisation lsst grundstzlich auch die Verknpfung mit weithin anerkannten Konzepten der Gesellschaftlichen Merkmale der Umwelt von Farmer / Richman zu.164 Die Verbindung mit dem Schichten-Modell der Umweltdifferenzierung von Dlfer ist eine weitere Voraussetzung, die das Dimensionenkonzept in hervorragender Weise erfllt.165 Dieser Vorteil mndet im Nutzen fr den Praktiker, der die verschiedenen nationalen Kulturen anhand von vier bzw. fnf Dimensionen berschreiben und daraus Richtlinien fr das zielgerichtete Handeln entwickeln kann.166

161 162 163 164 165 166

Vgl. dazu ausfhrlich Hofstede, Geert (1980a), S. 335 ff. Keller, Eugen von (1981), S. 558 Vgl. dazu ausfhrlich Kap. 6.3 Vgl. Macharzina, Klaus (1995), S. 14 ff. Vgl. dazu ausfhrlich Kap. 6.3 Vgl. Kiechl, Rolf (1990), S. 120

53 Bevor in einem weiteren Schritt die Brcke zwischen den beiden Begriffen Kultur und Organisation geschlagen wird, werden kurz weitere mgliche Kriterien vorgestellt, nach denen sich verschiedene Kulturen voneinander unterscheiden bzw. abgrenzen lassen.

5.3 Vergleichskriterien zu den Kulturdimensionen von Hofstede


In der Literatur werden oft fnf Kulturdimensionen erwhnt, die als Vergleichskriterien zum Konzept von Hofstede gesehen werden knnen.167 Diese Dimensionen weisen jedoch mit den vorgestellten Ausprgungen hohe Interdependenzen auf und sind insofern auch nur mgliche Elemente zur Beschreibung von Kulturen. Eine erste Dimension betrifft die Zeitvorstellungen in einer Kultur. Von Anthropologen wurde immer wieder darauf hingewiesen, dass [...] die Einstellung zur und der Umgang mit der Zeit der Schlssel dazu sei, wie die Angehrigen einer Kultur den Sinn des Lebens und die Natur der menschlichen Existenz deuten.168 In der Literatur werden die Zeitvorstellungen in den verschiedenen Kulturen nach den beiden Extrema linear versus zyklisch und monochron versus polychron kategorisiert.169 Unter linearer Zeitvorstellung versteht man die strenge Aneinanderreihung von Monaten und Jahren. Die Vergangenheit gilt als unwiderruflich vorbei. Die Zeit gilt in diesem Verstndnis als mess- und teilbare Quantitt, der zugrundeliegende Kalender ist monoskalar (vgl. Abb. 5, S. 55). Dieses Zeitverstndnis ist vor allem in Industriegesellschaften typisch.170

Gegenwart

Vergangenheit

Zukunft

Abbildung 5: Lineare Zeitgerichtetheit.171

167 168 169 170 171

Vgl. z. B. Adler, Nancy J. (1993), S. 32 ff. Trompenaars, Fons (1993), S. 158 Vgl. Dlfer, Eberhard (1995), S. 274 ; Bleicher, Knut (1986), S. 265 Vgl. Trompenaars, Fons (1993), S. 157 ff. Vgl. Bleicher, Knut (1986), S. 265

54

Im Gegensatz zum linearen Zeitverstndnis richtet sich die zyklische Zeitvorstellung ausschliesslich nach dem Rhythmus der Tageszeiten, der Jahreszeiten und dem Mahlzeitenturnus. In dieser Auffassung werden Wartezeiten und Zeiteinbussen nicht als problematisch angesehen, da sie ohne jegliche Einbussen auf einen spteren Zyklus verschoben werden knnen. Bei der monochronen Zeitauffassung werden Aufgaben fest nacheinander erledigt. So kann in jeder Bckerei in der Schweiz beobachtet werden, dass die Wartenden in der Reihenfolge ihrer Ankunftszeiten bedient werden. Die Verletzung dieser Norm wirkt auf die Beteiligten Kufer und Verkufer schockierend. Des weiteren wird Pnktlichkeit als unabdingbare Tugend hochgehalten. Hingegen definiert man das, was polychrone (oder synchrone) Zeitauffassung genannt wird, als [...] Aufmerksamkeit fr parallel sich vollziehende Handlungen.172. Es besteht ein festgelegtes Endziel. Der Weg zu diesem Ziel ist jedoch in mehrere, unterbrechbare Schritte gegliedert. So kann jedes Individuum selber entscheiden welcher Pfad zum Ziel gewhlt werden soll, es sind also auch unterschiedliche Abfolgen mglich. Zudem kann als Hauptkriterium fr die polychrone Zeitvorstellung die Methode genannt werden, dass mehrere Ttigkeiten gleichzeitig erledigt werden knnen. Synchrone Kulturen legen auch viel weniger Wert auf Pnktlichkeit. Trompenaars hat zur Messung der Zeiteinstellung in verschiedenen Lndern folgende Methode verwendet: Die Befragten werden aufgefordert, Kreise zu zeichnen, die jeweils Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft darstellen, wobei die Kreise in Grsse und Anordnung das individuelle Zeitverstndnis widerspiegeln sollten. Eine Auswahl zeigt Abbildung 6. Die Darstellung zeigt vier typische Beispiele. Die Briten zeigen nur minimale berschneidungen der einzelnen Zeitkonstrukte, die Vergangenheit ist relativ bedeutungslos. Noch deutlicher bezglich berschneidungen zeigen sich die Belgier, bei denen sich die Kreise nur berhren. Im Gegensatz dazu zeigt sich in Malaysia ein Bild der Integration der Zeiten, whrend die Russen keine Verbindungen herstellen und die Zukunft bedeutend strker als die Gegenwart und auch wichtiger als die Vergangenheit gewichten.

172

Trompenaars, Fons (1993), S. 163

55
Grossbritannien Russland

Malaysia

Belgien

Abbildung 6: Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft in verschiedenen Lndern.173

Eine Besonderheit, die in den meisten Ostasiatischen Staaten zu beobachten ist, betrifft das dort vorherrschende zyklische Zeitverstndnis.174 Die Konsequenz davon ist, dass gerade fr wichtige Entscheidungen eine enormer Zeitaufwand erforderlich ist. Weiter sind auch Zeitvorgaben in Planform unerwnscht. Hier besteht ein enormes Konfliktpotential. Denn das europische und nordamerikanische lineare Zeitverstndnis bezeichnet dieses Vorgehen mit Mangel an Arbeitsmotivation oder an Rationalitt. Die in Sdostasien vorherrschende polychrone (oder synchrone) Zeitvorstellung birgt ebenfalls etliche Probleme fr den europischen Manager. So gilt es als unanstndig, wenn wir ein Telefongesprch fr die Begrssung eines thailndischen Besuchers nicht unterbrechen. Der europische Manager handelt monochron, erledigt eines nach dem Andern in einem nicht durchbrechbaren, systematischen Vorgehen. Der thailndische Besucher hingegen ist fhig, mehrere Dinge gleichzeitig zu erledigen. Vor allem ist die Abfolge der Teilttigkeiten nicht vorgegeben. Die Verbindung mit der Dimension 'Langfristige Orientierung' von Hofstede liegt hier auf der Hand. Eine weitere Dimension zur Unterscheidung von Kulturen betrifft die

Raumvorstellungen. Der Raum hat einerseits physische und andererseits soziale Komponenten. Das kulturelle koordinierte Handeln erfordert von den Beteiligten gemeinsam geteilte Vorstellungen und Annahmen ber die Bedeutung der Plazierung von Gegenstnden im Raum. Darber hinaus signalisiert sich durch Raumvorstellungen auch, wie sich Individuen im Raum gegenber anderen Individuen orientieren. Dabei

173 174

Vgl. Trompenaars, Fons (1993), S. 166 Vgl. Dlfer, Eberhard (1995), S. 274

56 zeigen sich Distanzverhalten oder der Grad der Involviertheit.175 In diesem Fall bestehen offensichtlich hohe Interdependenzen mit der Dimension Machtdistanz. Religise (extern) Vorstellungen kontrolliert (internale Im vs. externale von Kontrollberzeugungen) internen und externen

beeinflussen die jeweiligen Anhnger entweder, ihr Schicksal selbst (intern) oder fremd anzusehen. Konzept Kontrollmechanismen wird unterstellt, dass das aussengeleitete Individuum eher eine Entschuldigung fr Versagen vorbringe, als eine neue Einsicht. In anderen Nationen wird es jedoch nicht als persnliche Schwche ausgelegt, wenn man sich auf die Gewalt usserer Krfte bezieht. Das wirtschaftliche Leistungsdenken in vornehmlich europischen Industriegesellschaften behandelt Weber beispielhaft anhand den Schriften zur protestantischen Ethik.176 Die religisen Vorstellungen sind eng mit der jeweiligen Ausprgung von Individualismus und Kollektivismus verbunden. Unter kognitiven Prozessen versteht man die Art zu denken, zu urteilen und Schlussfolgerungen zu ziehen. Als Beispiel knnen die verschiedenen Denk- und Problemlsungsstile im europischen und nordamerikanischen Raum den entsprechenden Stilen im ostasiatischen (v. a. japanischen) Raum gegenbergestellt werden. Als Hauptproblem dieses Kriteriums kann fehlende Erfassbarkeit der dargestellten Phnomene durch die quantitative Empirie gesehen werden.177 Tabelle 10 zeigt die verschiedenen Denk- und Problemlsungsstile in 'westlicher' und 'stlicher' Prgung. Der Vergleich mit den einzelnen Dimensionen von Hofstede zeigt, dass beispielsweise der durch das Wir-Bewusstsein charakterisierte Kollektivismus eher dem ostasiatischen Denk- und Problemlsungsstil entspricht. Europa / Nordamerika
Analytisch / zergliedernd Logisch zergliedernde Problemstrukturierung Deduktiv / abstrakt Allgemeine Prinzipien, losgelst vom Dinglichen. Hang zur Theoriebildung.

Ostasien
Synthetisch/ ganzheitlich Verknpfend, ganzheitliche Problemerfassung Induktiv / konkret Vom Einzelfall ausgehend. Anschaulich konkret.

175 176 177

Vgl. Perlitz, Manfred (1995). S. 311 Vgl. Weber, Max (1978) Vgl. Keller, Eugen von (1981), S. 170

57
Rational / systematisch Schlssiges, folgerichtiges und konsistentes Vorgehen. Ordnung und Gliederung von Problemfeldern. Subordinierend Hierarchie, Klassifikation und Unterordnung zu Gattungsbegriffen. Pyramidendenken Zielstrebige, gradlinige und strukturierte Problemlsungsstrategie (Entscheidbaum). Intuitiv / analogisierend Zusammenfgen der Teile zu einem Ganzen in Analogie zum Mosaik. Nicht nur rationales Vorgehen, sondern auch intuitiv. Koordinierend Harmonisches Zusammenwirken der einzelnen Teile. Umzingelungsgedanke Ganzheitliche Problemlsungsstrategie.

Tabelle 10: Denk- und Problemlsungsstile unterschiedlicher Kulturen.178

Bevor

die

Verknpfung

des

Dimensionenkonzepts

mit

organisatorischen

und

personalwirtschaftlichen Fragestellungen vollzogen wird, werden im nchsten Kapitel die soziokulturellen Determinanten und deren Einordnung in den situativen Ansatz der Organisationslehre erlutert.

6 Kultur und Organisation


6.1 Unternehmensumwelt Organisationslehre
6.1.1 Das Forschungsprogramm des situativen Ansatzes
Der situative Ansatz der Organisationstheorien, dem in der vorliegenden Arbeit gefolgt wird, fhrt in seinem Forschungsprogramm (vgl. Abb. 7, S. 60) drei Fragestellungen:179 1. Wie knnen Organisationsstrukturen in Begriffe gefasst und operationalisiert werden, um Unterschiede zwischen Organisationsstrukturen durch empirische Untersuchungen aufzuzeigen ?

und

soziokulturelle

Kontext-

faktoren aus der Sicht des situativen Ansatzes der

178 179

In Anlehnung an Keller, Eugen von (1981), S. 170 ff. und Perlitz, Manfred (1995), S. 312 Vgl. Kieser, Alfred (1993), S. 163 f.

58 2. 3. Welche situativen Faktoren oder Einflussgrssen erklren die festgestellten Unterschiede zwischen Organisationsstrukturen ? Welche Auswirkungen haben unterschiedliche Situation-StrukturKonstellationen auf das Verhalten der Mitglieder des sozio-technischen Systems (Organisation) und insbesondere die Zielerreichung (Effizienz) der Organisation ? Um diese Fragestellungen zu beantworten, mssen nach dem Verstndnis der vergleichenden Organisationsforschung drei Voraussetzungen erfllt sein.180 1. 2. 3. Operationalisierte Konzeption der Organisationsstruktur. Operationalisierte Konzeption der Situation. Operationalisierte Konzeption des Verhaltens von Organisationsmitgliedern und der Effizienz der Organisation. Zur zweiten Voraussetzung, der Frage nach der Situationskonzeptualisierung, ist weiter zu klren, [...] welche situativen Faktoren im Hinblick auf die Erklrung von strukturellen Unterschieden als relevant anzusehen sind, und wie sie gemessen werden sollen.181

Situation der Organisation

Formale Organisationsstruktur

Verhalten der Organisationsmitglieder

Effizienz der Organisation

Abbildung 7: Das Forschungsprogramm des situativen Ansatzes der Organisationslehre

Soziokulturelle Determinanten werden in der vorliegenden Arbeit als relevante situative Faktoren (Kontextfaktoren) angesehen. Im Rahmen des situativen Ansatzes

180 181

Kieser, Alfred (1993), S. 164 ff. Kieser, Alfred (1993), S. 164

59 werden sie als ein Faktorenbndel der externen Gestaltungsbedingungen angesehen.182 Die externen Gestaltungsbedingungen mssen in organisatorische berlegungen explizit einbezogen werden, da die [...] Unternehmung in eine sie umgebende Umwelt eingebettet ist, die u. a. auch Daten fr die organisatorische Gestaltung setzt [Hervorhebung durch den Verfasser].183 Die genaue Zusammensetzung bzw. Konzipierung und Operationalisierung der Situation verlangt zuerst die Beschreibung der Dimensionen der externen Situation.184 Die Beschreibung und Konzeptualisierung der Unternehmensumwelt (Kontext) wird im nchsten Abschnitt durch die Erluterung der externen Gestaltungsbedingungen angestrebt.

6.1.2 Externe Bedingungen: Das Umsystem der Unternehmung


Die Unternehmungen werden nach der mehrheitlichen Auffassung in der Betriebswirtschaftslehre als offene Systeme bezeichnet.185 Dieser Teil (die Offenheit des Systems) der systemtheoretischen Interpretation der Unternehmung bestimmt die Aussenbeziehungen der Unternehmung mit anderen Systemen. Dabei werden diejenigen Systeme, mit denen die Unternehmung Austauschbeziehungen hat, das Umsystem der Unternehmung genannt. 186 Der Begriff Unternehmensumwelt kann hier synonym zum Umsystembegriff verstanden werden. Umwelt wird jedoch gerade in neuerer Zeit mehrheitlich in kologischen Zusammenhngen verwendet. Zudem impliziert der Umsystembegriff eine endliche Zahl zu bercksichtigender Faktoren, whrend der Umweltbegriff auf die insgesamt unendliche Zahl von Elementen hinweist.187 Dlfer verwendet darum auch den Terminus Umfeld.188 So stellt er unter Bezugnahme auf den situativen Ansatz der Organisationstheorien u. a. fest, dass der Handlungsspielraum des Managers [...] nicht nur durch die gestellte Aufgabe bzw. konzipierte Zielsetzung und die verfgbaren

182 183 184 185 186 187 188

Vgl. Grochla, Erwin (1982), S. 116 ff. Grochla, Erwin, (1982), S. 116 f. Vgl. Kieser, Alfred (1993), S. 168 Vgl. Grochla, Erwin (1978), S. 8 ff. und Kap. 3.2 Vgl. Kubicek, Herbert / Thom, Norbert (1976), Sp. 3978 ff. ; Dlfer, Eberhard (1995), S. 182 Vgl. Kubicek, Herbert / Thom, Norbert (1976), Sp. 3987 Vgl. Dlfer, Eberhard (1995), S. 184

60 Ressourcen [...] bestimmt sind, sondern auch durch die Gegebenheiten in seinem Umfeld [...].189 Im Grunde msste alles, was ausserhalb der Unternehmung liegt, als Umsystem bezeichnet werden. Die Komplexitt auf Grund der unendlichen Zahl von mglichen relevanten Umweltelementen setzt dieser Forderung jedoch schnell Grenzen. Unabhngig davon, was als Unternehmensumwelt gilt (Relevanzproblem) und wie diese abgegrenzt wird (Grenzproblem), mssen diese Entscheide im Rahmen der Umweltkonzeption gefllt werden.190 Kubicek / Thom unterteilen das Umsystem der Unternehmung als Ganzes grundstzlich in das Aufgabenspezifische Umsystem und das globale Umsystem (vgl. Abb. 8, S. 62).

