Livre blanc

Linnovation et les technologies de linformation et des communications

Janvier 2011

L e C E F R IO e s t u n c e nt r e d e l i a i s o n e t d e t ra n s fe r t q ui r e g r o up e p l u s d e 160 membres uni ve r s i t a i r e s , i nd u s t r i e l s et g o u ve r ne m e nt a u x, a i ns i q u u ne s o i x a nt a i ne d e c he r c h e ur s a s s o c i s e t i nvi t s . S a m i s s i o n : a i d e r l e s o r g a ni s a t i o ns t r e p l us p r o d uc t i ve s e t c o nt r i b ue r a u b i e n - t r e d e s c i t o ye n s e n ut i l i s a nt l e s t e c h no l o g i e s d e l i n f o r m a t i o n c o m m e l e vi e r d e t r a ns fo r m a t i o n e t d i n no va t i o n . L e C E F R I O r a l i s e e n p a r t e na r i a t d e s p r o j e t s d e r e c he r c he - e xp r i m e nt a t i o n, d e nq u t e e t d e ve i l l e s t ra t g i q ue s ur l a p p r o p r i a t i o n d e s T I p a r t o ut a u Q u b e c . C e s p r o j e t s t o uc he nt l e ns e m b l e d e s s e c t e u r s d e l c o no m i e q u b c o i s e , t a nt p r i v q ue p ub l i c . L e s a c t i v i t s d u C E F R IO s o nt f i na nc e s 6 8 % p a r s e s p r o p r e s p r o j e t s e t 3 2 % p a r l e m i ni s t r e d u D ve l o p p e m e nt c o no m i q ue , d e l I n nova t i o n e t d e l E xp o r t a t i o n , s o n p r i nc i p a l p a r t e na i r e f i n a nc i e r.

PRINCIPAL PARTENAIRE FINANCIER DU CEFRIO

Les technologies de linformation et de la communication au service de linnovation : un tour dhorizon des enjeux Une initiative du CEFRIO et DMR Conseil en collaboration avec le ministre du Dveloppement conomique, de lInnovation et de lExportation du Qubec, le ministre des Finances du Qubec, le ministre des Services gouvernementaux du Qubec et Industrie Canada. quipe de projet CEFRIO Jose Beaudoin, vice-prsidente Montral, Innovation et Transfert, CEFRIO Louis-Pierre Lgar, directeur de projet, vice-prsidence Innovation et transfert, CEFRIO Responsables scientifiques Benoit Aubert, HEC Montral Patrick Cohendet, HEC Montral Benoit Montreuil, Universit Laval Assistants de recherche Laurent Da Silva David Grandadam Jason Guimaron quipe ddition Anne-Marie Jolicoeur, conseillre en communication, CEFRIO Supervision de ldition Le groupe-conseil ditia inc. Rvision linguistique Graphide, Nicole Leclerc Graphisme

En collaboration avec le Centre sur la productivit et la prosprit (HEC Montral) et publi simultanment. Pour tout renseignement concernant le projet, veuillez communiquer avec le CEFRIO aux coordonnes ci-dessous :
Qubec 888, rue Saint-Jean Bureau 575 Qubec (Qubec) G1R 5H6 Canada Tlphone : 418 523-3746 Tlcopieur : 418 523-2329 Montral 550, rue Sherbrooke Ouest Bureau 471, Tour Ouest Montral (Qubec) H3A 1B9 Canada Tlphone : 514 840-1245 Tlcopieur : 514 840-1275

Courriel : info@cefrio.qc.ca Site Internet : www.cefrio.qc.ca CEFRIO 2010, tous droits rservs.
L I N F O R M A T I O N C O N T E N U E D A N S C E D O C U M E N T N E P E U T T R E U T I L I S E O U R E P R O D U I T E P A R U N E T I E R C E PA RTI E , M O I NS D U N E A U TO R I SATI O N C R I TE D U C EF R I O.

Table des matires

Sommaire ...................................................................................................................................................... 3 Introduction .................................................................................................................................................. 5 1. Les technologies de linformation et des communications................................................................... 7 Tableau 1 L'volution des TIC ............................................................................................................... 7 2. Linnovation daffaires permise par lvolution des TIC ....................................................................... 11 2.1 Les grands ensembles dinnovation daffaires................................................................................... 11 Figure 1 Les grands ensembles catgorisant linnovation .................................................................. 11 Figure 2 Le cadre ttradrique de modlisation daffaires ................................................................ 13 2.2 Linnovation daffaires permise par les TIC ....................................................................................... 14 3. Comprendre les effets des TIC ............................................................................................................ 19 3.1 Comment les TIC transforment les marchs .................................................................................... 19 Figure 3 Axes dinnovation de march travers les TIC (adapte de Evans et WurstlerXIII) ............. 19 Les impacts des innovations associes aux TIC ................................................................................... 21 3.2 Les TIC comme agent dans le dveloppement ou ladoption dinnovations.................................... 22 Les archtypes des modles dinnovation .......................................................................................... 22 Figure 4 Le modle d'innovation ouvert (adapte de Chesbrough) ................................................... 22 Tableau 2 Caractristiques des modles dinnovation (Chesbrough XXV) ........................................... 23 Figure 5 Diffrents modles pour diffrents types dinnovation ........................................................ 24 Les liens entre les modles dorganisation et les modles dinnovation ............................................ 25 Figure 6 Choisir la structure la mieux adapte pour innover ............................................................. 26 Figure 7 Une cologie complexe de la firme....................................................................................... 26 Le rle des TI dans ces diffrents modles dorganisation afin de permettre linnovation ................ 27 Figure 8 Des principes complmentaires pour mieux innover............................................................ 27 Tableau 3 Objectifs de performance associs aux TIC ....................................................................... 29 Conclusion ................................................................................................................................................... 30 Figure 9 Cycle dinnovation de produit ou innovation commerciale permis par les TIC..................... 30 Les investissements ................................................................................................................................. 31 Quelques pistes de rflexion ................................................................................................................... 31

Sommaire
Les technologies de linformation et des communications (TIC) jouent un rle de plus en plus grand dans le monde des affaires contemporain. Toutefois, malgr la rvolution numrique, lapport des TIC sur linnovation daffaires est difficile dterminer et mesurer. Ce lien constitue le chanon manquant pour de nombreux chercheurs et dcideurs daffaires. Quelle est la contribution relle des TIC linnovation ? Comment cette contribution volue-t-elle dans le contexte o les TIC et Internet comportent aujourdhui des caractristiques permettant linteraction, lindividualisation, la mobilit ? Le CEFRIO et DMR, en collaboration avec le ministre du Dveloppement conomique, de lInnovation et de lExportation, le ministre des Finances, le ministre des Services gouvernementaux du Qubec et Industrie Canada, ont pris linitiative dentamer un projet de recherche qui vise mieux comprendre la relation entre les TIC et linnovation. Dans un premier temps, il importe de distinguer les types dinnovation : innovation commerciale, organisationnelle, technologique, de produit, de procd ou de modle daffaires. Linnovation commerciale consiste mettre en uvre une nouvelle mthode de commercialisation, que ce soit en matire de conditionnement de loffre, de distribution, de promotion ou de tarification. Or, les TIC sont une source importante dinnovation commerciale (par exemple : Amazon). Linnovation organisationnelle est la mise en uvre dune nouvelle structure organisationnelle ou la modification des processus daffaires au sein dune organisation. Les TIC contribuent fortement ce type dinnovation, en ce qui concerne la gestion des processus daffaires, la gestion des relations avec les clients, les fournisseurs, les employs ou encore les investisseurs, et la gestion dquipes virtuelles. Linnovation de produit est la cration ou lamlioration sensible dun bien ou dun service nouveau. Les TIC ont incontestablement apport beaucoup en innovation produit, que ce soit pour crer ou amliorer des produits existants. On peut citer lexemple des jeux vido. Linnovation de procd est lintroduction ou lamlioration dune mthode de production ou de distribution. De nombreux exemples illustrent lapport des TIC dans ce type dinnovation, telle la strolithographie tridimensionnelle qui permet dobtenir des prototypes matriels partir de dessins raliss sur des logiciels de conception assiste. Linnovation technologique est la mise en uvre de technologies fonctionnelles, productives, informationnelles ou autres, qui contribue aux quatre types dinnovation dcrits prcdemment. Linnovation de modle daffaires transforme lentreprise dans ce quelle est et aspire devenir. Lexplosion des possibilits offertes par les TIC a favoris lclosion de nouveaux modles daffaires (par exemple : Facebook, Google, etc.).

Lvolution des TIC a galement transform en profondeur les marchs pour plusieurs raisons. En premier lieu, les TIC ont facilit laccs aux produits et services de par le monde, grce aux communications en rseau. La dmatrialisation a accru la richesse et la diversit des contenus offerts. Enfin, les TIC ont accru considrablement le niveau dinterconnexion entre les partenaires commerciaux et les individus. Par ailleurs, lun des impacts majeurs des TIC sur les stratgies dinnovation a t de favoriser le passage dun modle dinnovation ferm vers un modle ouvert. Le modle ferm permet lentreprise de contrler le processus dinnovation. Celui-ci reste lintrieur de lorganisation, de lmergence de lide jusqu la mise en march. linverse, le modle dinnovation ouvert est bas sur une mutualisation du processus dinnovation. Les partenaires extrieurs sont impliqus dans le processus, ce qui permet une plus grande efficacit. La question de louverture ou non de ce processus tient souvent la nature de linnovation souhaite et de lorganisation. Toutefois, les TIC ne peuvent elles seules expliquer totalement les avantages stratgiques obtenus. On sait en effet que le contexte managrial et daffaires de lorganisation savre tre un facteur important de linnovation par les TIC. Les investissements en TIC doivent ainsi tre accompagns dinvestissements en capital humain et en capital organisationnel pour gnrer des bnfices. Et cest ici que la nature des liens entre TIC et innovation savre complexe quantifier. Aussi, des tudes de cas permettront dexaminer de prs ces dimensions, entre autres en portant un regard sur les types de TIC versus les types dinnovation. Le CEFRIO et ses partenaires, en collaboration avec une quipe de chercheurs, entendent poursuivre leurs travaux afin de valoriser les rsultats de la premire phase de recherche sur lIndice dinnovation par les TIC. Lors de la deuxime phase du projet, lquipe sappliquera laborer de nouveaux indicateurs afin de rendre possible la mesure de linnovation par les TIC dans les organisations et les entreprises.

