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Liderando el Cambio Por qu Fallan los Esfuerzos de Transformacin

John Phililpp Kotter Harvard Business Review, 1995 Durante la dcada pasada fui testigo de cmo ms de cien compaas trataron de aplicar procesos de reestructuracin para convertirse en mejores competidores. Entre estas hay empresas grandes (Ford), pequeas (Landamark Comunications), compaas con base en Estados Unidos (General Motors) y en otros lugares (British Aiways), corporaciones que estaban de rodillas (Eastern Airlines) y organizaciones que reportaban buenas utilidades (Bristol Meyers Squibb). Todos estos esfuerzos han tenido diferentes nombres: gerencia de calidad total, reingeniera, rightsizing, reestructuracin, cambio de cultura organizacional, nuevo enfoque, etc. Pero en casi todos los casos el objetivo bsico siempre ha sido el mismo: implantar cambios fundamentales en la forma de conducir los negocios con el fin de construir un ambiente ms desafiante en los mercados altamente competidos y competitivos. Pero pocos esfuerzos para lograr el cambio han tenido xito total. Y pocos han sido un completo fracaso. La mayora falla a mitad de camino y tiende a inclinarse al nivel ms bajo de la escala. Las lecciones que se desprenden de estas experiencias son interesantes y probablemente se identificarn con ms organizaciones en el ambiente cada vez ms competitivo de la prxima dcada. La leccin que debemos aprender de los casos ms exitosos es que el proceso de cambio est constituido por una serie de fases que, en total, requieren usualmente una cantidad de tiempo considerable. Pasar por alto algunos pasos solamente crea la ilusin de rapidez y nunca produce resultados satisfactorios. Otra leccin general es que los errores graves en cualquiera de las fases pueden tener un impacto desbastador, disminuyen el ritmo de productividad y producen utilidades con dificultad. Quizs tenemos muy poca experiencia en cuanto a renovar organizaciones e, incluso, con frecuencia la gente aunque sea muy capaz comete al menos un error. ERROR #1: NO ESTABLECER UN SENTIDO DE URGENCIA La mayora de esfuerzos exitosos comienzan cuando algunos individuos o grupos empiezan a analizar profundamente la situacin competitiva de la organizacin, su posicin en los mercados, las tendencias tecnolgicas, el desempeo financiero y el nivel de comunicacin interna y externa. Estos grupos o individuos se enfocan en la cada potencial de la rentabilidad cuando expira una licencia, cuando los mrgenes de utilidad son decrecientes durante cinco aos, o cuando aparece un mercado naciente que todos parecen ignorar. Entonces, buscan y encuentran la forma de comunicar esta informacin amplia y dramticamente a sus clientes internos y externos, especialmente si est relacionada con conflictos, crisis potenciales o grandes oportunidades que se presentan oportunamente. El primer paso es esencial porque iniciar un programa de transformacin requiere la cooperacin agresiva de muchos individuos. Sin motivacin la gente no ayudar y los esfuerzos no llegarn a ningn lado. En comparacin con otros pasos del proceso de cambio, la fase nmero uno puede parecer fcil y, sin embargo, no lo es. Yo he visto cmo el 50% de empresas que emprenden este