Globales Umsystem
konomische Technologische Rechtlich-politische Komponente Komponente Komponente Physische Komponente Sozio-kulturelle Komponente

Saatliche Institutionen, Verbnde und Medien Aktionre und andere externe Eigentmer Lieferanten Breite ffentlichkeit (Potentielle) Mitarbeiter Banken und andere Finanzierungsinstitute Versicherungsunternehmen Beratungsunternehmen Konkurrenten

Unternehmung
(Potentielle) Kunden

189 190

Dlfer, Eberhard (1993), Sp. 2648 Vgl. zum Relevanz- und zum Grenzproblem Kubicek, Herbert / Thom, Norbert (1976), Sp. 3983 ff.

61

Aufgabenspezifisches Umsystem

Abbildung 8: Die Elemente des Umsystems der Unternehmung.191

Als aufgabenspezifisches Umsystem (engl.: task environment) gilt [...] die Menge derjenigen Elemente der Umwelt, mit denen eine Unternehmung zur Erreichung ihrer Sachziele interagiert, interagieren kann oder aufgrund verbindlicher Vorschriften interagieren muss.192 Diese Beschreibung entspricht der Auffassung des Soziologen Durkheim, dass [...] die Umwelt eines sozialen Systems in jenen sozialen Systemen zu sehen ist, mit denen es zusammen ein Ganzes bildet.193 Diese Auffassung entspricht dem interaktionstheoretischen Ansatz, wie er vor allem in der amerikanischen Literatur gepflegt wurde.194 Das globale Umsystem umfasst nach dem vorliegenden Verstndnis [...] die generellen Bedingungen in einem geographischen Raum, die fr eine grssere Anzahl von Unternehmungen mit unterschiedlichen Sachzielen gelten [...].195 Als Komponenten des hier interessierenden globalen Umsystems gelten: konomische Komponente (generelle konomische Situation). Technologische Komponente (technologische Entwicklung). Rechtlich-politische Komponente (Gesamtheit rechtlicher Vorschriften). Physische Komponente (natrlicher und gestalteter Raum). Sozio-kulturelle Komponente (Gesellschaftliche und kulturelle Bedingungen des die Unternehmung umgebenden Raumes). Alle genannten Komponenten des Umsystems der Unternehmung knnen durch die Offenheit des Systems auf die Elemente der Unternehmung einwirken. Sie sind

191 192 193 194 195

In Anlehnung an Kubicek, Herbert / Thom, Norbert (1976), Sp. 3995 f. Kubicek, Herbert / Thom, Norbert (1976), Sp. 3992 Vgl. Dlfer, Eberhard (1995), S. 197 Vgl. Negandhi, A. R. [Hrsg.] (1975), zit. n. Dlfer, Eberhard (1995), S. 197 Vgl. Kubicek, Herbert / Thom, Norbert (1976), Sp. 3988 ff.

62 insbesondere auch wirtschaftlich relevant, da sie die Art der Verwendung der knappen Ressourcen der Unternehmung beeinflussen.196 Die soziokulturellen Determinanten gehren somit zum Teil der Komponenten, die durch die Unternehmung nicht beeinflusst werden knnen. Die angefhrte Betrachtungsweise der Unternehmung und ihres Umfeldes fhrt zurck zum oben dargelegten und wie erwhnt weithin akzeptierten situativen Ansatz der Organisationstheorie. Dieser Ansatz wird alternativ auch als kontingenztheoretischer Ansatz bezeichnet, dessen Bezeichnung dem englischen Begriff contingency approach entlehnt wurde.197 Die Unterteilung des Umsystems ist ein eher intuitiv zu fllender Entscheid und kann je nach der Bercksichtigung des Grenz- und des Relevanzproblems zu sehr unterschiedlichen Resultaten fhren.198 Unbercksichtigt blieb vor allem in der lteren (amerikanischen) Literatur die Zusammenhnge zwischen den Elementen des globalen Umsystems sowie deren Dynamik im Zeitablauf.199 Das im nchsten Abschnitt vorgestellte Schichtenmodell der Umweltdifferenzierung versucht genau diese Dynamik und die Wirkungszusammenhnge der einzelnen Komponenten des betrieblichen Umsystems zu erfassen und idealtypisch darzustellen.

6.1.3 Das Schichtenmodell der Umweltbercksichtigung


Dlfer hat einen konzeptionellen Rahmen entwickelt, der die Umweltbercksichtigung und -differenzierung im internationalen Management, insbesondere in Lndern mit fremden natrlichen und kulturellen Bedingungen, einbezieht.200 Als Hauptproblem des Managements in fremden Kulturbereichen betrachtet Dlfer das informationspraktische Dilemma des betroffenen Managers in der Bemhung um angemessene Umweltbercksichtigung. In Verbindung mit der Erkenntnis, dass sich das Umfeld der Unternehmung in der Zeit verndert und somit keine allgemeingltigen Rezepte zum Auslandsmanagement existieren, zielt das Schichtenmodell darauf ab, die Komplexitt der Umwelt zu reduzieren und gleichzeitig den Informationsstand des im Gastland ttigen Managers zu verbessern.201 Die Leistung des Schichtenmodells der

196 197 198 199 200 201

Vgl. Dlfer, Eberhard (1995), S. 212 Vgl. dazu z. B. Kieser, Alfred (1993) ; Schreygg, Georg (1994) Vgl. dazu eine bersicht bei Dlfer, Eberhard (1995), S. 186 ff. Vgl. Dlfer, Eberhard (1993), Sp. 2652 f. Dlfer, Eberhard (1995), S. 206 f. und v. a. Dlfer, Eberhard (1995), S. 216 ff. Vgl. Dlfer, Eberhard (1993), Sp. 2648 f.

63 Umweltbercksichtigung Umsystems der Wirkungszusammenhnge gegenber der den bisherigen in Elemente Klassifikationsanstzen der Bercksichtigung gesehen werden. des der Die

Unternehmung

kann

einzelnen

Differenzierung der verschiedenen Umweltaspekte und damit eine gedankliche Strukturierung der Interaktionsbeziehungen zwischen dem Auslandmanager und der Umwelt kann somit als Schwerpunkt der Konzeption des Schichtenmodells gesehen werden. Das aufgabenspezifische Umsystem bei Kubicek / Thom bezeichnet Dlfer als Aufgabenumwelt, die er ebenfalls als die Summe aller sozio-technischen Systeme, mit denen eine Interaktion erfolgt, betrachtet. Die grafische Umsetzung des Modells der Umweltbercksichtigung wird in Abbildung 9 im Aufriss und in Abbildung 10 (S. 67) als Vertikalschnitt wiedergegeben. Vor dem Hintergrund der bisherigen Ausfhrungen zum Umsystem der Unternehmung werden in der Folge die einzelnen Elemente des Schichtenmodells erlutert.

Unternehmung Manager Aufgabenumwelt rechtlich-politische Normen soziale Beziehungen und Bindungen kulturell bedingte Wertvorstellungen Stand der Realittserkenntnis und Technologie

natrliche Gegebenheiten

Abbildung 9: Schichtenmodell der Umweltbercksichtigung (Aufriss)202

202

Vgl. Dlfer, Eberhard (1995), S. 218

64 Die natrlichen Gegebenheiten als unterste Ebene stellen die Basis des Modells dar. An die Natur (natrliche Umwelt) als nicht durch den Menschen gemachte Wirklichkeit knpfen alle menschlichen Ttigkeiten direkt an.203 Alle weiteren Schichten bilden zusammen den Komplex der im weitesten Sinne kulturellen, menschgemachten (manmade) Einflsse. Eine engere Begriffsfassung wrde Kultur auf die Schicht der kulturell bedingten Wertvorstellungen beschrnken.204 Zu beachten ist weiter, dass die Reihenfolge der Ebenen nicht zufllig gewhlt ist. So ist wohl nicht abzustreiten, dass die natrlichen Gegebenheiten eines geographischen Raumes wie alles, was manmade ist, stark prgt. Unter die natrlichen Erscheinungen fallen u. a. die klimatischen Verhltnisse wie Sonnenscheindauer oder Luftdruck sowie die Oberflchengestalt (Topographie) und die Versorgung mit lebenswichtigen Ressourcen (Trinkwasser) des betroffenen Raumes. Diese Einflussgrssen wirken sich auch unmittelbar auf die jeweilige Arbeitssituation aus. So wird u. a. die Arbeitsmotivation durch die klimatischen Bedingungen unmittelbar beeinflusst. Dieser Hinweis zeigt exemplarisch die Relevanz aller Schichten des Modells fr den Unternehmenserfolg. Die wie erwhnt von der Natur zu unterscheidende kulturelle Umwelt (man-made) setzt sich aus vier Schichten zusammen. Die Voraussetzung fr die Vernderung der Natur durch den Menschen bilden zweierlei Fhigkeiten. Erstens erfordert es die Fhigkeit zur Realittserkenntnis (Fhigkeit zur Erkennung von Struktur, Beschaffenheit und Funktionsweise der natrlichen Systeme) und zweitens bedingt es einen bestimmten Stand an verfahrenstechnischen Kenntnissen (Technologie), die es dem Menschen ermglichen, [...] analytisch gewonnene umzusetzen. Erkenntnisse
205

praxeologisch

in

zielorientiertes

Handeln

(Technik)

Die tragende Schicht der kulturellen Umwelt sind somit der Stand der

Realitterkenntnis und Technologie. Dlfer bemerkt, dass in diesem Zusammenhang die Sprache und die Ausbildung bzw. Erziehung ausserordentlich wichtig sind. Hier sei in Erinnerung gerufen, welche methodischen Probleme die unterschiedlichen Sprachen im multinationalen Unternehmen der kulturvergleichenden Managementforschung stellen. Diese Problematik betrifft auch jegliche Kommunikation im international ttigen

203 204 205

Vgl. dazu auch Abb. 2 Vgl. Dlfer, Eberhard (1992), Sp. 1203 Dlfer, Eberhard (1995), S. 215

65 Unternehmen und fhrt zu einem der Hauptprobleme der internationalen

Unternehmung: Dem Kommunikationsproblem.206 Die Weiterentwicklung des Standes der Realittserkenntnis und der Technologie wird von hheren Ebenen wie z. B. den rechtlichen Normen beeinflusst. So erscheint plausibel, dass die Form, wie eine Gesellschaft ihre Umwelt erkennt, analysiert, stark an ihren religisen Dogmen und den damit verbundenen Wertvorstellungen und Normen orientiert ist. Dieses Beispiel zeigt die wechselseitigen Einwirkungen der verschiedenen Schichten im Zeitablauf, welche in den Abbildungen durch Pfeile verdeutlicht werden.

Manager

Aufgaben-Umwelt (externe) Interaktionspartner

Unternehmung im Gastland

rechtlich-politischeNormen

soziale Beziehungen und Bindungen

kulturell bedingte Wertvorstellungen

Stand der Realittskenntnis und Technologie

natrliche Gegebenheiten

Abbildung 10: Vertikalschnitt des Schichtenmodells der Umweltbercksichtigung.

206

Vgl. Dlfer, Eberhard (1995), S. 412 ff.

66 Die nchste Schicht im kulturellen Bereich betrifft die kulturell bedingten

Wertvorstellungen. Darunter werden alle subjektiv festgelegten Prferenzen des Individuums verstanden. Es sind dies allgemeingltige Normen, wie auch Normen, die nur fr das betroffene Individuum gelten.207 Insgesamt handelt es sich somit um [...] religise Glaubensinhalte (beliefs), ethische Normen (values), berlieferte Verhaltensvorschriften und ideologische Postulate [...], individuelle Motive und Lebensziele sowie (bei Weitergabe an andere) Erziehungsgrundstze.208 Hier liegt der Ansatzpunkt zur Verknpfung mit dem Kulturdimensionenkonzept von Hofstede. Nach seiner Auffassung sind Werte die tiefgreifendste Ebene der Kultur.209 Die Analyse und Beschreibung der Schicht kulturell bedingte Wertvorstellungen kann durch die fnf Dimensionen von Hofstede erfolgen. Diese Auffassung wird bei der Darstellung des soziokulturellen Bezugsrahmen bercksichtigt.210 Es muss noch darauf hingewiesen werden, dass beide Autoren vermerken, dass vor allem jene Wertvorstellungen als besonders wichtig angesehen werden mssen, die religis verankert, und dadurch stark verhaltensprgend sind.211 Die nchste Schicht im Modell der Umweltdifferenzierung betrifft die sozialen Beziehungen und Bindungen. Diese bilden und verndern sich auf Grund der kulturell bedingten Wertvorstellungen, was wiederum auf eine hohe Interdependenz dieser zwei Schichten hinweist. Zu beachten sind hierbei u. a. die besonderen Verhaltensregeln und Tabus, die mit der jeweiligen Sozialstruktur verknpft sind. Als soziale Subsysteme, die durch soziale Beziehungen und Bindungen geprgt sind, gelten u. a. die Grossfamilie, Altersstufen (Senioren, Junge, Familienvter etc.) oder das Kastenwesen in Indien. Einen grossen Unterschied bezglich nationaler Kulturen sieht Dlfer bezglich der Stellung der Frau in der Gesellschaft (Vgl. dazu die Dimension Maskulinitt vs. Feminitt von Hofstede). So ist es im moslemischen Staat Malaysia rechtlich und ethisch legitim, wenn einer Frau gekndigt wird, nur weil Sie schwanger ist. Sie hat auch keine rechtliche Grundlage, die ihr einen gleichwertigen Lohn gegenber den

207 208 209 210 211

Vgl. zu verschiedenen Typen der sozialen Norm Knig, Ren (1980), Sp. 1390 ff. Dlfer, Eberhard (1995), S. 270 Vgl. Kap. 5.3 Vgl. Kap. 6.3 Vgl. Dlfer, Eberhard (1993), Sp. 2655 und Hofstede, Geert (1980a), S. 27

67 Mnnern sichert.212 Dieses Beispiel fhrt zur letzten man-made-Schicht, zu den kulturspezifischen rechtlich-politischen Normen. Zu den rechtlichen Normen gehren insbesondere das Arbeitsrecht, das Handels-, das Wirtschafts-, und das Wettbewerbsrechts. Weiter ist auch ein Teil des ffentlichen Rechts betroffen. Nicht zu vernachlssigen sind politische Postulate, die in manchen Staaten sogar die rechtlichen Grundlagen abwandeln. Die Relevanz dieser Schicht gilt in der Literatur als absolut unbestritten.213 Die letzte Schicht im Modell der Umweltdifferenzierung betrifft das aufgabenspezifische Umsystem oder synonym die Aufgaben-Umwelt. Dlfer legt wie schon erwhnt besonderen Wert auf die Identifikation der internen und externen Interaktionspartner (vgl. dazu auch Abb. 8, S. 62). Den eigentlichen Kern des Modells bilden die Unternehmung und der darin ttige Manager. Deren Beeinflussung durch die Schichten wird v. a. in Abbildung 9 (S. 65) verdeutlicht. Der Manager erscheint dort visuell im innersten Zylinder und unterliegt der beeinflussung der umgebenden Schichten. Nach der Darstellung und Beschreibung der Unternehmensumwelt wird als nchstes Teilziel der vorliegenden Arbeit versucht, die Verbindung der soziokulturellen Einflsse mit der Organisation und dabei insbesondere der organisatorischen Gestaltung herzustellen. Der situative Ansatz der Organisationslehre geht davon aus, dass die Dimensionen der externen Situation, die hier in zwei Varianten als Unternehmensumwelt dargestellt wurden, die Organisationsstruktur beeinflussen. Es wird im folgenden untersucht, auf welchen anderen Einflussebenen ausser dem Umsystem soziokulturelle Faktoren im international ttigen Unternehmen eine Rolle spielen.

