Introduction Comme lont montr de prcdents travaux, le contrle budgtaire sest dvelopp dans un environnement peu turbulent.

La question de sa fonction au regard de ce contexte particulier se pose alors. La comparaison avec lenvironnement quil rencontre aujourdhui est source de rflexion pour une meilleure comprhension de cet outil. La problematique
Quelle pertinence pour le contrle budgtaire dans un environnement peu turbulent ?

Le contrle budgtaire met en regard des prvisions dactivit, dclines en objectifs et standards, avec les ralisations correspondantes. Les carts constats entre deux chiffres sont ensuite interprts en bonnes ou mauvaises performances. La procdure budgtaire comprend deux phases. La premire consiste faire des prvisions, alors que la seconde concerne le contrle proprement dit. La premire phase peut tre assimile une planification de court terme, en gnral lanne, et sintgre des plans plus ambitieux de cinq ou dix ans. Lefficacit du contrle budgtaire dpend, en partie, de la capacit des entreprises raliser des prvisions plus ou moins justes. Or, les entreprises qui lont appliqu les premires ont russi diminuer lincertitude de lenvironnement, soit grce des stratgies dlibres, soit en saisissant des opportunits conjoncturelles. Aujourdhui, lenvironnement serait devenu plus turbulent, ce qui expliquerait, au moins en partie, les critiques adresses au contrle budgtaire. 2.2 Les entreprises face lincertitude Les entreprises ayant dvelopp du contrle budgtaire lont fait partir du moment o elles ont pu raliser des prvisions fiables (Berland, 1998b). Selon les cas tudis, un ou plusieurs des mcanismes envisags ci-dessus intervenaient pour rduire lincertitude des entreprises. Rsumons la situation de chacune dentre elles dans un tableau : (Tableau) Commentaire : Toutes les entreprises de notre chantillon semblent dvelopper du contrle budgtaire partir du moment o elles sont capables de prvoir. Ds que la prvision devient impossible, du fait, par exemple, dun retournement de conjoncture, elles cessent de faire du contrle budgtaire. Toutefois, Total et Le Printemps cadrent mal avec cette analyse. Tout au plus, pouvons-nous supposer que ces deux entreprises travaillant dans des secteurs en forte croissance nont pas eu de problme raliser des prvisions. Mais rien dans les archives ou les sources secondaires tudies ne nous permet dtre affirmatif sur ce point, contrairement aux autres entreprises. Au final, ceci permet de mieux comprendre pourquoi dans les entreprises tudies, les budgets sont le plus souvent d'abord appliqus la production et aux usines sans toujours tenir compte du service des ventes. Les prvisions sont donnes par les capacits normales de l'outil de production. Il est possible de faire des prvisions pour rationaliser lactivit partir du moment o la connaissance du taux dutilisation de loutil de production est acquise. Cest une autre forme de one best way. C'est de l'atelier et de sa bonne connaissance que part la gestion rationnelle de l'entreprise. Le contrle budgtaire sert dcliner la stratgie des entreprises en terme dallocation optimale de ressources comme nous allons le voir maintenant.

Quelle pertinence pour le contrle budgetaire ?

Les entreprises mettaient donc en oeuvre des stratgies de rduction de lincertitude afin de mieux rationaliser leur activit. Nous voudrions maintenant montrer comment le contrle budgtaire est adapt un environnement peu turbulent en nous servant dun certain nombre dtudes, et notamment de la typologie denvironnement dEmery et Trist (1963) qui semble avoir des vertus interprtatives appliques notre cas. Nous pourrons ensuite nous pencher sur les fonctions que remplissent les budgets dans un environnement peu turbulent. Tout dabord, les entreprises cherchent se couper de lextrieur afin doptimiser leur gestion interne, que ce soit pour mieux grer la production ou pour rduire la complexit des phnomnes de ngociation politique sur lattribution des ressources. Dans le cadre dun environnement prvisible, le budget prend alors tout son sens. Nous voudrions ensuite montrer quil est plus facile de dlguer, grce aux budgets, dans un environnement stable car les budgets permettent de grer des ensembles plus complexes. 3.1 Le contrle budgtaire est adapt une conomie peu turbulente Le budget est loutil adquat dun environnement routinier. On peut comprendre cette routine de plusieurs manires et le budget semble sadapter chacune dentre elles comme le montre clairement la typologie dEmery et Trist.