proceso fallan en la primera fase. Cules son las razones de este fracaso? Algunas veces los ejecutivos subestiman la dificultad de hacer que las personas renuncien a su comodidad. En otras ocasiones, sobrestiman el xito que han tenido al incrementar el sentido de la urgencia, a veces carecen de paciencia y en muchos casos los ejecutivos se paralizan con las posibilidades de un downsizing (redimensionamiento de la organizacin). Se preocupan porque los ejecutivos con alguna antigedad pueden ponerse a la defensiva, la moral puede venirse al suelo, todo puede salirse de su control, los resultados de negocios a corto plazo corren riesgo y ellos sern inculpados por originar una crisis. Un ejecutivo paralizado se obtiene con frecuencia cuando se tienen muchos gerentes y pocos lderes. El mandamiento principal de la gerencia es disminuir los riesgos y mantener el sistema operante en funcionamiento. El cambio, por definicin, precisa crear un nuevo sistema, lo que a su vez demanda liderazgo. La primera fase de un proceso de renovacin no produce resultados hasta que se ascienden o se contratan en niveles superiores, a los verdaderos lderes. Una transformacin a menudo comienza, y comienza bien, cuando una organizacin tiene una nueva cabeza que es un buen lder y ve la necesidad del cambio. Si una divisin necesita un cambio, el gerente de esa divisin es la pieza clave. Cuando este individuo no es un lder, un gran gua o un campen del cambio, la fase no puede convertirse en un enorme desafo. Los resultados de un mal negocio son una bendicin y, a la vez, una maldicin en la etapa inicial. Desde el punto de vista positivo, perder dinero atrae la atencin de la gente. Con buenos resultados, convencer a la gente de la necesidad de cambiar es mucho ms difcil, pero se poseen ms recursos que sirven para realizar los cambios. Aunque el punto de partida sea bueno o malo, en la mayora de casos exitosos he observado que un individuo o un grupo siempre facilita una discusin abierta sobre hechos que pueden llegar a ser desagradables: nueva competencia, mrgenes en descenso, disminucin de participacin en el mercado, utilidades uniformes, crecimiento nulo de ingresos, u otras seales de una posicin competitiva en decadencia. Debido a que existe una tendencia humana casi universal a derribar a los portadores de malas noticias, especialmente si la cabeza de la organizacin no es un campen del cambio, los ejecutivos de estas organizaciones confan en personas ajenas para obtener informacin no deseada. El propsito de toda esta actividad, de acuerdo con el exgerente de una gran compaa europea, es hacer que el Status Quo parezca ms peligroso que lanzarse a lo desconocido. En algunos de los casos ms exitosos, un grupo se encarg de construir una crisis. El gerente general de una organizacin, por ejemplo, dise deliberadamente el balance de prdidas ms grande en toda la historia de su compaa, provocando grandes presiones por parte de Wall Street dentro del proceso. El presidente de una divisin orden la primera encuesta de satisfaccin al cliente (auditora de comunicaciones), a pesar de que saba que los resultados seran terribles. Finalmente, l mismo se encarg de publicar estos resultados. A simple vista, movimientos de este tipo pueden parecer excesivamente riesgosos, pero tambin se corren riesgos cuando se est muy seguro: si no se estimula un sentido de urgencia con la fuerza necesaria, el proceso de transformacin no ser exitoso y el futuro cercano de la organizacin se pone en peligro.

Cmo saber cundo se cuenta con el sentido de urgencia necesario? La respuesta es: cuando el 75% de la alta gerencia de una compaa est honestamente convencida de que el negocio es totalmente inaceptable. Cualquier porcentaje ms pequeo puede ocasionar problemas muy serios ms adelante.

ERROR # 2: NO CREAR UN EQUIPO SUFICIENTEMENTE PODEROSO La mayora de procesos de reestructuracin se inician a menudo con una o dos personas. En casos de esfuerzos de transformacin con xito, el equipo de lderes crece con el tiempo, pero cuando se logra aumentarlo, no es posible obtener nada verdaderamente valioso. Con frecuencia se afirma que un gran cambio es imposible a menos que la cabeza de la organizacin sea un apoyo efectivo y permanente. A lo que me refiero es a algo que va mucho ms all. En las transformaciones exitosas el presidente de la compaa o el gerente de una divisin, ms otras 5, 15 50 personas, se unen y desarrollan un compromiso comn para perfeccionar el desempeo por medio de un plan de renovacin. De acuerdo con mi experiencia, este grupo nunca incluye a todos los ejecutivos antiguos de la compaa porque, entonces, muchas personas no querran involucrarse, por lo menos no en un comienzo. Sin embargo, en la mayora de casos exitosos, el equipo gua tiene algo de poder - en trminos de informacin y poder, buen nombre y reputacin, excelentes relaciones interpersonales y excelente manejo de su propia comunicacin. En empresas grandes y pequeas, un equipo gua de xito puede estar formado por slo 3 5 personas durante el primer ao del proceso de renovacin. Pero en las grandes empresas el equipo necesita crecer entre 20 y 25 personas, antes de que pueda obtenerse algn progreso en la tercera fase. Los altos ejecutivos siempre son el centro del equipo, pero algunas veces es posible encontrar miembros de la junta directiva, un representante de los clientes ms importantes, e incluso un lder del sindicato. Debido a que el equipo gua incluye miembros que no hacen parte de la alta direccin, tiende a operar por fuera de la jerarqua tradicional. Esto puede ser torpe, pero es necesario. Si la jerarqua existente estuviera trabajando bien, no habra necesidad de una gran transformacin, pero si el sistema no funciona, una reforma demandar actividades por fuera de los lmites, las expectativas y el protocolo formal. Un alto sentido de urgencia dentro del nivel gerencial contribuye inmensamente a unificar el equipo gua. Pero usualmente se requiere mucho ms. Alguien necesita unir a estas personas, ayudarlas a desarrollar una evaluacin de los problemas y oportunidades de su compaa y crear un nivel mnimo de confianza y comunicacin. Los retiros de dos o tres das en un ambiente campestre para conseguir este objetivo, es un instrumento aconsejable. Yo he visto muchos grupos de 5 a 35 ejecutivos que asisten a este tipo de reuniones meses tras meses. Las compaas que fracasan en la segunda etapa a menudo subestiman las dificultades que trae originar un cambio y , por lo tanto, subestiman la importancia de un equipo gua con poder. Otras esperan que el equipo sea liderado por personal ejecutivo de recursos humanos, calidad o planeacin estratgica, y o no por un gerente de lnea. No importa qu tan capaz o dedicado sea el personal, los equipos que no tengan un fuerte liderazgo jams alcanzan el