6.1.4 Interne

Bedingungen:

Kultur

und

das

Verhalten

der

Organisationsmitglieder
Pieper weist im Zusammenhang der verschiedenen Einflussebenen soziokultureller Faktoren in der Unternehmung auf ein usserst wichtiges Problem hin.214 Er verlangt die Bercksichtigung der soziokulturellen Kontextfaktoren auf zwei Ebenen. Im
212 213 214

Vgl. Cascio, Wayne F. u. a. (1992), S. 3 Vgl. Dlfer, Eberhard (1995), S. 339 Vgl. Pieper, Rdiger (1993), S. 338

68 Mittelpunkt steht nach wie vor die Analyse zwischen der Situation der Organisation (Kontext) und der organisatorischen Gestaltung. Er stellt fest, dass die international kulturvergleichende Managementforschung die Gesellschaft als Kontextfaktor fr die organisatorische Gestaltung untersuchen muss. Dort stellen soziokulturelle Faktoren wie erwhnt aber nur einen Einflussbereich neben anderen (z. B. konomischen) dar. Daneben sollten die Kontextfaktoren aber auch auf deren Wirkung auf das Verhalten der Organisationsmitglieder untersucht werden. Im Zusammenhang mit dem Verhalten der Organisationsmitglieder Dabei sind es die soziokulturellen Rolle, ob Faktoren zur die zentralen der Einflussgrssen. spielt keine Untersuchung

Wirkungszusammenhnge quantitative oder qualitative Methoden verwendet werden und es ist nicht relevant, welches Kulturverstndnis (Gesellschaft ist eine Kultur versus Gesellschaft hat eine Kultur) zugrunde gelegt wird. Diese Bemerkung, als Beitrag zur berwindung des Theoriedschungels der kulturvergleichenden Managementforschung entwickelt, zeigt einen Faktor, der im Zusammenhang Kultur und Organisation unbedingt bercksichtigt werden muss. Im internationalen Umfeld mssen soziokulturelle Kontexfaktoren auf zwei Ebenen betrachtet werden (vgl. Abb. 11)

Spielraumkonzept (u. a. soziokulturelle Faktoren)

v. a. Soziokulturellle Faktoren (Kultur)

Situation der Organisation (Kontext) Manager

Formale Organisationsstruktur und Managementkonzepte

Verhalten der Organisationsmitglieder

Effizienz der Organisation

Abbildung 11: Bercksichtigung von Kontextfaktoren auf zwei Ebenen.215

215

In Anlehnung an Pieper, Rdiger (1993), S. 338

69 Zusammenfassend impliziert der dargelegte Ansatz folglich: Neben den externen Bedingungen der Organisation, die als Unternehmensumwelt oder synonym Unternehmensumsystem bezeichnet werden, mssen folglich auch die internen Bedingungen (Dimensionen der internen Situation) der Organisation bercksichtigt werden.216 Dazu zhlen u. a. die spezifischen Eigenschaften (Einstellungen) der Menschen, die in der Unternehmung ttig sind. Diese Eigenschaften beeinflussen das Verhalten der Unternehmensmitglieder. Als zentrale Einflussgrsse dafr gilt, wie erwhnt, der kulturelle Hintergrund der betroffenen Individuen. Vor dem Hintergrund der internen Situation der Unternehmung (der internen Ebene der Unternehmung) trifft man aber im soziokulturellen Zusammenhang in der Literatur immer fter auf den Begriff der Unternehmenskultur (Organisationskultur).217 Die Verknpfung ausgehen, Landeskultur der bisher diskutierten Landeskultur der der (Nationalkultur) und der Unternehmenskultur erfolgt ber die nachstehende Aussage: Man kann davon dass das Verhalten und Unternehmensmitglieder Unternehmenskultur (Organisationsmitglieder) durch zwei soziokulturelle Krfte beeinflusst wird: Der (Nationalkultur) (Organisationskultur).218 Dabei stellt sich die Frage, in welchem Verhltnis die beiden Kulturbegriffe zueinander stehen. Im folgenden wird deshalb versucht, entsprechende Zusammenhnge zwischen Landeskultur und Unternehmenskultur zu analysieren und die daraus resultierenden Auswirkungen auf die Organisation der multinationalen Unternehmung darzustellen.219

6.2 Die multinationale Unternehmung im Spannungsfeld von National- und Unternehmenskultur


Die begriffliche Abgrenzung der zwei bercksichtigten Kulturtermini ist in der Literatur erwartungsgemss nicht klar und einheitlich. Dass des fteren auch der Begriff Organisationskultur auftaucht, macht die Abgrenzungsproblematik nicht einfacher. Der Einfachheit
216

halber

werden

die

beiden

unternehmensbezogenen

Begriffe

Vgl. dazu u. a. Grochla, Erwin (1978), S. 18 ff. ; Grochla, Erwin (1982), S. 121 ff. ; Kieser, Alfred (1993), S. 167 ff. Vgl. dazu z. B. Lattmann, Charles [Hrsg.] (1990) ; Vgl. Schreygg, Georg (1991), S. 24 ff.

217

218

70 Unternehmenskultur und Organisationskultur im weiteren Verlauf der Arbeit synonym verstanden.220 Vorausschickend Rahmen dieser ist zu Arbeit vermerken, sprengen dass allein wrde. die Die Darstellung der Unternehmenskulturforschung und den daraus abgeleiteten unzhligen Definitionen den verschiedenen Unternehmenskulturtypologien werden ebenfalls nicht behandelt, da ihr Wert erst in einer vertieften Betrachtung der Unternehmenskultur zur Geltung kommt.221 Im weiteren wird deshalb fast ausschliesslich der Frage nachgegangen, wie die verschiedenen in der Wissenschaft und Praxis bekannten Kulturbegriffe vernetzt sind, und welche mglichen Auswirkungen dies auf die multinational ttige Unternehmung hat. Die Vermutung, dass zwischen den zwei hier bercksichtigten verschiedenartig gefassten Kulturen Zusammenhnge bestehen, liegt sehr nahe. Dies manifestiert sich vorerst darin, dass der kulturwissenschaftliche Forschungshintergrund fr jede Art von Kulturdiskussion zwei grundstzlich verschiedene Paradigmen anbietet. So kennen die Unternehmenskulturforschung, die Organisationskulturforschung wie auch die kulturvergleichende Managementforschung die oben beschriebenen gegenstzlichen Positionen culture-free und culture-bound (vgl. Tab. 11).222 An diese grundstzlichen Positionen knpft auch die Haltung an, ob Unternehmenskultur eine vernderbare und somit gestaltbare Variable sei oder nicht.
culture-free Nationalkultur (Makroebene) Unternehmenskultur (Mikroebene) Die Unternehmung hat eine Kultur = Gestaltbarkeit mglich Die Unternehmung ist eine Kultur = Erklrung steht im Vordergrund Die Gesellschaft hat eine Kultur culture-bound Die Gesellschaft ist eine Kultur

Tabelle 11: Unternehmenskultur und Nationalkultur. Die zentrale Frage ist nun, in welchem Verhltnis die beiden Ebenen Makrokultur (Nationalkultur) und Mikrokultur (Unternehmenskultur) zueinander stehen. Handelt es

219 220 221 222

Vgl. dazu ausfhrlich Bleicher, Knut (1991), S. 738 ff. Einen berblick zur Unternehmenskultur vermittelt z. B. Lattmann, Charles [Hrsg.] (1990) Vgl. Schreygg, Georg (1992), Sp. 1529 ff. ; Steiner, Marc (1995), S. 49 ff. Vgl. Greipel, Peter (1988), S. 79 ff. ; Osterloh, Margit (1994), S. 95 ff. ; Kap. 4.2 ; Schreygg, Georg (1992), Sp. 1525, ; Schnyder, Alfons B. (1989), S. 21 ff.

71 sich dabei um grundstzlich verschiedene Dimensionen? Ist die Unternehmenskultur nur eine Teil- oder eine Subkultur der Nationalkultur? Fr die multinationale Unternehmung stellt sich dabei weiter die Frage, ob ein oder zwei soziokulturelle Einflussstrme auf die Entscheidfindung im Unternehmen einwirken. Die hier aufgeworfenen Fragen wurden in der Vergangenheit erst zaghaft aufgegriffen.223 In vielen Fllen begngen sich Wissenschafter und Praktiker darauf, eine interne und eine externe Kultur zu unterscheiden, wobei dabei nichts ber deren Beziehung zueinander ausgesagt wird. Genau diese Frage aber rckt nun in das Zentrum des Interesses, nachdem wie oben erwhnt die Schlacht der Kulturalisten gegen die Universalisten so ausgegangen ist, dass nun in der Literatur mehrheitlich von der culture-bound-These ausgegangen wird. Um die beiden offenbar verschiedenen Kulturen nher zu beleuchten, wurden in den Jahren 1985 und 1986 in 20 Unternehmen oder Teilbereichen von Unternehmen in Dnemark und den Niederlanden nach dem Dimensionenkonzept von Hofstede Daten ber die verschiedenen Unternehmenskulturen erhoben.224 Die Ergebnisse der statistischen Analysen zeigten grosse Unterschiede bezglich der Symbole, Rituale und Helden in den verschiedenartigen Unternehmen, aber nur geringe Differenzen bei den Werten (Grundwertvorstellungen). Auf dieses Ergebnis sttzt sich die These, dass verschiedenen Unternehmen in ein und demselben Land (Nation) trotz relativ hnlicher Grundwerte (kollektive Ebene) sehr unterschiedliche Praktiken bzw. Gewohnheiten (Symbole, Helden, Rituale) aufweisen knnen (vgl. Kap. 5.2.2). M. a. W. knnen Unternehmen auf der Basis der gleichen Nationalkultur und damit annhernd identischen Grundwertvorstellungen vllig unterschiedliche Unternehmenskulturen aufweisen (vgl. Abbildung 12, S. 74). Diese Erkenntnis deckt sich mit der herrschenden Lehrmeinung in der Literatur.225

Ebene

Ort der Sozialisation Familie

223 224

Vgl. Schreygg, Georg (1993), S. 150 Vgl. Hofstede, Geert u. a. (1990) ; Hofstede, Geert (1994) ; Hofstede, Geert / Bond, Michael H. / Luk, Chung-leung (1993) Vgl. Schreygg, Georg (1993), S. 152 f.

225

72
Land Werte

Beruf

Schule

Organisation

Praktiken

Arbeitsplatz

Abbildung 12: Kulturelle Unterschiede auf nationaler, beruflicher und der Organisationsebene.226

Daraus lsst sich weiter ableiten, dass die beiden kulturellen Krfte einer jeweils eigenstndigen soweit geht, Behandlung [...] dass der bedrfen, fr beiden die da der Einfluss der Landeskultur kein als Grundsubstanz und Nhrboden fr die Herausbildung der Unternehmenskultur nicht Unternehmenskultur dadurch relevanter dass sich Differenzierungsspielraum mehr verbliebe.227 Weiter wird die Auffassung der getrennten Behandlung Kulturen begrndet, unterschiedliche Unternehmenskulturen offensichtlich auf andere Elemente sttzen als nationale Kulturunterschiede, obwohl sich Unternehmenskulturen auch durch die Dimensionen des Konzepts von Hofstede unterscheiden und darstellen lassen.228 So vermerkt Hofstede, dass Unternehmenskulturen eher auf Praktiken als auf den Werhaltungen der Menschen beruhen.229 Um nun die Begriffe abzugrenzen, sollen zwei weit gefasste Definitionen der beiden Begriffe Nationalkultur und Unternehmenskultur beigezogen werden. Unter Nationalkultur (synonym Landeskultur) wird ein Kollektiv verstanden, welches als Volk oder Nation oder als andere in sich nach den vier Nationalkulturdimensionen von Hofstede homogene Gruppe von Menschen auftritt.

226 227 228 229

Vgl. Hofstede, Geert (1993a), S. 206 Schreygg, Georg (1993), S. 153 Vgl. Hofstede, Geert u. a. (1990), S. 312 ; Steiner, Marc (1995), S. 182 ff Vgl. Hofstede, Geert (1993a), S. 257

73 Unternehmenskultur umfasst ein System von Wertvorstellungen, Helden, Ritualen und Symbolen, welche die Verhaltens- und Denkweisen eines sozialen bzw. soziotechnischen Systems beeinflussen und von anderen unterscheidet. Gemss dieser Definition gliedert sich die Unternehmenskultur in drei Ebenen: Das Symbolsystem, die Normen 13)
Symbolsystem Rituale, Sprache, Kleidung, Umgangsformen sichtbar, aber interpretationsbedrftig

und

Standards

als

allgemeingltige

Verhaltensregeln

und

die

zugrundeliegenden Basisannahmen ber die Umwelt als unterste Ebene230 (vgl. Abb.

Normen und Standards Maximen, Richtlinien, Verbote teils sichtbar, teils unbewusst

Basis - Annahmen ber: Umwelt, Wahrheit, Menschen, Soziale betziehungen, Menschliches Handeln unsichtbar, meist unbewusst

Abbildung 13: Unternehmenskulturebenen und ihr Zusammenhang.231

Die Unternehmenskultur knnte auch in Analogie an die allgemeine Kulturdefinition von Kluckhohn festgelegt werden als: A pattern of basic asssumptions - invented by a given group as it learns to cope with its problems of external adaptation and internal integration - that has worked well enough to be considered valid and, therefore to be taught to new members as the correct way to percieve, think and feel in relation to those problems.232

230 231 232

Vgl. z. B. Schreygg, Georg (1992), Sp. 1527 f. Vgl. Schein, Edgar H. (1984), S. 3 ff. Schein, Edgar H. (1985), zit. n. Dlfer, Eberhard (1992), Sp. 1208

74 Insofern kann die Unternehmenskultur auch als eine Art Miniaturgesellschaft gesehen werden, die sich auf der Grundlage national recht homogener Grundwertvorstellungen durch eigenstndige Orientierungsmuster auszeichnet.233 Eine gelungene bildliche Darstellung verschiedener Kulturtypen wird in Abbildung 14 wiedergegeben.

A B C D
(Grundriss)

A B C D
(Aufriss) A = Privatkultur B = Unternehmenskultur (Mikroebene) C = Branchenkultur D = Nationalkultur (Makroebene)

Abbildung 14: Kulturelles Schachtelmodell234

Durch die (idealtypische) Pyramidenform wird gezeigt, dass sich die Ebenen gegenseitig beeinflussen, und das die Ebenen aufeinander aufbauen. Denn, wie Hofstede richtig bemerkt, sobald Unternehmen in einem oder mehreren Gastlndern
233 234

Vgl. Schreygg, Georg (1988), S. 4 ; Schreygg, Georg (1993), S. 153 Eigenentwicklung in Anlehnung an Scheuss, Ralph (1985), S. 89, zit. n. Bleicher, Knut (1986), S. 101

75 Tochtergesellschaften Nationalkultur.235 Unter Privatkultur knnen die kulturellen Standards eines Individuums verstanden werden. Bei der Branchenkultur handelt es sich analog um die kulturellen Standards einer Branchengemeinschaft.236 Hier ist zu vermerken, dass die vorliegende Arbeit jedoch nur die beiden Ebenen Unternehmenskultur und Nationalkultur bercksichtigt. Zusammenfassend kann Unternehmenskultur als eine Art Subkultur der sie umgebenden nationalen Kultur gesehen werden, wobei zwischen den beiden Kulturen Interdependenzen bestehen. Trotz der notwendigen getrennten Behandlung der Begriffe sind die Interdependenzen zwischen den beiden Kulturbegriffen mannigfaltig und treten insbesondere in multinationalen Unternehmen auf, wo definitionsgemss verschiedene Landeskulturen und Unternehmenskulturen aufeinandertreffen. Es fllt jedoch aus grundstzlichen konzeptionellen und methodischen Problemen schwer, die Kausalzusammenhnge zwischen den verschiedenen Kulturebenen zu spezifizieren und zu begrnden.237 Ein Ansatz, der das Verstndnis fr die Problematik der beiden konkurrierenden Kulturen Unternehmenskultur und Nationalkultur frdert, fhrt ber die Wahl der Strategie, welche die multinationale Unternehmung (MNU) einerseits im Stammhaus und in den angegliederten Tochtergesellschaften verfolgt.238 Wenn man die Literatur nach Determinanten der Organisationsstruktur der berstaatlich arbeitenden Unternehmung durchsucht, trifft man immer wieder auf das Begriffspaar Strategie und Organisationsstruktur. Die Autoren weisen im Zusammenhang dieser zwei Termini darauf hin, dass die gewhlte Strategie einen hervorragenden Einfluss auf die Gestaltung der Organisationsstruktur hat.239 In der Literatur findet sich eine Vielzahl von Anstzen zur Typologisierung von Internationalisierungsstrategien.240 Letztendlich lassen sich die Versuche auf die grnden, so berlappen sich Organisationsund

235 236 237 238 239 240

Vgl. Hofstede, Geert (1993b), S. 1 Vgl. Bleicher, Knut (1991), S. 739 Vgl. Kiechl, Rolf (1990), S. 120 Vgl. dazu auch Kap. 3.2 ; Macharzina, Klaus (1993a), Sp. 2900 f. ; Frese, Erich (1994) Vgl. z. B. Frese, Erich (1994) ; zur Nedden, Corinna (1994), S. 43 ff ; Macharzina, Klaus (1992) Vgl. Macharzina, Klaus (1993b), S. 79 ff.

