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Fallstudie FIDUCIA IT AG

Customer Relationship Management bei der FIDUCIA IT AG und dem genossenschaftlichen FinanzVerbund

Malte Geib
Institut fr Wirtschaftsinformatik, Universitt St. Gallen Version 1.1 / 23. Mai 2005

ber The Electronic Collaboration Study The Electronic Collaboration Study ist ein gemeinsames Projekt des Instituts fr Wirtschaftsinformatik der Universitt St. Gallen (Schweiz) und des Center for Digital Strategies at the Tuck School of Business at Dartmouth, Hanover, NH (USA). Beide Institutionen sammeln Fallstudien zur unternehmensbergreifenden elektronischen Zusammenarbeit. Ziel ist es, Muster herauszuarbeiten, die aufzeigen, wie Unternehmen Wettbewerbsvorteile aus dem Einsatz von Informationstechnologie erzielen knnen. Das Ergebnis sind Handlungsempfehlungen fr eine erfolgreiche elektronische Zusammenarbeit. Die wissenschaftliche Leitung des Projektes obliegt Prof. M. Eric Johnson, PhD, Direktor des Glassmeyer/McNamee Center for Digital Strategies und Prof. Dr. Hubert sterle, Direktor des Instituts fr Wirtschaftsinformatik und Verwaltungsratsprsident von The Information Management Group (IMG). Weiterhin untersttzen Prof. Dr. Walter Brenner und Prof. Dr. Elgar Fleisch, Universitt St. Gallen, sowie Prof. Hans Brechbhl und Prof. Stephen Powell, PhD, Tuck School of Business, die Ziele dieses Projektes.

ber den Autor Malte Geib ist wissenschaftlicher Mitarbeiter des Instituts fr Wirtschaftsinformatik der Universitt St. Gallen (Schweiz), e-Mail: malte.geib@unisg.ch

Weiterfhrende Links Fallstudiendatenbank: Center for Digital Strategies: Institut fr Wirtschaftsinformatik: http://cases.iwi.unisg.ch http://mba.tuck.dartmouth.edu/digital http://www.iwi.unisg.ch

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Inhaltsverzeichnis

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Inhaltsverzeichnis
Zusammenfassung............................................................................................................... iv Abstract ................................................................................................................................ v 1 2 3 4 Die FIDUCIA IT AG ................................................................................................... 1 Ausgangssituation ........................................................................................................ 3 Projekt .......................................................................................................................... 5 Neue Lsung ................................................................................................................ 8 4.1 4.2 Strategie................................................................................................................. 8 Prozesse................................................................................................................. 9 Operative CRM Prozesse............................................................................... 9 Analytische CRM Prozesse ......................................................................... 12 Anforderungen an die CRM Systeme.......................................................... 13

4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.3

Systeme ............................................................................................................... 15 berblick und Applikationsarchitektur ....................................................... 15 Transaktionssysteme.................................................................................... 16 Operative CRM Systeme ............................................................................. 17 Analytische CRM Systeme.......................................................................... 20 Integrationsarchitektur................................................................................. 23

4.3.1 4.3.2 4.3.3 4.3.4 4.3.5 4.4 5

Kosten und Nutzen.............................................................................................. 26

Erkenntnisse............................................................................................................... 28

Expertengesprche ............................................................................................................. 30 Literatur.............................................................................................................................. 30

Zusammenfassung

iv

Zusammenfassung
Als Rechenzentrum des genossenschaftlichen FinanzVerbundes entwickelt die FIDUCIA IT AG (Fiducia) Standardanwendungen und betreibt die zentralen IT-Systeme fr Volksbanken und Raiffeisenbanken sowie fr mehrere Privatbanken. Der FinanzVerbund ist ein kooperatives Netzwerk von Unternehmen der Finanzdienstleistungsbranche, die gemeinsam fr ihre Kunden die Gesamtheit aller Bank- und Versicherungsleistungen erbringen knnen (Universalbank-Prinzip). Ursprnglich war der Vertriebsprozess der Banken durch starke Medienbrche und Doppelerfassungen geprgt. Jeder Kundenberater arbeitete mit einer Vielzahl von operativen CRM-Systemen. Kundendaten standen nicht integriert zur Verfgung und waren hufig nicht aktuell. Die FIDUCIA entwickelte deswegen ein modular aufgebautes und integriertes Bankensystem mit dem Namen agree. Bestandteile von agree sind ein integrierter Vertriebsarbeitsplatz fr Kundenberater, ein verbundweites Data Warehouse mit integrierten Kundendaten sowie darauf aufsetzende analytische CRM Anwendungen. Ergebnisse des analytischen CRM werden in den Vertriebsarbeitsplatz integriert. Die Integration der operativen Anwendungen wurde ber Web-Services realisiert. Der Betrachtungszeitraum der Fallstudie erstreckt sich vom Jahre 2002 bis Anfang des Jahres 2005, mit dem Schwerpunkt auf der Situation zum Anfang des Jahres 2005.

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Abstract

Abstract
As data processing center of a German cooperative financial alliance, FIDUCIA IT AG develops standard software applications and operates the central IT systems of cooperative banks and several other private banks. The cooperative financial alliance is a network of financial services companies that jointly offer the complete range of financial services (banking and insurance) to its customers (idea of one-stop financial services). Originally, the sales process of these banks was highly fragmented. Bank consultants had to work with a multitude of different operational CRM systems. In addition, customer data was fragmented over the participating companies and was often not up-to-date. Therefore, FIDUCIA developed a modular and integrated banking system called agree. agree comprises an integrated sales workplace for bank consultants, an alliance-wide data warehouse with integrated customer data and several analytical CRM applications drawing on this data warehouse. Results of the analytical applications are integrated into the sales workplace. The integration of operational applications was realized by web services. This case studys period of observation extends from the year 2002 until the beginning of the year 2005, with the focus being the situation in 2005.

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1 Die FIDUCIA IT AG

1 Die FIDUCIA IT AG
berblick. Die FIDUCIA IT AG (Fiducia) ist das siebtgrsste Serviceunternehmen fr Informationstechnologie in Deutschland. Das Unternehmen erbringt IT-Leistungen fr Volksbanken und Raiffeisenbanken sowie fr Privatbanken. Die Kernkompetenzen der Fiducia liegen im Rechenzentrumsbetrieb und im Betrieb von Servern, Netzwerken und Clients fr Kunden. Das Unternehmen entwickelt Standardanwendungen und bert seine Kunden ber den effizienten Einsatz von Hard- und Software. Tabelle 1-1 gibt einen kurzen berblick ber die Fiducia.
Die FIDUCIA IT AG Grndung Firmensitz Branche Geschftsfelder Firmenstruktur 1924 Grndung der FIDUCIA Revisions- und Treuhandinstitut AG, Karlsruhe Karlsruhe, Deutschland IT Dienstleistungen (fr die Finanzdienstleistungsbranche) IT Outsourcing, Applikationsmanagement, Systemberatung, Business Process Management Ca. 85 Prozent vom Nominalkapital der Fiducia wird von Volks- und Raiffeisenbanken gehalten. Die Fiducia hat verschiedene Tochterunternehmen aus der ITDienstleistungsbranche, z.B. ORGA, tsg, ISB. http://www.fiducia.de 2003: 686 Mio. 2003: 20,5 Mio. (Ergebnis der gewhnlichen Geschftsttigkeit) 2003: 446 Mio. Siebtgrsster IT-Dienstleister in Deutschland (Quelle: Gartner) 2003: ca. 3100 Ca. 900 Volks- und Raiffeisenbanken (gemeinsame Bilanzsumme ca. 300 Mrd. Euro) sowie 40 Privatbanken und Finanzdienstleister Customer Relationship Management Prozesse, Leistungsinnovation, Leistungserstellung Unternehmensbergreifendes Data Warehouse, integrierter agree Bankarbeitsplatz (BAP, operatives CRM), agree Analysen (analytisches CRM)

Homepage Umsatz Ergebnis Bilanzsumme Marktanteil Mitarbeiter Kunden Kooperationsprozess(e) Softwarelsung

Tabelle 1-1: Kurzportrait FIDUCIA IT AG [FIDUCIA 2004g] Der FinanzVerbund. Die Fiducia ist ein Unternehmen des genossenschaftlichen FinanzVerbundes. Der FinanzVerbund ist ein kooperatives Netzwerk von Unternehmen der Finanzdienstleistungsbranche, die gemeinsam fr ihre Kunden die Gesamtheit aller Bankund Versicherungsleistungen erbringen knnen (Universalbank- oder Allfinanz-Prinzip). Der Verbund ist aus vier unterschiedlichen Gruppen von Unternehmen aufgebaut: Ca. 1400 Volks- und Raiffeisenbanken (Primrbanken) fungieren als primrer Vertriebskanal fr die Produkte des Verbundes. Sie haben ihre Kernkompetenzen im Bereich der Kundenberatung, der ganzheitlichen Betreuung der Kunden und des Verkaufs von Produkten und Dienstleistungen der Verbundunternehmen an Privatkunden.
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1 Die FIDUCIA IT AG

