"DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL Y ESTRATEGIAS DE INTERVENCIN PARTICIPATIVAS PARA LA TRANSFORMACIN ORGANIZACIONAL DEL SECTOR PBLICO-EDUCATIVO (CULTURA ORGANIZACIONAL Y CLIMA ORGANIZACIONAL)

Por Luzvian Saray Rubio

RESUMEN.

Con este documento hemos querido aportar como podemos intervenir en las organizaciones del sector publico a travs de la facilitacin, en una primera parte analizamos porque la trasformacin organizacional del sector pblico, como realizarlo a travs de la cultura organizacional y del clima organizacional, Como intervenir en los diferentes niveles de la organizacin, cuando intervenir en el cambio de la cultura organizativa, cmo el cambio en las estructuras mentales solo puede lograrse invirtiendo tiempo, recursos, espacios de reflexin con la participacin del talento humano. Se mencionan las tcnicas de intervencin utilizadas para lograr que el conocimiento que reside en las memorias individuales y colectivas sea potencial izadas por la organizacin, porque al interior de sector publico educativo es necesario impulsar el aprendizaje individual y colectivo, es all donde debe producirse la innovacin, la creatividad y la generacin de procesos de cambio, haciendo posible directamente o indirectamente la transformacin de la sociedad. Con esta experiencia de intervenir en el clima organizacional y la transformacin cultural del sector publico, estamos seguros que involucrando a toda su gente con tcnicas de participacin , enfrentaremos exitosamente los cambios constantes que permanentemente ocurren en el entorno.

INTRODUCCIN

Las organizaciones del sector pblico tienen como misin la generacin de servicios con calidad y excelencia, por lo tanto deben concebir un modelo humanista en su accionar, para ello la capacitacin y formacin permanente de su gente, hacia la obtencin de personas con proyectos de vida clara, estructurados con capacidad de logro, autnomas, creativas capaces de comunicarse, con actitud para trabajar en equipo, comprometidas, lderes de si mismos para conducir con xito el proceso de transformacin organizacional, que les permita estar preparadas y adaptadas para el cambio permanente. Las Instituciones deben tener la capacidad de conocerse a s mismas, generar un cambio evolutivo, un sentido de autocrtica que les permita replantear su accionar. Generar compromiso de promover, motivar y definir el potencial humano de la organizacin hacia objetivos de crecimiento y realizacin personal. Crear sistemas de trabajo en equipo que aseguren la participacin creativa, la sinergia y la solidaridad grupal. Deben concluir programas de cambio, mejoramiento continuo, procesos formativos, educativos, igualmente realizar seguimiento y acompaamiento de los procesos de transformacin. Por lo anterior este documento recoge conceptos sobre el Desarrollo Humano trabajados en cada grupo de la organizacin, impartidos a travs de metodologas de aprendizaje vivencial, de reflexin, en el que los participantes se convierten en protagonistas de sus propios resultados, donde se puede aportar, se da cabida a la inteligencia colectiva, a la construccin del proceso de cambio y al compromiso por parte de los participantes en contribuir al mismo.

DESARROLLO. 1. Porque la transformacin organizacional del sector pblico?

Dentro de lo que se nos ha venido cuestionando a este sector es la poca respuesta que damos a los cambios del entorno y a la lentitud de los procesos para lograr llevar a cabo el resultado eficaz desde lo que pretendemos en su misin y visin. Como hasta ahora hemos venido organizndonos, como hemos venido desarrollando las funciones tiene un efecto en el ambiente organizacional, la concepcin que sobre el ser humano se tenga dentro de una organizacin, determina las posibilidades de desarrollo de autorrealizacin, el grado de autonoma individual y las posibilidades de contribucin que pueden hacer todos sus miembros a la sociedad. Es poco los avances que hasta el momento ha hecho este sector por el capital humano para crear nuevas realidades, aprender continuamente de su gente, en un aprendizaje auto transformador que pueda construir cultura.

2. Disposicin para el cambio organizacional. ?

Ubicndonos en la responsabilidad que tenemos todos de la transformacin organizacional y la poca masa critica que nos permita aceptar como debemos enfrentar los nuevos paradigmas de la administracin y del desarrollo organizacional, y como cada uno de los miembros de este sector tiene ante la sociedad de iniciar esa confrontacin, primero con sigo mismo antes que con los dems, es costumbre sealar la problemtica desde afuera y no hacemos la reflexin interna primero en cada uno de nosotros y que tanto estamos dispuestos para enfrentar los cambios. El sector pblico en su masa critica se ha concentrado desde reflexiones burocrticas, ha sealar que los altos cargos de direccin son los responsables de la problemtica del cambio y los altos directivos sealan que son los niveles bajos los que permanecen rgidos para enfrentar los cambios. Esto quiere decir que ninguno de los dos sectores estan preparados para enfrentar el cambio y la transformacin. Cmo hacerlo? Desde el compromiso de la gente, en abrirse desde su propia reflexin, desde lo que representa el vencer temores y romper paradigmas desde lo que hemos considerado hasta ahora lo publico. Se debe Facilitar procesos de aprendizaje creativo y transformador aprendiendo de todos sus miembros, facilitndoles los tiempos, espacios y ambientes adecuados, para hacer la reflexin de los modelos tradicionales de pensar y actuar.