3.1.1 Le budget, outil dun environnement peu turbulent Emery et Trist (1963) distinguent dans leurs travaux quatre types denvironnement : Lenvironnement placide alatoire1, caractris par une incertitude faible et une rptition marque des vnements. Les situations diverses que peut rencontrer lentreprise sont regroupes de faon alatoire. Lenvironnement placide regroup est galement assez stable mais les situations dangereuses ou favorables ne sont plus regroupes alatoirement. Une connaissance de lenvironnement est donc ncessaire pour survivre. Lenvironnement mouvant ractif est un environnement semblable au prcdent mais beaucoup plus dynamique. Il ncessite la prise en compte du comportement des autres acteurs prsents sur le march. Lenvironnement turbulent est complexe, dynamique et incertain. Toujours en mouvement, il empche la prvision. Le budget est adapt aux deux premiers types denvironnement. Dans lenvironnement placide alatoire, il nest pas possible de connatre, de faon prcise et par des tudes, les tats futurs de lenvironnement. Dans ce cas, la fixation des objectifs est simplifie. Les ralisations passes constituent le meilleur estimateur du futur, compte tenu de linertie de lenvironnement, comme cest le cas pour le PLM et Le Printemps. Lenvironnement est donc simple prdire quand il est routinier bien que cela ne puisse pas toujours tre ralis par la direction elle-mme. La prvision peut tre dlgue aux oprationnels qui doivent plus facilement parvenir tablir des prvisions car ils sont plus proches du march. Cest sans doute le cas de Total.
1 Les

traductions sont empruntes Rojot et Bergmann (1989).

halshs-00587426, version 1 - 20 Apr 2011 Dans lenvironnement placide regroup, la direction gnrale peut sapproprier la dtermination des objectifs atteindre. Elle peut mettre en place des service dtudes conomiques (EDF), faire confiance des accords interentreprises (Pechiney, Saint-Gobain) ou inscrire son action dans le cadre de contrats long terme (Alsthom). Ds que lenvironnement devient plus turbulent, ds quil importe de prendre en compte le

