Sommaire

Introduction gnrale.......01 CHAPITRE I : Gnralits et concepts de base sur le contrle de gestion.....03 1. Dfinition du contrle de gestion...03 2. La place du contrle de gestion..03 2.1. Le rattachement au directeur gnral.03 2.2. Le rattachement au directeur financier...04 3. Le contrleur de gestion.05 3.1. Les missions du contrleur de gestion...05 3.2. Les profils du contrleur de gestion...05 4. Les objectifs du contrle de gestion...06 5. Les outils du contrle de gestion....06 5.1. La comptabilit analytique......07 5.2. La gestion budgtaire..08 5.3. Le tableau de bord ..08 5.4. Le systme dinformation...08 CHAPITRE II : Le contrle de gestion est un outil de prvision et de contrle.....10 1. Dfinition du budget...10 2. Les procdures dlaboration des budgets..10 2.1. Elaboration dun pr-budget....11 2.2. Elaboration et discussion des budgets dtaills...12 2.3. Dtermination des prvisions dfinitives.12 3. La classification des budgets...13 3.1. Le budget des ventes....14 3.2. Le budget de production..14 3.3. Le budget des approvisionnements..14 3.4. Le budget des ressources humaines.14 3.5. Le budget des investissements.14 3.6. Le budget de la trsorerie.14 CHAPITRE III : Prsentation de lentreprise des emballages et arts graphiques...15 1. Identification...15 2. Gamme de produit...15 2.1. Sacs grande contenance...16 2.2. Sacs petite et moyenne contenance..16 2.3. Boites pliantes..16 3. Organisation et principales missions des responsables...16 3.1. Organisation de EMBAG.....16

3.2. Principales missions des responsables.....18 3.2.1. Le Prsident Directeur Gnral.18 3.2.2. Le responsable des ventes et du marketing...18 3.2.3. Le directeur de la production....18 3.2.4. Le directeur de la maintenance.....19 3.2.5. Le directeur des approvisionnements....19 3.2.6. Le directeur des ressources humaines ..19 3.2.7. Le directeur financier....19 3.2.8. Le responsable assurance qualit ..20 CHAPITRE IV : Lexercice de la fonction du contrle de gestion au sein de lEMBAG...21 1. La place du contrle de gestion dans lentreprise...21 2. Les missions du contrle de gestion...21 3. Le contrle de gestion au sein de lentreprise EMBAG....22 3.1. Prvisions budgtaires.22 3.1.1. Mthodologie dtablissement du budget..23 3.1.2. Prvisions de clture...24 3.2. Le contrle budgtaire.24 4. Etude de cas....25 4.1. La production...25 4.2. Les ventes.....26 4.3. Les consommations..28 4.4. Les approvisionnements...28 4.5. Les ressources humaines..29 4.6. Les finances ....30 Conclusion gnrale.32 Bibliographie Annexes

Introduction

Lmergence du contrle de gestion a fait ses dbuts aux USA suite aux grandes crises conomiques des annes 30, sa naissance officielle peut tre fixe en 1939, lorsque fut crer le controllers Institute of American, il devient de plus en plus indispensable au pilotage de lentreprise ; il ne s'agit, ni dun outil magique, ni dune comptabilit amliore ou dun simple contrle budgtaire. Cette activit a connu des mutations ces dernires annes suite l'intensification de la concurrence induite par la mise en place dune nouvelle approche mercatique, la mondialisation de l'conomie et le dveloppement des Techniques dinformation et de communication. La mise en place dune fonction contrle de gestion efficace doit tenir compte des caractristiques de lentreprise et lanalyse de son environnement. Lobjectif principal de ce travail est de dcrire le contrle de gestion de lentreprise en tenant compte de lenvironnement gnrale de lentreprise. La notion de contrle est utilise dans le sens de la matrise de la gestion. Cette matrise est assure par les responsables oprationnels et la direction gnrale. Le contrleur de gestion a pour vocation de les aider obtenir cette matrise, en mettant en uvre les outils ncessaires la dfinition des objectifs, llaboration des plans daction et le suivi des ralisations. Il doit rpondre aux objectifs conomiques de lentreprise lis la rentabilit et la suivre. Cest partir de ces objectifs que se dfinissent les problmes rsoudre, compte tenu de lenvironnement, la concurrence, etc... Quelles sont les comptences acqurir, les technologies matriser, les stratgies tudier et les choix faire. les mtiers peuvent tre internes (consultants et grands cabinets daudit, experts comptables) ou internes (Directions administratives et financires, services comptables ou services contrle de gestion plus ou moins bien formaliss et organiss). On notera en outre que la fonction contrle de gestion peut tre plus ou moins centralise et dconcentre au sein de lentreprise. Les grandes lignes de la fonction peuvent en effet tre rparties au sein mme des services et engages par les acteurs (du contrle externe lauto contrle).

Malgrs les critiques dont elle fait lobjet, la gestion budgtaire constitue toujours la mthode de contrle de gestion la plus utilise par les entreprises. Mais si presque toutes les entreprises prparent un budget, les pratiques sont extrmement variables. La gestion budgtaire correspond une vision technicienne du contrle de gestion et se dfinit comme lensemble des techniques mises en effectivement constats. Le contrleur de gestion joue un rle central dans ce processus de construction budgtaire, il est le garant de la cohrence globale de celle-ci et sa position transversale lui permet daccompagner lensemble des dcideurs oprationnels dans la dfinition de leurs objectifs et le choix de leurs moyens. Lattention de ce rapport est porte sur lusage de la gestion budgtaire comme tant un outil de gestion et son fonctionnement au sein dune entreprise pour mieux prvoir les ventes et atteindre les objectifs court et moyen terme. Ce qui nous amne nous interroger, quel est le rle que joue la gestion budgtaire dans les systmes de gestion ? Et cest pourquoi aussi un certain nombre de questions mritent rflexions savoir : uvre pour tablir des prvisions court terme applicables la gestion dune entreprise et pour les comparer aux rsultats

Quelle est la place du contrle de gestion au sein de lentreprise ? La gestion budgtaire contribue t-elle la performance de lentreprise ?

