CAPACITACION Y DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS El sistema de capacitacin y desarrollo de las personas en la empresa nace del equilibrio necesario entre

las competencias (conocimientos y habilidades) actuales y futuras de las personas, y las necesidades presentes (representadas por el cargo) y futuras de la organizacin en funcin de su entorno, su misin y su estrategia. Este equilibrio se grfica en la figura N' 1 Si bien el sistema de capacitacin o entrenamiento presente en la organizacin apoya a sus miembros para desempear su trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden colaborar en el desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades. Las actividades de desarrollo, de este modo, ayudan al individuo en el manejo de responsabilidades futuras independientemente de las actuales. Como resultado de esta situacin, la diferencia entre capacitacin y desarrollo no siempre es muy ntida. Muchos programas que se inician solamente para capacitar a un empleado concluyen ayudndolo a su desarrollo y aumentando incluso su potencial como futuro directivo. Podramos decir adicionalmente que la capacitacin se relaciona con el hacer actual del empleado en la organizacin, y el desarrollo con aspectos del ser que facilitan o permiten la expansin de sus dominios necesarios para sus desafos futuros. Figura 1: Equilibrio entre las competencias del nuevo empleado y las necesidades actuales y futuras de la organizacin. De todos modos, ms all de las diferencias semnticas o conceptuales entre los conceptos de capacitacin y desarrollo, hay un dato inequvoco en todos los casos: ambas acciones han alcanzado un carcter estratgico en las empresas de hoy y logran vincular a las personas como principal fuente generadora de valor. En suma, constituyen una de las mejores inversiones en recursos humanos y una de las principales fuentes de satisfaccin para los miembros de toda organizacin. Cmo beneficia la capacitacin a las organizaciones

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Provoca mejores resultados econmicos aumentando el valor de las empresas Mejora el conocimiento de tareas, procesos y funciones en todos los niveles Mejora el clima organizacional y aumenta la satisfaccin de las personas Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organizacin Fomenta la autenticidad, la apertura y la confianza Mejora la relacin jefes-subordinados Proporciona informacin respecto a necesidades futuras a todo nivel Se agiliza la toma de decisiones y la solucin de problemas Incrementa la productividad y la calidad del trabajo Ayuda a mantener bajos los costos en muchas reas Se promueve la comunicacin a toda la organizacin Reduce la tensin y permite el manejo de reas de conflicto

Beneficios para la persona que impactan favorablemente en la organizacin

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Ayuda a las personas en la toma de decisiones y solucin de problemas Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones Facilita el proceso de liderazgo y mejora las aptitudes comunicativas Sube el nivel de satisfaccin con el puesto Permite el logro de metas individuales. Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos.

Beneficios en relaciones humanas, relaciones internas y externas, y adopcin de polticas.

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Mejora la comunicacin entre grupos y entre individuos Ayuda en la orientacin de nuevos empleados Hace viables las polticas de la organizacin Alienta la cohesin de los grupos Proporciona una buena atmsfera para el aprendizaje Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar y vivir en ella

Figura 2: Modo General para la Realizacin de un Programa de Capacitacin y Desarrollo

SISTEMA DE CAPACITACION Y DESARROLLO

Para obtener los beneficios descritos en la figura 4, todos los involucrados en el proceso de aprendizaje (gerentes, jefes directos y trabajadores) deben evaluar las necesidades, objetivos, contenido y principios de Aprendizaje que se relacionan con la capacitacin. La figura 5 ilustra la secuencia que es recomendable seguir antes de dar principio a las actividades de capacitacin y desarrollo. Como se desprende de la figura, la persona que tiene a su cargo esta funcin debe evaluar las necesidades del empleado y la organizacin a fin de llegar a los objetivos de su labor. Determinados los objetivos, se deben considerar los contenidos especficos y los principios de aprendizaje. Ya sea que el proceso de aprendizaje sea conducido por especialistas del departamento de personal, uno proveniente de otro departamento o uno externo a la organizacin, estos pasos son necesarios para poder crear un programa efectivo. DETERMINACION DE LAS NECESIDADES El costo de la capacitacin y el desarrollo es sumamente alto cuando se considera en trminos globales. Para obtener un rendimiento mximo de esta inversin, los esfuerzos deben concentrarse en las reas crticas de desempeo y en los posibles cambios de conducta asociados. La evaluacin de necesidades permite establecer un diagnstico de los problemas actuales y de los desafos futuros que es necesario enfrentar mediante el desarrollo a largo plazo. Los cambios en el ambiente externo, por ejemplo, pueden convertirse en fuentes de nuevos desafos. En ocasiones, un cambio en la estrategia de la organizacin puede crear una necesidad de capacitacin. El lanzamiento de nuevos productos o servicios, por ejemplo, generalmente requiere el aprendizaje de nuevos procedimientos. Lo mismo sucede frente al proceso de internacionalizacin o globalizacin de una empresa. La capacitacin tambin puede utilizarse cuando se detectan problemas de alto nivel de desperdicio, tasas

