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Business Plan HR

Ausrichtung und Gestaltung des Personalbereichs als erfolgskritischer Wertschpfungsfaktor im Unternehmen

HRmatic GmbH 2008

Warum Business Plan HR?

Mehr und mehr verstrkt sich die Ansicht, Personal schlicht als Geschft zu begreifen und den Bereich nach Prinzipien eines prozessorientierten Geschftsmodells zu gestalten. f
Ulrich Althauser HRquadrat

Theorie und empirische E f h Th i d i i h Erfahrung b l belegen, d dass di Bild die Bildung von Humankapital [...] eine der wichtigsten Determinanten fr die Sicherung von wirtschaftlicher Dynamik und einen hohen Beschftigungsstand sind.
Prof. Dr Prof Dr. Jrgen B. Donges B Ehem. Mitglied der Fnf Weisen

In companies where HR moved the function in a new direction, the financial results have been impressive. Research study indicates that impressive companies with effective HR practices deliver shareholder returns that are three times higher than those of companies without such practices.
Shari Caudron, workforce.com

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Business Plan

Inhalt von Business Plnen

Executive Summary y Unternehmensziele und profile Produkt und Dienstleistung Branche und Markt Marketing (Absatz und Vertrieb) Management und Schlsselpositionen Realisierungsplanung Chancen und Risiken Fnf-Jahres-Planung Finanzbedarf

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bertragung auf HR

Abstrahiert auf den Personalbereich:

Welche Visionen und langfristigen Ziele sollen verfolgt werden? g g g Wie definieren wir unsere Kunden-Zielgruppen? Welche Bedrfnisse haben diese Zielgruppen? Welche Rolle(n) des Personalbereichs werden diesen Zielgruppen gerecht? Welche Inhalte und Dienstleistungen mssen / sollten / knnen angeboten werden? Welchen Nutzen bringen diese den Kunden? Welches Absatzkonzept ist geplant? Wie soll der Absatz gefrdert werden (Marketing)? Wie wird der HR Bereich organisiert? Welche Investitionen sind notwendig? Wie stellt sich die Finanzierung zusammen? Welche Chancen und Risiken bestehen fr das Gesamtspektrum des p Personalbereichs?
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Business Plan HR

Status Quo Rolle Kompe Kompetenzen & Skills

HR als strategic asset


Inhalte Organisation

Leistungsg kriterien

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Theoretische Grundlagen

HR Scorecard

Prof. Dr. Dave Ulrich (University of Michigan) ( y g )

There is a new approach to managing firms HR architecture as a strategic asset, as well as measuring its contribution to the firms performance.

ROI on H Human C it l Capital

Prof. Dr. Jac Fitz-Enz (Grnder Saratoga Institute, USA)

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Projektbereich Status Quo

HR-interne Klrung des Status-Quo Klrung des Status Quo durch eine Mitarbeiterbefragung Klrung des Status Quo durch eine SWOTAnalyse aus Personalmitarbeiter Personalleitungs Unternehmensleitungsperspektive Klrung der Ausgangslage zur Entwicklung und Umsetzung eines Business Plan HR g

Status Quo Rolle Kompep tenzen & Skills

HR als strategic asset


Inhalte Organisation

Leistungskriterien

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Status Quo - Mitarbeiterbefragung

Akteure

Ca. 1/3 der Gesamtbelegschaft (Standort, Hierarchie- und / g ( , Bereichsbergreifend)

Erfahrungen, Einschtzungen & Impulse zu den Inhalten der Mitarbeiterbefragung

Methodik

Einzelinterviews Fokusgruppen

Inhalte

16 Felder Matrix des HRmatic Befragungsmodells

Ergebnis
Umfassendes Bild der Mitarbeiterzufriedenheit Konkrete kurz- und langfristige Anstze zur

Verbesserung der Mitarbeiterzufriedenheit Kundenorientierten Optimierung des Personalbereichs


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Status Quo HRmatic Befragungsmodell