Pour rpondre ces questions, nous adapterons la mthodologie suivante : Dans une premire tape, nous allons consacrer notre recherche lapproche thorique du contrle de gestion en nous basant sur la compilation darticles, de rapports, douvrages, de documents divers et de mme des sites internet. Ensuite, pour couronner notre bagage thorique, nous avons aussi effectu un stage au niveau de lentreprise EMBAG SPA o nous avons eu plusieurs entrevues et entretiens avec des professionnels. En rponse cet objectif, nous avons organis notre travail de la manire suivante : Le premier chapitre rappelle les principaux concepts du contrle de gestion, le second chapitre porte sur lorganisation de la gestion budgtaire comme tant lun des outils du contrle de gestion, ensuite nous sommes passs la prsentation de lentreprise EMBAG SPA, et enfin le quatrime et le dernier chapitre qui est consacr la mise en dmarche de la gestion budgtaire. uvre de la

GENERALITES ET CONCEPTS DE BASE DU CONTROLE DE GESTION

CHAPITRE I : GENERALITES ET CONCEPTS DE BASE SUR LE CONTROLE DE GESTION.

Dans ce prsent chapitre, nous allons essayer dclaircir quelques notions de bases lis au contrle de gestion. Il a pour objet de nous aider dans lidentification de linformation ncessaire au contrle de gestion.

1. Dfinition du contrle de gestion

Dfinir le contrle de gestion ou, le management control, fut lobjet de plusieurs essais. ANTHONY. R.N, a donn en 1965 la dfinition formelle et la plus rpandue: le contrle de gestion est le processus par lequel les managers obtiennent lassurance que les ressources sont obtenues et utilises de manire efficace et efficiente pour la ralisation des objectifs de lorganisation (1) Cependant, la dfinition qui semble plus riche, est donne par lauteur Jean LOCHARD en 1998, il a dfinit le contrle de gestion comme tant lensemble des dispositions prises pour fournir aux dirigeants et aux divers responsables des donnes chiffres priodiques caractrisant la marche de lentreprise. Leur comparaison avec des donnes passes ou prvues permet aux dirigeants de dclencher rapidement les mesures correctives appropries avec laide ou les conseils du contrle de gestion. (2)

2. La place du contrle de gestion

Dans les structures classiques et de petites tailles, le contrleur de gestion est trs souvent rattach la direction gnrale ou la direction financire. 2.1. Le rattachement au directeur gnral Cest la solution qui apporte le plus de lgitimit au contrleur de gestion lorsquil ne dispose pas de pouvoir hirarchique. Ce pouvoir est souvent informel ; il sappuie sur linfluence dont le contrleur de gestion dispose sur llaboration de la stratgie. Il assure alors souvent la cohrence du niveau de contractualisation avec la stratgie et lexploitation, jouant ainsi le rle de consultant
(1): ALAZARD .C, SEPARI .S, contrle de gestion, manuel et application , dition DUNOD, Paris, 2007, p10. (2) : Jean LOCHARD, la gestion budgtaire : outil de pilotage des managers , dition dorganisation ; Paris 1998, p15.

interne et de formateur auprs des oprationnels.

Figure n1 : le rattachement au directeur gnral Direction gnrale contrle de gestion

Direction de production

Direction commerciale

Direction financire

Source : www.performancezoom.com

2.2. Le rattachement au directeur financier Cette solution prsente plusieurs inconvnients. Elle diminue linfluence du contrleur de gestion sur la direction financire ( cran plus ou moins opaque pouvant tre gnr aussi bien par son tiquette de financier que par la personnalit du directeur financier). Ceci peut rendre plus difficiles ses rapports avec les oprationnels eux-mmes et leurs responsables, car il est la fois juge et partie. Cest ce que montre notre tude avec le cas de Monsieur Henri JOUVEN, rattach directement en n+1 au directeur financier, qui explique que lon ne peut tre la fois juge et parti et que son rle ne peut par le fait tre oprationnel. Il exerce exclusivement une fonction de support et permet de faire remonter les informations utiles afin daider la dcision la direction gnrale, mais le lien ne semble effectivement pas tre direct. Enfin, les sources dinformation seront prioritairement de natures conomique et financire au dtriment de donnes physiques oprationnelles (volume, qualit, dlai, etc.).

Figure n2: rattachement au directeur financier Direction Gnrale Direction de production Direction commerciale Service contrle de gestion Source : www.performancezoom.com Direction financire Direction comptable

3. Le contrleur de gestion
3.1. Les missions et le rle du contrleur de gestion

Le contrleur de gestion est souvent rattach la direction financire ou au directeur du contrle de gestion, voire la direction gnrale en structure moyenne. Au sige, il a en charge un ou plusieurs centres de profit ou units de production, ou domaine daction (lensemble sil est contrleur central). Son rle dinterface avec le terrain est assez prgnant. En petites structures (PME), sa fonction est souvent cumule avec les missions finances et comptabilit, mais dans les grands groupes, elle est assure par divers postes comme : Le contrleur - assistant (ou contrleur junior) Il a la responsabilit dun ou deux domaines dactivits (tableaux de bord, analyse des stocks, frais gnraux, etc.) ; Le contrleur budgtaire labore et contrle les prvisions et ralisations budgtaires ; Le contrleur de gestion industrielle Rattach au directeur du site, il exerce la fonction de contrleur de gestion central, responsable de lanalyse des prix de revient, des cots de production, etc. Il intervient activement dans lamlioration de la rentabilit en plus de ses missions de contrle budgtaire et du reporting ; Le contrleur de gestion commercial labore les tarifs et les marges, analyse la rentabilit des produits par march, par zone, et contrle les cots de distribution. Il intervient, en collaboration avec le directeur commercial, sur la prvision des ventes et la dfinition des objectifs. 3.2. Les Profils du contrleur de gestion Les comptences estimes ncessaires pour un controleur de gestion sont : Les connaissances spcifiques y y connaissances en gestion et techniques financires ; connaissances comptables de base (comptabilit franaise et anglo-saxonne).

Les qualits majeures y Capacit de synthse, esprit critique, ainsi que capacits d'organisation et de planification sont ncessaires pour ce mtier ; y Le contrleur de gestion doit avoir un bon sens relationnel pour crer un climat de confiance avec ses interlocuteurs et de la diplomatie pour imposer ses procdures.