Introduction
lre du numrique, plus personne ne remet en question le rle crucial que jouent les technologies de linformation et des communications dans le monde des affaires. Dailleurs, Porter et Millari, dans un article devenu rfrence, rsument bien la contribution des TIC notre systme conomique actuel en affirmant que celles-ci refaonnent la faon de faire des affaires . En dautres mots, la rvolution numrique dtruit les a priori, reformule les rgles du jeu quant la concurrence et modifie lessence mme de lentreprise dans ses activits marchandes quotidiennes en la forant se rinventer constamment sous peine de perdre toute comptitivit et dtre vince du march. Le Qubec a plusieurs attraits dans lconomie numrique. lintersection de la culture amricaine et europenne, le Qubec dispose dune main-duvre qualifie jouissant dune notorit internationale dans le secteur des TIC et du multimdia, de larospatiale et dans le secteur biopharmaceutique. cela sajoute une politique fiscale avantageuse en matire de R et D. Ces lments peuvent sduire les capitaux trangers. Plusieurs entreprises tablies au Qubec sont des succs reconnus. On peut penser des firmes produisant du logiciel comme Softimage ou CAE, des entreprises de consultations comme CGI ou DMR (Fujitsu), des firmes dans le domaine des jeux vido (Ubisoft, EA, Beenox) pour nen nommer que quelques-unes. De fait, en 2008, le secteur des TIC a attir 45,1 % du total de capital de risque investi au Qubec. Entre 2007 et 2008, les capitaux investis dans llectronique et le matriel informatique ont progress de 86,1 %. Leur part dans le total des investissements au Qubec est passe de 3,6 % 12,5 %. Pour ce qui est des investissements dans les services Internet, leur part dans le total des investissements est passe de 1,8 % en 2006 8,2 % en 2007, pour atteindre 11,6 % en 2008ii. Cependant, ds que le centre dintrt passe du seul secteur des TIC lensemble de lconomie, le Qubec fait triste figure. Plus prcisment, la progression des investissements qubcois en TIC pour lensemble de lconomie a accus un retard important par rapport au reste du Canada puisque, entre 2000 et 2007, la croissance des investissements en TIC au Qubec a t infrieure de 1,2 point de pourcentage comparativement la moyenne canadienne (8,4 % contre 9,6 %). La faiblesse de la croissance des investissements qubcois sest ainsi traduite par un investissement par travailleur de prs de 12 % infrieur la moyenne canadienne et de 24 % infrieur lOntario. Mme quand on considre le Canada dans son ensemble, il semble que lon soit en perte de vitesse. Un rcent rapport de-readiness fait par The Economistiii prsente une mesure agrge de dveloppement lectronique. Cette mesure combine cinq grands facteurs expliquant le niveau de dveloppement lectronique (e-readiness) : infrastructure technologique, environnement daffaires, environnement social et culturel, environnement lgal, de mme que les politiques publiques et la vision gouvernementale. Les donnes montrent que le Canada a gliss de la 9e la 11e place de 2009 2010 dans ce classement. Le Canada se classe derrire les tats-Unis et les leaders dEurope de lOuest quant ses infrastructures Internet. Il est galement la trane des leaders quant son environnement, tant sur le plan social et culturel, daffaires que lgal. Sur la prsence dune vision des administrations publiques concernant les technologies de linformation, ce sont les tats-Unis et les pays dAsie-Pacifique qui dominent le peloton.

Ces donnes prsentent un paradoxe intressant. Alors que les firmes en TIC semblent prosprer au Qubec, et que la main-duvre de ce secteur est bien forme, les entreprises des autres secteurs et les gouvernements ne semblent pas profiter de ces atouts. Les entreprises ne sapproprient pas les avances faites dans le domaine des TIC. Ce constat suggre que la situation est due en partie un problme de gestion et de politiques publiques. Ce nest pas un problme technologique. Sur le terrain, lutilisation des TIC dans les entreprises du Qubec se limite souvent la toile. Selon une tude mene par le CEFRIO, 86,5 % des PME ont admis tre branches Internet. Toutefois, seule une minorit de ces PME offrent des fonctionnalits sur le Web pour le client. Par exemple, seulement 24,8 % offrent la possibilit de passer une commande ou une rservation en ligne et seulement 13,1 % offrent la possibilit de payer en ligne. Linformatisation lintrieur de la firme est galement timide. Ltude rvle que prs de 60 % des firmes nont pas entrepris un travail dintgration de leurs processus et de leurs donnes. Seulement 19,8 % des entreprises sondes utilisent un progiciel de gestion intgreiv. Pour que lensemble des industries qubcoises se dveloppent et prosprent, il faut des concepts nouveaux, des entrepreneurs cratifs, et toujours plus de moyens, soit trois lments qui nont pas toujours t prsents au Qubec. Le Livre blanc cherche clarifier les enjeux entourant lutilisation des technologies de linformation et des communications (TIC). La question y est aborde dun angle bien dfini, celui de linnovation. Lmergence des TIC a offert de nouvelles opportunits daffaires en faisant tomber les frontires, en remaniant la structure des marchs, en crant de nouveaux marchs et en en dtruisant dautres. En facilitant le contact avec lextrieur (clients, fournisseurs, centres de recherche, universits, etc.), les TIC ont favoris lmergence de nouveaux modles dinnovation. Les TIC changent galement la structure mme des entreprises, structure qui joue un rle crucial dans la capacit dune entreprise innover et dans la faon dont se matrialisera le potentiel innovant issu des TIC. Ds lors, il est essentiel de comprendre ces enjeux et de mesurer, tant pour les firmes qubcoises que pour ladministration publique, notre capacit au Qubec utiliser les TIC pour innover. Nous devons valuer notre capacit de R et D pour produire des innovations technologiques porteuses. Il faut savoir si nous avons les ressources et les modes de collaboration en place pour gnrer des innovations de produits ou des innovations commerciales. Il faut mesurer notre capacit nous remettre en question et transformer nos faons de faire pour produire les innovations de procds et les innovations organisationnelles requises pour comptitionner dans un univers numrique. La capacit mener bien ces diffrents types dinnovation permettrait nos organisations dinnover de manire plus globale, en offrant de nouveaux modles daffaires. Ce besoin dinnover est impratif. Notre productivit et, ultimement, notre niveau de vie en dpendent.

1. Les technologies de linformation et des communications

Les TIC ont volu rapidement au cours des dernires dcennies. Le tableau 1 prsente les lments caractristiques de cette volution rcente. chaque dcennie, le tableau associe une phase domine par des types particuliers dinnovations technologiques. Il indique les grandes caractristiques habilitantes et les principaux impacts conomiques de ces innovations. Il mentionne galement quelques entreprises phares de par leur exploitation accomplie des TIC cette poque. Tableau 1 L'volution des TIC
1970 Phase Automatisation 1980 Intgration et transformation de lorganisation Ordinateurs personnels Gnralisation des outils bureautiques Digitalisation et transformation des processus daffaires Gains de productivit Rduction des cots de transaction internes 1990 Communication 2000 Interaction et individualisation Web 2.0

Innovation

Caractristiques

Ordinateurs, robots et machines Accroissement du capital physique

Internet (Web 1.0)

Globalisation du rseau informatique Standardisation des interfaces utilises Gains de productivit Rduction des cots de transaction internes et externes Transformation de la chane de valeur Amazon Dell eBay

Impact conomique

Gains de productivit

Exemples

FedEx Wal-Mart

IBM Intel Ford

Connectivit des personnes et des objets Individualisation et portabilit Ubiquit Gains de productivit Rduction des cots de transaction internes et externes Transformation de la chane de valeur Augmentation des bnfices informationnels Google Yahoo Facebook MySpace

En examinant le tableau 1, on constate que les changements permis par ces technologies ont eu un effet cumulatif, et que chaque dveloppement technologique permettait dajouter un effet qui se combinait aux effets prcdents. Ds lors, les technologies nouvelles nont pas remplac les prcdentes, mais se sont ajoutes celles-ci. Les changements ont ainsi t diffrents dune dcennie lautre. Ds les annes 1970, lintroduction de plus en plus systmatique des ordinateurs a permis lautomatisation de plusieurs activits auparavant manuelles. Lautomatisation a permis aux grandes entreprises dtablir les grands systmes de base supportant leurs activits, puis leurs offres aux clients. Par exemple, cest au milieu des annes 1970 quAmerican Airlines a implant le systme SABRE qui a chang profondment la manire de vendre un billet davion.