Gleichzeitig stellen sie Produkte des Retail Banking zur Verfgung. ber ihre ca. 16.700 Filialen stehen diese Banken im direkten Kontakt zu den Kunden. Sie halten auerdem eine Mehrheit an den Zentralbanken und den Rechenzentren. Die Bilanzsummen der einzelnen Primrbanken bewegen sich zwischen 20 Mio. und 30 Mrd. Die beiden Zentralbanken, die WGZ Bank eG fr das Rheinland und Westfalen und die DZ BANK AG fr den Rest Deutschlands, untersttzen die Primrbanken bei der Refinanzierung und beim Zugang zu internationalen Geld-, Kapital- und Devisenmrkten. Gleichzeitig bieten sie Leistungen des Asset Management, Corporate Finance und Private Banking an. Die zwei Rechenzentren, die GAD fr den Bereich Nord, die Fiducia fr den Bereich Sd, betreiben die zentralen Informationssysteme der Primrbanken und wickeln den Datenverkehr zwischen den Unternehmen des FinanzVerbundes ab. Die Zentralbanken halten eine Mehrheitsbeteiligung an einigen weiteren Verbundpartnern (Produktlieferanten), die als Partner der Primrbanken ber diese und ber andere Kanle ihre Produkte vertreiben, z.B. Bausparkasse Schwbisch Hall, Deutsche Genossenschafts-Hypothekenbank (DG HYP), Deutsche Immobilienfonds AG (DIFA), Mnchner Hypothekenbank e.G., R+V Versicherung, Union Investment Holding AG, VR Leasing. Der genossenschaftliche FinanzVerbund ist ein strategisches bzw. stabiles Netzwerk der beteiligten Unternehmen [Bonus et al. 1999]. Mit einer Bilanzsumme von ber 1 Billion, einem Marktanteil von 15,4 %, 175.000 Mitarbeitern und 30 Mio. Privatkunden gehrt der FinanzVerbund in Deutschland zu den Marktfhrern im Privatkundengeschft [DZ Bank 2003a; DZ Bank 2003b]. Abbildung 1-1 gibt einen berblick ber das Geschftsnetzwerk, in dem die Fiducia eine zentrale Rolle spielt.
Verbundpartner Rechenzentren
Auszahlung Einzahlung

Primrbanken

Kunden

Produktinformation

Produktinformation

Produktinformation und Beratung

Bausparkasse Schwbisch-Hall

Vertragsabschluss

Fiducia Fiducia

Vertragsabschluss

Primrbank Primrbank Primrbank Primrbank

Vertragsabschluss Einzahlung Auszahlung

Kunde Kunde Kunde Kunde

Vertragsabschluss-Provision

Legende:

Finanzfluss

Informationsfluss

Unternehmen

Abbildung 1-1: Geschftsnetzwerk der Fiducia

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2 Ausgangssituation

Herausforderungen im Wettbewerb. Die Fiducia steht mit den von ihr betreuten Finanzdienstleistungsunternehmen den Herausforderungen gegenber, die sich durch den starken Wandel in der Finanzdienstleistungsbranche ergeben. Dazu gehren vernderte Kundenbedrfnisse, strkerer Wettbewerb, neue Technologien und Vernderungen im Bankenumfeld.
Kunde
Besser informiert Sinkende Loyalitt Themenkomplexitt

Wettbewerb
Neue Mitbewerber Auto-/Direktbanken Konsolidierung

Herausforderungen KundenbeziehungsKundenbeziehungsmanagement Steigerung der Vertriebskraft Bank


Restrukturierung neue Gesetzesvorgaben Qualifikationsanforderungen

Technologie
Internet, WWW Mobile e-commerce

Abbildung 1-2: Wandel im Finanzdienstleistungsbereich [FIDUCIA 2004b] Die daraus resultierenden wesentlichen Herausforderungen sind eine Verbesserung des Kundenbeziehungsmanagements, um bestehende Kunden zu halten, sowie eine Steigerung der Vertriebskraft, um neue Kunden zu gewinnen und um das Potenzial bestehender Kunden voll auszuschpfen.

2 Ausgangssituation
Strategie. Die Fiducia betreibt die zentralen Informationssysteme der Primrbanken und wickelt den Datenverkehr zwischen den Unternehmen des FinanzVerbundes ab. Damit ist sie fr die Implementierung und den Betrieb der zentralen CRM-Systeme in den Banken zustndig, insbesondere der Systeme zur Untersttzung des Vertriebsprozesses. Prozesse. Der Vertriebsprozess der von der Fiducia betreuten Banken gliedert sich in mehrere Teilprozesse (s. Abbildung 2-1). Im Rahmen des Beratungs- und Verkaufsprozesses wird ein Kunde in einer Bank beraten und es werden ihm Produkte der Bank (z.B. Girokonto fr den Zahlungsverkehr, Darlehen zur Immobilienfinanzierung) und der Verbundpartner (z.B. Lebensversicherung zur Altersvorsorge) angeboten. Die Vertriebssteuerung liefert den Kundenberatern Hilfestellungen zur Verbesserung der Kundenansprache und zum Auffinden von Kunden mit hohem Wertpotenzial.

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2 Ausgangssituation

Aktivitten bewerten

IstSituation analysieren

beraten + verkaufen

Vertriebs- Zielkundengruppe identifizieren kreislauf

Kundeninfos abrufen

Vertriebsaktivitten steuern

Abbildung 2-1: Der Vertriebskreislauf in den Primrbanken [FIDUCIA 2004b] Der bisherige Vertriebsprozess war durch starke Medienbrche gekennzeichnet. Die im FinanzVerbund bei Banken und Verbundpartnern vorhandenen Kundeninformationen standen nicht integriert zur Verfgung. Systeme. Die CRM-Systemlandschaft bei der Fiducia war durch eine Vielzahl von operativen CRM-Systemen (Beratungstools) gekennzeichnet. Jeder Verbundpartner hatte ein Beratungstool fr die eigenen Produkte, in dem die vollstndigen Kunden- und Vertragsdaten einsehbar waren. Diese Beratungstools wurden von den Kundenberatern der Primrbanken und den Vertriebsorganisationen der Verbundpartner genutzt. Als Resultat hatte jeder Bankmitarbeiter eine grosse Vielzahl Beratungstools (bis zu 30, d.h. mehrere pro Verbundpartner). Ein Datentransfer zwischen den verschiedenen Beratungstools war hufig nicht mglich. Erschwerend kam hinzu, dass im FinanzVerbund keine eindeutige Kundenummer existierte. Herausforderungen. Es bestand eine Vielzahl von wenig integrierten CRM-Systemen. Jedes Verbundunternehmen hatte eigene Beratungstools und eigene Kundendatenbanken. Die Fiducia hatte das Ziel, die Systeme und Daten der Verbundunternehmen, die fr die Primrbanken relevant waren, zu integrieren. Insgesamt bestanden die folgenden wesentlichen Herausforderungen: Vielzahl an Beratungssystemen: Die Kundenberater der Primrbanken mussten mit mehreren Beratungssystemen der Verbundpartner arbeiten, die jede ihre eigene Datenhaltung und Benutzeroberflche hatten. Die Kundenberatung war geprgt durch Medienbrche und unterschiedliche Aktualitt der verwendeten Daten. Fr die Kundenberater war es deswegen sehr schwierig, einen Gesamtberblick ber die finanzielle Situation eines Kunden zu erhalten.
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3 Projekt

Vielzahl an Kundendatenbanken: Jedes Verbundunternehmen hat eine eigene Datenbank mit Kundenstammdaten und weiteren kundenbezogenen Daten. Dies kann zu Inkonsistenzen in den unterschiedlichen Datenbanken fhren und eine einheitliche Betreuung eines Kunden verhindern. Keine real-time Verfgbarkeit von Kundendaten: Von den Kundendaten der Verbundpartner wurden regelmssig Kopien im Batch-Verfahren angefertigt, die von den Kundenberatern in den Banken genutzt werden konnten. Diese Daten zeichneten sich jedoch hufig durch mangelnde Aktualitt und Redundanzen aus. Fehlen einer eindeutigen Kundennummer: Das Fehlen einer Kundenummer zur eindeutigen Identifizierung eines Kunden im gesamten FinanzVerbund erschwert die Zusammenfhrung von Kundendaten aus unterschiedlichen Verbundunternehmen. Gleichzeitig erschwert das Fehlen eines abgestimmten Datenmodells fr kundenorientierte Daten die Auswertung und Nutzung dieser Daten. Abbildung 2-2 gibt einen berblick ber die Ausgangssituation.1
Beschreibungsebene Charakteristika Betrieb der zentralen Informationssysteme fr die Primrbanken Wenig integrierter Vertriebsprozess Medienbrche Vielzahl an operativen CRM-Systemen Mangelnde Aktualitt und Redundanzen bei Kundendaten Keine eindeutige Kundenummer

Strategie Prozess Systeme

Abbildung 2-2: Kurzcharakteristik der Ausgangssituation

3 Projekt
Die FIDUCIA entwickelte ein modular aufgebautes und integriertes Bankensystem mit dem Namen agree. agree integriert die Geschftsprozesse der betreuten Banken und untersttzt diese bei der ganzheitlichen und risikoorientierten Steuerung nach Basel II. Auf Basis einer zentralen und integrierten Datenhaltung werden im Rahmen des modularen Aufbaus von agree verschiedene Anwendungskomponenten in Projekten realisiert. Zentrale Komponente dieses Banksystems ist der agree Bankarbeitsplatz (BAP).

Eine detaillierte Analyse der Geschfts- und Technologietreiber, die zur Neugestaltung der Bankenplattform fhrten, wurde von Forrester durchgefhrt [Hoppermann 2005a].