3. Cmo diagnosticar la organizacin?

A travs de la facilitacin , Involucrando a los diferentes niveles de la organizacin podemos diagnosticar , agrupndolos inicialmente en su primera fase por grupos homogneos, se pretende tener as un gran panorama de toda la organizacin, propiciando en cada uno la participacin desde su propia realidad. Sensibilizar a su gente , para mantener una actitud favorable al dilogo, al intercambio de ideas, a espacios de interrelacin, que permitan la reflexin desde la observacin de cada uno de los miembros, evitando sealamientos que no contribuyan a un clima favorable para el aprendizaje y para la transformacin cultural. De esta manera la organizacin aprende de s misma, abre la posibilidad de pensar de otra manera, la realidad cambiante que debe afrontar.

4. Cmo intervenir desde el diagnstico de la cultura organizacional?

El diagnstico estratgico se inicia con la identificacin de la cultura de la organizacin y su concordancia con su misin y su visin. Desde el punto de vista estratgico, la cultura de una organizacin es un factor clave del xito. Cada organizacin tiene su propia cultura que la distingue de los dems, lo que le da su propia identidad. La cultura de una institucin incluye los valores creencias, actitudes y comportamientos que se consolidan y se comparten dentro de la vida de la institucin, el estilo de liderazgo, los procedimientos, las caractersticas generales de las personas que la integran, es decir, la cultura de una institucin es la manera como las organizaciones hacen las cosas, como establecen prioridades y dan importancia a las diferentes tareas que se desarrollan. , Por lo tanto la cultura corporativa es una de las mayores fortalezas de una organizacin si coincide con sus estrategias, pero si esto no ocurre ser una de sus principales debilidades. Retomando el sector publico y enmarcndolo desde estas reflexiones nos puede acercar a lo que en realidad pretendemos y es que todos los miembros que interactan en la institucin reflexionen desde lo que para cada uno de ellos ha propiciado hasta ahora una cultura organizacional que ha sido ampliamente criticada por el entorno social, de manera que no esta dando respuestas a la responsabilidad social que se tiene, sealndolas de ineficientes, lentas para responder al entorno, con paradigmas rgidos que no permiten su desarrollo y categorizndolas en no sentirse participes ni responsables de lo que representa el pertenecer a instituciones pblicas. Cada miembro de la organizacin aprende a diario y vive de su cultura, debe conocerla a fondo, por eso a travs de facilitar en los diferentes niveles de la organizacin, se puede lograr un gran diagnostico que permita fortalecer lo que hasta ahora s esta haciendo bien y mejorar y modificar lo que no esta cumpliendo con una cultura de xito. Como podemos expresarla: - Las cosas que se comparten. Las comunicaciones establecidas. Las actividades que se realizan( ritos, ceremonias, reuniones, celebraciones etc. Los sentimientos comunes( satisfaccin hacia la labor, compromiso organizacional, sentido de pertenencia etc.)

Quines forman parte de esa cultura corporativa? Segn Humberto serna. a. b. c. d. e. f. g. Los fundadores. El estilo de direccin La claridad de sus principios organizacionales. El empoderamiento Estructura Sistemas de apoyo El talento humano

Revisando estos elementos se educa a la organizacin sobre el ejercicio del liderazgo el cual se convierte en forjadores de una cultura organizacional favorable al cambio. Como se han venido formulando los principios y valores, Porque actuamos as? Y cuales son nuestros valores centrales? Cmo son nuestras formas de comunicarnos? Cmo es la interaccin de los miembros de la organizacin para lograr la misin y la visin? Construimos colectivamente, trabajando en una cultura de equipo o nuestras acciones marcan un centrado individualismo y un clima de no-confianza?. Revisamos una cultura organizacional sustentada en valores y donde la transformacin no esta en las cosas o en el modelo administrativo, sino el cambio esta en la gente misma..