Organisat tion

Arbeitsplatz Teamarbeit Mitarbeiterfhrung Unternehmenskultur


Arbeitsumfeld f ld Work-LifeBalance

Mitarbeiterintegration Mitarbeiterbetreuung

Systeme & Prozesse P Perspektiven & Inhalte

Gesamtvergtung

Personalentwicklung Harte Faktoren

Weiche Faktoren

Serviceleistungen Familienfreundlichkeit

Zieltransparenz

Wertschpfungsbeitrag

Mitarbeite er

Gesundheit G dh it Arbeitseinsatz

Fhigkeiten Fhi k it

Karriereperspektiven

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Status Quo SWOT Analyse

Analyse der externen und internen Situation des Unternehmens

Extern: Identifikation der Chancen und Risiken Intern: Identifikation der Strken und Schwchen

SWOT

S: Strenghts; W: Weaknesses; O: Opportunities; T: Threads


Intern Extern

Strength
Positiv

Opportunities

Negativ

Weaknesses

Threats

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Projektbereich Rolle

Entwicklung einer Bereichsvision und zielsetzung Klrung der Kunden und deren (z.B. durch Interviews) Wertschpfungsprozesse Erfolgsfaktoren g Business Plan Vision & Zielsetzung Marketing & Vertrieb

Status Quo Rolle Kompep tenzen & Skills

HR als strategic asset


Inhalte Organisation

Leistungskriterien

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Potenzielle Rollen
Direkte Anbindung an die Katalysator fr Vernderungsprozesse Bereitstellung von Mitteln und Methoden zur Untersttzung von Vernderungsprozessen Executive Coaching HCM = Prozessberater fr C o essbe a e Fhrungskrfte Proaktiv Vernderungsprozesse managen!

Unternehmensfhrung Abstimmung von Personalmanagement und Unternehmenszielen Dokumentierung des Beitrages des HCM zur Wertschpfung des Unternehmens HCM = Geschftspartner der p Unternehmensleitung

Die Unternehmensstrategie
im HR-Bereich leben!

Strategischer Partner Administrativer Experte

Change Agent g Performance Controller

Relative Minimierung des

administrativen Anteils am Gesamttagesgeschft in der Personalabteilung Outsourcing, wo finanziell sinnvoll Employee-Self-Service, soweit mglich IT-Untersttzung zur IT Untersttzung Automatisierung von Prozessen HCM = operativer Dienstleister fr Mitarbeiter

Ownership fr Zielvereinbarung & Leistungsbeurteilung Berater in Fragen der Personalentwicklung Verantwortlich fr organisationales Lernen und Vernetzung von Wissen HCM = Berater & Anwalt der Mitarbeiter

Leistung managen!

Agieren statt reagieren! g g

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Rolle - Kundeninterviews

Methodik

Persnliche Interviews mit Bereichs- und Abteilungsleitern aller g Unternehmensbereiche Durch Personalmitarbeiter selbst, ggf. extern untersttzt

Inhalte

Wertschpfungsprozesse der Kunden Bedeutung der Mitarbeiter fr Erfolg und Misserfolg der Kunden Erwartungen und Bedarfe gegenber Personalbereich

Ergebnis

Klares Verstndnis aller Mitarbeiter im Personalbereich von Aktivitten, Wertschpfungsprozessen und Mitarbeiterrelevanz fr Erfolg und Misserfolg bei Kunden Konkrete Anstze zur Optimierung der Rollen, Inhalte, Organisation, Leistungskriterien und Kompetenzen im Personalbereich

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Projektbereich Inhalte

Status Quo Rolle Kompep tenzen & Skills

Abgleich von Kundenbedrfnissen (SOLL) mit aktuellen HR-Systemen und prozessen (IST) Ableitung eines inhaltlichen Aktivittenplans Klrung von Absatzwegen zur Kommunikation der Personalinhalte (Marketing) Klrung der grundstzlichen Einbindung externer Untersttzung t U t tt Business Plan Forschung & Entwicklung Einkauf

HR als strategic asset


Inhalte Organisation

Leistungskriterien

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Inhalte Wertschpfungsprozesse und Querschnittsfunktionen

We ertschpfung gsprozess s

Personalstrategie

Recruiting

Integration & Bindung

Entwicklung

Performance Mgmt.

