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cole du management france

Russir Act

Module Russir act jour 2


3me demi-journe
Dmarrage 08h45

4me demi-journe
Djeuner

Reprise plnire
- prsentation travaux - prsentation animateurs - constitution des groupes

Approfondir lanalyse des capacits dadaptation des managers de proximit Animer des temps de (re)mobilisation des managers de proximit

Cas tapes 1 et 2 - analyser le contexte, dfinir le scnario de mise en mouvement - dfinir les modalits de la mise en mouvement, travailler sa posture de manager Cas tape 3 travailler les rsistances, matriser les risques, accompagner le collaborateur

Btir / consolider son plan daction En plnire : valuation 16h30


Fin 17h

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tapes de cette demi-journe


Cas pratique en 3 parties
Analyser la situation partir du contexte de lentit, de la performance, de la valeur professionnelle et de la situation du collaborateur ; argumenter sur le type de mise en mouvement envisag Dfinir les modalits de la mise en mouvement, travailler sa posture de manager

Mettre en mouvement
Question cl
Quelle stratgie de mise en mouvement ? Comment la mettre en oeuvre ?

Travailler les rsistances, matriser les risques, accompagner le collaborateur

Comment mener les changes ?

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Le processus de mise en mouvement

Prise de conscience

Mise en mouvement

Engagement dans un projet

Suivi

Comprhension claire des enjeux Remise en cause de la situation initiale

Vision claire du je veux-je peux Identification du champ des possibles

Acceptation de lirrversibilit du changement


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Mettre en mouvement : les fonctions auxquelles contribue le manager


Analyser Valider valuer

Informer Clarifier Faire adhrer

Orienter 1. Quel type de mise en mouvement ? 2. Quelles modalits ?

Accompagner

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Cas pratique parties

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Russir Act : mettre en mouvement exemples de situations


Situation 1 : Entit : mtier en dclin ; plusieurs postes supprimer Niveau de performance : ok Valeur professionnelle, employabilit : correcte Type de mise en mouvement probable : mobilit (interne ou externe) Situation 2 : Entit : mtier en dclin ou mtier stable mais postes supprimer suite optimisation Niveau de performance : faible Valeur professionnelle, employabilit : faible correcte Type de mise en mouvement probable : mobilit (interne ou externe) Situation 3 : Entit : mtier en dclin, mais horizon de fermeture de lentit incertain ; il sagit de se prparer Niveau de performance : ok Valeur professionnelle, employabilit : faible correcte Type de mise en mouvement probable : mobilit (interne ou externe) Situation 4 : Entit : mtier en dclin ou en dveloppement Niveau de performance : faible Valeur professionnelle, employabilit : trs faible Type de mise en mouvement probable : renforcement de la performance et des comptences, dans le poste Situation 5 : Entit : mtier en dveloppement Niveau de performance : correct, en voie de fragilisation Valeur professionnelle, employabilit : correcte Type de mise en mouvement probable : monte en comptences Situation 6 : Entit : mtier en dveloppement Niveau de performance : faible, sans consolidation possible Valeur professionnelle, employabilit : faible correcte Type de mise en mouvement probable : mobilit (interne ou externe)

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Russir Act : mettre en mouvement questions pour construction de cas complmentaires (selon besoins)

quel scnario de mobilisation, pour le collaborateur :


mobilit, monte en comptences, redfinition du poste, intgration

quelles premires modalits envisageables ?


mobilit interne, mobilit externe, parcours, dispositifs proposs par la DG 46

quelles questions ventuelles approfondir : capacits dadaptation et employabilit, motivation quel type dchange favoriser avec le collaborateur :
argumentaire, mode de sollicitation ou de relance,
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Russir Act : mises en mouvement exemples de postures de rsistances Il y en a dautres qui devraient tre + concerns que moi On ncoute mme pas mes propositions et arguments Je comprends ce que lon attend de moi et je ne le remets pas en cause Mais je ne men sens pas capable

A Pourquoi moi ?

On dcide de mon avenir ma place !

B On ne va pas dcider pour moi


a peut sarranger avec des compensations..

Tout a nest pas trs cohrent

C Je ny arriverai jamais !

Je ne comprends pas comment raisonne mon manager pour moi il se trompe


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Comment faire si ce nest pas faisable ?

Cas pratique restitutions

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Les comptences : quest ce que cest ?


Combinaison de savoirs et de savoir-faire mobiliss dans laction
r Or
an ag em en t

n n ga ga a iis a

Elles s'exercent et se vrifient dans un contexte professionnel donn Elles se reprent partir des activits et en posant la question suivante
comment

n n to tio

Personne

le collaborateur doit-il sy prendre pour raliser sa pratique ?