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3 Projekt

Der agree BAP ist so aufgebaut, dass seine Hauptfunktionen die Struktur des DreiBanken-Modells (Steuerungsbank, Vertriebsbank, Produktionsbank) bercksichtigen. Ziele. Um die erwhnten Herausforderungen im Bereich CRM (Vertriebsbank) zu adressieren, wurden von der Fiducia mehrere Projekte im Rahmen von agree aufgesetzt. Ziel war einerseits die Erstellung eines vollintegrierten Kundeninformationssystems (KIS) bzw. operativen CRM-Systems fr die Kundenberater in den Primrbanken. Das KIS sollte auf einer zentralen Datenbank fr Kundenstammdaten basieren und weitere Produktorientierte Kundendaten direkt von den Systemen der verschiedenen Verbundpartner erhalten (real-time ber eine online Verbindung). Ziel war weiterhin der Aufbau eines zentralen Data Warehouse (DWH), in dem kundenorientierte Daten der Verbundpartner und Banken periodisch historisiert werden. Dieses DWH sollte die Datenbasis fr analytische CRM-Anwendungen zur Untersttzung von Vertriebssteuerung, Beratung und Verkauf sein, gleichzeitig aber auch fr weitere Anwendungen zur Verfgung stehen. Durchfhrung. Drei Grossprojekte mit einem Aufwand von jeweils mehreren tausend Personentagen (PT) wurden aufgesetzt, um die genannten Ziele im Bereich CRM bzw. Vertriebsprozessuntersttzung zu realisieren: 1. Operatives CRM-Vertriebsmanagement: Ziel dieses Projektes war der Aufbau des operativen Vertriebsmanagements (Vertriebsbank-Teil) im agree BAP, in das die Systeme der Verbundpartner (Beratungstools und operative Systeme) integriert werden sollten. Dazu gehrte die Implementierung von Funktionen zur Untersttzung der operativen CRM-Prozesse, beispielsweise des Vertriebsmanagements und des Kampagnenmanagements. 2. Operativer CRM-Vertriebsarbeitsplatz: Ziel dieses Projektes war die Einbindung von Funktionen zur Untersttzung des Verkaufes von Verbundpartnerprodukten. Dabei wurde anhand eines Stufenkonzeptes vorgegangen (s. Abbildung 3-1). In einer ersten Stufe (Pilotphase) wurde die Untersttzung eines durchgngigen Verkaufsprozesses fr die Produkte eines Verbundpartners (BSH) realisiert. Darauf folgend sollte sukzessive der Verkauf weiterer Produkte untersttzt werden (s. dazu Abschnitt 4.4).

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3 Projekt
Kundensegmente

Stufenkonzept
Stufe 4
Ausbau Segment Individual- / Firmenkunden

Individual-/ Firmenkunden

Stufe 3
Betreuungskunden

Ausbau Segment Betreuungskunden

Stufe 1/Pilot
Service kunden

Abdeckung BausparBeratung + Abschluss Segment Service-Kunde

Stufe 2
Ausbau Abdeckung Bedarfsfelder Segment Service-Kunde Bedarfsfeld Geld anlegen Bedarfsfeld Risiken absichern Produkte/ Bedarfsfelder

usw.

Abbildung 3-1: Stufenkonzept fr die Einfhrung des Vertriebsarbeitsplatzes im Rahmen von agree BAP [FIDUCIA 2004f] Die Anbindung der Verbundpartner wurde auf technischer Ebene durch Systemintegration ber Web-Services ermglicht. Dabei war das Ziel die real-time Einbindung von operativen Systemen der Verbundpartner an den agree BAP. ber den BAP sollten Bankmitarbeiter Online-Zugriff auf die operativen Systeme der Verbundpartner haben. 3. Analytisches CRM (aCRM): Ziele dieses Projektes waren der Aufbau eines DWH fr alle von der Fiducia betreuten Primrbanken und Verbundpartner sowie die Entwicklung von Analyseanwendungen, die auf dem DWH aufbauen sollten und im Wesentlichen fr die Primrbanken gedacht waren: Marktpotenzialanalyse, Kundensegmentierung, Vertriebskanalnutzungsanalyse und Ermittlung von Produktaffinitten. Das Projekt wurde im Rahmen eines Joint Ventures mit der GAD umgesetzt, so dass das Data Warehouse und die Analyseanwendungen bei allen Volks- und Raiffeisenbanken in Deutschland standardisiert eingesetzt werden knnen. Kritische Erfolgsfaktoren. Als kritische Erfolgsfaktoren werden (exemplarisch fr das Projekt aCRM) vom Projektleiter aCRM der Fiducia politische, technische und Projektmanagement-Faktoren genannt: Politische Faktoren: Einigung der beiden Rechenzentren (Fiducia und GAD) ber die zu verwendenden Tools; Management der Abhngigkeiten zwischen den Teilprojekten (terminlich, inhaltlich); Abstimmung zwischen den Primrbanken und Verbundpartnern (z.B. Wem gehren die Kundendaten?).
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4 Neue Lsung

Technische Faktoren: Integration von Best-of-Breed Lsungen; Abstimmung des einheitlichen operativen Datenmodells2 ber Gremium (sehr kritisch!); Einhaltung der Konzeptionen bei den Rechenzentren Projektmanagement-Faktoren: Change Management (Kommunikation, Anforderungsmanagement, Marketing), Dokumentation (Erstellung von Handbchern), Pricing Die grssten Herausforderungen waren die Einigung der zwei Rechenzentren auf die zu verwendenden Tools (da diese ihre Systeme vereinheitlichen mussten), die Einigung auf ein gemeinsames Datenmodell und die Integration von Anwendungen aufgrund des Bestof-Breed Ansatzes. Mit diesen Herausforderungen war auch der grsste Aufwand innerhalb des Projekts aCRM verbunden. Die Akzeptanz der Lsung bei den Mitarbeitern und die Untersttzung des Managements waren von Anfang an gegeben.

4 Neue Lsung
4.1 Strategie
Strategie. Abbildung 4-1 vergleicht die Ausgangssituation mit der Situation nach Durchfhrung der Projekte. Die strategische Ausrichtung wurde durch das Projekt nicht verndert. Vielmehr sollte durch eine geeignete Gestaltung der Prozesse und Systeme eine vollstndige Vertriebsprozessuntersttzung fr die Banken erreicht und damit das gemeinsame, abgestimmte Auftreten gegenber den Kunden verbessert werden.
Beschreibungsebene Charakteristika neu Betrieb der zentralen Informationssysteme fr die Primrbanken Integrierter Vertriebsprozess Charakteristika alt Betrieb der zentralen Informationssysteme fr die Primrbanken Wenig integrierter Vertriebsprozess Medienbrche Vielzahl an operativen CRM-Systemen Mangelnde Aktualitt und Redundanzen bei Kundendaten Keine eindeutige Kundenummer

Strategie Prozess Systeme

Integrierter Beraterarbeitsplatz Real-time bertragung von Kundendaten Keine eindeutige Kundenummer, aber semi-automatischer Abgleich

Abbildung 4-1: Vergleichende Kurzcharakteristik

Hiermit ist ein fachliches, d.h. System-unabhngiges Datenmodell gemeint, das ein gemeinsames Verstndnis fr die Daten ausdrckt.

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4 Neue Lsung

4.2 Prozesse
Aufgrund der fachlichen Anforderungen und der Notwendigkeit einer IT-Untersttzung fr den gesamten Vertriebsprozess wurden die Anforderungen in zwei grundstzlichen technischen Infrastrukturen agree BAP und agree Analysen umgesetzt. Der agree BAP untersttzt insbesondere das operative und kommunikative CRM (Beratungs- und Verkaufsprozess, Vertriebssteuerung und das Abrufen von Kundeninformationen). Das Data Warehouse und die darauf aufsetzenden Analysesysteme (agree Analysen) untersttzen das analytische CRM (Analyse der Ist-Situation, Identifizierung von Zielkundengruppen und Bewertung von Vertriebs- und Marketingaktivitten) (Abbildung 4-2).
Vertriebskanle
Aktivitten bewerten
IstSituation agree analysieren

Analysen
beraten + verkaufen
Zielkundengruppe identifizieren

Kundeninfos abrufen

agree BAP

Vertriebsaktivitten steuern

Abbildung 4-2: Untersttzung des Vertriebsprozesses durch agree [FIDUCIA 2004b] 4.2.1 Operative CRM Prozesse Zu den operativen CRM-Prozessen (CRM Leistungsprozessen) gehren das Kampagnenmanagement und das Vertriebsmanagement. Kampagnenmanagement. Es knnen zwei unterschiedliche Arten von Kampagnen unterschieden werden: Management-gesteuerte Kampagnen: Diese Kampagnen sind auf bestehende Kunden (Kundensegment) oder Interessenten ausgerichtet, und zielen meist auf den Verkauf eines bestimmten Produktes. Ereignis-gesteuerte Kampagnen: Diese Kampagnen werden durch ein bestimmtes Ereignis ausgelst (z.B. die Kontosaldierung eines Kunden) und sind damit direkt auf einzelne Kunden oder wenige Kunden ausgerichtet. Das Kampagnenmanagement wird durch analytische CRM Prozesse untersttzt. Beispielsweise werden im Rahmen der Ermittlung von Produktaffinitten von Kunden
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Zielgruppen fr Marketingkampagnen bestimmt. Weiterhin werden durch eine Ereigniserkennung im analytischen CRM ereignisgesteuerte Kampagnen ausgelst. Der Erfolg des Kampagnenmanagements wird also wesentlich durch die Versorgung mit Daten aus dem analytischen CRM bestimmt. Vertriebsmanagement. Der Vertrieb von Finanzprodukten wird zum berwiegenden Teil ber die Primrbanken durchgefhrt. Abbildung 4-3 zeigt den Beratungs- und Verkaufsprozess in den Primrbanken.
Verbundpartner Vertriebssteuerung Bank Kundenberater Bank Kunde

Vertriebsplan aufstellen Signal generieren


(aus Kundendaten)

Signal generieren

Anfrage

Termin anlegen und delegieren

Gesprchsvorbereitung

Bestandsaufnahme Kundendaten bereitstellen Aktuellen Finanzstatus aufzeigen Bedrfnisse ermitteln Bedarf konkretisieren Vermgen Zielen zuordnen Lcke ermitteln Produktdaten bereitstellen Produktrechner bereitstellen Produktvorschlag
(gem. Vorgaben Vertriebsst.)

