Modelagem de Processos

Universidade do Sul de Santa Catarina
Modelagem de Processos
Disciplina na modalidade a distncia 4 edio revista e atualizada
Palhoa UnisulVirtual 2010
Crditos
Unisul Universidade do Sul de Santa Catarina UnisulVirtual Educao Superior a Distncia
Reitor Unisul Ailton Nazareno Soares Vice-Reitor Sebastio Salsio Heerdt Chefe de Gabinete da Reitoria Willian Mximo Pr-Reitora Acadmica Miriam de Ftima Bora Rosa Pr-Reitor de Administrao Fabian Martins de Castro Pr-Reitor de Ensino Mauri Luiz Heerdt Campus Universitrio de Tubaro Diretora: Milene Pacheco Kindermann Campus Universitrio da Grande Florianpolis Diretor: Hrcules Nunes de Arajo Campus Universitrio UnisulVirtual Diretora: Jucimara Roesler Diretora Adjunta: Patrcia Alberton
Equipe UnisulVirtual
Campus UnisulVirtual Avenida dos Lagos, 41 | Cidade Universitria Pedra Branca | Palhoa SC | 88137-100 Fone/fax: (48) 3279-1242 e 3279-1271 | E-mail: cursovirtual@unisul.br Site: www.unisul.br/unisulvirtual Desenho Educacional Carolina Hoeller da Silva Boeing (Coord.) Design Instrucional Ana Cludia Ta Carmen Maria Cipriani Pandini Cristina Klipp de Oliveira Daniela Erani Monteiro Will Flvia Lumi Matuzawa Lucsia Pereira Luiz Henrique Milani Queriquelli Mrcia Loch Marina Cabeda Egger Moellwald Michele Correa Nagila Cristina Hinckel Silvana Souza da Cruz Viviane Bastos Acessibilidade Vanessa de Andrade Manoel Avaliao da Aprendizagem Mrcia Loch (Coord.) Elosa Machado Seemann Gabriella Arajo Souza Esteves Lis Air Fogolari Simone Soares Haas Carminatti Ncleo Web Aula Clio Alves Tibes Jnior Design Visual Pedro Paulo Alves Teixeira (Coord.) Adriana Ferreira dos Santos Alex Sandro Xavier Alice Demaria Silva Anne Cristyne Pereira Diogo Rafael da Silva Edison Rodrigo Valim Frederico Trilha Higor Ghisi Luciano Jordana Schulka Nelson Rosa Patrcia Fragnani de Moraes Vilson Martins Filho Multimdia Srgio Giron (Coord.) Clio Alves Tibes Jnior Cristiano Neri Gonalves Ribeiro Dandara Lemos Reynaldo Fernando Gustav Soares Lima Srgio Freitas Flores Portal Rafael Pessi Luiz Felipe Buchmann Figueiredo Disciplinas a Distncia Enzo de Oliveira Moreira (Coord.) Franciele Arruda Rampelotti (auxiliar) Luiz Fernando Meneghel Gesto Documental Lamuni Souza (Coord.) Clair Maria Cardoso Janaina Stuart da Costa Josiane Leal Marlia Locks Fernandes Ricardo Mello Platt Logstica de Encontros Presenciais Graciele Marins Lindenmayr (Coord.) Ana Paula de Andrade Aracelli Araldi Hackbarth Cristilaine Santana Medeiros Daiana Cristina Bortolotti Edesio Medeiros Martins Filho Fabiana Pereira Fernando Oliveira Santos Fernando Steimbach Marcelo Jair Ramos Formatura e Eventos Jackson Schuelter Wiggers Monitoria e Suporte Rafael da Cunha Lara (Coord.) Andria Drewes Anderson da Silveira Anglica Cristina Gollo Bruno Augusto Zunino Claudia Noemi Nascimento Cristiano Dalazen Dbora Cristina Silveira Ednia Araujo Alberto Karla Fernanda Wisniewski Desengrini Maria Eugnia Ferreira Celeghin Maria Lina Moratelli Prado Mayara de Oliveira Bastos Patrcia de Souza Amorim Poliana Morgana Simo Priscila Machado Produo Industrial Francisco Asp (Coord.) Ana Paula Pereira Marcelo Bittencourt Relacionamento com o Mercado Walter Flix Cardoso Jnior Secretaria de Ensino a Distncia Karine Augusta Zanoni (Secretria de ensino) Andra Luci Mandira Andrei Rodrigues Bruno De Faria Vaz Sampaio Daiany Elizabete da Silva Djeime Sammer Bortolotti Douglas Silveira Giane dos Passos Luana Borges Da Silva Luana Tarsila Hellmann Marcelo Jos Soares Miguel Rodrigues Da Silveira Junior Patricia Nunes Martins Rafael Back Rosngela Mara Siegel Silvana Henrique Silva Vanilda Liordina Heerdt Vilmar Isaurino Vidal Secretria Executiva Viviane Schalata Martins Tenille Nunes Catarina (Recepo) Tecnologia Osmar de Oliveira Braz Jnior (Coord.) Andr Luis Leal Cardoso Jnior Felipe Jacson de Freitas Jefferson Amorin Oliveira Jos Olmpio Schmidt Marcelo Neri da Silva Phelipe Luiz Winter da Silva Rodrigo Battistotti Pimpo
Juliana Cardoso da Silva Maria Isabel Aragon Maurcio dos Santos Augusto Maycon de Sousa Candido Micheli Maria Lino de Medeiros Nidia de Jesus Moraes Priscilla Geovana Pagani Rychard de Oliveira Pires Sabrina Mari Kawano Gonalves Taize Muller Tatiane Crestani Trentin Vanessa Trindade Avaliao Institucional Dnia Falco de Bittencourt (Coord.) Rafael Bavaresco Bongiolo Biblioteca Soraya Arruda Waltrick (Coord.) Paula Sanhudo da Silva Renan Cascaes Rodrigo Martins da Silva Capacitao e Assessoria ao Docente Angelita Maral Flores (Coord.) Adriana Silveira Caroline Batista Cludia Behr Valente Elaine Surian Patrcia Meneghel Simone Perroni da Silva Zigunovas Coordenao dos Cursos Adriana Ramme Adriano Srgio da Cunha Alosio Jos Rodrigues Ana Luisa Mlbert Ana Paula Reusing Pacheco Bernardino Jos da Silva Carmen Maria Cipriani Pandini Charles Cesconetto Diva Marlia Flemming Eduardo Aquino Hbler Eliza Bianchini Dallanhol Locks Fabiana Lange Patrcio (Auxiliar) Itamar Pedro Bevilaqua Jairo Afonso Henkes Janete Elza Felisbino Jorge Alexandre Nogared Cardoso Jos Carlos Noronha de Oliveira Jucimara Roesler Karla Leonora Dahse Nunes Luiz Guilherme Buchmann Figueiredo Luiz Otvio Botelho Lento Marciel Evangelista Catneo Maria Cristina Schweitzer Veit Maria da Graa Poyer Maria de Ftima Martins (Auxiliar) Mauro Faccioni Filho Moacir Fogaa Nazareno Marcineiro Nlio Herzmann Onei Tadeu Dutra Raulino Jac Brning Roberto Iunskovski Rose Clr Estivalete Beche Rodrigo Nunes Lunardelli Tania Regina Goularte Waltemann (auxiliar) Criao e Reconhecimento de Cursos Diane Dal Mago Vanderlei Brasil
Gerncia Acadmica Mrcia Luz de Oliveira (Gerente) Fernanda Farias Gerncia Administrativa Renato Andr Luz (Gerente) Marcelo Fraiberg Machado Naiara Jeremias da Rocha Valmir Vencio Incio Gerncia de Ensino, Pesquisa e Extenso Moacir Heerdt (Gerente) Clarissa Carneiro Mussi Letcia Cristina Barbosa (Auxiliar) Gerncia Financeira Fabiano Ceretta (Gerente) Alex Fabiano Wehrle Sheyla Fabiana Batista Guerrer Gerncia de Logstica Jeferson Cassiano Almeida da Costa (Gerente) Abrao do Nascimento Germano Carlos Eduardo Damiani da Silva Fylippy Margino dos Santos Geanluca Uliana Guilherme Lentz Pablo Darela da Silveira Rubens Amorim Gerncia de Produo e Logstica Arthur Emmanuel F. Silveira (Gerente) Francini Ferreira Dias Gerncia Servio de Ateno Integral ao Acadmico James Marcel Silva Ribeiro (Gerente) Adriana da Costa Andiara Clara Ferreira Andr Luiz Portes Bruno Ataide Martins Emanuel Karl Feihrmann Galafassi Gisele Terezinha Cardoso Ferreira Holdrin Milet Brando Jenniffer Camargo Jonatas Collao de Souza
Ricardo Villarroel Dvalos
Livro didtico 4 edio revista e atualizada
Design instrucional Dnia Falco de Bittencourt Viviane Bastos
Palhoa UnisulVirtual 2010
Copyright UnisulVirtual 2010 Nenhuma parte desta publicao pode ser reproduzida por qualquer meio sem a prvia autorizao desta instituio.
Edio Livro Didtico

Professor Conteudista Ricardo Villarroel Dvalos Design Instrucional Dnia Falco de Bittencourt Viviane Bastos Assistente Acadmico Leandro Rocha (4 ed. rev. e atual.) Projeto Grfico e Capa Equipe UnisulVirtual Diagramao Higor Ghisi Anne Cristyne Pereira (4 ed. rev. e atual.)
658.4 V77
Villarroel Dvalos, Ricardo Modelagem de processos : livro didtico / Ricardo Villarroel Dvalos ; design instrucional Dnia Falco de Bittencourt, Viviane Bastos ; [assistente acadmico Leandro Rocha]. 4. ed. rev.e atual. Palhoa : UnisulVirtual, 2010. 186 p. : il. ; 28 cm. Inclui bibliografia. 1. Administrao de empresas. 2. Organizao e mtodos. 3. Tecnologia da informao. 4. Negcios Planejamento. I. Bittencourt, Dnia Falco de. II. Bastos, Viviane. III. Rocha, Leandro. IV. Ttulo
Ficha catalogrfica elaborada pela Biblioteca Universitria da Unisul
Sumrio
Apresentao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 07 Palavras do professor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 09 Plano de estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 UNIDADE UNIDADE UNIDADE UNIDADE UNIDADE Introduo modelagem de processos de negcio. . . . . . 17 Modelo de organizao flexvel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 Representao dos processos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 Aplicaes dos modelos de processos de negcio.. . . . . . 93 Uma abordagem simplificada da anlise e informatizao de processos de negcio.. . . . . . . . . . . . . 113 UNIDADE 6 Modelagem de processos de negcio com UML . . . . . . . 141 1 2 3 4 5
Para concluir o estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165 Referncias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167 Sobre o professor conteudista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171 Respostas e comentrios das atividades de autoavaliao . . . . . . . . . . . . . 173
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Apresentao
Parabns, voc est recebendo o livro didtico da disciplina de Modelagem de Processos. Este material didtico foi construdo especialmente para este curso, levando em considerao o seu perfil e as necessidades da sua formao. Como os materiais estaro, a cada nova verso, recebendo melhorias, pedimos que voc encaminhe suas sugestes sempre que achar oportuno via professor tutor ou monitor. Recomendamos, antes de voc comear os seus estudos, que verifique as datas-chave e elabore o seu plano de estudo pessoal, garantindo assim a boa produtividade no curso. Lembre: voc no est s nos seus estudos. Conte com o Sistema Tutorial da UnisulVirtual sempre que precisar de ajuda ou alguma orientao. Desejamos que voc tenha um excelente xito neste curso! Equipe UnisulVirtual
Palavras do professor
Bem-vindo disciplina de Modelagem de Processos! Num ambiente competitivo e com cenrios muitas vezes adversos, empresrios, executivos ou grupos de trabalho traam metas, caminhos e escolhem alternativas de ao. Estas prticas so apoiadas por Modelos de Processos de Negcios que visam sanear organizaes debilitadas, informatizar ou mesmo fortalecer aquelas que almejam atingir o estado de arte em termos de desempenho. Ao estudar este livro didtico voc ir se deparar com um contedo atual, desenvolvido com uma linguagem clara e objetiva , buscando facilitar a sua assimilao. Para abordar o assunto principal da disciplina, tambm neste livro, foram abordados de modo sinttico uma srie de assuntos relacionados ao tema. A expectativa que no final deste estudo voc tenha subsdios para se iniciar em atividades de um analista de processos. Enfim neste livro esto organizados contedos que lhe sero teis para a sua formao. Mas de antemo, tenha presente que este assunto no se encerra por aqui, porm acredito que o principal foi apresentado, fornecendo assim, a base para facilitar a compreenso deste tema desafiador. Desejo para voc um timo aproveitamento nos estudos da disciplina, espero que tenha atendido em cheio a sua necessidade de aprender novos conceitos. Prof. Ricardo Villarroel Dvalos, Dr. Eng.
Plano de estudo
O plano de estudos visa a orient-lo no desenvolvimento da disciplina. Possui elementos que o(a) ajudaro a conhecer o contexto da disciplina e a organizar o seu tempo de estudos. O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual leva em conta instrumentos que se articulam e se complementam, portanto a construo de competncias se d sobre a articulao de metodologias e por meio das diversas formas de ao/mediao. So elementos desse processo:

o Livro didtico; o Espao UnisulVirtual de Aprendizagem EVA; as atividades de avaliao (complementares, a distncia e presenciais); o Sistema Tutorial.
Ementa
Engenharia de processos de negcios: desenho, ferramentas, metodologias, suporte de tecnologias da informao para engenharia dos processos. Sistemas de informao e os processos organizacionais. A prtica da modelagem de processos.
Carga horria
A carga horria total da disciplina 60 horas, 4 crditos.
Crditos: 4 Objetivos
Geral Desenvolver habilidades de modelagem e anlise de processos de negcio com o apoio de recursos de informtica. Especficos
Aplicar conhecimentos adquiridos em outras disciplinas, tais como Fundamentos para Sistemas de Informao, Gesto Estratgica I e Metodologias e Projetos de Software. Propiciar oportunidades de debater a aplicao da disciplina em sistemas reais. Colocar o aluno frente a problemas com caractersticas reais, que exijam seus critrios de julgamento para a tomada de decises. Despertar no aluno o interesse pela pesquisa. Aplicar o contedo da disciplina na modelagem de uma organizao atuante no pas.
Contedo programtico/objetivos
Veja, a seguir, as unidades que compem o Livro Didtico desta Disciplina e os seus respectivos objetivos. Estes se referem aos resultados que voc dever alcanar ao final de uma etapa de estudo. Os objetivos de cada unidade definem o conjunto de conhecimentos que voc dever possuir para o desenvolvimento de habilidades e competncias necessrias a sua formao. Unidades de estudo: 6
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Unidade 1 Introduo modelagem de processos de negcio O estudo desta unidade levar voc a entender a importncia dos processos de negcio. De modo que possa conceituar o que Modelagem de Processos de Negcio - MPN. Tambm voc poder conhecer a origem dos Modelos de Processos de Negcio e compreender a evoluo dos conceitos orientados para processos de negcio. Unidade 2 Modelo de organizao flexvel O estudo desta unidade perpassa o conceito de organizao, para que seja possvel entender o que um negcio. As estruturas organizacionais sero conhecidas assim como, a compreenso da viso vertical e horizontal de uma organizao. Tudo isto, para a lev-lo ao entendimento do que um modelo de organizao flexvel, bem como, a relao entre processo e desempenho organizacional. Unidade 3 Representao dos processos Com o estudo desta unidade voc poder compreender como os processos so identificados. Conhecer o que , quais os tipos e a hierarquia dos processos. Poder visualizar a representao grfica dos processos. Identificar os tipos de ferramentas computacionais que apiam a modelagem de processos e conhecer as tcnicas de levantamento de processos. Unidade 4 Aplicaes dos modelos de processos de negcio O estudo desta unidade levar voc a compreender as caractersticas dos modelos de processos de negcio. Conceituar a Engenharia de Processos de Negcio. Conhecer as aplicaes principais dos Modelos de Processos de Negcio. E a compreender o ciclo de vida dos processos de negcio.
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Unidade 5 Uma abordagem simplificada da anlise e informatizao de processos de negcio Com o estudo desta unidade voc entender um procedimento de anlise e informatizao de processos de negcio. Conhecer uma anlise de processos de negcio via simulao. Compreender como realizada uma informatizao de processos de negcio via aplicativos workflow e utilizando a notao BPMN. Unidade 6 Modelagem de processos de negcio com UML O estudo desta unidade levar voc a resgatar conceitos relacionados com a linguagem UML. Poder compreender o relacionamento da MPN e a UML. Conhecer a notao dos elementos de um MPN em UML. E compreender o agrupamento dos elementos dos MPN em UML.
Agenda de atividades/ Cronograma
Verifique com ateno o EVA, organize-se para acessar periodicamente o espao da disciplina. O sucesso nos seus estudos depende da priorizao do tempo para a leitura, da realizao de anlises e snteses do contedo e da interao com os seus colegas e tutor. No perca os prazos das atividades. Registre no espao a seguir as datas com base no cronograma da disciplina disponibilizado no EVA. Use o quadro para agendar e programar as atividades relativas ao desenvolvimento da Disciplina.
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Atividades Obrigatrias
Demais atividades (registro pessoal)
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UNIDADe 1
Introduo Modelagem de Processos de Negcio

Objetivos de aprendizagem
entender a importncia dos processos de negcio. Conceituar a Modelagem de Processos de Negcio MPN. Conhecer a origem dos Modelos de Processos de Negcio. Compreender a evoluo dos conceitos orientados para processos de negcio.
Sees de estudo
Seo 1 Por que estudar os processos de negcio? Seo 2 O que um Modelo de Processos de
Negcio?
Seo 3 Qual a origem da Modelagem de Processos

de Negcio?
Para incio de estudo

Ao iniciar o estudo da disciplina de Modelagem de Processos, voc deve estar pleno de questionamentos, no mesmo? Questionamentos tais como:

O que modelagem de processos? Qual a utilidade desse contedo para a minha formao profissional? Quais conhecimentos vou agregar aps os estudos da disciplina? Conhecerei novas ferramentas de gesto?
Para obter essas e outras respostas, s se debruar com disposio sobre o roteiro de estudo. Siga em frente com determinao!
Seo 1 Por que estudar os processos de negcio?

Para o profissional que atua na Gesto da Tecnologia da Informao, ao analisar uma organizao, o seu olhar precisa assumir a viso de processos. Por isso, bom que tenha em mente, desde j, que uma organizao to efetiva quanto seus processos de negcio.
Imagine, por exemplo, que um dos objetivos de uma organizao fabricante de mveis pode ser reduzir tempo na entrega de um armrio includas as opes solicitadas pelo cliente. essa organizao no pode esperar atingir esse objetivo, caso tenha um processo de pedido ineficiente ou um processo de distribuio confuso.
O gerenciamento efetivo dos processos de negcio importante, pois a eficcia e a eficincia precisam dirigir as decises empresariais.
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Pense tambm no seguinte exemplo: uma reorganizao no serve se apenas redefine a posio dos rgos e no aperfeioa o desempenho dos processos. A automao pode ser perda de dinheiro se consagrar um processo desnecessrio.
Podemos realizar diversas aes voltadas para o aperfeioamento do desempenho das pessoas da organizao, como capacit-las, fornecer-lhes os mais modernos equipamentos e os incentivos mais atraentes. Mesmo as pessoas mais habilitadas, talentosas e motivadas s podem aperfeioar o desempenho da organizao na medida permitida pelos processos de negcio que geram os servios e produtos para os clientes, e so capazes de atender suas necessidades e expectativas.
So os processos de negcio que transformam estratgias em aes, que resultam em produtos ou servios capazes de atender necessidades, agregar valor para as pessoas (clientes, funcionrios, acionistas e sociedade), justificando a existncia e a sobrevivncia da organizao.
Para estudar processos no ambiente profissional, preciso antes, entender o que e o que compe qualquer organizao. Voc precisa tambm lembrar que cada indivduo age e toma decises baseadas no seu mapa mental, criado a partir de sua percepo da realidade. Como as percepes individuais variam em funo de diversos fatores, nem sempre as pessoas formam mapas mentais compatveis acerca da organizao. Conseqentemente, as aes e decises tendem a ser diferentes e muitas vezes conflitantes. Esta uma outra forte razo, portanto, para voc estudar e modelar os processos de uma organizao pela oportunidade que se cria de uniformizar esses mapas mentais, permitindo um maior alinhamento e integrao das vises das pessoas envolvidas sobre os processos em questo.
Durante as unidades 2 e 3 voc ir estudar em detalhes estes elementos importantssimos que so utilizados no transcorrer da disciplina.
Unidade 1
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Para aprender a modelar processos, na prxima seo, inicie por entender o que so os Modelos de Processos de Negcio.
Seo 2 O que um Modelo de Processos de Negcio?

Para permitir a integrao nas empresas preciso que todos os elementos que a compem, sejam eles homens, mquinas e sistemas computacionais, entre outros, possam trocar informaes entre si numa profundidade alm da simples troca fsica de dados. E esta integrao passa necessariamente pela considerao de uma viso holstica, que traduzida no desenvolvimento de uma imagem nica. Um dos mecanismos existentes para auxiliar na obteno desta imagem so os Modelos de Processos de Negcio.
Modelos de Processos de Negcio so representaes de uma organizao real que servem como referncia comum para todos os seus membros, sejam eles pessoas, sistemas ou recursos e formam uma infra-estrutura de comunicao.
Os Modelos de Processos de Negcio podem proporcionar uma viso geral sobre as operaes, possibilitando anlises, previso de impactos das atividades, construo e documentao de sistemas complexos de software, identificao de pontos de melhorias, entre outros. Um Modelo de Processos de Negcio um tipo especfico de modelo, sendo formado por um conjunto de modelos consistentes e complementares que procuram representar as diferentes vises e os vrios aspectos da organizao com o objetivo de auxiliar os usurios em algum propsito. Segundo Vernadat (1996), as empresas alcanam a excelncia operacional quando se concentram em dois pontos essenciais: a otimizao do modelo existente e a redefinio das operaes existentes.
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A embraco, com sede em Joinville, Santa Catarina, a maior fabricante de compressores hermticos para refrigerao do mundo. esta empresa uma das poucas no Brasil baseadas em processos. Heinzelmann (2002), comenta que assistimos uma palestra de Michel Hammer e surgiu um olhar totalmente diferente, um modo de enxergar a empresa por seus processos. Procuramos descrever todos os processos da empresa e encontrar oportunidades para otimizar atividades e baseado nestes processos foi implantado um Sistema Integrado de Gesto empresarial.
As mudanas tecnolgicas tornaram possvel imaginar maneiras de cumprir tarefas, radicalmente diferentes daquelas pelas quais eram executadas no passado. A Modelagem de Processos de Negcio - MPN possibilita descobrir os componentes essenciais e sensveis em que as melhorias faro a diferena.
Quais so as propostas de modelagem de processos de negcio existentes?
Existem atualmente diversas propostas direcionadas MPN com princpios, etapas e uma grande quantidade de metodologias e ferramentas. As propostas de modelagem mais utilizadas, se voc considerar a capacidade de captar informaes de um processo de negcio, so:

Fluxogramas; Workflow; Metodologias de Definio Integrada; Linguagem de Modelagem Unificada - UML; Modelos de Simulao; Modelos de Relao entre Entidades; Notao para Modelagem de Processos de Negcio (BPMN); Arquiteturas de Negcios.
Unidade 1
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Algumas dessas propostas sero apresentadas com mais detalhes durante a unidade 4 dessa disciplina. Apesar de todo o desenvolvimento e importncia que a rea de Modelagem de Processos de Negcio tem recebido por parte das organizaes, segundo Weske (2007), ainda persistem barreiras, principalmente definidas pela complexidade dos modelos e pela grande quantidade de parmetros necessrios para a sua representao. Uma vez que voc entendeu o conceito e a importncia da MPN, agora acompanhe a prxima seo e conhea qual a sua origem.
Seo 3 Qual a origem da Modelagem de Processos de Negcio?