76 Dichotomie globale Standardisierung - lokale Anpassung oder in Anlehnung an Porter globale und lnderspezifische Strategien als Extrempunkte eines Kontinuums mglicher Internationalisierungsstrategien zurckfhren.241 Die Internationalisierungsstrategie stellt dabei das [...] Muster der Wahl unter potentiellen Handlungsalternativen im internationalen Umfeld dar, die Unternehmen bei der Formulierung und Abstimmung ihrer Beziehungen zur Umwelt und der Gestaltung interner Strukturen und Prozesse offenstehen.242 An dieser Stelle wird auf eine Darstellung verschiedener Typologisierungsanstze verzichtet. Es wird der Klassifikation von Macharzina gefolgt, wie sie in Kapitel 3.2 schon erlutert wurde. Dabei wurden vier grundstzliche Strategietypen angefhrt. Neu ist dabei die Auffassung, wonach durch die gewhlte Unternehmensstrategie die Einflsse der Nationalkultur des Gastlandes, in denen die Tochtergesellschaften der MNU liegen, unterschiedlich bercksichtigt werden. Folglich ist der Kerngedanken dabei, dass die gewhlte Strategieform die Bercksichtigung der jeweiligen Gastlandkultur in Zusammenhang mit der Unternehmenskultur sehr stark beeinflusst. Die Strategiewahl bestimmt m. a. W., ob sich die Unternehmenskultur an die Gastlandkultur (Nationalkultur des Gastlandes) anpasst, oder ob die Unternehmenskultur der Gastlandkultur bergeordnet wird (vgl. Abb. 15, S. 80).243

Fr die angefhrten Strategietypen knnen somit folgende Aussagen gemacht werden.244 Ethnozentrische (internationale) Strategie. Die im Heimland entwickelten Produkte und Konzepte werden weitgehend unverndert auf die Gastlnder bertragen. Diese Form tritt vorwiegend in der Anfangsphase des internationalen Engagements auf (Exportttigkeit). Soziokulturelle
241 242 243 244

Vgl. z. B. Porter, Michael E. (1989), S. 51 ff. Macharzina, Klaus (1995), S. 727 Vgl. Meffert, Heribert, (1989), S. 455 Vgl. z. B. Schreygg, Georg (1991), S. 27 ff.

77 Einflsse werden dabei nur in geringem Masse bercksichtigt. Diese Strategieform und deren Auswirkungen auf das Spannungsfeld Unternehmenskultur - Landeskultur werden hier nicht weiter erlutert. Geozentrische (globale) Integrationsstrategie. Auf die Bercksichtigung lnderspezifischer Besonderheiten wird verzichtet. Das Unternehmen ist im Sinne einer globalen Standardisierung bestrebt, die Unternehmenskultur der Auslandsgesellschaften von der jeweiligen Gastlandkultur unbeeinflusst zu halten. Als Ziel gilt die Herausbildung einer kohrenten berformenden globalen Unternehmenskultur. Polyzentrische (multinationale) Strategie. Die Aktivitten werden auf das Gastland ausgerichtet. Zwischen den einzelnen Tochtergesellschaften und dem Stammhaus bestehen kaum Verbindungen. Die Unternehmenskulturen der (Ausland-) Tochtergesellschaften entwickeln sich auf der Basis der sie jeweils umgebenden Gastlandkultur. Synergetische (transnationale, multifokale) Mischstrategie. Die Nationalkultur des Gastlandes wird gemss dem Leitsatz think global and act local bewusst als Ressource aufgefasst. Auf der Grundlage eines gegenseitigen Kulturverstndnisses durch die betroffenen Unternehmensmitglieder ist das Ziel die Schaffung einer bioder sogar multinationalen Unternehmenskultur gemss dem Motto Das Ganze ist mehr als die Summe der Teile.245 Die vier mglichen Grundtypen knnen in Matrixform dargestellt und mit der Unternehmenskultur verknpft werden (vgl. Abb. 15, S. 80).

Globalisierungsvorteile/ -nutzen (Integration)

Geozentrische Strategie Geozentrische Kultur (universell)

Mischstrategie (multifokal) Synergetische Kultur (fragmentarisch)

245

Vgl. Meffert, Heribert (1989), S. 456 f. und zur binationalen Unternehmenskultur Meffert, Heribert (1990), S. 106 ff.

78

Ethnozentrische Strategie Ethnozentrische Kultur (eher universell)

Polyzentrische (multinationale) Strategie Polyzentrische Kultur (fragmentarisch)

Lokalisierungsvorteile / -erfordernisse (Differenzierung)

Abbildung 15: Internationale Unternehmensstrategien und Unternehmenskultur.246

Vor diesem Hintergrund lassen sich fr die multinationale Unternehmung idealtypisch zwei Unternehmenskulturtypen formulieren.247 Der universelle Unternehmenskulturtyp zeichnet sich dadurch aus, dass die Unternehmenskultur mglichst unbeeinflusst von den verschiedenen Gastlandkulturen bleibt. In diesem Fall ist zwangslufig mit Spannungen und Konflikten zwischen den verschiedenen Kulturtypen zu rechnen, die sich auf die MNU und deren Erfolg negativ auswirken knnen.248 Demgegenber steht der fragmentarische Unternehmenskulturtyp , der sich auf dem Hintergrund der jeweiligen Gastlandkultur entwickelt und vom Stammhaus im Heimland unabhngig ist. Hier stellt sich das Spannungsverhltnis v. a. in der Form, dass die gegenseitige Entsendung von Mitarbeitern durch das Stammhaus und die Tochtergesellschaften zu kulturellen Konflikten fhren kann.249 Zur der Frage, Literatur wie die multinationale das Unternehmung das Zusammenspiel oder von auch Unternehmenskultur und jeweiliger Gastlandkultur beeinflussen und steuern soll, wird in meist multikulturelle Personalmanagement

246 247 248 249

In Anlehnung an Meffert, Heribert (1989), S. 456 Vgl. Steiner, Marc (1995), S. 99 ff. Vgl. Bleicher, Knut (1991), S. 739 Vgl. z. B. Dlfer, Eberhard (1995), S. 398 f.

79 interkulturelles Personalmanagement genannt, auf das im siebten Kapitel nher eingegangen wird.250. Nachdem die Verflechtung der grundstzlich zu unterscheidenden Kulturtypen im Zusammenhang mit der gewhlten Unternehmensstrategie erlutert wurden, wird aus der Darstellung der bisherigen Zusammenhnge heraus im Folgenden die Entwicklung eines Bezugsrahmens angestrebt.

6.3 Formulierung Bezugsrahmens

eines

geeigneten

soziokulturellen

Als Vorbemerkung wird primr auf die Unvollstndigkeit des Bezugsrahmens hingewiesen. Diese Problematik liegt aber jeder Formulierung einer vereinfachten Darstellung komplexer Phnomene zugrunde. Es stellt sich dabei die immer wiederkehrende Frage des Relevanz- und des Grenzproblems.251 Der hier vorgestellte Bezugsrahmen bezieht nur Elemente mit ein, welche im bisherigen Verlauf der Arbeit dargelegt wurden. Dabei verfolgte die Darstellung der bisher errterten Zusammenhnge das Ziel, als Orientierungshilfe zu dienen. Als eine Orientierungshilfe, die soziokulturelle Faktoren ordnet und deren Einfluss auf die intenational ttige Unternehmung bildlich wiedergibt. In der Folge werden Zweck und Bedeutung der einzelnen Elemente des Bezugsrahmens kurz przisiert, wo dies nicht schon weiter oben explizit gemacht wurde. Die auf Wirkungszusammenhnge hinweisenden Pfeile sind entsprechend ihrer Relevanz und Einflussgrsse eingezeichnet. Das kulturspezifische Umsystem der Unternehmung verbindet das

Dimensionenkonzept von Hofstede mit dem Schichtenmodell der Umweltdifferenzierung von Dlfer.252 Bei den Elementen des kulturspezifischen Umsystems handelt es sich um alle makrokulturellen, also gesamtgesellschaftlichen Grssen. Vom culture-bond Ansatz ausgehend, der dem Verstndnis, dass die Gesellschaft eine Kultur ist, folgt,

250 251 252

Vgl. dazu ausfhrlich Kap. 7 Vgl. Kap. 6.1.2 und Kubicek, Herbert / Thom, Norbert (1976), Sp. 3983 ff. Vgl. dazu insb. Steinle, Claus / Lawa, Dieter (1996), S. 17 ff.

80 stellt sich hier das Abgrenzungsproblem in besonderem Masse. Namentlich das Wirtschaftssystem wurde abgesehen von den rechtlichen Aspekten desselben nicht bercksichtigt. Der Grund liegt erstens an der relativ gesehen einfacheren Beschreibung bzw. Operationalisierung von Merkmalen des Wirtschaftssystems wie z. B. der Rolle des Staates als Wirtschaftsakteur. Zweitens kann dieser Teil nach dem Verstndnis von Thom / Kubicek auch als konomische Komponente des globalen betrieblichen Umsystems betrachtet werden. Die einzelnen Elemente des kulturspezifischen Umsystems wurden oben bereits erlutert. Als bedeutendstes Merkmal wird die Ebene der kulturell bedingten Wertvorstellungen durch die Dimensionen von Hofstede verdeutlicht. Zu vermerken gilt hier insbesondere, dass gerade multinational ttige Unternehmungen mit Tochtergeselllschaften in mehr als einem Gastland auch mehrere kulturelle Umfelder zu unterscheiden haben. Welchen Einfluss die Wahl der Internationalisierungsstrategie auf das Zusammenwirken von Unternehmenskultur und Nationalkultur hat, wurde ebenfalls schon erlutert. Wichtig ist hier die Tatsache, dass je nach gewhlter Strategie gerade in der MNU auch mehrere, verschiedene Unternehmenskulturen zu bercksichtigen sind. Das kulturspezifische Verhalten der Unternehmensmitglieder und insbesondere die Wirkungszusammenhnge von Unternehmenskultur, Individuum und Organisation sind in der Literatur vieldiskutierte Themen, wobei hier nur auf deren Existenz verwiesen wird. Die oft gestellte Frage nach der Instrumentalisierbarkeit und damit Gestaltungsfhigkeit von Unternehmenskulturen wird folglich zurckgestellt. 253

253

Vgl. u. a. Schreygg, Georg (1992), Sp. 1533 ff. und zum Kulturmanagement Steiner, Marc (1995)

81

Kulturspezifische Umsystem(e) der Unternehmung Aufgabenspezifisches Umsystem rechtlich-politische Normen Soziale Beziehungen und Bindungen Familie und Verwandtschaft Religion Freizeit Grundwertvorstellungen (Nationalkultur) Machtdistanz Maskulinitt vs. Feminitt Individualismus vs. Kollektivismus Vermeidung von Ungewissheit Langfristige Orientierung Stand der Realittserkenntnis und Technologie

Internationalisierungsstrategie (international) geozentrisch polyzentrisch synergetisch (multifokal)

Unternehmenskultur(en) Symbole, Rituale, Sprache Normen und Standards Basis - Annahmen

Kulturspezifisches Verhalten der Organisationsmitglieder

Natrliche Umwelt

Kulturspezifischer Mangementprozess Planung Kontrolle Organisation Fhrung i. e. S. Personal

Unternehmenserfolg (Effizienz der Unternehmung)

Finanzen

Koordination

Abbildung 16: Der soziokulturelle Bezugsrahmen international ttiger Unternehmungen

Klar ersichtlich ist, dass die Managementaufgaben (Managementteilfunktionen) einerseits durch die umgebende Gastlandkultur geprgt sind und andererseits in gegenseitiger Wirkung die Unternehmenskultur beeinflusst wird. Der Schritt zum Unternehmenserfolg ist in der vorliegenden Darstellungsform ebenfalls sehr vereinfachend und unvollstndig. Dabei wird vor allem die Umsetzung der

82 Aufgaben der Unternehmung durch die Mitglieder der Unternehmung nicht dargestellt. Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die multinationale Unternehmung (MNU) soziokulturelle Faktoren berwiegend auf drei Ebenen bercksichtigen muss. Aus Strategie Nationalkultur des Gastlandes (der Gastlnder) und des Stammlandes Unternehmenskultur dem Managementprozess werden zum Abschluss dieses Kapitels die

organisatorischen Aspekte eingehender beleuchtet.

6.4 Organisatorische Faktoren

Gestaltung

in

multinationalen

Unternehmen unter Bercksichtigung soziokultureller

6.4.1 Organisatorische Gestaltung: Begriffliche bersicht


Die originre Aufgabe der organisatorischen Gestaltung besteht in der Gestaltung der Organisationsstruktur der Unternehmung (strukturelle Gestaltungsaufgabe).254 Diese Gestaltung bezieht sich sowohl auf die Aufbau- wie auch auf die Ablauforganisation. Dabei umfasst die Aufbauorganisation [...] die Gliederung der Unternehmung in Subsysteme (Teilbereiche, Abteilungen, Stellen) und die Verteilung der aus der Gesamtaufgabe abgeleiteten Teilaufgaben auf die Subsysteme [..] und die Schaffung von Leitungs-, Informationsund Kommunikationsbeziehungen zwischen den Subsystemen [...].255 Unter dem Begriff der Ablauforganisation versteht man die [...] raum-zeitliche Strukturierung der zur Aufgabenerfllung der Unternehmung erforderlichen Arbeits- und Bewegungsvorgnge.256 Allgemein stellen strukturelle Gestaltungsprobleme die Anforderung, Mglichkeiten zur Gestaltung der [...] Arbeitsteilung (d. h. die Aufteilung von Aufgaben auf Aktionstrger), Koordination (d. h. die Abstimmung interdependenter

254 255 256

Vgl. dazu und im folgenden Grochla, Erwin (1982), S. 8 ff. Grochla, Erwin (1982), S. 25 Grochla, Erwin (1982), S. 26

83 Aufgabenerfllungsprozesse) und daraus resultierend Konfiguration (d. h. die Anzahl der Hierarchieebenen, die Leitungsspanne) zu beachten.257 Fr die multinationale Aussagen Unternehmung zu den (MNU) stellt sich im Rahmen der

organisatorischen Gestaltung eine Vielzahl von Fragen. Ist es aber mglich, einige grundstzliche Bereichen Arbeitsteilung (Spezialisierung), Koordination und Konfiguration in der MNU unter soziokulturellen Aspekten zu machen? Konkret stellt sich die Frage, welchen Einfluss soziokulturelle Faktoren auf die organisatorische Gestaltung haben. Die Beantwortung dieser Frage kann in der vorliegenden Arbeit nur auf der Ebene der organisatorischen Regeln geschehen. Denn die organisatorische Gestaltung bezweckt die Schaffung von organisatorischen Regeln.258 Mit anderen Worten vollzieht sich das Zusammenwirken in Organisationen [...] nach bestimmten auf Dauer festgelegten organisatorischen Regeln, die sich in personenbezogene Verhaltensregeln
259

und

maschinenbezogene

Funktionsregeln

untergliedern lassen. gewhrleisten die

Genau diese organisatorischen Regeln gewhrleisten die der Aufgabenerfllung. Die Ausprgung der

Handhabbarkeit der vielfltigen, komplexen Aufgaben der Unternehmung und Koordination personenbezogenen Verhaltensregeln ist nun aber sehr stark kulturell geprgt. Denn Organisieren setzt immer die Beantwortung von zwei Fragen voraus:260 1. 2. Wer hat die Macht, etwas zu entscheiden? und Welche Regeln oder Vorgehensweisen sind zu befolgen, um das angestrebte Ziel zu erreichen? Die erste Frage wird von kulturellen Grundwertvorstellungen (Normen) zum Thema Machtdistanz beantwortet. Die Antwort auf die zweite Frage wird durch die kulturellen Grundwertvorstellungen beeinflusst. Vor diesem Hintergrund kann nun die Bedeutung soziokultureller Auswirkungen auf die Organisation exemplarisch dargestellt werden. (Normen) zur Dimension Ungewissheitsvermeidung

257 258 259 260

Grochla, Erwin (1982), S. 26 Vgl. Grochla, Erwin (1982), S. 2 Grochla, Erwin (1982), S. 1 Vgl. Hofstede, Geert (1993a), S. 162

84

6.4.2 Spannungsfeld Kultur und Organisation im multinationalen Unternehmen: ausgewhlte Gestaltungsempfehlungen


Eine eigentliche, in Analogie an die kulturvergleichende Managementforschung mit kulturvergleichende Organisationsforschung bezeichnete Forschungsrichtung existiert bisher nur in sehr beschrnktem Rahmen und kmpft dabei mit hnlichen methodischen Problemen wie die kulturvergleichende Managementforschung.261 Ihre Aufgabe kann mit der Beurteilung der Effizienz verschiedener Organisationsformen unter unterschiedlichen soziokulturellen Rahmenbedingungen beschrieben werden.262 Hier wird einzig auf die Existenz dieser Forschungsrichtung verwiesen. Eine ausfhrliche Erluterung soll im Rahmen dieser Arbeit nicht durchgefhrt werden, da nur tendenzielle Aussagen gemacht werden sollen. Zur Rahmenstruktur der Unternehmung soll nur festgehalten werden, dass in MNU fundamental dieselben Strukturierungsprinzipien wie bei national ttigen Unternehmen angewandt werden, so dass dass sich entsprechend der Art der Zusammenfasssung von Aktivitten auf der zweiten Hierarchieebene Funktional-, Sparten- und Regionalorganisation unterscheiden lassen.263 Im weiteren soll aber vielmehr auf einzelne, als besonders wichtig erachtete Zusammenhnge eingegangen werden. Im Speziellen wird dabei die Verbindung zwischen den Kulturdimensionen Machtdistanz und Ungewissheitsvermeidung und den damit verbundenen Vorstellungen, wie eine Unternehmung strukturiert sein muss, bercksichtigt. Bevor zu diesbezglichen Erluterungen bergegangen wird, muss nochmals darauf hingewiesen werden, dass die Organisationsstruktur an die Umsetzung strategischer Orientierungen angepasst wird.264 So vermerkt Macharzina: Eine zweckmssige Ausgestaltung der Organisationsstruktur verlangt deren Abstimmung mit der

261

Vgl. zur vergleichenden Organisationsforschung insb. Heidenreich, Martin / Schmidt, Gert [Hrsg.] (1991) Vgl. dazu: kulturvergleichende Fhrungsstilforschung bei Keller, Eugen von (1995), Sp. 1398 Vgl. Macharzina, Klaus (1993a), Sp. 2902 und allg. Bldorn, Niels (1991) ; Dunning, John. H. (1992), S. 215. ff. ; Paauwe, Jaap / Dewe, Philip (1995). Vgl. zum Begriff der Rahmenstruktur Grochla, Erwin (1982), S. 10 ff. und S. 130 ff.