poder requerido. Los esfuerzos de cambio que no cuentan con un equipo lder suficientemente fuerte, pueden alcanzar progresos aparentes por un corto perodo, pero tarde o temprano la natural resistencia al cambio, lo asfixiar y, en consecuencia, se detendr el proceso.

ERROR #3. FALTA DE VISION En todos los procesos de cambio con xito que he visto, el equipo gua se forma una idea del futuro, relativamente fcil de comunicar a los dems y que interesa a clientes, accionistas y empleados. La visin va ms all de los nmeros que generalmente se encuentran en la planeacin estratgica a cinco aos y nos precisa con claridad la direccin en la que la compaa deber moverse. Con frecuencia el primer proyecto proviene de un individuo y es un poco confuso, al menos inicialmente. Pero despus de que el equipo gua trabaja en l durante 3, 5, e incluso 12 meses, surge algo mucho mejor de su ideologa analtica y un poco soadora. Con el tiempo tambin se desarrolla una estrategia para alcanzar esta visin. En una mediana empresa europea, el primer paso para estructurar una visin estaba constituido por dos tercios de ideas bsicas que se encontraban en el producto final. El concepto de investigacin global fue la versin inicial desde el comienzo, as como lo fue la idea de ser superiores en cierta lnea de negocios. Pero una idea central para la versin final deshacerse de productos o servicios con poco valor agregado - surgi despus de una serie de discusiones durante varios meses. Sin una visin clara y comprensible, un esfuerzo de transformacin puede convertirse en una lista de proyectos confusos que pueden llevar a la organizacin en la direccin equivocada o simplemente, a ninguna parte. Sin una visin profunda, un proyecto de reingeniera en el rea de contabilidad, o la nueva evaluacin de desempeo de recursos humanos, o el programa de calidad de la planta, o el proyecto de cambio cultural dentro de la fuerza de ventas, no aportarn nada significativo. En los proyectos de cambio que han fracasado, es posible encontrar todo tipo de planes, directivas y programas, pero no una visin clara. Un ejemplo es el de la compaa que reparti entre sus empleados cuatro libros que describen el camino del cambio. Con gran detalle los libros sealaban procedimientos, objetivos, mtodos y plazos, pero en ninguna parte haba una explicacin clara y concisa de hacia donde los conducira el proceso. Obviamente, la mayora de los empleados con los que habl estaban confundidos o distanciados. Los grandes y gordos libros no unieron a la gente ni inspiraron el deseo de cambiar. De hecho, se obtuvo el efecto contrario. En pocos de los casos con menos xito que he observado, la gerencia tena sentido de direccin, pero era muy difcil validar su utilidad en la prctica. Recientemente le ped al ejecutivo de una mediana empresa que describiera su visin y recib a cambio una lectura de 30 minutos difcilmente comprensible. Su respuesta inclua los elementos bsicos de una visin profunda, pero estaban enterrados a mucha profundidad.