A modelagem de processos, conforme apresenta Johansson (1995), tem suas origens em uma variedade de reas, descritas a seguir:
estudo de trabalho nas fbricas, no qual os engenheiros industriais utilizam mtodos cientficos de observao, coleta e anlise de dados, buscando com isso tornar o trabalho mais produtivo; estudo de organizao e mtodos, no qual as operaes de escritrio so analisadas para obter uma carga nivelada e utilizao eficiente do tempo de escritrio; controle do processo, no qual as caractersticas dinmicas das instalaes de produo so analisadas como base para obter informao e ento, utilizar estes dados para controlar os resultados por meio do ajuste das entradas no processo; simulao de processos, na qual atividades complexas, que compreendem: reatores nucleares, fbricas de produtos qumicos ou instalaes altamente automatizadas na indstria de engenharia, so modelados em computadores ou por outros meios para testar a sua reao a uma grande variedade de condies operativas;
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modelagem de negcios, a qual, auxilia no planejamento da empresa, os resultados dos negcios so previstos em uma simulao utilizando modelos matemticos e estatsticos para conhecer o impacto de influncias importantes, como: preo, volume, capacidade e custos de insumos; engenharia e anlise de sistemas, na qual diagramas de fluxos so utilizados para definir a operao de procedimentos para os quais o propsito utilizar computadores e equipamentos de telecomunicaes em alguns ou em todos os processos.
A origem da maioria destas reas pode ser atribuda ao americano F. W. Taylor, que em meados de 1880, comeou a estudar os melhores mtodos de realizar tarefas na Midvale Steel Works. Lembra dos estudos de Histria do Pensamento Administrativo? Apesar da humanidade ter sempre procurado por mtodos melhores e mais fceis para realizar o seu trabalho, a nfase inicial estava mais concentrada em projetar equipamentos ou novos mecanismos para economizar trabalho. Com a chegada de Taylor, tornou-se gratificante estudar a maneira como as pessoas em lugar de mquinas poderiam melhorar a forma de realizar o trabalho.
Qual a evoluo dos conceitos orientados para processos de negcio?
Desde a pr-histria, o homem tem praticado a organizao e a diviso do trabalho visando justamente multiplicar os recursos disponveis num determinado momento e com isso, aumentar as possibilidades de alcanar um determinado objetivo. O legado de Taylor est conosco at hoje, apesar da nfase para iniciar nos limites de um processo e analisar como todos os seus elementos pessoas, mquinas, organizaes e infra-estrutura de suporte necessitam ser reconfigurados para atingir nveis mais altos de produtividade.
Unidade 1
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Logo aps a Segunda Guerra Mundial, as estratgias de suprimento dirigiram o pensamento administrativo rumo s estratgias burocrticas de produo que focavam assegurar o suprimento. Mas, pelos anos 60, algumas empresas japonesas estavam comeando a movimentar-se em direo excelncia de processos, com o objetivo de obter melhorias de qualidade e redues de custo. A questo torna-se a forma como uma empresa pode utilizar o poder do conceito da produo orientada para o processo o que as empresas ocidentais aprenderam nos anos 80 sob o nome de produo Just-In-Time (JIT) e Gerenciamento da Qualidade Total (GQT) e alavancar estes conceitos no mercado, com o objetivo de continuar fazendo o que j feito, s que melhor. Paralelamente a este movimento surge a Reengenharia de Processos de Negcio postulando mudanas revolucionrias, no pela melhoria dos processos existentes, mas pela sua substituio por processos inteiramente novos.
A Reengenharia de Processos de Negcios RPN busca melhorias radicais e no meramente contnuas. ela escalona os esforos do JIT e do GQT para tornar a orientao do processo como uma ferramenta estratgica e uma capacidade essencial da empresa.
A RPN tem razes que remontam aos meados do sculo XX. O impulso para a melhoria do desempenho operacional tem sido preocupao constante deste sculo. A RPN a resposta para a enorme complexidade e especializao trazidas pelo desenvolvimento das grandes organizaes das dcadas de 1960 e 1970 (especialmente americanas). A idia principal a de tentar um retorno a algum tipo mais simples de organizao, que na verdade faa sentido sob o ponto de vista do trabalho. A RPN concentra-se em processos de negcios importantes e utiliza tcnicas especficas dentro da caixa de ferramentas do JIT e do GQT como um capacitador, enquanto alarga a viso do processo.
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Na dcada de 1990 a grande competio empresarial levou as empresas a reverem suas operaes produtivas e suas prticas administrativas, boa parte delas passou por reestruturaes intensas e outras por transformaes radicais. Inicialmente, os pesquisadores enfatizaram os aspectos radicais da RPN e a importncia da Tecnologia de Informao (TI) como facilitador para a criao de novos processos. Entretanto, a nfase tem sido trocada desde aspectos radicais e uso de TI para a viso de processos e uso de outros habilitadores de TI. Hammer e Champhy (1993), mencionam que eles primeiramente pensaram que o termo radical foi importante para a RPN, mas eles perceberam que o conceito mais importante da RPN o processo. Davenport (1993), usa o conceito de inovao de processos para representar mudanas radicais em processos de negcios. Ele descreve inovao de processos como a combinao de uma estrutura de trabalho com a orientao de resultados visveis e dramticos. Alm disso, identifica estruturas organizacionais e arquiteturas de recursos humanos como importantes facilitadores da RPN. Isto envolve, indo atrs, de um processo para investigar seu objetivo empresarial global, e ento efetuar mudanas radicais e criativas at realizar melhorias contnuas na maneira como o objetivo realizado. Este autor, mostra claramente que importante observar um processo numa organizao e reestruturar este para alcanar os objetivos da organizao. Considerando os aspectos relacionados com o ambiente competitivo e os avanos da Tecnologia de Informao, os movimentos da qualidade e a reengenharia, atualmente tm-se aproximado bastante, sendo que muitos autores no pregoam mais as diferenas acontecidas no passado. Alguns pontos de vista destes movimentos que apresentam semelhana podem ser verificados no Manual de Gesto da Qualidade da ISO (International Organization for Standardization) e o Programa Seis Sigma apoiado por Hammer.
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A reflexo sobre o processo comeou com o movimento de qualidade. Seu enfoque nos produtos e clientes coerente com a nfase, manifestada pelos primeiros pensadores da qualidade, na minimizao da variao e dos defeitos nos produtos manufaturados. estes especialistas argumentaram enfaticamente que os processos deveriam ser estabilizados e as variaes medidas de perto, por meio do controle estatstico do processo. Aps a estabilizao, poder-se-ia dar incio melhoria constante, mas incremental dos processos. O movimento pela qualidade traz reengenharia uma nfase nos processos e na sua melhoria. A abordagem da melhoria contnua, inserida no movimento pela qualidade, complementa a reengenharia.
Agora que voc estudou e conhece alguns fundamentos de Modelagem de Processos de Negcio, realize as atividades propostas aqui (a seguir) e no EVA, para praticar os novos conhecimentos.
Atividades de autoavaliao
Para tal, leia os enunciados com ateno e responda as questes a seguir. 1) escreva com suas palavras o que voc compreendeu por Modelagem de Processos de Negcio?
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2) Por que importante um Modelo de Processo de Negcio numa organizao?
3) Quais foram os movimentos voltados para a gesto de processos e conceitos que influenciaram o surgimento e a evoluo dos MPN?
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4) escolha uma organizao que voc tenha acesso fcil para conversar com o gestor ou com uma pessoa que tenha tambm conhecimento da parte gerencial da mesma. Descreva como foi ou se ele pretende realizar uma Modelagem dos Processos de Negcio? Caso ele tenha desenhado procure conhecer qual a finalidade desta modelagem?
Sntese
Nesta unidade, voc aprendeu alguns conceitos relacionados com a MPN. Para incio da unidade, voc verificou que uma organizao to efetiva quanto seus processos de negcio e que o gerenciamento efetivo dos processos de negcio importante, pois a eficcia e a eficincia devem dirigir as decises empresariais. Os processos de negcio transformam estratgias em aes e, com isso, resultam em produtos ou servios capazes de atender necessidades, agregar valor para as pessoas (clientes, funcionrios, acionistas e sociedade), justificando a existncia e a sobrevivncia da organizao. Um Modelo de Processos de Negcio um tipo especfico de modelo, sendo formado por um conjunto de modelos consistentes e complementares que procuram representar as diferentes vises
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e os vrios aspectos da organizao com o objetivo de auxiliar aos usurios em algum propsito. Estudou que as empresas alcanam a excelncia operacional quando se concentram em dois pontos essenciais: a otimizao do modelo existente e a redefinio das operaes existentes . Para tal, existem atualmente diversas propostas direcionadas MPN, as quais so estruturadas com princpios, etapas e uma grande quantidade de metodologias e ferramentas. A RPN concentra-se em processos de negcios importantes e utiliza tcnicas especficas dentro da caixa de ferramentas do JIT e do GQT como um capacitador, enquanto alarga a viso do processo. A abordagem da melhoria contnua, inserida no movimento pela qualidade, complementa a reengenharia de processos. Na prxima unidade, voc vai conhecer o modelo de organizao flexvel, conceito e estruturas.
Saiba mais
Para aprofundar as questes abordadas nesta unidade, leia a entrevista a seguir a respeito de um modo de enxergar a empresa por seus processos, realizada por Jos Salibi Neto, Diretor Editorial da HSM Management com Ernesto Heinzelmann, presidente da Embraco.
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O segredo no est no know-how, mas no know-why

Jos Salibi Neto, Diretor - editorial - HSM Management 34 setembrooutubro 2002. A embraco uma das poucas empresas brasileiras que se globalizaram com sucesso. Como? Seu presidente, ernesto Heinzelmann, conta que a chave no ter conhecimento, mas gerar conhecimento. ernesto Heinzelmann traou sua carreira a partir da forte rea de pesquisa e desenvolvimento da embraco, como conta nesta entrevista: A histria da Embraco representa um pouco o sonho de todas as empresas brasileiras. Nos anos 70, os fabricantes de refrigeradores nacionais dependiam de tecnologia estrangeira. Ento, a Embraco foi fundada e desenvolveu tecnologia nacional para fabricar compressores e hoje tem subsidirias em outros pases. Por favor, conte como surgiu a idia de fundar a Embraco A raiz dessa iniciativa foi econmica. Na dcada de 1970, havia uma poltica do governo brasileiro de substituio de componentes importados e todos aqueles que necessitavam de importao pagavam um preo elevadssimo por isso. Houve uma poca em que, na importao, pagava-se o fornecedor e quantia equivalente tinha de ser deixada no Banco do Brasil como depsito compulsrio. Esse dinheiro ficava parado no Banco do Brasil por um ano, sem juros nem correo monetria. Imagine como as empresas que dependiam de produtos importados se descapitalizaram nesse perodo. Como, na poca, compressor era um produto importado, trs grandes fabricantes de refrigeradores no Brasil se uniram e fundaram a Embraco: a Consul, ento uma empresa familiar, a Prosdcimo, tambm familiar, e a Springer, do Rio Grande do Sul. Foi assim que a Embraco nasceu, em 1971. Comeamos efetivamente a produzir compressores em 1974. Ns praticamente dobramos a capacidade de produo no prprio desenvolvimento do projeto. Em vez de comear a fabricar 500 mil compressores por ano como planejado, aumentamos isso para 1 milho. Para ns tratava-se de uma coisa grandiosa. O foco naquela poca era o mercado nacional, substituio de importaes. Mas a tecnologia ainda no era prpria No. Isso aconteceu para atender a nosso desejo de internacionalizao. No final da dcada de 1970, comeamos a olhar para fora. Analisamos as oportunidades mais prximas daqui, nos nossos vizinhos da Amrica Latina, e tivemos sucesso j no incio dos anos 80. Tambm comeamos, ainda que timidamente, a vender alguma coisa para os Estados Unidos.
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E a vimos que sem deter tecnologia no iramos muito mais longe do que isso, porque obviamente o fornecedor de tecnologia no iria repassar aquilo que faria com que ns competssemos com ele no mercado internacional. Ento, tivemos de tomar uma deciso de forma consciente: se quisssemos ser grandes no mercado internacional, precisvamos dominar tecnologia. Brincvamos na poca que tnhamos o know-how, mas no tnhamos o know-why. E resolvemos descobrir o porqu das coisas. Esse trabalho comeou com um pequeno grupo de engenheiros dentro da rea de engenharia de produto. Comeamos a verificar que um trabalho desse tipo exigiria dedicao exclusiva e no parcial. Ento, esse grupo de engenheiros acabou saindo da engenharia de produto e criamos a rea de pesquisa e desenvolvimento, que tinha a funo bsica de gerar conhecimento, gerar o know-why de que precisvamos para projetos de produto. Isso foi no incio da dcada de 1980. E como vocs investiram nisso? Ns desenvolvemos forte relacionamento com universidades na poca. O que fizemos foi contratar ps-graduandos ou dar suporte para alunos para que fizessem ps-graduao, completa, com tese e tudo mais. Ns nos perguntvamos o tempo todo se essa necessidade era real, mas tudo indicava que sim. Acabamos envolvendo professores da universidade, doutores, e junto com o pessoal que fazia ps-graduao, que estava defendendo tese, comeou-se a criar uma massa crtica na universidade. Uma vez tendo sua tese aprovada, esses profissionais j eram contratados da Embraco ou passavam a ser contratados pela empresa. No decorrer dos anos, isso acabou implantando uma forte estrutura de P&D na Embraco. Vamos fazer at uma pequena comemorao de 20 anos de contrato com a Universidade Federal de Santa Catarina, sem nenhuma descontinuidade em todo esse perodo; ano aps ano ns renovamos o contrato, iniciamos novas reas de pesquisa etc. Ento, pode-se afirmar que a rea de P&D estratgica para a Embraco? Sem dvida, a rea de P&D estratgica. No incio dos anos 80, quisemos fugir daquela situao de quando a empresa vai bem, tudo bem; quando a empresa vai mal, essa a primeira rea que sofre corte, definimos que a rea de P&D teria um percentual do faturamento da empresa para custeio. Havia um teto, que devia ser 3% do faturamento, e essa poltica adotamos at hoje. Se cresce o faturamento, pode crescer tambm a
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verba destinada para pesquisa e desenvolvimento. Obviamente h anos em que nos aproximamos dos 3% e outros em que ficamos mais longe. Qual o tamanho da equipe de P&D da Embraco? So 300 pessoas na rea de P&D. Deduz-se, portanto, que a necessidade de ter talentos na empresa muito grande. Como a Embraco faz para atrair e reter talentos? Em relao aos profissionais de P&D, esse um assunto que atacamos l no incio, em meados da dcada de 1980. Constatamos algo muito simples: pessoas extremamente bem informadas e formadas tambm tinham suas ambies. No porque defendiam teses que seriam idealistas e trabalhariam por pouco dinheiro. Era senso comum na poca que quem fazia ps-graduao servia para ser professor. Talvez tenha gente que ainda pensa assim, mas essa uma idia obviamente incorreta. Tambm nesse sentido fizemos um trabalho indito no Brasil, contratando especialistas com boa remunerao. Outra coisa que fizemos para a reteno dos talentos em P&D foi apostar bastante na carreira em Y. O conceito por trs disso muito interessante quando bem aplicado. E funciona, como tem funcionado at hoje. Como a carreira em Y da Embraco? Fizemos toda uma descrio de carreira com os critrios de acesso de promoo dentro da carreira tcnica, com compensao, remunerao, benefcios etc., equiparando-a com uma carreira convencional dentro da empresa. Desse modo, eliminamos aquela tentao de se eu quero ser gerente, ento tenho de sair da rea tcnica, porque aqui no vou evoluir. Os funcionrios tm um caminho absolutamente claro de como podem seguir na carreira e quais so os critrios de acesso. Qual o turnover da rea de P&D da Embraco? praticamente zero. Eu diria que hoje at existe um pouco de cime do pessoal de outras reas da empresa em relao rea tcnica, porque na carreira tcnica no precisa necessariamente existir a vaga, como acontece na carreira convencional, para voc virar gerente. Na carreira tcnica, basta ter os pr-requisitos para progredir se voc os tem, voc progride.
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Globalizao
Agora, mudando de assunto: como vocs decidiram partir para a globalizao? A deciso da globalizao foi conseqncia da leitura que fizemos do mercado naquela poca. Primeiro, a Embraco se tornou, a partir do Brasil, uma empresa exportadora importante, que distribua seus produtos para mais de 60 pases. A relao com alguns clientes comeou a aprofundar-se bastante, atingindo um nvel de dependncia mtua muito forte. Na poca, o Brasil no era um exemplo de estabilidade nem econmica, nem poltica , e isso preocupava ambos os lados. Nossos clientes nos perguntavam: A Embraco vai nos suportar mesmo tendo chuvas e trovoadas no Brasil ou l na frente ns vamos encontrar uma situao em funo dos problemas internos e a Embraco deixar de ser nosso fornecedor?. Por outro lado, eles demonstraram que gostariam de ter a Embraco mais prxima de si, com fbricas mais prximas, e ns vamos que isso estava acontecendo no mundo. E mais: vamos que nossos concorrentes estavam instalando fbricas fora de suas bases originais para atender seus clientes. Ento, no incio dos anos 90, decidimos que a globalizao seria o prximo passo. Tnhamos atingido a maturidade tecnolgica, havamos nos tornado uma empresa internacional, era hora de partir para um vo maior. E como vocs decidiram por onde comear? O mercado europeu foi nossa prioridade num primeiro momento, porque apresentava maior potencial de crescimento nossa participao naquela regio era muito baixa, da ordem de 4%. Alm disso, temamos que o ento Mercado Comum Europeu fosse se proteger bastante dali em diante dificultando o acesso daqueles que viessem de fora. Passamos a estudar vrias opes de negcios na Europa, tanto de criar uma empresa a partir do zero como de realizar aquisies e surgiu a oportunidade de adquirir uma fbrica j em plena operao, no norte da Itlia, que fez com que a Embraco tivesse um crescimento de participao naquele mercado para mais de 20%. Isso foi em 1994. Depois, partimos para outros mercados. Vocs tambm esto fortes na China, que todo mundo v como um mercado potencial enorme, mas de difcil operao. Qual foi o segredo de vocs?
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Ns j ramos fornecedores tradicionais no mercado chins antes de 1989, quando houve aquele incio de revolta popular contra o regime, cuja manifestao mais marcante foi na Praa da Paz Celestial, em Pequim. At aquela data chegamos a exportar perto de 1 milho de compressores para a China por ano. Depois, o volume caiu significativamente, mas o mercado chins logo deu sinais de recuperao. Em 1995, depois da entrada na Europa, achamos que a China tinha grande potencial e procuramos algum que j estivesse instalado ali. Fizemos uma joint venture com um fabricante local em vez de uma aquisio, porque, na poca, essa era a forma de fazer negcio na China. E essa joint venture que existe at hoje ns temos 60% de participao nela. O modelo joint venture tem suas vantagens, porque um parceiro local conhece o mercado e a forma de se relacionar com o cliente, alm de ter trnsito com as autoridades. Mas, admito, fazer negcio na China no fcil. realmente diferente daquilo com que estamos acostumados no Brasil ou no Ocidente, de forma geral. At h pouco tudo acabava num cofre s: o do Estado. No havia aquele costume do tipo eu compro, eu devo, eu pago. Tivemos alguns problemas para receber o pagamento. Os chineses so muito criteriosos em suas decises de negcios, tm a pacincia como hbito. E o resultado que os negcios no caminham na velocidade que a gente imagina. Alm disso, o sistema jurdico da China ainda no est muito formalizado. Mas o segredo talvez seja a construo de relacionamentos pessoais. Vocs esto vendo progressos l? Sim, h progressos significativos. O povo chins fantstico, aprende muito rpido e com vontade e essas coisas todas esto se resolvendo. Agora, com a entrada da China na Organizao Mundial de Comrcio, a OMC, esse sistema decisrio certamente vai se acelerar ainda mais.
Organizao baseada em processos

A Embraco uma das poucas empresas brasileiras baseadas em processos, no ? Queria que voc nos contasse um pouco sobre a extraordinria reorganizao do negcio por processos que voc fez. Claro. Dentro das vrias situaes econmicas que enfrentamos no Brasil, a do Plano Real foi a que se tornou uma realidade a partir de 1994. E ele tornou difcil a vida dos exportadores, pelo menos at 1999, quando houve a desvalorizao cambial forte. No sei se voc se lembra, mas o
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real, por incrvel que parea, chegou a valer mais do que o dlar por um bom tempo: com 83 centavos de real voc comprava 1 dlar. Bem, nessa poca ns exportvamos 70% do nosso volume de produo, e voc pode imaginar nossas dificuldades. Mesmo assim, mantivemos todos os nossos compromissos fora do Brasil e at aumentamos o volume de exportao, porque achvamos que era isso que tinha de ser feito do ponto de vista estratgico. Interrompendo um pouco, isso muito interessante. Muitas empresas pensam apenas no curto prazo No podamos jogar fora o que havamos construdo naqueles anos todos, por uma conjuntura econmica adversa. Em hiptese alguma podamos abandonar os clientes e ter a expectativa de que eles voltariam quando as coisas melhorassem no Brasil. No assim que acontece. Entendi, perfeito. Por favor, continue sua explicao sobre os processos... Ento, uma vez tomada a deciso de que manteramos o volume de exportao, tnhamos de dar um jeito de nos tornarmos no s competitivos como lucrativos naquela situao adversa. O approach que ns enxergvamos no momento era o convencional: Corta 10% aqui, 15% ali, e vamos ver como fica. Esse seria provavelmente o caminho que cedo ou tarde teramos de seguir. Mas assistimos a uma palestra de Michael Hammer organizada pela HSM devo dizer e surgiu um olhar totalmente diferente, um modo de enxergar a empresa por meio de seus processos fundamentais, processos esses definidos como aquilo que agrega valor ao cliente. Identificamos os trs tipos de atividades realizados numa empresa: aquelas pelas quais o cliente no paga e que no lhe agregam valor; aquelas pelas quais o cliente no paga, mas a empresa tem de fazer de qualquer jeito; e aquelas cujo valor o cliente enxerga claramente e pelas quais ele est disposto a pagar. Pelo menos o primeiro grupo de atividades tem de ser eliminado e foi isso que fizemos em nossa reorganizao. Procuramos descrever todos os processos da empresa, no olhando mais para a estrutura organizacional de forma convencional, mas como que os processos atravessam a organizao e que oportunidades existem a de otimizar atividades. Dizamos na poca que o foco no era reduzir funcionrios, mas reduzir atividades. At porque queramos crescer. Havia a chance de crescer sem aumento do quadro de pessoal, apenas com a reduo de atividades. E todo mundo na empresa ficou sabendo dessa reorganizao? Sim, desde o incio o projeto no foi segredo. Juntei todas as lideranas da empresa num grande auditrio e falei abertamente sobre o assunto.
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Eu disse com clareza que essa era a forma que tnhamos para nos perpetuar no mercado. E montamos um time de trabalho para essa reorganizao, com vrias pessoas dedicadas full time, outras parcialmente. Um critrio que ns seguimos, que Michael Hammer defendia, foi a priorizao da qualidade das pessoas: no d para enfrentar um projeto desse tipo com as pessoas que estavam mais disponveis precisvamos pegar as melhores pessoas para desenvolv-lo. E assim foi feito. Tiramos da rotina da empresa nossos maiores talentos e lhes demos o encargo de promover essa reorganizao toda dentro da Embraco. Outro aspecto importante foi um documento que escrevi na poca e do qual me orgulho at hoje por incrvel que parea continua atual. Mostrava como eu via a Embraco no futuro: quais eram as questeschave da organizao, o que precisvamos fazer, como isso refletiria. E isso tambm foi apresentado para todos os funcionrios. Com as coisas colocadas de forma to clara, fica difcil as pessoas serem contra a mudana. De um lado, todo mundo sabia das dificuldades de manter nosso nvel de exportao com a poltica econmica da poca; de outro, havia a viso do futuro da organizao, bem positiva. O resultado foi que as pessoas ficaram, digamos assim, at ansiosas para fazer a reorganizao. A comunicao foi constante durante a reorganizao? Criamos meios de comunicao especficos para esse fim. Havia informao sobre o andamento das coisas permanentemente. Tambm fizemos um business case a partir do meu documento inicial, no qual colocamos as coisas de forma ainda mais clara. Esse case tinha dois elementos: estratgias qualitativas, no facilmente mensurveis; e estratgias quantitativas, passveis de ser medidas em nmeros. Ou seja, a produtividade tinha de crescer tanto, o lead time precisava ser reduzido em tanto, o volume de work capital devia cair tanto, o projeto de engenharia precisava demorar menos semanas para ser feito. Um ponto interessante a destacar algo que Michael Hammer dizia: no faam reengenharia para ganhar 5% ou 10%; faam-na para ganhar 40%, 50%, 60%. Esse conceito do Hammer tambm estava embutido em nossa iniciativa. Depois, tudo que aconteceu foi conseqncia. Introduzimos um sistema de informao que voltado para processos. E as coisas acabaram se casando muito bem, porque os processos da empresa j estavam desenhados. Em quanto tempo voc viu resultados e de que magnitude?
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Ns falamos em produtividade em termos de nmero de compressores produzidos por homens-ano. Houve aumentos acima de 50%. Tambm na rea de engenharia foram observados ganhos. Por exemplo, os dias para execuo de projetos caram de 60 dias para 4 dias. essa a magnitude. Alis, eu diria que a reorganizao da rea de engenharia foi particularmente interessante. Ns j tnhamos uma rea de engenharia bem-estruturada, para onde vinham os projetos a partir de diferentes frentes. Uma mirade de projetos ia entrando, definamos as prioridades e essas eram distribudas por todo o corpo de engenharia existente. Com a reorganizao, passamos a enxergar a empresa de fora para dentro, com os olhos do cliente e isso mudou radicalmente. Dividimos nosso corpo de engenheiros e tcnicos por tipo de projeto. Definimos um grupo que s trabalha em projetos pequenos, outro em projetos mdios e o time dos projetos grandes. Por qu? Percebemos que o cliente de um projeto pequeno no quer esperar 60 dias: ele busca uma soluo rpida, em semanas. Para projetos mdios, ele at entende que leva mais tempo. E para projetos grandes ele sabe que so necessrias vrias interaes na fbrica e at se dispe a atuar como parceiro, conjuntamente. Com essa reorganizao, ganhamos muito em tempo, porque havia foco. E isso acarretou transformaes tambm na cadeia de fornecimento da Embraco? Nossa supply chain, outro ponto destacado por Michael Hammer, mudou bastante com a reorganizao. At ento, ela no era vista como uma supply chain de verdade. Era vista por seus diferentes departamentos, no como uma cadeia que estava ali presente para atender s necessidades do cliente. Ento, investimos muito no conceito da responsabilidadeautoridade, ou seja, quando sou responsvel por determinada coisa eu preciso ter autoridade. E a supply chain passou a ter uma ao muito mais abrangente, com muitos processos a mais. Que bom, eu fico particularmente contente em saber disso. Juntaram-se a necessidade e a oportunidade nesse caso. No dava mais para ficar naquela coisa de cortar 10% aqui ou ali. A gente sabe que emagrece hoje e engorda amanh de novo. Somente reestruturando de fato a organizao e fazendo as coisas de forma diferente, a gente pode evitar de l na frente engordar de novo. Tanto assim que ns nunca voltamos a engordar. preciso dizer, no entanto, que se trata de um processo contnuo, que exige ateno permanente. Agora mesmo, montamos mais uma
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vez um grupo de trabalho para fazer uma reviso dos conceitos que desenvolvemos, dos processos que descrevemos, das lacunas que ficaram da iniciativa da reorganizao coisas que precisam ser implementadas efetivamente. Voc um dos raros casos de top manager, no Brasil e no mundo tambm, que permanece por dcadas na mesma empresa. O que voc pensa sobre isso? O que eu tenho a dizer sobre fazer carreira na mesma empresa no mundo atual? Bem: em nossa regio, aqui no Sul, isso no to incomum assim. E especialmente na Embraco, onde h um potencial humano fantstico, de primeira qualidade. Vejo meu substituto como algum que fez carreira na empresa, no algum de fora. E vou defender isso. Afinal, a questo-chave competncia. Se voc tem condies de criar essa competncia internamente, extremamente positivo. Voc pode esperar o melhor dessa pessoa, porque ela certamente tem um elevado grau de compromisso com a empresa, sente-se pertencendo organizao, fazendo parte de seu destino. Somente quem est h muito tempo num mesmo lugar possui essas caractersticas. Claro que esse no um modelo que funciona em todo lugar. Tudo depende muito dos profissionais que voc tem internamente e tambm do que voc quer fazer com a empresa. Se voc quer promover grandes mudanas ou uma diversificao forte nas atividades, precisa buscar gente fora.
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UNIDADe 2
Modelo de organizao flexvel

entender
o que um negcio sob o ponto de vista de processos. Identificar quais so as estruturas organizacionais. Compreender a viso vertical e horizontal de uma organizao. entender como funciona um modelo de organizao flexvel.
Sees de estudo
Seo 1 Como um negcio sob o ponto de vista
de processos?
Seo 2 Como so classificadas as estruturas

organizacionais?
Seo 3 A viso vertical e horizontal de uma

organizao.
Seo 4 O que um modelo de organizao

flexvel?

Voc j percebeu que com a acelerao do intercmbio comercial e tecnolgico, as organizaes foram obrigadas, sob pena de serem deslocadas do mercado, a ir abrindo mo de prticas tradicionais? comum encontrar organizaes introduzindo novas experincias baseadas nos processos de organizaes de referncia. Pois , voc precisa entender o que um negcio sob ponto de vista de processos e como considerado um modelo de organizao flexvel. Nesta unidade voc estudar algumas dessas questes. Siga em frente para conferir!
Seo 1 Como um negcio sob o ponto de vista de processos?