inaceptables de accidentes laborables, niveles bajos de motivacin, etc. Aunque la capacitacin no debe utilizarse siempre como respuesta automtica a los problemas, las tendencias indeseables en cualquier sentido pueden ser indicio de una fuerza de trabajo con una preparacin deficitaria. Independientemente de estos desafos, la evaluacin de necesidades debe tener en cuenta a cada persona. Las necesidades individuales pueden ser determinadas por el departamento de personal o por los supervisores. En algunas ocasiones, el empleado mismo las sealar. Es posible que el departamento de personal detecte puntos dbiles en el personal que contrate o promueva Los supervisores estn en contacto diario con sus empleados ellos constituyen otra fuente de recomendaciones para procesos de capacitacin. Incluso en los casos en que los empleados se pueden postular espontneamente para los cursos de capacitacin disponibles, los encargados de capacitacin no cuentan con una garanta de que sus cursos se adapten a las necesidades de los trabajadores. Para determinar las acciones que han de impartiese y definir su contenido se utilizan enfoques de evaluacin ms precisos.

METODOLOGIAS PARA LA DETENCION DE NECESIDADES DE CAPACITACIN

Describiremos a continuacin diez de los mtodos ms usados por los especialistas en capacitacin. -Comits Asesores. Algunas organizaciones establecen un comit que representa todas las jerarquas de supervisin para identificar las necesidades de capacitacin y para asignarles una prioridad. Otras empresas establecen comits mltiples para representar las reas funcionales (ventas, produccin, finanzas, etc.) y tambin los estamentos jerrquicos (supervisin, mandos medios, ejecutivos). Un beneficio complementario de estos comits es que generan un entusiasmo entre sus miembros para que participen sus subalternos en los programas. -Estudios de Actitud. Es una encuesta de opinin de una muestra de los trabajadores, en que se les solicita sus sentimientos y percepciones sobre una variada gama de asuntos relacionados con el trabajo y la organizacin. Estas encuestas pueden hacerse sobre la base de respuestas abiertas o estructuradas, que son ms objetivas- Puesto que los tpicos que se tocan son de orden general, sirven ms para medir moral y grado de satisfaccin, que como instrumentos de especificacin de necesidades de capacitacin. -Discusin en Grupos. Esta tcnica supone llevar a cabo una serie de reuniones de trabajadores de una determinada rea de trabajo. El propsito es definir problemas especficos analizar las probables causas e identificar reas en las cuales la capacitacin puede ser una solucin. El mrito de este mtodo consiste en comprometer emocional mente a la gente que posteriormente seguir las acciones de capacitacin, puesto que ellas participan en la seccin de las materias a capacitar. Debido a su estructura limitada esta tcnica es apropiada para estudios preliminares de necesidades de capacitacin o donde un proceso analtico ms riguroso no se puede llevar a cabo. -Entrevista a los Trabajadores. Muchos especialistas en capacitacin entrevistan individualmente a los trabajadores para percatarse de sus percepciones acerca de los problemas del trabajo y de aquellas reas en las que sienten necesidad de ser capacitados. Estas entrevistas generalmente se practican en base a respuestas verbales a preguntas previamente diseadas por el capacitador, quien al mismo tiempo toma nota escrita de las respuestas para futuros estudios. Las entrevistas tienen el mrito de generar una alta participacin de los trabajadores y de lograr una solucin de capacitacin adapta a cada situacin o individuo. Sin embargo, esta tcnica es costosa en trminos del tiempo que demanda al capacitador. -Entrevista a la Gente que se Retira de la Organizacin. Aquellas organizaciones que exhiben una alta rotacin del personal pueden recoger muchas indicaciones de problemas a travs de estas entrevistas. De particular inters es la informacin que se puede recoger en relacin a las necesidades de capacitacin de los supervisores, siempre que sean conducidas por una persona neutral y objetiva. Sin embargo, esta tcnica no permite la participacin de los futuros entrenados, sean trabajadores o supervisores, ni tampoco la informacin recibida tiene una fuerte orientacin a las necesidades de capacitacin. -Entrevista a las Gerencias. Otra fuente de informacin la constituyen las sugerencias solicitadas a los altos oficiales de la administracin de la empresa. Aunque los gerentes poseen una perspectiva total de la