Exemple : aptitude raliser un diagnostic et proposer des solutions appropries


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Act et lvaluation des comptences : explorer au-del des comptences professionnelles, pour apprcier lemployabilit

comptences professionnelles comptences spcifiques au poste

souhaits et motivations autres expriences

comptences POTENTIEL personnelles, VALEUR aptitudes, qualits PROFESSIONNELLE professionnelles

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Comptences, potentiel et valeur professionnelle

Les comptences : une approche valuative


Un "savoir agir" reconnu et/ou valid dans un contexte donn (professionnalisme)

Le potentiel : une approche prospective


Le potentiel est constitu de comptences professionnelles et personnelles qui dpassent le cadre strict de lemploi occup. Il rvle la valeur professionnelle du salari.

Exemple : aptitude voluer vers un poste du Front Office

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Act et lvaluation des comptences : exemples de comptences personnelles ou transverses

vision stratgique, anticipation

innovation et sens de linitiative

qualits relationnelles, sens managrial

capacit travailler en collectif et en transverse

rythme/ intensit

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Act et lvaluation des comptences : apprcier les capacits dadaptation du collaborateur


expriences

adaptabilit au quotidien

relations professionnelles

remises en question

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La posture du manager
le manager doit afficher

Fermet & respect

des certitudes sur le devenir du poste ou sur la ncessit de se prparer un changement venir des convictions sur le type de mise en mouvement privilgier une ouverture totale quant aux modalits de la mobilisation de la dtermination pour que cette mobilisation aboutisse

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La posture du manager
informe le collaborateur sur

Apporte des repres

les enjeux dACT, la ncessit de mise en mouvement pour tous lvolution de lentit, du mtier et du poste les perspectives : besoins du Groupe, parcours, passerelles mtiers les types de parcours (scnarios) privilgier dans lquipe lui fait connatre galement sa performance, son potentiel, et ses capacits dadaptation (apprciation par sa hirarchie)

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La posture du manager
explore avec le collaborateur

Ouvre des perspectives

ses capacits dadaptation, sans catgorisation dfinitive les modalits, les pistes du scnario de mobilisation (quelle mobilit, quel type de monte en comptences, quelle chance ) les ajustements envisager (sur les modalits, le calendrier, lorganisation ) prend en compte ses remarques, ractions et postures le temps dintgration ncessaire pour lui
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Cas pratique troisime partie

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Cas pratique restitutions 1

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Travailler la distance collaborateur - manager

ELOIGNEMENT

EMPATHIE

FUSION

grer la place de laffect reconnatre la personne et ce quelle vit (colre, dception) laisser le temps ncessaire lexpression de cette motion viter la fusion affective (se mettre soi-mme en colre, partager sa dception) qui empche dapporter le soutien objectif et humain ncessaire.
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Jouer sur les 3 centrations


Sur les faits : vnements, ralits concrtes. Intrt :
Distinguer les faits des opinions et interprtations Analyser les situations avec rigueur (qui,quoi, quand, comment, avec qui) pour trouver des solutions

Sur lautre : faon dont il ressent la situation ou les faits. Intrt :


couter et comprendre les problmes humains pour motiver la recherche commune de solutions. Comprendre le cadre de rfrence de lautre pour viter dinterprter.

Sur soi : tre attentif ce que lon ressent soi-mme et pouvoir


lexprimer clairement. Intrt : tout responsable a des contraintes que l'autre doit entendre et comprendre. parce que les motions font partie de la communication !
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Les attitudes en communication


Face un une question ou une difficult pose, comment ragit-on le plus souvent ?

Solution, dcision
Yaka, Foktu, moi ta place, je ferais, je vais taider

Jugement, conseil
Je connais bien ce cas de figure il faut faire de telle manire

Attitude de soutien
"Calmez-vous Il ne faut pas dramatiser Est-ce si grave Courage

Interprter, imaginer
Je sais ce que vous allez dire Cest difficile, nest-ce pas !