Bestand darstellen

Bedrfnisse darstellen Bedarf konkretisieren Vermgen Zielen zuordnen Lcke ermitteln

Berechnung Modellvergleich Angebot Modellvergleich

Vertragsabschluss Vertragsabwicklung Erfolgskontrolle

Vertragsabschluss

Vertragsabschluss

Abbildung 4-3: Beratungs- und Verkaufsprozess in den Primrbanken [vgl. FIDUCIA 2004f]
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Grundstzlich wird der Beratungs- und Verkaufsprozess durch ein Signal ausgelst. Es kann automatisch in den operativen Systemen bzw. im analytischen CRM erzeugt worden sein (proaktives Signal, z.B. durch Kampagne oder Bestandsereignis), durch einen konkreten Kundenwunsch (reaktives Signal) oder einen vom Berater ermittelten latenten Bedarf (aktives Signal) ausgelst werden. Der Berater bereitet das Gesprch durch Sichtung der fr die Beratung relevanten Kundeninformationen vor (persnliche und wirtschaftliche Informationen zum Kunden). Whrend des Beratungsgesprches werden diese Daten mit dem Kunden im Rahmen der Bestandsaufnahme geprft und ggf. angepasst bzw. ergnzt. Hat der Kunde einen klaren Bedarf an einem bestimmten Produkt, so kann sich an die Gesprchsvorbereitung direkt der Produktvorschlag anschliessen. Anderenfalls findet eine genauere Ermittlung der Kundenbedrfnisse statt. Im Prozessschritt Finanzstatus wird dem Kunden seine aktuelle finanzielle Situation dargestellt. Dabei werden Bestandsauswertungen erstellt, die dem Kunden in grafischer und tabellarischer Form seine Finanzlage aufzeigen und als Finanzstatus-Report ausgehndigt werden knnen. Um den Kunden im Hinblick auf seine persnlichen Ziele und Wnsche beraten zu knnen, werden im nchsten Schritt seine Bedrfnisse ermittelt und priorisiert. Die vom Kunden hoch priorisierten Bedrfnisse werden im weiteren Verlauf der Beratung konkretisiert (genaue Erfassung und Quantifizierung des Bedarfs). Bereits vorhandene Vermgenswerte knnen den Bedarfen zugeordnet werden. Damit kann dem Kunden im nchsten Schritt die Lcke aufgezeigt werden, wie viel Kapital (zustzlich) erforderlich ist, um seinen ermittelten Bedarf abzudecken. Im Prozessschritt Produktvorschlag werden dem Berater die fr den Kunden in Frage kommenden Produkte (zur Schliessung der ermittelten Lcke) dargestellt. Basis fr die Anzeige des Produktvorschlages sind die Vorgaben aus der Vertriebssteuerung. Im Prozessschritt Produktberechnung knnen alle Produkte berechnet werden, die die Bank anbietet (Bank-, Verbund- und ggf. Drittprodukte). Im Modellvergleich knnen gleiche Produkte mit unterschiedlichen Werten (z.B. unterschiedlichen Sparraten), oder verschiedenartige Produkte (z.B. Bausparvertrag und Banksparvertrag) zum Vergleich gegenbergestellt werden. Fr berechnete Produkte bzw. Modellvergleiche kann der Berater ein kundenbezogenes, bedarfsgerechtes Angebot erstellen. Berechnungen und Angebote mssen in die Anlage eines Vertrages bergeben werden knnen, ohne Kundendaten und/oder Berechnungsdaten nochmals erfassen zu mssen. Der eigentliche Abschluss des Vertrages ist nicht mehr Bestandteil des Beratungs- und Verkaufsprozesses. Es erfolgt hier eine Weitergabe der Daten an die jeweilige Produktion (anderer Bereich der Bank, Verbundpartner, etc.).
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Im Rahmen des Beratungsgesprches ist es wichtig, dass der Kundenberater eine ganzheitliche Sicht auf den Kunden hat, d.h. dass er die gesamte finanzielle Situation des Kunden mit allen seinen Engagements beim FinanzVerbund einsehen kann. Dies ist eine Vorraussetzung fr die ganzheitliche Beratung. Ob und wie die einzelnen Prozessschritte durchlaufen werden, kann situativ vom Berater bestimmt werden. Um die in der Bank vorhandenen Ressourcen mglichst gewinnbringend einzusetzen, werden die Kunden je nach dem geschtzten, langfristig erzielbaren Mehrwert bzw. Ertragspotenzial in unterschiedliche Segmente eingeteilt (z.B. Servicekunden, Betreuungskunden, Individualkunden). Im Servicekundensegment werden Signale fr Beratungen meist aus Kampagnen der Vertriebssteuerung oder aus konkreter Kundennachfrage erzeugt, welche dem Kundenberater bereits detaillierte Hinweise darauf geben, auf welche Produkte der Kunden anzusprechen ist. Im Beratungsgesprch wird der Kundenberater deswegen die Gesprchsvorbereitung und Bestandsaufnahme auf das Ntigste beschrnken und dem Kunden bestimmte Standardprodukte (je nach Signal) empfehlen. Im Betreuungskundensegment wird individueller je nach Bedarfssituation des Kunden beraten. In bestimmten Zeitabstnden (z.B. einmal jhrlich) wird dem Kunden ein umfassender Finanzcheck angeboten, bei dem alle Prozessschritte durchlaufen werden, um die Bedarfssituation des Kunden zu berprfen. 4.2.2 Analytische CRM Prozesse Die analytischen CRM-Prozesse (CRM Analyseprozesse) untersttzen die Leistungsprozesse durch die Analyse von Kundendaten und die Bereitstellung von Analyseergebnissen zur Entscheidungsuntersttzung. Im Rahmen des aCRM Projektes wurden mehrere Analyseprozesse zur Untersttzung des Kampagnenmanagements und Vertriebsmanagements etabliert: Marktpotenzialanalyse (MPA): Die Marktpotenzialanalyse basiert auf monatlich aktualisierten Bankbestandsdaten und halbjhrlich aktualisierten externen Marktdaten. Dadurch wird eine detaillierte Analyse des Marktgebietes (z.B. der Marktanteile) und eine monatliche, aktualisierte Analyse der Bankbestnde mglich, um Transparenz ber das eigene Geschft und eine Ausschpfung der Marktpotenziale sicherzustellen. Kundensegmentierung: Die Kundensegmentierung fhrt eine strategische Segmentierung der Kunden in mglichst homogene, abgrenzbare Teilgruppen durch. Die Kundensegmentierung hat einen lngerfristigen Charakter und dient als Grundlage fr die Gestaltung der Organisationsstruktur (Profit Center, Geschftsstelle, Berater, Spezialist). Neben der langfristigen Kundensegmentierung existieren auch kurzfristige Beratungssegmentierungen im Rahmen des operativen CRM (Profiling).
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Kundenprognose (Kundenscoring und Kundenprofiling): Die Kundenprognose dient der Prognose des Kundenverhaltens (z.B. Kaufverhalten oder Abwanderungsgefhrdung) mit Hilfe von Data Mining Technologien. Dabei sollen Streuverluste bei der Kunden- und Interessentenansprache minimiert werden sowie abwanderungsgefhrdete Kunden gebunden werden. Zahlungsstromanalyse (ZSA): Die ZSA stellt den gesamten Zahlungsverkehr transparent dar. Sie kategorisiert Einzelumstze in fachlich sinnvolle Einheiten (Zahlungsstromklassen), die etwas ber den Ursprung des Umsatzes aussagen. Die Ergebnisse werden genutzt zur Optimierung des Zahlungsverkehrs, zur Verbesserung der Kundenansprache und zum Erkennen mglicher Abwanderungen. Vertriebskanalnutzungsanalyse (VKNA): Die VKNA informiert ber die Nutzungsintensitt der verschiedenen Vertriebskanle durch die Kunden einer Bank. Damit erhlt die Bank Informationen zur Optimierung der Kanle im Rahmen des Multi-KanalManagements. Ereigniserkennung: Die Ereigniserkennung untersttzt das ereignisgesteuerte Kampagnenmanagement im Rahmen des operativen CRM, indem es Signale generiert, wenn bestimmte vordefinierte Ereignisse eintreten (z.B. Eingang eines hohen Geldbetrages auf einem Girokonto). Grundlage fr die analytischen CRM-Prozesse sind in erster Linie die Kundendaten des FinanzVerbundes, fr erweiterte Analysen werden auch externe mikrogeographische Daten eingesetzt. Dabei ist wesentlich, dass fr die Analyse die bentigten Daten eines Kunden aus den verschiedenen beteiligten Unternehmen zusammengefhrt werden. 4.2.3 Anforderungen an die CRM-Systeme Aus den Prozessen ergeben sich folgende Anforderungen an die CRM-Systeme: Anforderungen an operative CRM Systeme: Integrierter Bankarbeitsplatz: Das operative CRM-System in den Primrbanken (agree BAP) hat eine einheitliche fachliche Bedienungsoberflche. Doppelerfassungen der Daten und redundante Datenhaltung werden vermieden. Die Daten werden nur einmal eingegeben und dann in die verschiedenen Teilsysteme bernommen. Der Vertriebsprozess wird durch den BAP durchgngig, d.h. ohne Medienbrche und Umschalten zwischen verschiedenen Anwendungen, untersttzt. Integrierte Kundendaten und gemeinsames Datenmodell: Die ganzheitliche Beratung eines Kunden erfordert, dass die Kunden- und Vertragsdaten der Banken und Ver HSG / IWI 2005