organizacin, este sistema no permite una participacin de los futuros entrenados. Es tambin improbable que ellos puedan definir necesidades de capacitacin individuales del personal. Este mtodo es, sin embargo, de bajo costo y consume poco tiempo. -Observacin de la Conducta. Se puede realizar en el lugar de trabajo o en ejercicios de simulacin y puede ser llevada a cabo por el capacitador o el supervisor. Este mtodo puede ser costoso y requerir abundante tiempo. -Evaluacin de Desempeo. Muchas empresas encuentran que la informacin que genera la evaluacin del desempeo constituye una buena base para una necesidad de capacitacin. Estos informes indican las necesidades de desarrollo del personal y si se confeccionan peridicamente, pueden determinar si las necesidades han sido satisfechas. Este mtodo es barato en aquellas organizaciones en que tal sistema ya est operando. Tiene adems la ventaja de que tanto el trabajador como el supervisor estn comprometidos emocionalmente en l proceso. -Documentos de Desempeo. En la mayora de las empresas existe una gran cantidad de datos relevantes pertinentes a las necesidades de capacitacin. Los capacitadores pueden examinar informes de productividad, accidentes, ausentismos, ventas, calidad, rotacin de personal, y otros indicadores de desempeo. Estos informes estn generalmente al da, no suponen una inversin adicional y ya contienen indicadores. La desventaja es que los datos son pasivos en el sentido de que no hay un compromiso emocional de los trabajadores ni de los supervisores. -Pruebas de Habilidades. Las pruebas de pericia se pueden aplicar a habilidades manuales, conocimiento bsico de trabajo o habilidades cognitivas de alto orden, como la toma de decisiones en situaciones complejas. Los elementos que primero tienen que ser definidos, son el tipo de conducta que se debe lograr, el estndar de desempeo aceptable y las condiciones en que se espera que se practique dicha conducta. Las pruebas de habilidades permiten eliminar la capacitacin en las habilidades que el entrenando ya posee, a la vez que revelan ntidamente las habilidades que necesita adquirir. El costo de este mtodo es altsimo y por ello se usa slo en casos muy calificados.

PROPUESTA DE INSTAURACIN DE UN SISTEMA DE CAPACITACIN AL INTERIOR DE LA EMPRESA EN MXICO

Enrique Vzquez Garatachea 1. Introduccin 2. Antecedentes de la capacitacin 3. Marco legal de la capacitacin 4. El proceso actual de capacitacin 5. Algunas caractersticas de la fuerza laboral en Mxico y la capacitacin 6. Sntesis y propuesta para un programa de capacitacin 7. Conclusiones 8. Fuentes Bibliogrficas Introduccin

Las actuales tendencias que determinan la conducta de los agentes y empresas se estn configurando en torno a la globalizacin y el avance tecnolgico, en especial la llamada "tecnologa de punta", llegando a imponer el paradigma del "quehacer eficiente". Por otra parte, no hay duda de que muchos de los investigadores dedicados al desarrollo de la empresa en Mxico estaran de acuerdo en destacar que una parte significativa de las ventajas competitivas de la actividad econmica reside en el bagaje de conocimientos, destrezas, habilidades y capacidades que posee la fuerza de trabajo. Hoy en da, tanto los sujetos como las empresas estn sometidos a determinaciones difciles de soslayar, por lo que deben aprender un cierto conjunto de conocimientos, destrezas y capacidades, a fin de insertarse competitivamente en el mercado laboral. De ah la importancia de la capacitacin y de la instauracin y desarrollo de un sistema de capacitacin al interior de la empresa mexicana. Desde tal perspectiva se exponen aqu los principales tpicos que se visualizan para lograr una capacitacin laboral adecuada, para ello el trabajo se ha dividido en cinco apartados: antecedentes de la capacitacin, Marco legal de la capacitacin, le proceso actual de capacitacin, algunas caractersticas de la fuerza laboral en Mxico y la capacitacin, y sntesis y propuestas para un programa de capacitacin.

Antecedentes de la capacitacin
A travs de la capacitacin y el desarrollo, las organizaciones hacen frente a sus necesidades presentes y futuras utilizando mejor su potencial humano, el cual, a su vez, recibe la motivacin para lograr una colaboracin ms eficiente, que naturalmente busca traducirse en incrementos de la productividad. En el marco de este trabajo, entenderemos por capacitacin las actividades culturales y educativas enfocadas a lograr la superacin intelectual y el desarrollo de habilidades de sus recursos humanos, por parte de las organizaciones empresariales (Siliceo, 1995) En las sociedades antiguas no exista ni se conceba un proceso formal de enseanza para el trabajo, ya que el conocimiento se transmita de manera directa: los ms experimentados enseaban todo lo necesario para desempear un oficio a quienes, a travs de un tiempo de aprendizaje, podan hacerse responsables del trabajo. En el contexto de la organizacin social, econmica y religiosa de los aztecas encontramos que ya exista una educacin para el trabajo en el tepochcalli y el calmecac, comnmente conocidos como centros de entrenamiento de los jvenes de la ciudad en las artes militares, la religin y la disciplina, y que tambin desempearon el papel de adiestrar a los jvenes en el trabajo (Frost, 1974). Despus se traslada al Mxico colonial el sistema de aprendices, quienes, bajo la gua y supervisin de un maestro, propietario de las herramientas y de la materia prima, tenan as la oportunidad de aprender un oficio, recibiendo como nica paga comida y alojamiento. Una vez que los aprendices adquiran los conocimientos necesarios, ascendan a oficiales y reciban una paga por su trabajo. Durante la poca colonial, "Las Cartas de Indias" establecen diversas ordenanzas que tendan a apoyar actividades laborales, como favorecer la libertad de los jvenes para trabajar voluntariamente en obrajes, dejndoles a su libre arbitrio aprender el oficio. Tambin se impeda a los maestros despedir a los aprendices antes de haber cumplido cuatro aos de aprendizaje. Ya hacia 1800 existan artesanos jornalistas, que tenan la capacidad de emplear a otros artesanos, quienes, a su vez, tenan bajo sus rdenes a aprendices; luego de cumplir con un cierto perodo de aprendizaje se convertan en maestros artesanos. La industrializacin y el desarrollo tecnolgico en Mxico no se desarrollaron tan rpidamente como en otras partes del mundo. La esclavitud y la explotacin del trabajador pervivieron durante mucho tiempo, y el sistema de aprendices, en el que habra que incluir el aprendizaje padre-hijo, sobrevivi bastante tiempo. El sistema de aprendices tuvo una larga vigencia histrica; sin embargo, con el progreso industrial este sistema paulatinamente dej de satisfacer los requerimientos de recursos humanos que tuviesen los conocimientos y las habilidades necesarias para los nuevos procesos productivos, cada vez ms complejos. Ms tarde, con el desarrollo y perfeccionamiento tecnolgico, se vio la necesidad de reemplazar el de aprendices por un sistema capaz de satisfacer la mayor demanda de recursos humanos calificados. A partir de