Les annes 1980 marquent larrive massive des ordinateurs personnels. Ce changement a amen une dmocratisation des technologies permettant de plus petites firmes davoir accs ces dveloppements technologiques ainsi quune plus grande dcentralisation des activits. Cest partir de ce moment que les TIC ont vraiment eu un impact sur linnovation organisationnelle. Cest la fin de cette dcade que la vague de ringnierie a dmarr, donnant un nom la rorganisation des processus et menant une plus grande intgration de linformation dans lorganisation. La dcade suivante a vu laccs Internet se gnraliser et les ordinateurs personnels sont devenus des outils de communication. La gnralisation de ce mode de connexion a permis une vague importante dinnovations. Les firmes comme Dell, Amazon ou eBay ont pu merger. Ces firmes offraient des modes de distribution et de commercialisation profitant de lmergence du Web. Ds ce moment, les technologies ne permettaient plus uniquement damliorer la performance interne de lorganisation. Cest toute la chane de valeur qui se voyait transforme. Pour la premire fois, on pouvait galement parler dune relle transparence. De plus en plus de langages taient indpendants des plateformes les supportant. Un site Web devenait accessible de manire identique des utilisateurs de technologies diffrentes. Les annes 2000 ont t la dcennie de la bidirectionnalit et de lindividualisation. Auparavant, les individus utilisaient les sites Web et allaient y chercher de linformation. Avec des outils comme Facebook ou MySpace, les utilisateurs dveloppent le contenu, crent des communauts virtuelles, et intgrent vraiment les technologies la vie quotidienne. Il devient possible de localiser et dinteragir avec des objets distance, avec des technologies connectives telles que les systmes didentification par radio frquence (RFID) et les systmes de gopositionnement (GPS) connects Internet et au Web 2.0. Les technologies deviennent vraiment omniprsentes. Il y a une convergence de la tlphonie, de linformatique, des rseaux et des applications qui remet en question les frontires industrielles traditionnelles. Il est de plus en plus difficile de sparer linformatique, les tlcommunications, la tlvision et les autres fournisseurs de contenu. Les TIC ont un impact important sur tous les types dinnovation, mais requirent souvent des perspectives nouvelles au sujet des modles daffaires afin de profiter pleinement de leur potentiel. Au cours des 40 dernires annes, les TIC ont amen des changements profonds touchant autant les individus, les organisations que la socit en gnral. On peut voir leffet des TIC dans lacclration de la globalisation des marchs, dans la transformation des rapports sociaux, dans lmergence de nouvelles sources dinformation et dinfluence, tout comme dans la dfinition du travail. On peut observer trois lments fondamentaux derrire ces changements : lespace, le temps et la dmatrialisation. Le rapport lespace Les TIC ont largement contribu modifier la notion despace et de distance. Dj, en 1997v, on annonait la mort de la distance qui nest plus une contrainte forte dans la conduite des affaires. Les entreprises dlocalisent des pans entiers de leurs activits en Chine, en Inde, en Europe de lEst, profitant de cots de main-duvre beaucoup plus faibles et de lexpertise disponible. Ces activits restent fortement coordonnes avec les autres activits de la firme, grce aux TIC. En fait, pour les grands groupes dentreprises, on ne parle mme plus de dlocalisation. La plante est vue comme un
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ensemble et on alloue des units de production en fonction davantages comparatifs diffrents. Ce changement du rapport avec lespace fait que la notion mme de lieu de production devient caduque. Un des produits de consommation les plus populaires, le IPod, est fait en Chine si lon se fie son tiquetage. Si lon y regarde de plus prs, la conception est amricaine, lunit centrale est fabrique aux tats-Unis et Taiwan, la mmoire vient de Core, et le module daffichage est fait au Japon. Lassemblage final est fait en Chine, ce qui justifie ltiquette fait en Chinevi . Cette modification de lespace est galement perceptible pour les individus. Il est possible dentrer en contact avec nimporte qui sur la plante par SMS ou par courriel, en sattendant une rponse quasi instantane. De la mme manire, il est maintenant possible de simuler une interaction en face--face entre deux personnes se situant dans des rgions du monde diamtralement opposes, laide dInternet et de la vidoconfrence. Ces changements amnent une reconceptualisation de la distance. Cette dernire nest plus gographique, mais devient un amalgame de gographie (notamment en tenant compte des fuseaux horaires), de diffrences culturelles et dhistorique de relation entre les participantsvii. Le rapport au temps Les TIC ont galement transform notre rapport au temps. Cest la ralisation du Gratuit, parfait, maintenant annonc par le prsident de Marshall Industriesviii. Les TIC ont rendu laccs linformation constant, transparent, et de plus en plus complet. En fait, le dfi nest plus daccder linformation, mais bien de filtrer linformation pertinente. Les TIC permettent aux compagnies de fonctionner en mode continu (24/7). Les organisations rpondent maintenant aux appels de leurs clients en tout temps, les appels tant redirigs vers les sites qui sont dans les fuseaux horaires appropris au moment de lappel. Cette rduction du temps a acclr toute une srie de processus. Les temps de conception de produits sont ainsi passs de plusieurs annes quelques mois ou quelques jours seulement, alors que les cycles de vie des produits sont devenus de plus en plus courts en rponse une ractivit accrue des concurrents. Au niveau individuel, la standardisation et le dploiement des TIC ont fait que nous pouvons tre rejoints en tout temps. Courriels et tlphones se rendent aux destinataires sur des appareils connects o quils soient sur le globe. Les frontires entre le temps de travail et de loisir sestompent. Les individus sont la fois toujours disponibles et peut-tre jamais compltement prsents. La dmatrialisation des produits et services Les TIC ont rvolutionn la nature des produits et services consomms. Dune part, les produits physiques incorporent maintenant des fonctions de services lintrieur mme des produits. Par exemple, on voit des fonctions de diagnostic et des liens avec le fournisseur incorpors directement dans les produits. Certains produits ont carrment t transforms en services cause des TIC. Par exemple, les rpondeurs (produits) ont t remplacs par la messagerie vocale (service), la musique vendue sur CD (produit) est remplace par un abonnement une librairie musicale (service), etc. linverse, certains services sincarnent dans des produits comme lIphone de Apple ou le Blackberry de Research in Motion. De fait, la frontire entre produit et service sestompe.

Cette dmatrialisation, combine avec la rduction du temps et de lespace, change nos modes de consommation. Les frontires entre les industries deviennent plus poreuses. Dans plusieurs pays, on peut payer son parcomtre en utilisant son tlphone mobile, le prix du stationnement tant simplement ajout la facture de tlcommunication. On voit donc un outil de tlcommunication (le tlphone) utilis pour payer (outil financier) un service (le stationnement).

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2. Linnovation daffaires permise par lvolution des TIC

Les grandes transformations voques dans la section prcdente toucheront les entreprises pour longtemps. Limpact est profond. Ce sont toutes les facettes dinnovation des entreprises qui sont vises. Cest dans cet esprit que les sections suivantes dcrivent la relation entre linnovation daffaires et les TIC. La premire dcrit les grands ensembles dinnovation daffaires. La seconde se consacre dmontrer comment cette volution des TIC autorise linnovation daffaires sous toutes ses formes, permettant aux entreprises de natre, survivre et prosprer dans un environnement en volution rapide.

2.1 Les grands ensembles dinnovation daffaires

Linnovation prend de multiples formes. La figure 1 prsente les grands ensembles dinnovation qui sentrelacent de faon dynamique au sein des entreprises. lavant-plan on retrouve les deux ensembles les plus communs et souvent les plus pointus : linnovation de produit et linnovation de procd. Une innovation de produit correspond lintroduction dun bien ou dun service nouveau ou sensiblement amlior sur le plan de ses caractristiques ou de lusage auquel il est destin. Une innovation de procd est la mise en uvre dune mthode de production ou de distribution nouvelle ou sensiblement amliore, incluant des changements significatifs dans les techniques, lquipement, les matriaux et le logiciel. Les ensembles dinnovation de produit et de procd sentrecoupent du fait que certaines innovations de produit requirent des innovations de procd pour assurer leur faisabilit, que certaines innovations de procd requirent ou permettent des innovations de produit.

Figure 1 Les grands ensembles catgorisant linnovation

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Au second plan de la figure 1, on trouve linnovation commerciale et linnovation organisationnelle. Une innovation commerciale est la mise en uvre dune nouvelle mthode de commercialisation impliquant des changements significatifs de la conception ou du conditionnement de loffre de lentreprise, de sa distribution ou placement, de sa promotion ou de sa tarification. Une innovation organisationnelle est la mise en uvre dune nouvelle structure organisationnelle, dun nouveau design managrial, de nouveaux processus daffaires, de nouvelles pratiques, de nouvelles formes damnagement, de nouvelles approches relationnelles avec les parties prenantes ( lintrieur de lentreprise, auprs de ses employs, ainsi qu lextrieur avec ses clients, fournisseurs, investisseurs, partenaires), de mme que de nouvelles formes de rseau de cration de valeur. Il y a souvent intersection entre les ensembles dinnovation commerciale et organisationnelle de par les implications organisationnelles de la pleine ralisation dinnovations commerciales, et vice-versa. Au troisime plan de la figure 1 se positionne lensemble dinnovation technologique. Une innovation technologique est lapplication de nouvelles technologies fonctionnelles, productives, logistiques, informationnelles, communicationnelles ou autres qui autorisent notamment linnovation de produit, de procd, commerciale ou organisationnelle. Linnovation technologique est sous-jacente aux quatre ensembles dinnovation pralablement dcrits. Par exemple, linnovation peut tre biotechnologique, permettant la ralisation de multiples innovations de produits pharmaceutiques ou de procds de traitement mdical. Ou encore elle peut tre nanotechnologique, permettant par exemple des innovations de nanomoteurs ou de procds dintervention nanoscopique. Linnovation peut aussi introduire de nouvelles technologies de linformation et de la communication, par exemple de nouvelles technologies de modlisation, de simulation, de monitorage, de rseautage, de visiocommunication, de travail collaboratif et ainsi de suite. Enfin, au quatrime plan de la figure 1 se situe lensemble dinnovation de modle daffaires. Le modle daffaires dune entreprise dfinit lessence de ce que lentreprise est et veut devenir. Il peut tre reprsent travers quatre ples et leurs interrelationsix. Le ple Caractre faonne qui est lentreprise, ce quelle est et ce quelle veut devenir. Ce ple inclut notamment la mission, les valeurs, la porte de march, le concept, la vision et la stratgie matresse de lentreprise. Le ple Parties prenantes dfinit avec qui lentreprise fait affaires, quels sont les joueurs cls dont lengagement est essentiel la prosprit et la prennit. Ceci inclut notamment ses clients principaux, ainsi que ses fournisseurs, investisseurs, employs et partenaires cls. Le ple Offre dfinit pourquoi les parties prenantes font affaire avec lentreprise. Cest l que se dfinissent les offres de produits et services au cur des propositions de valeur. Enfin, le ple Cration dfinit comment lentreprise fonctionne, comment elle sy prend pour livrer la valeur offerte aux parties prenantes et en tirer les contributions assurant sa viabilit et sa prennit. Ce ple inclut donc des lments moteurs de lentreprise, dont sa configuration, ses chanes de valeur et ses ressources cls, dont ses processus cls, ses actifs stratgiques, ses comptences cls et ses technologiques habilitantes. Comme le dmontre la figure 2, travers les liens entre ces quatre ples se dfinissent des lments importants du modle daffaires.