Vergtung

Exit

Administration Beratung / Betreuung

Querschnit ttsf funktione en

Arbeitsrecht Kommunikation Qualittssicherung Controlling / Reporting g g

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Projektbereich Organisation

Status Quo Rolle Kompep tenzen & Skills

Analyse der Personalprozesse Zeit, Kosten, Qualitt Prozessoptimierung p g Inhalte & Ablufe, Zentralisierung, Outsourcing Ableitung einer optimierten Struktur des Personalbereichs Busniess Plan Aufbauorganisation Ablauforganisation

HR als strategic asset


Inhalte Organisation

Leistungskriterien

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Projektbereich Leistungskriterien

Status Quo Rolle Kompep tenzen & Skills

Ermittlung von Messkriterien und Instrumenten zur ROI-Berechnung Kosten der HR-Arbeit Nutzen der HR Arbeit Ableitung zentraler Leistungskriterien Qualitative & Quantitative Kriterien Auf Bereichs und Mitarbeiterebene Business Plan Finanzen & Controlling Investitionen & ROI

HR als strategic asset


Inhalte Organisation

Leistungskriterien

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Leistungskriterien Wissenschaftliche und Praxiskriterien

Interne Kriterien des Senior Managements Interviews...

Externe Wissenschaftskriterien Dave Ulrich

Externe Praxiskriterien Saratoga Institute

In Be ezug auf f

Wissenschaftsund Praxiskriterien
Kosten der Personalarbeit Abwesenheit und Fluktuation Rekrutierung Training und Entwicklung Gehalt und Lohnnebenkosten Mitarbeiterproduktivitt Betriebliche Effizienz

Qualitt Quantitt Kosten Zeit

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Projektbereich Kompetenzen & Skills



Ermittlung / priorisierung erforderlicher Kompetenzen Ableitung notwendiger Aktivitten zur Optimierung vorhandener Kompetenzen Erstellung eines Chancen-Risiken-Profils zur Umsetzung des Business Plans Erarbeitung eines Meilensteinplans zur g p Implementierung des Business Plans Business Plan Humankapital Chancen & Risiken

Status Quo Rolle Kompep tenzen & Skills

HR als strategic asset


Inhalte Organisation

Leistungskriterien

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Kompetenzen & Skills Konkretes Beispiel (1)

Neue Organisation des Personalbereichs mit...

Kundenorientierung g

Referentensystem mit klarer Zuordnung zu Kundenzielgruppen

Wertschpfungsorientierung
Kompetenzcenter-System Kompetenzcenter System mit klarer Fachverantwortung fr einzelne Wertschpfungsprozesse

Zukunftsorientierung
Personalbereich von zwei Standorten als potentieller Shared Service Center fr weitere Standorte

Zukunft

Wertschpfung

Kunden

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Kompetenzen & Skills Konkretes Beispiel (2)

Projekt-ROI

Aufwand/ Investition /

Geringerer Zeitaufwand fr gleiche bzw. hhere Qualitt in Personalprozessen Gesunkene Personalkosten im Personalbereich

Nutzen
Hhere und direkte Untersttzung der unternehmensweiten Wertschpfungsprozesse durch den Personalbereich Hhere Effizienz in Ablaufprozessen Gestiegene Mitarbeiterzufriedenheit bzgl. Dienstleistung des Personalbereichs Personalbereich als wiedergewonnene Speerspitze im Vernderungsprozess des Gesamtunternehmens Bessere Positionierung der Geschftsfhrung gegenber Mutter- und Schwestergesellschaften (vor allem d ( ll durch Shared S h Sh d Service C t O ti ) i Center-Option)

Nutzen Aufwand
HRmatic GmbH 2008 - Seite 21 -

Ihr Kontakt
HRmatic GmbH Burgmauer 60 50667 Kln Tel 0221 130 561-70 Fax 0221 130 561-80 Web www.hrmatic.com Thorsten Sand Geschftsfhrer Tel 0221 130 561-62 Fax 0221 130 561-80 Mail thorsten.sand@hrmatic.com

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