Para voc entender um negcio sob o ponto de vista de processos importante, primeiro compreender como definida uma organizao sob esse ponto de vista.
Como definida uma organizao?
Qualquer organizao (departamento de governo, servio pblico, companhia comercial ou mercantil ou qualquer outra associao de pessoas unidas por um interesse comum) pode ser definida por sua estrutura, pela combinao de pessoas, mquinas e normas de atuao. Porm, dentro do conceito dinmico de sistemas, organizao tida como um complexo entremeado de canais por meio dos quais os produtos, servios, recursos e fluxo de informaes transitam de um ponto a outro dentro da organizao e, tambm, entre a organizao e seu entorno (Ballestero-Alvarez, 2006).
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Observe a Figura 2.1, ela ilustra uma organizao como um sistema aberto.
Figura 2.1 - Componentes de um sistema Fonte: Adaptado de Oliveira (2001, p. 36).
Ao estudar os fundamentos do sistema de informao, relembre que Oliveira (2001) define, neste esquema, que:
objetivos - indicam a prpria razo de existncia do sistema, a finalidade para a qual o sistema foi criado; entradas - cuja funo representa as foras que fornecem ao sistema o material, a energia e a informao para a operao ou o processo, o qual gera certas sadas no sistema que devem estar em sintonia com os objetivos anteriormente estabelecidos; processos de transformao - a parte do sistema que manipula todas as entradas, de acordo com os objetivos, produzindo as sadas, as quais podero se transformar em entradas para a alimentao de um outro sistema ou, at mesmo, do prprio sistema em questo atravs da realimentao por feedback; sadas - correspondem aos resultados do processo de transformao; ambiente - o conjunto de elementos que no pertencem ao sistema, mas qualquer alterao no sistema pode mudar ou alterar os seus elementos e qualquer alterao nos seus elementos pode mudar ou alterar o sistema;
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A Figura 2.1 demonstra um sistema, mas uma organizao na prtica acontece por meio de um complexo entremeado de sistemas, ela pode ser percebida assim como uma hierarquia de sistemas. Acompanhe a Figura 2.2, observe que ela ilustra a hierarquia dos sistemas. SUPERSISTEMA SISTEMA SUB SISTEMA SUB SISTEMA
Figura 2.2 - Hierarquia dos sistemas Fonte: Adaptado de Oliveira (2001, p. 38).
Quais so os subsistemas funcionais de uma organizao?
Em suma, os subsistemas podem ser divididos em subsistemas fim e de suporte. Acompanhe, a seguir, a descrio dos subsistemas organizacionais ou reas funcionais de uma organizao. a) Subsistemas fim - englobam as atividades diretamente envolvidas no ciclo de transformao de recursos em produtos e de sua colocao no mercado. Normalmente pertencem a esta categoria:
Marketing - responsvel pela identificao das necessidades de mercado e colocao dos produtos e servios junto aos consumidores;
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Produo - responsvel pela transformao das matriasprimas em produtos e servios a serem colocados no mercado.
b) Subsistemas de suporte - congregam as atividades que proporcionam os meios para que haja a transformao de recursos em produtos e servios e sua colocao no mercado. Este tipo de subsistema pode ser usado em qualquer empresa industrial e comercial. Os componentes destes subsistemas so os seguintes:
Financeiro - responsvel pelo planejamento, captao, oramento e gesto dos recursos financeiros, alm dos registros contbeis das operaes realizadas nas empresa; Materiais - responsvel pelo suprimento de materiais, servios e equipamentos e pela normatizao, armazenamento e movimentao de materiais e equipamentos da empresa; Recursos Humanos - responsvel pelo planejamento e gesto dos recursos humanos da empresa, do seu desenvolvimento, benefcios, obrigaes sociais, etc; Servios - responsvel pelo transporte de pessoas, administrao dos escritrios, documentao, patrimnio imobilirio da empresa, servios jurdicos, segurana, etc; Gesto empresarial - responsvel pelo planejamento empresarial e o desenvolvimento de sistemas de informaes.
Os subsistemas fim e suporte podem ser decompostos conforme suas funes e atividades. Observe que na figura a seguir, por exemplo, voc encontra a decomposio do subsistema Marketing.
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Figura 2.3 - Atividades e funes do subsistema Marketing Fonte: Adaptado de Oliveira (2001, p. 59).
Com esta viso de organizao, agora voc est preparado para seguir e compreender um negcio sob o ponto de vista de processos.
O que negcio?
Antes de seguir, reflita por instantes e descreva o que para voc significa a expresso negcio?
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Escreva suas idias no espao a seguir.
Olhar o conjunto de empresas que atendem um mesmo grupo de clientes, visando satisfazer as necessidades semelhantes desses clientes, com base em tecnologias no muito distintas, pode ser uma pista para se entender o que um negcio.
Negcio, para Fernandes e Berton (2005), pode ser definido como a arena onde uma organizao compete ou, de forma mais ampla, atua.
Ao pensarmos em empreendimento, que pressupe investimento e risco, um negcio um empreendimento pelo qual a organizao busca atender suas necessidades econmicas, alm da realizao empresarial e social. O negcio pode ser suportado por trs elementos:

pessoas, processos e tecnologias de informao.
A Figura 2.4 ilustra os elementos que apiam um negcio.
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Figura 2.4 - Elementos que formam um negcio. Fonte: Adaptado de Cruz (2003, p. 39).
Os trs elementos devem, necessariamente, agregar valor aos insumos usados para produzir o bem ou servio. E sua finalidade atender s expectativas do cliente (CRUZ, 2003).
e quando ocorre um desequilbrio?
Os desequilbrios podem ocorrer nos trs elementos (pessoas, processos e tecnologias de informao).
Quando trabalhamos de forma desorganizada, produzindo com custos elevados, sem qualidade e em decorrncia disso sem valor, colocamos a organizao em risco atravs dos desequilbrios que afetam os trs elementos e conseqentemente, a todos os envolvidos. As causas do desequilbrio no elemento Pessoas:

no sabem o que precisam fazer; no sabem como fazer; esto sempre refazendo o trabalho; no se engajam; no se motivam.
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As causas do desequilbrio no elemento Processos:

processos desorganizados; no-documentados; no-melhorados; processos que no refletem a realidade da operao.
As causas do desequilbrio no elemento Tecnologias de Informao:

tecnologias sem maturidade; tecnologias ultrapassadas; tecnologias adquiridas sem objetivos claramente definidos.
Quando ocorrem algumas dessas causas de desequilbrios, a empresa produzir com custos elevados e provavelmente os efeitos sero sentidos pelo abandono da marca por parte do cliente. Por isso, cabe ao gestor conhecer bem como se estabelecem as estruturas organizacionais. E este o tema proposto na prxima seo.
Seo 2 Como so classificadas as estruturas organizacionais?

Uma estrutura organizacional um conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das unidades organizacionais de uma empresa. Esta estrutura representada graficamente no organograma. A departamentalizao, para Oliveira (2001), uma forma sistematizada de agrupar atividades em fraes organizacionais definidas seguindo um dado critrio, visando a melhor adequao da estrutura organizacional e sua dinmica de ao. De acordo com os critrios de departamentalizao utilizados, segundo Pacheco (2005), uma estrutura organizacional pode ser classificada como tradicional ou inovativa.
Unidade 2
Voc se lembra do que estudou em Gesto Estratgica I ?
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Quais as caractersticas de uma estrutura organizacional tradicional?
Uma estrutura pode ser considerada como tradicional, quando utiliza um ou mais dos seguintes critrios de departamentalizao:

funcional; geogrfica ou por regio territorial; por processo ou processual; por clientes; por produtos ou servios; por perodo ou por tempo; por amplitude de controle, por tamanho ou por quantidade.
Por exemplo, a Figura 2.5 ilustra uma departamentalizao por clientes.
Figura 2.5 - Departamentalizao por clientes Fonte: Adaptado de Oliveira (2001, p. 122).
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Quais as caractersticas de uma estrutura organizacional inovativa?
Uma estrutura pode ser considerada como inovativa, quando utiliza um ou mais dos seguintes critrios de departamentalizao:

por projetos; por centros de lucro; celular; para novos empreendimentos; matricial.
A Figura 2.6, por exemplo, ilustra uma departamentalizao matricial.
Figura 2.6 - Departamentalizao matricial Fonte: Adaptado de Oliveira (2001, p. 127).
Unidade 2
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Agora que voc j consegue identificar como so classificadas as estruturas organizacionais, a seqncia de estudo prope que voc estude como ter a viso vertical ou horizontal de uma organizao.
Seo 3 A viso vertical e horizontal de uma organizao

Para Brache e Rummler (2007), grande parte dos gerentes no compreendem as caractersticas operacionais bsicas de suas empresas, ou seja, como seus negcios fabricam e distribuem seus produtos. A razo primria dessa falta de compreenso oriunda de uma viso defeituosa de sua organizao.
Tradicional X inovativa
A tradicional representao da estrutura organizacional atravs de organogramas funcionais, inibem uma viso mais ampla e horizontal do relacionamento com clientes e fornecedores, bem como o fluxo de trabalho por meio do qual so desenvolvidos, produzidos e distribudos produtos e servios no mercado. Esta viso tradicional conduz a um estilo de gerenciamento centrado na viso vertical do negcio, onde normalmente so estabelecidos os objetivos, independentemente de cada funo. Neste ambiente, gerentes e subordinados tendem a perceber as outras funes como inimigos e no como aliados contra a concorrncia. A administrao passa a ser sustentada por silos (estrutura fechada) que impedem a resoluo de assuntos nos escales inferiores, sendo necessrio que o gerente daquele nvel discuta a soluo do problema com o gerente do outro silo para posteriormente, comunicar a soluo para a rea onde o trabalho ser executado (BRACHE e RUMMLER, 2007). Observe a Figura 2.7, ela ilustra a representao vertical de uma empresa.
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Figura 2.7 - Viso tradicional (Vertical) de uma organizao. Fonte: Adaptado de Brache e Rummler (2007, p. 9).
A viso horizontal ou de sistema de uma organizao estabelece uma perspectiva diferente onde so configurados os ingredientes que faltam no organograma tradicional (cliente, produto e fluxo de trabalho), permitindo, portanto, a visualizao de como o trabalho atravessa as fronteiras funcionais e os respectivos relacionamentos internos cliente-fornecedor, por meio dos quais so produzidos produtos e servios, conforme ilustrado na Figura 2.8.
Figura 2.8 - Viso de sistemas (horizontal) de uma organizao Fonte: Adaptado de Brache e Rummler (2007, p. 9).
Unidade 2
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Acrescentam ainda, Brache e Rummler (2007), que a viso de sistemas de uma organizao o ponto de partida para a criao e gerenciamento de organizaes que respondam eficientemente nova realidade de concorrncia acirrada e expectativas em mutao dos clientes. Observam, tambm, Brache e Rummler (2007), que atravs desta representao sistmica possvel uma melhor capacidade da empresa em lidar e adaptar-se a cenrios impostos por crises e constantes mudanas, podendo inclusive estabelecer cenrios alternativos em torno dos componentes do sistema e a direo da mudana, incluindo tais fatores na estratgia da organizao. Desta forma, um gerente eficiente utiliza a estrutura de sistemas para lidar efetivamente com as mudanas.
Seo 4 O que um modelo de organizao flexvel?

As mudanas, observadas ultimamente nas prticas administrativas, esto revelando questionamentos sobre determinados pressupostos paradigmticos e seus correspondentes mtodos. Por muitas dcadas, estes paradigmas e mtodos tm pautado a gesto das organizaes sob a denominao mais freqente de modelo clssico-burocrtico, fundamentado essencialmente na separao entre planejamento e execuo e na diviso de trabalho por especializao.
Um modelo de organizao flexvel tem por base a premissa de que as organizaes comportam-se como sistemas adaptveis, isto , como um sistema de processamento que converte diversas entradas de recursos em sadas de produtos e servios, que ela fornece para sistemas receptores, ou mercados.
Para sair de tais tipos de impasses, muitas organizaes foram efetuando tentativas e introduzindo experincias na maneira de alocar responsabilidades, distribuir funes e gerenciar as atividades de seus integrantes.
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Uma das alternativas que se apresenta como vivel um modelo de organizao flexvel que prope a identificao e segregao dos processos produtivos, dos processos de apoio, e para os primeiros, a identificao dos que realmente so estratgicos (TAKESHY e SCAICO, 2006). O modelo delineado para a organizao flexvel, dentre outros cenrios possveis, que incorpora as mudanas previsveis a curto e mdio prazo, pode evoluir para uma estrutura de mercado versus empresa, conforme ilustrado na Figura 2.9.
Figura 2.9 - Estrutura do mercado versus empresa Fonte: Adaptado de Takeshy e Scaico (2006, p. 99).
Unidade 2
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Um modelo de organizao flexvel sugere a utilizao de referncias de excelncia obtidas por meio de um benchmarking, para fins de subsidiar o realinhamento e a adaptao da empresa face dinmica promovida pelo mercado. Os critrios de excelncia da Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade (www. fnpq.org. br) so utilizados como instrumento de aprendizado da organizao, na medida em que evidencia onde ela deva estar. Por exemplo, a CPFL energia S/A Paulista (holding que controla empresas e empreendimentos privados nas reas de gerao, distribuio e comercializao de energia eltrica) foi reconhecida como uma das empresas que melhor aplicou as prticas de excelncia na gesto, de qualidade nos processos e de responsabilidade social este ano.
Deve-se ter em mente que num modelo de organizao flexvel, os processos contribuem para que a organizao atinja os seus objetivos. Esta relao deve ser refletida atravs da considerao de trs variveis de processo:
Objetivos do processo derivados dos objetivos da organizao, das necessidades dos clientes e das informaes de benchmarking disponveis; Design do processo deve-se responder a pergunta:Esta melhor forma de realizar este processo? Administrao do processo deve-se responder as seguintes perguntas: Vocs entendem os seus processos? Os subobjetivos dos processos foram determinados corretamente? O desempenho dos processos gerenciado?
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Existem recursos suficientes alocados em cada processo? As interfaces entre os processos esto sendo gerenciadas?. Desta maneira, um modelo de organizao flexvel est baseado num profundo conhecimento dos processos essenciais e as atividades que as apiam, em termos de sua finalidade, pontos de incio, entradas, sadas e influncias limitadoras. Este entendimento pode ser mais bem compreendido pelos Modelos de Processos de Negcio, dado que estes representam a base de um modelo de organizao flexvel. Chegado ao fim do contedo proposto para essa unidade, realize as atividades propostas para praticar e ganhar novos conhecimentos.
Para ficar mais fcil o processo de aprendizagem, realize as atividades de autoavaliao. Para tal, leia os enunciados com ateno e responda as questes a seguir. 1) Qual a relao entre organizao e negcio sob o ponto de vista de processos?
Unidade 2
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2) Identifique e assinale corretamente a relao dos critrios de departamentalizao com as estruturas definidas a seguir: Projetos Novos empreendimentos Clientes Lucro Produtos e servios Matricial Funcional Quantidade Tradicional ( Tradicional ( Tradicional ( Tradicional ( Tradicional ( Tradicional ( Tradicional ( Tradicional ( ) ) ) ) ) ) ) ) Inovativa ( Inovativa ( Inovativa ( Inovativa ( Inovativa ( Inovativa ( Inovativa ( Inovativa ( ) ) ) ) ) ) ) )
3) Qual a diferena entre a viso vertical e horizontal de uma organizao?
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4) Identifique e assinale as respostas corretas: a) ( ) A viso tradicional de uma organizao conduz a um estilo de gerenciamento centrado na viso Horizontal; b) ( ) Na viso vertical de uma organizao a administrao passa a ser sustentada por silos que impedem que assuntos sejam resolvidos nos escales inferiores; c) ( )O organograma tradicional permite a visualizao do cliente, produto e fluxo de trabalho; d) ( ) Na representao sistmica de uma organizao possvel identificar uma melhor capacidade desta em lidar e adaptar-se a cenrios impostos por crises e constantes mudanas; e) ( ) Um negcio tem como finalidade atender s expectativas do cliente e est constitudo pelos elementos: pessoas, processos e tecnologias de informao. 5) explique com suas palavras como funciona um modelo de organizao flexvel?
6) A empresa Consultoria e Desenvolvimento de Sistemas Integrados CDSI, lder em desenvolvimento e implantao de Sistemas de Gesto de Relacionamento com o Cliente - CRM e Sistemas de Gesto de Contedo - CMS, atua em vrios estados do pas. esta empresa se encontra constituda por uma Presidncia Geral e duas diretorias (Tecnologia e Administrao). A Diretoria de Tecnologia responsvel por gerenciar dois departamentos (Pesquisa de Novas Tecnologias e Desenvolvimento de Software) e a Diretoria de Administrao gerencia dois departamentos (Recursos Humanos e Financeiro). Os departamentos Desenvolvimento de Software e Recursos Humanos
Unidade 2
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so responsveis pelas sees Programao e Testes e Recrutamento de Pessoal, respectivamente. Com base nestas informaes e considerando a hierarquia existente (Presidncia, Diretoria, Departamento, Seo), desenhe o organograma num aplicativo grfico. Caso voc no tenha um aplicativo, recomenda-se utilizar a ferramenta Gliffy (www.gliffy.com) que um aplicativo on-line que trabalha inteiramente em seu browser e, pode ser utilizado para a criao de organogramas e fluxos de informao. esta ferramenta gratuita e, a cada 30 dias tem que ser feito um upgrade da licena de uso. Os usurios cadastrados podem desenvolver desenhos que ficaro armazenados num espao definido no servidor deste aplicativo.
7) escolha uma organizao definida na atividade de autoavaliao 4 da Unidade 1, desenhe a estrutura organizacional (organograma), num aplicativo grfico (software grfico). Pesquise as principais dificuldades que apresenta e faa um levantamento dos principais recursos de Tecnologia de Informao utilizados. Caso voc no tenha um aplicativo, recomenda-se utilizar a ferramenta SmartDraw (www.smartdraw.com) ou TCM (http://www.home. cs.utwente.nl/~tcm/ software.html). A primeira ferramenta tem uma verso Free Trial vlida por 30 dias e a segunda uma ferramenta da categoria software livre que roda em plataforma Linux. Apresente esta atividade na ferramenta exposio do eVA.
Aps a realizao destas atividades, confira tambm as atividades colaborativas propostas no eVA. Lembre-se que toda dedicao premiada com conhecimento.
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Sntese
Ao final desta unidade, voc conheceu alguns conceitos relacionados aos modelos de organizao flexvel. Dentro do conceito dinmico de sistemas, a organizao tida como sendo um complexo entremeado de canais atravs dos quais os produtos, servios, recursos e fluxo de informaes transitam de um ponto a outro dentro da organizao e, tambm, entre a organizao e seu entorno. Voc estudou que existem dois subsistemas: os subsistemas de fim (englobam as atividades diretamente envolvidas no ciclo de transformao de recursos em produtos e de sua colocao no mercado); e os de suporte (congregam as atividades que proporcionam os meios para que haja a transformao de recursos em produtos e servios e sua colocao no mercado). Um negcio constitudo por trs elementos: pessoas, processos e tecnologias de informao. Sua finalidade atender s expectativas do cliente. Os trs elementos devem, necessariamente, segundo Cruz (2003), agregar valor aos insumos usados para produzir o bem ou servio. Uma estrutura organizacional um conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das unidades organizacionais de uma empresa. De acordo com os critrios de departamentalizao utilizados, uma estrutura organizacional pode ser classificada como tradicional ou inovativa (PACHECO, 2005):
a viso tradicional conduz a um estilo de gerenciamento centrado na viso vertical do negcio, onde os gerentes e subordinados tendem a perceber as outras funes como inimigos e no como aliados contra a concorrncia; a viso horizontal, ou de sistema, estabelece uma perspectiva diferente onde so configurados: cliente, produto e fluxo de trabalho, fica visvel a forma que o trabalho atravessa as fronteiras funcionais e os respectivos relacionamentos internos cliente-fornecedor por meio dos quais so produzidos produtos e servios.
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E todos os pontos estudados encerram com a ltima seo que apresenta para voc como funciona um modelo de organizao flexvel, este modelo tem por base a premissa de que as organizaes comportam-se como sistemas adaptveis, isto , como um sistema de processamento que converte diversas entradas de recursos em sadas de produtos e servios que ela fornece para sistemas receptores, ou mercados. Este modelo prope a identificao e segregao dos processos produtivos, dos processos de apoio, para realizar a identificao dos processos que realmente so estratgicos. Agora que voc j conhece um modelo de organizao flexvel, estude, na prxima unidade, sobre a representao dos processos. At l!
Saiba mais
Para aprofundar seus conhecimentos sobre os contedos desta unidade, busque a leitura em: TAKESHY, T.; SCAICO, O. Organizao flexvel: qualidade na gesto por processos. So Paulo: Atlas, 1997. 335 p. NADLER D.; TUSHMAN M. A organizao do futuro. HSM MANAGEMENT: informao e conhecimento para Gesto Empresarial. No 18, Ano 4, Janeiro Fevereiro, 2000. No deixe de consultar os links indicados na Ferramenta Saiba Mais do Espao UnisulVirtual de Aprendizagem EVA. Muitos links propostos podem no estar presentes em seu livro didtico!
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UNIDADe 3
Representao dos processos

Compreender como os processos so identificados. Conhecer o que , quais os tipos e a hierarquia dos processos. Visualizar a representao grfica dos processos. Identificar os tipos de ferramentas computacionais que apiam a modelagem de processos. Conhecer as tcnicas de levantamento de processos.
Sees de estudo
Seo 1 O que so os processos? Seo 2 Quais so os tipos de processos? Seo 3 Qual a hierarquia utilizada para
apresentao dos processos? representados?
Seo 4 Como os processos podem ser Seo 5 Para modelar processos, quais as
ferramentas computacionais? processos?
Seo 6 Quais as tcnicas de levantamento de

Nas unidades anteriores voc estudou contedos que foram importantes para compreender o objeto de estudo desta disciplina. A partir desta unidade, a proposta que voc comece a interagir com ferramentas e tcnicas que sistematizam a execuo de uma modelagem de processos. Comece por responder:
Seo 1 O que so os processos?

Antes de seguir, reflita por instantes e descreva: qual a sua concepo de processo?
O termo processo pode causar confuso, pois usado com diferentes acepes:
para alguns, processo uma tarefa, ou seja: uma secretria datilografando uma carta ou um auxiliar de escritrio envelopando correspondncia para colocar no correio; voc j deve ter usado ou ouvido expresses como processo judicial, processo administrativo; para outros, um processo pode ser o conjunto de atividades executadas pelo gerente de um hotel, ou ainda, pode ser o conjunto de etapas da elaborao de um relatrio anual da empresa ou da fabricao de um automvel. E este o sentido usado nessa disciplina.
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Desse modo, processo tambm pode ser um conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas que transformam insumos em produtos. Considere, ento, para nosso estudo que:
Processo um conjunto de atividades, que por sua vez se desdobram em tarefas e estas em procedimentos.
Observe o exemplo:
Processo: Subprocesso: Atividade 1: Tarefa 1: Atividade 2: Tarefa 2: Tarefa 3:
Compras. Licitao. Definio das especificaes tcnicas e comerciais. Consulta ao rgo solicitante da compra quanto s especificaes tcnicas. Divulgao das especificaes tcnicas e comerciais Consulta legislao e s Instrues Internas da Organizao. Elaborao e emisso do Edital/Documento de Licitao
Ao se descrever um processo, na maioria das vezes, nosso foco recai claramente sobre as tarefas ou atividades executadas pelas pessoas. Muitas vezes, entretanto, aprisionamos o processo em um departamento funcional ao considerarmos apenas as etapas de trabalho realizadas ali dentro, como sendo todo o processo. O importante o executor enxergar no s a parte da qual participa mas sim, o processo como um todo e as relaes de interdependncia existentes.
Unidade 3
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Nem sempre um processo se restringe, ao longo de seu desenvolvimento, participao de apenas uma unidade da empresa. Devemos considerar todas quelas atividades realizadas dentro ou fora da nossa unidade que agregam valor ao processo, transformando insumos (materiais, informaes etc) em produtos que satisfazem ao cliente interno ou externo, ou seja, o prximo do processo. As empresas costumam se organizar internamente por funes, (ao contrrio de por processos), por essa ser uma maneira cmoda de dividir tarefas.
Acompanhe o exemplo a seguir:
Numa empresa de seguros, o cliente o segurado. O produto final desse cliente o recebimento de uma indenizao no caso de incndio em sua casa. Para essa indenizao ser paga, vrias unidades funcionais da seguradora participam: o departamento comercial que verifica as condies de cobertura do contrato efetuado e informa ao departamento de regulao de sinistro. Este comprova e levanta os prejuzos e informa o valor devido ao departamento financeiro, que libera o cheque ao segurado. O processo pagamento de indenizao. Pelo menos trs departamentos diferentes participam do processo. O produto a indenizao paga. Se quisermos melhorar esse processo sob a tica da necessidade do cliente de menor prazo de pagamento da indenizao, no bastar analisar apenas o tempo de durao do subprocesso de regulao do sinistro, pois o maior gargalo poder estar na liberao do cheque pelo departamento financeiro. preciso controlar os prazos de todas as atividades envolvidas. O foco no melhorar apenas o prazo de trabalho de um departamento, mas diminuir o prazo total de atendimento ao cliente final. O funcionamento real de uma empresa, porm, se d por processos que so um conjunto de aes, que se referem a diferentes funes, o que significa, na prtica, que os processos atravessam horizontalmente os departamentos ou divises organizadas por funo. So, portanto, o resultado da integrao de vrios subprocessos.
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A estrutura organizacional permite a realizao dos fluxos de trabalho por meio de processos, at que o produto ou servio esteja disponvel ao consumidor. Para mudar a estrutura de modo que o consumidor perceba no resultado final, preciso entender o trabalho e o modo como este flui atravs dos processos de negcio.
Por que identificar os processos?
Um processo, para Davenport (1994), seria uma ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e no espao, com um comeo, um fim, insumos (inputs) e sadas (outputs) claramente identificados, enfim, uma estrutura para ao. Um processo, para Hammer e Champy (1994), um grupo de atividades realizadas numa seqncia lgica com o objetivo de produzir um bem ou um servio que tem valor para um grupo especfico de clientes. J Brache e Rummler (2007), afirmam ser uma srie de etapas criadas para produzir um produto ou servio, incluindo vrias funes e abrangendo o espao em branco entre os quadros do organograma, sendo visto como uma cadeia de agregao de valores. Na conceituao mais freqente, se define como uma atividade ou conjunto de atividades que toma um insumo (input), adiciona valor a ele e fornece uma sada (output) a um cliente especfico. Os processos utilizam os recursos da organizao para oferecer resultados objetivos aos seus clientes. A Figura 3.1 ilustra um esquema geral dos processos (GONALVES, 2000).
Figura 3.1 - Esquema geral dos processos

Unidade 3
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Antes de seguir adiante, volte at a definio que voc escreveu no incio dessa seo. Verifique se a sua concepo de processos atende s especificaes apresentadas. Depois siga e conhea quais so os tipos de processos.
Seo 2 Quais so os tipos de processos?