Lexprience

C'est un mtier accessible aux dbutants. La formation d'ingnieur avec une formation complmentaire en gestion peut tre particulirement apprcie pour le contrle de gestion industriel ou produit technique. Lvolution professionnelle Le contrleur de gestion peut voluer vers d'autres fonctions de l'administrationfinance, et vers une fonction de directeur de gestion. Il peut aussi voluer vers d'autres mtiers de l'entreprise, selon sa formation et ses comptences : commercial, ressources humaines, achats... 4. Les objectifs du contrle de gestion Le contrle de gestion veille : Sensibiliser les participants limportance du contrle de gestion en tant que systme dinformation permettant la mesure, le suivi et le contrle des performances ; Utiliser de faon pertinente les diffrentes techniques de contrle de gestion : cot, budget, tableau de bord ; Maitriser la technique dinstauration dun systme de contrle de gestion ; Exploiter les indicateurs du contrle de gestion comme outil daide la dcision ; Exploiter les indicateurs du tableau de bord comme outil daide la dcision ; Donner son avis la direction sur le choix des objectifs qui sous-tendent la stratgie ; Mesurer les risques associs aux diffrentes dcisions envisages dans le cadre de la politique envisage, autrement dit rduire lincertitude.

5. Les outils du contrle de gestion

On classe couramment les outils du contrle de gestion selon les quatre domaines d'intervention suivant: L'analyse des cots ; Les techniques de planification et les outils budgtaires ; Les indicateurs et les tableaux de bord ; L'analyse comparative.

Le schma suivant rsume les outils du contrle de gestion.

Figure n3 : les outils du contrle de gestion

fixation dobjectif

Prvision court terme

+

Suivi des performance Comptabilit analytique Contrle budgtaire Tableau de bord

+
Analyse des carts Ractions + Assistance et conseil aux managres Action de correction Simulation

Contrle de gestion

Source : http://www.performancezoom.com/outil_controle.php

5.1. La comptabilit analytique La comptabilit analytique est un systme de comptes, ajusts la comptabilit gnrale, permettant didentifier et de valoriser les lments constitutifs du rsultat de lexercice et den permettre linterprtation et lexploitation par les directions des entreprises. Elle rapproche chaque produit de ses cots, quils aient t encourus dans lexercice ou dans des priodes prcdentes. Elle divise les rsultats par centre de dcision permettant un meilleur pilotage, ou les consolide par ligne dactivit, afin den mieux apprcier la situation. Elle est parfois associe dautres techniques de management comme la gestion budgtaire ou la gestion par les objectifs, qui elle fournit les lments de comparaison comme comptabilit de gestion.

5.2. La gestion budgtaire Llaboration dun budget est une opration laquelle maints agents prennent part. Il sagit dun processus complexe faisant intervenir des lments de gestion comptable et de

planification long terme, les deux lments prsentant le plus souvent des objectifs conflictuels quil faut rconcilier dans le budget.

5.3. Le tableau de bord Le tableau de bord est pour le responsable un outil daide au management en trois dimensions, pour : Piloter : le tableau de bord est un instrument daide la rflexion. Il permet davoir une approche globale dun systme, dans la mesure o il en est une reprsentation rduite. Le responsable peut ainsi mieux dfinir les actions indispensables pour atteindre les objectifs qui lui sont assigns ; Animer : La mise en place dun tableau de bord est une excellente occasion pour dvelopper une rflexion collective entre les diffrents acteurs dun mme service ou dune direction. travers la dmarche de conception de loutil, et surtout lors de lutilisation des informations, le responsable redonne du sens laction et rtablit larticulation entre les niveaux stratgique et oprationnel ; Organiser : Par son effet miroir, le tableau de bord est un reflet du niveau de performance dun service. Les indicateurs alertent le responsable sur les domaines problmatiques. Il peut alors rflchir sur les leviers daction qui vont permettre datteindre les objectifs allous, en recherchant la meilleure combinaison des ressources techniques et humaines.

5.4. Systme dinformation Le systme dinformation est un outil stratgique pour la gestion des entreprises et dont la matrise est indispensable aux futurs managers. Indispensable en raison de laccroissement de la concurrence, mais aussi parce quune entreprise bien gre est une entreprise qui valorise linformation initiale en la faisant circuler, en la stockant et en la restituant. Cest lensemble dinformation circulant dans lentreprise, ainsi que les procdures de traitement et les moyens octroys ces traitements. Il offre les informations ncessaires la mise en uvre du processus du contrle de gestion et il effectue des traitements qui lui sont demands. Ainsi, on identifie les trois finalits essentielles dun systme dinformation :

Contrle : le systme dinformation doit tre la mmoire de lorganisation en traitant les donnes passes ;

Coordination : le systme dinformation doit permettre de suivre les actions prsentes ;

Dcision : le systme dinformation traite des donnes prvisionnelles pour aider prparer le futur ;

Ces trois qualificatifs sappliquent tout fait au contrle de gestion qui doit tre un systme dinformation reprsentant les fonctionnements de lentreprise pour le contrler, pour le coordonner et pour aider la prise de dcision. Aprs avoir prsent les termes du premier chapitre, nous allons tudier dans le deuxime lun des outils du contrle de gestion qui la gestion budgtaire.

LE CONTROLE DE GESTION EST UN OUTIL DE PREVISION ET DE CONTROLE

CHAPITRE II : LE CONTROLE DE GESTION OUTIL DE PREVISION ET DE CONTROLE

La dmarche budgtaire consiste tablir des programmes daction chiffrs (budget), elle traduit lengagement des responsables de division de lentreprise devant la direction. Ce mode de gestion peut tre peru comme un outil de motivation (atteindre un objectif) ou comme un outil de sanction (respecter la norme). La gestion budgtaire sinscrit dans une dmarche plus gnrale de planification, c'est--dire de tentative de faonner lavenir. Le dcoupage des budgets dpend de lorganisation de lentreprise. Il est souhaitable de les faire concider avec des centres de responsabilit. En rgle gnrale, les budgets correspondent aux principales fonctions de lentreprise (ventes, approvisionnements, production, etc.) et sont lis les uns aux autres.

1. La dfinition du budget
Le budget reprsente la dclinaison du plan oprationnel pour lanne venir. Il doit couvrir la totalit des activits de lentreprise, il doit tre exhaustif, dtaill, valoris et tenir compte aussi de critres qualitatifs. En dautre terme, le budget est la traduction montaire, conomique du plan daction pour chaque responsable, correspondant lutilisation des ressources qui lui sont dlgues pour atteindre les objectifs quil a ngocis pour une priode donne et dans le cadre dun plan.

2. Les procdures dlaboration des budgets

Lorsque la dlgation de lautorit est faible dans lentreprise, la prparation des budgets se ralise essentiellement en deux tapes : La premire correspond un travail prparatoire de chiffrage dhypothse ralis par le responsable comptable et financier (ou le contrleur de gestion) partir de directives formules par le chef dentreprise ; La seconde consiste en une discussion de ces hypothses et dans le choix de lune dentre elle, au sein dune sorte de petit comit de direction o le chef dentreprise prend lavis de ses quelques collaborateurs.