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bundpartner integriert vorliegen. Dies bedeutet, dass zumindest ein gemeinsames Datenmodell vorhanden ist, ber das die Kundendaten aus unterschiedlichen Systemen und Datenbanken zusammengefhrt werden knnen. Real-time Integration mit operativen Systemen der Banken und Verbundpartner: Das operative CRM-System der Primrbanken (BAP) ist mit den operativen Systemen der Verbundpartner integriert, damit der Kundenberater die folgenden Aufgaben in Echtzeit durchfhren kann: o Um den aktuellen Finanzstatus eines Kunden aufzuzeigen, werden die bentigten Kundendaten (Stamm-, Vertrags- und Bestandsdaten) aus den operativen Systemen der Verbundpartner und der Primrbank abgefragt. o Um ein Produkt kundenindividuell anbieten zu knnen, werden entsprechend aktuelle Hilfsmittel fr die Beratungsuntersttzung wie Produktinformationen oder Modell- bzw. Tarifrechner in den BAP eingebunden. o Um einen Vertrag abzuschliessen, hat der Kundenberater online Zugriff auf die operativen Systeme des betreffenden Verbundpartners. Integration mit analytischen CRM Systemen: Das operative CRM-System erhlt Informationen aus dem analytischen CRM, beispielsweise Ereignisinformationen ber den Eingang eines grsseren Geldbetrages auf dem Konto eines Kunden. Damit erhalten die Kundenberater die Mglichkeit, auf das Ereignis entsprechend zu reagieren. Weiterhin knnen im analytischen CRM selektierte Zielgruppen (Kundenadressen) ohne Medienbrche an das Kampagnenmanagement bergeben werden. Anforderungen an analytische CRM Systeme: Integrierte Kundendaten und gemeinsames Datenmodell: Die Kundendaten der verschiedenen operativen Systeme (wie Buchungssystem, Banksteuerungs/Risikosteuerungssysteme, Verbundunternehmen, externe Marktdaten) werden zusammengefhrt, um eine mglichst genaue Analyse zu ermglichen. Einheitliche Werkzeuge: Fr Data Mining, OLAP, Query&Reporting, etc. werden einheitliche Werkzeuge verwendet, um Skalenvorteile zu erzielen. Zu den allgemeinen Anforderungen an die CRM-Systeme gehren die Mandantenfhigkeit (fr die Nutzung und Vergleich zwischen verschiedenen Banken), Nutzung von Standards (wo mglich offene Standards, z.B. CWM, XMI, Java, SOAP, XML und WSDL), Security (Nutzung einer integrierten Berechtigungsverwaltung, single-sign-on, Zugriffsschutz fr personenbezogene Daten und Verwendung sicherer Protokolle), Skalierbarkeit
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sowohl funktional (d.h. fr grosse und kleine Banken) als auch technisch (Betrieb fr bis zu 900 Banken), Revisionssicherheit und Releasefhigkeit.

4.3 Systeme
4.3.1 berblick und Applikationsarchitektur Abbildung 4-4 zeigt die Applikationsarchitektur der CRM-Systeme bei der Fiducia.3 Grundstzlich knnen kommunikative, analytische und operative CRM Systeme unterschieden werden, aber auch die operativen Transaktionssysteme (auch: Kernverfahren), die nach Vertragsabschluss die finanziellen Transaktionen im Rahmen eines bestimmten Produktes (z.B. Investmentsparplan) durchfhren, spielen fr das CRM eine grosse Rolle. Zu den operativen CRM-Systemen gehren alle Systeme, die das Kampagnen- und Vertriebsmanagement untersttzen sowie das Kundeninformationssystem, in dem Bestands-, Betreuungs- und Finanzdaten der Kunden vorgehalten und eingesehen werden knnen. Das operative CRM wird mit real-time Daten aus den Transaktionssystemen (Kernverfahren) der Primrbanken und der Verbundpartner versorgt. Gleichzeitig werden Schnappschsse der Daten aus den Transaktionssystemen periodisch in das Data Warehouse (DWH) bernommen, um Analysen der Kundenentwicklung ber die Zeit durchfhren zu knnen. Analytische CRM Systeme (OLAP, Data Mining und Query & Reporting Systeme) analysieren die kundenorientierten Daten im Data Warehouse und stellen die Analyseergebnisse (z.B. wichtige Ereignisse, Adressaten fr eine Marketingkampagne) den operativen CRM-Systemen zur Verfgung. Kommunikative CRM Systeme (z.B. Selbstbedienungsautomaten, Call-Center System, Filialsystem, Web-Portal, mobiles Portal) untersttzen die Kanle zu den Kunden. Sie greifen auf dieselben Systeme des operativen CRM zurck und stellen dadurch sicher, dass alle Vertriebswege bzw. -kanle synchronisiert sind und mit denselben Daten arbeiten.

Eine detaillierte Analyse der neuen Bankenarchitektur bei der Fiducia wurde von Forrester durchgefhrt [Hoppermann 2005b].

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SB Call-Center Filiale Internet Mobiles

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kommunikatives CRM analyt. CRM


... Data ... Mining
... ... OLAP ... ... Q&R

Multi-Channel

operatives CRM
Vertriebsmgmt.
u.a. Kontakt-, MarketingManagement

Beratung & Verkauf


u.a. Angebot, Rechenkerne, Fallabschluss

Kundeninfosystem
Bestands-, Betreuungs-, Finanzdaten

Administr./ Organisation
Anlassmgmt., Produktinfo

DWH

Kernverfahren (operative Systeme)

Abbildung 4-4: Applikationsarchitektur der CRM Systeme [Fiducia 2004c] Im Folgenden werden die einzelnen Systeme und ihre Schnittstellen genauer beschrieben. 4.3.2 Transaktionssysteme Die Transaktionssysteme (Kernverfahren) untersttzen das Kerngeschft der Finanzdienstleistungsunternehmen, nmlich das Durchfhren finanzieller Transaktionen. Sie knnen als Produktionssysteme der Finanzdienstleistungsunternehmen angesehen werden. Die Transaktionssysteme der Primrbanken, die sich aufgrund des hnlichen Geschftes kaum unterscheiden, werden von der Fiducia entwickelt und betrieben, um Skalenvorteile zu erzielen. Beispiele sind Systeme fr das Kontenmanagement, Kreditmanagement und fr die Zahlungsabwicklung. Die Verbundpartner betreiben ihre Transaktionssysteme selber bzw. lassen diese von IT-Dienstleistern betreiben (z.B. betreibt das Kreditwerk die Systeme der BSH). Dies ist notwendig, da sich die Produkte und damit auch die untersttzenden Systeme der Produktlieferanten so stark unterscheiden, dass durch eine Zusammenlegung keine Skalenvorteile zu erzielen sind. Die Transaktionssysteme sind meist Host-basiert und laufen auf Grossrechnern. Die in den Transaktionssystemen vorhandenen Stamm- und Bewegungsdaten bilden die Datenbasis fr die operativen und analytischen CRM-Systeme. Gleichzeitig ist es in den operativen CRM-Systemen mglich, die Stammdaten zu verndern bzw. neue Vertrge mit neuen Stammdaten anzulegen.

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4.3.3 Operative CRM Systeme Das zentrale operative CRM-System in den Filialen der Primrbanken ist der agree Bankarbeitsplatz (BAP) (s. Abbildung 4-5).

Abbildung 4-5: agree Bankarbeitsplatz [FIDUCIA 2005] Mit diesem System erhlt der Kundenberater ein integriertes Portalsystem zur Untersttzung aller operativen CRM-Prozesse. Die entsprechenden Funktionen sind im Bereich Vertriebsbank zusammengefasst. Zustzlich dient das System der Durchfhrung von Transaktionen im Rahmen des Servicemanagements (Produktionsbank) sowie der Banksteuerung (Steuerungsbank) und Administration. Tabelle 4-1 zeigt beispielhaft die Funktionen des Vertriebsarbeitsplatzes innerhalb des BAP. Die Funktionen orientieren sich an den Aufgaben innerhalb des Beratungs- und Verkaufsprozesses aus Abbildung 4-3.

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Bankfachliche Funktion Kundeninformation Unterfunktion Allgemein Beschreibung

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Diese Funktion stellt alle wesentlichen fr die Beratung relevanten Informationen zum Kundenprofil auf einen Blick zur Verfgung (bersicht, Signale, Kundenverbindungen, Haushaltsrechnung, Freistellungsauftrge, Einkommen) Diese Funktion dient dem Berater dazu, sich im Rahmen der Gesprchsvorbereitung ein Bild ber die finanziellen Verhltnisse des Kunden zu verschaffen (Kurzobligo, Bankeinlagen, Bausparen, Wertpapiere, Versicherungen, Immobilien, Sonstiges Vermgen, Kredite). Die entsprechenden Vertragsdaten der Verbundpartner werden online abgefragt. Diese Funktion stellt dem Kunden seine finanzielle Situation in Form eines Standardreports mit Hilfe grafischer Visualisierung dar. Fr jeden Kunden kann der Berater einen individuellen Report zusammenstellen. Mit dieser Funktion knnen die persnlichen Wnsche und Ziele eines Kunden ermittelt werden (Standardziele und Individualziele). Die vom Kunden genannten Ziele knnen in dieser Funktion konkretisiert werden (z.B. erforderliches Kapital zum Zieltermin). Mit dieser Funktion kann der Berater smtliche Vermgenswerte des Kunden den persnlichen Zielen zuordnen. Damit kann eine bestehende Lcke (ber- bzw. Unterdeckung) aufgezeigt werden. bersicht ber die aufgenommenen Kundenbedrfnisse. Der Produktvorschlag stellt ein Produkt zu einem Kunden in einem bestimmten Verkaufsstadium dar. Die unterschiedlichen Stadien, die das Produkt bis zum Verkauf bzw. Ablehnung durch den Kunden durchluft, werden als Status am Produktvorschlag dokumentiert (anzubieten, angeboten, berechnet, beantragt, gesperrt, verkauft). Wird vermutet, dass der Kunde Bedarf nach einem Produkt bzw. einer Dienstleistung der Bank haben knnte, so wird ein Produktvorschlag mit dem Status anzubieten generiert.