262 263

264

Vgl. z. B. Macharzina, Klaus (1993a), Sp. 2902

85 strategischen Orientierung des Unternehmens [...].265 Diese Sichtweise vernachlssigt soziokulturelle Faktoren, sofern die strategische Orientierung nicht mit der Implementierung eines bestimmten Unternehmenskulturtyps verknpft wird, wie dies in Kapitel 6.2.1 dargestellt wurde. Dort wurde auf die herausragende Bedeutung vom Spannungsfeld Unternehmenskultur und Landeskultur in Abhngigkeit der gewhlten Unternehmensstrategie hingewiesen. Unter Einbezug dieser Erkenntnis und auf den weiteren bisherigen Betrachtungen aufbauend lautet die grundlegende These folglich, dass die Organisationsstruktur der jeweiligen Gastlandkultur entsprechen muss. M. a. W. mssen die organisatorischen Regeln den Grundwertvorstellungen der Gastlandkultur entsprechen. Dieses Postulat kann in Analogie zu Chandlers strucutre follows strategy mit der Bezeichnung strucutre follows culture belegt werden.266 Dieses Postulat ist in keiner Art und Weise absolut in der Form einfacher deterministischer Zusammenhnge zu verstehen. Es soll lediglich darauf hinweisen, dass kulturelle Grssen wie auch die gewhlte Strategie wenn mglich im Vorfeld der organisatorischen Gestaltung bercksichtigt werden mssen.267 Als erster Schritt mssen dementsprechend die kulturellen Unterschiede zwischen dem Heimland und dem Gastland nach dem Dimensionenkonzept analysiert und gegenbergestellt werden.268 Welche Auswirkungen die Ausprgung der Dimensionen auf die organisatorische Gestaltung im Detail hat, lsst sich nicht im Sinne einer klaren Abhngigkeitsfuntion darstellen. Denn Untersuchungen haben ergeben, dass der Vergleich von der Aufgabe her hnlicher Unternehmen in verschiedenen Kulturbereichen zeigt, dass die Betriebe nach den Hauptkriterien Zahl der Funktionen, Ebenen der Hierarchie, Grad der Spezialisierung usw. recht uniform sind.269 Diese Feststellung wird auch immer wieder benutzt, um die culture-free-These zu sttzen. Diese Optik muss als zu eng zurckgewiesen werden. Denn Die eigentliche Frage ist fr die Problematik Kultur und Organisationsstruktur

265 266 267 268 269

Macharzina, Klaus (1992), S. 5 Vgl. Chandler, Alfred D. Jr. (1993), S. 14 ; Hofstede, Geert (1993a), S. 257 ff. Vgl. Hofstede, Geert (1993c), S. 144 f. Vgl. z. B. Pugh, Derek S. u. a. (1993) Vgl. Trompenaars, Fons (1993), S. 18 und zum Kultureinfluss auf die Organisationsstruktur insb. Pugh, Derek S. / Hickson, David (1993)

86 nicht, ob eine Hierarchie in den Niederlanden ebenso wie bei einem vergleichbaren Unternehmen in Singapur sechs Stufen hat, sondern was diese Hierarchie und diese Stufen fr die Niederlnder und die Singapurer eigentlich bedeuten [Hervorhebungen durch den Verfasser]."270Um zu erfahren, welche Bedeutung Organisationsstrukturen fr die Mitglieder der Unternehmung haben und welche Strukturen zu einer hohen Effizienz fhren, kann das in Kapitel 5.3 (vgl. S. 54 ff.) dargestellte Konzept der Kulturdimensionen herangezogen werden. Als fr die organisatorische Gestaltung besonders wichtige Kulturdimensionen sieht Hofstede wie oben erwhnt die Kombination der jeweiligen Ausprgungen der Machtdistanz und dem Vermeiden von Ungewissheit.271 Auf der Grundlage der Verknpfung der beiden Dimensionen lassen sich idealtypische Aussagen zu den Organisationsmodellen und der bevorzugten Organisationsform machen (vgl. Abbildung 17, S. 89). Dass gerade die Machtdistanz und die Ungewissheitsvermeidung die menschliche Denkweise ber Organisationen beeinflussen, begrndet Hofstede mit dem empirischen Nachweis, dass es einen Zusammenhang zwischen impliziten Organisationsmodellen und der Kombination der zwei Kulturdimensionen gibt.272 Unter dem impliziten Organisationsmodell wird eine ideale Organisationsstruktur verstanden, die in einem Land oder einer Region prferiert wird. Wenn die Dimensionen Machtdistanz und Ungewissheitsvermeidung gegenbergestellt werden, ergeben sich vier Kombinationsmglichkeiten (vgl. Abb. 17, S. 89). Je nach dem Quadranten, in dem Lnder aufgrund ihrer Denkmuster (mentale Programme) liegen, knnen ihnen implizite Organisationsmodelle zugeordnet werden. Ganz allgemein kann die Machtdistanz mit dem Bedrfnis nach Zentralisation und die Ungewissheitsvermeidung mit dem Grad an Formalisierung verknpft werden.273

Gross 1 Lnder: Deutschsprachige, Finnland, Israel Trompenaars, Fons (1993), S. 18 Implizites Organisationsmodell: gut 271 Vgl. Hofstede, Geert (1980a), S. 384 gelte Maschine 272 Vgl. Hofstede, Geert (1993a), S. 162 Basiskonfiguration:Professionelle 273 Vgl. Hofstede, Geert (1993a), S. 173 f. Brokratie
270

2 Lnder: Lateinische, Mittelmeer, Islamische, Japan und einige andere asiatische Implizites Organisationsmodell: Pyramide Basiskonfiguration: Komplette Brokratie

87

Ungewissheitsvermeidung

3 Lnder: Englisch sprechende Lnder, Skandinavien Implizites Organisationsmodell: Wochenmarkt Basiskonfiguration: Adhokratie

4 Lnder: Sdostasien Implizites Organisationsmodell: Familie Basiskonfiguration: Einfache Brokratie

Gering Gering Machtdistanz Gross

Abbildung 17: Machtdistanz, Ungewissheitsvermeidung und Organisation274

Die Paarung der Dimensionen Machtdistanz und Ungewissheitsvermeidung fhrt weiter zur Identifikation von vier Brokratietypen, denen aus der Gesamtuntersuchung von Hofstede Lnder und Regionen zugeordnet werden knnen. Es ist wichtig, diese Zuordnung nicht als absolut zu betrachten. Sie stellt einzig einen Orientierungsrahmen fr den Praktiker im multinationalen Unternehmen dar. Sofern dieser Rahmen nicht den tatschlich vorgefundenen Verhltnissen entspricht, versucht der betroffene Manager die Grnde fr die Abweichung zu eruieren und versucht die Situation neu zu erfassen und zu beurteilen.275 Unter Brokratie werden in diesem Zusammenhang organisatorische Regeln verstanden, welche die Aufgabenerfllungsprozesse steuern. Eine komplette Brokratie ist somit durch die starke Formalisierung der Aufgabenerfllungsprozesse gekennzeichnet. Nach der Auffassung von Hofstede knnen an die jeweilige

274

Vgl. Hofstede, Geert (1980a), S. 319 ; S. 384 ff. und Hofstede, Geert (1993a), S. 172 ff. sowie Mead, Richard (1994), S. 99 ff. Vgl. Mead, Richard (1994), S. 101

275

88 Brokratieform auch explizit Organisationsstrukturtypen nach der Typologie von Mintzberg geknpft sein.276 Die in Abbildung 17 (S. 89) enthaltenen idealtypischen Brokratieformen lassen sich kurz beschreiben. Die Adhokratie im Quadrant 3 zeichnet sich durch geringe Verbindlichkeit der organisatorischen Regeln aus. Der Verweis auf den Ad-hoc-Begriff soll zeigen, dass das bevorzugte Koordinationsinstrument die gegenseitige Abstimmung ist und somit informelle Kontakte rege gepflegt werden. Die verschiedenartigen Aufgaben werden im wesentlichen bezeichnet durch Kollegien und Projektorganisation als die implizite wahrgenommen. Hofstede dieses Phnomen

Strukturierung in der Adhokratie. Wichtigster Teilbereich der Organisation ist eine untersttzende Stabseinheit.277 Die einfache Brokratie im Quadrant 4 erscheint vor allem in den kollektivistischen Kulturen Sdostasiens. Die Organisation ist um einen starken Fhrer herum aufgebaut. Darum der Vergleich des Organisationsmodell mit der Familie, die sich an einer starken Elternfigur orientiert. Die daran gebundene einfache Brokratie regelt weniger die Arbeitserfllungsprozesse, sondern vielmehr die Beziehungen zwischen den Menschen. Weiter ist der Status der Organisationsmitglieder nicht durch den zugeordneten Rang in der Organisation bestimmt. der Status ergibt sich aus der Bercksichtigung durch die Fhrerpersnlichkeit, der seinerseits direkt anordnet. Wichtigster Bereich im Unternehmen ist hier die strategische Spitze.278 Der professionelle Brokratietyp in Quadrant 1 ist auch fr die deutschsprachige Schweiz typisch. Als wichtigster Bereich der Unternehmung gilt der operative Kern, was den hohen Stellenwert der beruflichen erklrt. Qualifikation verbunden (Lehrlingsausbildung)im wird als zentrales deutschsprachigen Landesteil Damit

Koordinationsinstrument die Standardisierung beruflicher Qualifikation erwhnt. Die geringe Machtdistanz ussert sich z. B. darin, dass in der Unternehmenskantine keine speziellen Rume fr das Middle- und Top-Management vorgesehen sind. Das hohe Bedrfnis an die Ungewissheitsvermeidung ussert sich in einer starken Formalisierung der Arbeitsprozesse, nicht aber in bezug auf die zwischenmenschliche Zusammenarbeit.
276

Vgl. Hofstede, Geert (1993a), S. 172 f. ; zu den Basiskonfigurationen vgl. z. B. Bleicher, Knut (1991), S. 64 ff.

277 278

Vgl. Hofstede, Geert (1980a), S. 319 und im Folgenden insb. Hofstede, Geert (1993a), S. 172 ff. Vgl. Mead, Richard (1994), S. 105 f.

89 Der komplette Brokratietyp in Quadrant 2 zeichnet sich durch die Verbindung mit der Pyramide als implizites Organisationsmodell aus. Die Organisation zeichnet sich durch einen hohen Formalisierungsgrad aus, der das Ziel verfolgt, Ungewissheit zu reduzieren und das Verhalten der Organisationsmitglieder zu prognostizieren.279 Folglich werden sowohl die Arbeitsprozesse wie auch die hierarchischen zwischenmenschlichen Beziehungen starr formalisiert. Die Entscheidbefugnisse werden stark zentralisiert. Ein typisches Beispiel fr diese Ausprgung ist Frankreich. In Anschluss an die exemplarischen Ausfhrungen zu Machtdistanz,

Ungewissheitsvermeidung und diesbezglichen organisatorischen Auswirkungen lassen sich einige zusammenfassende Aussagen machen: Aus den Kulturdimensionen, die zur Beschreibung eines Kulturkreises herangezogen werden, lassen sich fr die organisatorische Gestaltung unzhlige weitere Empfehlungen ableiten. So sehen z. B. Individualistische Kulturen Organisationen als unverzichtbare soziale Instrumente. Die Beziehungen, die in der Unternehmung mit individualistischen Mitgliedern stattfinden, sind aus den individuellen Interessen der Einzelnen entstanden. Demgegenber sehen kollektivistische Kulturen die Organisation oft als grosse Familie, Gemeinschaft oder als ein Clan, die den Organisationsmitgliedern Unterhalt und Entwicklungsmglichkeiten bieten.280 Die Verwendung dieser und hnlicher aus Kulturdimensionen abgeleiteter Erkenntnisse durch die Praxis ist jedoch nicht einfach. So ist es einleuchtend, dass pauschale Aussagen, z. B. dass bei hoher Umweltkomplexitt die Tendenz zur Dezentralisierung und bei geringer Komplexitt der Umwelt die Tendenz zur Zentralisierung der Organisation fhrt, dem Praktiker in der MNU lngst bekannt sind.281 Was in der Praxis jedoch gefragt wre, sind konkrete Handlungsempfehlungen. Diese sind jedoch nach den bisherigen Erkenntnissen nicht zur Hand. So ist diesbezglich in der verarbeiteten Literatur ein gewisses Manko festzustellen. Dieses kann u. a. durch die grosse von Anstzen der kulturvergleichenden Managementforschung erklrt werden, die dazu fhrt, dass bisher
279 280 281

Vgl. Mead, Richard (1994), S. 101 Vgl. Trompenaars, Fons (1994), S. 91 Vgl. Perlitz, Manfred (1995), S. 604

90 kein allgemein akzeptiertes Kulturmodell entwickelt wurde, an das kulturspezifische Gestaltungsbedingungen in Form tendenzieller Aussagen geknpft werden knnen. Als Empfehlung fr zuknftige Arbeiten wre die Integration empirisch fundierter Modelle zur Beschreibung kultureller Determinanten und deren Auswirkungen auf organisatorische Regeln zu formulieren. Der Bezugsrahmen, wie er in Kapitel 6.3 (vgl. insb. S. 83) dargestellt wird, legt offen, dass kulturelle Faktoren nicht in der Form einfacher deterministischer Zusammenhnge auf die Unternehmung einwirken. Die Wissenschaft kann der Praxis nur Denkrahmen zur Verfgung stellen, die es erlauben, die komplexe kulturelle Situation des unternehmerischen Kontexts nher zu bestimmen. Welche Elemente in welcher Form mit welchen Auswirkungen letztendlich zur Effizienzsteigerung bercksichtigt werden mssen, kann nur situativ beurteilt werden. Somit muss sich die Praxis darauf beschrnken, dass von der Wissenschaft Werkzeuge angeboten werden, deren Anwendung die Reduzierung der Komplexitt der Situation dienen. Im speziellen Fall soziokultureller Einflsse auf die MNU sind diese Werkzeuge nur Aussagen sehr tendenzieller Art, die dann im spezifischen Umfeld neu evaluiert und bezglich ihrer Erfolgsrelevanz beurteilt werden mssen. Zusammenfassend kann bezglich der kulturellen Einflsse auf die organisatorische Gestaltung folgende Aussage gemacht werden: Auf der Grundlage der verfolgten Internationalisierungsstrategie des Stammhauses mssen auch die nationalkulturellen Unterschiede der Gastlnder einbezogen werden. Die Organisationsstrukturen der Tochtergesellschaften sind in jedem Fall flexibel zu gestalten. D. h., die Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungsbereiche der Handlungstrger in den Tochterunternehmungen sind auf Grund der oft grossen rumlichen Entfernungen und den entsprechenden Kommunikationserschwernissen und der Gastlandkultur relativ offen zu gestalten.282

282

Vgl. Hofstede, Geert (1993a), S. 168 ; Dlfer, Eberhard (1995), S. 127 ff.