5. Cmo intervenir desde el diagnostico del clima organizacional?.

Es aquella estructura sicolgica de las organizaciones,, es la sensacin, la personalidad, o carcter del ambiente de una organizacin, este ambiente puede ser de temor. De confianza, de seguridad, es por lo tanto una fuerte influencia por parte de la conducta de las personas. Y son de permanencia relativa en el tiempo. Se han venido adelantando mediciones del clima organizacional, aplicando instrumentos( encuestas) , se ha venido cuestionando si es posible medir y diagnosticar de un modo significativo las percepciones de los diferentes miembros de la organizacin, analizar como pueden influir en el clima organizacional, los patrones de liderazgo, la estructura de la organizacin, la estructura de los individuos y de los grupos,, los procesos para toma de decisiones, y las comunicaciones intra e interpersonales de la organizacin. Por eso hemos podido comprobar lo significativo que es el Incluir la facilitacin como una manera diferente y ms efectiva de diagnosticar el clima organizacional , los seres humanos modificamos o somos modificados por el ambiente del que hacemos parte, en cierto sentido somos el ambiente,, es un intercambio de percepciones, ideas, experiencias, sentimientos, y otros componentes de la conducta humana.

6. Existen relaciones entre Cultura organizacional y clima organizacional ( CO)

La cultura organizacional y el clima organizacional suelen confundirse en 1988 Shein, considera que la cultura organizacional es el nivel mas profundo de presunciones bsicas y creencias que comparten los miembros de una organizacin y que operan in inconscientemente para regular la accin colectiva. Esos elementos profundos, inconscientes y adems compartidos especifican y uniformizan los modos colectivos de actuar. Por su parte los modos de percibir compartidos suelen ser conscientes, manifiestos y medbles. Cultura y clima son dos realidades diferentes pero relacionadas. La cultura moldea el clima en la medida en que puede afectar los modos de percibir la realidad ( Lanzer, 1978. El CO aspectos superficiales de la cultura, que son conscientes, pero no es un concepto sustituto o equivalente al de cultura, esta se refiere ha algo mas profundo y constante, aquel describe algo mas atado a la realidad cotidiana y ms cambiante. La cultura es un principio regulador ms general y universal, el CO es un principio regulador particular y relativamente cambiante. Es una manifestacin de algunos aspectos superficiales de la cultura. Es por eso que intervenir en diagnsticos e intervenciones de cambio y transformacin en lo referente a cultura organizacional es a mediano y largo plazo , con procesos de cambio en varias fases, de manera que se pueda llevar en un mejoramiento continuo escalonado.

7. Estrategias de intervencin Participativas?

Involucrando a todos los diferentes niveles de la organizacin, podemos romper el mito: esperar que los otros cambien , o como tamben se ha manifestado es que primero deben cambiar los de arriba. Para lograr la intervencin para la transformacin se plantea lo siguiente: A- UN mapa de Identificacin de las grandes fortalezas y debilidades en los aspectos de su cultura organizacional y del clima. B. Facilitar en los diferentes niveles las estrategias de mejoramiento aspectos dbiles sealados. de los

C. Identificacin de acciones que permitan la transformacin organizacional, por medio de una matriz nter cruzada de causa y efecto, Intervencin del nivel directivo.

Sealando aquellas que son causas y las que son efecto para priorizar los problemas y encaminar los esfuerzo que permitan soluciones. Se ha concentrado esta intervencin en este nivel, debido a la gran responsabilidad de implementar, los planes de accin estratgicos que conlleven a lograr la trasformacin desde la cultura organizacional y el clima organizacional, donde cada uno es responsable de su propia transformacin, y existe mucho ms debilidad desde este sector, que en los otros niveles de la organizacin.

8. Metodologa facilitadora.
La metodologa que hemos utilizado ha sido co-participativa, con procesos co-creativos, involucra a todos los sistemas relacionados, integra las dimensiones del ser humano, es una metodologa de reflexin-accin-reflexin, responde mas a las necesidades y expectativas de los participantes, se construye colectivamente para atender al diagnostico y a las propuestas de transformacin, la reflexin y las discusiones grupales ayudan a generar puntos de vista y soluciones nuevas y mejores para la organizacin. Adems se han utilizado tcnicas que estimulen los dos hemisferios del cerebro, que logren reflejar la realidad concreta de la organizacin, que desbloqueen la resistencia, que promuevan la generacin de opciones nuevas para la transformacin. Para las fase de sensibilizacin y diagnstico se realiza con grupos homogneos y en la fase de implementacin o transformacin con grupos heterogneos. Las interpretaciones realizadas por los diferentes niveles de la organizacin, desde las diferentes profesiones, experiencias vividas, experiencias Institucionales, diferentes niveles educativos y por supuesto desde los dos gneros, posibilitan la capacidad de integrar los distintos saberes de los integrantes de la organizacin. Dentro de la amplia gama de tcnicas de participacin se enuncian las siguientes: 1. Construccin conceptos a travs de smbolos y grficos. 2. Uso de juego de roles 3. visualizacin con tarjetas 4 Mapa mental 5. Encuesta 6. Tcnica de preguntas 7. Matriz de intervencin intercruzada.