Vermgensverhltnisse

Finanzstatus

Vermgensstruktur Individueller Report

Bedarfsanalyse

Bedrfnisse ermitteln Bedarf sieren konkreti-

Vermgen den Zielen zuordnen Bedarfsbersicht Produktvorschlag

Produktdetails

Produktberechnung Produktinformation

In der Produktberechnung knnen fr alle Produkte, die die Bank anbietet, Berechnungen durchgefhrt werden. Dabei werden die Konditionen des jeweiligen Verbundpartners zugrunde gelegt. Diese Funktion liefert dem Berater alle fr den Verkauf eines Produktes notwendigen Informationen (Produktbeschreibung, Verkaufsargumente, Prsentationen, Alternativprodukte, Beraterzusatzinfos). Diese Informationen werden meist von den Verbundpartnern zur Verfgung gestellt. Diese Funktion bietet dem Berater die Mglichkeit, verschiedene Varianten einer Berechnung (z.B. unterschiedliche Konditionen, Laufzeiten) oder Alternativprodukte fr den Kunden anschaulich gegenberzustellen. Diese Funktion ermglicht dem Berater die Erstellung eines kundenbezogenen, bedarfsgerechten Produktangebots bzw. eines bedarfsgerechten Lsungspaketes. Diese Funktion zeigt dem Berater aller zur Anlage eines Vertrages notwendigen Schritte auf. Die juristische Vertragsanlage findet grundstzlich im operativen System der Bank bzw. eines Verbundpartner statt. Die Funktion der Vertragsanlage bietet eine Schnittstelle von der Beratung in die juristische Anlage eines Vertrages. Somit werden die fr den Vertrag relevanten Daten in die operativen Systeme bergeben.

Modellvergleich

Angebot Vertragsanlage

Tabelle 4-1: Funktionen des Vertriebsarbeitsplatzes [vgl. FIDUCIA 2004f] Eine zentrale Kundendatenbank (Kundeninformationssystem) dient der integrierten Speicherung aller fr die Banken relevanten Kundendaten. Dazu gehren Kundenstammdaten, Vertragsdaten, die sich auf Bankprodukte beziehen, und Soft Facts. Die Kundendaten
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knnen ber den BAP gendert werden. Neben der zentralen Kundendatenbank haben die Verbundpartner eigene Kundendatenbanken, um die fr sie relevanten Kunden- und Vertragsdaten zu speichern. Ein Abgleich zwischen den verschiedenen Kundendatenbanken findet alle zwei Wochen im Rahmen der Datenlieferung der Verbundunternehmen an die Fiducia (fr das DWH bzw. teilweise fr den BAP) statt (siehe Abschnitt 4.3.5). Der BAP hat keine eigene Datenhaltung. Die bentigten Daten werden zur Anzeige aus der zentralen Kundendatenbank sowie den operativen Systemen der Bank und der Verbundpartner abgerufen und auch dort wieder abgespeichert. Dies ist erforderlich, da redundante Datenhaltung vermieden werden soll, die Aktualitt der Daten stets gewhrleistet werden soll und die im BAP erfassten Daten in den operativen bzw. analytischen CRM-Systemen ausgewertet werden sollen. Aus dem BAP knnen auch Daten in den operativen Systemen der Verbundpartner angelegt und bearbeitet werden, beispielsweise im Rahmen eines Vertragsabschlusses. Die operativen Systeme stellen dafr Schnittstellen zur Verfgung (siehe Abschnitt 4.3.5). Die Ausfhrung aller Funktionen des Vertriebsarbeitsplatzes ist kompetenzpflichtig, d.h. jeder Mitarbeiter bentigt zum Ausfhren einer Funktion die notwendige Berechtigung. Dies gilt sowohl fr die Anzeige von Daten, als auch fr Anlage, Bearbeitung, Lschung und Druck von Daten. Eine Besonderheit ist die Anzeige und Auswahl von Produktempfehlungen, die dem Kunden gegenber gemacht werden. Der Berater kann grundstzlich die gesamte Produktpalette inklusive der Produkte der Verbundpartner anzeigen. Sobald einzelne Produkte jedoch zu weiteren Prozessschritten (insbes. Vertragsabschluss) herangezogen werden sollen, ist zu berprfen, ob der Berater die entsprechende Berechtigung fr das Produkt hat. Hat er diese nicht, so knnen die bisher aufgenommenen Informationen mit einem Weiterleitungsbutton an einen anderen Berater oder an den Mitarbeiter eines Verbundpartners weitergeleitet werden. Mit diesem Vorgehen werden Konflikte zwischen den Verbundunternehmen vermieden, da Vertriebsabsprachen eingehalten werden. Zunchst haben nur die Bankmitarbeiter Zugriff auf das System. In einer spteren Ausbaustufe sollen jedoch auch Mitarbeiter der Verbundpartner ihren jeweiligen Kompetenzen und den Bestimmungen des Datenschutzes entsprechend Zugriff auf das System bekommen. Grundstzlich werden alle Kompetenzen fr den BAP in einem zentralen Benutzer- und Berechtigungssystem verwaltet. Dabei existieren Standardkompetenzprofile (Rollen), von denen jede Bank im Einzelfall abweichen kann.

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4.3.4 Analytische CRM Systeme Kernbestandteil der analytischen CRM-Systeme ist das im Genossenschaftsverbund einheitliche Data Warehouse (GENO-Verbund-DWH), das von der Fiducia fr die von ihr betreuten Primrbanken betrieben wird (siehe Abbildung 4-6). Aus den Transaktionssystemen der Fiducia und der Verbundpartner werden Kundendaten und Vertragsdaten im DWH in einem gemeinsamen Datenmodell zusammengefhrt, um eine einheitliche Sicht auf die Kunden zur Vertriebsuntersttzung zu erlangen. Ergnzt werden die Daten durch mikrogeographische Daten und externe Marktdaten, Vertriebssteuerungsdaten, Controllingdaten, Bankorganisationsdaten sowie Zahlungsstromdaten und Vertriebskanalnutzungsinformationen. Das DWH enthlt damit Abzge der Geschftsdaten aller Banken und Verbundunternehmen, die fr die Banken relevant sind. Die Verbundpartner liefern alle zwei Wochen Abzge ihrer operativen Geschftsdaten (Kundendaten, Vertragsdaten, Ertrags- und Provisionsdaten) als einfache Dateien (flat files) an die Fiducia. Dort werden diese Daten in das DWH eingespielt. Die Daten aus den operativen Systemen der Banken werden in der Regel mit einer tglichen Update-Frequenz in das DWH eingespielt. Die Frequenz ergibt sich aus den Anforderungen der jeweiligen Applikation, die diese Daten nutzt. Externe Marktdaten werden halbjhrlich eingespielt.
Input Layer Storage Layer Business Layer
Marktpotenzialanalyse

Operative Systeme der Banken

Vertriebssteuerung VertriebskanalNutzungsanalyse Zalungsstromanalyse Kundensegmentierung

Operative und dispositive Systeme der Verbundpartner

VerbundDWH

Markt-Controlling-System Kundenprognosen Zahlungsverkehrsanalyse Query und Ad-hoc Reporting Ereigniserkennung

Externe Marketingdaten (Claritas)

VR-Control (MIS) Gesetzliche Anwendungen

Abbildung 4-6: Architektur der aCRM Systeme [vgl. FIDUCIA 2004d] Eine Herausforderung ist die Modellierung eines gemeinsamen Datenmodells fr das DWH. Zur Vermeidung von Konflikten bei der Datenmodellierung existieren feste Verantwortlichkeiten fr Teile des Datenmodells. Technisch wird die Modellierung und Metadatenverwaltung durch ein teilzentralisiertes Metadaten-Repository untersttzt, das das Common Warehouse Model (CWM) als Austausch- und Persistenzformat untersttzt. Die

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Hersteller der im Verbund genutzten Tools und Komponenten wurden vertraglich zur Untersttzung von CWM verpflichtet. Grundstzlich lassen sich die analytischen Applikationen, die auf das DWH aufsetzen, in drei Gruppen unterteilen: Analytisches CRM (aCRM), Gesamtbank-/Risikosteuerung (z.B. VR-Control) und gesetzlich notwendige Anwendungen (z.B. fr die Ermittlung von Geldwsche nach KWG 25a). Tabelle 4-2 gibt einen berblick ber die Applikationen des analytischen CRM. Insbesondere die Ergebnisse der Kaufprognose, Analyse des Kundenverhaltens und Ereigniserkennung werden in den BAP bernommen bzw. dort dargestellt. Der Kundenberater kann dadurch beispielsweise bei der Beratung eines Kunden feststellen, welche Ereignisse fr diesen Kunden vorliegen oder ob fr diesen Kunden Prognosen vorliegen. Ereignisse und Ergebnisse der Kaufprognosen dienen weiterhin dazu, einen Beratungs- und Verkaufsprozess anzustossen.