Lorsque la structure de la firme est davantage dcentralise, la dtermination des budgets est loccasion dun vritable dialogue au sein de la hirarchie et le cycle budgtaire se dcompose en trois phases : 2.1. Llaboration dun pr-budget Cette phase suppose de : Connaitre les objectifs de la firme pour lanne venir : si lentreprise dispose dun plan moyen terme, les arbitrages ont dj t effectus et les dcisions prises, il suffira de reprendre ce qui a t approuv pour la premire anne de ce plan. Si la firme na pas de planification moyen terme, la direction gnrale devra prciser, par rfrence aux derniers rsultats connus ou en fonction dune apprciation plus ou moins intuitive de la situation, la politique et les buts quelle entend suivre pour le prochain exercice. Effectuer des tudes prparatoires : y Une tude conomique gnrale analysant quelle sera lvolution de la conjoncture globale pour lanne venir et son incidence sur lentreprise ; y Une prvision des ventes en quantits pour lensemble des activits et une dtermination des nombres commerciales et techniques qui en dcoulent ; y Une analyse de la mise en fonctionnement de la tranche dinvestissements stratgiques prvues pour le prochain exercice et une tude dventuels investissements complmentaires qui permettraient de mieux coller la demande ou damliorer le fonctionnement des ateliers ; y Un examen de toutes les dcisions risquant de modifier la rpartition des taches et de lautorit dans lentreprise et, par l mme, la structure des budgets. y Et une tude des conditions sociales prvisibles

Tous ces travaux sont habituellement raliss par le personnel des services fonctionnels (service contrle de gestion, service marketing, bureau de mthodes, etc.). Les responsables des centres oprationnels peuvent toutefois y tre associ : leur information et, par voie de consquence, leur motivation nen seront quaugmentes. Construire des projets de budget : partir des donnes issues des tudes prparatoires et dhypothses sur lvolution des prix de vente, des prix dachat et des salaires, le

service contrle de gestion va estimer, par grandes masses, les rsultats possibles pour lanne budgter : il sagit en effet de savoir si les objectifs viss sont susceptibles dtre atteints. Cela lamnera bien souvent tester diffrents scnario, tablir plusieurs projets de budgets et, pour ce faire, il recourra assez largement des modles de simulation informatiss. Choisir le projet qui sera mis en application : lorsque la simulation est acheve, plusieurs projets sont gnralement admissibles. Il revient alors la direction gnrale, runie pour la circonstance en comit budgtaire, de choisir celui qui lui apparait le meilleur. Cest ce projet qui prend quelquefois le nom de pr-budget .

A lissue de cette phase, si les objectifs envisags apparaissent irralistes, la direction gnrale devra les modifier la baisse. 2.2. Llaboration et la discussion des budgets dtaills Au cours de cette phase, le projet de budget adopt est clat en budget dtaill. Pour ce faire, les centres de responsabilit du haut de la hirarchie vont procder une simulation rapide des consquences du pr-budget global sur le fonctionnement de leurs activits, de faon fixer aux centres de responsabilit infrieurs un objectif quantifi. Le processus sera ensuite rpt jusquaux niveaux les plus bas de la hirarchie et, par ce mouvement descendant, tous les centres de responsabilit vont se retrouver dots dobjectifs spcifiques et quantifis dhypothses retenir pour construire leur budget. Sur cette base, chaque responsable budgtaire va dfinir un plan daction qui lui permette datteindre lobjectif fix, puis il traduira les consquences financires de ce plan dans un budget. Ainsi dtermin, le budget accompagn de lobjectif et dune description du plan daction correspondant, peut alors remonter progressivement la hirarchie. A chaque niveau, le suprieur hirarchique tudie, value les budgets proposs par chacun de ses subordonns. Une discussion sengage alors et au terme de cet examen, soit que le suprieur demande au responsable de retravailler certaines hypothses du plan daction, soit quil approuve le budget propos sous rserve de son acceptation par la direction gnrale. 2.3. La dtermination des prvisions dfinitives

La deuxime tape termine, il faut maintenant reprendre les pr-budgets et y intgrer les modifications des responsables qui ont t acceptes par la hirarchie et la direction gnrale. Ce travail consiste consolider les budgets dtaills, c'est--dire les additionner les uns aux autres en liminant les cessions internes puis faire adopter par la direction gnrale le budget global qui en rsulte.

3. La classification des budgets

Les budgets se prsentent sous la forme de tableaux, la plupart du temps mensuels. Les prsentations sont diffrentes dune entreprise une autre. Le schma illustrant les diffrents budgets peuvent se traduire ainsi :

Figure n4 : la classification des budgets Budget des ventes

Budget de production

Budget des investissements

Budget des approvisionnements

Charges de production

Charges de
distribution

Autres charges

Recettes TRESORERIE

Dpenses

Source : M Gervais, contrle de gestion par le systme budgtaire , dition AUBIN imprimeur, paris 1987, page 35 3.1. Le budget des ventes Il exprime les ventes mois par mois. Le budget peut tre prsent par produit, par reprsentation, par rgion, etc. 3.2. Le budget de production Il valorise le programme de production et met en relation les ventes, la production et les stocks. Les quantits ncessaires sont dtermines partir dune fiche de cot standard. Quantits produire = ventes prvisionnelles + stock final prvu stock initial prvu. Par ailleurs, le stock final prvu au mois i devient le stock initial prvu au mois suivant. 3.3. Le budget des approvisionnements Il repend les achats de matires/approvisionnements ncessaires la production. Les consommations prvues sont dtermines en fonction des prvisions de production. 3.4. Le budget des ressources humaines Le budget des ressources humaines est parfois intgr aux budgets de structure car il peut reprsenter jusqu 60% du budget gnral. De plus en plus dlgu au niveau des centres de dcisions qui doivent le budgtiser avec les autres prvisions dactivit, les responsable ayant toute libert pour le grer avec pertinence. 3.5. Le budget des investissements Il recense les prvisions de dpenses CT lies aux projets dinvestissement de lentreprise. Ce budget influence la trsorerie et la prsentation des tats financiers prvisionnels. 3.6. Le budget de trsorerie Il prsente mois par mois les encaissements, les dcaissements et les soldes de trsorerie. Le contrleur de gestion est charg dassurer la compatibilit de lensemble en construction en ralisant de bouclage des diffrents budgets travers le compte de rsultat et le bilan prvisionnel. Il vrifie aussi lquilibre financier court terme laide du budget de trsorerie. En cas dincohrence, si les diffrents documents de synthse ne bouclent pas entre eux, ou si les rsultats obtenus sont insuffisants, le contrleur doit assurer des itrations budgtaires afin dassurer la faisabilit et la fiabilit de la construction. Sous la lumire de toutes ces notions, nous prsenterons dans les chapitres suivants un cas pratique de lapplication de ces dernires.