91

7 Kultur und Personalwirtschaft im internationalen Kontext: Ausgewhlte Aspekte


7.1 Einfhrung
Die zunehmende Internationalisierung und Globalisierung zwingt die multinationale Unternehmung, sich dem durch die lnderbergreifenden Aktivitten entstehenden besonderen interkulturellen Kontext zu stellen. Die davon am strksten betroffenen Elemente des sozio-technischen Systems sind die Unternehmensmitglieder, das Nervensystem der Unternehmung.283 Das durch die Unternehmensmitglieder verursachte Grundproblem sind dabei Konfliktsituationen, die durch den bi- oder multikulturellen Kontext entstehen, in dem allgemein internationale Unternehmen ttig sind. Der Franzose im Team wirft dem Deutschen einen masslosen Strukturierungs- und Ordnungssinn vor. Der Deutsche seinerseits beschwert sich, dass ihm der franzsische Kollege wichtige Informationen vorenthalte, whrend sich der Amerikaner ber das Geschwtz in der Gruppe rgert und endlich Taten fordert.284 Konflikte dieser und anderer Art entstehen aber erst durch die Kommunikationssituation, durch das Handeln besitzt und seine Verhalten eigene der Unternehmensmitglieder.285 Jedes Individuum mentale

Programmierung mit persnlichen Werten und Verhaltensmustern, welche das Verhalten des Individuums bestimmen. Dieses wiederum unterliegt aber wesentlich den Einflssen der Nationalkultur.286 Die Konfliktsituationen und allgemein managing diversity in a bi-cultural or multicultural context knnen durch zwei weit gefasste Kategorien abgegrenzt werden: Crossnational und intranational.287 Die Abgrenzung liegt dabei vornehmlich im jeweiligen Fokus des Forschers, der die Situationen untersucht. So beinhaltet die intranational-

283 284 285 286 287

Huault, Isabelle (1996), S. 573 Vgl. Kopper, Enid / Kiechl, Rolf (1991), S. 61 Vgl. Abb. 7 Vgl. den soziokulturellen Bezugsrahmen in Abb. 16 und Kopper, Enid / Kiechl, Rolf (1991), S. 61 Vgl. Tung, Rosalie L. (1993), S. 462

92 Problemstellung nach Tung: Managing intranational diversity focuses on how to integrate cultural subgroups effectively within a given nation.288 Die Intranational-Kategorie betrifft somit alle Managementprobleme, die auf ethnischen und geschlechtsspezifischen Unterschieden beruhen, welche man in Unternehmen innerhalb eines Landes antrifft. Diese Kategorie wird in der Folge nicht weiter bercksichtigt. Demgegenber verweist die cross-national-Kategorie auf alle Probleme, die im Zusammenhang mit der Entsendung von Mitarbeitern zu den Tochtergesellschaften in den Gastlndern zusammenhngen. Dieser Thematik widmen sich auch immer mehr Beitrge in der Literatur.289 Jene Beitrge kommen zum berwiegenden Teil aus dem englischsprachigen Raum. Entsprechend wird im personellen Zusammenhang der Begriff des Personal - Managements oder oft synonym des Human Resource Managements (HRM)
290

verwendet. Der Einbezug

Diese des

Begriffe Literatur

entsprechen ist in

dem

in

der einer einer

deutschsprachigen Personalwirtschaft. Neuorientierung Unternehmung.291 der

betriebswirtschaftlichen personalwirtschaftliche

verwendeten

Terminus

Management Teilfunktionen

Ausdruck Richtung

integrativen, strategischen Rolle des Faktors der menschlichen Arbeit in der Die Konfliktsituationen, die auf Grund des multikulturellen Kontextes entstehen, sind sehr vielschichtig. Sie betreffen z. B. Kommunikationsprobleme, die auf unterschiedlichen Wertvorstellungen basieren. Sie knnen auch die Motivation der Mitarbeiter beeintrchtigen, die sich unverstanden fhlen. Die international orientierte Personalentwicklung wird folglich immer wichtiger, und die Auslandentsendung von Mitarbeitern wird in der Praxis und in der wissenschaftlichen Literatur zu einer neuen Herausforderung (vgl. Abb. 18, S. 96).292 rtlich knnen die Personal- und Kommunikationsprobleme an fnf verschiedenen Punkten auftauchen (vgl. a bis e in Abb. 18):293

288 289 290 291 292

Tung, Rosalie (1993), S. 482 Vgl. Tung, Rosalie L. (1993), S. 463 Vgl. Steiner, Marc (1995), S. 84 ; Paauwe, Jaap / Dewe, Philip (1995), S. 83 Vgl. Brinkhaus, Frank (1993), S. 49 ff. Vgl. u. a. Bergemann, Niels / Sourisseaux, Andreas L. J. [Hrsg.] (1996) ; Wolf, Joachim (1995), S. 167 ff. ; Hentze, Joachim (1994), S. 453 ff. Vgl. Engelmeyer, Elmar (1991), S. 401

293

93

a b c d e

Kommunikationsprobleme in den Tochterunternehmen - Gastland - Interaktionen Personal- und Kommunikationsprobleme im Tochterunternehmen Personalund Kommunikationsprobleme zwischen Stammhaus und Tochterunternehmen im Gastland Personal- und Kommunikationsprobleme innerhalb des Stammhauses Personalund Kommunikationsprobleme in den Interaktionsbeziehungen zwischen dem Stammhaus und seiner Umwelt.

Unternehmen im Stammland e Stammland d V3 V2 c

Unternehmen im Gastland b V1 M a Gastland

Legende: M = Mitarbeiter im Gastland (Auslandsmanager) V 1 - 3 = Vorgesetzte im Gast- und Stammland

Abbildung 18: Personal- und Kommunikationsprobleme nach dem Entstehungsort294

Wie schon angedeutet, stellt der multikulturele Kontext gerade in der MNU eine grosses Konfliktpotential dar. Wie Keller bemerkt, entstehen in der Unternehmenspraxis Probleme im Bereich der Fhrungs- oder allgemein der Kommunikationssituation dann, [...] wenn kulturell unterschiedlich geprgte Rollenerwartungen und Verhaltensweisen aufeinander ist.295 Die Fhrung der MNU ist nun gefordert, eine entsprechendes Human Resource Management (HRM) zu gestalten, das den multikulturellen Anforderungen gerecht wird. prallen, was beispielsweise beim Management auslndischer Tochtergesellschaften durch Fhrungskrfte der Muttergesellschaft regelmssig der Fall

294 295

In Anlehnung an Engelmeyer, Elmar (1991), S. 401 Keller, Eugen von (1987), Sp. 1286

94 [...] international HRM becomes one of the most challenging corporate tasks in multinational organizations.296 Analog zur unterschiedlichen Bercksichtigung des Spannungsfeldes Unternehmenskultur - Nationalkultur, wie es schon erlutert wurde, gibt es fr die MNU auch fr das HRM im interkulturellen Kontext verschiedene begehbare Wege. So ist es letztendlich den jeweiligen Entscheidtrgern selbst berlassen, wie weit soziokulturell bedingte Verhaltensunterschiede bercksichtigt werden.297 Nicht zu vernachlssigen sind dabei wiederum insbesondere auch die Unternehmenskultur, die Nationalkultur und die gewhlte Internationalisierungsstrategie.298 Diese Grssen beeinflussen die durch die MNU betriebene Personalpolitik sehr stark. 299 Zu bercksichtigen gilt es dabei u. a., dass die gleiche HRM-Politik oder praktik von verschiedenen kulturellen Gruppen auch unterschiedlich verstanden, beurteilt und interpretiert wird.300 An dieser Stelle wird weiter vor allem auf die Bedeutung der Gestaltung des HRM in Abhngigkeit impliziten der Internationalisierungsstrategie expliziten auf Zielsetzungen der die Unterschiede MNU hingewiesen. der im auch So knnen die des und bezglich Bercksichtigung Bereich

interkultureller

Personalmanagements zurckgefhrt werden.301

gewhlte

Internationalisierungsstrategie

Unabhngig von der Ausprgung der Internationalisierungsstrategie, welche eine MNU gewhlt hat und unabhngig von Branchen, Zahl der Tochtergesellschaften und Zahl der Gastlnder ist es fr die MNU unentbehrlich, ber Fhrungskrfte zu verfgen, die den Anforderungen des interkulturellen Managements gewachsen sind. Laurent bemerkte dazu in einem usserst bemerkenswerten Beitrag vor 10 Jahren entsprechend:

296 297 298 299 300 301

Vgl. Laurent, Andr (1986), S. 97 Vgl. Rosenstiel, Lutz von (1993), S. 177 f. Vgl. Hentze, Joachim (1994), S. 82 ff. Vgl. Schneider, Susan C. (1988), S. 234 Vgl. Laurent, Andr (1986), S. 99 Vgl. Kap. 6.2.1 und u. a. Rosenstiel, Lutz von (1993), S. 178 ; Steiner, Marc (1995), S. 88 ff. ; Scholz, Christian / Messemer, Teresa / Schrter, Marco (1991), S. 54 ff.

95 The emerging field field of Human Resource Management is not compelled to fall into the trap of universalism. It has the opportunity and the challenge to integrate cultural relativity in its premises.302 Ein HRM, das auf Universalismus beruht und das kulturelle Umsystem der Unternehmung nicht bercksichtigt, ist somit nicht annehmbar. Was Laurent fr die Wissenschaft fordert, ist fr die Praxis um so wichtiger. Wichtig deshalb, weil Fhrungskrfte, die Managementaufgaben im internationalen Umfeld wahrnehmen, interkulturell geschult sein mssen. Dieser Forderung wird auch die wissenschaftliche Literatur gerecht, widmen sich doch immer mehr Beitrge der Thematik der interkulturellen Personal- und Managemententwicklung.303 Die Koordination der Aktivitten der MNU, der sehr grosse Bedeutung zukommt, besteht in der Entsendung von Unternehmensmitgliedern (meistens Fhrungskrfte) in die Tochtergesellschaften im Gastland.304 Auf Grund der herausragenden Bedeutung dieser Teilfunkion der Personalwirtschaft oder synonym des Human Resource Managements fr den Unternehmenserfolg305 im multinationalen Umfeld wird der Aspekt Personalentwicklung im nchsten Abschnitt eingehender betrachtet.

7.2 Interkulturelle Personalentwicklung


Der Begriff der interkulturellen Personalentwicklung (IPE) ist sehr weit gefasst und gegenber den oft verwendeten Begriffen wie internationale Personalentwicklung oder interkulturelle Managemententwicklung nur schwer abzugrenzen.306 In der Folge wird der Terminus synonym zu den weiteren in der Literatur verwendeten Begriffen verstanden. Die Abgrenzung gegenber der Personalentwicklung i. e. S. kann ber den Fokus auf die Vermittlung interkultureller Kompetenzen geschehen.307 Personalentwicklung i. e. S. umfasst [...] alle bildungs- und stellenbezogenen Massnahmen [...], die zur

302 303 304 305 306 307

Laurent, Andr (1986), S. 97 Vgl. Kap. 7.2 Vgl. Hofstede, Geert (1993a), S. 253 ; Dlfer, Eberhard (1995), S. 1 bzw. 385 ff. Vgl. Wolf, Joachim (1995), S. 165 ; Dunning, John H. (1992), S. 349 ff. Vgl. u. a. Rosenstiel, Lutz v. (1993) ; Wirth, Ekkehard (1996) ; Gaugler, Eduard (1994) Vgl. Gaugler, Eduard (1994), S. 325 ff.

96 Qualifizierung der Mitarbeiter und Fhrungskrfte dienen [...].308 Bei der interkulturellen Personalentwicklung (IPE) besteht die Aufgabe hingegen darin, dem Unternehmen die bentigte Fhrungskompetenz bereitzustellen, die im multikulturellen Umfeld bentigt wird.309 Die ntige 'interkulturelle Management-Kompetenz' erfordert zustzliches Wissen ber die Inhalte der Internationalen BWL hinaus und schliesst soziale interkulturelle Fhigkeiten und Fertigkeiten mit ein.310 Beim IPE geht es somit um bildungsbezogene Massnahmen, welche die mglichst konfliktfreie Zusammenarbeit von Personen, die auf Grund ihrer Zugehrigkeit zu verschiedenen Kulturen Situationen verschieden verstehen, erleben und auf sie verschieden reagieren, zum Ziel haben. Die betroffenen Personen knnen Unternehmensmitglieder sein, die Situationspartner knnen insbesondere Mitglieder von Elementen des aufgabenspezifischen Umsystems der Unternehmung sein. Wichtig ist der Tatbestand, dass sich IPE nicht nur auf die Auslandentsendung von Mitarbeitern beschrnkt.311 Bevor die Frage, welche Fhigkeiten und Fertigkeiten wie vermittelt werden sollen, wird in der Folge das Problem des kulturellen Hintergrunds der IPE dargelegt. Die Inhalte der IPE sind je nach dem landeskulturellen Hintergrund sehr

unterschiedlich.312 Vergleichende Befragungen von Managern (Fhrungskrften) in verschiedenen Lndern zeigen, dass diese ber bestimmte Annahmen, Ideen, Glauben, Prferenzen und Werthaltungen verfgen, wie Menschen veranlasst werden knnen, zur Erreichung bestimmter Unternehmensziele beizutragen.313 Die Untersuchungsergebnisse zeigten, dass diese tiefliegenden managementbezogenen Annahmen sehr stark an Nationalkulturen gebunden sind und gegenber der Unternehmenskultur recht unempfindlich sind.314 Jede Nationalkultur hat folglich durch ihre Geschichte spezifische Annahmen ber das Management in Organisationen und ber die Gestaltung des HRM entwickelt. Diese Annahmen beeinflussen auch die IPE in der jeweiligen Kultur.315
308 309 310 311 312 313 314 315

Thom, Norbert (1992), Sp. 1676 Rosenstiel, Lutz von (1993), S. 171 Gaugler, Eduard (1994), S. 304 Vgl. Steiner, Marc (1995), S. 235 Vgl. Bergmann, Alexander (1993), S. 195 Vgl. Laurent, Andr (1986), S. 92 Vgl. Laurent, Andr (1986), S. 95 Vgl. Bergmann, Alexander (1993), S. 193 ff.

97 Unabhngig vom nationalkulturellen Hintergrund der IPE knnen allgemein gltige Anforderungen, Ziele und Inhalte formuliert werden, welche die IPE verfolgen sollte (vgl. Abb. 18).

Stelle / Ttigkeitsbereich

Stelleninhaber

Interkulturelle Anforderungen

Interkulturelle Fhigkeiten und Fertigkeiten

Diskrepanz

Inhalte der interkulturellen Personalentwicklung (IPE)

Abbildung 19: Zielgruppenspezifische Festlegung der IPE-Inhalte316

Die Anforderungen, die an eine Fhrungskraft, die im multikulturellen Kontext arbeitet, gestellt werden, sind vielfltig und werden hier nur in einem kurzen Abriss wiedergegeben. Kopper / Kiechl formulieren als Anforderungen zu multikultureller Kompetenz drei Prinzipien, die mit den meisten in der Literatur erwhnten Anforderungen deckungsgleich sind:317 Unvoreingenommene Wahrnehmung der kulturellen Unterschiede und

hnlichkeiten. Damit ist der feinfhlige Umgang mit vorgefassten Meinungen gemeint. Pauschale Argumentationen und Verallgemeinerungen weisen darauf hin, dass ein Individuum einer anderen Kultur durch die Brille der eigenen kulturellen Stereotypen betrachtet werden. Das Stichwort zu diesem Prinzip ist die

316 317

In Anlehnung an Steiner, Marc (1995), S. 237 Vgl. Kopper, Enid / Kiechl, Rolf (1991), S. 62 ff. ; Bergmann, Alexander (1993), S. 199 f. ; Bittner, Andreas / Reisch, Bernhard (1994), S. 162 ff.

98 Empathiefhigkeit, die das Einfhlungsvermgen und das Sich-Hineindenken in kulturelle Andersartigkeit betreffen.318 Auseinandersetzung mit den eigenen kulturbedingten Werten, Normen und Verhaltensweisen. Das bessere fremde Kulturverstndnis basiert auf der kritischen Reflektion der eigenen persnlichen Entwicklung. Ausbau der Kommunikationsfhigkeit. Da Fhrungskrfte den Hauptteil ihrer Arbeitszeit durch mndliche Kommunikation verbringen, ist die kommunikative Kompetenz eine wichtige Voraussetzung fr die Fhrungskraft im multikulturellen Umfeld. Nach Gaugler entsprechen die Komponenten der interkulturellen ManagementKompetenz den Anforderungen an den Auslandmanager von Dlfer, obwohl sie nicht mit ihnen deckungsgleich sind.319 Neben fachlichen Qualifikationserfordernissen erwhnt Dlfer auch persnliche Qualifikationserfordernisse, die sich mit den oben genannten Prinzipien decken.320 Darber hinaus fordert er eine spezielle organische (physische) und psychische Belastbarkeit, um in der neuen Umgebung erfolgreich zu sein. Die Ziele der IPE werden je nach der verfolgten Internationalisierungsstrategie und den davon abgeleiteten Zielen des HRM gebildet. Wie schon mehrmals erwhnt, determiniert die gewhlte Strategieform das Verhltnis der
321

multinationalen

Unternehmung im Umgang mit der kulturellen Verschiedenartigkeit.