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Figure 2 Le cadre ttradrique de modlisation daffaires

Lensemble dinnovation de modle daffaires est donc le plus englobant, holistique, complexe et transformatif pour lentreprise. Linnovation de modle daffaires est la fois la plus puissante et la plus risque. Elle change ce que lentreprise est et sera dans son ensemble. titre dexemple, IBM, lune des plus vnrables entreprises en technologies de linformation, a mis plusieurs reprises sur une telle innovation de modle daffaires, la transformant au fil du temps dun producteur de matriel informatique daffaires en une entreprise globale combinant ses services de conseil et dintgration avec ses produits, tant logiciels que matriel informatique, dans le but de permettre ses clients de profiter de la puissance numrique pour mieux performer. Quel que soit lensemble dinnovation considr, linnovation est toujours signe de nouveaut implante. Il y a plusieurs degrs de nouveaut. Il peut sagir dune premire pour lentreprise ou encore une premire dans sa rgion, dans son industrie, ou mme dune premire mondiale, toutes industries confondues. Par ailleurs, linnovation peut tre plus ou moins incrmentielle ou radicale. Pour une entreprise, il est important que linnovation corresponde lvolution de son environnement et de ses technologies. Enfin, il est en outre important de rappeler que le processus dynamique dinnovation naboutit pleinement que sil se concrtise par une mise sur le march de lide nouvelle. De nombreux processus chouent en effet transformer des ides inventives en vritables innovations trouvant une concrtisation sur un march. Cest important notamment pour le Qubec o de nombreuses entreprises ont des ides inventives mais semblent peiner par rapport dautres rgions du monde
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les mettre sur le march. Linnovation demande beaucoup plus que simplement avoir de bonnes ides. Comme le mentionnait Drucker : what innovation requires is hard, focused, purposeful workx .

2.2 Linnovation daffaires permise par les TIC

La section prcdente a esquiss lvolution des innovations de technologies de linformation et des communications. La prsente section analyse la relation intime entre innovation et TIC, en mettant laccent sur comment lvolution des TIC permet toujours plus linnovation daffaires sous toutes ses formes. Elle procde en examinant la situation pour chacun des grands ensembles dinnovation daffaires. Innovations de produit Les produits et services issus dinnovations de produit gnres par les TIC sont innombrables. Mme des vnrables jeux de table tels que Monopoly nont pas chapp la vague dinnovation. Le jeu de table maintenant offert inclut une carte digitale et une centrale informatise soutenant les transactions financires. Dans les faits, le jeu vido a supplant les jeux traditionnels. De PAC MAN SimCity, en passant par les innombrables jeux de course, de poursuite, de rles, etc., le jeu vido est devenu une industrie o senchanent un rythme effrn les innovations de produit. Ce domaine prend deux grandes directions voues potentiellement se rejoindre. Dune part, linnovation vise permettre une interaction plus complte entre le jeu et le joueur. Ainsi sont ns les Wii et Wii-Fit, les Guitar Hero et Rock Band, o les joueurs simpliquent beaucoup plus physiquement dans le jeu. Dautre part, linnovation vise crer des environnements virtuels multi-joueurs, notamment connects sur le Web. Il y a closion de mondes virtuels o des milliers de joueurs interagissent, tel Second World. Innovations de procd En matire dinnovation de procd, les exemples montrant les limpact des TIC abondent. Prenons, par exemple, le prototypage et la production en petites sries. Des technologies telle la strolithographie tridimensionnelle permettent maintenant aux concepteurs de produits physiques dobtenir des prototypes matriels partir de dessins raliss sur des logiciels de conception assiste par ordinateur, sur le mme principe logique quune imprimante laser qui prend des informations digitales et les transposent sur du papier. En quelques minutes ils peuvent ainsi avoir accs des prototypes qui auraient pris des jours raliser minutieusement auparavant. Une tendance lourde est de raliser une production de petite srie, voire une production personnalise o chaque produit peut tre paramtr de faon unique, et ce, de faon conomique, rapide et prcise. Les systmes de fabrication flexibles, couplant des machines contrle numrique, multiples gabarits, outils et magasins de pices, avec des systmes de manutention et de stockage automatiss, le tout contrl par un systme dexcution automatis, sont des lments importants. Il en est de mme de tous les aides informatiss lassemblage de produits complexes et les systmes de test intgrs. Ces innovations de procd sont possibles grce aux TIC.