entonces que la capacitacin para el trabajo adquiere un carcter ms formal y complejo.

Marco legal de la capacitacin

A lo largo de la historia de Mxico, a pesar de que el tema laboral ha recibido una atencin permanente, ste se orient ms bien hacia aspectos tcnicos, relacionndolo con los procesos productivos. La principal preocupacin giraba preferentemente en torno a "cmo producir". Los recursos humanos se encontraban relegados a un segundo plano y no existan condiciones adecuadas para el del trabajo ni, mucho menos, una legislacin que marcara los lineamientos a seguir. Por su parte, los trabajadores no gozaban de garantas ni derechos. Ante esta situacin, surgi en las autoridades una inquietud en cuanto a legislar en torno al derecho laboral. Esta inquietud qued plasmada en la fraccin XIII, Apartado A, del artculo 123 de la Constitucin de los Estados Unidos Mexicanos y en el artculo 153-A, hasta X, del captulo III-bis, de la Ley Federal del Trabajo, refirindose en uno de sus puntos esenciales a la obligacin que tiene el patrn de proporcionar capacitacin y adiestramiento, as como el derecho de los trabajadores a recibirlos. Dos aspectos importantes se encuentran plasmados en dichos artculos Artculo 153-A: Todo trabajador tiene el derecho a que su patrn le proporcione capacitacin o adiestramiento en su trabajo, de tal manera que le permita elevar su nivel de vida y productividad conforme a los planes y programas formulados, de comn acuerdo, por el patrn y el sindicato o sus trabajadores y aprobados por la Secretara del Trabajo y Previsin Social. Artculo 153-F: La capacitacin y el adiestramiento debern tener por objeto: I. Actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades del trabajador en su actividad, as como proporcionarle informacin sobre la aplicacin de la nueva tecnologa en ella; II. Preparar al trabajador para ocupar una vacante o puesto de nueva creacin; III. Prevenir riesgos de trabajo; IV. Incrementar la productividad; y V. En general, mejorar las aptitudes del trabajador. Para llevar a cabo un proceso de capacitacin y adiestramiento n una organizacin es necesario contemplar el cumplimiento de las disposiciones legales, lo cual, adems de efectuar los trmites y registros correspondientes ante la Secretara de Trabajo y Previsin Social, debe estar acorde con el marco legal antes mencionado. El procedimiento consiste en constituir una Comisin Mixta de Capacitacin y Adiestramiento, la cual debe estar integrada por igual nmero de representantes de los trabajadores y del patrn. Adems, los procedimientos legales establecen la definicin de un Programa de Capacitacin y Adiestramiento, que se debe registrar ante la Secretara del Trabajo y Previsin Social, a fin de dar cumplimiento a los artculos 153A, 153-N, 153-Q, 153-R y 153-F, de la Ley Federal del Trabajo. Finalmente, se estipula el seguimiento de las actividades de la capacitacin una vez que el trabajador haya cursado y aprobado el programa de capacitacin correspondiente al puesto que desempea en el presente o que desarrollar en un futuro. Este seguimiento se llevar a cabo mediante las formas DC-4 y DC-5, proporcionadas por la Secretara del Trabajo y Previsin Social. Los datos que all aparezcan debern ser congruentes con los anotados en formas anteriores (Alicia Cacique Guerrero, 1997).