comportement des autres acteurs prsents sur le march, tels que lEtat, les concurrents, les partenaires des ententes qui ne respectent pas leurs engagements ou encore les fournisseurs peu fiables, la prvision devient difficile, voire impossible. Le contrle budgtaire doit tre abandonn. Son utilisation peut en effet dclencher des effets pervers. Pour viter lincertitude, les entreprises dveloppent donc des stratgies spcifiques ou profitent dopportunits. La baisse de lincertitude externe peut tre obtenue par des voies assez nombreuses. Dans certains des cas traits, elle est ralise par des actions sur lenvironnement ou par opportunisme : monopole1, cartels, forte croissance. Mais dans dautres cas, comme celui de Total, cest la dcentralisation qui permet de simplifier la perception de lenvironnement. Nous navons pu toutefois vrifier ce point partir de nos donnes. Cela reste donc une simple supposition. Mais cela fonctionne la condition que lenvironnement ne devienne pas trop turbulent. Les oprationnels et la direction gnrale doivent pouvoir dfinir des objectifs ayant de bonnes probabilits de ralisation. Le plus simple tant par exemple de prendre les ralisations de lanne prcdente et de les augmenter de quelques points. Comment surmenter ? Les entreprises dveloppent le contrle budgtaire dans un contexte de concurrence affaiblie, de marchs trs imparfaits. Cela voudrait donc dire quil existe des innovations de gestion servant accrotre la performance des entreprises lorsquelles sont en relative scurit. Elles dveloppent des outils propres lenvironnement quelles rencontrent. Au moment o apparaissent les budgets, lenvironnement est peu turbulent, les entreprises peuvent donc appliquer des mthodes doptimisation des flux, tant financiers que physiques.. La mondialisation de la concurrence et les perturbations conomiques rendent impossibles, ou difficiles, toutes vellits de programmation et doptimisation. Mc Arthur et Scott (1970) dveloppent une analyse assez proche en sintressant aux liens entre la structure de lindustrie et les systmes de gestion. Selon eux, les accords interentreprises ont rduit la concurrence ds lors quils ont fig les positions respectives. Il ne sagissait plus alors pour les entreprises de conqurir des parts de march, mais davoir les cots les plus bas possible afin de maximiser leur marge unitaire. La seule libert des directions gnrales est dans loptimisation dun systme productif fig. Connaissant les dbouchs, comment en retirer plus de profit : le contrle budgtaire est lune des solutions. Ce faisant, nous venons de voir que le budget est adapt des entreprises voluant dans des contextes peu perturbs car il les rend plus performantes. Il faut maintenant mettre jour la faon dont opre le contrle budgtaire pour rendre ces entreprises plus efficientes. 3.2 Le contrle budgtaire permet doptimiser les flux internes Lactivit de production est dabord isole des conditions conomiques extrieures, ce qui permet de lisser lactivit. Puis, dans un second temps les mcanismes politiques dallocation des ressources entre les acteurs de lentreprise sont simplifis. 3.2.1 Isoler la production Thompson (1967) et Hayes (1977) apportent une contribution intressante ltude de la gestion des organisations en fonction de leur environnement. Hayes (1977) a ralis une recherche dans laquelle il montre que les performances de diffrents services appartenant une mme entreprise dpendent de variables diffrentes. Ainsi, pour le service production, ce sont surtout des variables internes et dans une moindre mesure linterdpendance entre les diffrentes units dune entreprise qui expliquent la performance de cette activit. Au sein du service recherche et dveloppement, cest le niveau dinterdpendance entre les units de