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Les innovations de procd permettent, en plus des bnfices directs tirs de linnovation, de librer du temps pour les gestionnaires et les employs qui peuvent ainsi passer plus de temps lanalyse des produits et services de la firme. De cette manire, ils peuvent utiliser leur temps pour innover davantage. Lautomatisation permet de transformer un travail routinier en un travail beaucoup plus orient vers la connaissancexi, amenant les travailleurs pouvoir aider la firme devenir une entreprise base sur le savoirxii. Innovations commerciales Les TIC sont une source majeure dinnovation commerciale. La vente de livres est probablement lexemple le plus reconnu. Les entreprises telles que Amazon.com ont rvolutionn lindustrie en misant sur la vente en ligne de livres, avec tous les avantages de la virtualisation des actifs, de laccessibilit numrique quasi universelle, de linteractivit avec le client et de lexploitation massive des prestataires logistiques. Par la suite, les entreprises telles que Barnes & Noble ont innov en combinant leurs vastes actifs physiques avec la nouvelle potentialit numrique afin doffrir des offres difficiles ou impossibles raliser pour des entreprises uniquement numriques. Elles ont transform leurs librairies en y intgrant la ralit digitale et en faisant des lieux invitants daccs la culture littraire, musicale et cinmatographique. Le nouveau champ dinnovation commerciale se dessine maintenant autour du livre numrique et des appareils permettant la lecture numrique, dont le Kindle dAmazon et liPad dApple. De nombreuses autres industries vivent lheure de linnovation commerciale gnre par les TIC. Citons lindustrie des armoires de cuisine qui offre une personnalisation de masse, avec des vendeurs se rendant domicile avec leur ordinateur pour dessiner la cuisine du client, y insrer diverses configurations darmoires, dterminer le prix et le dlai de livraison en se branchant distance sur le rseau de lentreprise, pour conclure une transaction qui slve souvent dans les dizaines de milliers de dollars. Les industries bancaire, financire et des assurances sont des exemples o les innovations commerciales permises par les TIC se multiplient, avec les combinaisons de tous les modes daccs aux services. Les innovations permises par les TIC nont pas que des effets positifs. Lintroduction de certaines innovations peut avoir des effets dvastateurs sur plusieurs secteurs de lconomie. On na qu penser aux difficults que vit prsentement lindustrie de la presse crite, de la dcroissance trs rapide des ventes de CD, de la transformation de lindustrie du voyage. Au moment de linsertion des TIC, certains secteurs peuvent y gagner profondment alors que dautres se contractent fortementxiii. Innovations organisationnelles Lapport des TIC linnovation organisationnelle est primordial et prend trois formes principales. La premire touche les processus de lorganisation. Les systmes de gestion intgre (par exemple, ERP), de gestion de la chane logistique (supply chain) et de flux de travail (workflow) supportent linnovation des processus organisationnels et soutiennent les entreprises dans leur croissance. Ils permettent des innovations profondes dans lorchestration de rseaux de cration de valeur de plus en plus complexe. Par exemple, de nombreuses entreprises exploitent maintenant un rseau de centres de production dploys stratgiquement dans le monde, rpartissant dynamiquement la charge de travail en fonction
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de la dynamique des demandes rgionales et des capacits de chaque centre de production. Ceci exige des systmes de gestion exploitant les avances des TIC pour assurer la planification adquate des oprations, la rpartition et le suivi des commandes, les transferts de spcifications de production, les approvisionnements en pices et matriaux des multiples fournisseurs, les transports vers les clients, et ainsi de suite. La deuxime forme touche la gestion des relations avec les clients, les fournisseurs, les employs et les investisseurs. Les exemples abondent. Les systmes de relations avec les clients sont des sources inpuisables dinformations porteuses de potentiel dinnovation de produit et dinnovation commerciale. Ils brisent les frontires avec les clients, en stimulant les interactions et les engagements, et en encourageant la visibilit et la transparence. Les intranets permettant aux employs dexprimer leurs prfrences daffectation, dhoraire et de lieu de travail, lesquels sont coupls des systmes intelligents de gestion de rpartition du travail exploitant la fois les besoins, les comptences et les prfrences, autorisent des horaires souples beaucoup mieux adapts la ralit des nouvelles gnrations et des exigences dagilit. La troisime forme utilise les systmes de support au travail collaboratif, les rseaux sociaux et les systmes de tlprsence pour permettre des innovations organisationnelles misant sur des quipes virtuelles distribues travers la plante. Lindustrie aronautique mise normment sur ces technologies. La conception du Global Express de Bombardier est un exemple reconnu mondialement, avec chacun des partenaires responsable dun ensemble de systmes majeurs de lavion, et des quipes de par le monde contribuant de faon simultane llaboration et au test du modle virtuel de lavion. La croissance des cots et les inconvnients associs au transport arien, coupls lacclration des cycles daffaires, stimulent lexploitation des technologies de visioconfrence (par exemple, iChat, NetMeeting, Skype) et de tlprsence (Cisco Telepresence) pour faciliter les rencontres distance. Mme les professionnels parcourant la plante exploitent les technologies mobiles afin de rester en contact intime avec leurs joueurs cls. Tout ceci est en train de refaonner la conception de lespace et de la dynamique de travail des organisations. Innovations technologiques Plusieurs TIC dcrites ci-dessus ont fait lobjet dinnovation technologique de la part dentreprises qui aspiraient se dmarquer de la comptition. Par exemple, les premiers fabricants darmoires qui ont voulu offrir le service de personnalisation domicile ont investi dans linnovation de technologies qui permettent de le faire. Les entreprises qui ont des sites transactionnels en ligne se sont rendu compte quil y avait une mine dor enfouie dans le traage des parcours des clients sur leur site et des rponses quils ont fournies leurs questions. Elles ont ainsi investi dans linnovation technologique afin de dvelopper les systmes de forage de donnes, de suivi des parcours, de signalisation dactivit, etc., leur permettant dexploiter les bases de donnes et linformation live pour guider les clients, leur afficher des annonces, des offres, des explications contextualises. Les innovations technologiques de systmes de prescription et dachat de produits pharmaceutiques, de systmes de mise en ligne et de partage de vidos en ligne ( la base de YouTube) et de prise en charge distance dquipements et de logiciels ne sont que quelques autres exemples de ces innovations qui
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autorisent et soutiennent les autres types dinnovations daffaires et qui ont des impacts fulgurants sur les entreprises et les marchs. Innovations de modle daffaires Linnovation de modle daffaires a t reconnue comme un ensemble important dinnovations avec lexplosion des possibilits offertes par lvolution des TIC. Celles-ci ont favoris lclosion dune multitude de nouveaux modles daffairesxiv. Ces nouveaux modles refaonnent fondamentalement le caractre de lentreprise, les clients et marchs cibls, loffre ces clients, les parties prenantes mobiliser, en fait tout le processus et les rseaux de cration de valeur. Tous les domaines et tous les secteurs sont potentiellement concerns par linnovation de modle daffaires quoffrent les TIC. Il suffit de penser aux nouveaux modles daffaires dvelopps dans le monde de la musique. En quelques annes, de nouvelles faons de dcouvrir des talents sont apparues, de nouveaux canaux de distribution ont merg, de nouvelles sources de revenu ont t envisages, et de nouvelles plateformes ont jailli. Lun des chefs de file de ces transformations est sans conteste le groupe Apple, avec le lancement de liPod et de son application iTunes, qui ont tous deux particip au dclin du CD au profit dune musique en ligne. Cest ainsi que de nouveaux modes de consommation ont fait leur apparition. Le secteur de la musique est loin dtre le seul domaine o dimportants changements ont pris place. On peut notamment citer le cas de la tlphonie avec le modle Skype, le cas des services informatiques avec le nouveau modle dIBM, le cas du transport arien avec le modle de RyanAir, ou le cas du commerce agroalimentaire avec le modle Nespresso, parmi beaucoup dautres. Certains modles ne pourraient exister sans lvolution rcente des TIC, car elles sont au cur du caractre mme de lentreprise. Amazon et eBay en sont des exemples maintenant classiques. Il en va de mme des modles daffaires de nombreuses entreprises souvent moins connues. Prenons par exemple Taleo. Cette entreprise conue Qubec et dont le sige social est aux tats-Unis se spcialise dans des services de gestion du talent pour les grandes organisations et entreprises, soutenant notamment la recherche de candidats, leur recrutement, leur valuation et la gestion de la performance de leur personnel. Son modle daffaires sappuie sur lexploitation dune plateforme permettant de connecter travers le Web le client, ses employs, ses candidats lembauche et le march de lemploi. Taleo mise sur un rseau de serveurs, une infrastructure de type nuage (cloud) pour rendre tous ses services et interactions technologiquement le plus transparents que possible ses multiples intervenants. Dans dautres cas, les TIC ont permis lentreprise dvoluer dun modle daffaires classique vers un modle daffaires innovant. Prenons lexemple dIndustries Southshore, une entreprise qubcoise qui a su innover de manire renforcer son positionnement dans lindustrie du meuble nord-amricaine malgr la crise financire, les fluctuations de devises et la concurrence asiatique. Lentreprise a volu dun modle classique de production de masse visant approvisionner des grandes surfaces et des dtaillants spcialiss vers un modle daffaires qui prserve ses bases traditionnelles tout en lui assurant une place importante dans le march des meubles vendus sur Internet, lequel connat une croissance importante. Ainsi, lorsquen Amrique du Nord un client va sur le site de compagnies telles que Wal-Mart ou Target, les meubles de Southshore y sont offerts et cest lentreprise qui soccupe de la production et de lexpdition rapide des meubles directement aux consommateurs achetant sur Internet. Linnovation
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de modle daffaires a exig autant une refonte des processus commerciaux que des processus manufacturiers et logistiques, ainsi que des innovations par rapport sa plateforme de produits. Sans lapport des TIC, Southshore naurait pu mettre en place son innovation de modle daffaires car il dpend de la connexion directe avec les clients et les consommateurs ainsi que de linformatisation de toute la planification et loprationnalisation de la livraison des commandes. Le succs atteint permet lentreprise denvisager des innovations de modle daffaires encore plus volues, encore mieux adaptes la ralit mouvante de ce secteur dit traditionnel. Les nouveaux modles daffaires quintroduisent les TIC bousculent souvent les modles de revenus tablis. Par exemple, plusieurs entreprises offrent gratuitement leurs services primaires, misant sur des revenus associs au placement de publicit et au rfrencement, ainsi que sur des revenus associs des services payants plus haute valeur ajoute. Par exemple, la logique expliquant la cration durable de profit chez Google na rien voir avec la majorit des grandes entreprises quelle dloge au palmars des plus grandes et admires mondialementxv. La relation entre linnovation de modle daffaires et linnovation technologique est bilatrale. Dune part, linnovation de modle daffaires est souvent vitale afin de valoriser les actifs technologiques. Faute dun modle daffaires bien adapt, une technologie en soi na souvent que peu de valeur. Par ailleurs, linnovation de modle daffaires gnre souvent des besoins importants dinnovation technologique afin den concrtiser la faisabilit et la viabilit. Sur le plan stratgique, et ce, depuis une dcennie, il y a un dbat dans les tudes publies, savoir si la mise en place dun modle daffaires prenant en compte lvolution des TIC doit ou non tre une priorit pour les entreprises. Dune part, Porterxvi milite du ct ngatif, stipulant que a loigne les entreprises de leurs activits fondamentales. Plusieurs auteurs, dont Tapscottxvii, Magrettaxviii et Chesbroughxix, militent du ct positif. Leur argument est que lessor des TIC, et plus particulirement dInternet, oblige les entreprises dfinir un modle daffaires, ce dernier apparaissant comme un lment essentiel pour articuler la stratgie daffaires. Ils avancent que cest notamment travers les nouveaux modles daffaires que les marchs les plus traditionnels ont pu sadapter la rvolution commerciale accompagnant lessor des nouvelles technologies, en proposant des solutions nouvelles et originales leurs clients, fournisseurs et partenaires. Magretta avance mme quil devient capital pour les entreprises qui tiennent se positionner et demeurer parmi les leaders de mettre en place et de capitaliser sur un processus systmatique et stratgique dinnovation de modle daffaires.

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3. Comprendre les effets des TIC

3.1 Comment les TIC transforment les marchs
Les TIC ont transform les marchs de plusieurs manires. Premirement, ils ont permis aux entreprises et aux individus davoir accs aux produits et services offerts partout dans le monde, quelle que soit la localisation du fournisseur. Par un simple site Web, les produits dune entreprise sont maintenant visibles sur lensemble de la plante. Deuximement, la dmatrialisation des produits et des services a permis daccrotre trs fortement la richesse et la diversit des contenus offerts par les entreprises et les individus (figure 3). Cette richesse se traduit autant par des services valeur ajoute associs des produits (par exemple, des livres ou des journaux livrs par Kindle de Amazon) que par des produits compltement numriques (comme de la musique achete sur iTunes). Ces contenus ne sont plus limits ceux offerts par les grandes entreprises puisquils peuvent tre mis en ligne par nimporte quel individu (par exemple sur YouTube). Finalement, le troisime axe (niveau dinterconnexion) reflte quel point les partenaires commerciaux et les individus sont interconnects en temps rel. Cela se traduit de plusieurs manires : les compagnies gardent les coordonnes des clients pour les avertir de larrive de nouveaux produits, du retard de leur avion ou de modifications leurs offres de services. Les clients sont aussi lis entre eux, que ce soit en faisant partie de groupes dutilisateurs ou de soutien, ou en rendant publique leur apprciation de produits sur les sites mmes des entreprises fournisseurs.

Figure 3 Axes dinnovation de march travers les TIC (adapte de Evans et WurstlerXIII)

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Ces trois axes illustrs la figure 3 permettent de comprendre comment certains marchs sont transforms par les TIC. Ces changements sont observables tant du ct des produits traditionnels, comme les vtements ou les produits de consommation courante, que pour les services comme le dveloppement logiciel. On peut illustrer ces transformations avec deux exemples. Li & Fung : interconnexion complte et march plantaire Li & Fung a t fonde en 1906 en Chine et est devenue une trs large organisation offrant une vaste gamme de produits de consommation : vtements, bagages, jouets, produits de beaut, etc. Li & Fung offre tous les services possibles ses clients : le design des produits, la localisation des matires premires, la production, la gestion de la logistique, ainsi que la prise en charge de la documentation et des tapes dexportation. La firme effectue trs peu de ces activits directement. Elle gre un rseau compltement clat gographiquement, mais coordonn de manire trs serre. Cela cre une chane de valeur unique, flexible et constamment changeante. Chaque activit est faite dans le lieu o cest le plus avantageux. Si, pour la production dun vtement, la teinture rouge a un meilleur rapport qualit/prix dans un pays et quun autre pays offre un site plus intressant pour la teinture bleue, la production des pices sera scinde entre ces deux lieux. Ensuite, les pices seront regroupes pour lassemblage. Pour le client, le tout est transparent. Le client peut de plus changer des lments de commande tant que le travail nest pas effectuxx. Une compagnie comme Li & Fung profite des effets des TIC dcrits plus haut. Dune part, lautomatisation de la production et la numrisation offerte par les machines-outils permettent lenvoi de manire standardise des ordres de production nimporte o dans le monde. La compagnie profite au maximum des particularits de chaque march. De plus, les interconnexions entre les diffrents partenaires participant la production sont faciles et instantanes. La dcentralisation et la mondialisation permise par linformatisation sont au cur de ce modle daffaires. Finalement, la standardisation des modes de communication permet la gestion serre des activits, mme si celles-ci sont gographiquement disperses. Rent-a-coder : contenu, interconnexion et march global Les activits de programmation sont maintenant faites partout dans le monde. Il est actuellement possible de donner des contrats des dveloppeurs de logiciels nimporte o, en utilisant des sites comme rent-a-coder. Pour ce faire, il ny a qu envoyer les spcifications du systme dvelopper sur un site Web. Les dveloppeurs potentiels soumettent leurs propositions, en indiquant le prix demand. Le client peut ainsi comparer lexpertise des dveloppeurs, le prix, lexprience passe, pour donner le contrat au dveloppeur de son choix. Les modles daffaires comme rent-a-coder permettent de profiter simultanment de plusieurs lments associs aux TIC : linformatisation distribue permise par lordinateur personnel, la mondialisation offerte par Internet, la standardisation des outils informatiques et une interconnexion directe entre les diffrents utilisateurs qui crent le contenu ou les transactions en utilisant le Web. Chaque client possible dans le monde a un accs direct aux dveloppeurs de la plante. Le site permet dchanger les spcifications sur le logiciel dvelopper et prend en charge la scurisation des paiements.