CONCLUSIONES
Cuando se promueve el cambio en una organizacin se debe hacerlo de manera escalonada, ir combinando los cambios con la estructura actual, se debe vencer la inercia, participando los diferentes miembros de la organizacin identificando cuales son las fortalezas de su cultura organizacional y cual son las debilidades que deben enfrentar. La transformacin organizacional del sector educativo y publico implica una ruptura con los comportamientos y actitudes existentes, esa ruptura debe ser gradual, debe verse como un proceso acumulativo y permanente que progresa en medio de conflictos y tensiones que no se resuelven en el corto plazo, ni en momentos predefinidos. La transicin de lo antiguo a lo nuevo, no se puede ver como una lgica lineal ni secuencial, se trata de una ruptura y como tal es conflictiva, agudiza las contradicciones entre las fuerzas que buscan la estabilidad, el Statu quo organizacional, y las que promueven el cambio. Deben entender que cada vez mas debemos enfrentarnos a modelos organizacionales diferentes que involucren todas las personas, que constituyan organizaciones de aprendizajes, que construyan cultura de cambio, generen una visin compartida, creen mentalidad de mejoramiento continuo. Entender que las formas organizativas ( leyes, normas, organigramas, manuales etc) Condicionan las practicas de trabajo (Sistemas y procedimientos) pero en ningn momento las cambian, un nuevo organigrama no crea prcticas de trabajo. Solamente la cultura organizacional que toca con las estructuras mentales, creencias, actitudes, relaciones del poder puede modificar las practicas de trabajo. La organizacin real se impone sobre la organizacin formal, el proceso causal que rige el cambio es el siguiente:

Estructuras mentales... Practicas de trabajo... formas organizativas

Por lo tanto se debe impulsar como cambio de estructuras mentales, una gerencia facilitadora de cambio, un empoderamiento a todos los niveles, pensamiento estratgico en todos los niveles, un liderazgo basado en valores , una cultura de trabajo en equipo. Una organizacin basada en una cultura del servicio, en la atencin efectiva a los usuarios. Esta propuesta esta basada en la participacin de las personas, en la reflexin que cada ser humano debe tener ante la transformacin, la cual debe ser desde su propio ser, hay que tomar conciencia y sensibilizacin sobre la necesidad de transformacin individual, de manera que contribuyamos a una organizacin humanizada, que conciliando los diferentes intereses individuales de las personas, con los de la organizacin, se pueda intervenir desde la priorizacin en acciones a corto, mediano y largo plazo. El compromiso con la media y alta direccin en estos diagnsticos, es fundamental para el logro de la implementacin de las estrategias de accin, son ellos los que deben responsabilizarse de las acciones de intervencin y los cambios deben partir del compromiso de cada uno de ellos. Las estrategias concebidas a mediano y largo plazo, deben estar sustentadas en polticas institucionales, que resistan los cambios ocasionados por la alta rotacin del nivel directivo en el sector publico, insistiendo en una participacin activa de todos los miembros y conocimiento de las acciones a emprender por parte de todos los niveles de la organizacin. De no hacerlo se entrara en el temor a fracasar , se perdera entonces , la confianza y credibilidad de dichas acciones , que se convertiran en propuestas de muy buenas intenciones, en deterioro del clima organizacional y por lo tanto se lograra el efecto contrario de lo que pretendemos implementar. Adicional quiero comentar que para validar esta propuesta se llevaron simultneamente : La investigacin de clima por medio de instrumentos (encuesta) a toda la organizacin y el diagnstico de cultura y clima a travs de la participacin activa de la gente, con tcnicas de co-participacin ya anteriormente mencionadas, logramos comprobar en las dos instituciones intervenidas, como estas ltimas lograron obtener resultados mucho ms valiosos, con una mayor informacin, una mejor percepcin e identificacin con la realidad cultural, se

aprovecho el potencial humano y su inteligencia colectiva para recomendar propuestas de solucin al cambio cultural y al mejoramiento del clima organizacional.

El sector publico tiene el reto de educar con el ejemplo y crear espacios que permita a cada persona usar su talento e inteligencia., transformarse en organizaciones de aprendizajes , APRENDIENDO A DESAPRENDER

REFERENCIAS BLIBLIIOGRAFICAS
Cultura organizacional Humberto Serna Gmez, Editorial Legis 1990 Clima organizacional Fernando Toro lvarez. 1996 De las vacas sagradas se hacen las mejores hamburguesas. Robert Kriegel y David Brandt. Editorial Norma 1996. Peter druker, El lder del futuro 1998. Senge, peter y otros, la quinta disciplina en la practica. Ediciones granica. Barcelona, 1998. Documento Proyecto para el desarrollo integral del ser humano. Diego Arbelaez, alba Nelly

chica. Armenia. Quindo, Colombia 1997