PRESENTATION DE LENTREPRISE DES EMBALLAGES ET ARTS GRAPHIQUES

CHAPITRE III : PRESENTATION DE LENTREPRISE DES EMBALLAGES ET ARTS GRAPHIQUES

Aprs avoir expliqu la notion du contrle de gestion ainsi que les outils de gestion utiliss par les entreprises, il convient prsent de faire brivement un survol sur lorganisation de lentreprise EMBAG SPA qui nous a accueillis pendant toute notre priode de stage.

1. Identification de lentreprise
Lunit de production janvier 1979. En 1985, lunit a t reprise par lENEPAC (Entreprise Nationale des Emballages en Papier et Carton), issue de la restructuration de la SONIC en deux entreprises ENEPAC et CELPAP. Aprs la restructuration du secteur de la cellulose, elle rentre, en juillet 1999, dans le patrimoine du Groupe Industriel du Papier et de la Cellulose issu de la fusion des deux entreprises ENEPAC et CELPAP. A compter de Janvier 2000, elle a t transforme en Socit Par Action sous la dnomination de Socit des Emballages et Arts Graphiques par abrviation EMBAG SPA , devenant ainsi une filiale du Groupe GIPEC. Son Siege Social est implante la zone industrielle de Bordj Bou Arreridj, ville qui se situe 220 kilomtres dAlger et 60 km de Stif, sur les hauts plateaux. EMBAG SPA a pour vocation conomique la production, la commercialisation et le dveloppement des emballages en papier et carton compact. EMBAG conoit et fabrique une large gamme demballages en papier (sacs de grande, moyenne et petite contenance) et en carton compact (boites pliantes de diffrents formats) destins diverses branches dactivits industrielles (agroalimentaire, matriaux de construction, chimie, pharmacie). Complexe Sacs et Boites Pliantes de Bordj Bou Arreridj de SONIC (Socit Nationale des Industries de la Cellulose) a t mise en exploitation le 01

2. La gamme de produits

La socit EMBAG SPA conoit et fabrique, base de papier et de carton compact, une large gamme de produits subdivise en trois (03) catgories : 2.1. Sacs grande contenance Ce sont des sacs de 10 50 Kg, on peut trouver de sortes de sacs : Sacs avec valves pour liants hydrauliques : ciment, pltre, chaux.. Sacs gueule ouverte pour : Produits alimentaires (semoule, farine, ptes alimentaires, aliments de btail, Produits chimiques. 2.2. Sacs petite et moyenne contenance Ces boites sont de 250 grs 5 Kg avec ou sans impression destins pour lindustrie de conditionnement alimentaire et lemballage divisionnaire. 2.3. Boites pliantes : Ses boites sont en carton compact de diffrents formats destines pour : Lemballage des mdicaments et cosmtiques; Les dtergents en poudre; Les produits alimentaires et ptisserie; Les chaussures et articles dhabillements; Le petit appareillage lectromnager.

Une grande partie des emballages produits est personnalise, ce qui implique le type de production sur commande retenu par la socit.

3. Organisation et principales missions des responsables

3.1. Organisation de EMBAG (VOIR ORGANIGRAMME) Le schma dorganisation retenue est de type classique ou chaque fonction est rige en direction, elle-mme subdivise en dpartements et en services ou sections selon limportance de la structure.

Figure n4 : organigramme de EMBAG SPA.

Prsident directeur gnral

Responsable assurance qualit

Secrtaire

Direction financire

Direction des ressources humaines

Direction commerciale

Direction de la maintenance

Direction des ventes et marketing

Direction de production

Direction des approvisionnements

Sous direction audit et contrle de gestion

Source : document interne lentreprise.

3.2. Principales Missions des responsables 3.2.1. Le Prsident Directeur Gnral (PDG) Le PDG de la socit est charg de : Veiller la prennit de lentreprise et la prservation de ses personnes et de ses biens; Dfendre lintrt et limage de lentreprise; uvrer au dveloppement de lentreprise et lamlioration de ses rsultats; Accomplir au mieux de ses capacits les misions qui lui sont confies par le conseil dadministration et veille la ralisation des objectifs annuels et pluriannuels; Exercer le pouvoir hirarchique diffuse sur tous les travailleurs de lentreprise dans le strict respect des dispositions lgales. 3.2.2. Le directeur des ventes et du marketing Il est responsable de : Commercialiser les produits de lentreprise; Assurer une large prospection travers tout le territoire national pour conforter le portefeuille clients, Assurer une prise en charge totale des besoins des clients; Grer les crances; laborer le systme dinformations marketing; Mener les tudes ncessaires la connaissance du march et de la concurrence afin de cerner la demande; Participer llaboration de la politique des prix de vente; laborer la cartographie de la demande; Analyser les ventes de lentreprise et la prvision des tendances; Analyser lvolution des prix et limpact sur les ventes.

3.2.3. Le directeur de la production Il est charg de : Diriger et coordonner lensemble des activits de production de lentreprise; Veiller lutilisation rationnelle des ressources mises la disposition de la structure ; Veiller latteinte des objectifs tant quantitatifs que qualitatifs de lentreprise; Veiller la protection et la prservation de loutil de production;

Mettre en place une gestion de la production selon les objectifs et les normes de la qualit;

Mettre en uvre la politique de contrle de la qualit adopte et en assurer le suivi.