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Les impacts des innovations associes aux TIC Les innovations permises par les TIC ont transform les structures industrielles. Quand on tente de mesurer les impacts sur les marchs, on constate rapidement que ces impacts sont nombreux et forts. Les innovations permises par les TIC ont eu des consquences multiples et varies. Par exemple, certaines innovations ont t associes un niveau accru de concurrence. Les innovations lies aux modes de distribution, accroissant notamment la taille des marchs, ont permis une concurrence beaucoup plus forte. On peut maintenant comparer les prix de tous les vendeurs possibles et utiliser des sites denchres lectroniques comme eBay. Les firmes ne sont plus cantonnes leurs marchs traditionnels. Ds lors, plusieurs firmes se retrouvent dans des environnements trs comptitifs. Toutefois, dans certains cas loppos se sont construits des quasi-monopoles naturels. On peut penser Google qui dtient une part de march trs importante des requtes sur des moteurs de recherche, ou Microsoft qui contrle la majeure partie des systmes dexploitation et des applications bureautiques. Les consquences associes lintroduction des TIC ne sont donc pas ncessairement positives. Les TIC ont galement permis lentre de nouveaux joueurs. Les sites comme Twitter et YouTube viennent modifier la manire daller chercher de linformation et bousculent les journaux et les diffuseurs tl traditionnels. Des compagnies comme Expedia ont modifi rapidement lindustrie du voyage et forc les joueurs tablis, tant les agences de voyages que les compagnies ariennes, repenser leur offre de produits et services. Les innovations permises par les TIC changent galement les liens entre les partenaires, que ce soit les clients et les fournisseurs, ou mme entre les concurrents. Les tlphones intelligents ont modifi linteraction des compagnies ariennes avec leurs clients. Ceux-ci font maintenant leur enregistrement de la maison et reoivent lectroniquement leurs cartes dembarquement sur leur appareil mobile. De plus, le co-dveloppement avec les fournisseurs est maintenant possible et utilis. On peut penser au design du Boeing 787 ralis sur une plateforme virtuelle permettant Boeing et ses sous-traitants de partager les ides les plus innovatrices au cours du dveloppement, tout en ajustant les interfaces des composantes en fonction de lvolution du travail. Mme les liens entre les concurrents sont modifis. Par exemple, la compagnie Progressive Insurance indique dans son site Web non seulement le prix offert un client, mais galement les prix des firmes concurrentes pour une police dassurance comparable. Le client peut ainsi avoir accs une information complte trs rapidement. Ces transformations remettent en question plusieurs lments lis la proprit intellectuelle. Que ce soit le rsultat du co-design, le clip diffus par YouTube, ou linformation obtenue dans le site dun concurrent et rediffus sur le site Web dune entreprise, les rgles traditionnelles rgissant la proprit de linformation et son utilisation sont remises en question. Mme si, dans certains cas, les rgles tablies sappliquent (du point de vue lgal), bien souvent elles ne peuvent simplement pas tre mises en application de manire raliste. Linformation circule sur des rseaux ouverts, rside dans des serveurs soumis diffrentes comptences administratives et est relaye par des intermdiaires nombreux. Ces changements ne font pas que redfinir les parts de march. Les frontires traditionnelles entre les
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marchs sont souvent redessines. Dans certains cas, ils crent ou liminent littralement certains marchs.

3.2 Les TIC comme agent dans le dveloppement ou ladoption dinnovations

Les archtypes des modles dinnovation Lun des effets majeurs des TIC sur la stratgie dinnovation des entreprises est davoir favoris la transition de lancien modle ferm dinnovation vers un modle ouvert , en faisant tomber les cots de transaction, en multipliant les moyens daccs aux connaissances dtenues par les divers agents conomiques et en rendant possible labsorption rapide de connaissances dtenues lextrieur de lentreprise. Le modle ferm dinnovation Le modle ferm dinnovation a longtemps t utilis pour expliquer lmergence de produits et de processus nouveauxxxi. Lide principale de ce modle est le contrle, lintrieur des frontires de lentreprise, de toute la chane informationnelle qui suit le processus innovant, de lmergence de lide cratrice jusqu la mise en march. Quil sagisse des premires versions du modle ferm , avec les modles linaires de linnovation pousse par loffrexxii ou tire par la demandexxiii , ou bien que lon considre les versions plus rcentes, dites interactivesxxiv , qui mettent laccent sur la qualits des interactions entre les diffrentes sphres de lentreprise, la conception du processus innovant est la mme : celui-ci reste confin lintrieur des frontires de lentreprise qui doivent tre le moins permables possible. Ces frontires doivent tre protges par divers mcanismes appropris (le secret industriel, des droits de proprit forts, des contrats avec des partenaires srs , etc.).

Figure 4 Le modle d'innovation ouvert (adapte de Chesbroughxxv)

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Le modle ouvert Le modle ouvert d'innovation, mis en avant dans les travaux de Chesbroughxxvi, est bas sur le fait que, grce lvolution des TIC, les firmes peuvent maintenant utiliser et intgrer de faon systmatique des connaissances la fois internes et externes pour faire avancer la technologie en confiant une partie de ses activits de recherche et de dveloppement des partenaires extrieurs pour innover (clients, fournisseurs, universits, centres de recherche, etc.)xxvii, xxviii. Cela permet de mutualiser un ensemble de ressources et dacclrer la cration de nouveaux produits ou services. Le modle donne galement lopportunit de vendre les connaissances lextrieur (licences, spin-offs, etc.). Lide dominante est quun tel modle se traduit par la mise en place de processus dinnovation plus efficaces, car exploitant bien davantage grce aux TIC la richesse informationnelle de lenvironnement de la firme. Ouvrir ou fermer ? La question de louverture pose des problmes de gouvernance que toute organisation se doit de rsoudre. Lorsque lorganisation opte pour un modle ouvert, elle dlgue une partie de la gestion de ses ressources des partenaires extrieurs quil est parfois trs difficile de coordonner. Cest pourquoi, dans certaines situations, le modle ferm peut savrer encore prfrable. Quand lorganisation doit-elle sappuyer sur des processus ouverts et quand lorganisation doit-elle sappuyer sur des processus ferms ? La rponse dpend fortement du type dinnovation, autonome ou systmique, dont il est questionxxix.

Tableau 2 Caractristiques des modles dinnovation (Chesbrough XXV)

Caractristiques du modle ferm Les comptences sont disponibles au sein de lorganisation. Afin de bnficier des activits de R et D, lorganisation doit faire ses dcouvertes elle-mme, dvelopper ses propres activits et prendre en charge la diffusion. Si les dcouvertes sont faites par lorganisation, celleci pourra les mettre sur le march en premier. Lorganisation qui lance la premire une innovation sur le march est la gagnante. Lorganisation qui cre les meilleures ides au sein de lindustrie en ressortira gagnante. Il est important que lorganisation ait le contrle de sa proprit intellectuelle afin que les comptiteurs ne puissent pas bnficier de ses ides. Caractristiques du modle ouvert Les comptences sont disponibles au sein de lorganisation (en interne), mais aussi en dehors de celle-ci (en externe). Si les activits de R et D lexterne sont cratrices de valeur, ces activits l'interne sont ncessaires pour que lorganisation puisse sapproprier une partie de la valeur cre. Il nest pas ncessaire dtre linstigateur dune dcouverte pour pouvoir en tirer profit. Mettre en place un bon modle daffaires est plus valorisant que dtre le premier sur un march. Lorganisation qui effectue le meilleur usage des ides internes et externes en ressortira gagnante. Lorganisation peut bnficier de la proprit intellectuelle de la concurrence et doit en faire lacquisition si cela peut lui permettre de dvelopper ses affaires.

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Le modle ouvert semble bien adapt lorsque lorganisation met en place une innovation autonome, cest--dire quand elle peut dlguer une partie de ses fonctions de dveloppement et de commercialisation des entits externes, sans trop de difficults et sans risquer de perdre la course linnovation. Linformation ncessaire lintgration dune innovation autonome sappuie, dans une majorit des cas, sur des connaissances existantes, comprises par tous et souvent dj codifies. Son transfert dune organisation une autre ne constitue donc pas vritablement un enjeu stratgique pour la firme. Le modle ferm semble bien adapt dans les cas dinnovation systmique, cest--dire quand les innovateurs sappuient sur le savoir dautres individus sur qui il nest pas toujours facile dexercer un contrle, do la ncessit de prendre en charge les fonctions de R et D linterne. En ce sens, dans le cas dune innovation systmique, le partage savre souvent plus profitable lorsquil est effectu au sein dune seule organisation, et non entre plusieurs entits diffrentes. Les diffrents secteurs ne sont pas logs la mme enseigne en matire douverture, mme si tous sont aujourdhui confronts, des degrs divers, la ncessit daller chercher des informations lextrieur de lentreprise. Par exemple, les grandes organisations monopolistiques du type automobile ou lectronique, o tout tait gr linterne (modle ferm ), passent aujourdhui rapidement des modles plus ouverts. Le groupe Microsoft, par exemple, qui a investi massivement dans ses propres capacits tout au long des annes 1990 pour imposer son standard, sappuie maintenant sur une ouverture partielle de ses activits pour proposer des amliorations significatives de ses biens et services, qui sont compatibles avec les innovations les plus rcentes dans ce secteur. Le mouvement douverture est en revanche plus lent pour des secteurs tels que la chimie et la pharmacie, o la pratique du secret industriel ou de droits de proprit forts reste dominante.