Existem trs categorias bsicas de processos empresariais:
os processos de negcio (ou cliente) so aqueles que caracterizam a atuao da empresa e que so suportados por outros processos internos, resultando no produto ou servio que recebido por um cliente externo; os processos organizacionais ou de integrao organizacional so centralizados na organizao e viabilizam o funcionamento coordenado de vrios subsistemas da organizao em busca de seu desempenho geral, garantindo o suporte adequado aos processos de negcios; os processos gerenciais so focalizados nos gerentes e suas relaes e incluem aes de medio e ajuste do desempenho da organizao.
A classificao geral dos processos empresariais, juntamente com suas principais caractersticas e exemplos, apresentada na Tabela 3.1. Observe que cada categoria se subdivide em tipos de processos, que se distinguem uns dos outros em funo da sua capacidade de gerar valor, do fluxo bsico, da atuao e da orientao bsica em relao estrutura organizacional (GONALVES, 2000).
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Tabela 3.1 - Classificao geral dos processos empresariais
PROCESSOS (Categoria)
Capacidade Tipo de processos de gerao Fluxo bsico de valor De produo fsica De servio Burocrticos Primrios Primrios De suporte De suporte De suporte De suporte Fsico Lgico Lgico Lgico Lgico De informao
Atuao
Orientao bsica com relao estrutura Horizontal Horizontal Horizontal (No definida) (No definida) Vertical
Exemplo
De negcio (de cliente)
Transformao Transformao Integrao horizontal (No se aplica) (No se aplica) Integrao horizontal Integrao horizontal Medio de desempenho
Fabricao de bicicletas Atendimento de pedidos de clientes Contas a pagar Integrao gerencial Estruturao de uma nova gerncia Definio de metas da empresa Definio de preos com fornecedor Acompanhamento do planejamento e oramento
Organizacionais (apoio aos processos produtivos)
Comportamentais De mudana De direcionamento
Gerenciais
De negociao
De suporte
De informao
Vertical
De monitorizao
De suporte
De informao
Vertical
Fonte: Adaptado de Gonalves (2000, p. 6).
Os processos que envolvem contato direto com os clientes foram tradicionalmente enquadrados nas reas funcionais do marketing, vendas e servios. Hoje, tais processos tm ligaes com muitas reas funcionais. Embora qualquer diviso dos processos em categorias seja arbitrria, e at mesmo contrria aos benefcios da reflexo sobre os processos. importante limitar estes processos porque dependem muito de outros, internos, inclusive os de fabricao, logstica e finanas. A perspectiva do cliente, seja interna ou externa, deve estar presente em todos eles.
Unidade 3
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Seo 3 Qual a hierarquia utilizada para apresentao dos processos?

Para completar seu estudo sobre processo saiba que eles compem a estrutura organizacional por meio de uma hierarquia. Nessa hierarquia pode ser representado o nvel de detalhamento com que o trabalho est sendo abordado. Veja na Figura 3.2. como se d essa hierarquia de processos.
Figura 3.2 - Hierarquia de processos
Acompanhe, a seguir, as definies, para compreender quais so os componentes da hierarquia ilustrada na Figura 3.2.
Macroprocesso este componente apesar de no aparecer na figura, tente imagin-lo como reunindo um conjunto de processos, pode ser definido como um processo que geralmente envolve mais que uma funo na estrutura organizacional e a sua operao tem um impacto significativo no modo como a organizao funciona.
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Processo um conjunto de atividades sequenciais (conectadas), relacionadas e lgicas que tomam um insumo (input) com um fornecedor, acrescentam valor a este e produzem uma sada (output) para um consumidor. Subprocesso a parte que, inter-relacionada de forma lgica com outro subprocesso, realiza um objetivo especfico em apoio ao macroprocesso e contribui para a misso deste. Atividades so procedimentos que ocorrem dentro do processo ou subprocesso. So geralmente desempenhadas por uma unidade (pessoa ou departamento) para produzir um resultado particular. Elas constituem a maior parte dos fluxogramas. Tarefa uma parte especfica do trabalho, ou melhor, o menor microenfoque do processo, podendo ser um nico elemento e/ou um subconjunto de uma atividade. Geralmente, est relacionada como um item que desempenha uma incumbncia especfica.
Agora que voc compreende como se d a hierarquia dos processos a prxima seo lhe convida a conhecer como so as representaes do processo.
Seo 4 Como os processos podem ser representados?

Todo e qualquer processo, tanto administrativo quanto operacional, tem um fluxo das operaes de entrada, processamento e sada. Esse fluxo envolve, alm dessas operaes, as reas da organizao envolvidas, os recursos humanos e materiais, os custos relativos a esses recursos, o volume de trabalho, os tempos de execuo, a documentao que tramita pelo mesmo e a tecnologia de informao utilizada.
Unidade 3
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A anlise do processo atual deve comear pela anlise crtica do levantamento, visando verificar se nada foi omitido e se todas as questes relativas atitude interrogativa foram devidamente respondidas. Em seguida, deve ser elaborado um diagrama, ou uma representao grfica, do fluxo do processo atual.
O diagrama, denominado fluxograma, permite que a equipe de analistas tenha uma viso completa do fluxo, de maneira clara e precisa, facilitando a anlise da situao atual.
4.1 O que um fluxograma?

Um fluxograma uma representao grfica da seqncia de atividades de um processo. Alm da sequncia das atividades, o fluxograma mostra o que realizado em cada etapa, os materiais ou servios que entram e saem do processo, as decises que devem ser tomadas e as pessoas envolvidas (cadeia cliente/ fornecedor). Basicamente, existem dois tipos de fluxogramas: a) fluxograma vertical; b) fluxograma horizontal descritivo ou de colunas. Observe a Figura 3.3, que ilustra um fluxograma de colunas de pedidos de clientes.
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Figura 3.3 - Fluxograma de pedidos de clientes. Fonte: Adaptado de Smith (1997, p. 54).
Unidade 3
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O fluxograma uma das mais usadas ferramentas de trabalho dos analistas, porque facilitam o desenvolvimento da etapa de anlise e redesenho do processo em estudo.
Veja que por intermdio do fluxograma possvel demonstrar os seguintes aspectos de um fluxo de processo:

quais so as operaes realizadas; onde so realizadas as operaes e quem as executa; quais as entradas e sadas do processo; qual o fluxo das informaes; quais os recursos empregados no processo; quais os custos totais e parciais; qual o volume do trabalho; e qual o tempo de execuo, tanto parcial quanto total.
O fluxograma oferece as seguintes vantagens:
descreve qualquer tipo de processo, mesmo os mais complexos; permite viso ampla de todo o processo que est sendo estudado; descreve o funcionamento de todos os componentes do processo; possibilita a verificao, de maneira clara e precisa, das falhas de funcionamento, dos gargalos, da duplicidade de procedimentos e de outros problemas oriundos do processo em estudo; no permite a dupla interpretao, graas padronizao dos smbolos que so utilizados; possibilita a anlise e a proposio de modificaes, visando melhoria do processo; e permite ser facilmente atualizado.
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4.2 Quais so os smbolos utilizados para realizar um fluxograma?

A grande maioria dos smbolos utilizados no desenho de fluxogramas segue um padro conhecido mundialmente pelos analistas de processos. Esse padro determinado, em nvel nacional, pela Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT). A simbologia que voc agora ir interagir, segue, como no poderia deixar de ser, o padro que mais utilizado. Conhea, ento, quais so os smbolos usados nos fluxogramas:
Componente Terminal Descrio utilizado para representar o incio ou fim do processo, suas reas de fronteira, ou para referir-se a outro processo que no seja objeto de estudo. representa qualquer ao para criar, transformar, conferir ou analisar uma operao (ou processamento). Dentro do smbolo, descreve-se o objeto da ao. Este smbolo tambm usado quando a descrio da operao (ou processamento) for feita dentro do prprio smbolo, dispensando, neste caso, a coluna de descrio das operaes. representa rea (ou pessoa/cargo) que realiza ao. representa qualquer documento criado ou transformado no fluxo do processo. Na representao a seguir, por exemplo, mostra que a nota fiscal deve ser emitida em duas vias. representa os contatos verbais mantidos entre os participantes do processo. Smbolo
Operao
Executor
Documento
Informao verbal
Arquivo
representa o arquivamento da documentao.
Deciso
indica um ponto no processo que apresenta aes condicionantes (se), onde h caminhos alternativos, se acontecer determinado evento (sim ou no).
Unidade 3
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Conector de linha indica onde continua a seqncia do fluxo.Na representao a seguir, indica que a continuao do processo ocorre em outra pgina.
Conector
Este smbolo tambm usado quando as operaes (ou processamento) so numeradas. Deve haver neste caso, uma coluna para a descrio das operaes. Indica onde continua o processo Indica a pgina
Material
representa o material que circula no processo.
Sentido da circulao
so setas que servem para interligar os diversos smbolos, indicando o fluxo do processo. representa remessa de um elemento para outro.
Interligam as informaes escritas Interligam as informaes verbais.
Transporte
Conhecida a representao de cada componente de um processo, veja na seo seguinte quais so as ferramentas computacionais.
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Seo 5 Para modelar processos, quais as ferramentas computacionais?

Com a entrada dos computadores na cena dos negcios, foram necessrias tcnicas para traduzir necessidades funcionais em um processo adequado para ser codificado sob forma de instrues de computadores. Assim, foram estabelecidas convenes para a criao e o uso destes novos fluxogramas. Uma gerao completa de analistas de sistemas tornou-se adepta ao uso de gabaritos de fluxogramas, avanando com o crescimento dos bancos de dados, onde a modelagem dos processos apia o gerenciamento de sistemas de integrao de dados e a construo destes (KETTINGER, et al., 2005). Vrias equipes de universidades e empresas de consultorias pesquisam e avaliam a adequao e utilizao de metodologias e ferramentas computacionais para processos. Diversos critrios podem ser utilizados para classificar ferramentas de modelagem de processos. Essas classificaes so interessantes, por ajudar a entender melhor como se posicionam esses aplicativos, como podem ajudar na tarefa de modelar processos de negcio. Assim de uma forma bsica os aplicativos computacionais para modelagem de processos so divididos em trs categorias gerais, as quais so ferramentas de:
Diagramao de fluxo sua capacidade de anlise limitada por serem as mais bsicas. Ajudam a definir processos pela descrio atravs de smbolos, servindo para desenhar e diagramar fluxos. Exemplos: (EDrawSoft , Gliffy, SmartDraw, TCM, Visio MS, Wizflow, etc.) auxiliam atividades da Engenharia de Software (Computer-Aided Software Engineering) utilizados na elaborao de projetos e desenvolvimento de sistemas computacionais e fornecem uma estrutura conceitual para hierarquias de modelagem e definies de processos. Exemplos: Enterprise Architect, System Architect, Rational Rose, Argus, Jude, Poseidon, etc. com eventos contnuos ou discretos, dinmicos e de capacidade de anlise mais sofisticada. Tipicamente fornecem capacidade de animao que permite o arquiteto do processo ver como o consumidor e/ou trabalho fluem atravs do sistema. Exemplos: Arena, ProModel, SimProcess, etc.
CASE
Simulao
Unidade 3
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Para auxiliar as empresas a entenderem melhor seus processos de negcio por intermdio da modelagem dos mesmos, diversas ferramentas foram construdas, tendo evoludo com o passar do tempo, tornando-se cada vez mais capazes.
existem vrios aplicativos computacionais, tais como, o System Architect e o Rational Rose, que conjugam todas as caractersticas das ferramentas de diagramao de fluxo, CASe e simulao.
Teoricamente, a seleo de uma ferramenta computacional para a modelagem de processos, capaz de:

retratar graficamente as fases do processo; mostrar o fluxo de materiais e informaes entre as fases; aceitar e retratar o ritmo do fluxo, o consumo de recursos e tempo, e capacitar e/ou ativar informaes para cada fase do processo; dispor ou desmontar as fases do processo, de modo hierrquico, para acomodar nveis variados de detalhe; apresentar uma interface com o usurio altamente interativa, de preferncia grfica; identificar os principais gargalos e limitaes do processo; ligar os dados e aspectos do procedimento de modelagem ao conjunto de ferramentas CASE a serem usadas num projeto de sistemas baseado em tecnologia de informao; criar simulaes vivas e produzir um resultado grfico em tempo real.
Uma vez conhecidas as representaes e as ferramentas para modelagem de processos, a prxima seo prope que voc estude as tcnicas de levantamento de processos.
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Seo 6 Quais as tcnicas de levantamento de processos?

O levantamento detalhado de processos uma fase crtica, porque por meio dele que a equipe de analistas fica conhecendo toda a realidade do que acontece ao processo em estudo, podendo, portanto, propor sua melhoria. Um levantamento feito sem tcnica metodologicamente vlida pode comprometer essa preposio. Dependendo da aplicao dos processos, existem muitas metodologias que apiam o seu levantamento, dentre as quais se pode citar:

RUP (Rational Unified Process), ICONIX, OpenUP, metodologia Rummler Brache Group, BPM (Business Process Management), IDEF (Integration Definition Methodology), metodologias para a reengenharia e qualidade, entre outras.
A Figura 3.4 apresenta um exemplo simplificado das perguntas que inicialmente devemos ter em mente, para iniciar o levantamento de processos de negcio em uma organizao, utilizando qualquer uma das metodologias comentadas anteriormente.
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Figura 3.4 - Diagrama do mecanismo do levantamento Fonte: Adaptado de DAsceno (2001, p. 90)
Vale lembrar, no entanto, que, para adquirir a habilidade (ou saber fazer) necessria para obter ganho de produtividade no levantamento, realizando-o em menor espao de tempo e com custos reduzidos, preciso experincia, e esta s se adquire por meio da execuo sistemtica de vrios levantamentos. Perguntas inicias para apoiar o levantamento de processos Veja que uma metodologia apresenta princpios que devem orientar nosso trabalho e para viabilizar isto precisamos de tcnicas.
Quais tcnicas so utilizadas para apoiar o levantamento de processos?
A seguir acompanhe algumas definies sobre as tcnicas mais utilizadas para realizar o levantamento de processos.
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a) Entrevista
Tcnica de conversao executada de forma planejada, sistemtica e documentada. Geralmente, feitas entre duas ou mais pessoas que tm interesse ou problemas em comum. Vantagens
Grande flexibilidade devido interao entre entrevistador / entrevistado. Entrevistado pode fazer crticas / sugestes sobre seu trabalho / organizao. Pessoas se expressam melhor oralmente do que por escrito (entrevistador pode facilitar). Permite conhecimento mais profundo. Conhecer informaes que esto guardadas apenas na memria do entrevistado. Permite anlise da atitude e capacitao profissional do entrevistado. Altamente dependente do entrevistador. No-aplicvel quando se deseja anonimato. Dificuldade de fazer anotaes ao longo da entrevista. Envolvimentos de natureza emocional.
Desvantagens

b) Questionrio
Consiste em uma srie de questes ou perguntas formuladas previamente, podendo ser utilizado com ou sem a presena das pessoas envolvidas, ou seja, presencial ou a distncia. Vantagens
Maior tempo para reflexo sobre assuntos (consulta a outros / documentos). Propicia condies de anonimato / impessoalidade.
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Permite obteno de informaes de muitas pessoas, geograficamente dispersas, em espao de tempo razoavelmente curto. Resistncia ao preenchimento (baixa taxa de retorno). Inibio do inquirido na formulao de crticas e sugestes para novas diretrizes (falta de anonimato). Emisso de falsas informaes. Interpretao variada de uma mesma pergunta.
Desvantagens

c) Observao
Consiste na verificao in loco de tudo o que acontece no ambiente em que se desenvolve o processo em estudo. Tcnica no-planejada e nem estruturada, sendo que ocorre de forma casual a partir de fatos da realidade que despertam interesse. Vantagens

Permite a verificao pessoal e seu respectivo registro. Permite um estudo in loco do fluxo do processo. No depende da capacidade de escutar de quem est fazendo o levantamento e no interrompe o trabalho. Complementa o levantamento realizado por outras tcnicas.
Desvantagens
A presena de um ou mais observadores no local do trabalho sempre um fator inibidor. A observao direta sempre est limitada ao tempo de durao das atividades. Acontecimentos imprevisveis podem interferir.
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d) Anlise de documentos
Consiste na identificao, coleta e anlise de toda a documentao, visando ampliar o conhecimento do processo em estudo, principalmente em relao aos seguintes aspectos: histrico dos problemas anteriores e alternativas adotadas para solucion-los. Vantagens
Permite verificar se a organizao possui ou no a cultura de documentao. Complementa o levantamento das demais tcnicas; Permite fazer comparaes entre o que est documentado e o que acontece realmente. Possibilita viso geral e rpida de toda a organizao e como est inserido o processo em estudo nela.
Desvantagens
No uma tcnica que possa ser utilizada independentemente das outras tcnicas. de difcil acesso em razo da resistncia dos administradores. de difcil anlise em razo de que, quase sempre a documentao est desatualizada.
Agora voc j conhece as ferramentas e as tcnicas para realizar a modelagem de processos. Chegado ao fim do contedo proposto para essa unidade, realize as atividades propostas para praticar e ganhar novos conhecimentos.
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Para ficar mais fcil o processo de aprendizagem, realize as atividades de autoavaliao. Para tal, leia os enunciados com ateno e responda as questes a seguir: 1) Identifique e assinale as respostas corretas: ( ( ( ( ) a - Um processo se restringe, ao longo de seu desenvolvimento, participao de apenas uma unidade da empresa. ) b - As empresas devem estar organizadas internamente, por funes, por ser essa uma maneira mais prtica de dividir tarefas. ) c - Os processos atravessam horizontalmente os departamentos ou divises das organizaes. ) d - Na conceituao mais frequente, processo definido como uma atividade ou conjunto de atividades que toma um insumo (input), adiciona valor a ele e fornece uma sada (output) a um cliente especfico; ) e - Uma estrutura organizacional ou organograma permite a visualizao dos fluxos de trabalho atravs de processos at que o produto, ou servio, esteja disponvel ao consumidor.
2) Defina e descreva a seguir, os principais subprocessos, atividades e tarefas para o processo de vendas.
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3) existem trs categorias bsicas de processos nas organizaes: processos de negcio, processos organizacionais e processos gerenciais. Defina estas categorias para os processos indicados na tabela a seguir.
Planejamento ttico Servios de telefonista Julgamento de reclamaes Integrao gerencial Distribuio
Treinamento Recrutamento Planejamento estratgico Administrao de garantia Deciso de compras
Processamento de pedidos Acompanhamento do oramento Processamento de emprstimos Servio ao cliente Devoluo de mercadoria Gerenciamento de equipamentos Gerenciamento de informaes Aprovao de programas publicitrios Estruturao de uma nova gerncia
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4) Com os procedimentos relativos requisio de pessoal, descritos a seguir, elabore um fluxograma dos processos da organizao Delta-Delta num aplicativo grfico. Caso voc no tenha um aplicativo, recomenda-se utilizar uma das ferramentas j comentadas anteriormente (Gliffy, SmartDraw ou TCM). Setor requisitante

emite a requisio de empregado. envia ao setor de recrutamento e seleo. efetua a insero de anncio de vaga na imprensa (caderno de empregos do jornal da cidade). Atende candidatos e efetua triagem. encaminha candidato com sua documentao ao setor requisitante para entrevista. efetua entrevista final. Caso aprove o candidato, encaminha ao setor de registro e controle. Caso no aprove o candidato, emite nota de desaprovao e arquiva documento. Procede a contratao do candidato. emite nota de aprovao em duas vias. Uma nota arquivada e a outra enviada para o setor requisitante. Confere. Fim.
Setor de recrutamento e seleo

Setor requisitante

Setor de registro e controle

Setor Requisitante

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5) Conforme procedimentos relativos ao desenvolvimento de sistemas CRM e SCM, da empresa CDSI( definida na atividade de autoavaliao 6, da anterior unidade.) descritos a seguir, desenhe num aplicativo grfico um fluxograma de processos para esta organizao. Caso voc no tenha um aplicativo, recomenda-se utilizar uma das ferramentas j comentadas anteriormente (Gliffy, SmartDraw ou TCM).
Usurio Emite solicitao para aquisio de um aplicativo de portal corporativo. Envia requerimento ao departamento de Desenvolvimento de Software. Desenvolvimento de Software Cadastra usurio e define um analista de sistemas para atendimento. O analista de sistemas juntamente com o usurio efetua um levantamento das informaes gerais. Com as informaes coletadas realizada uma modelagem do portal. Verifica-se se o aplicativo de portal existente na empresa atende ao modelo desenhado. Caso o aplicativo no atenda plenamente ao modelo digitada uma carta e enviada ao usurio. Caso contrrio, customiza-se e implanta-se o aplicativo num servidor local. Emite-se e envia-se uma nota de concluso do servio para o departamento Financeiro. Financeiro Analisa a nota de concluso do servio e emite um documento de cobrana em duas vias. Um documento de cobrana arquivado e o outro enviado para o cliente. Cliente Confere. Fim.
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6) Faa uma comparao de dois aplicativos computacionais de modelagem de processos pertencentes a cada uma das trs categorias (diagramao de fluxo, CASe e simulao). A seguir apresente seus comentrios.
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7) Comentar sobre uma metodologia que apie o levantamento de processos visando implement-los.
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8) Para a organizao definida nas atividades de autoavaliao 4 e 6 das Unidades 1 e 2, respectivamente, represente os principais processos de negcio. Caso voc no tenha um aplicativo, recomenda-se utilizar uma das ferramentas j comentadas anteriormente (Gliffy, SmartDraw ou TCM).
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Sntese
Nessa unidade, voc estudou alguns conceitos relacionados com a representao dos processos de negcio. Viu que o termo processo pode causar confuso, pois usado em diferentes acepes. Nem sempre um processo se restringe, ao longo de seu desenvolvimento, participao de apenas uma unidade da empresa. Devemos considerar todas quelas atividades realizadas dentro ou fora da nossa unidade que agregam valor ao processo, transformando insumos (materiais, informaes etc.) em produtos que satisfazem ao cliente interno ou externo, ou seja, o prximo do processo. Na viso mais freqente, processo definido como uma atividade ou conjunto de atividades que toma um insumo (input), adiciona valor a ele e fornece uma sada (output) a um cliente especfico. Os processos utilizam os recursos da organizao para oferecer resultados objetivos aos seus clientes. Existem trs categorias bsicas de processos empresarias: processos de negcio, processos organizacionais e os processos gerenciais. Os componentes da hierarquia de processos so: macroprocesso, subprocesso, atividades e tarefas. Uma mudana organizacional significativa necessita de um profundo conhecimento das atividades que constituem os processos essenciais de uma organizao e os processos que os apiam, em termos de sua finalidade, pontos de incio, entradas, sadas e influncias limitadoras. Os aplicativos computacionais para modelagem de processos so divididos basicamente nas categorias: ferramentas de diagramao de fluxo, ferramentas CASE e ferramentas de simulao. Voc estudou tambm sobre as principais tcnicas de levantamento de processos, que so: entrevista, questionrio, observao e anlise de dados.
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Nessa unidade, voc estudou as representaes dos processos. Na prxima, ir conhecer quais so as aplicaes dos modelos de processos de negcio.
Saiba mais
Se voc ficou interessado em conhecer mais detalhes sobre os contedos da unidade, busque a leitura em: ALBUQUERQUE, A.; ROCHA, P. Sincronismo Organizacional: Como alinhar a estratgia, os processos e as pessoas. So Paulo: Saraiva, 2007. CRUZ, T. Sistemas, mtodos e processos. So Paulo: Atlas, 2003. GONALVES, J. E. L. As empresas so grandes colees de processos. RAE- Revista de Administrao de Empresas, V. 40, n 1. So Paulo - SPG, Jan/Mar 2000. p. 6-19. GONALVES, J. E. L. Processo, que processo? RAE- Revista de Administrao de Empresas, V. 40, n 4. So Paulo - SPG, Out/Dez 2000. p. 8-19. HAMMER, M. Sob um mesmo guarda-chuva. HSM MANAGEMENT: Informao e Conhecimento para Gesto Empresarial. No 34, Ano 6, Setembro Outubro, 2002. HAMMER, M. Entrevista: A empresa voltada para processos. HSM MANAGEMENT: Informao e Conhecimento para Gesto Empresarial. No 9, Julho Agosto, 1998. SORDI, J. O. Gesto por Processos: Uma abordagem da moderna administrao. So Paulo: Saraiva, 2008. No deixe de consultar os links indicados na Ferramenta Saiba Mais do Espao UnisulVirtual de Aprendizagem EVA. Muitos links propostos podem no estar presentes em seu livro didtico!
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Aplicaes dos Modelos de Processos de Negcio

Compreender as caractersticas dos modelos de Processos de Negcio. Conceituar a engenharia de Processos de Negcio. Conhecer as aplicaes principais dos Modelos de Processos de Negcio. Compreender o ciclo de vida dos Processos de Negcio.
Sees de estudo
Seo 1 Quais as caractersticas dos Modelos de
Processos de Negcio?
Seo 2 O que a engenharia de Processos de

Negcio?
Seo 3 Quais as aplicaes principais dos Modelos

de Processos de Negcio?
Seo 4 Qual o ciclo de vida dos Processos de

Negcio?

Voc sabia que nos ltimos anos, tem sido crescente o interesse por parte dos empresrios em assegurar que seus processos mais importantes sejam operados de maneira eficiente e eficaz, para efetuar inovaes competitivas na qualidade, nas responsabilidades, nos custos, na flexibilidade e na satisfao dos clientes? Tambm que estas idias esto em voga porque mudanas tecnolgicas tm tornado possvel imaginar maneiras de cumprir tarefas radicalmente diferentes daquelas pelas quais eram executadas no passado? Pois , voc precisa estudar as aplicaes dos modelos de Processos de Negcio e descobrir os componentes essenciais e sensveis em que as melhorias faro diferena. Nesta unidade a proposta que voc estude algumas dessas questes. Ento, bom estudo!
Seo 1 Quais as caractersticas dos modelos de Processos de Negcio?