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Analysebereich Applikation Beschreibung

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Technologie

Kundensegmentierung

Kundensegmentierung

Diese Anwendung fhrt eine strategische Segmentierung der Kunden in mglichst homogene, abgrenzbare Teilgruppen durch. Die Kundensegmentierung hat einen lngerfristigen Charakter und dient als Grundlage fr die Gestaltung der Organisationsstruktur (Profit Center, Geschftsstelle, Berater, Spezialist). Neben der langfristigen Kundensegmentierung existieren auch kurzfristige Beratungssegmentierungen im Rahmen des operativen CRM (z.B. Kundentypologien). Diese Anwendung dient der Prognose des Kundenverhaltens (z.B. Kaufverhalten im Rahmen des Customer Scoring oder Abwanderungsgefhrdung im Rahmen des Kundenbindungsmanagements) mit Hilfe von Data Mining Technologien. Dabei sollen Streuverluste bei der Kunden- und Interessentenansprache minimiert werden sowie abwanderungsgefhrdete Kunden gebunden werden. Diese Anwendung stellt den gesamten Zahlungsverkehr transparent dar. Sie kategorisiert Einzelumstze in fachlich sinnvolle Einheiten (Zahlungsstromklassen), die etwas ber den Ursprung des Umsatzes aussagen. Die Ergebnisse werden zur Optimierung des Zahlungsverkehrs, zur Verbesserung der Kundenansprache und zum Erkennen mglicher Abwanderungen genutzt. Technisch basiert die ZSA auf OLAP. Die Vertriebskanalnutzungsanalyse informiert ber die Nutzungsintensitt der verschiedenen Vertriebskanle durch die Kunden einer Bank. Damit erhlt die Bank Informationen zur Optimierung der Kanle im Rahmen des Multi-KanalManagements. Diese Anwendung untersttzt das ereignisgesteuerte Kampagnenmanagement im Rahmen des operativen CRM, indem es Signale generiert, wenn bestimmte vordefinierte Ereignisse eintreten (z.B. Eingang eines hohen Geldbetrages auf einem Girokonto). Die Ereigniserkennung basiert technisch auf Triggern, die bestimmte Daten im DWH berwachen. Diese Anwendung fhrt Kundendaten aus den operativen Systemen der Bank, der Verbundpartner sowie externe Marktinformationen zusammen und analysiert diese im Hinblick auf das Marktpotenzial. Ergebnisse der Analyse werden geographisch (nach Marktgebieten) visualisiert. Die Marktpotenzialanalyse nutzt OLAP und GIS-Technologie. Mit der Anwendung Vertriebssteuerung erhalten die Banken die Mglichkeit, basierend auf den im operativen CRM erfassten Vertriebsaktivitten ihren Vertriebsprozess zu analysieren und zu steuern. Die Vertriebssteuerung basiert auf OLAP Technologie. Dabei werden vertriebsrelevante Kennzahlen (z.B. Anzahl Kontakte, Abschlussvolumen) nach unterschiedlichen Kriterien (z.B. Altersgruppen, Produkte, Bankorganisation) untersucht. Die MCS-Anwendung verknpft in Form eines indizierten Berichtssystems interne und externe Marktdaten zur Gesamtbanksteuerung. Wesentlich am MCS-System ist eine Gegenberstellung von Einzelbankdaten zum Durchschnitt der Banken eines Bundeslandes. Diese Anwendung ermglicht es erfahrenen Mitarbeitern, individuelle Reports auf der Basis des DWH zu erstellen oder spontane Abfragen von Daten durchzufhren.

Statistische Verfahren, Data Mining

Kundenprognose

Kundenprognosen

Data Mining

Kundenverhalten

Zahlungsstromanalyse (ZSA)

OLAP

Vertriebskanalnutzun gsanalyse Ereigniserkennung

OLAP

Ereigniserkennung

Trigger

Bankmanagement und Controlling

Marktpotenzialanalyse

OLAP, Geographische Informationssysteme (GIS) OLAP

Vertriebssteuerung

MarktControllingSystem Query und ad hoc Reporting

Reporting

Query & Reporting

Tabelle 4-2: aCRM Applikationen [vgl. FIDUCIA 2004d] Die Verbundpartner knnen aus Datenschutzgrnden nicht auf das gesamte VerbundDWH zugreifen. Sie haben aber zumindest Zugriff auf ihre eigenen Daten (d.h. die von
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ihnen in das DWH eingespielten Daten). Im Gegensatz dazu ist es durch entsprechende AGBs der Banken und Verbundpartner mglich, dass die Banken alle ihre Kunden betreffenden Daten einsehen knnen, inklusive derer der Verbundpartner. Neben dem Verbund-DWH betreiben einige Verbundpartner eigene Systeme fr das analytische CRM. Beispielsweise hat die BSH ihr eigenes DWH und eigene analytische CRM Systeme, um ihre Geschft zu analysieren. Das Verbund-DWH und die analytischen Systeme der Verbundpartner haben grtenteils verschiedene Ausrichtungen, die diese Trennung notwendig machen. Whrend das Verbund-DWH primr auf die Anforderungen der Banken ausgelegt ist und auch nur diejenigen Daten enthlt, die fr die Banken relevant sind, beinhalten die analytischen Systeme der Verbundpartner andere Daten, die entweder fr die Banken nicht relevant sind oder an diese nicht weitergeleitet werden drfen (z.B. Gesundheitsdaten bei Versicherungen). Die Fiducia betreibt fr das analytische CRM einen Best-of-Breed Ansatz: Das Data Warehouse basiert auf IBM DB2 unter zOS (Host-System), die analytischen Applikationen auf Group1 Sagent (ETL), Cognos Powerplay (OLAP), Cognos ReportNet (Query & Reporting), ScoreXpert (Data Mining), ESRI ArcView (Geo-Informationssystem) sowie Acxiom (Marktdaten). Insgesamt wird im Verbund eine mglichst grosse Homogenitt der analytischen Systeme angestrebt, um beim Einkauf der Systeme, beim Betrieb und bei der Schulung Skalenvorteile zu erzielen. 4.3.5 Integrationsarchitektur Bei der Systemintegration muss grundstzlich zwischen der Integration von operativen und analytischen Anwendungen unterschieden werden. Integration operativer Anwendungen. Die Integration von operativen Applikationen verschiedener Verbundunternehmen, insbesondere Transaktionssystemen und operativen CRM Systemen, findet real-time auf der Basis von VR-Services (VRS) statt, die eine verbundspezifische Ausprgung von Web-Services sind. Die VRS schaffen die technische Grundlage fr die Integration unternehmensbergreifender Geschftsprozesse zwischen Banken, Verbundpartnern und dem mobilen Vertrieb. Durch den Einsatz der VRS knnen weiterhin Doppelerfassungen sowie Medienbrche reduziert werden. Die VRS sind die technische und organisatorische Umsetzung standardisierter Schnittstellen zwischen Anwendungen im FinanzVerbund. Technisch basieren sie auf aktuellen, Standard- und Service-orientierten Technologien. Dazu gehren Apache Axis (eine Implementierung des Web-Service Protokolls SOAP) sowie XML, UDDI und WSDL. Die Entwicklung eines VRS erfolgt zunchst in einem Modellierungs-Repository. Ein VRS wird nach erfolgreicher Freigabe im VRS-Repository eingetragen, um verbundweite Auf HSG / IWI 2005

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findbarkeit und Nutzbarkeit zu gewhrleisten. ber einen Browser kann das VRSRepository nach verfgbaren Web-Services durchsucht werden (siehe Abbildung 4-7). Diese Services knnen dann in Servicenehmer-Applikationen eingebunden werden.
Service Recherche Service Verffentlichung

Repository Clients

Import Client (Skripting)

Recherche Client (Browser) HTTP

Remote Konsole SSH

SOAP/HTTPS

Repository Server

GUI

HTTP-Server Servlet Container


SOAP/HTTP lokales BS

DBMS UDDI

UDDI Server Dateiablage

SSH Shell

Abbildung 4-7: Das VR-Services Repository Die Architektur der VR-Services ist in Abbildung 4-8 dargestellt. Servicegeber ist meist ein operatives System. Die genutzten Daten liegen meist auf einem Host-System, die VRS selbst werden von Application- und Web-Servern bereitgestellt, die auf das Host-System aufsetzen. Ein Host-Connector verbindet den Host mit den auf Web-Service Standards basierenden Komponenten des Servicegeber-Moduls. Servicenehmer ist ein Webbasiertes System wie der BAP. Die Kommunikation zwischen Servicegeber und Servicenehmer findet ber das Middleware-System IBM MQ-Series statt.

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Servicenehmer
Anwendung Doc-Style (Mapping) RPC-Style

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VR Service-Client MQ-Kommunikation

Servicegeber
MQ-Kommunikation VR Service-Server
Message-Handler, Apache Axis...

fachliche Implementierung VR-Service gibKundendaten Dispatching, Mapping, Datenbeschaffung

Host-Connector
Host-Anbindung

Host Servicegeber

Abbildung 4-8: Architektur der VR-Services Mit Hilfe dieser Integrationsinfrastruktur knnen beispielsweise Kundendaten aus den operativen (Host-)Systemen der Verbundpartner in real-time an den BAP bertragen werden, um sie dort integriert darstellen zu knnen. Ebenso werden unternehmensbergreifende Kreditprfungen, Vertragsabschlsse oder Modellrechnungen durch entsprechende VR-Services realisiert. Integration analytischer Anwendungen. Die Integration analytischer Anwendungen findet durch die Integration der zugrunde liegenden Daten im Verbund-DWH und im Kundeninformationssystem statt. Die Verbundpartner liefern alle zwei Wochen Kundenstammdaten, Vertragsdaten, Ertrags- und Provisionsdaten an die Fiducia. Da keine verbundweit eindeutige Kundenummer existiert, findet ber einen Vergleich der Kundenstammdaten (insbesondere Name und Adresse) eine Zuordnung der einzelnen Datenstze und unternehmensindividuellen Kundenummern statt. Dabei wird ein ScoringAlgorithmus verwendet, um die Zuordnung von Bank-Kunden zu den Kunden der Verbundpartner sicherzustellen. Der Abgleich erfolgt nach den Regeln eines 100 Punkte Verfahrens (s. Tabelle 4-3). Dieses Verfahren hat eine Trefferquote von ca. 70%. Nicht zugeordnete oder falsch zugeordnete Kunden knnen von den Bankmitarbeitern ber eine Online-Anwendung manuell zugeordnet werden.