Figure 5 Diffrents modles pour diffrents types dinnovation

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Les liens entre les modles dorganisation et les modles dinnovation Lvolution des TIC pour innover implique non seulement les changements dcrits ci-dessus dans les processus dinnovation. Elle entrane aussi des transformations structurelles au sein des entreprises pour permettre la combinaison rapide de connaissances de plus en plus disperses, pour accrotre la coopration transversale entre les diffrents mtiers et les diffrentes fonctions, et pour leur donner la possibilit de dvelopper des changes et partenariats intenses avec leurs clients et fournisseurs. Les communauts de connaissances Lun des vecteurs majeurs du changement structurel qui sopre aujourdhui dans les organisations et qui a t en grande partie permis par les TIC est le dveloppement spectaculaire des communauts de connaissancesxxx, xxxi, xxxii . Une communaut offre, travers lengagement volontaire de ses membres, lavantage potentiel de pouvoir engendrer et consolider faible cot un domaine donn de connaissances. Sil peut arriver quune communaut donne soit compose de membres issus du mme dcoupage hirarchique (dpartement fonctionnel ou quipe de projet), la plupart rassemblent des membres issus de dpartements fonctionnels ou dquipes hirarchiques diffrentes. Les communauts de connaissances peuvent aussi dborder le primtre des organisations. Pour une organisation donne, lun des aspects remarquables des communauts est que ses membres peuvent changer rgulirement des connaissances avec dautres membres appartenant dautres tablissements, dautres organisations, y compris mme des organisations concurrentes. Lavantage est que les communauts peuvent jouer le rle de capture de connaissances externes indispensables lorganisation1. De la cathdrale au bazar Le dveloppement des TIC a ainsi favoris lmergence de nouvelles structures organisationnelles bases entirement sur un fonctionnement en communauts, et assimiles au bazarxxxiii . Ces structures se diffrencient des structures hirarchiques traditionnelles assimiles des cathdrales . Chacune de ces deux structures extrmes peut savrer plus efficace que lautre selon le contexte dans lequel elle est mise en place et selon lobjectif vis par les acteurs : la cathdrale pour coordonner les activits plutt routinires (processus dexploitation) et rgler les conflits, le bazar pour entreprendre des activits risques fortement exploratoires. Mais les deux structures peuvent entrer en comptition dans le mme secteur : le domaine des systmes dexploitation en informatique a offert loccasion de voir avec le dveloppement spectaculaire de Linux, fond sur une communaut de hackers , lmergence dune structure de bazar qui est entre en comptition avec la cathdrale Microsoft.

1. Une communaut de connaissances peut se dfinir comme un groupe informel (qui doit tre bien distingu des modes formels tels que les groupes fonctionnels ou les quipes projet) de membres caractris par les proprits suivantes : 1) le comportement des membres se caractrise par lengagement volontaire dans la construction, lchange et le partage dun rpertoire de ressources cognitives communes ; 2) travers leur pratique et leurs changes rpts, les membres dune communaut donne construisent progressivement une identit commune ; 3) le ciment de la communaut de savoir est assur par le respect de normes sociales propres la communaut. 25

La cathdrale et le bazar sont deux formes extrmes de structures organisationnelles. Au sein mme des structures les plus formelles, lvolution des TIC favorise la formation de communauts de pratique de plus en plus nombreuses qui cohabitent avec les structures formelles de lentreprise. De sorte quentre les extrmes (cathdrale et bazar) de trs nombreuses structures hybrides caractrisent la grande majorit des structures organisationnelles aujourdhui. La firme qui souhaite tirer avantage des TIC et de leurs usages se doit de repenser la philosophie globale dans laquelle elle souhaite sinscrire, au-del de la simple structure organisationnelle.

Figure 6 Choisir la structure la mieux adapte pour innover

Figure 7 Une cologie complexe de la firme

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Le rle des TI dans ces diffrents modles dorganisation afin de permettre linnovation Limpact des TIC sur la performance des firmes en matire dinnovation est dautant plus fort que la mise en place des TIC saccompagne dautres investissements intangibles . Ainsi, on peut montrer que plus la firme encourage en son sein les processus dapprentissage la fois individuels et collectifs, et la formation lutilisation des TIC, plus la capacit de la firme sajuster des environnements complexes et turbulents est grandexxxiv. La stratgie dinnovation dune firme, ses pratiques daffaires de mme que la gestion de ses ressources humaines sont toutes influences par ladoption de nouvelles technologies. Ainsi, plus une firme investit dans ces technologies, plus elle sera capable de proposer une stratgie densemble bnfique en matire dinnovationxxxv. Des principes complmentaires Lavantage stratgique que procurent les TIC ne provient pas uniquement de ces technologies, mais bien du contexte managrial dans lequel celles-ci sont intgres au sein de lorganisationxxxvi. Autrement dit, la technologie doit tre aligne sur la stratgie. Son implantation suppose donc dtre accompagne dune politique organisationnelle adapte sappuyant sur un ensemble de principes complmentaires (une culture dentreprise particulire, la dcentralisation du pouvoir dcisionnel, les mcanismes dincitation, le leadership, des pratiques prcises dembauche, etc.)xxxvii xxxviii. Ainsi, limpact des investissements dans les TIC sera dautant plus grand sil est complt par la mise en uvre de changements organisationnels considrables dans trois domaines distincts (figure 8) : le dveloppement du capital technologique, le dveloppement du capital humain et le dveloppement du capital organisationnel.

Figure 8 Des principes complmentaires pour mieux innover

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Des fonctions au service de lorganisation Au fil des annes, lmergence des TIC a incontestablement rduit les cots associs la collecte et lanalyse de linformation. De faon gnrale, les TIC doivent permettre une meilleure connaissance de lenvironnement, une ractivit plus forte face cet environnement, mais aussi une amlioration de lefficacit de la prise de dcision (permise notamment par une veille stratgique plus performante)xxxix xlxli . Plusieurs questions se posent : Comment motiver les employs se servir des TIC ? Quelles sont les opportunits de partage offertes aux individus ? Quelles sont les capacits ncessaires pour cela et que permettent ou doivent permettre de faire les TIC ? Quels sont les mcanismes dincitation mis en place par la hirarchie pour favoriser lusage des TIC ? Comment lutilisation de ces TIC doit-elle tre valorise ? Chaque technologie doit en effet tre utilise dans des situations de partage bien distinctes. Les exemples rcents issus de la gestion des connaissances soulignent, par exemple, limportance des rpertoires communs de connaissances au sein des processus dinnovation. Ceux-ci nen restent pas moins coteux mettre en place et souvent difficiles maintenir. En ce sens, ces rpertoires ne seront utiles que sils contiennent de linformation de qualit laquelle les utilisateurs peuvent se fier. Les experts jouent un rle majeur dans le maintien de ces rpertoires, mais ne peuvent eux seuls garantir que ces bases de connaissances seront toujours r-exploitables par le plus grand nombrexlii. Cest pourquoi il est primordial que ces experts soient accompagns par un systme dvaluation et de reconnaissance par les pairs qui sappuie sur les capacits offertes par les TIC, et plus particulirement par les outils de type Wiki. Ce constat a t mis en avant dans les travaux de Surowieckixliii notamment, pour qui lapport des pairs savre bien souvent plus important que celui des experts. Une stratgie pour innover Les TIC peuvent faciliter ladaptation des capacits de la firme au march, en garantissant la circulation des flux informationnels travers les diffrentes entits qui structurent lorganisationxliv xlv. En dautres termes, les TIC peuvent stimuler la crativit individuelle et collective, en accompagnant la formation de connaissances nouvelles, et lappropriation par le plus grand nombre de savoirs existants. Cest ainsi que lactivit dinnovation peut pleinement sintgrer au sein de la chane de valeur. Sur ce dernier point, les exemples dimplantation de systmes ERP sont trs clairantsxlvi xlvii. Le capital intangible dune organisation na aucune valeur en soi si celui-ci nest pas utilis bon escient dans le processus dcisionnel. En ce sens, si les employs ont accs plus dinformation que leur hirarchie, mais nont pas lautorit pour prendre les dcisions adquates, alors les capacits accrues offertes par cette information seront quasi nulles. En dautres termes, les TIC sont avantageuses pour les organisations ds lors que le pouvoir dcisionnel est dlgu ceux qui dtiennent linformationxlviii. Les technologies doivent offrir des moyens multiples dacquisition et de transmission des connaissances, de telle sorte apporter de bons remdes aux inefficiences organisationnelles relatives au fonctionnement par silos notamment. Il sagit donc moins dintgrer des acteurs au sein dquipes communes que darticuler leurs interactions dans une dynamique simultane dchanges et de construction de connaissances et de relations. En ce sens, la mise en place de TIC doit satisfaire plusieurs
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objectifs, tous lorigine de la performance en matire dinnovation de lorganisation (tableau 3). Tableau 3 Objectifs de performance associs aux TIC Objectif Efficacit Dfinition
Gains de temps et de cots associs une meilleure circulation des connaissances faisant suite limplantation de TIC. Ces gains concernent aussi bien laccs des connaissances existantes et la capacit gnrer des connaissances nouvelles que la manire dont ces diverses connaissances sont obtenues. Lamlioration de la vitesse de raction des individus et du collectif des environnements changeants, linterne comme lexterne, laide des TIC. Les TIC sont destines amliorer la qualit des produits, mais aussi des processus. Cela suppose que les individus et les quipes soient mieux informs sur les capacits relles de chacun et sur les objectifs communs raliser. La cration de valeur organisationnelle repose sur la qualit des appropriations et leur apport en matire dinnovation organisationnelle. Les TIC sont bases avant tout sur le partage de linformation, ce qui pose des conflits dintrts majeurs entre ce qui doit tre rvl et ce qui doit rester secret. De fait, une politique de transparence accompagnant la mise en place de TIC ne pourra tre bnfique pour lentreprise que si les employs ont des incitations partager leur information et queux-mmes bnficient de linformation propose par les autres.