Para responder esta pergunta retome rapidamente o conceito de Modelos de Processos Negcio.
Modelos de Processos Negcio so representaes de uma organizao real que servem como uma referncia comum para todos os seus membros, sejam eles pessoas, sistemas ou recursos.
Desse modo, os principais benefcios dos modelos (VERNADAT, 1996) so:
construo de uma cultura, viso e linguagem compartilhada; formalizao do know-how (saber como), conhecimento e prticas da empresa;
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suportar decises para melhoria e controle das operaes da empresa, onde, inclui-se a introduo dos recursos da tecnologia de informao como um dos principais habilitadores para esta melhoria.
Os Modelos de Processos de Negcio formam uma infraestrutura de comunicao que pode auxiliar as empresas da seguinte forma:

obter uma maior compreenso da empresa; adquirir e registrar conhecimentos para uso posterior; racionalizar e garantir o fluxo de informaes; projetar e especificar uma parte da empresa (funes, informao, comunicao, entre outros); servir como base para anlises de partes ou aspectos da empresa; base para a simulao do funcionamento da empresa; base para tomada de decises sobre operaes e a organizao da empresa; e base para o desenvolvimento e implantao de softwares de forma integrada.
A principal barreira para a MPN est na complexidade e nos altos custos envolvidos na gerao destes modelos. Isto porque, organizaes so sistemas altamente complexas e que exigem a representao de diferentes tipos de elementos (informao, organizao, mtodos, conhecimento, etc.) com grandes e diversificadas interaes entre si.
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Por exemplo os 220 funcionrios envolvidos no processo de atendimento ao cliente da Johnson & Johnson - vendas, trade marketing, logstica e crdito e cobrana - passaram a integrar um nico time que ocupa o quinto andar da sede da J&J na marginal Pinheiros, na zona oeste de So Paulo a equipe da maior companhia do pas comandada por Jos Vicente Marino, que deixou de responder apenas pelas funes de diretor de vendas. Ningum olhava alm das prprias tarefas, diz. Depois das mudanas, as informaes passaram a fluir e as pessoas trabalham com o mesmo objetivo. (Mano, 2003).
Quais so os elementos representados no Modelo de Processos de Negcio?
No Modelo de Processos de Negcio so representados os principais elementos da organizao tais como:
a funcionalidade e comportamento da empresa em termos de processos, atividades, operaes bsicas e eventos que os iniciam; processo, fluxo e pontos das decises que tm que ser tomadas; os produtos, suas logsticas e ciclos de vida; os componentes fsicos ou recursos: como mquinas, ferramentas, dispositivos de armazenagem e movimentao, podendo apresentar seus layouts, capacidades, entre outros; as aplicaes, softwares, em termos de suas capacidades funcionais; os dados e informaes, seus fluxos na forma de ordens, documentos, dados discretos, arquivos de dados ou bases de dados complexas; conhecimento e know-how da empresa, regras especficas de deciso, polticas de gerenciamento interno, regulamentao, etc;
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indivduos, especialmente suas qualificaes, habilidades, regras, papis e disponibilidades; responsabilidade e distribuio de autoridade sobre cada um dos elementos aqui descritos, ou seja, sobre as pessoas, materiais, funes, etc..; eventos excepcionais e polticas de reao a eles; e, tempo, porque a empresa um sistema dinmico.
Como as finalidades dos Modelos de Processos de Negcio so desdobradas?
As finalidades dos Modelos de Processos de Negcio so desdobradas da seguinte forma:
uniformizao do entendimento da forma de trabalho, gerando integrao; anlise e melhoria do fluxo de informaes; explicitao do conhecimento sobre os processos, armazenando, assim, o know how organizacional; realizao de anlises organizacionais e de indicadores (processos, financeiros e outros); realizao de simulaes, apoiando tomada de decises; e gesto da organizao.
importante voc ter conhecimento que a qualidade dos processos depende do empenho dos seus executores.
Uma empresa de alta qualidade mantm um ambiente de trabalho suportado por um Modelo de Processos de Negcio e conduz a uma elevada satisfao de seus funcionrios. Trata da motivao, participao e satisfao tanto quanto da sade, segurana e ergonomia. examina a mobilidade, flexibilidade e retreinamento para dar apoio ao desenvolvimento dos funcionrios.
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Compreendidas as caractersticas dos Modelos de Processos de Negcio, estude na prxima seo como realizar a engenharia de processos de negcio.
Seo 2 O que a Engenharia de Processos de Negcio?

A Engenharia de Processos de Negcio - EPN possibilita o entendimento de como o trabalho realizado, especificamente os fluxos horizontais ou transversais das atividades e informaes em um dado ambiente empresarial (SCHEER, 2000). Alm disso, a EPN complementa ou, no mximo, substitui, a viso funcional habitualmente compartilhada nas organizaes. Esta compreenso vai alm do entendimento do fluxo de etapas de um processo, pois busca representar como as unidades organizacionais se integram, por meio de suas interfaces, com o objetivo de gerar resultados compartilhados por toda a organizao. Tais resultados so norteados pela inteno de agregar valor para seus clientes. Desdobrados desta orientao, seus objetivos so o planejamento, projeto/estruturao e avaliao de processos. Esses objetivos devem ser aplicados para suportar a implementao de estratgias organizacionais e para assegurar a coordenao entre as atividades da organizao.
O principal alvo da ePN a coordenao das fronteiras organizacionais.
A Engenharia de Processos de Negcio tem muitas aplicaes e, em funo disso, a Modelagem de Processos de Negcio amplamente utilizada para suportar a EPN, e esta atualmente est suportada por ferramentas que a habilitam, a partir de um referencial nico e integrado, considerando diferentes aes baseadas na lgica de processos.
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Cada uma dessas aes possui objetivos prprios e, muitas vezes se encontram inter-relacionados.
Assim, conta Nelson Cattaruzzi da Johnson & Johnson, que seu objetivo era redefinir a organizao do pessoal envolvido na rea de atendimento ao cliente. No havia modelos de outras unidades da Johnson no mundo a seguir. O grupo passou cerca de seis meses perambulando pelos diversos departamentos a fim de conhecer o caminho exato de um pedido. Ao colocar as informaes no papel, chegaram ao espantoso nmero de 5.493 atividades realizadas pelas pessoas envolvidas no processo de atendimento. Mais surpreendente foi a descoberta de que um tero delas era dispensvel, como alguns relatrios dirios sobre a participao de mercado dos produtos (Mano, 2003).
Para complementar o que voc j entendeu sobre a EPN, a prxima seo apresenta as aplicaes principais dos Modelos de Processos de Negcio.
Seo 3 Quais as aplicaes principais dos Modelos de Processos de Negcio?

Na atualidade so diversas as aplicaes para desenvolvimento dos Modelos de Processos de Negcio. Conhea as principais.
a) Redesenho de processos
A reengenharia, da forma como foi concebida Hammer (1994), parte da folha em branco, ou seja, uma ao radical. O redesenho de processos realizar um re-projeto do trabalho, considerando os processos existentes e os conhecimentos dos seus executores.
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O redesenho de processos se diferencia da reengenharia por partir do levantamento da forma atual de execuo do trabalho da organizao (AS IS), passar por um fase de anlise e estudo dos processos atuais e, posteriormente, de forma participativa, redesenhar (TO BE) os processos segundo diretrizes desdobradas da estratgia da organizao, ou seja, o redesenho no desconsidera os processos e os conhecimentos existentes.
b) Anlise e melhorias de processos

Os projetos de redesenho, em geral, aps a fase de levantamento dos processos entram numa fase de estudo e melhoria dos processos. Nesta fase so utilizadas tcnicas para aperfeioar a forma que o trabalho realizado nas organizaes. Este aperfeioamento pode ser acompanhado de estudos tanto de tempo para a identificao de gargalos quanto de redundncias de trabalho. Outros estudos importantes dos processos so as anlises de paralelismo, simultaneidade, seqenciamento e alocao de recursos s atividades, inclusive pessoas.
c) Sistemas Integrados de Gesto

A Modelagem de Processos de Negcio pode ser utilizada para apoiar as fases de: pr-implantao, implantao e psimplantao de Sistemas Integrados de Gesto (Enterprise Resources Planning - ERP). A estratgia para implantao, definida na pr-implantao de um ERP, definir os objetivos a serem alcanados aps a implantao e como se atingir estes objetivos, de forma agregada. Desta forma, pode-se determinar, com menor margem de erro, o ponto timo entre adequar a organizao aos processos intrnsecos forma de operao do sistema ou customizar este aos processos atuais da organizao.
d) Projeto de sistemas de informao

O projeto de Sistemas de Informao (SI), desenvolvido a partir dos processos de negcio, pode, com maior facilidade, passar informaes por intermdio das principais unidades de negcio de uma organizao. A premissa de o SI estar orientado pelos processos traz vantagens, como a possibilidade de evitar sistemas redundantes, a utilizao de base de dados integradas/nicas e maior eficincia nos processos.
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A fase de levantamento dos processos pode, segundo algumas metodologias, ser acompanhada do levantamento das informaes (no apenas dos fluxos) utilizadas em cada etapa do processo e, caso o objetivo do projeto passe tambm, pelo desenvolvimento (em nvel de anlise e programao) de um SI, poder possuir uma fase de estruturao das informaes por meio de modelagem de dados. Nestes casos torna-se oportuno a utilizao de metodologia de modelagem de dados que possibilite a exportao da estrutura de dados para ferramentas CASE.
e) Identificao e monitorao de indicadores

A partir dos processos modelados possvel identificar eventos que disparam e encerram a mensurao de indicadores de desempenho da organizao. A utilizao de aplicativos para monitorao permite o acompanhamento automtico do desempenho dos processos. Ao explicitar a forma como o trabalho executado, a Modelagem de Processos de Negcio facilita a identificao dos indicadores de desempenho. Esta identificao, devido ao corte transversal dos processos permite que sejam selecionados indicadores globais. No sero identificados somente indicadores locais que levam a desempenhos pontualmente desbalanceados e a resultados globais, possivelmente, insatisfatrios. A seleo de indicadores multifuncionais que orientem as unidades organizacionais para resultados compartilhados e integrados a tnica desta aplicao. Aps a modelagem, identificao e seleo dos indicadores, segue a etapa de monitorao dos mesmos para fins de apoio a tomada de deciso nas organizaes. Habitualmente esta tarefa considerada pelo nvel operacional como uma forma de controle e, por vezes, punio. Este pensamento dificulta a monitorao, mas, hoje, possvel utilizar, associados aos sistemas ERP, aplicativos de monitorao automtica.
e) Anlises organizacionais
A Modelagem de Processos de Negcio, quando associada compreenso da organizao e suas relaes (diviso do trabalho, alcance de controle, fluxos, natureza e complexidade do trabalho), pode alcanar, por exemplo, os resultados: projeto ou re-projeto
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de organizaes orientadas numa lgica de processos, em um corte horizontal complementando o habitual corte funcional das estruturas muito hierarquizadas; dimensionamento de alocao de recursos humanos s etapas dos processos; e reduo do tempo de atravessamento (leadtime) para produo de produtos e servios. Isto no impede que organizaes funcionais passem por projetos de Modelagem de Processos de Negcio, nestas o ganho ser a maior integrao decorrente da identificao das interfaces organizacionais e de processos. A relao entre a orientao das organizaes, por meio de seus processos, para seu mercado, notoriamente, est relacionada com o tipo de estrutura organizacional adotado. Projetos de levantamento dos processos transmitem aos seus executores conhecimentos que possibilitam a proposio de estruturas organizacionais mais adequadas orientao por processos.
f) Gerncia do conhecimento
Os Modelos dos Processos de Negcio so uma importante forma de explicitar o conhecimento organizacional sobre a forma pela qual a organizao realiza seu trabalho. A idia que o fluxo do processo, representado em modelos, possa ser capturado, salvo e reutilizado. Os conhecimentos utilizados para a execuo dos processos podem ser levantados durante a modelagem de processos, permitindo assim a identificao das estruturas de conhecimentos da organizao e elaborao de programas de treinamento e capacitao.
g) Workflow e gerncia de documentos

Para a implantao de sistemas de workflow necessrio que sejam identificados e, idealmente, redesenhados os processos de negcios. Nestes projetos, a maior parte do tempo gasto no levantamento e redesenho dos processos e o restante na implantao, propriamente dita, do sistema. Caso uma organizao j tenha passado pela primeira fase, os esforos para a implantao destes sistemas sero bastante reduzidos. A metodologia de modelagem tambm pode envolver o levantamento dos fluxos da documentao intra e inter organizaes, permitindo, assim, que posteriormente estes sejam automatizados e gerenciados atravs de Sistemas de Gerncia Eletrnica de documentos - GED.
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h) Organizao de documentao tcnica

A Modelagem de Processos de Negcio tambm se aplica para a organizao de documentao tcnica, seja como apoio elaborao de normas, procedimentos, manuais ou como documentao para a certificao segundo as normas ISO (International Organization for Standardization). A descrio dos processos por meio de modelos pode ser uma forma de orientar, manter a consistncia e integrar a elaborao de documentos organizacionais. Estes tipos de documentao, especialmente queles com finalidade de certificao, normalmente so abrangentes e extensos, portanto devem ser orientados para que no percam a consistncia e mantenham coerncia entre si. Em relao s certificaes, a modelagem permite a representao dos processos em diferentes nveis de detalhamento, acompanhando, assim, as necessidades das normas ISO.
i) Benchmarking
A comparao entre as formas de trabalho nas organizaes pode ser facilitada se estiver baseada na comparao entre os processos. Os modelos podem ser comparados com modelos de referncia, baseados em melhores prticas, ou, simplesmente, com modelos de processos de outras organizaes que possuem um processo mais aderente s necessidades da organizao que almeja melhores desempenhos em sua forma de trabalho.
j) Modelos de negcios eletrnicos

Os negcios virtuais tm cada vez mais ocupado lugar nas organizaes. Porm, como tudo que novo, vm acompanhados de muita incerteza e podem ser considerados em evoluo. Qualquer afirmao sobre o tema est muito prxima do estado da arte. Neste ambiente de incerteza, a estratgia de desenvolver modelos de processos B2B (Business to Business) e C2B (Consumer to Business), por exemplo, para simular relaes virtuais, tem se mostrado til, visto que antes do lanamento de um negcio virtual pode ser adequada a realizao de dimensionamento dos recursos necessrios para a sua operacionalizao.
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Voc ficou interessado em conhecer profundamente algumas dessas aplicaes? Aproveite a sua curiosidade e realize mais pesquisa sobre este assunto. Troque com o professor e colegas referncias sobre o assunto. Siga em frente, e conhea na seo seguinte como se d o ciclo de vida dos processos de negcio.
Seo 4 Qual o ciclo de vida dos Processos de Negcio?

Antes de iniciar seu estudo nesta seo, reflita por instantes e responda a seguinte questo:
O que ciclo de vida do Processo de Negcio?
Escreva no espao a seguir.
Voc j deve ter reparado que todo processo possui um ciclo de vida, e que esse passa necessariamente por quatro estgios, a saber: a) Captura, b) Reengenharia, c) Implementao; e d) Melhoria Contnua.
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Para realizar um efetivo gerenciamento e aproveitar todo o potencial de ganho de um processo de negcio, importante conhecer bem esses quatro estgios, para conduzi-los adequadamente. Observe na Figura 4.1 a ilustrao de um Ciclo de Vida dos Processos de Negcio.
Figura 4.1 - Ciclo de vida dos processos de negcio Fonte: Adaptado de Silva (2001, p. 9).
Cada estgio do ciclo de vida dos processos de negcio apresenta suas peculiaridades, acompanhe a seguir, uma descrio sucinta de cada estgio:
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Estgio
Caractersticas Esta etapa corresponde ao levantamento e modelagem dos processos de negcio de uma organizao. Como mencionado anteriormente, os processos existiro na organizao, queira ela ou no. Nesta etapa so identificados os processos que se escondem por trs da estrutura organizacional da empresa. Aps o estgio de captura dos processo, passa-se a uma etapa de otimizao desses processos. Existem hoje diversas metodologias propostas para a reengenharia de processos de negcio. Segundo Hammer e Champy (1994), para que um projeto de reengenharia de processos seja efetivo, o corpo executivo responsvel pelo projeto deve repensar o negcio de forma completamente nova, desconsiderando a maneira tradicional de se executar cada atividade. o que Davenport (1994), chama de reengenharia baseada no papel em branco. De acordo com esse conceito, tentar modificar um processo baseado na sua configurao atual levar a organizao a preservar antigos vcios, que por sua vez atrapalham a efetividade das modificaes.
Captura
Reengenharia
Implementao
Equivale a realizao dos processos de negcio com a aplicao da Tecnologia de Informao. Nesta etapa, alteraes devero ser aplicadas aos processos existentes, novos processos propostos sero implementados etc. Este o momento ideal para aplicao da Tecnologia de Informao, por meio do desenvolvimento e/ou aquisio e implantao de novos sistemas de software, instalao de novos equipamentos etc. automatizando a execuo das atividades que compem os processos de negcio.

Consiste no estabelecimento e implementao de polticas que permitam uma avaliao constante do desempenho dos processos, definindo aes concretas de melhoria, no sentido de manter a competitividade dos processos frente concorrncia e s necessidades (em constante evoluo) dos clientes. Melhoria contnua preciso que haja ateno especial para a tarefa de estabelecimento dos indicadores adequados (que devem ser cuidadosamente relacionados estratgia da empresa), e dos padres de desempenho para esses indicadores.
Para voc poder empreender um Gerenciamento de Processos de Negcio, necessrio compreender o Ciclo de Vida dos Processos de Negcio. Bem, as necessidades atuais deste gerenciamento em algumas empresas so supridas com a implementao de solues workflow que sero estudadas na prxima unidade. Agora que voc j conhece como os Modelos de Processos de Negcio podem ser aplicados, realize as atividades propostas a seguir para complementar seu estudo.
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Para ficar mais fcil o processo de aprendizagem, realize a atividade de autoavaliao. Para tal, leia os enunciados com ateno e responda as questes a seguir: 1) Identifique e assinale as respostas corretas relacionadas ao auxlio dos Modelos de Processos de Negcio que prestam para as empresas: ( ) a - Registrar conhecimentos e obter uma maior compreenso da empresa; ( ) b - Servir como base para anlises de partes da empresa e racionalizar o fluxo de informaes; ( ) c - Base para uma negociao relacionada com melhoras salariais; ( ) d -estrutura para o desenvolvimento e implantao de softwares de forma integrada; ( ) e - Sistema que permite realizar vendas e transaes on-line.
2) Identifique e assinale as respostas corretas relacionadas aos elementos que so representados num Modelo de Processos de Negcio: ( ) a - Indivduos, especialmente suas qualificaes, habilidades, regras, papis e disponibilidades; ( ) b - Indicadores socioeconmicos, Indicadores Macroeconmicos, Produto Interno Bruto, Taxa de desemprego, Bolsa de Valores; ( ) c - Componentes fsicos ou recursos, como mquinas, ferramentas, dispositivos de armazenagem e movimentao, podendo apresentar seus layouts, capacidades, etc. ( ) d - estratgias, Metas, Polticas Internas, Cenrios Regionais; ( ) e - Tempos, Custos, eventos, Atividades, Fluxos, Decises. ( ) f - Conhecimento da empresa, regras especficas de deciso, polticas de gerenciamento interno, regulamentao, etc.
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3) Identifique e assinale as respostas corretas relacionadas as principais aplicaes da engenharia de Processos de Negcio: ( ) a - Uma anlise organizacional associada Modelagem de Processos de Negcio no necessariamente define a compreenso e relacionamento dos elementos da organizao, ( ) b - O redesenho de processos realiza um re-projeto do trabalho considerando os processos existentes e os conhecimentos dos seus executores; ( ) c - Um projeto de Sistemas de Informao, desenvolvido a partir dos Processos de Negcio necessrio para passar informaes importantes de uma organizao; ( ) d - Para a implantao de sistemas de workflow no so necessrios a identificao e o redesenho dos Processos de Negcio ; ( ) e - A anlise e melhoria de processos pode considerar tempos para a identificao de gargalos e estudos das redundncias de trabalho; ( ) f - A partir dos Processos de Negcio no possvel identificar eventos que disparam e encerram a mensurao de indicadores de desempenho de uma organizao; ( ) g - A comparao dos processos de uma organizao dificulta um estudo de benchmarking. 4. Conforme o Ciclo de Vida dos Processos de Negcio estudado na Seo 4, relacione na tabela a seguir, o estagio com a descrio certa.
Estgio ( a ) Captura ( b ) Reengenharia ( c ) Implementao ( d ) Melhoria
Descrio do estgio ( ) Estabelecimento e implementao de polticas que permitam uma avaliao constante do desempenho dos processos ( ) Modificar um processo baseado na sua configurao atual ( ) Equivale a realizao dos processos de negcio com a aplicao da Tecnologia de Informao ( ) Levantamento e modelagem dos processos de negcio de uma organizao
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5) Considerando as estratgias e informaes adicionais da organizao, definidas nas atividades de autoavaliao 4, 6 e 7 das Unidades 1, 2 e 3, respectivamente, realize: a) verifique e analise quais aplicaes dos Modelos de Processos de Negcio definidos na Seo 3 poderiam ser implementadas.
b) faa um estudo do Ciclo de Vida dos Processos de Negcio para esta organizao.
Aps a realizao destas atividades, confira tambm as atividades colaborativas propostas no eVA. Lembre-se que toda dedicao premiada com conhecimento
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Sntese
Ao final desta unidade, voc aprendeu algumas aplicaes importantes dos processos de negcio. Voc estudou que os Modelos de Processos Negcio so representaes de uma organizao real que servem como uma referncia comum para todos os seus membros, sejam eles pessoas, sistemas ou recursos. Os principais benefcios dos Modelos de Processos Negcio so a construo de uma cultura, memria dos conhecimentos e prticas da empresa. A principal barreira para a Modelagem de Processos de Negcio est na complexidade e os altos custos envolvidos na gerao destes modelos. Mas lembre-se que a qualidade dos processos depende do empenho dos executores. Empresa de alta qualidade mantm um ambiente de trabalho que conduz a uma satisfao de seus funcionrios. A Engenharia de Processos de Negcio (EPN) possibilita o entendimento de como o trabalho realizado, particularmente no que se refere aos fluxos horizontais ou transversais de atividades e informaes em um dado ambiente empresarial. Como possui muitas aplicaes, a Modelagem de Processos de Negcio amplamente utilizada para suportar a EPN. As principais aplicaes dos Modelos de Processos de Negcio: redesenho de processos, anlise e melhorias de processos, sistemas integrados de gesto, projeto de Sistemas de Informao, identificao e monitorao de indicadores, anlises organizacionais, gerncia do conhecimento, workflow e gerncia de documentos, organizao de documentos tcnicos, Benchmarking e modelos de negcios eletrnicos. De acordo com o Ciclo de Vida dos Processos de Negcio, todo processo possui um ciclo de vida que passa necessariamente por quatro estgios, a saber: captura, reengenharia, implementao e melhoria contnua. Estes estgios so aplicados na implementao de solues workflow que sero estudadas na prxima unidade.
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Conhecidas as aplicaes dos Modelos de Processos de Negcio, a prxima unidade lhe convida a conhecer uma abordagem simplificada de anlise e informatizao de Processos de Negcio. At l!
Saiba mais
Para aprofundar seus conhecimentos sobre os contedos desta unidade, busque a leitura em: CARDOZA, P. A escada de aprendizado e inovao. HSM MANAGEMENT UPDATE. No 15, Novembro Dezembro, 2004. CRUZ, T. Sistemas, mtodos & processos. So Paulo: Atlas, 2003. CSILLAG, J. M.; GRAEML, A. R. Como as empresas brasileiras esto usando TI. HSM MANAGEMENT UPDATE. No 16, Janeiro, 2005. HARMON, P. Business Process Change: A Managers Guide to Improving, Redesigning and Automating Processes. San Francisco: Elsevier, 2003. SEPPANEN, M. S.; KUMAR, S.; CHANDRE, C. Process Analysis and Improvement: Tools and Techiques. New York: McGraw-Hill, 2005. SILVA, F. P. C.; PEREIRA, N. A Modelagem de processos de negcios na implementao de ERPs nacionais em PMEs. Produo, v. 16, n. 2, p. 341-352, Maio/Agosto, 2006. No deixe de consultar os links indicados na Ferramenta Saiba Mais do Espao UnisulVirtual de Aprendizagem EVA. Muitos links propostos podem no estar presentes em seu livro didtico!
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UNIDADe 5
Uma abordagem simplificada de anlise e informatizao de Processos de Negcio

entender o procedimento de anlise e informatizao de Processos de Negcio. Conhecer a anlise de Processos de Negcio via simulao. Compreender como realizada a informatizao de Processos de Negcio via workflow. entender como realizada a automatizao de processos com BPMN.
Sees de estudo
Seo 1 Como est definido um procedimento de
anlise e informatizao de Processos de Negcio? simulao?
Seo 2 Como analisar Processos de Negcio via Seo 3 Como informatizar Processos de Negcio
via workflow? com BPM?
Seo 4 Como automatizar Processos de Negcio

Voc sabia que o ganho de competitividade das organizaes est relacionado com quem proporciona servios ou produtos de forma rpida, com custos mais baixos e com mais qualidade e segurana? Pois , para atender esse ganho torna-se necessria a introduo de melhorias incrementais ou de um novo desenho de processos, que em muitas vezes vem acompanhado de implementaes de sistemas automatizados. Sistemas workflow vm ao encontro destas estratgias de redesenho e melhoria dos processos de negcio por meio da automao dos seus fluxos de trabalho, tornando-os mais geis, seguros, confiveis e proporcionando um diferencial para a organizao. Tambm, a partir da notao BPMN (Business Process Modeling Notation) podem ser automatizados os processos com uma linguagem de implementao que segue uma especificao de servios. Esta notao muito boa para desenhar os eventos de negcio necessrios para se trabalhar num esquema orientado a servios e descrever como a organizao responder s suas excees e regras de negcio, proporcionando assim, o refinamento de polticas geis da organizao. Nesta unidade voc ir estudar algumas dessas questes. Siga em frente e confira!
Seo 1 Como est definido um procedimento de anlise e informatizao de Processos de Negcio?