Comprhension, coute, reformulation


Si jai bien compris, vous pensez que

Investigation, enqute, en savoir plus (question)


Pouvez-vous men dire davantage, que voulez-vous dire ? 23
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Les attitudes privilgier


Emetteur Rcepteur
Soumission Blocage - Rbellion Non acceptation - Oui, mais Dmotivation Dfense Tendance rejet - Justification Infantilisation Rgression - Caprice Risque derreur Sentiment dcrasement Incomprhension Evolution Ouverture Acceptation Confiance Progrs - Dcrispation
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Solution - dcision Conseil Jugement critique Soutien Interprtation Comprhension Enqute

Lcoute active
Lcoute attentive Se taire = inviter lexpression Accuser rception / encourager poursuivre La reformulation Lusage des questions Le langage positif Les attitudes La synchronisation
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Montrer son envie de communiquer

La reformulation
Mieux retenir ce que dit votre interlocuteur Lui renvoyer en miroir les points importants perus Lui montrer que vous lavez cout et compris ou lui permettre dapporter des corrections, des complments Ddramatiser la situation sil a t agressif, le valoriser sil a du mal sexprimer Linciter dvelopper Et surtout viter les malentendus
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Cas pratique restitutions 2

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Les besoins et leur expression


bien-tre scurit reconnaissance autodtermination sens

Besoin exprim

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Prendre en compte les besoins

Scurit

ex : je nai pas eu loccasion de remettre en question ma faon de travailler depuis des annes

la mise en mouvement concerne tout le monde la monte en comptences peut tre aussi confrontante que la mobilit linscurit, dans ce contexte, serait de ne pas bouger Restaurer les conditions du sentiment de scurit repres grce lEspace Dveloppement place de la formation mise en relation avec des professionnels qui ont connu ce type de changement prsentation de tmoignages
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Prendre en compte les besoins

Reconnaissance

ex : je ne me sens pas reconnu si on me propose une mobilit alors que dautres collgues vont rester en poste .

insister sur lvolution des besoins de lentit distinguer ltre et le faire souligner la performance (ralisations) et le professionnalisme (comptences dans le poste et le mtier) du collaborateur mettre en lumire le potentiel de la personne (capacits dadaptation, donc valeur professionnelle) rester ouvert toutes les propositions du collaborateur sur les modalits de mise en uvre du projet
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Cas pratique restitutions 3

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Le positionnement du salari, et les phases du deuil


nergie +

intgration
Changement accept, pas de nostalgie Changement plus considr comme tel Action de soutien

satisfaction -

annonce

satisfaction +

refus de comprendre
Incomprhension, ngation, rejet total

rsignation rsistance
Inertie, argumentation, rvolte, sabotage Absence denthousiasme et de convictions Attitude dubitative, nostalgie du pass

dcompression
Tristesse, absence de ressort Dsespoir, dpression

nergie 32 EMF Russir act / fvrier 2007 / Orga Consultants

Accompagner le processus de deuil


Refus de comprendre rester centr sur les enjeux, lvolution du besoin Rsistance
nous sommes tous mobiliss, les managers y compris
les modalits du scnario / du projet sont dfinir ensemble

garder le cap en reprogrammant des rencontres ne pas avancer dans le dtail des modalits, tant que les points de rsistance nont pas t levs Dcompression
cest lvolution des besoins qui est la source du changement

renvoyer les points positifs de la pratique du professionnel insister sur le potentiel de la personne et sur sa capacit saisir les opportunits proposes par Act
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Accompagner le processus de deuil


Rsignation souligner les perspectives proposes par Act solliciter le salari pour laboration des modalits du projet (approfondissement, exploitation des ressources de lEspace Dveloppement) Rester attentif ses propres besoins, en tant que manager ne pas avoir peur des silences, dans les changes avec le collaborateur ; il faut accepter ces temps de respiration savoir faire appel son suprieur hirarchique savoir faire appel lEspace Dveloppement Ne pas sur-interprter les ractions du collaborateur : le niveau d nergie exprim nest pas toujours reprsentatif du niveau de rsistance rel !
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Quelles tapes, pour quels entretiens ?

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Finalits de lEI et des entretiens de relance / consolidation dialogue, valuation et apprciation


PERFORMANCE
Contribution aux rsultats et aux enjeux de son poste, de son entit, voire du Groupe

PROFESSIONNALISME

VALEUR PROFESSIONNELLE
Employabilit / volution professionnelle possible

Niveau de matrise des activits et comptences

Ce que je fais

Comment je le fais

Ce que je veux et peux devenir

Objectifs oprationnels

Objectifs de dveloppement des comptences


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Projet professionnel

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lentretien individuel : les grandes tapes exercice


Reconstituer les tapes de lentretien

? ? ?

? ?

? ? ?