Flexibilit Qualit

Transparence

Les quatre objectifs du tableau 3 sont au cur du dveloppement de la stratgie employe par les organisations en matire de TIC. nouveau, si les TIC permettent aux entreprises dtre plus innovantes, cela suppose que ces TIC et leurs usages soient avant tout intgrs et aligns sur la stratgie et les objectifs de lorganisation. Ainsi, pour mesurer le degr dinnovation des firmes travers les TIC, il est important de mesurer comment ces TIC sont utilises, en attestant de leur capacit rendre les processus plus efficaces, plus flexibles, plus accomplis et plus transparents. Cela suppose deffectuer une valuation approfondie des pratiques en vigueur pour dterminer les ventuelles forces et faiblesses du systme, et donc les points amliorer pour tre plus performants.

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Conclusion
Le lien entre TIC et innovation est complexe. La technologie en tant que telle ne peut suffire donner limpulsion ncessaire au changement. Celle-ci doit tre accompagne, soutenue et pleinement intgre dans les routines organisationnelles pour devenir un atout sur le marchxlix et avoir un impact rel sur lconomiel. Cest toutefois une pierre dassise importante pour innover. Ds lors, les organisations doivent mesurer si les TIC dont elles disposent sont suffisamment volues. Elles devront mesurer le niveau de connectivit de leurs installations, leur niveau dintgration interne, la capacit des TIC en place intgrer les partenaires internes, de mme qu individualiser les changes pour que chaque partenaire soit reconnu et trait de manire distincte. Dans lventualit o linfrastructure technologique est suffisamment sophistique, il importera ensuite de sassurer de pouvoir lutiliser bon escient. Si une organisation veut arriver innover dans son offre (produit ou service) ou sur le plan de la commercialisation, elle devra avoir les connaissances requises pour ce faire. Ces connaissances proviendront fort probablement de ses partenaires, tant en amont quen aval. Elle devra donc avoir la technologie qui permettra daller chercher cette information chez les partenaires et de la structurer et lutiliser correctement pour en gnrer les connaissances requises linnovation. Ces connaissances, allies aux capacits offertes par les TIC, permettront de modifier ou denrichir loffre de la compagnie. Le march sera ainsi en mesure de profiter de produits ou services amliors ou offerts diffremment, et les TIC fourniront une rtroaction immdiate de la rception de cette nouvelle offre par le march. Ce cercle vertueux est illustr la figure 9.

Figure 9 Cycle dinnovation de produit ou innovation commerciale permis par les TIC

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Pour pouvoir gnrer des innovations de procd ou des innovations organisationnelles, une fois encore les TIC sophistiques sont requises mais non suffisantes. Pour produire ces innovations, la firme devra avoir une connaissance fine de ses processus, connatre les activits qui ajoutent rellement de la valeur pour le client du processus et disposer de mesures de performance de ceux-ci. Si cette information est disponible, les TIC permettent de simuler des processus diffrents et de les implanter rapidement sils sont performants. Les TIC dplacent les points de contrle, assurant des processus sans erreur. Elles rendent les frontires de la firme poreuses, permettant aux partenaires de la firme dinteragir avec les systmes de lentreprise de manire transparente. Elles permettent galement lchange instantan des informations et supportent les nouvelles formes dorganisation. Le dfi nest gnralement pas dimplanter la technologie requise, mais bien de dfinir quelle forme dorganisation est la plus approprie, ou de reconnatre que la forme dorganisation actuelle ne sert plus les besoins de la firme. Une organisation en mesure de comprendre la fois les aspects lis lorganisation et la commercialisation sera nettement avantage pour proposer de nouveaux modles daffaires. Ces offres radicales pourront fournir un avantage durable.

Les investissements
La capacit dinnover demande donc la prsence simultane dactifs fort diffrents. Il faut, premirement, que les investissements en TIC aient t faits correctement pour que lorganisation profite des caractristiques que lon associe aux TIC maintenant (connectivit, individualisation et ubiquit). Ces investissements devront tre accompagns dun capital humain suffisant. Il faut que les membres de lorganisation aient les connaissances requises pour utiliser les TIC des fins innovantes. Il faut galement que le dploiement des TIC permette linterconnexion requise pour complter le capital humain sil y a des dficiences dans la base de connaissances de lorganisation. Finalement, le capital organisationnel devra tre adquat. Les organisations doivent tre en mesure de permettre linnovation, par des structures et des processus encourageant le partage dides, la prise de risques et louverture. Elles doivent aussi avoir des structures et processus mallables afin de permettre les innovations organisationnelles et linclusion de procds nouveaux ou amliors.

Quelques pistes de rflexion

On note que les investissements requis pour permettre linnovation laide des TIC sont en bonne partie intangibles. Ce sont les connaissances, les processus, les liens avec les partenaires daffaires, etc. Ce capital reste difficile mesurer et valoriser. Ce phnomne pose dimportants conflits d'intrts. Le fait que linformation soit, dans une majorit des cas, facilement reproductible et rutilisable accentue en effet les incitations adopter un comportement dimitation. Ainsi, si la gestion des actifs technologiques peut significativement accrotre les retours sur linvestissement pour les entreprises les plus innovantes, ce succs est ncessairement limit dans le temps, en attisant la concurrence adverse dautres firmes, mais aussi dun ensemble dinnovateurs individuels. Dans ces conditions, pourquoi innover si les rentes associes la nouveaut sont relativement faibles et quelles sont les sources de motivation des organisations ?

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Il ne faut pas oublier quune mme ide peut tre utilise par plusieurs entits une fois cre. Il est fort probable que les gains pour la socit lis cette information et son utilisation soient plus levs que les gains pour chaque individu pris sparment. Ce constat conduit souvent des sous-investissements pour la cration dinformation de la part du secteur priv, ce qui oblige le secteur public prendre en charge une partie de ces cots ( travers des mcanismes de subvention et les crdits pour la recherche et le dveloppement notamment). Les TIC ont fait basculer les organisations dans une nouvelle logique. En quelques annes, les organisations ont d en effet passer dune logique de transmission de linformation une logique dinteraction. Cela rend la gestion de ces activits dautant plus difficile. Les rseaux sont multiples et en mouvement. Les organisations se doivent de prendre des risques et de rester ouvertes aux changements multiples. Les TIC ont un double rle : elles forcent ce changement parce quelles gnrent des opportunits nouvelles et bouleversent les marchs et, en mme temps, elles autorisent ces changements dans les organisations parce quelles permettent une infrastructure flexible, ractive et ouverte sur lenvironnement. Propositions Les constats faits dans le prsent document conduisent plusieurs propositions. Ces propositions pourront faire lobjet de recherches futures, que ce soit par le biais danalyses de cas exemplaires, denqutes ou danalyse de donnes secondaires. Ces propositions ne sont pas des hypothses formelles, mais plutt les pistes prometteuses explorer pouvant guider la recherche. Par exemple, le tableau 1 prsente lvolution des TIC durant les 40 dernires annes. Afin den retirer des bnfices, il semble que les organisations doivent implanter correctement les technologies de base avant de passer une technologie plus sophistique. Chaque couche supplmentaire utilise en effet les acquis de la couche prcdente. Par exemple, il faut que lintgration interne soit russie avant que lintroduction des technologies de communication Web puisse permettre une transformation de la chane de valeur en liant la firme avec ses clients et fournisseurs. Proposition 1 Les TIC doivent tre implantes dans des environnements o les technologies sousjacentes sont dj prsentes pour gnrer les innovations anticipes. Les investissements complmentaires semblent critiques pour permettre aux organisations dobtenir les innovations anticipes des investissements en TIC. Proposition 2 Afin de gnrer des innovations, les investissements en TIC doivent tre accompagns dinvestissements correspondants en capital humain (formation, diversit, connaissances, etc.). Proposition 3 Afin de gnrer des innovations, les investissements en TIC doivent tre accompagns dinvestissements correspondants en capital organisationnel (dcentralisation, incitations, leadership, etc.).

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Les investissements en TIC peuvent tre mesurs dans lorganisation. Proposition 4 Les investissements en TIC menant des innovations peuvent tre mesurs en fonction des capacits quils gnrent dans lorganisation : automatisation, intgration, communication, intgration avec les partenaires externes, connectivit, individualisation et ubiquit. Les investissements en TIC doivent saccompagner dune vision articule pour pouvoir gnrer des innovations. Proposition 5 La modlisation daffaires doit tenir compte de loffre, des processus de cration, du caractre de la firme, de mme que des parties prenantes. Linsertion de TIC doit saccompagner dune vision tenant compte de tous ces lments pour amener une innovation russie. Les diffrents types de TIC peuvent gnrer des types diffrents dinnovation. Il doit y avoir un arrimage entre les TIC choisies et les innovations anticipes. Proposition 6 Les technologies permettant lautomatisation et lintgration principalement des innovations de procd et les innovations organisationnelles. permettront

Proposition 7 Les technologies de communication et dinteraction permettent les innovations de produit, commerciale, et de nouveaux modles daffaires. Proposition 8 Les organisations tentant dinnover dans un modle ouvert, en utilisant les TIC, doivent concentrer leurs efforts sur des innovations modulaires. Proposition 9 Laccroissement des technologies dinteraction et dindividualisation (Web 2.0) devrait mener un plus haut niveau dinnovation modulaire. Proposition 10 Les technologies de communication (Web 1.0) peuvent mener des innovations bases sur laccroissement de la taille des marchs. Proposition 11 Les technologies de communication (Web 1.0) peuvent mener des innovations bases sur laccroissement de richesse et de la diversit des contenus. Proposition 12 Les technologies dinteraction et dindividualisation (Web 2.0) peuvent mener des innovations bases sur laccroissement du niveau dinterconnexion.

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