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Bedingung Punkte Sonstiges

26

Nachnamen stimmen berein

40

Kein weiterer Abgleich, falls keine bereinstimmung

25 Angeliefertes Lastschriftenkonto vorhanden Vornamen stimmen berein 35 Strassen stimmen komplett berein 15 10 Strassen stimmen in den ersten 8 Stellen berein PLZ und Ort stimmen berein 10 Geburtstage stimmen komplett ber- 40 ein 40 Postfcher stimmen komplett berein Geburtsjahre stimmen berein 30 Es sind maximal 245 Punkte mglich. Es muss eine Mindestanzahl von Punkten erreicht werden. Ist dies nicht der Fall, wird eine Meldung an die fr den Kunden verantwortliche Bank ausgegeben und die Zuordnung unterbleibt. Diese Kunden knnen von der Bank ber eine Online-Anwendung manuell zugeordnet werden.

Tabelle 4-3: Scoring-Verfahren fr den Adressabgleich [FIDUCIA 2004e]

4.4 Kosten und Nutzen


Kosten und Nutzen. Die Banken stellen hohe Anforderungen an die IT-Untersttzung im Bereich Vertrieb und CRM. Deshalb wurden diese Projekte als strategische Projekte beauftragt. Der hohe Kostenaufwand fr die Projekte wird von der FIDUCIA vorfinanziert. Fr die beiden Projekte im Bereich des operativen CRM wurden von der FIDUCIA Business-Case Betrachtungen im Rahmen der Weiterentwicklung des operativen Systems erstellt, jedoch nicht fr die Einzelprojekte. Im Projekt aCRM, das als Joint Venture von den beiden genossenschaftlichen Rechenzentren umgesetzt und finanziert wird, wurde die Business-Case Betrachtung im Rahmen der Kostenschtzungen (Projekt-, externe Lizenz-, Betriebskosten) und der Ertragsschtzungen (Umstze fr verkaufte Anwendungslizenzen an Banken) in der FIDUCIA bzw. in der GAD durchgefhrt. Tabelle 4-4 liefert einen berblick ber Kosten und Nutzen der beiden Projekte.

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berblick ber Aufwand und Nutzenaspekte Aufwand: Analytisches CRM

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Projektlaufzeit Projektkosten (Entwicklung, Consulting, Installation, Schulungen) Betrieb (Wartung und Pflege, Software-Lizenzgebhren, HardwareBetriebskosten, Support, Datenpflege)

2002-2006 (4 Jahre) Ca. 10.000 PT (davon Datenmodellerstellung ca. 3600 PT) Knnen nicht offen gelegt werden. Die Lizenzgebhren fr StandardAnalysetools wurden durch einen Gesamtvertrag mit allen beteiligten Unternehmen stark reduziert. 2003-2005 (2 Jahre) Ca. 3.400 PT Knnen nicht offen gelegt werden Knnen nicht offen gelegt werden

Operatives CRM

Projektlaufzeit Projektkosten (Entwicklung, Consulting, Installation, Schulungen) Lizenzgebhren Betrieb (Wartung und Pflege, Software-Lizenzgebhren, HardwareBetriebskosten, Support, Datenpflege)
Nutzenaspekte: Primrbanken Analytisches CRM

Fiducia / Verbundpartner

Kosteneinsparungen

Ablsen von diversen Datenversorgungen und Individualprogrammierung, Ablsung bankeigen erstellter Analysen und Berichten, Einsparung von Personalkosten durch automatisierte Analysen und Reports

Ablsen von diversen Datenversorgungen und Individualprogrammierung 70% Reduktion der Wartung bei Anwendern Standardisierung der Werkzeuge besserer ROI der Lizenzen, Reduktion auf 12 Schulungen, Einsparung von Wartungsund Supportkosten fr nicht mehr notwendige Drittherstellerprodukte Mittelfristig schnellere und billigere Realisierung von Anwendungen

Produktivittssteigerung

Zeitnahe Analysen und Reports, Entlastung der Bankmitarbeiter durch Automatisierung, strkere Ziel- und Ertragsorientierung durch hhere Transparenz, optimale Identifikation des Kundenpotenzials Verbesserte Analyseund Auswertungsmglichkeiten Verbesserung der Entscheidungsqualitt durch bessere Analysetechniken (Data Mining, OLAP) und integrierte Daten

Flchendeckender Einsatz bei Banken (hhere Marktdurchdringung) durch standardisierte und integrierte Werkzeuge

Flexibilittserhhung Qualittsverbesserung

--

--

Operatives CRM

Kosteneinsparungen

Verringerung der Prozesskosten z.B. des Kampagnenmanagements durch przisere Ablsen von individuellen ApplikationsKundenansprachen, Ablsen schnittstellen von individuellen Applikationsschnittstellen

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5 Erkenntnisse
Produktivittssteigerung Beschleunigung des Beratungsprozesses durch integrierte Bereitstellung bentigter Informationen, Erhhung der Abschlsse durch bessere Beratung

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Flchendeckender Einsatz bei Banken (hhere Marktdurchdringung) durch standardisierte und integrierte Werkzeuge

Flexibilittserhhung

Ortsunabhngigkeit durch Flexiblere Verteilung von Applikationen Web-basierte Architektur durch Web-basierte Architektur, flexiblere Kopplung von Applikationen durch WebServices Verbesserung der Kundenberatung durch umfassende, ganzheitliche Beratung --

Qualittsverbesserung

Tabelle 4-4: Aufwand und Nutzenaspekte Geplante Weiterentwicklung. Der Vertriebsarbeitsplatz wird stufenweise ausgebaut. Bis Ende 2004 wurde die erste Stufe realisiert, in der fr das Segment Servicekunden der Beratungs- und Verkaufsprozess fr die Bankprodukte und die Bausparprodukte der Bausparkasse Schwbisch-Hall untersttzt wird. Im Jahre 2005 wird die Stufe 2 realisiert, in der der Beratungs- und Verkaufsprozess fr die brigen Produkte der Verbundpartner untersttzt wird, insbesondere fr die Produkte der R+V Versicherung. Die Stufen 3 und 4 sehen darauf folgend den weiteren Ausbau des Vertriebsarbeitsplatzes fr die Beratung von Betreuungskunden sowie Individual- und Firmenkunden vor. Die aufwendige Infrastruktur fr DWH und analytische CRM Anwendungen soll durch weitere Anwendungen, die auf das DWH aufsetzen, strker genutzt und damit eine Verbesserung des ROI (Return-On-Investment) erzielt werden. Realisiert werden sollen weitere analytische CRM Anwendungen fr die Vertriebssteuerung (bspw. ein bundesweites Benchmarking der Volks- und Raiffeisenbanken bzgl. Vertriebserfolg), gesetzliche Anwendungen (Bekmpfung von Geldwsche, Kontenregister mit Fahndungsdaten) sowie Anwendungen fr Controlling und Gesamtbanksteuerung (Ertrags- und Riskobetrachtung). Darber hinaus sollen in Zukunft zusammen mit den Verbundpartnern gemeinsame Anwendungen entwickelt werden, die auf das Verbund-DWH aufsetzen, z.B. ein Customer Scoring fr die Bausparkasse Schwbisch-Hall. Da die agree Anwendungen mandantenfhig sind, kann die Fiducia als Application Service Provider (ASP) fr Banken ausserhalb des genossenschaftlichen Finanzverbundes auftreten. Diese knnen im Rahmen eines Outsourcing-Vertrages die agree Systeme der Fiducia nutzen. Aktuell nutzen bereits ca. 40 Privatbanken (u.a. die MLP Bank) diese Mglichkeit.

5 Erkenntnisse
Als wesentliche Besonderheiten des beschriebenen Falles lassen sich festhalten:
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Strategisches bzw. stabiles Unternehmensnetzwerk. Der genossenschaftliche FinanzVerbund hat durch starke gegenseitige finanzielle Beteiligungen den Charakter eines strategischen Netzwerks der beteiligten Unternehmen. Kooperation in Marketing, Vertrieb, Service und Produktentwicklung. Die Unternehmen des genossenschaftlichen FinanzVerbundes kooperieren insbesondere im Produktvertrieb, aber auch im Marketing, Service und in der Produktentwicklung. Fiducia als IT-Provider und Integrator zwischen Primrbanken und Verbundpartnern. Die Fiducia nimmt als eins der zwei Rechenzentren des FinanzVerbundes eine zentrale Rolle als (technischer) Vermittler und Integrator zwischen den Primrbanken und den Verbundpartnern als Produktlieferanten ein. Real-time Prozessintegration auf der Basis von VR-Services (Web-Services). Die Prozessintegration im operativen CRM wird aus technischer Sicht durch die Nutzung von Web-Services ermglicht. Kundendatenintegration auf der Basis eines gemeinsamen Datenmodells. Die Kundendatenintegration sowohl fr das operative als auch fr das analytische CRM wird durch ein gemeinsames fachliches Datenmodell ermglicht. Verbundweites Data Warehouse. Die kundenorientierten Daten werden in einem verbundweiten Data Warehouse historisiert, das von der Fiducia betrieben wird. Dieses DWH ermglicht umfassende Analysen im Rahmen des analytischen CRM.

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Expertengesprche

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Expertengesprche
Bayha, Markus, Gesamtprojektleiter DWH und analytisches CRM, Produktmanagement, FIDUCIA IT AG, Karlsruhe, 26. Februar 2004. Kllmar, Gerd, Gruppenleiter Segmentsteuerung Privatkunden, Union Investment Service Bank AG, Frankfurt, 28. Mai 2003. Maier, Markus, Marketing, Bausparkasse Schwbisch-Hall AG, Schwbisch-Hall, 30. April 2003. Weigel, Stephan, Leiter Vertriebsmanagement & Analysesysteme, Produktmanagement, FIDUCIA IT AG, Karlsruhe, 26. Februar 2004.

Literatur
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