3.2.4. Le directeur de la maintenance Il est charg de : Dfinir la politique de maintenance de loutil de production; Assurer la maintenance des quipements de production; Assurer la conduite des tudes et la mise en uvre des projets dextension, de renouvellement, de rhabilitation et de modernisation du patrimoine existant; Suivre particulirement ltat des quipements stratgiques;

3.2.5. Le directeur des approvisionnements Ses principales missions sont : Assurer lapprovisionnement de lentreprise en matires et fournitures ncessaires au fonctionnement de loutil de production; Veiller la diversification des fournisseurs; Grer et suivre les stocks

3.2.6. Le Directeur des ressources humaines Il a pour mission de : Sassurer de lutilisation rationnelle des effectifs; Concevoir la politique en matire demploi et de formation; Dvelopper et prserver le potentiel humain de lentreprise; Arrter les normes et les procdures de gestion des ressources humaines; Concevoir et de prvoir une politique salariale; Veiller lapplication des dispositions lgales et rglementaires; Prserver le climat social par des contacts permanents avec le partenaire social; Coordonner toutes les tudes mme de rendre plus efficiente la gestion des ressources humaines. 3.2.7. Le directeur financier Ses principales missions sont : Rechercher et mettre en place les ressources financires ncessaires au fonctionnement de lentreprise; Grer, suivre et contrler la trsorerie; Elaborer les budgets annuels et en assurer le suivi ;

Mener les analyses financires et dgager des actions correctives; Superviser la comptabilit analytique; Participer la dfinition dune politique des prix de ventes; Reprsenter lentreprise auprs des organismes relevant du domaine financier; Animer et superviser les travaux de bilan.

3.2.8. Le responsable Assurance Qualit Il est charg de : Dvelopper, maintenir et veille lapplication du systme de management qualit; Grer les documents du systme qualit ainsi que les archives qui lui sont lies; Identifier tout problme li aux produits, aux processus et au systme qualit; Emettre des recommandations, propose des actions correctives; Prendre en compte les suggestions mises par le personnel de la filiale en vue de lamlioration continue de la qualit; Dclencher des actions pour prvenir lapparition des non-conformits lies aux produits, aux processus et aux systmes de management de la qualit. Aprs avoir fait un aperu gnral et dtaill sur lorganisme daccueil, on passera prsent au chapitre suivant qui portera sur lexercice de la fonction du contrle de gestion au sein de lentreprise EMBAG SPA.

EXERCICE DE LA FONCTION DU CONTRLE DE GESTION AU SEIN DE EMBAG SPA

CHAPITRE IV : LEXERCICE DE LA FONCTION DU CONTROLE DE GESTION AU SEIN DE LEMBAG

Pour que la fonction contrle de Gestion puisse accomplir la mission qui lui est

impartie au niveau de la filiale, il est essentiel de la doter dune structure organise, des supports et des procdures qui lui permettront un fonctionnement efficace. Cest pour cela que nous avons trouvs lintrt de montrer son positionnement et son rle dans la socit, puis son fonctionnement.

1. La place du contrle de gestion dans lentreprise

Il est indispensable que la fonction Contrle de Gestion soit reprsente dans lentreprise, cest--dire intgre verticalement, pour que la cohrence entre les activits et les moyens, la prise de dcision et leur suivi puissent tre assurs. Cest pour cela quen matire de structure on retrouve cette fonction rattache la Direction Gnrale de cette entreprise. Le rattachement direct de la structure contrle de gestion sa hirarchie respective nest gure fortuit. Il permet cette dernire : Davoir une vue densemble afin de bien assurer la cohrence entre toutes les activits et tous les moyens. De bnficier dune indpendance hirarchique vis vis du reste des responsables (financiers inclus) pour pouvoir jouer leur rle danimateurs et crer le consensus indispensable. De pouvoir tre en relation constante avec le Directeur pour lui fournir tous les renseignements de base, dont il aura besoin pour assurer sa fonction.

2. Les missions du contrle de gestion

Le contrle de gestion a une triple mission de : Vrifier la cohrence des objectifs (accord priori) en relation avec les autres Directions Centrales (Direction de finance et comptabilit, Direction technique, Direction commerciale, Direction des ressources humaines) au niveau centrale de la socit. Vrifier la cohrence des objectifs et des ralisations avec les autres dpartements ou services de chaque fonction, au niveau des units de la socit.

Assurer le suivi des activits de gestion, dexploitation (contrle posteriori), par information.

Une fois que les objectifs sont fixs et approuvs au niveau de lentreprise, il sagit ensuite pour chaque responsable dlaborer les programmes dactivit et les moyens mettre en uvre pour les atteindre. Le rle du contrle de gestion est donc de rassembler et surtout de matriser les

informations et le flux de circulation qui sont synthtiss dans des tableaux pralablement dfinis par Les responsables des fonctions, qui constitueront le tableau de bord ou rapport dactivit. Ce rapport dactivit sera le reflet des dcisions internes la socit, et qui seront traduites sous forme de programmes dactions. La procdure du contrle de gestion dans son application va donner lieu des runions o seront dbattus la majorit des problmes de gestion et dexploitation au niveau des Directions Centrales de la socit et au sein des diffrentes units. Lactivit de la socit sera analyse au niveau de la Direction Gnrale de celle-ci, au cours de deux runions de travail (runion de coordination et runion dvaluation) formaliser et, qui se tiendront au niveau de la DG de la socit.

3. Le contrle de gestion au sein de lentreprise EMBAG

Le contrle de gestion, lment constitutif du systme dinformations et de communication, a pour missions, principalement : Le suivi et lvaluation des performances de la socit Le contrle du fonctionnement des diffrents cycles : Achat - production - stocks ventes... Lanalyse et lexplication des carts dcoulant du rapprochement des prvisions budgtaires et des ralisations et la mise en uvre dactions correctives.

3.1. Les prvisions budgtaires

Le processus gnral dlaboration des objectifs de la socit obit aux principes suivants :

Participation de tous les centres de responsabilits, chacun en ce qui le concerne, la dfinition des objectifs, Recherche de rsultats concrets et amlioration constante des performances Faciliter la direction la prise de dcision rapide. 3.1.1. La mthodologie dtablissement du budget Le programme et le budget des ventes Sagissant, pour la plupart, de produits personnaliss, donc une production sur

commande, le programme des ventes est arrt en fonction du carnet de commande obtenu ou des commandes rcurrentes. Le programme et le budget de production Sur cette base et tenant compte des stocks existants, un programme de production est tabli. Le programme et le budget des consommations En fonction des normes de consommation, on dtermine les matires et fournitures ncessaires la production projete. Le programme et le budget des approvisionnements En tenant compte des consommations et des stocks existants, on arrte le programme des approvisionnements. Le programme et le budget de lemploi Pour raliser ses objectifs, la socit doit prvoir les actions lies aux ressources humaines, savoir : y y y y Les mouvements des effectifs (entres et sorties) La masse salariale La formation professionnelle Les actions sociales Le plan de financement

Ce plan reprend les recettes projetes et prvoit les dpenses ncessaires au fonctionnent de loutil de production. Lactif, le passif et le TCR Les programmes et budgets dcrits ci-dessus aboutissent ltablissement du bilan prvisionnel : actif, passif et TCR. 3.1.2. Les prvisions de clture Durant le troisime trimestre, la socit arrte, en physique et en valeurs, les ralisations du premier semestre et actualise, en tenant compte des restes raliser, les prvisions initiales. Ces prvisions de clture serviront de base pour la confection du budget de lexercice suivant.