recherche et lenvironnement qui explique le mieux la performance de ces services. Enfin, lenvironnement conditionne largement les rsultats de lactivit commerciale. En cherchant comprendre ces rsultats, lauteur se livre quelques tentatives dexplication. Il remarque que les cots ne sont pas de bons indicateurs de performance pour les services commerciaux ou de recherche et dveloppement. En effet, ces services voient leur performance affecte par des variables quils ne matrisent pas et qui se situent dans lenvironnement. Contrairement aux services de production, ils nont pas les moyens dagir compltement sur leurs cots. Les services de production, au contraire, peuvent sappuyer sur des lments financiers pour valuer leur performance, condition que lenvironnement ne vienne pas trop perturber la production. Hayes reprend1 une hypothse soutenue par Thompson (1967) selon laquelle, les entreprises dveloppent des stratgies visant isoler leurs activits de production de lenvironnement. Elles mettent en place pour cela des stratgies de tampon visant amortir les chocs extrieurs. Plusieurs solutions sont offertes aux entreprises. Elles peuvent dvelopper des contrats long terme, conclure des alliances ou anticiper les fluctuations du march en mettant en place des services dtudes. Une fois le coeur de lactivit de lentreprise isol, des procdures doptimisation peuvent plus facilement tre mises en place pour sassurer par exemple que lutilisation des machines est optimale. 3.2.2 Rduire lincertitude interne Outre quil constitue un outil de rationalisation dans un environnement stable, le budget permet galement de simplifier lattribution des ressources situation conomique constante. Cyert et March (1963) lanalysent comme un outil permettant de rduire lincertitude lintrieur de lentreprise. Mais, ils soulignent dans le mme temps que les budgets ne sont pas les seuls instruments dont dispose une entreprise pour rduire lincertitude qui lentoure. Ainsi, selon eux, les accords interentreprises permettent aussi cette diminution. On peut soutenir lide selon laquelle les budgets crent un environnement interne ngoci qui vient complter lenvironnement externe ngoci. Face des situations trs complexes, le contrle budgtaire permet, selon leurs termes, une quasi-rsolution des conflits. Elle se ralise selon diffrentes modalits. Les entreprises ne cherchent pas optimiser leur situation. Elles nen sont dailleurs sans doute pas capables. Elles doivent arbitrer entre les objectifs des diffrentes coalitions composant lorganisation. Le budget fournit alors un cadre dfinissant lexistant et la faon dont les ressources sont rparties. Dune anne sur lautre, en reportant les objectifs dfinis pour chacune des coalitions, on simplifie le casse-tte politique de lattribution des contributions. Cela justifie donc le report en avant des quilibres budgtaires prcdemment atteints. Les ajustements se font la marge pour tenir compte des modifications dans la situation de chaque coalition. Mais cela nest possible que si lquilibre atteint durant une priode nest pas fondamentalement remis en cause par les modifications conomiques de lenvironnement de lentreprise. Sil est relativement stable ou prvisible, le partage des contributions se fera sans trop de heurts, en se servant des rsultats obtenus prcdemment et cristalliss dans les budgets. 3.3 Le contrle budgtaire permet de dlguer en toute scurit Ayant rduit lincertitude, le budget permet de simplifier les relations internes lentreprise. Il permet la gestion densembles plus complexes car les rsultats des actions des subordonns sont analysables. Les logiques locales de performance sont synonymes de performance globale. Dans un environnement stable, le contrle budgtaire autorise une gestion de la complexit induite par une dcentralisation accrue. 3.3.1 Dcentralisation versus centralisation

Un environnement stable permet plus facilement de dlguer car les contrles sont plus faciles raliser. Le lien existant entre dcentralisation et type denvironnement est donc mis en question. Pour Burns et Stalker (1966), un environnement stable ncessite une structure mcaniste, relativement centralise. Pour Lawrence et Lorsch (1967), un environnement stable entrane peu de diffrenciation donc peu de dlgation. De mme pour Thompson, la turbulence de lenvironnement ncessite une dcentralisation.. La stabilit contextuelle semble au contraire favoriser la dcentralisation. Celle-ci est plus ou moins prononce selon les entreprises. La complexit de lenvironnement, la taille delentreprise, qui accrot elle-mme la complexit, sont sans doute des variables qui entrent en jeu. Lhypothse que pose Mintzberg (1982) est cet gard intressante : tableau

La dcentralisation semble surtout fonction de la complexit de lenvironnement. Sa matrice est rapprocher de celle de Thompson (1967), mme si ses conclusions sont lgrement diffrentes. Toutefois, on peut tre tonn que la standardisation des rsultats napparat pas dans ce schma. Or, il se trouve que cest sans doute ce mcanisme de coordination qui correspond le mieux au contrle budgtaire. Le type de technologie utilis doit sans doute aussi tre pris en compte. Kalika (1988) fait par ailleurs dpendre le degr de diffrenciation du type dhostilit que rencontre lentreprise. Dans certains cas, lhostilit ncessite de dcentraliser, dans dautres cas, lentreprise centralise pour survivre. Dans le premier cas, tout se passe comme si lentreprise abandonnait la planification des units dcentralises et exerait un contrle plus fort. Dans le second cas, les risques sont tels que les dirigeants prfrent assumer eux-mmes le pilotage de lentreprise. Cest galement ce que souligne Desreumaux (1992) en rapportant les travaux de Huber et al. Selon ces derniers, la croyance rpandue selon laquelle la dcentralisation simpose en cas denvironnement turbulent et/ou dentreprise de grande taille nest pas aussi fonde quon ne lannonce gnralement . Notre tude montre justement quun environnement stable permet une dcentralisation aise, car lon dispose, dans cet environnement, de loutil capable dintgrer les diffrents constituants de lorganisation : cest le budget. 3.3.2 Contrler la diversification La visibilit donne par la stabilit et la prvisibilit des marchs aux entreprises leur permettaient de stendre vers de nouvelles activits et daccrotre lampleur de celles existantes. Ce faisant, les cadres dirigeants se trouvaient dbords par la quantit dinformation. Ce travail supplmentaire ne trouvait pas son origine dans une complexit accrue par la turbulence de lenvironnement, mais bien dans le fait que lventail dactivits surveiller tait devenu plus large. Pour soulager les dirigeants, une dlgation dautorit tait entreprise. Les rticences que celle-ci ne manquait pas dentraner taient vaincues grce la prvisibilit des marchs. Cette dernire permettait descompter un niveau dactivit, et donc un rsultat, pour juger de leffort produit par le subordonn.