10 min

1 2 3

Raliser un point sur les comptences partir de la pratique observe Prsenter les scnarios possibles pour le collaborateur (mobilit, ED), approfondir les modalits Approfondir lvaluation de comptences personnelles, faire le point sur le potentiel du salari

4 5

Dfinir des axes de progrs pour le collaborateur (nouveaux objectifs) Expliquer lvolution du groupe, du mtier du collaborateur, des autres mtiers. Expliquer la ncessit de piloter son parcours professionnel

6 7 8

Rappeler de que lon attend du poste et des missions de lemploi. Faire exprimer les russites et les progrs

Elaborer des objectifs de dveloppement des comptences

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LEI / grandes tapes : exemple


professionnalisme performance valeur professionnelle 7
6 4 1 8

5
3 2

7 6 4 1 8 5

Faire exprimer les russites et les progrs Rappeler de que lon attend du poste et des missions de lemploi. Dfinir des axes de progrs pour le collaborateur (nouveaux objectifs) Raliser un point sur les comptences partir de la pratique observe Elaborer des objectifs de dveloppement des comptences Expliquer lvolution du groupe, du mtier du collaborateur, des autres mtiers. Expliquer la ncessit de piloter son parcours professionnel le potentiel du salari Prsenter les scnarios possibles pour le collaborateur (mobilit, ED), approfondir les modalits
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3 Approfondir lvaluation de comptences personnelles, faire le point sur 2

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La mobilisation et laccompagnement des managers, la coordination et le suivi des projets

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Evaluer les capacits dadaptation

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Act et lvaluation des comptences : apprcier les capacits dadaptation du collaborateur


expriences - parcours professionnels antrieurs - dans le respect de la vie prive de la personne, son initiative : vie en collectivit, vie associative, voyages

adaptabilit au quotidien - capacit prendre en compte les changements dorganisation dans lquipe - capacit hirarchiser (tches raliser, savoir interrompre une tche pour une autre) - capacit appliquer des consignes nouvelles - capacit identifier les enjeux lis aux situations nouvelles et prendre des initiatives adaptes ces enjeux - participation aux projets et travaux doptimisation dans lquipe

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Act et lvaluation des comptences : apprcier les capacits dadaptation du collaborateur


relations professionnelles - capacit travailler avec une grande diversit de profils et de mtiers - capacit prendre en compte lopinion des autres, voluer dans ses prises de position

remises en question - capacit remettre en cause sa pratique : accepter de remettre en cause ce que je fais et la manire dont je procde, sans me remettre en cause moi-mme, en tant que personne - capacit apprendre ..

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Cas pratique mobilisation des managers de proximit

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Cas pratique restitutions

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Mobilisation et accompagnement des managers de proximit

Quelles modalits dorganisation pour aboutir un rsultat ? organisation des travaux lissue de la runion, chances, pistes mthodes, rfrents ventuels, mise en cohrence des projets des managers Quelle gestion de la runion ? Matriser, cest garder le cap ce nest ni laisser partir la drive ni vouloir tout contrler

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Complments

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Lespace dveloppement

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Accompagner la bonne ralisation des projets


1er Entretien Manager / collaborateur (valuation)

Le collaborateur travaille Le collaborateur travaille son projet avec lespace son projet avec lespace dveloppement (ED) dveloppement (ED)

le manager suit la progression du le manager suit la progression du travail de son collaborateur travail de son collaborateur (sinformer de lavance, (sinformer de lavance, encourager, entretien (s) dtape) encourager, entretien (s) dtape) le manager ralise un entretien de le manager ralise un entretien de validation du projet de validation du projet de dveloppement (garant de dveloppement (garant de loprationnel et de la dclinaison de loprationnel et de la dclinaison de la stratgie) la stratgie) le manager suit rgulirement la le manager suit rgulirement la progression de la mise en uvre du progression de la mise en uvre du projet (organisation de lactivit) projet (organisation de lactivit)

Dfinition du projet de Dfinition du projet de dveloppement dveloppement

Mise en uvre Mise en uvre du projet de du projet de dveloppement dveloppement


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Dfinir un projet dvolution professionnelle


MANAGER FT opportunits professionnelles plan de charge local COLLABORATEURS comptences motivation

dfinir ensemble un projet dvolution professionnelle


Entretiens annuels potentiels dvolutions Prparation de lentretien Quelles opportunits mtiers Quelles volutions possibles ? Quid dune volution professionnelle ?