Die Umsetzung der IPE kann ber eine Vielzahl von Methoden, Konzepten und Inhalten erfolgen. Uneinigkeit herrscht dabei einzig ber die Gewichtung der einzelnen Massnahmen.322 Die Inhalte der IPE, die sich aus der Diskrepanz zwischen den Anforderungen und Fhigkeiten / Fertigkeiten ergeben, knnen in zwei Gruppen eingeteilt werden.323

318 319 320 321

Vgl. Bergmann, Alexander (1993), S. 200 ; Bittner, Andreas / Reisch, Bernhard (1994), S. 163 Vgl. Gaugler, Eduard (1994), S. 316 Vgl. Dlfer, Eberhard (1995), S. 463 ff. Vgl. u. a. Rosenstiel, Lutz von (1993), S. 177 f. ; Paauwe, Jaap / Dewe, Philip (1995), S. 79 ff. ; Scholz, Christian / Messemer, Teresa / Schrter, Marco (1991), S. 62 f. Vgl. Bergmann, Alexander (1993), S. 201

322

99 Wissensvermittlung: Kenntnisse ber die eigene Kultur und die Kultur des Gastlandes (savoir). Verhaltenstraining: Entwicklung der Kontakt-, Kommunikationsund Anpassungsfhigkeit in einem kulturell andersartigen Umfeld (savoir faire). Voraussetzung fr die Wissensvermittlung sind einerseits die Lernbereitschaft und andererseits das Bewusstwerden.324 Bewusstwerden bedeutet, dass erkannt wird, dass die Menschen in verschiedenen Kulturen auch ber eine unterschiedliche mentale Programmierung verfgen. Erst auf dieser Erkenntnisstufe aufbauend kann berhaupt Wissen vermittelt werden. Die einzelnen Inhalte der IPE knnen in Off-the-Job und in On-theJob-Methoden unterteilt werden. Die Off-the-Job-Methoden knnen ihrerseits in einen verhaltens- und einen wissensorientierten Bereich eingeteilt werden (vgl. Tab. 12, S. 103).325 OntheJob-Methoden bezeichnen alle unternehmensinternen IPE-Massnahmen, whrend Off-the-Job-Methoden alle unternehmensexternen Massnahmen und Trainings zur Vermittlung interkultureller Kompetenz betreffen. Zu den On-the-Job-Methoden zhlen z. B.:326 Projekt-Management Job-rotation mit Schwerpunkt in den Funktionen Job-rotation mit Schwerpunkt im Ausland Urlaubsvertretungen Geschftsreisen Temporre Assistenzstellen Praktika bei Partnerunternehmungen

Off-the-Job-Methoden Wissensorientierte IPE Verhaltensorientierte IPE Vortrge (Vermittlung von Information ber fremde Culture-Assimilators Kulturen, Mitarbeitern) Filme, Bcher, Hand-Outs, Grafiken z. B. von auslanderfahrenen Culture-Awareness-Training Interaktionstrainig Rollenspiele

323 324 325 326

Vgl. Steiner, Marc (1995), S. 237 ; Bergmann, Alexander (1993), S. 200 ; Abb. 18 Vgl. Hofstede, Geert (1993a), S. 258 f ; Bergmann, Alexander (1993), S. 201 Vgl. Bergmann, Alexander (1993), S. 201 ff. ; Steiner, Marc (1995), S. 238 ff. In Anlehnung an Wirth, Ekkehard (1996), S. 207 ff.

100
Informationen ber das Dimensionen-Konzept von Fallbeispielbearbeitung Hofstede Transaktionsanalysen Neuro-Linguistische Programmierung

Tabelle 12: Ausgewhlte Off-the-Job -Methoden der IPE327

In der Folge wird darauf verzichtet, die einzelnen Methoden und Inhalte nher darzustellen. Es wird dabei auf die einschlgige Literatur verwiesen.328 Weiter wird noch auf die Bedeutung der Organisationsentwicklung (OE) im Zusammenhang von IPE hingewiesen.329 Als abschliessende Bemerkung sei erwhnt, dass interkulturelle Kompetenz keine besondere Form sozialer Fhigkeit ist.330 Vielmehr werden fr den Erfolg im internationalen Umfeld dieselben Fhigkeiten verlangt wie im Heimland. Wie die Untersuchungen von Hofstede gezeigt haben, knnen die kulturellen Unterschiede zwischen zwei Schweizern (insbesondere zwischen einem Deutschschweizer und einem Romand) grsser sein als der Unterschied zwischen einem Schweizer und einem Israeli.331 Zusammenfassend Anforderungen an sei festgehalten, die dass im der Zuge der zunehmenden ttigen Internationalisierung der Unternehmungen und den damit verbundenen hheren Kompetenzen grenzbergreifend Unternehmensmitglieder der Funktion der interkulturellen Personalentwicklung im multinationalen Unternehmen immer hhere Beachtung beigemessen werden muss.332 Die Ressource interkulturelle Kompetenz wird den knftigen internationalen Wettbewerb nicht allein bestimmen. Aber sie wird ihn wesentlich beeinflussen.333
327

In Anlehnung an Steiner, Marc (1995), S. 239 und Thomas, Alexander / Hagemann, Katja (1996), S. 190 Vgl. z. B. Wirth, Ekkehard (1996), S. 207 ff. ; Bittner, Andreas / Reisch, Bernhard (1995) ; Bergmann, Alexander (1993) ; Steiner, Marc (1995), S. 238 ff. ; Dlfer, Eberhard (1995), S. 468 ff. ; Thomas, Alexander / Hagemann, Katja (1996)

328

329 330 331 332

Vgl. Marcotty, Anja / Solbach, Wilfried (1996) Vgl. Bergmann, Alexander (1993), S. 208 Vgl. Hofstede, Geert (1980a), S. 335 ff. Vgl. Dunning, John H. (1992), S. 372 f. und zur Zukunft des internationalen Managers: Geschka, Horst (1995) Vgl. Bittner, Andreas / Reisch, Bernhard (1994), S. 240

333

101

102

8 Zusammenfassung und Ausblick


Die Beschftigung mit der komplexen, aber usserst faszinierenden Thematik der soziokulturellen Einflsse im Internationalen Management bedarf einiger abschliessender Bemerkungen. In einer kurzen Zusammenfassung werden hier nochmals die Kernelemente dieser Arbeit unter Einbezug einiger persnlicher kritischer usserungen und des mglichen Handlungsbedarfs formuliert. Untersuchungsgegenstand und Ziele dieser Arbeit

Die Tatsache, dass immer mehr Unternehmungen international ttig werden, generiert fr die betriebswirtschaftliche Wissenschaft und Praxis eine neue Aufgabe: Die Bercksichtigung von kulturellen Aspekten. Dabei geht es primr darum, die kulturbestimmenden Grssen festzulegen, die auf die Unternehmung einwirken. Sodann ist zu errtern, in welcher Form diese Grssen die Unternehmung prgen. Das Ziel dieser Arbeit war es, die kulturellen Aspekte und deren Auswirkungen auf die multinationale Unternehmung (MNU) nher zu beschreiben. Dabei wurde der Fokus auf organisatorische und personalwirtschaftliche Zusammenhnge gerichtet. Internationalisierung und Management

Das internationale Management als Teildisziplin der BWL erfhrt zur Zeit eine zunehmende Bercksichtigung in der wissenschaftlichen Literatur. Zu begrssen ist hier die Tatsache, dass dies auch fr den deutschsprachigen Raum gilt. Die Ursachen der vielen unterschiedlichen Formen, welche international ttige Unternehmen annehmen knnen, werden in sogenannten Internationalisierungstheorien dargestellt. Es zeigt sich jedoch, dass unabhngig von den Motiven der grenzbergreifenden unternehmerischen Aktivitten die MNU durch ihre Ttigkeit in verschiedenen kulturellen Umfeldern in besonderer Art und Weise von soziokulturellen Aspekten betroffen ist. Da ein genereller Trend hin zur MNU als Unternehmenstyp und insbesondere zu Direktinvestitionen im Ausland zu verzeichnen ist, fokussierte die Arbeit mehrheitlich auf diese Internationalisierungsform. Zu vermerken ist hier insbesondere, dass die Abgrenzung der MNU nicht klar gefasst wurde.

Kulturvergleichende Managementforschung

103 Das 4. Kapitel der Arbeit widmet sich der kulturvergleichenden Managementforschung, die sich zum Ziel setzt, Managementaufgaben unter verschiedenen kulturellen Aspekten knnen zu die untersuchen gegenstzlichen und daraus Schlsse ber fr die das Management in von unterschiedlichen Kulturen zu ziehen. Als Kernproblem dieser Forschungsrichtung Auffassungen Generalisierbarkeit Managementtheorien in verschiedenen Kulturen gesehen werden. Nach der in der vorliegenden Arbeit vertretenen Auffassung ist das Managementverhalten eine kulturabhngige Variable. Kritisch ist hier zu vermerken, dass eine zu starke Fokussierung auf die soziokulturellen Einflsse auf die MNU die Gefahr birgt, andere wichtige Grssen wie z. B. volkswirtschaftliche, ungengend zu bercksichtigen. Dazu hat auch die kulturvergleichende Managementforschung mit besonderen methodischen Problemen zu kmpfen, deren Beachtung sehr grosse Bedeutung beigemessen werden sollte. Die Kultur und ihre Elemente

Die Arbeit folgt einer anthropologischen Kulturdefinition, die von einer kollektiven, mentalen Programmierung (Denkmustern) spricht, welche verschiedene Kategorien von Menschen unterscheidet. Die Kategorien knnen dabei Lnder, Nationen oder auch Organisationen sein. Weiter wird davon ausgegangen, dass eine spezifische Kultur durch Aussenstehende analysierbar und beschreibbar ist. Dies ist die Grundlage des nher vorgestellten Dimensionen - Konzepts von Hofstede. Das Konzept beruht auf einer annhernd weltweiten, empirisch sehr gut abgesicherten Untersuchung, und unterscheidet fnf Dimensionen, nach denen sich jede Kultur auf einem entsprechenden Kontinuum darstellen lsst. Es gibt freilich noch weitere Kriterien, die zur Beschreibung von Kulturen dienen knnen. Die nhere Betrachtung zeigt aber einen hohen berlappungsgrad mit den erluterten fnf Dimensionen. Das Konzept wurde in der Arbeit einer kurzen, kritischen Wrdigung unterzogen. Kultur und Organisation

Der Hauptteil der Arbeit galt der Entwicklung eines soziokulturellen Bezugsrahmens fr die multinational ttige Unternehmung. Der Weg dazu fhrte vorerst ber die Darstellung des Umsystems der Unternehmung unter Bezugnahme auf den situativen Ansatz der Organisationslehre. der Besondere Beachtung und wurde dabei von dem Dlfer Schichtenmodell Umweltbercksichtigung -differenzierung

104 geschenkt. Dieses dient der Strukturierung der fr die Unternehmung wichtigen Elemente des Umsystems, und bezieht speziell auch die Dynamik desselben ein. Kritisch soll nochmals genannt werden, dass die Abgrenzung und Bercksichtigung der einzelnen Elemente letztendlich intuitiv zu fllende und darum nie absolut zu betrachtende Entscheide sind. Im weiteren wurde auf die grosse kulturelle Relevanz der durch die betrachtete Unternehmung gewhlten Internationalisierungsstrategie hingewiesen. Diese beeinflusst namentlich die Unternehmenskultur, die zur Nationalkultur (Landeskultur) in einem Spannungsverhltnis steht. Nach der Darstellung des soziokulturellen Bezugsrahmens wurde exemplarisch erlutert, wie sich die Ausprgung von einzelnen Kulturdimensionen und damit landeskulturellen Besonderheiten auf die organisatorische Gestaltung auswirkt. Als Leitsatz wurde die Aussage 'structure follows culture' formuliert. Wichtig bleibt hier festzuhalten, dass die Auswirkungen nicht im Sinne linearer Abhngigkeiten, sondern nur situativ formuliert werden knnen. Zudem muss auch hier auf die Bedeutung anderer Kontextfaktoren wie z. B. der Internationalisierungsstrategie fr die Organisationstruktur hingewiesen werden. Genauso wie kulturelle 'Blindheit' kann auch die Fixierung auf kulturelle Gegebenheiten zu negativen Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg fhren. Zudem wird bei der Frage nach tendenziellen kulturellen Effekten auf die organisatorische Gestaltung auf Grund der untersuchten Literatur ein grosses Manko festgestellt. Es wre wnschenswert, wenn die kulturvergleichende Managementforschung die organisatorische Gestaltung enger als bisher einbeziehen wrde. Kultur und Human Resource Management immer grsser. Der Grund liegt im zwischenmenschlichen

Die Bedeutung personalwirtschaftlicher Funktionen wird fr die multinational ttige Unternehmung Konfliktpotential, das durch die unternehmerischen Aktivitten in verschiedenen soziokulturellen Umfeldern bedingt ist. Zur Bewltigung dieser Probleme kommt der Ressource 'interkulturelle Kompetenz' immer grssere Bedeutung zu. Dazu kann die These formuliert werden, dass das individuelle und organisationale, interkulturelle lernen im multinationalen Unternehmen gezielt zu frdern ist.334 Das Ziel muss sein,

334

Vgl. Steiner, Marc (1995), S. 291

105 den Unternehmensmitgliedern eine 'Weltoffenheit' zu vermitteln, welche kulturelle Unterschiede als Chance und nicht als Hindernis begreifen.

106

Literaturverzeichnis
Adler, Nancy J. (1983) A Typology of Management Studies Involving Culture. In: Journal of International Business Studies, 14. Jg. 1983, Fall, S. 29 - 47 Adler, Nancy J. (1993) Do Cultures Vary. In: Societal Culture and Management, hrsg. v. Theodore D. Weinshall, Berlin / New York 1993, S. 23 - 46 Avolio, Gilles (1983) Schulungspolitik bei multinationalen Unternehmungen, Zrich 1983 Bahrdt, Hans P. (1992) Schlsselbegriffe der Soziologie, 5. Aufl., Mnchen 1992 Beermann, Lilly / Stengel, Martin (1996) Werte im interkulturellen Vergleich. In: Interkulturelles Management, 2. Aufl., hrsg. v. Niels Bergemann und Andreas L. J. Sourisseaux, Heidelberg 1996 Bergemann, Niels / Sourisseaux, Andreas L. J. [Hrsg.] (1996) Interkulturelles Management, 2. Aufl., Heidelberg 1996 Bergmann, Alexander (1993) Interkulturelle Managemententwicklung. In: Globalisierung der WirtschaftEinwirkungen auf die BWL, hrsg. v. Matthias Haller u. a., Bern / Stuttgart / Wien (1993), S. 193 - 216 Bittner, Andreas / Reisch, Bernhard (1994) Interkulturelles Personalmanagement, Wiesbaden 1994

Bleicher, Knut (1986)

107 Zum Zeitlichen in Unternehmenskulturen. In: Die Unternehmung, 40. Jg. 1986, Nr. 4, S. 259 - 288 Bleicher, Knut (1991) Organisation: Strategien - Strukturen - Kulturen, 2. Aufl., Wiesbaden 1991 Bldorn, Niels (1991) Die Organisation der multinationalen Unternehmung. In: Kompendium der Internationalen BWL, hrsg. v. Siegfried G. Schoppe, Mnchen / Wien / Oldenburg 1991, S. 311 - 324 Brinkhaus, Frank (1995) Personalentwicklung in multinationalen Unternehmen, Frankfurt am Main u.a. 1995 Cascio, Wayne F. u. a. (1992) The transnational Generalizability of Knowledge and Practices in the Field of HRM, Cahier de discussion Nr. 8 des Departement dEconomie commerciale et industrielle, Genve 1992. Chandler, Alfred D. Jr. (1993) Strategy and Structure. Chapters in the History of the American Industrial Enterprise, 18. Aufl., Cambridge (Mass.) / London 1993 Deresky, Helen (1994) International Management: Managing Across Borders and Cultures, New York 1994 Dlfer, Eberhard (1992) Kultur und Organisationsstruktur. In: HWO, 3. Aufl., hrsg. v. Erich Frese, Stuttgart 1992, Sp. 1201 - 1214

Dlfer, Eberhard (1993)

108 Management in fremden Kulturbereichen. In: HWB der BW, hrsg. v. Waldemar Wittmann u. a., Bd. 2, 5. Aufl., Stuttgart 1993, Sp. 2647 - 2663 Dlfer, Eberhard (1995) Internationales Management in unterschiedlichen Kulturbereichen, 3. Aufl., Mnchen / Wien / Oldenburg 1995 Dunning, John H. (1992) Multinational Enterprises and the Global Economy, Wokingham u.a. 1992 Engelhard, Johann / Dhn, Mathias (1994) Internationales Management. In: DBW, 54. Jg. 1994, Nr. 2, S. 247 - 266 Engelmeyer, Elmar (1991) Identittsorientierte interkulturelle Personalfhrung aus gesellschaftstheoretischer Perspektive. In Kompendium der Internationalen BWL, hrsg. v. Siegfried G. Schoppe, Mnchen / Wien / Oldenburg 1991, S. 395 - 438 Erlinghagen, Karl (1996) Nationale Umkultur und typisch geprgte Managementsubkultur Frankreichs, Hallstadt 1996 Frese, Erich (1994) Internationalisierungsstrategie 3 - 22 Gaugler, Eduard (1994) Konsequenzen aus der Globalisierung der Wirtschaft fr die Aus- und Weiterbildung im Management. In: Internationales Management, hrsg. v. Bernd Schiemenz und Hans-Jrgen Wurl, Wiesbaden 1994, S. 309 - 328 Geschka, Horst (1995) und Organisationsstruktur. In: Internationales Management, hrsg. v. Bernd Schiemenz und Hans-Jrgen Wurl, Wiesbaden 1994, S.