Conclusion
Au final, les entreprises grent lincertitude par des mcanismes spcifiques (monopole, entente, dcentralisation) ou profitent de circonstances exceptionnelles (forte croissance) ayant pour rsultat de rendre plus prvisible lenvironnement. La direction gnrale connat soit les objectifs que les oprationnels doivent atteindre, soit ceux quils se proposent datteindre. Le monopole, lentente et la forte croissance permettent de mieux matriser un march et dengager des programmes doptimisation.

Dans un march prvisible, le contrle budgtaire permet doptimiser la production. Il prolonge galement la prvisibilit en interne et simplifie les mcanismes dallocation des ressources. Ce faisant, le contrle budgtaire, comme outil dun environnement peu turbulent permet lentreprise de dlguer plus largement et ainsi de rduire la complexit laquelle sont confronts les agents. Le problme de ces entreprises est de sassurer que tous les moyens ont t mis en oeuvre pour maximiser le bnfice. Cela se complique ds quelles ne sont plus capables de cette prvision car le march devient trop turbulent.

Le processus budgtaire et les ressources impliques

tapes du processus budgtaire Les tapes du processus budgtaire se situent lintrieur de deux phases : La planification a) laboration de la stratgie et tablissement des objectifs en fonction des facteurs internes et externes de lentreprise b) tablissement des prvisions relatives aux revenus selon le niveau de production et de ventes c) tablissement des prvisions de cots selon le niveau de production d) Mise en forme, synthse des diffrents lments du budget et adoption e) Diffusion de linformation contenue dans le budget approuv. Le contrle a) Calcul des carts et valuation de leur importance b) Ajustements et corrections c) valuation de la performance selon les indicateurs choisis, les responsabilits et la contribution latteinte des objectifs Ressources demandes par le processus budgtaire Lexcution du processus budgtaire fait appel plusieurs ressources et leur quantit peut varier en importance selon les situations. Le temps Tout dpendant de la grosseur de lentreprise et de la complexit des oprations, le processus budgtaire exige une plus ou moins grande quantit de temps et schelonne sur une priode plus ou moins longue. Les grosses corporations, plus de 1000 employs, prennent environ un trimestre, 13 semaines. Pour les petites entreprises de 50 employs et moins, le processus est dhabitude plus court, environ 4 semaines. Chez certains producteurs horticoles, la complexit du systme de production allonge coup sr le processus si on dsire un tant soit peu de prcision. Fortin et al rapporte que le cot total du processus budgtaire reprsente, dans 70% des cas, entre 1% et 5 % du chiffre daffaires, pour une moyenne de 1,5%. Il faut donc sattendre y investir un certain nombre dheures. La priode hors pointe des oprations horticoles constitue le moment le plus propice pour raliser le processus budgtaire. Le personnel tant donn la petite taille de lentreprise horticole, le(s) propritaire(s) qui a souvent un rle de directeur gnral et directeur des finances, ainsi que le personnel responsable de la comptabilit seront les gens le plus impliqus dans llaboration du budget. Cependant il est important que tous ceux grant des ressources soient intgrs au processus budgtaire puisque le travail dquipe est une des conditions gagnantes. 5 Les outils Les logiciels de comptabilit voluent rapidement et certains dentre deux possdent maintenant des auxiliaires pour la budgtisation qui facilitent et acclrent de beaucoup la tche. Le plan comptable et la base de donnes doivent cependant tre organiss pour permettre la gestion et la planification. Lorganisation des donnes de vente doit tre faite de telle sorte quelle facilite la planification, la gestion des marges et lanalyse individuelle et par groupe des produits. Ceci est ncessaire si on veut budgter les revenus en toute connaissance de cause. Cette partie semble la plus difficile pour la plupart des entreprises horticoles qui ont beaucoup de produits.