ERROR # 4 :

NO SABER COMUNICAR LA VISION He observado tres patrones relacionados con la comunicacin organizacional, todos muy comunes. En el primero, un grupo desarrolla una transformacin bastante buena y luego procede a comunicarla, simplemente citando a una reunin o enviando un comunicado que alguin deja en los escritorios de los empleados, encima de una montaa de papeles. Despus de haber utilizado cerca del 1% de la comunicacin interna de la compaa, el grupo ve asustado que pocos parecen entender el nuevo proyecto. En el segundo patrn, la cabeza de la organizacin pasa una cantidad considerable de tiempo pronunciando charlas o discursos a grupos de empleados, pero la mayora del pblico objetivo todava no logra entenderlo. En el tercer patrn, la mayora del esfuerzo se dedica a editar cartas informativas y folletos, pero la gran mayora de los altos ejecutivos se comporta de manera incompatible con la nueva visin. El resultado es que aumenta el cinismo entre los empleados, mientras decae la confianza en la comunicacin. La transformacin no es posible a menos que cientos o miles de personas estn dispuestas a colaborar; hasta el punto de realizar sacrificios a corto plazo. Si no existe comunicacin y la gente no confa en ella, los corazones y las metas de los empleados no podran capturarse. Esta cuarta fase es todo un reto, especialmente si los sacrificios a corto plazo incluyen la prdida del empleo para algunos, lo cual ocurre con frecuencia cuando, por ejemplo, se implanta un proceso de reingeniera. Lograr el entendimiento y el apoyo de la gente es difcil cuando la reduccin de empleos hace parte de la nueva estrategia. Por esta razn, las visiones exitosas usualmente incluyen nuevas posibilidades de crecimiento y el compromiso de tratar justamente a quien sea retirado. Los ejecutivos que se comunican bien incorporan una gama de mensajes, verbales y no verbales, y sobre todo gesticulares en sus actividades diarias. En una discusin cotidiana sobre un problema de negocios, hablan sobre la exactitud de las soluciones propuestas. En una evaluacin regular de desempeo, discuten si el comportamiento de los empleados ayuda o entorpece la nueva visin. En la revisin del desempeo trimestral de una divisin no slo hablan de nmeros sino tambin sobre la contribucin de los altos ejecutivos al cambio de la divisin. En esfuerzos ms exitosos de transformacin, los ejecutivos utilizan todos los canales y herramientas posibles de comunicacin para transmitir la visin, cuantas veces sea posible. Convierten las cartas y comunicados aburridos y poco lebles en artculos animados, transforman las rituales y tediosas reuniones de gerencia en discusiones excitantes sobre la transformacin. As mismo, desechan gran parte de la educacin gerencial tan genrica y la reemplazan con cursos y seminarios que se enfocan en los problemas del negocio y la nueva visin. El principio gua es simple: usar, bien usados, todos los canales y herramientas posibles de comunicacin organizacional, especialmente aquellos que se estn desperdiciando con informacin que no tiene importancia. Todava ms importante es el hecho de que la mayora de los ejecutivos que he conocido y que han triunfado en sus esfuerzos de transformacin, aplican lo que predican. Conscientemente se convierten en un smbolo viviente de la nueva cultura organizacional. Esto no es fcil. El gerente general de una planta que ha pasado 40 de sus 60 aos pensando en los clientes. No empezar de repente a tener una actitud orientada al cliente. Sin embargo, he sido testigo del

cambio de esta persona, lo que ha implicado un gran esfuerzo. En este caso, un gran sentido de urgencia fue de mucha ayuda. El hecho de que este hombre hiciera parte del equipo gua encargado de construir una visin, tambin ayud. Tambin sirvi toda la comunicacin que le recordaba a diario el comportamiento deseado y el feedback de sus colegas y empleados, que le ayud a darse cuenta cuando no estaba comprometindose con su causa, que era la nueva causa de la compaa. La comunicacin organizacional se da en palabras y acciones (comunicacin gesticular, por ejemplo) siendo sta la ms poderosa. Nada debilita ms el cambio que la actitud de individuos cuyas palabras y comportamiento son inconsistentes.