El proceso actual de capacitacin

Las acciones del proceso de capacitacin estn dirigidas al mejoramiento de la calidad de los recursos humanos, y buscan mejorar habilidades, incrementar conocimientos, cambiar actitudes y desarrollar al individuo. El objetivo central es generar procesos de cambio para cumplir las metas de la organizacin. La capacitacin se sustenta en un marco terico que intenta ejercer su influencia en la constitucin de los propsitos, de acuerdo con los valores y objetivos de la organizacin (Roberto Pinto Villatorio, 1992). Son varias las teoras que histricamente han influido sobre los diversos enfoques de la capacitacin, cada una de

ellas dirigida a relevar diferentes niveles o reas de la organizacin. Se han hecho explcitos sus propsitos y objetivos centrales, y puede decirse que han gozado, en su momento, de un xito relativo. Sin embargo, el desarrollo tecnolgico y organizacional va dejando atrs la vigencia de esas teoras, por lo que tambin puede decirse que cada teora nueva es, en cierto modo, una adaptacin de la anterior, intentando as "acomodarse" a las nuevas circunstancias y exigencias. Como este trabajo no se ha propuesto exponer en detalle sus principales rasgos, queremos de todos modos dejar constancia de ellas en el siguiente cuadro.

CUADRO 1 Teoras que han influido en las corrientes de la capacitacin

Teora neoclsica Teora conductista Teora sistemtica

El propsito del entrenamiento es proporcionar a directivos, gerentes y El propsito supervisores y las del tcnicas entrenamiento necesariaspara es lograr la dirigir y motivar a eficiencia los subordinados, a fin de que stos satisfagan sus necesidades y expectativas Teora clsica Incrementar los resultadosde la organizacina travs dela planeacin Teora humanista Generar aprendizajes yformas de comportamientoen el individuo para organizar sus esfuerzos e integrarlo en grupos de trabajo

Hacer que los miembrosde la organizacin interioricen sus obligaciones y cumplanvoluntariamentesus compromisos

Teora estructuralista

Seleccionar los problemasque obstaculizan el desarrollo de los subsistemas de la organizacin que impiden lograr los objetivos

Fuente: Vzquez G., 1997.

Respecto de la capacitacin, en Principios de una Nueva Cultura Laboral se reconoce la importancia de la educacin y la capacitacin para introducir un cambio de actitudes y conductas que promuevan la creacin de una nueva cultura laboral, y para elevar la productividad de los trabajadores y de las empresas, formulando, en materia de educacin, capacitacin y productividad diversas consideraciones. Hoy en da, los procesos productivos no slo requieren de equipos y tecnologa de punta compatibles con el aprovechamiento productivo de la mano de obra, sino tambin de nuevas formas de gestin, organizacin y capacitacin para el trabajo productivo, las cuales, adems de propiciar un uso racional y eficiente de los recursos disponibles en las empresas, as como el respeto al medio ambiente, sean capaces de estimular la capacidad de innovacin, el potencial creativo y la superacin intelectual de los trabajadores. La transformacin productiva y organizacional implica que tanto trabajadores como empresarios adquieran y

actualicen, permanente y respectivamente, conocimientos, habilidades y destrezas, tanto para el trabajo como para la actividad empresarial. La educacin y la capacitacin, adems de ser fuentes fundamentales de productividad y eficiencia en las empresas, de mejores condiciones de trabajo y remuneracin para los trabajadores, inculcan valores como los de responsabilidad, solidaridad, superacin continua, capacidad de adaptacin al cambio y trabajo en equipo, entre otros. En el proceso de educacin y capacitacin, el trabajador encuentra el medio para ejercer plenamente su libertad con responsabilidad para su propia realizacin y, en consecuencia, la de su sociedad, proceso bsico que se debe dar a partir de las familias, las escuelas, los sindicatos y los propios centros de trabajo. Debe sealarse, adems, que la promocin a puestos de categora superior ha de realizarse con base en la capacidad del individuo. En caso de trabajadores que demuestren estar igualmente capacitados, en trminos de aptitudes y eficiencia o en igualdad de circunstancias o mritos, habr de promoverse a quien goce de mayor antigedad. Ahora bien, con objeto de aumentar la productividad en los centros de trabajo, los lineamientos que debern seguirse durante los esfuerzos educativo y capacitador, se pueden sintetizar en los siguientes tres puntos:

-Deber promoverse que en los planes de estudio de los diversos niveles educativos y en los programas de capacitacin, se incluyan contenidos que fomenten valores fundamentales como la calidad, la productividad, el respeto, la justicia, la equidad y el reconocimiento del trabajo, como una va para el progreso nacional colectivo. -Ser necesario reforzar los valores en la formacin de los recursos humanos, as como los que ataen a la vida cvica y social. En otras palabras, se deber educar, ensear, demostrar e impulsar los valores del trabajo como mbito para la completa expresin y crecimiento de la persona. En suma, deber educarse para la responsabilidad y la excelencia. -En cumplimiento de los principios normativos que ordenan nuestra Constitucin y la Ley Federal del Trabajo, deber fomentarse una cultura de la capacitacin como supremo valor laboral, para que ste se asuma por trabajadores y empresarios como una meta esencial para el mejoramiento de la productividad y la superacin personal.