Voc a essa altura do estudo da disciplina j est convicto que o gerenciamento de Processos de Negcio extremamente til para as empresas manterem-se competitivas por intermdio do contnuo aperfeioamento de seus processos, uma vez que proporciona uma metodologia estruturada para a busca da melhoria contnua. Nessa seo voc ir conhecer uma metodologia proposta por DAsceno (2000). Ao interagir com
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ela procure observar por que ela se destaca pela simplicidade e aproximao com quelass praticadas pelos profissionais de anlise de processos que atuam no mercado. Alm das fases da metodologia, voc conhecer a sua utilizao pela informtica (workflow) como uma ferramenta que oferece ganho de produtividade ao trabalho de anlise e redesenho de processos.
Quais as fases da metodologia para a anlise dos processos?
As fases da metodologia para anlise e informatizao de processos so: Identificao dos processos que sero estudados; Levantamento detalhado dos processos; Anlise do processo atual; Redesenho do processo; Normatizao do novo processo; e Implantao e implementao do novo processo. A seguir, acompanhe as caractersticas e procedimentos necessrios para execuo de cada fase.
a) Identificao dos processos que sero estudados
A primeira coisa que voc precisa ter em mente, ao verificar a necessidade de melhoria dos processos organizacionais, a identificao do negcio da organizao e qual a viso estratgica que ela tem do mercado em que atua. Uma vez identificado o negcio da organizao e a sua viso estratgica, a equipe de analistas deve identificar quais os processos que atendem diretamente a esse negcio, ou seja, quais os processos fins da organizao. A identificao do processo, seu problema e as respectivas causas representam uma fase da metodologia que deve ser feita em conjunto com seu responsvel.
b) Levantamento detalhado dos processos
Identificados os processos que necessitam melhorias, seus problemas e causas, realizar em equipe, um levantamento detalhado da situao atual.
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Pode-se conceituar o levantamento como a obteno (ou coleta) de todos os elementos (dados) necessrios para o conhecimento quantitativo e qualitativo dos processos que desejamos estudar.
exemplo: documentao, volume de trabalho, recursos utilizados, tempos de execuo, custos envolvidos, fluxo do processo, fatores crticos de sucesso, pontos chave dos processos e a tecnologia de informao utilizada.
c) Anlise do processo atual
Analisar um processo examinar cada parte, visando conhecer seus objetivos, suas funes, suas atividades, seu fluxo de informaes e suas relaes com os demais processos existentes. Um levantamento bem feito a base da anlise, ou seja, do exame minucioso das partes do processo em que so constatados seus problemas e evidenciadas suas causas. A anlise responde as questes que permitem verificar o que poderia ser feito para simplificar e racionalizar o processo em estudo. nessa fase que se avalia a real necessidade das atividades que so executadas no processo e o que aconteceria se uma (ou mais) atividade fosse modificada ou mesmo eliminada (redesenho). A anlise constitui-se, portanto, na busca pela melhoria da qualidade de um processo. As etapas da anlise de um processo so: a) anlise crtica do levantamento; b) elaborao do fluxograma do processo atual; c) alocao do volume do trabalho, dos recursos, dos custos e dos tempos de execuo para cada atividade refletida no fluxo do processo;
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d) anlise do fluxo atual do processo; e) anlise da Tecnologia de Informao utilizada.
d) Redesenho do processo
Nesta fase da metodologia, elaborado um novo desenho do processo em estudo, com base na anlise feita anteriormente e no estabelecimento de novos indicadores e pontos de controle que garantam a melhoria da qualidade e o gerenciamento do novo processo que se pretende implantar. Ao redesenhar o processo em estudo, a equipe de trabalho precisa ter em mente que a estrutura organizacional por onde permeia o processo; as atividades internas no podem ser fragmentadas e devem estar alinhadas ao processo em estudo e a inovao deve ser preocupao constante ao redesenhar processos, ou seja, buscar novos objetivos e novas formas de alcanlos.
e) Normatizao do novo processo
Normatizar (ou normalizar) estabelecer, de forma documentada, as normas (ou regras) para os procedimentos inerentes a cada atividade de um processo. Essa fase deve ser desenvolvida logo aps ou paralelamente fase de redesenho, isso porque nesta fase que so fixados novos procedimentos, critrios, padres, pontos de controle e indicadores para o gerenciamento do novo processo.
f) Implantao e implementao do novo processo
A implantao do novo processo implica desenvolver etapas necessrias ao bom funcionamento deste, quando da implementao.
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As etapas da implantao so: a) treinamento do pessoal envolvido; b) divulgao das novas normas e manuais; c) teste do novo processo paralelamente com a sistemtica atual; d) implementao do novo processo (programao, e preparao para o novo funcionamento).
Vencida esta etapa de estudos, na prxima seo seu desafio aprender como analisar Processos de Negcio via simulao.
Seo 2 Como analisar Processos de Negcio via simulao?

Duas fases num projeto de informatizao dos Processos de Negcio consideradas muito importantes e que por isso, merecem destaque, so:

a anlise via simulao; e implantao do processo. Nessa seo o objeto de estudo a anlise dos processos via simulao. Os softwares de simulao podem ser de uso geral ou voltados para aplicaes especficas tais como manufatura, servios, telecomunicaes, reengenharia e outros.
Os principais pacotes de simulao de uso geral so o Arena, Extend, Flexsim, Micro Saint, ProModel, Simprocess, VisSim, dentre outros. Algumas caractersticas so comuns a quase todos os pacotes, entre estas tem-se: a busca de um ambiente de trabalho que seja o mais amigvel possvel, com facilidades para a modelagem, depurao, visualizao da execuo, anlise estatstica de resultados e gerao de relatrios.
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Mas, sem dvida os softwares mais procurados so os recursos de animao, que vo desde simples implementaes at recursos de animaes em 3-D. A simulao de processos de negcio tem avanado nos ltimos anos, medida que a velocidade e a capacidade do computador so aplicadas em nveis de detalhe progressivamente maiores e em exerccios de simulao de escopos mais profundos. A simulao a imitao da operao de processos ou sistemas do mundo real ao longo do tempo (Banks apud Freitas Filho, 2003). Com esta evoluo, cada vez mais tem sido possvel utilizar ferramentas computacionais, inicialmente para modelar e a seguir para melhorar os processos de negcio, acelerando as respostas, aumentando a produo e reduzindo os custos. A Figura 5.1, apresenta resumidamente os passos a serem tomados em todo o estudo de simulao.
Figura 5.1 - Passos abordados num estudo de simulao

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Simular os processos importante pois fornece informaes que as atividades estticas e a modelagem de dados no so adequadas para fornecer, por no saberem lidar com o impacto do fluxo de recursos. Assim, a simulao fornece meios de medir como as mudanas do todo afetam o valor do output organizacional, ajudando os tomadores de deciso a entender operaes complexas por meio de representaes grficas relativamente simples, alm de identificar as taxas de utilizao de recursos pelas atividades, revelando gargalos e sub-utilizaes. A crescente complexidade dos sistemas vem tornando a simulao uma ferramenta cada vez mais utilizada em vrias reas do conhecimento. A utilizao desta tcnica para a soluo de problemas associados aos Modelos de Processos de Negcio pode colaborar muito na formao profissional dos alunos. A Figura 5.2 ilustra a simulao implementada no pacote de simulao Arena do processo de vendas de uma loja lder no mercado de venda de roupas de uma grife.
Figura 5.2 - Simulao de um processo de vendas
A anlise dos resultados de uma simulao lida com os dados obtidos a partir dos experimentos. Seu principal objetivo permitir inferncias e previses sobre o comportamento e desempenho do Modelo de Processos de Negcio sob anlise.
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Por exemplo: a diviso americana de operaes com cartes de crdito da American Express efetuou uma modelagem e simulao dos processos de roteamento do sistema de chamadas telefnicas, e testou diferentes estratgias para roteamento de chamadas para diferentes agentes com mltiplas habilidades. Os resultados preliminares foram promissores e em resposta ao grande crescimento do setor, continuaram os esforos relativos ao aprimorando de produtos e servios usando a simulao para planejar mudanas estratgicas nos negcios (DeCKeR, 2005).
Conhecida a realizao da anlise dos Processos de Negcio via simulao, na prxima seo voc aprenda como informatizar os Processos de Negcio via workflow.
Seo 3 Como informatizar Processos de Negcio via workflow?

O mundo dos negcios, fortemente amparado e alavancado pela Tecnologia da Informao, est tornando-se cada vez mais competitivo e voltil. As operaes so realizadas por meio de redes eletrnicas de informaes, de maneira extremamente rpida, exigindo das organizaes viso estratgica muito apurada, flexibilidade em sua estrutura organizacional e processos cada vez mais geis, com qualidade e competitividade. Para que uma organizao tenha processos produtivos e administrativos com qualidade e competitividade, ou seja, processos racionalizados, simples, eficientes e com custos reduzidos, preciso que seu corpo dirigente e todo o seu pessoal executivo tenha como uma de suas prioridades o acompanhamento desses processos, de forma constante, bem como esteja atento para as novidades tecnolgicas que auxiliam esta tarefa.
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O workflow um conjunto de ferramentas para anlises pr-ativas, compreenso e automao da informao, baseada em tarefas e atividades.
A Figura 5.3 ilustra o relacionamento desta tecnologia (workflow), com a anlise, implementao e gerenciamento dos Processos de Negcio.
Figura 5.3 - Esquema bsico de relacionamento do workflow Fonte: Adaptado de DAsceno (2001, p. 129)
O que workflow?
A tecnologia workflow disponibiliza vrios softwares livres e comerciais sendo que estes podem ser encontrados no site: http:// www.workflowdownload.com/ workflow/workflow.htm.
O termo workflow refere-se automao, total ou parcial, de processos de negcio nas organizaes atravs da utilizao de recursos computacionais. Os sistemas de gerenciamento de workflow so softwares que permitem a definio, automatizao e monitoramento do fluxo de processos. Segundo a Coalizo para Gerenciamento de Workflow (Workflow Management Coalition WfMC), organizao internacional que estabelece padres entre os fabricantes deste segmento, um produto de workflow deve possuir os componentes e interfaces definidos na Figura 5.4.
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Figura 5.4 - Modelo de referncia de um workflow Fonte: Adaptado de http://www.wfmc.org
Conforme o sugerido pela WfMC, as ferramentas para definio de processos (process definition tools) devem possibilitar o desenho dos Processos de Negcio a serem automatizados pelo sistema de workflow. Atravs delas o administrador do sistema deve definir quais sero os recursos, documentos, regras e atividades envolvidas em cada Processo de Negcio. A mquina de workflow (workflow engine) o componente central de todo o sistema. o ambiente responsvel pela execuo e controle dos processos desenhados nas ferramentas de definio de processos. As aplicaes cliente (client applications) so compostas pela interface do usurio, onde so gerenciadas as atividades atribudas aos participantes do processo, e pelos demais sistemas computacionais que interagem com a mquina de workflow. As ferramentas de administrao e monitoramento (administration & monitoring tools) provm um ambiente de gerenciamento do sistema onde so disponibilizadas informaes estatsticas sobre os processos em execuo.
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Conforme ilustrado na Figura 5.4 (Workflow Reference Model), um sistema de workflow pode ainda se comunicar com outros sistemas de workflow ou at mesmo com outras aplicaes, de acordo com os processos definidos nas ferramentas de desenho. Portanto, a grande maioria destes sistemas tm as seguintes funes: a) Roteamento; b) Distribuio dinmica do trabalho; c) Priorizao do trabalho; d) Acompanhamento do trabalho; e) Monitoramento do trabalho. O conceito de workflow foi desenvolvido a partir da noo de processo em sistemas de manufatura e de automao de escritrios e pode descrever tarefas de Processos de Negcio em um nvel conceitual necessrio para compreender, avaliar e redesenhar estes processos (roteamento e distribuio dinmica do trabalho). Um workflow tambm define a ordem de execuo e as condies pelas quais cada tarefa iniciada e capaz de representar a sincronizao das tarefas e o fluxo de informaes (priorizao do trabalho). Uma vez implantado um novo processo, necessrio que haja um gerenciamento efetivo dele avaliao de sua performance. O gerenciamento dever compreender:
O acompanhamento do processo visando localizar a situao do processamento, com quem est e por quanto tempo, verificao dos custos e dos prazos relativos ao tempo de resposta (deadlines), para anlise comparativa com os padres estabelecidos; e Monitoramento do trabalho que compreende o armazenamento das informaes obtidas pelo acompanhamento para posterior retroalimentao e aperfeioamento.
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Henrique Rubem Adamczyk, diretor de TI e gesto do Boticrio, destaca que esse tipo de procedimento evita frustraes com falhas de integrao ou adequao demanda da companhia. uma maneira de estabelecer indicadores e fazer mensuraes de forma a garantir o crescimento contnuo da empresa. Para o diretor de TI do Boticrio, com a ferramenta workflow, a tradicional parada para reviso, otimizao e adequao dos aplicativos s novas necessidades da empresa sero extintas. As alteraes sero feitas conforme as demandas, mas de maneira contnua. Ser uma gesto mais inteligente, acredita. O workflow pode garantir uma evoluo contnua para a organizao como vem acontecendo no Boticrio (NGeLO, 2005).
Outra abordagem que as empresas vem atualmente utilizando para automatizar seus principais Processos de Negcio mediante o uso da notao BPMN que ser descrita na prxima seo.
Seo 4 Como automatizar Processos de Negcio com BPMN?

A organizao BPMI (Business Process Management Initiative) foi criada no ano 2000 com o objetivo de criar padres e uma arquitetura comum para o gerenciamento de processos de negcio, e logo veio a se juntar a esta a OMG (Object Management Group). Tambm a BPMI iniciou seus trabalhos com 35 empresas para criar a notao BPMN e dentre estas se encontravam a Intalio Inc., IBM, SAP, BEA, Fujitsu, WebMethods e IDS Scheer (BITENCOURT, 2009). A primeira verso da notao BPMN foi escrita por Stephen White da IBM em 2004 e rapidamente se estabeleceu como notao padro para Modelar Processos de Negcio. A ltima verso (BPMN 1.2) foi lanada no incio de 2009 (OMG, 2009). importante enfatizar que a BPMN possui uma slida fundamentao matemtica e foi construda sobre os conceitos do Pi-Calculus, uma derivao do clculo de processos para a representao de processos dinmicos e mveis (AMARAL e BRITO, 2009).
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Conhea, ento, a notao BPMN bsica para Modelar Processos de Negcio (WHITE, 2009).
Tabela 5.1 Notao BPMN bsica para modelar Processos de Negcio ELEMENTO Evento DESCRIO Um Evento representado por um crculo e algo que acontece durante um processo do negcio. H trs tipos de Eventos: Incio (Start), Intermedirio (Intermediate), e Fim (End), ilustrados a direita, respectivamente. Uma Atividade representada por um retngulo de canto arredondado. Um Sub-Processo distinguido por uma pequena cruz no centro inferior da figura. A Deciso representada pela forma de losango e usada para controlar a divergncia e a convergncia do fluxo. Assim, determinar decises tradicionais, como juntar ou dividir trajetos. Os marcadores internos indicaro o tipo de controle de comportamento. Um Fluxo de Seqncia representado por uma seta com uma linha contnua e usado para mostrar a ordem (a seqncia) com que as atividades sero executadas em um processo. Um Fluxo da Mensagem representado por uma linha tracejada e usado para mostrar o fluxo das mensagens entre dois participantes. Uma Associao representada por uma linha pontilhada usada para associar dados, texto, e outros artefatos com os objetos do fluxo. O Pool representa um participante em um processo. Ele representa tambm um recipiente que separa um conjunto de atividades de outros Pools. Representa uma Subdiviso dentro de um Pool e se estender no comprimento inteiro do Pool, verticalmente ou horizontalmente. So usadas para organizar e categorizar as atividades. Os Objetos de dados so mecanismos para mostrar como os dados so requeridos ou produzidos por atividades. So conectados s atividades com as Associaes. Um Grupo representado por um retngulo de canto arredondado extrado com uma linha tracejada. Agrupar pode ser usado para finalidades da documentao ou da anlise, mas no afeta o Fluxo de Seqncia. As anotaes so mecanismos para que um modelador fornea a informao do texto adicional para o leitor de um diagrama de BPMN. Fonte: White, 2009. NOTAO
Atividade
Deciso
Fluxo de Seqncia
Fluxo da Mensagem Associao Pool
Subdiviso
Objetos de dados
Grupo
Anotao
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Como voc deve ter observado esta notao nos bem familiar, pois tem semelhana com a simbologia que utilizamos para elaborar fluxogramas na seo 4. Existem mais de quarenta fornecedores de aplicativos de diagramao e ferramentas CASE que suportam esta a notao. A BPMN define um nico tipo de diagrama, chamado de BPD (Business Process Diagram). Como forma de exemplificar isto, observe que na Figura 5.5 so dispostos alguns dos elementos que formam esta notao e o diagrama representa parte da modelagem do processo de compra de um produto em uma loja.
Figura 5.5 Modelagem do processo de compra com BPMN Fonte: Adaptado pelo autor (REIS,2007).
Perceba que na Figura 5.5 o processo inicia com a escolha de uma forma de pagamento e observando o fluxo conseguimos verificar que existem outras atividades consideradas no processo de compra. No entanto, alguns elementos grficos j ficam mostra: os crculos em BPMN representam eventos que acontecem durante um processo e os crculos no incio e no final da figura representam, respectivamente, o incio e o final do processo. Os losangos representam decises simbolizadas por caminhos diversos que podem ser percorridos por um fluxo. Os retngulos com bordas arredondadas representam cada
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atividade ou passo para execuo de algo maior. Os smbolos so intuitivos e muito prximos das representaes atualmente adotadas pela TI. Veja tambm nesta figura que o Banco representa um processo onde aparecem alguns detalhes de como a informao est sendo processada. Observe que a linha que conecta os dois processos pontilhada, denotando uma mensagem.
Mensagem a forma de comunicao entre dois processos distintos. Quando se tem uma mensagem entre duas atividades dentro de um mesmo processo pode ser estabelecida por meio de uma linha de fluxo, que contnua ao invs de pontilhada.
Observe que existem, ainda, os elementos de dados que poderiam ser incorporados na figura anterior. Estes elementos fornecem informaes a serem compartilhadas entre vrias atividades em um fluxo. Dados como valores de cartes de crdito, carrinhos de compras, podem ser, por exemplo, indicados por essa notao. Normalmente, denomina-se esse tipo de elemento de artefato, uma vez que no altera o fluxo de execuo. Alm disso, o tratamento desses elementos no determinado pela especificao, ficando a critrio dos fabricantes de ferramentas que apiam a modelagem. Sabemos que a BPMN possui diversos elementos, sendo que os bsicos so apenas 4: atividades, eventos, decises e fluxo de seqncias.
Atente que com estes 4 elementos possvel construir modelos de processos mais expressivos que o ilustrado na figura anterior e isto faz com que o BPMN seja efetivamente fcil de aprender e simples de utilizar.
Na medida em que coletamos mais dados sobre o processo a ser modelado, podemos utilizar diversas variaes destes elementos, cada uma com alguma semntica precisa (por exemplo, eventos baseados em tempo). Podemos tambm adicionar novos elementos que enriquecem a semntica do processo.
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importante lembrar que a BPMN se apia num profundo conhecimento do negcio e sua finalidade minimizar a complexidade inerente aos processos, assim com tambm alavancar um mecanismo simples para a automatizao dos processos. - Antes de continuar, reflita por instantes e descreva como voc poderia automatizar os processos de negcio? Escreva suas idias a seguir.
A BPMI e OMG unificaram esforos para definir a Linguagem de Execuo de Processos de Negcio (Business Process Execution Language - BPEL). Esta linguagem vem despertando grande interesse em virtude da crescente popularidade dos Web Services, como tambm do crescimento da adoo dos modelos que se baseiam em aplicaes orientadas a servios (MACEDO, 2007). Pois , a linguagem BPEL executa num engenho/motor um documento XML (Extensible Markup Language Linguagem de marcao para necessidades especiais) por uma ferramenta grfica, que pode ser usado tanto por analistas de negcios como por programadores. O resultado deste procedimento pode ser publicado num Web Services ou iniciar um novo evento dentro da aplicao. Portanto, a BPEL garante uma estandardizao de interfaces de integrao e a padronizao da linguagem para processos de negcios, alm de poder ter uma reduo dos custos e tempos para a manuteno automatizada destes. Isto importante, pois os processos automatizados a serem suportadas pelas organizaes devem apresentar uma forte aderncia s regras de negcio, grande flexibilidade para acompanhar as constantes
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mudanas e o estabelecimento de um ambiente colaborativo que propicie o aprendizado contnuo. E como a BPEL foi criada a partir da especificao de WEB Services importante comentar que a Arquitetura Orientada a Servios (Service Oriented Architecture - SOA) apoia a automatizao de processos. A arquitetura SOA tem diferentes interpretaes para os diversos profissionais envolvidos com esse tema. Assim, por exemplo:
Para o analista de negcios, SOA se traduz em maior flexibilidade do negcio para responder s constantes mudanas e demandas do mercado e est diretamente relacionado com os processos de negcios da empresa (RAISCH, 2007). Para o gerente de TI, SOA quer dizer maior integrao entre a rea de negcios e a rea de TI, de modo a permitir maior valorizao da rea e a facilitar a justificativa de investimentos em tecnologia. Para o desenvolvedor de aplicativos, SOA uma metodologia de desenvolvimento que se caracteriza pela criao de novos aplicativos a partir da orquestrao de componentes de sistemas j existentes e, dessa forma, representando as funes de negcio. Finalmente, para o arquiteto de sistemas, SOA uma arquitetura de sistema baseada em servios, entendendo-se servio como uma tarefa repetitiva de negcio.
Na verdade, todos esto corretos e, numa viso mais ampla, SOA o somatrio de todas essas definies. De forma mais simples, poderamos dizer que SOA, sustentado por uma arquitetura de sistemas orientada a servios, um modelo de negcio que busca flexibilidade, agilidade, reduo de custos e foco nas reas de diferenciao estratgica para a empresa. Agora, voc poder verificar no estudo de caso realizado por FERREIRA (2008), como esto sendo aplicados em uma empresa voltada ao ramo de venda de produtos pela internet, os assuntos abordados nesta seo.
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este estudo apresenta um exemplo passo a passo da automatizao dos processos relativos a manuteno da carteira de clientes. Inicialmente realizada uma modelagem dos processos utilizando a notao BPMN, sendo o modelo analisado por uma simples observao e como conseqncia desta feito um redesenho. Seguidamente so automatizados os processos considerando a arquitetura SOA. Para este estudo utilizada a ferramenta NetBeans e so apresentadas detalhadamente as consideraes tcnicas que foram realizadas no desenvolvimento desta aplicao. Lembre-se tambm que para iniciar um projeto em BPMN importante identificar os requisitos existentes nos processos a serem representados, entender a importncia do levantamento desses requisitos, suas definies, suas tcnicas de abstrao, enfim, compreender que se o incio de um projeto for bem-estruturado, o resultado ser exatamente conforme o solicitado.
Nesta seo temos estudado conceitos relativos a BPMN, BPEL e SOA e, seguramente voc ficou interessado em aprofundar mais seu conhecimento. Aproveite a sua curiosidade e realize mais pesquisas destes assuntos. Troque algumas referncias, ideias e comentrios, com os colegas e o professor. Agora que voc estudou sobre algumas abordagens simplificadas de anlise e informatizao de Processos de Negcio, realize as atividades propostas a seguir para complementar seu estudo.
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1) Conforme o Procedimento de Anlise e Informatizao de Processos de Negcio estudado na Seo 1, relacione na tabela a seguir, a fase com a descrio certa. Fase a. Identificao do Processo b. Levantamento detalhado do processo c. Anlise do processo atual d. Redesenho do processo e. Normatizao do novo processo f. Implantao e implementao do novo processo Descrio da fase ( ) Documentar as regras para os procedimentos inerentes a cada processo ( ) Definio e seleo dos processos que atendem diretamente ao negcio ( ) elaborar um novo desenho do processo baseado numa anlise dos novos indicadores ( ) Preparao e programao para o novo funcionamento ( ) examinar os processos visando conhecer seus objetivos, atividades e fluxo ( ) Coleta dos dados para o conhecimento quantitativo e qualitativo dos processos
2) Simule manualmente e logo por meio de uma Planilha eletrnica (excel ou Open Office) o atendimento de uma loja de venda de acessrios de informtica. Conforme descrito o atendimento para 4 clientes na tabela a seguir: [sugesto: utilize os comandos =SE(Teste Lgico; Verdadeiro; Falso) e =Mdia(Clula inicial: Clula Final)]. Os tempos de chegada e de servio so os dados necessrios para iniciar a simulao. Dica: em relao a esta atividade, as primeiras quatro linhas da tabela apresentam o exemplo do atendimento da loja e note que este exerccio tem como objetivo apresentar uma anlise de um processo de atendimento. Lembre-se que inicialmente, as trs primeiras colunas representam os dados aleatrios (ou coletados) para serem considerados na simulao (clientes, tempo de chegada [tempo em que chega cada cliente] e tempo de servio [tempo de atendimento ou tempo que demora em ser atendido]). Veja que simulao inicia com a chegada do primeiro cliente no tempo 0 (zero) (quarta coluna chegada e quinta inicia). Na sexta coluna adicionada ao valor da anterior coluna (incio) o tempo de servio (terceira
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coluna). Na stima coluna considerada a soma do tempo de servio (terceira coluna) mais a fila (esta acontece quando o cliente anterior ainda est sendo atendido). A ltima coluna o tempo livre e este representa a diferena do incio do servio menos o fim de servio do anterior cliente (tempo de espera para atender um cliente). Preste ateno que a lgica explicada anteriormente se repete para todos os clientes. Clientes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Tempo de Chegada 0 6 6 4 2 3 8 1 8 2 3 5 6 7 2 4 Tempo de Servio 3 1 6 4 4 6 2 1 5 4 5 2 1 3 6 2 Total Tempo Mdio dos Clientes no Sistema :
Unidade 5
Tempo de Chegada no Relgio 0 6 12 16
Servio Incio 0 6 12 18 Fim 3 7 18 22
Tempo no Sistema 3 1 6 6
Tempo Livre 0 3 5 0
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3) Leia o texto e a seguir assinale as respostas corretas. Ferramentas de BPM Crescem e Impulsionam Negcios FONTe:<http://computerworld.uol.com.br/AdPortalV5/ adCmsDocumentShow.aspx?GUID=8CA1FBC4-125D-410A-A06F3F14D846DC71&ChannelID=28> ........ muitas empresas passaram a trabalhar em busca de uma gesto orientada aos processos e, para isso, vm adotando solues de BPM (Business Process Management). Um projeto de BPM bem implantado prev a verificao do fluxo de atividades, sua real necessidade e se as regras de negcios esto em ordem, exemplifica Henrique Rubem Adamczyk, diretor de TI e gesto do Boticrio. O executivo destaca que esse tipo de procedimento evita frustraes com falhas de integrao ou adequao demanda da companhia. uma maneira de estabelecer indicadores e fazer mensuraes de forma a garantir o crescimento contnuo da empresa, indica Adamczyk. Para o diretor de TI do Boticrio, com a ferramenta de BPM, a tradicional parada para reviso, otimizao e adequao dos aplicativos s novas necessidades da empresa sero extintas.As alteraes sero feitas conforme as demandas, mas de maneira contnua. Ser uma gesto mais inteligente, acredita. O BPM pode garantir uma evoluo contnua para a organizao. Adamczyk fala com conhecimento de causa. No final de 2003, a gigante de cosmticos decidiu investir 500 mil reais em um projeto de redesenho de processos. O valor inclui consultoria, treinamento e licenas do software ARIS Tools, da IDS Scheer. O executivo conta que formou uma equipe de mais de 70 profissionais do Boticrio para redesenhar e mapear todos os processos e atividades da companhia, e s ento colocar a ferramenta da IDS em operao. entre os objetivos que levaram o Boticrio a desenvolver o projeto de BPM estavam a busca por maior integrao entre as reas da organizao, preservar e compartilhar o conhecimento dentro da empresa e agilizar os processos decisrios. Isso fundamental para sustentar uma gesto estratgica, afirma Adamczyk. Com processos bem-estruturados, as atividades da organizao fluem melhor, sem a necessria interveno dos executivos, que podem dedicar mais tempo a questes de maior relevncia, sugere. Alm disso, de acordo com o executivo, com o BPM, ficam mais claros os papis e as responsabilidades de cada rea e seus profissionais. Outra companhia que identificou a importncia do BPM para a evoluo de seus negcios foi a Rexam (antiga Latasa), que h dois anos adquiriu licenas do BPM da Ultimus. Marcelo Ramires Ribeiro, gerente corporativo de TI, tambm defende a adoo do BPM para facilitar a flexibilidade de manuteno e ajustes conforme mudam as necessidades da empresa. Voc consegue automatiz-lo e adequ-lo a eventuais necessidades sem descaracterizar o software, explica Ribeiro.
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Ao contrrio do Boticrio, que em uma tacada s automatizou seus mais de 300 processos e subprocessos, a Rexam vem adotando a cultura de BPM aos poucos. De acordo com Ribeiro, atualmente so 15 processos automatizados. O desenvolvimento contnuo, acontece desde um ano e meio atrs, e deve se estender por 2006, conta o responsvel pela rea de TI da fabricante de latas. Segundo Ribeiro, os desenvolvimentos externos e a consultoria para isso j custaram empresa cerca de 150 mil reais. Outros 150 mil reais foram gastos inicialmente, com a aquisio da ferramenta da Ultimus e o desenvolvimento inicial. Sem dizer ao certo quando, o CIO garante que o retorno sobre o investimento seguramente j foi alcanado...... Aps a leitura anterior do texto, assinale as afirmativas corretas: ( ) a - As solues BPM representam os sistemas workflow, dado que permitem a definio, automatizao e monitoramento do fluxo de processos. ) b - No existem sistemas workflow da categoria software livre ou cdigo aberto. ) c - Um sistema workflow procura uma maior integrao entre as reas da organizao, preservar e compartilhar o conhecimento dentro da empresa e agilizar os processos decisrios. ) d - A aplicao das solues BPM imediata e garantida. ) e - Com a aplicao de uma soluo BPM, ficam mais claros os papis e as responsabilidades de cada rea e seus profissionais. ) f - A adoo de um sistema workflow pode facilitar a flexibilidade de manuteno e ajustes conforme mudam as necessidades da empresa. ) g - O retorno sobre o investimento das solues BPM alcanado.
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4) Conforme procedimentos relativos a prestao de servios em Tecnologia de Informao (TI), da empresa TI Associados descritos a seguir, desenhe num aplicativo grfico um diagrama de processos utilizando a notao BPMN. Caso voc no tenha um aplicativo, recomenda-se utilizar a ferramenta Gliffy j comentada na Unidade 2. Se preferir conhecer ferramentas mais completas que apiam desde a modelagem at a automao de
Unidade 5
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processos utilizando BPMN, BPeL e SOA, pode utilizar os aplicativos Bizagi (www.bizagi.com) ou Intalio (www.intalio.com). A primeira ferramenta proprietria, sendo que o mdulo para desenhar processos gratuito por tempo indeterminado. A segunda uma ferramenta da categoria software livre e roda em todos os sistemas operacionais. Usurio
emite solicitao para verificao de um parque de servidores de aplicativos. envia requerimento ao Setor de Servios em TI. Setor de Servios em TI Cadastra usurio e define tcnico para atendimento. O tcnico inspeciona remotamente a lentido de processamento dos aplicativos nos servidores. Analisa as observaes realizadas e encaminha ao usurio um documento em que recomenda diminuir o tempo de mquina e consumo de memria de clientes chave nos horrios de maior demanda.
Usurio
Recebe, estuda e verifica se a recomendao soluciona o problema. Caso o problema for solucionado preparado um relatrio e finalizada a solicitao. Caso o problema persista deve ser feita uma parceria com uma empresa do setor, para transferir clientes chave. Prepara relatrio e finaliza solicitao.
Apresente esta atividade na ferramenta exposio do eVA.
5) Considere o Modelo de Processos de Negcio da organizao definido nas atividades de autoavaliao das unidades anteriores, verifique a possibilidade de simular e implementar a tecnologia workflow conforme definido nas Sees 2 e 3 da Unidade 5.
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Unidade 5
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Sntese
Ao final desta unidade, voc conheceu algumas abordagens simplificadas de anlise e informatizao dos Processos de Negcio. A primeira seo apresentou um procedimento de anlise e informatizao de Processos de Negcio, o qual se destacou pela sua simplicidade e aproximao com aquelas que so praticadas pelos profissionais da rea. Duas fases importantes so consideradas muito importante (assim como todas) num projeto de informatizao de Processos de Negcio so: a da anlise via simulao e a da implantao do processo. A simulao de Processos de Negcio est sendo aplicada em muitas organizaes e como resultado vem acelerando as respostas, aumentando a produo e reduzindo os custos. A anlise dos resultados de uma simulao lida com os dados obtidos a partir dos experimentos. Seu principal objetivo permitir inferncias e previses sobre o comportamento e desempenho do Modelo de Processos de Negcio sob anlise. Voc estudou tambm sobre o workflow e viu que se trata de um conjunto de ferramentas para anlises pr-ativas, compreenso e automao da informao, baseada na implantao dos Processos de Negcio. Segundo a Coalizo para Gerenciamento de Workflow (Workflow Management Coalition WfMC), organizao internacional que estabelece padres entre os fabricantes deste segmento, estes produtos devem possuir: ferramentas para definio de processos, a mquina de workflow, interface do usurio, ferramentas de administrao e monitoramento. Uma vez implantado um Processo de Negcio numa ferramenta workflow necessrio que haja um gerenciamento efetivo dele avaliao de sua performance. importante salientar tambm que a tecnologia workflow disponibiliza vrios softwares livres e comerciais.
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Na ltima seo temos visto que a notao BPMN fcil de aprender e simples de utilizar na Modelagem de Processos de Negcio, pois possui diversos elementos, sendo que os bsicos so apenas 4: atividades, eventos, decises e fluxo de seqncias. Sabemos tambm que tem uma slida fundamentao matemtica e a ltima verso desta notao foi lanada pela OMG no incio de 2009. Para automatizar processos de negcio foi tambm comentada a linguagem BPEL que executa num engenho/motor, um documento XML criado por uma ferramenta grfica, que pode ser usado tanto por analistas de negcios como por programadores. O resultado deste procedimento pode ser publicado num Web Services ou iniciar um novo evento dentro da aplicao. Como esta linguagem foi criada a partir da especificao destes servios importante comentar que a Arquitetura Orientada a Servios (Service Oriented Architecture SOA) apoia a automatizao de processos. A arquitetura SOA tem diferentes interpretaes para os diversos profissionais envolvidos com esse tema. Assim por exemplo para o analista de negcios, SOA se traduz em maior flexibilidade do negcio para responder s constantes mudanas e demandas do mercado e est diretamente relacionado com os processos de negcios da empresa. Para o gerente de TI, SOA quer dizer maior integrao entre a rea de negcios e a rea de TI, de modo a permitir maior valorizao da rea e a facilitar a justificativa de investimentos em tecnologia (RAISCH, 2007). A prxima unidade convida voc a conhecer a Modelagem de Processos de Negcio utilizando a linguagem UML. At l!
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Saiba mais
Se voc ficou interessado em conhecer mais detalhes sobre os contedos desta unidade, busque leitura em: CRUZ, T. Workflow a tecnologia que vai revolucionar processos. So Paulo: Atlas, 1999. DASCENO, L. C. Organizao, Sistemas e Mtodos: Anlise, Redesenho e Informatizao de Processos Administrativos. So Paulo: Atlas, 2001, 219 p. FREITAS FILHO, P. J. Introduo modelagem e simulao de sistemas, Florianpolis: Visual Books, 2001. MACEDO, S. Introduo ao BPEL e Orquestrao de Servios. Revista PortalBPM. So Paulo, ed. 01, 2007, p. 37-39. RAISCH, D. S. Os 10 passos para implementao do SOA em Mainframe. Revista PortalBPM. So Paulo, ed. 01, 2007, p. 3341. REIS, Glauco. Introduo ao BPMN. Revista PortalBPM. So Paulo, ed. 01, Ano I, p. 6 - 22. 2007. No deixe de consultar os links indicados na Ferramenta Saiba Mais do Espao UnisulVirtual de Aprendizagem EVA. Muitos links propostos podem no estar presentes em seu livro didtico!
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UNIDADe 6
Modelagem de Processos de Negcio com UML