Les tableurs lectroniques tel Excel, Lotus, Quadro-Pro (exemple sur Excel : le tableau 2) sont galement des outils prcieux qui vont aider sauver du temps et qui facilitent lexcution de scnarios. Il est trs rentable dinvestir dans la formation pour optimiser lutilisation de ces outils. Il est important de consacrer du temps pour dfinir quels seraient et comment devraient tre les registres qui vont nous aider dans notre planification et dans notre contrle dutilisation des ressources. Les technologies de linformation donnent aujourdhui de plus en plus accs des outils de gestion et de planification aux petits entrepreneurs. Elles exigent cependant un investissement au niveau de la formation mais rapportent beaucoup en conomie de temps.

Avantages de faire son budget

En faisant son budget, lentrepreneur obtiendra plusieurs avantages rsultant de ce processus. Certains de ces avantages sont tangibles, dautres bien quintangibles peuvent avoir quand mme des impacts bien rels. Avantages tangibles Amliore le chiffre daffaires en travaillant de faon plus cible et en harmonisant la production et les ventes; cette harmonisation a galement pour effet de diminuer les pertes de toutes sortes. Optimise lutilisation des ressources (matriaux, ressources humaines et financires) ce qui amne souvent une rduction significative du prix de revient. Permet une meilleure gestion des liquidits et vite les ruptures de celles-ci. tant donn la forte saisonnalit des oprations, il y a de trs fortes fluctuations dans lencaisse, ce quil faut bien prvoir. Avantages intangibles Aide prciser et communiquer ses objectifs. Peut tre loccasion de motiver le personnel. Favorise lorganisation de lentreprise. Favorise en rapidit et en qualit la prise de dcision dans lentreprise. 6 On peut donc conclure que faire son budget et bien excuter le processus budgtaire, cest se donner le pouvoir ncessaire pour tre matre de son avenir. Cest beaucoup mieux que davoir son destin soumis aux alas de son environnement.

Le contrle budgtaire met en regard des prvisions dactivit, dclines en objectifs et standards, avec les ralisations correspondantes. Les carts constats entre les deux chiffres sont ensuite interprts en bonnes ou mauvaises performances. La procdure budgtaire comprend deux phases. La premire consiste faire des prvisions, alors que la seconde concerne le contrle proprement dit. La premire phase peut tre assimile une planification de court terme, en gnral lanne, et

sintgre des plans plus ambitieux de cinq ou dix ans. Lefficacit du contrle budgtaire dpend, en partie, de la capacit des entreprises raliser des prvisions plus ou moins justes. Or, les entreprises qui lont appliqu les premires ont russi diminuer lincertitude de lenvironnement, soit grce des stratgies dlibres, soit en saisissant des opportunits conjoncturelles. Aujourdhui, lenvironnement serait devenu plus turbulent, ce qui expliquerait, au moins en partie, les critiques adresses au contrle budgtaire.