Mediante la educacin se estar iniciando un cambio en las actitudes y conductas individuales y colectivas que, indudablemente, contribuirn a crear una cultura laboral que rebasar los lmites de la simple construccin tcnica, capacitacin y adiestramiento para el trabajo. Asimismo, se debern preservar y potenciar aquellos valores y tradiciones culturales que definen e identifican nuestra nacionalidad. Por lo anterior, trabajadores, empresas, sindicatos y autoridades, en un esfuerzo corresponsable, debern fomentar y privilegiar actividades de educacin y de formacin que promuevan esta nueva cultura del trabajo de tal manera, que sta sea una realidad capaz de enriquecer a la sociedad mexicana (Principios de la Nueva Cultura Laboral, 1996). Ahora bien, en cuanto a la estructura que deber sustentar el proceso de capacitacin y adiestramiento de los recursos humanos, creemos que sta se solidificar atendiendo fundamentalmente los siguientes pasos: 1. Alguien en la organizacin se da cuenta de que existe una oportunidad o un problema que puede crear una necesidad de capacitacin. 2. La administracin se compromete en un proceso de atencin al problema, donde se especifican los sntomas; es decir, la necesidad. 3. Se establecen las causas. 4. Se define el problema y analiza la necesidad, proponiendo alternativas de solucin. 5. Se evalan las alternativas, en trminos de solucin al problema. 6. Se escoge la alternativa ms eficaz y se determina si la capacitacin es esa alternativa de solucin.

7. Si la alternativa de solucin fue la capacitacin, se analizan las necesidades de capacitacin para determinar qu tipo de capacitacin se necesita. 8. Se definen los objetivos especficos para las actividades de capacitacin y se determina cules sern los resultados que se esperan, especificando normas de desempeo y rendimiento que un individuo debe lograr. 9. Se establecen los mtodos de evaluacin del desempeo. 10. Se define la poblacin objetivo de la capacitacin (aquellos individuos que necesitan ser capacitados) y luego se especifica el contenido que se debe cubrir, para lograr el desempeo y conducta deseada. 11. Se redactan las pruebas y mtodos de evaluacin. 12. Se elaboran los materiales y apoyos para la capacitacin. 13. Se realiza el programa de capacitacin. 14. Se miden el impacto inmediato y los resultados, en un plazo posterior del programa de capacitacin. 15. Se miden los cambios obtenidos y se ve cules de ellos pueden ser atribuibles a la capacitacin recibida. 16. Se organizan los mtodos de seguimiento para reforzar el aprendizaje obtenido y retroalimentar el programa de capacitacin. sta es la estructura bsica que actualmente enmarca los procesos de capacitacin en las organizaciones, en donde, a pesar de que pueden presentarse variaciones, los fundamentos son los mismos. Actualmente no existen en Mxico las condiciones terico-tcnicas (investigaciones, marcos tericos, nivel socioeconmico de la poblacin, ausencia de bancos de informacin tcnica, instructores externos con limitada preparacin y falta de tica profesional, etctera) que puedan soportar, con modelos y conceptos, nuevos sistemas de actualizacin y formacin de adultos. Si a esto se suma que en muchos casos los administradores de la capacitacin carecen de inters por desarrollar referencias tericas, se entender por qu el problema contina presente y, ante las nuevas exigencias del entorno, agudiza las limitaciones de la capacitacin en Mxico.

Algunas caractersticas de la fuerza laboral en Mxico y la capacitacin

Un elemento esencial para comprender al trabajador mexicano actual, es analizar el lugar que ste ha ocupado a travs del tiempo. Para el trabajador mexicano no ha sido fcil destacar y obtener garantas sobre aquello a lo que tiene pleno derecho, lo que le ha significado una larga historia de luchas y movimientos. Al mismo tiempo, ha sufrido una serie de influencias que le han hecho ver el trabajo como un castigo, al grado de componer frases como "la esclavitud no se aboli; tan slo se puso en nmina", sentencia que describe el sentimiento del trabajador mexicano y el lugar de explotacin y marginacin que le ha tocado vivir, siendo muchas veces mirado incluso con desprecio. Para entender y comprender muchos de los comportamientos del mexicano en el trabajo, es necesario detenernos a analizar sus costumbres e ideas propias. Las ideas y costumbres del mexicano no son obra de generacin espontnea, sino que han devenido como producto de la serie de influencias recibidas a travs de la historia, de las cuales ya se ha hecho referencia en su momento. Ahondando un poco ms en las caractersticas del trabajador mexicano, a continuacin se enlistan algunos de los valores o prejuicios que se pueden observar en sus lugares de trabajo (Emprendedores, 1997).

-La vida sigue un curso determinado. -La gente se ajusta o adapta a su ambiente. -Los ideales son aceptados, sin observarlos o razonarlos. -El trabajo duro es importante, pero es ms importante tener sabidura, suerte, tiempo y contactos. -Un compromiso puede ser precedido de un conflicto. Un acuerdo puede nicamente significar intencin y tiene una pequea o nula relacin con la capacidad de desarrollo. -El horario, junto al itinerario, son importantes nicamente en relacin a otras prioridades.