ERROR #5: NO REMOVER OBSTACULOS QUE LIMITAN LA NUEVA VISION Las transformaciones exitosas comienzan a involucrar grandes cantidades de gente a medida que avanza el proceso. Los empleados estn dispuestos a considerar nuevas propuestas, desarrollar ideas innovadoras y proporcionar liderazgo. La nica preocupacin es que las acciones encajen dentro de los amplios parmetros de la visin general. Entre ms gente se involucre, mejores sern los resultados. De alguna forma, un equipo gua autoriza a otros para actuar, comunicando con xito la nueva direccin adoptada. Pero la comunicacin es s misma no es suficiente ya que el cambio precisa remover frecuentes obstculos mientras los empleados entienden la nueva visin y estn dispuestos a colaborar para que se haga realidad. Hay veces que surgen obstculos del tamao de un elefante que parecen bloquear el camino. En algunos casos, el elefante est en la cabeza de una persona clave y el reto es convencerla de que los obstculos externos no existen. A pesar de esto, en la mayora de los casos, los barreras son bastante reales y no pueden destruirse o minimizarse con el pleno ejercicio de la comunicacin. En algunas situaciones el obstculo es la estructura organizacional: categoras de trabajo demasiado reducidas pueden desgastar seriamente los esfuerzos por incrementar la productividad o, incluso, disminuir la consideracin a los clientes. En otras situaciones los sistemas de compensacin o de evaluacin del desempeo obligan a la gente a escoger entre la nueva visin y sus propios intereses. Quizs el peor de todos los jefes es aqul que se niega a cambiar y plantea exigencias que no estn de acuerdo con el esfuerzo colectivo. Una compaa empez su proceso de transformacin con mucha publicidad interna y, a decir verdad, demostr progresos durante la cuarta etapa. Sin embargo, el esfuerzo por cambiar tuvo que detenerse porque al gerente de la divisin ms grande se le permiti debilitar la mayora de las nuevas iniciativas; fingi estar de acuerdo con el proceso pero no cambi su comportamiento ni estimul a sus empleados para que cambiaran. Tampoco premi las ideas no convencionales que pedan a gritos una nueva visin y permiti que los sistemas de recursos humanos permanecieran intactos an cuando iban claramente en contra de los nuevos ideales. Yo creo que los motivos de este gerente eran bastante complejos, ya que de alguna manera l crea que la compaa no necesitaba un gran cambio y se senta personalmente amenazado en su estabilidad o en su status por la idea de la transformacin. De igual manera tena temor de no producir el cambio ni las utilidades operativas que se esperaban. A pesar de que apoyaban el esfuerzo de cambio, los otros empleados no hicieron

nada por detener el obstculo. De nuevo, las razones eran complejas, la historia de la compaa no registraba intentos por enfrentar problemas de este tipo, algunas personas tenan miedo del superior inmediato y el gerente general estaba preocupado frente a la posibilidad de perder un ejecutivo talentoso. El resultado fue desastroso , la gerencia media concluy que la alta gerencia les haba mentido con respecto al compromiso de cambio, creci el cinismo y el esfuerzo se fue al suelo. En la primera mitad del proceso de transformacin, ninguna organizacin tiene el impulso, el poder o el tiempo para deshacerse de todos los obstculos. Pero las barreras ms grandes deben enfrentarse y desplazarse. Si el obstculo es una persona, es importante que l o ella sean tratados justamente y de forma que no contradiga la nueva visin, no debemos permitir el ataque a la estrategia. Los ejecutivos obstculos insalvables deben ser removidos de inmediato. Pero los hechos son esenciales: es necesario delegar funciones a otros (empowerment) y mantener la credibilidad en el esfuerzo del cambio.