109 Der internationale Manager - heute und in Zukunft. In: Internationales Management, hrsg. v. Bernd Schiemenz und Hans - Jrgen Wurl, Wiesbaden 1994, S. 23 - 44 Greipel, Peter (1988) Strategie und Kultur, Bern / Stuttgart 1988 Grochla, Erwin (1978) Einfhrung in die Organisationstheorie, Stuttgart 1978 Grochla, Erwin (1982) Grundlagen der organisatorischen Gestaltung, Stuttgart 1982 Gulick, L. H. (1937) Notes on the Theory of Organizations. In: Papers on the Science of Administration, hrsg. v. L. H. Gulick und L. F. Urwick, New York 1937, zit. n. Steinmann, Horst / Schreygg, Georg (1993) Management: Grundlagen der Unternehmensfhrung: Konzepte - Funktionen - Fallstudien, 3 Aufl., Wiesbaden 1993 Heidenreich, Martin / Schmidt, Gert [Hrsg.] (1991) International vergleichende Organisationsforschung, Opladen 1991 Henry, Alain / Badjo, Yao (1994) Togo: Alles steht in den Bchern. In: Unesco Kurier, 35. Jg. 1994, Nr. 4, S. 15 - 17 Hentze, Joachim (1995) Personalwirtschaftslehre 2, 6. Aufl., Bern / Stuttgart / Wien 1995 Hentze, Joachim (1994) Personalwirtschaftslehre 1, 6. Aufl., Bern / Stuttgart / Wien 1994

Hickson, David J. [Hrsg.] (1993) Management in Western Europe, Berlin 1993

110

Hofstede, Geert (1980a) Culture`s Consequences: International Differences in Work - Related Values, Beverley Hills / London 1980 Hofstede, Geert (1980b) Kuktur und Organisation. In HWO, 2. Aufl., hrsg. v. Erwin Grochla, Stuttgart 1980, Sp. 1168 - 1182 Hofstede, Geert u. a. (1990) Measuring Organizational Cultures. In: ASQ, 35. Jg. 1990, Nr. 2, S. 286 - 316 Hofstede, Geert (1993a) Interkulturellle Zusammenarbeit: Kulturen Organisationen Management, Wiesbaden 1993 Hofstede, Geert (1993b) Intercultural Conflict and Synergy in Europe. In: Management in Western Europe, hrsg. v. David J. Hickson, Berlin / New York 1993 Hofstede, Geert (1993c) Die Bedeutung von Kultur und ihren Dimensionen. In: Globalisierung der Wirtschaft Einwirkungen auf die BWL, hrsg. v. Matthias Haller u. a., Bern / Stuttgart / Wien 1993, S. 127 - 148 Hofstede, Geert (1994) Unternehmenskulturen. In: Unesco Kurier, 35. Jg. 1994, Nr. 4, S. 7 - 11 Hofstede, Geert / Bond, Michael H. / Luk, Chung-leung (1993) Individual Perceptions of Organizational Cultures: A Methodological Treatise on Levels of Analysis. In: Organization Studies, 14. Jg. 1993, Nr. 4, S. 483 - 503 Huault, Isabelle (1996)

111 French multinational companies strategies and co-ordination mechanisms: the role of human resource management in Europe and Nigeria. In: International Journal of HRM, 7. Jg. 1996, Nr. 2, S. 572 - 584 Iribarne, Philipe de (1991) Nationale Formen gesellschaftlicher Bindung und unternehmerische Funktionsprinzipien. In: International vergleichende Organisationsforschung, hrsg. v. Martin Heidenreich und Gert Schmidt, Opladen 1991, S. 106 - 116 Keller, Eugen von (1981) Die kulturvergleichende Managementforschung, Bern / Stuttgart 1981 Keller, Eugen von (1987) Kulturabhngigkeit der Fhrung. In: HWB der Fhrung, hrsg. v. Alfred Kieser u. a., Stuttgart 1987, Sp. 1285 - 1294 Keller, Eugen von (1995) Kulturabhngigkeit der Fhrung. In: HWB der Fhrung, 2. Aufl., hrsg. v. Alfred Kieser, Stuttgart 1995, Sp. 1397 - 1406 Kiechl, Rolf (1990) Ethnokultur und Unternehmenskultur. In: Die Unternehmenskultur, hrsg. v. Charles Lattmann, Heidelberg 1990, S. 107 - 130 Kieser, Alfred (1993) Der Situative Ansatz. In: Organisationstheorien, hrsg. v. Alfred Kieser,Stuttgart / Berlin / Kln 1993 Kluckhohn, C. (1951) The Study of Culture. In: The Policy Sciences, hrsg. v. V. D. Lerner und H. D. Larswell, Stanford 1951, zit. n. Hofstede, Geert (1980a) Cultures Consequences: International Differences in Work - Related Values, Beverley Hillls / London 1980 Knig, Ren (1980)

112 Normen, soziale. In: HWO, 2. Aufl. 1980, hrsg. v. Erwin Grochla, Stuttgart 1980, Sp. 1388 - 1394 Kopper, Enid / Kiechl, Rolf (1991) Der globale Manager: ein kultureller Verwandlungsknstler. In: Management Zeitschrift io, 60. Jg. 1991, Nr. 2, S. 61 - 64 Kubicek, Herbert / Thom, Norbert (1976) Umsystem, betriebliches. In: HWB der BW, 4. Aufl., hrsg. v. Erwin Grochla und Werner Wittmann, Stuttgart 1976, Sp. 3977 - 4017 Kumar, Nino B. (1988) Interkulturelle Managementforschung. Ein berblick ber Anstze und Probleme. In: WiSt, 17. Jg. 1988, Nr. 8, S. 389 - 394 Lattmann, Charles [Hrsg.] (1990) Die Unternehmenskultur, Heidelberg 1990 Laurent, Andr (1986) The Cross - Cultural Puzzle of International HRM. In: HRM, 25. Jg. 1986, Nr. 1, S. 91 - 102 Lck, Wolfgang / Trommsdorff, Volker [Hrsg.] (1982) Internationalisierung der Unternehmung als Problem der BWL, Berlin 1982 Macharzina, Klaus (1982) Theorie der internationalen Unternehmensttigkeit. In: Internationalisierung der Unternehmung als Problem der BWL, hrsg. v. Volker Trommsdorf und Wolfgang Lck, Berlin 1982, S. 111 - 144 Macharzina, Klaus (1992) Internationalisierung und Organisation. In: zfo, 61. Jg. 1992, Nr. 1, S. 4 - 11 Macharzina, Klaus (1993a)

113 Multinationale Unternehmungen. In: HWB der BW, hrsg. v. Waldemar Wittmann u. a., Bd. 2, 5. Aufl., Stuttgart 1993, Sp. 2898 - 2906 Macharzina, Klaus (1993b) Steuerung von Auslandgesellschaften bei Internationalisierungsstrategien. In: Globalisierung der Wirtschaft - Einwirkungen auf die BWL, hrsg. v. Matthias Haller u. a., Bern / Stuttgart / Wien 1993, S. 77 - 109 Macharzina, Klaus (1995) Unternehmensfhrung: das internationale Managementwissen, 2. Aufl., Wiesbaden 1995 Macharzina, Klaus / Engelhard, Johann (1987) Internationales Management. In: DBW, 47 Jg. 1987, Nr. 3, S. 319 - 343 Marcotty, Anja / Solbach, Wilfried (1996) Organisationsentwicklung in fremden Kulturen. In: Interkulturelles Management, 2. Aufl., hrsg. v. Niels Bergemann und Andreas L. J. Sourisseaux, Heidelberg 1996, S. 254 - 268 Marr, Rainer (1991) Euro-strategisches Personalmanagement eine neue Herausforderung fr personalwirtschaftliche Forschung und Praxis oder nur ein neues Etikett ? In: Eurostrategisches Personalmanagement, hrsg. v. Rainer Marr, Band 1, Mnchen / Mering 1991 Mead, Richard (1994) International Management: Cross Cultural Dimensions, Cambridge / Oxford 1994 Meffert, Heribert (1989) Globalisierungsstrategien und ihre Umsetzung im internationalen Wettbewerb. In: DBW, 49. Jg. 1989, Nr. 4, S. 445 - 464 Meffert, Heribert (1990)

114 Implementierungsprobleme globaler Strategien. In: Globales Management, hrsg. v. Martin K. Welge, Stuttgart 1990, S. 93 - 115 Neghandi, A. R. [Hrsg.] (1975) Interorganization Theory, Kent 1975, zit. n. Dlfer, Eberhard (1995) Internationales Management in fremden Kulturbereichen, 3. Aufl., Mnchen / Wien / Oldenburg 1995, S. 197 Osterloh, Margit (1994) Kulturalismus versus Universalismus. In: Internationales Management, hrsg. v. Bernd Schiemenz und Hans - Jrgen Wurl, Wiesbaden 1994, S. 95 - 116 Paauwe, Jap / Dewe, Philip (1995) Organizational structure of multinational corporations: theories and models. In: International Human Resource Management, hrsg. v. Anne-Wil Harzing und Joris Van Ruysseveldt, London 1995, S. 51 - 74 Perlitz, Manfred (1993) Internationales Management. In: HWB der BW, hrsg. v. Waldemar Wittmann u. a., Bd. 2, 5. Aufl. Stuttgart 1993, Sp. 1855 - 1871 Perlitz, Manfred (1995) Internationales Management, 2. Aufl., Stuttgart / Jena 1995 Pieper, Rdiger (1993) Die methodischen Schwierigkeiten der international vergleichenden Managementforschung und ein Vorschlag zur [sic] ihrer berwindung. In: Globalisierung der Wirtschaft - Einwirkungen auf die BWL, hrsg. v. Matthias Haller u. a., Bern / Stuttgart / Wien 1993 , S. 333 - 348

Porter, Michael E. (1989)

115 Der Wettbewerb auf globalen Mrkten: Ein Rahmenkonzept. In: Globaler Wettbewerb. Strategien der neuen Internationalisierung, hrsg. v. Michael E. Porter, Wiesbaden 1989, S. 51 Pugh, Derek S. u. a. (1993) Cultural Differences in Attitudes and Values. In: Societal Culture and Management, hrsg. v. Theodore D. Weinshall, Berlin / New York 1993, S. 87 - 93 Pugh, Derek S. / Hickson, David (1993) Organizational Context and Structure in Various Cultures. In: Societal Culture and Management, hrsg. v. Theodore D. Weinshall, Berlin / New York 1993, S. 425 - 435 Ronen, Simcha (1985) Comparative and multinational Management, New York u. a. 1985 Rosenstiel, Lutz von (1993) Interkulturelle Managemententwicklung. In: Globalisierung der Wirtschaft Einwirkungen auf die BWL, hrsg. v. Matthias Haller u. a., Bern / Stuttgart / Wien 1993, S. 171 - 191 Schein, Edgar H. (1984) Coming to an Awareness of Culture. In: Sloan Management Review, 25. Jg. 1984, Nr. 2, S. 3 - 16 Schein, Edgar H. (1985) Organizational Culture and Leadership, San Francisco / Washington / London 1985, zit. n. Dlfer, Eberhard (1992) Kultur und Organisationsstruktur. In: HWO, 3. Aufl., hrsg. v. Erich Frese, Stuttgart 1992, Sp. 1201 - 1214

Scheuss, Ralph (1986)

116 Strategische Anpassung der Unternehmung, St. Gallen 1985, zit. n. Bleicher, Knut, Strukturen und Kulturen der Organisation im Umbruch: Herausforderung fr den Organisator. In: zfo, 55 Jg. 1986, Nr. 2, S. 97 - 108 Schneider, Susan C. (1988) National vs. Corporate Culture: Implications for HRM. In: HRM, 27. Jg. 1988, Nr. 2, S. 231 - 246 Schnyder, Alfons Beat (1989) Unternehmenskultur, Bern u.a. 1989 Scholz, Christian / Messemer, Teresa / Schrter, Marco (1991) Personalpolitik als Instrument zur bewussten Kulturdifferenzierung und Kulturkoexistenz. In: Euro - strategisches Personalmanagement, hrsg. v. Rainer Marr, Band 1, Mnchen / Mering (1991), S. 43 - 74 Schreygg, Georg (1991) Die internationale Unternehmung im Spannungsfeld von Landeskultur und Unternehmenskultur. In: Euro - strategisches Personalmanagement, hrsg. v. Rainer Marr, Band 1, Mnchen / Mering 1991, S. 17 - 42 Schreygg, Georg (1992) Organisationskultur. In: HWO, 3. Aufl., hrsg. v. Erich Frese, Stuttgart 1992, Sp. 1525 - 1537 Schreygg, Georg (1993) Unternemenskultur zwischen Globalisierung und Regionalisierung. In: Globalisierung der Wirtschaft - Einwirkungen auf die BWL, hrsg. von Matthias Haller u. a., Bern / Stuttgart / Wien 1993, S. 149 - 170

Schreygg, Georg (1994)

117 Umwelt, Technologie und Organisationsstruktur Eine Analyse des

kontingenztheoretischen Ansatzes, 2. Aufl., Bern / Stuttgart / Wien 1994 Stein, Ingo (1991) Die Theorien der Multinationalen Unternehmung. In: Kompendium der Internationalen BWL, hrsg. v. Siegfried Schoppe, Mnchen / Wien / Oldenburg 1991, S. 49 - 152 Steiner, Marc (1995) Internationalisierung mittelstndischer Unternehmungen - Das Kulturmanagement aus Sicht des Stammhauses, Hallstadt 1995 Steinle, Claus / Lawa, Dieter (1996) Internationale Unternehmensfhrung als interkulturelles Management. In: Management in Mittel- und Osteuropa, hrsg. v. Claus Steinle / Heike Bruch und Dieter Lawa, Frankfurt am Main 1996, S. 13 - 26 Steinle, Claus / Bruch, Heike / Lawa, Dieter [Hrsg.] (1996) Management in Mittel- und Osteuropa, Frankfurt am Main 1996 Steinmann, Horst / Schreygg, Georg (1993) Management: - Grundlagen der Unternehmensfhrung: Konzepte, Funktionen, Fallstudien, 3. Aufl., Wiesbaden 1993 Thom, Norbert (1992) Personalentwicklung 1992, Sp. 1676 - 1690 Thom, Norbert / Wenger, Andreas P. (1996) Unternehmensorganisation als Kernkompetenz, Arbeitsbericht Nr. 15 des Instituts fr Organisation und Personal, Bern 1996 Thomas, Alexander / Hagemann, Katja (1996) Training interkultureller Kompetenz. In: Interkulturelles Management, 2. Aufl., hrsg. v. Niels Bergemann und Andreas L. J. Sourisseaux, Heidelberg 1996 und Personalentwicklungsplanung. In: HWB des Personalwesens, 2. Aufl., hrsg. v. Eduard Gaugler und Wolfgang Weber, Stuttgart

118

Trompenaars, Fons (1993) Handbuch globales managen, Dsseldorf u. a. 1993 Tung, Rosalie L. (1993) Managing Cross-national and Intranational Diversity. In International Journal of HRM, 4.Jg. 1993, S. 461 - 477 Weber, Max (1978) Gesammelte Aufstze zur Religionssoziologie, 7. Aufl., Tbingen 1978 Welge, Martin K. (1980a) Multinationale Unternehmung, Organisation der. In: HWO, 2. Aufl., hrsg. v. Erwin Grochla, Stuttgart 1980, Sp. 1365 - 1378 Welge, Martin K. (1980b) Management in deutschen multinationalen Unternehmen, Stuttgart 1980 Welge, Martin K. / Winter, Lothar G. (1980) Management, multinationales: In HWO, 2. Aufl. 1980, hrsg. v. Erwin Grochla, Stuttgart 1980, Sp. 1243 - 1252 Wirth, Ekkehard (1996) International orientierte Personalentwicklung. In: Interkulturelles Management, 2. Aufl., hrsg. v. Niels Bergemann und Andreas L. J. Sourisseaux, Heidelberg 1996, S. 201 - 228 Wiswede, Gnter (1992) Sozialisation. In: HWO, 3. Aufl., hrsg. v. Erich Frese, Stuttgart 1992, Sp. 2269 - 2274 Wolf, Joachim (1995) Internationale Personalmanagementkoordination - Befunde und Interpretationen aus einem empirischen Forschungsprojekt. In: Zeitschrift fr Personalforschung, 9. Jg. 1995, Nr. 2, S. 163 - 192

119

zur Nedden, Corinna (1994) Internationalisierung und Organisation, Leverkusen 1994

120

Selbstndigkeitserklrung
Ich erklre hiermit, dass ich diese Arbeit selbstndig verfasst und keine anderen als die angegebenen Hilfsmittel benutzt habe. Alle Stellen, die wrtlich oder sinngemss aus Quellen entnommen wurden, habe ich als solche kenntlich gemacht. Mir ist bekannt, dass andernfalls der Senat gemss dem Gesetz ber die Universitt zum Entzug des auf Grund dieser Arbeit verliehenen Titels berechtigt ist.

Bern, 14.8.1997

Christoph Haldi

Das könnte Ihnen auch gefallen