3.2. Le contrle budgtaire

Chaque mois, les ralisations sont confines dans un rapport appel Indicateurs de Gestion (T I G) Ce rapport fait ressortir pour chaque rubrique (ventes, production) : Rappel ralisations du mois N-1 ; Prvisions du mois ; Ralisations du mois ; Ecarts ; Taux dvolution ; Taux de ralisation des objectifs. Tableau des

Ces lments sont apprcis et les carts sont expliqus mensuellement. En fin danne, un rapport annuel reprenant les mmes lments est tabli et un contrle global effectu. Ce rapport annuel sera tudi travers ltude de cas pratique dans le prochain paragraphe.

4. Etude de cas pratique

Pour illustrer ce qui prcde, nous nous proposons dexaminer le mois de dcembre 2010 travers cette tude de cas pratique. Les diffrents agrgats repris du Tableau des Indicateurs de Gestion du mois de dcembre 2010 se prsentent comme suit: 4.1. La production Globalement, la production physique a atteint, pour le mois de dcembre 2010, tous produits confondus, 1257 tonnes, reprsentant 116 % de lobjectif assign, et une volution de lordre de 14% par rapport au mois prcdent. Tableau n 1 : tableau des indicateurs de gestion production . RAPPEL RUBRIQUES N-1 Sacs GC Sacs PMC Boites pliantes Divers TOTAL 1104 1082 1257 14% 116% U = TONNE Source : document interne lentreprise. Sagissant de la rpartition par ligne, il y a lieu de noter ; y Sacs Grande contenance 961 34 109 846 89 147 OBJECTIF REAL.DE C 2010 1 064 31 162

TAUX EVOL 11% -9% 49%

T.R.O. 126% 35% 110%

Latteinte du Taux de Ralisation des Objectifs (TRO) de 126% sexplique par la prise en charge de nouvelles commandes en sacs GC. En termes dvolution, il a t enregistr 11% par rapport au mois dernier.

Sacs P.M.C Par manque de matires premires et charge commerciale, cette ligne na ralis ses

objectifs qu hauteur de 35% et une rgression de 9% par rapport au mois de novembre 2010. - Boites Pliantes Laugmentation du carnet de commande, durant ce mois, a permis denregistrer une augmentation de 49 % et un TRO de 110 %. 4.2. Les ventes Le chiffre daffaires hors taxes ralis durant le mois de dcembre slve 154 389 KDA correspondant un volume de 1 195 tonnes, soit un T.R.O en valeur de 114% et 110% en tonnage. Les ventes en physique Tableau n 2 : tableau des indicateurs de gestion ventes en physique . RAPPEL RUBRIQUES N-1 Sacs GC Sacs PMC Boites pliantes Divers TOTAL 1 143 1 082 1 195 5% 110% U = TONNE Source : document interne lentreprise. 978 46 119 846 89 147 1010 37 148 3% -20% 24% 119% 42% 101% OBJECTIF REAL. TAUX EVOL T.R.O.

Les ventes en valeurs Tableau n 3 : tableau des indicateurs de gestion ventes en valeurs . RAPPEL OBJECT IF 99 600 8 000 25 000 2 500 143 617 135 100

RUBRIQUES Sacs GC Sacs PMC Boites pliantes Divers TOTAL

-1

REAL. 115 358 6 888 30 024 2 119 154 389

TAUX EVOL 4% -15% 21%

T.R.O. 116% 86% 120% 85%

110 772 8 059 24 786

8%

114% U = KDA

Source : document interne lentreprise. Par ligne de produit, les ventes se prsentent comme suit : Sacs grande contenance

Le volume des sacs G.C commercialis durant le mois est de 1010 tonnes pour un chiffre daffaire de 115 358 KDA, soit un cart, par rapport lobjectif, de : y y 15 758 KDA (116 %) en valeur. 164 Tonnes (119 %) en physique.

Cet cart est gnr par laugmentation des quantits pour une valeur de +19 308 KDA diminu quelque peu par la baisse des prix pour une valeur de -3 550 KDA. Comparativement au mois prcdent, il a t enregistr une volution de 4%. Le chiffre daffaires de cette ligne reprsente 75 % du chiffre daffaires global. Sacs Petite et Moyenne Contenance

Avec une ralisation de 37 tonnes correspondant un chiffre daffaires de 6 888 KDA, lobjectif de cette ligne a t atteint hauteur de 42% en tonnage et de 86% en valeur.

Lcart entre les prvisions et les ralisations sexplique essentiellement par la faiblesse des quantits vendues (-4 674 KDA) attnu par laugmentation des prix (+3 562 KDA). Le chiffre daffaires de cette ligne reprsente 4 % du chiffre daffaires global. Botes Pliantes

Le volume de 148 tonnes commercialis a gnr un chiffre daffaires de : 30 024 KDA, soit 101% de lobjectif en tonnage et 120% en valeur. La ligne boites, quant elle, a connu une augmentation des quantits vendues (+170 KDA) et des prix (+4854 KDA). Le chiffre daffaires de cette ligne reprsente 21 % du chiffre daffaires global. 4.3. Les consommations Laugmentation de la production a bien entendu influ sur les consommations qui ont enregistr une volution de 1% et un TRO de 199%. Tableau n 4 : tableau des indicateurs de gestion consommations . RUBRIQUES RAPPEL N-1 Papier Carton Encre Colle Autres TOTAL 90 847 14 326 1 063 2 059 2 174 110 469 OBJECTIF 33 337 17 739 793 438 3 484 55 791 REAL. 91 359 14 377 1 539 1 074 2 947 111 296 TAUX EVOL 1% 0% 45% -48% 36% 1% T.R.O. 274% 81% 194% 245% 85% 199% U = KDA Source : document interne lentreprise. 4.4. Les approvisionnements Le montant des approvisionnements ralis pour ce mois de dcembre 2010 est de : 110 365 K DA. La valeur des importations est de 105 317 K DA pour 1152 tonnes de papier et 232 tonnes de carton.