Feed back et conseils / orientation vers lED Rencontre ED

Validation du projet avec le manager (EDP)

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Quest-ce que lengagement de dveloppement personnel?


un engagement rciproque entre lentreprise et tout salari qui le souhaite il formalise :
le projet professionnel dun collaborateur lengagement du collaborateur sur le dveloppement de ses comptences et son ventuelle mobilit lengagement du manager au nom de lentreprise sur les solutions daccompagnement les points dtape et de suivi de ces engagements

cest laboutissement dune rflexion et la concrtisation dune dcision conjointe du manager et du collaborateur

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Quand faire un Engagement de Dveloppement Personnel?


chaque fois quun salari :
dveloppe ses comptences dans sa filire entre dans un parcours de professionnalisation soriente vers un mtier prioritaire ralise un projet en dehors du Groupe

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Soutenir
MANAGER DE COMPETENCES

SOUTENIR SOUTENIR

soutenir & piloter consiste principalement accompagner, aider les managers de proximit et les collaborateurs
2 axes

dans la phase de dfinition des dans la phase de dfinition des projets (professionnels et/ou de projets (professionnels et/ou de
professionnalisation) :: professionnalisation) prparation et droulement des prparation et droulement des entretiens entretiens

dans la phase de ralisation des dans la phase de ralisation des projets (professionnels et de projets (professionnels et de
professionnalisation) :: professionnalisation) suivi de lvolution du plan suivi de lvolution du plan dadaptation des comptences, suivi dadaptation des comptences, suivi des mobilits des mobilits

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Accompagner la bonne ralisation des projets


1er Entretien Manager / collaborateur (valuation)
le collaborateur travaille son le collaborateur travaille son projet avec lespace projet avec lespace dveloppement (ed) dveloppement (ed) le manager suit la progression du le manager suit la progression du travail de son collaborateur travail de son collaborateur (sinformer de lavance, (sinformer de lavance, encourager, entretien (s) dtape) encourager, entretien (s) dtape) le manager ralise un entretien de le manager ralise un entretien de validation du projet de validation du projet de dveloppement (garant de dveloppement (garant de loprationnel et de la dclinaison de loprationnel et de la dclinaison de la stratgie) la stratgie) le manager suit rgulirement la le manager suit rgulirement la progression de la mise en uvre du progression de la mise en uvre du projet (organisation de lactivit) projet (organisation de lactivit)

dfinition du projet de dfinition du projet de dveloppement dveloppement

mise en uvre mise en uvre du projet de dveloppement du projet de dveloppement

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Comment se droule un engagement de dveloppement personnel?


1
lors de lEntretien Individuel
Recueillir les souhaits dvolution du collaborateur et examiner les opportunits

construction du projet
professionnel et laboration du plan de dveloppement, avec le soutien du RH et de lEspace Dveloppement

3 signature de lEngagement

de Dveloppement Personnel
Le contenu du projet Les solutions daccompagnement Les tapes de mise en uvre Les engagements rciproques

4
engagements 5 suivi des des points dtape. En ralisant
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ralisation du projet
Mise en uvre du plan de dveloppement avec le soutien du RH et de lEspace Dveloppement

et concrtement ?

fiche 1 remplir par le


manager et le salari au lancement de la dmarche, remettre ventuellement jour aprs approfondissement de la rflexion sur le projet
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fiche 2 et 3 remplir
par le salari avec laide ventuelle de lEspace Dveloppement, et soumettre la validation du manager
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fiche 4 remplir par


le manager avec laide de lEspace Dveloppement et/ou du RH Business Partner

Synthse : le droulement de lEDP


EXPLIQUER EXPLIQUER

ORIENTER ORIENTER

SOUTENIR SOUTENIR

ETAPE 1: aider les collaborateurs se placer dans une logique de dveloppement professionnel. Le manager connat ses collaborateurs (comptences, parcours professionnel) et peut les aider se positionner dans leur mtier ou sur dautres mtiers (mobilit). Apporter des informations de 1er niveau aux collaborateurs (volution des mtiers, parcours repres, dispositifs ACT). ETAPE 2 : le RH / BP peut aider le manager mettre en perspective les parcours et projets des collaborateurs et peut rpondre de faon plus prcise aux diffrentes questions. LED aide les collaborateurs approfondir leurs projets, vrifier leur potentiel dvolution et construire un plan de dveloppement. ETAPE 3 : suite llaboration du plan de dveloppement, le manager doit valider les orientations prises par rapport sa connaissance de ses collaborateurs et au budget engag. Il engage la responsabilit du Groupe. ETAPES 4 et 5 : le plan de dveloppement est ensuite suivi principalement par le manager, avec le soutien des RH BP et de lED. le manager doit faciliter la mise en place des plans de dveloppement malgr les contraintes oprationnelles (mobilit, )
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