ERROR #6: NO HACER PLANEACION SISTEMATICA NI GENERAR VICTORIAS A CORTO PLAZO. Una transformacin real toma tiempo y los esfuerzos de renovacin pierden impulso si no hay metas para cumplir y celebrar a corto plazo. La mayora de las personas no trabajan a largo plazo a menos que puedan ver en 12 14 meses una evidencia muy clara de que se estn obteniendo los resultados esperados. Si no se logran triunfos a corto plazo, mucha gente se rendir a los pocos meses o se unir activamente a las filas de aquellos que han estado resistindose al cambio. Uno o dos aos despus de estar desarrollando un proyecto exitoso de transformacin, se descubrir que ciertos ndices de calidad empiezan a aumentar o que se detiene el otrora descenso de los beneficios netos. Tambin se encontrarn exitosas introducciones de nuevos productos al mercado, un aumento de accionistas y un mejoramiento impresionante de la productividad o una satisfaccin alta por parte de los clientes. Pero cualquiera sea el caso, la victoria es ambigua. Generar victorias a corto plazo es diferente de esperar victorias a corto plazo. La segunda es pasiva y la primera activa. En una transformacin exitosa, los gerentes buscan activamente formas de obtener claras mejoras en el desempeo, establecer objetivos en el sistema de planeacin anual, alcanzar objetivos y recompensar a las personas involucradas con el reconocimiento, ascensos e incluso dinero. El equipo gua de una fbrica norteamericana, por ejemplo, realiz la introduccin exitosa de un nuevo producto, veinte meses despus de haber comenzado su proyecto de renovacin. El nuevo producto fue seleccionado a los seis meses porque cont con varios criterios: Podra ser diseado y lanzado en un perodo relativamente corto; sera manejado por un grupo pequeo de personas dedicadas a trabajar en la nueva visin; tendra gran potencial y el grupo encargado de desarrollo podra operar por fuera de la estructura departamental sin problemas prcticos. Muy poco se dej a la suerte y la victoria elev la credibilidad en el proceso de renovacin. Los gerentes se quejan con frecuencia de ser obligados a obtener victorias a corto plazo, pero yo he descubierto que la presin puede ser un buen elemento dentro de un esfuerzo por cambiar.

Cuando es claro que realizar un gran cambio puede tomar mucho tiempo, el sentido de urgencia puede derrumbarse. Comprometerse con victorias a corto plazo mantienen en alto el sentido de urgencia y obliga a tener un pensamiento que puede clarificar o examinar la visin.

ERROR #7: DECLARAR MUY PRONTO LA VICTORIA Despus de algunos aos de duro trabajo, un gerente puede estar tentado a declarar la victoria con la primera mejora visible en el desempeo. Mientras celebrar una victoria est bien, declarar la victoria en la batalla puede ser catastrfico. Hasta el momento en que los cambios penetran profundamente en la cultura de la compaa, un proceso puede durar entre 5 y 10 aos, los nuevos planteamientos son frgiles y estn sujetos en cualquier momento a una orden de retroceder. Recientemente he observado una docena de esfuerzos de cambio operar bajo el tema de la reingeniera. En todos, a excepcin de dos casos, se declar anticipadamente la victoria, y los costosos consultores recibieron su pago y los agradecimientos cuando el primer gran proyecto se complet, despus de dos o tres aos. Dos aos ms tarde los cambios tiles que haban sido introducidos desaparecieron lentamente. En dos de los diez casos, es difcil encontrar hoy un signo del trabajo que se hizo de reingeniera. Durante los ltimos 20 aos he visto cmo sucede lo mismo con proyectos de calidad, intentos de desarrollo organizacional y muchos otros intentos de cambio. Generalmente los problemas comienzan en etapas tempranas del proceso: el nivel de urgencia no es demasiado intenso, el equipo gua no tiene el poder suficiente y la visin no es clara. Con todo, es la celebracin prematura de la victoria la que mata el impulso. Es entonces cuando las fuerzas poderosas asociadas con la tradicin del pasado retoman el poder. Irnicamente, con frecuencia es la combinacin de los promotores del cambio y quienes se resisten a l, lo que origina la celebracin prematura de la victoria. El entusiasmo frente a un claro signo de progreso hace que los promotores exageren sus emociones y los enemigos se unan a ellos, para despus buscar cualquier debilidad y detener el proceso. Despus de terminada la celebracin, los opositores sealan la victoria como una seal de que se ha ganado la guerra y las tropas deben ser enviadas a casa. Las tropas cansadas se convencen a s mismas de la victoria y una vez en casa los pies de los soldados se niegan a entrar de nuevo al campo de batalla, si es necesario: Poco despus, el proceso de cambio se interrumpe y la tradicin del pasado entra de puntillas - sigilosamente - a la organizacin. En lugar de declarar la victoria, los lderes de proyectos exitosos utilizan la credibilidad que proporcionan las victorias a corto plazo para derribar hasta los problemas ms grandes. Ellos persiguen sistemas y estructuras que no encajan con la transformacin, nunca antes enfrentados, prestan especial atencin a quin ha sido ascendido o despedido, y la forma en que se desarrolla la gente. Incluye nuevos proyectos de reingeniera ms amplios que los iniciales. Ellos entienden que los esfuerzos de renovacin toman varios aos y algunos meses. De hecho, en uno de los casos con ms xito que he visto, durante un perodo de 7 aos. En una escala de uno a diez, el primer ao hubo dos, el segundo ao cuatro, el tercer ao tres, el