-El tiempo no se esfuma. Las personas son ms importantes que el tiempo. -La primera obligacin del empleado es con su familia y sus amigos; despus viene la organizacin. -Una persona puede ser empleada por un largo tiempo, o toda la vida. La seguridad es importante. El gobierno ofrece proteccin al empleado. -Las personas pueden trabajar para una compaa y tener su propio negocio. -Las prcticas empresariales se determinan en funcin de consideraciones familiares y amistosas. -Cuando una persona es removida de su posicin, cree desprestigiarse y serle difcil recuperarla. -La educacin o lazos familiares es el vehculo primario para ubicarse socialmente. -Las decisiones son expresadas por la sabidura de la persona que tiene la autoridad. El hecho de cuestionarse implica una creencia de confianza en su juicio. -Dentro de la organizacin, la informacin es manejada por alguien que tenga el poder. -Se da preferencia a la persona que tiene el poder o la autoridad. Las sugerencias propuestas que no coincidan con las ideas de los superiores, son impensables. -Las decisiones pueden ser tomadas por la autoridad, por lo que otras personas no necesitan ser consultadas. -Predominan las ambiciones personales y las promociones se otorgan de acuerdo a la lealtad de los empleados. -La competencia conduce al desacuerdo. -Varias clases de trabajo estn dentro de un status, bajo o alto; incluso, algunos pueden estar debajo de la dignidad de una persona o lugar en la organizacin. -La tradicin es respetada y fielmente seguida. El poder domina al grupo, mantenindose as una continuidad y estructura estables. Como ya se ha mencionado, las costumbres e ideas que posee el mexicano han devenido como producto de su desarrollo cultural, a travs de la historia. Aunado a esto hay que recordar que los individuos, por s mismos, manifiestan una serie de necesidades bsicas que deben satisfacer y son stas, precisamente, las que en grado apreciable determinan muchos de sus comportamientos y costumbres. De acuerdo con Abraham Maslow, las principales necesidades pueden encuadrarse en cinco rubros: 1) Necesidades fisiolgicas. 2) Necesidades de seguridad. 3) Necesidades sociales. 4) Necesidades de estima, reconocimiento y autoestima. 5) Necesidades de autorrealizacin. Es comprensible que un trabajador prefiera un incentivo o un reconocimiento econmico en vez de un diploma o unas palabras de aliento, ya que primero desea satisfacer necesidades bsicas, como comer. En este sentido, la situacin econmica provoca que, en general, existan muchas carencias en estos aspectos. Aunque hoy en da Mxico realiza grandes esfuerzos por superar el problema de la deficiente escolaridad de la poblacin, en la aplicacin de planes y programas de capacitacin laboral los bajos niveles de escolaridad obligan en muchas ocasiones a complicar y demorar el aprendizaje de un operario en una nueva tcnica para el desarrollo de cierto proceso, debido a los vacos que ste exhibe.

Sntesis y propuesta para un programa de capacitacin

La solucin al problema de la aplicacin del proceso de capacitacin en las organizaciones mexicanas consiste en desarrollar un proceso basado en sus caractersticas reales. Es decir, habr que partir de lo que ellas son; de su realidad en un momento determinado. Es un hecho que hoy los interesados en la capacitacin tenemos el gran reto de generar metodologas enteramente efectivas. La tarea no es nada sencilla y la verdad es que, al respecto, poco se ha hecho (Flores R., 1997). La capacitacin es un proceso dirigido esencialmente a mejorar la calidad de los recursos humanos en las organizaciones, por lo que debe valerse y echar mano de todos aquellos elementos y recursos que sean necesarios para incrementar conocimientos, desarrollar habilidades y modificar actitudes. La nueva cultura laboral busca impulsar la capacitacin de trabajadores y empresarios, de manera continua. La capacitacin contribuye a mejorar el nivel de vida de los individuos, al mismo tiempo que permite elevar el nivel de calidad de una organizacin, provocando de este modo beneficios para ambos.