Resgatar conceitos relacionados com a linguagem UML. Compreender o relacionamento da MPN e a UML. Conhecer a notao e agrupamento dos elementos de um MPN em UML.
Sees de estudo
Seo 1 O que a Linguagem UML? Seo 2 Por qu representar a MNP com UML? Seo 3 Como se d a notao da MPN com UML? Seo 4 Como juntar as partes?

Voc sabia que a crescente complexidade das organizaes e a maior abrangncia exigida aos Sistemas de Informao, faz com que seja cada vez mais necessrio que existam ferramentas e metodologias de suporte Modelagem de Processos de Negcio? Tambm no basta ter a modelagem de negcio e a modelagem de software separados, pois do alinhamento entre estes depende o sucesso de qualquer processo de implementao de um Sistema de Informao. Pois , a Linguagem Unificada de Modelagem (Unified Modeling Language UML) proporciona uma forma padro para a preparao de planos de projetos de sistemas, incluindo aspectos conceituais tais como Processos de Negcios. Antes de iniciar o nosso estudo com a linguagem UML importante comentar que existem diferenas com a notao BPMN estudada na anterior unidade, pois como veremos a seguir, a UML utilizada para modelar sistemas e apoiar o seu desenvolvimento e, a BPMN apia a automatizao dos processos de negcio que interajam com Web Services. Nesta unidade voc estudar algumas dessas questes. Ento, bom estudo!
Seo 1 O que a linguagem UML?

A UML uma linguagem grfica para visualizao, especificao, construo e documentao de sistemas complexos de software. A UML se prope a ser a linguagem definitiva para modelagem de sistemas orientados a objetos, por ser unificada e facilitar que grupos de desenvolvimentos de software interpretem de uma maneira correta e sem ambigidades, modelos gerados por outros analistas ou grupos de desenvolvimento.
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A Linguagem Unificada de Modelagem (Unified Modeling Language - UML) originou-se a partir da padronizao das metodologias de desenvolvimento de sistemas baseados na orientao a objetos. Foi criada por trs grandes desenvolvedores de sistemas orientados a objetos: Grady Booch, James Rumbaugh, e Ivar Jacobson, que j haviam criado outras notaes de desenvolvimento de software. A UML incorpora as noes do desenvolvimento de software totalmente visual e se baseia em diagramas que so modelados e classificados em vises de abstrao. O desenvolvimento de um sistema em UML divide-se em 5 fases:

anlise de requisitos; anlise; design; implementao (programao); e testes.
O desenvolvimento de um sistema complexo no uma tarefa fcil. O ideal seria que o sistema inteiro pudesse ser descrito em um nico grfico e que este representasse por completo as reais intenes do sistema sem ambigidades, sendo facilmente interpretvel. Infelizmente, isso impossvel. Um nico grfico incapaz de capturar todas as informaes necessrias para descrever um sistema.
A finalidade da UML descrever qualquer tipo de sistema, em termos de diagramas, orientado a objetos. Naturalmente, o uso mais comum na criao de softwares, mas tambm pode ser utilizada para representar e analisar sistemas.
A manuteno da UML passou a ser responsabilidade da RTF (Revision Task Force), pertencente OMG (Object Management Group). Nestes ltimos anos foram novas edies foram revisadas e a ltima verso a UML 2.1. O objetivo da RTF aceitar comentrios da comunidade em geral a fim de realizar revises nas especificaes, referentes a erros, inconsistncias, ambigidades e pequenas omisses.
A UML proporciona uma forma padro para a preparao de planos de projetos de sistemas, incluindo aspectos conceituais tais como processos de negcios e funes do sistema, alm de itens concretos como as classes escritas em determinada linguagem de programao, esquemas de banco de dados e componentes de software reutilizveis (BOOCH et. al., 2000).
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A UML est constituda por treze tipos de diagramas, divididos em duas categorias: diagramas estruturais ou estticos e diagramas dinmicos. A funo dos primeiros mostrar as caractersticas do sistema que no mudam com o tempo e dos outros como o sistema responde s requisies ou como evolui com o tempo (MELO, 2004). A Tabela a seguir apresenta uma descrio sucinta destes diagramas. Tabela 6.1 Diagramas existentes na UML
Categoria Diagramas Viso geral Casos de uso Atividades Sequncias Diagramas dinmicos Comunicao Mquina de estados Temporal Classes Objetos Componentes Diagramas estruturais Pacotes Implantao Estrutura composta Descrio Representa o Modelo de Processos de Negcio de um sistema Expressam a funcionalidade de um sistema Representam o fluxo de atividades dos processos de negcio Define a ordem e a troca das mensagens entre objetos Representa o diagrama anterior de colaborao Representa as aes ocorridas em resposta ao recebimento de eventos Mostra mudana de estado de um objeto Apresenta elementos conectados por relacionamentos Apresenta objetos e valores de dados Mostra dependncias entre componentes de software Usado para organizar elementos de modelos e mostrar dependncias entre eles Mostra a arquitetura do sistema em tempo de execuo, as plataformas de software, etc. Usado para mostrar a composio de uma estrutura complexa.
Fonte: Adaptado de Melo (2004, p. 43).
Agora que voc j foi iniciado na linguagem UML, compreenda como representar a Modelagem de Processos de Negcio na linguagem UML.
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Seo 2 Por qu representar a MPN com UML?

A Modelagem de Processos de Negcio (MPN), de acordo com Marquioni (2005), um subsdio fundamental para identificao dos requisitos de um sistema. Segundo o mesmo, qualquer que seja a tcnica utilizada para licitao de requisitos, to importante quanto o levantamento em si, realizar a formalizao deste levantamento. Para Marquioni (2005), formalizaes diretamente em linguagem natural (mesmo que em uma lista de requisitos) podem omitir informaes importantes que no ficam manifestas em funo da no estruturao dos requisitos. As metodologias que sustentam o levantamento de processos (RUP, ICONIX, etc.) constituem aliadas importantes para a equipe de desenvolvimento, pois geram mais estabilidade e visibilidade dos requisitos a serem implementados.
A modelagem de processos auxilia um projeto de software, na medida em que facilita a abstrao dos procedimentos que regem o negcio.
Porm, no seu modelo genrico que descreve outros modelos (meta-model), a UML no contempla elementos especficos para tratar com diagramas de processos de negcio. Atendendo a essa demanda so utilizados mecanismos de extenso da prpria UML definidos pelo OMG (Object Management Group). Os pesquisadores Eriksson e Penker (2000) criaram um conjunto de esteretipos capazes de contemplar a viso de um Processo de Negcio. Esses modelos refletem o ambiente e a estrutura organizacional com a qual o sistema proposto ir contribuir. Estes modelos representam uma viso inicial das atividades do negcio, sendo possvel capturar de forma significativa eventos, entradas, recursos e sadas associados ao processo de negcio. Ao relacionar posteriormente estes modelos a elementos de anlise e design, tais como casos de uso, ser possvel realizar o
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rastreamento entre os requisitos funcionais de um sistema e os artefatos de software que sero construdos. Um importante elemento da Modelagem de Processos de Negcio com UML a sua navegabilidade, que permite ao usurio do modelo navegar entre as vises (estratgia, processo, estrutura e funcional) de maneira lgica, sem que seja necessrio interromper o raciocnio, mas ao contrrio, construindo uma teia de relaes que permita uma viso holstica do processo. Conforme ilustrado na Figura 6.1, existe uma ligao entre a MPN e a arquitetura ou estrutura de componentes, onde cada componente faz parte da implementao do sistema.
Figura 6.1 - Relacionamento da MPN e arquitetura de componentes Fonte: Adaptado de Salm Jnior (2003, p. 41)
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O vnculo entre a Modelagem de Processos de Negcio e a arquitetura de componentes, apresentado na Figura 6.1, representa o mapeamento entre cada processo de negcio e sua implementao atravs de componentes de sistemas. Observe portanto que a MPN representa uma parte essencial de qualquer procedimento de desenvolvimento de software.
Qual a importncia de representar a MPN?
A modelagem permite ao analista capturar um grande esboo e procedimentos relacionados com o que o negcio faz. Desta forma, estes modelos fornecem uma viso geral da proposta do sistema de software que considerado e que estar ajustado para a estrutura organizacional e as atividades dirias. Tambm, associado ao custo-benefcio, pode prover a justificao para construir um novo sistema baseado no modelo atual.
A MPN permite ao analista capturar eventos, insumos, recursos e produtos associados aos processos.
Tambm podem ser inseridas neste modelo ligaes (como casos de uso) que permitem construir outros modelos a partir dos processos esboados, isto para inserir os requerimentos funcionais e eventualmente para os requerimentos dos artefatos de software que sero construdos. Os Modelos de Processos de Negcio tm tipicamente um alcance maior e so mais inclusivos que um sistema de software, permitem ao analista definir claramente o que est no mbito do sistema proposto e o que ser implementado em outra oportunidade.
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A Modelagem de Processos de Negcio - MPN auxilia tanto a equipe de desenvolvimento quanto ao cliente a descobrirem o que ele quer e evidenciar o bvio (minimizam surpresas). Este tipo de mapeamento estrutura visualmente o raciocnio e o grau de evidncia dos Processos de Negcio, chegando inclusive a ser to significativo, que os clientes costumam realizar comentrios como parece ser muito mais complexo do que eu imaginava; mas eu fao tudo isso?; em alguns casos mas est muito burocrtico, por isso tenho problemas. Sob a tica do cliente, a realizao deste mapeamento permite que ele tenha uma idia melhor da amplitude do seu negcio e conseqente dimensionamento dos processos que devem constar no software a ser construdo (a partir da identificao de gargalos, focos de re-trabalho, possibilidades de otimizao). Trata-se ento, de uma prtica interessante de determinao das prioridades a desenvolver, alm do fato que, em se tratando de representao grfica, o cliente poder criticar o que for omitido ainda em tempo de anlise, e no apenas quando ele tiver disposio algo mais concreto, como uma tela j funcional. No mnimo isto ir reduzir significativamente re-trabalho da equipe de desenvolvimento em produtos j construdos. Sob a tica da equipe de desenvolvimento, o mapeamento permite identificar ambigidades no discurso do usurio durante o levantamento, evidencia o bvio, alm de permitir relao direta com a lista de requisitos a ser confeccionada.
Qualquer que seja a tcnica utilizada para a definio dos requisitos, to importante quanto o levantamento em si, a formalizao deste levantamento.
Assim por exemplo,
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a Modelagem de Processos de Negcio com UML, aplicado ao desenvolvimento de um sistema de manuteno de iluminao pblica, permitiu verificar e melhorar a percepo do sistema, a partir de uma explorao dos principais processos de negcio, tais como controle de materiais, manuteno de servios e verificao de itens de contrato. Os principais benefcios da aplicao deste modelo foram a clareza e a preciso das informaes, assim como a identificao e controle das atividades propostas (SILVA, COSTA e SPINOLA, 2005).
Formalizaes diretamente em linguagem natural (mesmo que em uma lista de requisitos) podem omitir informaes importantes que no ficam evidentes em funo da noestruturao dos requisitos. As metodologias que apiam o levantamento dos Processos de Negcio constituem, portanto, importantes aliadas. Tendo compreendido a importncia e os fundamentos para realizar a representao da MPN, veja na prxima seo como realizar a notao com UML.
Seo 3 Como se d a notao da MPN com UML?

Para Eriksson e Penker (2000), a MPN (Modelagem de Processos de Negcio) em UML (Linguagem Unificada de Modelagem) definida com os seguintes elementos:

objetivos, metas ou a razo do processo; insumos especficos (entradas); produtos especficos (sadas); recursos; atividades que so executadas em alguma ordem; e eventos que dirigem o processo.
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Em conseqncia, o processo de negcio:

Pode afetar mais de uma unidade organizacional; ter um impacto horizontal no negcio; criar valor no cliente interno ou externo.
Como so definidos e caracterizados os elementos da notao?
Para encontrar suas respostas s estudar com ateno a seqncia desta seo. Comece por observar na Figura 6.2 como a notao usada para descrever um processo de negcio, conforme as extenses de Eriksson e Penker.
Figura 6.2 - Notao de um Processo de Negcio Fonte: Adaptado de Eriksson e Penker (2000)
A notao de processo implica um fluxo de atividades desde a esquerda para a direita. Normalmente o elemento evento colocado esquerda do processo e o produto (sada) direita. Nota-se especificamente que as atividades internas (elementos de atividades UML), podem ser colocadas dentro do elemento processo. Sabemos que os Processos de Negcio utilizam diferentes recursos e informaes para completar as suas atividades. A informao pode vir de fontes externas, de clientes, de unidades organizacionais internas e pode ser at mesmo o produto de outros processos.
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Um recurso um insumo (entrada) de um Processo de Negcio, sendo que a informao associada a este no pode ser diferente da utilizada durante o processo.
Por exemplo: cada servio de trem dirio executado e registrado de forma atualizada e o recurso de servio sempre usado at onde o processo de gravao dos tempos do trem sejam considerados.
As notaes para ilustrar as informaes e recursos so mostradas na Figura 6.3.
Figura 6.3 - Notao de informaes e recursos Fonte: Adaptado de Eriksson e Penker (2000)
Ao analisar a figura, voc perceber que:
A ligao supply (fornecer) indica que a informao ou objeto ligado ao processo no sempre usado na fase de processamento (informaes de apoio/suporte)
Por exemplo, diferentes formas e estilos de ordens dos clientes podem ser utilizados como parte desta atividade.
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A ligao input (insumo) indica que o objeto ou recurso ligado utilizado no processamento.
Por exemplo, as ordens completadas e assinadas dos clientes so processadas pelo recurso.
Um evento uma entrada para um objeto, um tempo ou data alcanada, uma notificao ou o incio de um Processo de Negcio. Este evento pode ser utilizado e transformado (por exemplo, uma ordem de cliente) ou simplesmente age como um catalisador (por exemplo, trabalho de grupo a noite). A Figura 6.4 ilustra a notao de um evento.
Figura 6.4 - Notao de evento Fonte: Adaptado de Eriksson e Penker (2000)
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Ateno: Um Processo de Negcio processa um ou mais produtos que agregam valor ao negcio. Um produto pode ser um objeto fsico (como um relatrio ou fatura), uma transformao de recursos bsicos em uma nova disposio (um horrio ou lista) ou um resultado do negcio global (complemento de uma ordem do cliente). Um produto de um Processo de Negcio pode alimentar um outro processo ou iniciar novas atividades.
Observe a Figura 6.5. a seguir que ilustra a notao de um produto.
Figura 6.5 - Notao de produto Fonte: Adaptado de Eriksson e Penker (2000)
A ligao output (produto) indica que o Processo de Negcio produz algum objeto (fsico ou lgico) que de valor para a organizao, como um item externamente visvel ou como um produto interno (alimentando outro processo possivelmente). Um Processo de Negcio tem alguma meta alinhada conforme os objetivos organizacionais. Esta a razo porque a organizao faz este trabalho e deveria ser definido em termos de benefcios que este processo traz para a organizao como um todo e satisfazendo as necessidades do negcio. A Figura 6.6 ilustra a notao de uma meta.
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Figura 6.6 - Notao de uma meta Fonte: Adaptado de Eriksson e Penker (2000)
Observe na figura que, a ligao goal (meta) indica e descreve o objetivo definido para o Processo de Negcio, sendo que esta meta uma justificativa do negcio para executar as atividades. Agora que voc conhece como se d a notao da MPN com UML, aprenda na seo seguinte como juntar as partes.
Seo 4 Como juntar as partes?