cuarto ao siete, el quinto ocho, el sexto cuatro y el sptimo ao dos. El ao pico fue el quinto, 36 meses despus del primer grupo de victorias visibles.

ERROR #8: NO AFIANZAR CAMBIOS EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL En el anlisis final el cambio ocurre cuando se convierte en esta es la forma en que hacemos las cosas aqu, cuando esta filosofa se infiltra en la mdula de la organizacin. Slo hasta que la nuevas actitudes se arraiguen en las normas sociales y en los valores de la corporacin, estarn sujetas a degradarse tan pronto como la presin del cambio se elimine. Existen dos factores que tienen especial importancia al institucionalizar el cambio en la lectura de la organizacin. El primero es un intento consciente de ensear a la gente que los nuevos proyectos, comportamientos y actitudes han servido para mejorar el desempeo. Cuando se abandona a la gente a su propia suerte, algunas veces se crean lazos imprecisos. Por ejemplo, debido a que los resultados mejoraban mientras que el carismtico Harry era jefe, las tropas relacionaron su estilo idiosincrsico con estos resultados, en lugar de ver la forma en que el perfeccionamiento en la productividad y el servicio al cliente fueron herramientas de cambio. Ayudar a la gente a ver el camino correcto exige grandes dosis de comunicacin: en una rgida compaa se pag muy caro el mal empleo de la comunicacin. All se dedicaba todo el tiempo de las reuniones gerenciales para discutir porqu el desempeo se incrementaba. El peridico de la compaa public artculo tras artculo para mostrar la forma en que los cambios haban elevado las ganancias, pero no hablaba nada de la gente que haba provocado estas ganancias. El segundo factor es disponer de suficiente tiempo para asegurarse de que la siguiente generacin de altos gerentes realmente personifique el nuevo proyecto. Si los requisitos para un ascenso no cambian, la transformacin difcilmente durar. Una pobre decisin al escoger sucesores en la cima de una organizacin puede anular toda una dcada de trabajo. Estas decisiones surgen cuando los miembros de la junta directiva no hacen parte integral del esfuerzo de transformacin. En por lo menos tres de las situaciones que he observado, el campen del cambio es el ejecutivo que se retira, y aunque su sucesor no se resista al cambio, tampoco era un campen del mismo. Como los miembros de la junta directiva no entendan en detalle el proceso de transformacin, no podan ver que sus decisiones no eran apropiadas. En uno de los casos, el ejecutivo que se retiraba intent, sin xito, hablar con la junta directiva para que eligiera un candidato menos maduro que personificara el proceso de transformacin. En los otros dos casos, los gerentes no se resistieron a las decisiones de la junta porque sintieron que sus sucesores podran dejar inconclusa la transformacin. Pero estaban equivocados ya que tras dos aos los signos de la transformacin comenzaron a desaparecer en ambas compaas. Existen todava ms errores pero estos ocho son los ms graves. Yo descubr que en proyectos pequeos todo est hecho para ser visto de forma un tanto simplista. En realidad, incluso los proyectos exitosos de cambio son desorganizados y llenos de sorpresas. Pero as como se necesita una visin relativamente simple para guiar a la gente hacia el cambio, una clara maciza y concisa visin del proceso de cambio puede reducir el ndice de errores. Y menos errores representan la diferencia entre el xito y el fracaso.

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