La valeur des achats en produits locaux est de 5 048 K DA, dont 07 tonnes dencre pour 1683 KDA, 02 tonnes de colle pour 258 KDA les consommables sont de 2978 K DA. Tableau n 5 : tableau des indicateurs de gestion approvisionnement . RUBRIQUES Papier Carton Encre Colle Autres TOTAL 1 718 12 776 8 232 77 637 RAPPEL N-1 54 911 OBJECTIF 57 500 9 333 1 110 222 3 333 71 498 REAL. 89 591 15 726 1 683 258 3 107 110 365 -2% -98% -62% 42% TAUX EVOL 63% T.R.O. 156% 168% 152% 116% 93% 154% U = KDA Source : document interne lentreprise. 4.5. Les ressources humaines Globalement le total des effectifs fin dcembre 2010 est arrt 423 agents inscrits. La masse salariale du mois de dcembre est de 13 071 KDA, soit un TRO de 57% qui sexplique essentiellement par le report du dpart en retraite de 12 agents (indemnits de dpart en retraite non verses). Tableau n 6 : tableau des indicateurs de gestion emplois . RAPPEL RUBRIQUES Effectif y Entres y Sorties Masse salariale N
-1

OBJECTIF 420 8 5 23 000

REAL. 423 10 7 13 071

TAUX EVOL 1%

T.R.O. 101% 125%

420 0 8 23 904

-13% -45%

140% 57%

U = NBRE/KDA Source : document interne lentreprise.

4.6. Les finances Lactivit du mois de dcembre 2010 a gnr les rsultats suivants : - Une valeur ajoute de : 47 746 KDA, soit un T.R.O de 143 % - Un rsultat dexploitation est de : 12 877 KDA Tableau n 7 : tableau des indicateurs de gestion finances . RAPPEL RUBRIQUES Valeur ajoure Rsultat exploit Trsorerie N-1 44 687 9 618 367 377 OBJECTIF REAL. TAUX EVOL 7% 34% 4%

T.R.O.

33 493 -1 122 104 601

47 746 12 877 380 416

143% >-100% 364% U = TONNE

Source : document interne lentreprise Pour conclure ce chapitre, on a constat que lentreprise mis des stratgies commerciales, et ce pour accroitre le chiffre daffaire de lentreprise de 10.5%, accroitre le chiffre daffaire du segment Sac Grande contenance de 7% et enfin accroitre le chiffre daffaire de la ligne boite. Ces stratgies ont ncessites une amlioration et un dveloppement de limage de lentreprise, un renforcement de la structure commerciale par de nouvelles comptences internes et externes et enfin un dveloppement du Marketing relationnel en accordant plus dimportance aux besoins des clients. En plus de ces amliorations, lentreprise a conu des actions commerciales relatives la force de ventes qui sont : Prospection : Elaboration et mise en uvre dun plan de prospection 2010 ; Poursuite de lopration de reconqute des clients perdus ; Actions relatives la communication ; Des actions de communication, de promotion et de publicit ; Formation des technico-commerciaux

Et enfin des actions relatives au prix compte tenu du niveau de la concurrence, lentreprise a mis en uvre une politique de prix visant la combinaison entre une dtermination de prix de revient major dune marge commerciale et le prix moyen du march.

Conclusion
L'volution de la pense en sociologie des organisations et en contrle de gestion, mais aussi dans d'autres disciplines comme la gestion des ressources humaines, a mis en relief les apports, mais aussi un grand nombre de travers du mode de convergence des buts bas sur le contrle des comportements et par les rsultats, principe de base du contrle de gestion tel qu'on le rencontre le plus souvent (direction par objectifs, organisation en centres de responsabilit, contrle budgtaire, etc.). Le champ daction du contrleur de gestion englobe toute lactivit de lentreprise. Cest pour cette raison quil ne peut tre plac sous lautorit de celui dont il est cens contrler son activit. De plus, il a pour mission, daider chaque membre de lentreprise, du directeur gnral, lchelon le plus bas de la hirarchie. Mais il na pas dautorit hirarchique, et il ne doit en avoir que pour le personnel qui se trouve sous sa responsabilit ; sinon, aucune libert desprit et aucune objectivit ne sera possible. Ainsi, il sera trs efficace en occupant une position de vrifie. La vocation principale de toute entreprise, est non seulement de devenir leader de son march, mais surtout de conserver sa position parmi ses semblables, pour garantir cette position, lentreprise EMBAG SPA sappuie sur le service contrle de gestion assur par le contrleur de gestion, qui sest vu attribu de plus en plus de responsabilit en participant de plus en plus dans la prise de dcision, avec laide des diffrents outils de contrle, il dgage les carts existant entre prvision et ralisations dun exercice, il met en maitrise de lentreprise. Parmi les outils du contrle de gestion, on site la gestion budgtaire qui est linstrument principale sur lequel le contrleur de gestion sappuie en tablissant des budgets et en comparant priodiquement les ralisations avec les donnes budgtes afin de mettre en place des actions correctives si ncessaire. Le contrle de gestion assure la performance de lentreprise grce une bonne exploitation des rsultats obtenus lors du contrle budgtaire, de ce fait, on dduit que la gestion budgtaire contribue la performance du contrle de gestion, ce qui nous amne dire que notre deuxime hypothse est confirme. uvre les actions correctives ncessaires pour corriger la trajectoire, ce qui assure le contrle et la Staff auprs de la direction gnrale. De ce fait notre premire hypothse est

Notre travail nous a aid dmontrer limportance au sein dune organisation de la fonction contrle de gestion en gnral, et de la gestion budgtaire en particulier, dans lidentification des risques, pour dterminer leur probabilit et leur gravit, et ensuite les classer par priorit en fonction de limpact sur la ralisation des objectifs. Au terme de notre tude travers le thme intitul le contrle de gestion et son positionnement dans lentreprise : cas de EMBAG SPA , et de la priode passe en son sein nous nous sommes rendu compte que dans l'ensemble, les dirigeants de la socit sont trs ambitieux et trs soucieux de son devenir. La preuve de cette ambition est la cration du Service Contrle de gestion. Le domaine du contrle de gestion est bien vaste et bien complexe et nous ne prtendons pas avoir cern tous les aspects du systme de contrle de gestion, et cela est d au manque de temps et aussi dinformation, mais cela ne nous a pas empch de mener bien notre travail.