Para iniciar seu estudo, observe a Figura 6.7.
Figura 6.7 - Agrupando os elementos Fonte: Adaptado de Eriksson e Penker (2000)
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Voc observou que essa figura ilustra como os vrios elementos de um modelo (insumos, produtos, eventos, metas e outros recursos importantes) podem ser agrupados para representar um Modelo de Processos de Negcio? Isso porque um relacionamento de implementao define o modo com que um determinado Processo de Negcio pode ser implementado como um sistema. Num diagrama de implementao, os casos de uso, os pacotes e outros artefatos podem ser relacionados como parte de um processo mediante a relao implement. Agora observe como a Figura 6.8 ilustra o relacionamento da implementao de um processo mediante um caso de uso ou um pacote. Portanto, entenda que cada processo de um MPN pode derivar em componentes de software funcional (definidos pelos casos de uso).
Figura 6.8 - Relacionamento de implementao Fonte: Adaptado de Eriksson e Penker (2000)
A Figura 6.9 ilustra uma abordagem da MPN de uma livraria representados pelos processos de venda e administrao de ordens. Neste modelo, a meta do processo de vendas executar as ordens do cliente.
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Um usurio comea o processo mediante uma pesquisa, que considera o envolvimento com um catlogo de livros, pginas online e estoques. O produto de significncia para o negcio uma ordem do cliente. O processo de administrao de ordens representa o processamento da ordem do cliente, baixa no estoque e transporte dos produtos desde o depsito at a entrega final ao cliente.
Figura 6.9 - Uma abordagem da MPN de uma livraria
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Este Modelo de Processos de Negcio apresenta as principais atividades da organizao. Um processo flui por muitos departamentos ou divises de uma empresa e ele descreve o que um negcio realiza, focando principalmente produtos, metas e eventos chave que influenciam o processo. A MPN com UML permite ao usurio do modelo navegar entre as diferentes vises de maneira lgica. Agora que voc conheceu a Modelagem de Processos de Negcio utilizando UML, realize as atividades propostas a seguir para complementar seus estudos.
Leia os enunciados com ateno e responda as questes a seguir. 1) Identifique e assinale as respostas corretas relacionadas com a linguagem UML. ( ) a - A linguagem UML considera os diagramas de Casos de Uso, Atividades, Seqncias e Pareto? ( ) b - A UML incorpora o desenvolvimento de software totalmente visual e se baseia em diagramas que so classificados em vises de abstrao. ( ) c - A linguagem UML define em sua verso 2.0, treze tipos de diagramas. ( ) d - A linguagem UML originou-se a partir da padronizao das metodologias de desenvolvimento estruturadas. ( ) e - O desenvolvimento de um sistema em UML divide-se em 3 fases: programao, testes e implantao.
2) Identifique e assinale as respostas corretas relacionadas com representao de um MPN com UML. ( ) a - Um modelo de Processo de Negcio em UML fornece uma viso geral da proposta do sistema de software que ser construdo e como estar ajustado para a estrutura organizacional.
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( ) b - Os pesquisadores Booch e Jacobson criaram um conjunto de esteretipos capazes de contemplar a viso de um Processo de Negcio. ( ) c - A MPN com UML auxilia apenas aos clientes a descobrirem o que ele quer. ( ) d - A MPN com UML permite ao analista capturar eventos, insumos, recursos e produtos associados aos processos. ( ) e - A modelagem de processos com UML auxilia a um projeto de software na abstrao dos procedimentos que regem o negcio.
3) Para aumentar as vendas da organizao Alfa Associados foi definido um sistema de vendas on-line baseado nos seguintes processos:
Processo 1: Venda on-line. Meta: Aumentar as vendas em 15%. Informaes: Informaes do pedido e identificao da solicitao. Recursos de entrada: Disponibilidade no estoque. Recursos de sada: emisso de ordem. Caso de Uso 1: Funcionalidade das vendas .
Processo 2: Transao on-line. Meta: Segurana total Informaes: Dados do cliente e crdito bancrio. Recursos de entrada: Carto e parcelamento. Recursos de sada: emisso do recibo. Caso de Uso 2: Funcionalidade das transaes.
Processos 3: Transporte. Meta: entrega em 24 horas. Informaes: endereo do cliente.
158
Recursos de entrada: Meio de transporte . Recursos de sada: Pedido entregue. Caso de Uso 3: Funcionalidade do transporte. O processo inicia-se com o acesso (evento) do usurio (ator) ao stio da organizao. A seguir, desenhe na ferramenta CASe Enterprise Architect - eA (www.sparxsystems.com.au) o diagrama de Processos de Negcio. esta ferramenta tem uma verso Free Trial vlida por 30 dias. As ferramentas CASe da categoria software livre ainda no possuem recursos para representar MPN.
Unidade 6
159
4) A figura a seguir ilustra uma abordagem da MNP com UML da empresa BOB, especializada em vendas e fabricao de acessrios de escritrio. Considerando este modelo defina na Tabela 6.2 os Processos de Negcio e seus respectivos componentes.
Figura 6.10 - Uma abordagem da MPN com UML da empresa BOB Fonte: Adaptado de Eriksson e Penker (2000)
160
Tabela 6.2: Processos de Negcio e seus componentes da empresa BOB N Processo Meta Recurso Informao Produto
5) Para a organizao definida nas atividades de autoavaliao das unidades anteriores, represente na ferramenta eA os principais Processos de Negcio em UML conforme definido nas Sees 3 e 4 desta unidade.
Unidade 6
161
Sntese
Ao final desta unidade, voc aprendeu alguns conceitos relacionados com a Modelagem de Processos de Negcio com UML. Voc viu que a linguagem UML originou-se a partir da padronizao das metodologias de desenvolvimento de sistemas baseados na orientao a objetos. A UML define em sua verso 2.0 treze tipos de diagramas, divididos em duas categorias: diagramas estruturais ou estticos e diagramas dinmicos. Os pesquisadores Eriksson e Penker (2000), criaram um conjunto de esteretipos capazes de contemplar a viso de um Modelo de Processos de Negcio. Esse modelo reflete o ambiente e a estrutura organizacional com a qual o sistema proposto ir contribuir. Um Modelo de Processos de Negcio com UML geralmente contempla um escopo maior que o sistema proposto no projeto, permitindo ao analista definir claramente o que est no escopo desse sistema e o que ser implementado. Um importante elemento da Modelagem de Processos de Negcio com UML a sua navegabilidade, que permite ao usurio do modelo navegar entre as vrias vises. Os MPN com UML permitem ao analista capturar eventos, insumos, recursos e produtos associados aos processos de negcio. Depois so inseridas ligaes que permitem relacionar estes processos com outros modelos. Um MPN auxilia tanto a equipe de desenvolvimento quanto o cliente a descobrirem o que ele quer pois evidencia o bvio. Este modelo estrutura visualmente o raciocnio e o grau de evidncia dos Processos de Negcio, chegando a ser
162
to significativo, que os clientes costumam realizar comentrios como parece ser muito mais complexo do que eu imaginava e em alguns casos mas est muito burocrtico, por isso tenho problemas. Segundo Eriksson e Penker (2000), um MPN em UML define os elementos a seguir: Objetivos, metas ou a razo do processo; Insumos especficos (entradas); Produtos especficos (sadas); Recursos; Atividades que so executadas em alguma ordem; Eventos que dirigem o processo. A notao de um Processo de Negcio em UML implica um fluxo de atividades desde a esquerda para a direita. Normalmente o elemento evento colocado esquerda do processo e o produto (sada) direita.
Saiba mais
Para aprofundar seus conhecimentos sobre os contedos desta unidade, busque a leitura em: ERIKSSON, H. E.; PENKER, M. Business Modeling with UML. New York: John Wiley & Sons, 2000, 459 p. LIMA, A. S. UML 2.0 Do Requisito soluo. So Paulo: rica, 2005. 328p. SALM JUNIOR, J. F. Extenses da UML para descrever processos de negcio. Dissertao (Ps-graduao em Engenharia da Produo) Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis, 2003. No deixe de consultar os links indicados na Ferramenta Saiba Mais do Espao UnisulVirtual de Aprendizagem EVA. Muitos links propostos podem no estar presentes em seu livro didtico!
Unidade 6
163
Para concluir o estudo

Nessa disciplina voc estudou aspectos relevantes da Modelagem de Processos, de modo a compreender toda a sua importncia para as organizaes. Voc teve oportunidade de ampliar seu universo terico e prtico a respeito do uso e finalidades dos Processos de Negcio. Pode entender, portanto, que um Modelo de Processos de Negcio (MPN) considerado como sendo uma representao de uma organizao real que serve como referncia comum para todos os seus membros, sejam eles pessoas, sistemas ou recursos e formam uma infra-estrutura de comunicao podendo proporcionar uma viso geral sobre as operaes, possibilitando anlises, previso de impactos das atividades, construo e documentao de sistemas complexos de software, identificao de pontos de melhorias, entre outros. Com o estudo dessa disciplina, voc tambm deve ter aprendido a identificar as aplicaes mais freqentes da MPN, as quais so: redesenho de processos; anlise e melhorias de processos; implantao de Sistemas Integrados de Gesto (Enterprise Resources Planning ERP); projeto de sistemas de informao; identificao, seleo e monitoramento de indicadores de desempenho; anlises organizacionais; gerncia do conhecimento; workflow e gerncia de documentos; organizao de documentao tcnica; benchmarking; integrao organizacional atravs da uniformizao de entendimentos sobre a forma de trabalho; modelos de negcios eletrnicos; cadeia de suprimentos; etc.
Tambm, voc verificou que a partir da notao BPMN podem ser automatizados os processos de negcio que interajam com Web Services e que a MPN com UML auxilia a modelar sistemas e apoiar o seu desenvolvimento. Caso voc tenha realizado com determinao todas as atividades propostas, voc conseguiu aplicar para a organizao definida, o contedo principal de todas as Unidades deste livro. E assim, a proposta de estudo para essa disciplina chega ao fim. Porm, para ter domnio nesse tema saiba que seus estudos precisam prosseguir e buscar, incansavelmente, o conhecimento. Desejo xito e sucesso na sua caminhada. Prof. Ricardo Villarroel Dvalos, Dr. Eng.
166
Referncias
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170
Sobre o professor conteudista

Ricardo Villarroel Dvalos doutor em Engenharia de Produo e Sistemas pela Universidade Federal de Santa Catarina UFSC (1998) e mestre em Engenharia Eltrica pela UFSC (1991). Graduado em Engenharia Eltrica pela Universidad Mayor de San Simon da Bolvia UMSS (1988). Professor da Universidade do Sul de Santa Catarina Unisul desde 1995, onde leciona as disciplinas de Modelagem de Processos; Organizao, Sistemas e Mtodos, Simulao de Sistemas e Programao Linear nos cursos Sistemas de Informao, Cincia da Computao e Engenharia de Produo. Tambm professor no Curso de Ps-Graduao em Engenharia de Projetos de Software, onde leciona a disciplina Modelagem de Negcios. coordenador do Grupo de Pesquisa em Sistemas Integrados de Gesto - GSIG e tem coordenado os projetos de pesquisa Seleo e viabilidade de uso de sistemas ERP do tipo software livre/aberto para as pequenas empresas da Regio da Grande Florianpolis e Modelagem de Processos de Negcio com UML para apoiar o uso e construo de sistemas ERP em pequenas empresas, financiados pelo CNPq (Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico) e FAPESC (Fundao de Apoio a Pesquisa Cientfica e Tecnolgica do Estado de Santa Catarina). Tem experincia na rea de Cincia da Computao, com nfase em Modelagem de Processos de Negcio, atuando principalmente nos seguintes temas: Sistemas de Informao, Gesto da Tecnologia de Informao e Simulao de Processos de Negcio. Publicou artigos em peridicos especializados e trabalhos em Anais de eventos nacionais e internacionais. Atua como refere em congressos cientficos nacionais e
internacionais. Trabalhou em empresas e participou de projetos relacionados com pequenas e mdias empresas. Seu currculo na plataforma Lattes do CNPq pode ser acessado no link: http://buscatextual.cnpq.br/buscatextual/visualizacv. jsp?id=B135406.
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Respostas e comentrios das atividades de autoavaliao

A seguir acompanhe as respostas sobre as atividades de autoavaliao apresentadas ao longo de cada uma das unidades dessa disciplina. Para o melhor aproveitamento do seu estudo, confira suas respostas somente depois de realizar as atividades propostas.
Unidade 1
1) Nesta questo o esperado que voc consiga compreender que a Modelagem de Processos de Negcio representa a atividade de criar Modelos de Processos de Negcio atravs de diversas propostas baseadas em princpios, etapas e uma grande quantidade de metodologias e ferramentas. Desta forma pretende-se representar as ligaes entre a cadeia de suprimentos e o gerenciamento econmico/financeiro, entre os processos de fabricao e comercializao, etc., proporcionando aos usurios uma imagem nica e sinttica de todas as atividades de uma organizao. 2) Um Modelo de Processos de Negcio importante para uma organizao por que representa suas principais atividades e a partir deste podem ser realizados anlises, melhorias, redesenho e gerenciamento das atividades principais. 3) Os principais movimentos voltados para a gesto de processos foram o Gerenciamento da Qualidade Total e a Reengenharia de Processos de Negcio. Os principais conceitos que influenciaram a MPN so: as melhorias de qualidade e as redues de custo, o melhor direcionamento dos objetivos empresarias, a reestruturao organizacional, o ambiente competitivo e os avanos da Tecnologia de Informao. 4) Mesmo que a organizao no tenha um Modelo de Processos de Negcio desenhado, existe sempre algum tipo de esquema na cabea do gestor. Nesta questo o esperado que voc consiga fazer uma interpretao das informaes obtidas e relacionar com as metas, caminhos e alternativas de ao.
Unidade 2
1) Organizao definida como um conjunto de partes coordenadas, que concorrem para a realizao de um conjunto de objetivos. Negcio a arena onde uma organizao compete ou, de forma mais ampla, atua. Portanto, a relao entre negcio e organizao que o primeiro representa um empreendimento pelo qual o segundo busca atender seus objetivos atravs dos processos.
2)
Projetos Novos empreendimentos Clientes Lucro Produtos e servios Matricial Funcional Quantidade
Tradicional ( Tradicional (
) )
Inovativa ( X ) Inovativa ( X ) Inovativa ( )
Tradicional ( X ) Tradicional ( )
Inovativa ( X ) Inovativa ( )
Tradicional ( X ) Tradicional ( )
Inovativa ( X ) Inovativa ( Inovativa ( ) )
Tradicional ( X ) Tradicional ( X )
3) Mediante a viso horizontal de uma organizao possvel definir para a empresa uma melhor capacidade de lidar e adaptar-se a cenrios impostos por crises e constantes mudanas, podendo inclusive estabelecer cenrios alternativos em torno dos componentes do sistema e a direo da mudana, incluindo tais fatores na estratgia da organizao. Na viso vertical no acontece isto, dado que gerentes e subordinados percebem os aspectos j comentados contrariamente e isto, pode prejudicar a definio e aplicao das aes para combater a concorrncia. 4) ( ) a - A viso tradicional de uma organizao conduz a um estilo de gerenciamento centrado na viso Horizontal; ( x ) b - Na viso vertical de uma organizao a administrao passa a ser sustentada por silos que impedem que assuntos sejam resolvidos nos escales inferiores; ( ) c - O organograma tradicional permite a visualizao do cliente, produto e fluxo de trabalho;
174
( x ) d - Na representao sistmica de uma organizao possvel identificar uma melhor capacidade desta em lidar e adaptar-se a cenrios impostos por crises e constantes mudanas; ( x ) e - Um negcio tem como finalidade atender s expectativas do cliente e est constitudo pelos elementos: pessoas, processos e tecnologias de informao. 5) Um modelo de organizao flexvel funciona de acordo com o entendimento dos processos essenciais e as atividades que as apiam, em termos de sua finalidade, pontos de incio, entradas, sadas e influncias limitadoras. Devido ao ambiente competitivo onde est inserido o modelo, so tambm atribudas funes de mudanas previsveis a curto e mdio prazo para diferentes cenrios visando alocar responsabilidades, distribuir funes e gerenciar as atividades de seus integrantes.
6)
Consultoria e Desenvolvimento de Sistemas Integrados CDSI
Presidncia Geral
Diretoria de Tecnologia
Diretoria de Administrao
Pesquisa de Novas Tecnologias
Desenvolvimento de Software
Recursos Humanos
Financeiro
Programao e Testes de Software
Recrutamento de Pessoal
7) Mesmo que a organizao no tenha um organograma desenhado, existe sempre algum tipo de estrutura na cabea do gestor. Nesta questo o esperado que voc consiga desenhar e fazer uma interpretao do organograma. Tambm esperado que atravs das dificuldades de comunicao observadas, sejam definidos os principais recursos de Tecnologia de Informao utilizados.
175
Unidade 3
1) ( ) a - Um processo se restringe, ao longo de seu desenvolvimento, participao de apenas uma unidade da empresa; ( ) b - As empresas devem estar organizadas internamente, por funes, por ser essa uma maneira mais prtica de dividir tarefas. ( x ) c - Os processos atravessam horizontalmente os departamentos ou divises das organizaes; ( x ) d - Na conceio mais freqente, processo definido como uma atividade ou conjunto de atividades que toma um insumo (input), adiciona valor a ele e fornece uma sada (output) a um cliente especfico; ( ) e - Uma estrutura organizacional ou organograma permite a visualizao dos fluxos de trabalho atravs de processos at que o produto, ou servio, esteja disponvel ao consumidor. 2) PROCESSO: Vendas. SUBPROCESSO: e-commerce, Televendas, Prospeco, etc. ATIVIDADE 1: Verificao da disponibilidade do produto. TAREFA 1: Divulgao de entrega imediata ou previso de entrega do produto por parte do setor de expedio. ATIVIDADE 2: Consulta o setor tcnico quanto a garantia. TAREFA 2: Divulgao das especificaes tcnicas e comerciais ATIVIDADE 3: Verificao do crdito bancrio do cliente. TAREFA 3: Informao de falta de crdito ao cliente. 3) Planejamento ttico Aprovao de programas publicitrios Integrao gerencial Distribuio Processos de Negcio Processamento de emprstimos Planejamento estratgico Gerenciamento de informaes Treinamento Administrao de garantia Julgamento de reclamaes Gerenciamento de equipamentos Deciso de compras Estruturao de uma nova gerncia Devoluo de mercadoria
Processamento de pedidos
Acompanhamento do oramento
Processos Gerenciais Processos Organizacionais
Recrutamento Servios de telefonista Servio ao cliente
176
4)
Emite Requisio
Documentao junto ao candidato
Nota aprovao Nota aprovao 2
177
5)
Consultoria e Desenvolvimento de Sistemas Integrados CDSI

Usurio
Desenvolvimento de Software Financeiro
Solicita Portal
Requerimento
Cadastra e de ne analista
Levantamento das informao
Levantamhento das informao Modelagem do portal
Aplicativo atende?
Carta
Digitao
Implanta aplicativo
Fim
Emite nota
Nota de servio
Analisa e emite nota de cobrana
Nota de cobrana
Confere
Nota de cobrana
178
6) Nesta questo o esperado que voc consiga navegar no site, baixar um demo ou uma verso trial dos aplicativos de diagramao de fluxo (FlowCharter, SmatrDraw, Visio, TCM, etc.), CASe (enterprise Architect, System Architect, Rose, Argus, Jude, Poseidon, etc.) e simulao (Arena, ProModel, SimProcess, etc.). 7) Nesta questo o esperado que voc consiga comentar de uma forma resumida uma metodologia para a implementao de processos (RUP, ICONIX, BPM, IDeF, PRAXIS, etc.). 8) Nesta questo o esperado que voc consiga representar num aplicativo grfico os principais Processos de Negcio da organizao definida nas unidades anteriores.
Unidade 4
1) ( x ) a - Registrar conhecimentos e obter uma maior compreenso da empresa; ( x ) b -Servir como base para anlises de partes da empresa e racionalizar o fluxo de informaes; ( ) c - Base para uma negociao relacionada com melhorias salariais. ( x ) d - estrutura para o desenvolvimento e implantao de softwares de forma integrada; ( ) e - Sistema que permite realizar vendas e transaes on- line. 2) ( x ) a - Indivduos, especialmente suas qualificaes, habilidades, regras, papis e disponibilidades; ( ) b - Indicadores socioeconmicos, Indicadores Macroeconmicos, Produto Interno Bruto, Taxa de desemprego, Bolsa de Valores; ( x ) c - Componentes fsicos ou recursos, como mquinas, ferramentas, dispositivos de armazenagem e movimentao, podendo apresentar seus layouts, capacidades, etc; ( x ) d - estratgias, Metas, Polticas Internas, Cenrios Regionais; ( x ) e - Tempos, Custos, eventos, Atividades, Fluxos, Decises; ( x ) f - Conhecimento da empresa, regras especficas de deciso, polticas de gerenciamento interno, regulamentao, etc.
179
3) ( ) a - Uma anlise organizacional associada Modelagem de Processos de Negcio no necessariamente define a compreenso e relacionamento dos elementos da organizao . ( x ) b - O redesenho de processos realiza um re-projeto do trabalho considerando os processos existentes e os conhecimentos dos seus executores; ( x ) c - Um projeto de Sistemas de Informao, desenvolvido a partir dos Processos de Negcio necessrio para passar informaes importantes de uma organizao; ( ) d - Para a implantao de sistemas de workflow no necessria a identificao e redesenho dos Processos de Negcios ( x ) e - A anlise e melhoria de processos pode considerar tempos para a identificao de gargalos e estudos das redundncias de trabalho; ( ) f - A partir dos Processos de Negcio no possvel identificar eventos que disparam e encerram a mensurao de indicadores de desempenho de uma organizao; ( ) g - A comparao dos processos de uma organizao dificulta um estudo de benchmarking . 4) Estgio ( a ) Captura ( b ) Reengenharia ( c ) Implementao ( d ) Melhoria Descrio do estgio (d ) Estabelecimento e implementao de polticas que permitam uma avaliao constante do desempenho dos processos ( b ) Modificar um processo baseado na sua configurao atual ( c ) Equivale a realizao dos processos de negcio com a aplicao da Tecnologia de Informao ( a ) Levantamento e modelagem dos processos de negcio de uma organizao
5) Nesta questo o esperado que voc consiga fundamentar quais aplicaes dos Modelos de Processos de Negcio poderiam ser implementadas e como os processos poderiam ser estudados mediante o Ciclo de Vida dos Processos de Negcio.
180
Unidade 5
1) Fase a. Identificao do Processo b. Levantamento detalhado do processo c. Anlise do processo atual d. Redesenho do processo e. Normatizao do novo processo f. Implantao e implementao do novo processo Descrio da fase ( e ) Documentar as regras para os procedimentos inerentes a cada processo ( a ) Definio e seleo dos processos que atendem diretamente ao negcio (d ) Elaborar um novo desenho do processo baseado numa anlise dos novos indicadores ( f ) Preparao e programao para o novo funcionamento ( c ) Examinar os processos visando conhecer seus objetivos, atividades e fluxo ( b ) Coleta dos dados para o conhecimento quantitativo e qualitativo dos processos
181
2) Clientes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Tempo de Chegada 0 6 6 4 2 3 8 1 8 2 3 5 6 7 2 4 Tempo de Servio 3 1 6 4 4 6 2 1 5 4 5 2 1 3 6 2 Tempo de Chegada no Relgio 0 6 12 16 18 21 29 30 38 40 43 48 54 61 63 67 Servio Incio 0 6 12 18 22 26 32 34 38 43 47 52 54 61 64 70 Fim 3 7 18 22 26 32 34 35 43 47 52 54 55 64 70 72 Total Tempo Mdio no Sistema 88/16 = 5,5 Minutos Tempo no Sistema 3 1 6 6 8 11 5 5 5 7 9 6 1 3 7 5 88 Tempo Livre 0 3 5 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 6 0 0 17
3) ( x ) a - As solues BPM representam os sistemas workflow, dado que permitem a definio, automatizao e monitoramento do fluxo de processos; ( ) b - No existem sistemas workflow da categoria software livre ou cdigo aberto;
182
( x ) c - Um sistema workflow procura uma maior integrao entre as reas da organizao, preservar e compartilhar o conhecimento dentro da empresa e agilizar os processos decisrios; ( ) d - A aplicao das solues BPM imediata e garantida; ( x ) e - Com a aplicao de uma soluo BPM, ficam mais claros os papis e as responsabilidades de cada rea e seus profissionais; ( x ) f - A adoo de um sistema workflow pode facilitar a flexibilidade de manuteno e ajustes conforme mudam as necessidades da empresa; ( x ) g - O retorno sobre o investimento das solues BPM alcanado. 4)
5) Nesta questo o esperado que voc consiga entender uma forma de anlise de processos (a simulao bem utilizada) e delinear a forma como poderiam ser informatizados estes processos.
183
Unidade 6
1) ( ) a - A linguagem UML considera os diagramas de Casos de Uso, Atividades, Seqncias e Pareto. ( X ) b - A UML incorpora o desenvolvimento de software totalmente visual e se baseia em diagramas que so classificados em vises de abstrao; ( X ) c - A linguagem UML define em sua verso 2.0 treze tipos de diagramas; ( ) d - A linguagem UML originou-se a partir da padronizao das metodologias de desenvolvimento estruturadas, ( ) e - O desenvolvimento de um sistema em UML divide-se em 3 fases: programao, testes e implantao; 2) ( x ) a - Um modelo de Processo de Negcio em UML fornece uma viso geral da proposta do sistema de software que ser construdo e como estar ajustado para a estrutura organizacional; ( ) b - Os pesquisadores Booch e Jacobson criaram um conjunto de esteretipos capazes de contemplar a viso de um Processo de Negcio; ( ) c - A MPN com UML auxilia apenas aos clientes a descobrirem o que quer ? ; ( x ) d - A MPN com UML permite ao analista capturar eventos, insumos, recursos e produtos associados aos processos; ( x ) e - A modelagem de processos com UML auxilia a um projeto de software na abstrao dos procedimentos que regem o negcio.
184
3)
Emisso de recibo
185
4)
N 1 2 3
Processo Criao de mercado para novos acessrios de escritrio Desenvolvimento do negcio Gerenciamento de processos
Meta Compartilhar mercado de produtos importados Elevar o nmero de transaes e lucro
Recurso Anlise de mercado Plano de marketing
Informao Hbitos de consumo Meios de comunicao
Produto Plano de marketing Plano de negcio Processos chave identificados Produto acabado Produto entregue
Satisfazer clientes e Plano de motivar colaboradores negcio Produtos devem preencher as expectativas dos clientes Entrega a tempo Plano de negcio Produto empacotado
Fabricao do produto
Distribuio do produto
5) Nesta questo o esperado que voc consiga representar em UML os principais processos de negcio da organizao definida nas unidades anteriores e incluir detalhadamente as informaes necessrias (entrada, sada, meta, etc.) destes processos.
186

Modelagem de Processos

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Palhoa UnisulVirtual 2010

Ricardo Villarroel Dvalos

Design instrucional Dnia Falco de Bittencourt Viviane Bastos

Palhoa UnisulVirtual 2010

Edio Livro Didtico

Ficha catalogrfica elaborada pela Biblioteca Universitria da Unisul

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Agenda de atividades/ Cronograma

Demais atividades (registro pessoal)

Introduo Modelagem de Processos de Negcio

Seo 3 Qual a origem da Modelagem de Processos

Universidade do Sul de Santa Catarina

Para incio de estudo

Seo 1 Por que estudar os processos de negcio?

Universidade do Sul de Santa Catarina

Seo 2 O que um Modelo de Processos de Negcio?

Universidade do Sul de Santa Catarina

Seo 3 Qual a origem da Modelagem de Processos de Negcio?

Universidade do Sul de Santa Catarina

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2) Por que importante um Modelo de Processo de Negcio numa organizao?

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O segredo no est no know-how, mas no know-why

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Organizao baseada em processos

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Modelo de organizao flexvel

Seo 2 Como so classificadas as estruturas

Seo 3 A viso vertical e horizontal de uma

Seo 4 O que um modelo de organizao

Universidade do Sul de Santa Catarina

Para incio de estudo

Seo 1 Como um negcio sob o ponto de vista de processos?

Como definida uma organizao?

Figura 2.1 - Componentes de um sistema Fonte: Adaptado de Oliveira (2001, p. 36).

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Quais so os subsistemas funcionais de uma organizao?

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Escreva suas idias no espao a seguir.

pessoas, processos e tecnologias de informao.

A Figura 2.4 ilustra os elementos que apiam um negcio.

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As causas do desequilbrio no elemento Processos:

processos desorganizados; no-documentados; no-melhorados; processos que no refletem a realidade da operao.

As causas do desequilbrio no elemento Tecnologias de Informao:

Seo 2 Como so classificadas as estruturas organizacionais?

Voc se lembra do que estudou em Gesto Estratgica I ?

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Quais as caractersticas de uma estrutura organizacional tradicional?

Por exemplo, a Figura 2.5 ilustra uma departamentalizao por clientes.

Quais as caractersticas de uma estrutura organizacional inovativa?

A Figura 2.6, por exemplo, ilustra uma departamentalizao matricial.

Figura 2.6 - Departamentalizao matricial Fonte: Adaptado de Oliveira (2001, p. 127).

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Seo 3 A viso vertical e horizontal de uma organizao

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Seo 4 O que um modelo de organizao flexvel?

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