La capacitacin posee la cualidad de modificar positivamente las actitudes de los individuos, permitiendo que las organizaciones puedan as insertarse exitosamente en el marco de la globalizacin en marcha. La capacitacin no slo incrementa conocimientos, desarrolla habilidades y es capaz de modificar actitudes, sino que permite tambin que los individuos se integren y comprometan en mayor grado con la organizacin y sus fines. El trabajador mexicano posee valores, creencias, ideas y costumbres muy particulares, las cuales son producto de una cultura histrica exclusiva de Mxico. El proceso actual de capacitacin aplicado en las organizaciones mexicanas no se adapta plenamente a stas, debido a que fue desarrollado para una realidad distinta a la del Mxico contemporneo. La mayora de las organizaciones en Mxico acusan graves problemas en cuanto a su estructura administrativa, lo cual impide el adecuado desarrollo de los diversos procesos que le competen, encontrndose entre stos el proceso administrativo de la capacitacin. Asimismo, estas organizaciones muestran graves problemas en lo que atae a la resistencia al cambio por parte de sus recursos humanos, as como por la falta de sensibilidad ante los retos que impone la globalizacin, siendo la capacitacin una poderosa herramienta para vencer estas resistencias al cambio y para sensibilizar al personal, en cuanto a la realidad total que deben enfrentar las empresas. La implantacin y el xito de todo sistema de calidad comienza siempre por la sensibilizacin de los individuos hacia la calidad, siendo la capacitacin la nica herramienta que permite dicha sensibilizacin. Actualmente, la mayora de las empresas en Mxico se encuentran en proceso de implantacin de sistemas de calidad. Por lo anteriormente expuesto, se ve la imperiosa necesidad de proponer un proceso de capacitacin que tenga como base la realidad que viven actualmente las organizaciones en Mxico. Dentro de la estructura del proceso de capacitacin, debern contemplarse los elementos bsicos necesarios para que las organizaciones los apliquen de manera objetiva y prctica, sin perder de vista la atencin y solucin a problemas reales (Ramrez U., 1996). Estos elementos bsicos son los siguientes: -Establecer el rea de capacitacin. -Sensibilizar al personal hacia la capacitacin. -Detectar necesidades de capacitacin. -Definir programas de capacitacin. -Analizar los resultados arrojados por el estudio de deteccin de las necesidades de capacitacin. -Establecer objetivos. -Implementar polticas. -Acordar presupuesto para las necesidades de capacitacin. -Definir la poblacin objetivo. -Buscar y adiestrar instructores (internos o externos). -Establecer las cargas de trabajo para las distintas reas. -Atender las necesidades de instalaciones y recursos didcticos. -Ejecutar los programas. -Definir criterios realistas de evaluacin. Sin duda, la capacitacin de los recursos humanos de una organizacin es capaz de contribuir a mejorar sus niveles de productividad. Hay que recordar, sin embargo, que la productividad no slo se refiere al aumento en el nmero de unidades producidas, sino que atae a todas y a cada una de las actividades de la organizacin, dirigidas tanto a sus clientes como a s misma. La capacitacin es tambin capaz de modificar actitudes negativas en los individuos, lo cual disminuir en buena parte los conflictos que surgen entre ellos y, por tanto, se lograr un mejor ambiente organizacional, adems de una gran disposicin para el trabajo. La capacitacin mantiene motivados a los recursos humanos, aunque, como en el caso de la productividad, la motivacin est determinada por varios factores y no slo por la capacitacin. Por lo mismo, puede darse el caso en que una necesidad de capacitacin sea motivar al personal para cumplir ciertas metas, y no precisamente para proporcionar o actualizar un conocimiento o desarrollar una habilidad.

Conclusiones
La principal caracterstica de esta propuesta de instauracin de un sistema de capacitacin al interior de la empresa en Mxico, es permanecer vinculada con la realidad que viven las organizaciones actualmente en Mxico, as como con las caractersticas del trabajador mexicano. El trabajador mexicano es muy peculiar y resulta interesante descubrir la serie de influencias que ha recibido a travs de la historia y que ha heredado por generaciones, hasta llegar a definirse como lo que es hoy en da: un individuo sumamente creativo e ingenioso, aunque tambin con graves complejos, los cuales le han impedido desarrollar al mximo su potencial. El hecho de que el trabajador mexicano posea caractersticas peculiares y una personalidad fruto de una herencia, no implica que siempre deba seguir as. Por el contrario, ahora ms que nunca es necesario que se cuestione a s mismo y comience a despertar hacia una verdadera conciencia de cambio y de constante superacin. La educacin es la va por la cual se puede lograr el cambio y superacin en los seres humanos, siendo la capacitacin el medio que puede contribuir a este fin. Como parte de estos esfuerzos, estimamos que el trabajador mexicano debe tratar de olvidarse de adoptar modelos desarrollados fuera de Mxico y concentrarse en desarrollar modelos y procesos ms acordes con la realidad nacional. La concepcin del trabajador como complemento de una mquina, ya no tiene ms vigencia. Hoy y siempre, el elemento humano deber ser el centro de la actividad empresarial y, por lo tanto, el porqu de sus actitudes, comportamientos y sentimientos deber atenderse, preferentemente, bajo necesidades de capacitacin. Es preciso tener una clara conciencia de lo que la capacitacin significa para las organizaciones, en mltiples aspectos. Ya no se puede seguir con la idea de que sta significa slo desperdicio de tiempo y de recursos, o bien, que es nicamente un trmite legal, al que se le debe dar cumplimiento. Por ltimo, habra que decir que la propuesta de capacitacin que aqu se ha presentado no pretende exhibir una normatividad que las organizaciones deban seguir fielmente para atender las necesidades de capacitacin a sus recursos humanos. La intencin, ms bien, es que cada una de ellas la adapte a sus caractersticas y necesidades particulares, lo que deber entenderse tanto en lo que concierne a los objetivos y delineamientos tcnico-administrativos particulares de la empresa, como a las definiciones humanas y laborales especficas y concretas de su personal.

Fuentes Bibliogrficas

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