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Pocket Power

Gerd F. Kamiske Jrg-Peter Brauer

ABC des Qualittsmanagements


2. Auflage

HANSER

Inhalt
1 1.1 1.2 2 2.1 Einleitung Bedeutung von Qualitt Benutzerhinweise Begriffe Audit 7 7 8 9 9 11 12 12 13 14 15 16 16 17 17 17 18 19 19 20 20 21 23

2.1.1 Produktaudit 2.1.2 Verfahrensaudit 2.1.3 Systemaudit

2.2 2.3

Balanced Scorecard (Ausgewogenes Kennzahlensystem) Benchmarking

2.3.1 Internes Benchmarking (Internal Benchmarking) 2.3.2 Wettbewerbsorientiertes Benchmarking (Competitive Benchmarking) 2.3.3 Funktionales Benchmarking (Functional Benchmarking) 2.3.4 Planungsphase 2.3.5 Analysephase 2.3.6 Integrationsphase 2.3.7 Umsetzungsphase 2.3.8 Reifephase (Perfektionierung)

2.4 2.5 2.6 2.7 2.8

CE-Zeichen Change Management Company-Wide Quality Control (CWQC) Computer Aided Quality Assurance (CAQ) Demings Management-Programm

4
2.8.1 2.8.2 2.8.3 2.8.4

Inhalt

Demings 14 Punkte Die sieben tdlichen Krankheiten Hindernisse und Falsche Starts Deming'sche Reaktionskette

24 26 26 27 28 28

2.9

DIN EN ISO 9000 ff.: 2000

2.10 Fehler und Mangel

2.11 Fehlermglichkeits- und -einflussanalyse/Failure Mode and Effects Analysis (FMEA) 29 2.11.1 Konstruktions-FMEA 32 2.11.2 Prozess-FMEA 32 2.11.3 System-FMEA 33 2.12 Fehlleistungsaufwand 2.13 HACCP 2.14 Japanische Begriffe, insbesondere aus dem Toyota Production System (TPS)
2.14.1 2.14.2 2.14.3 2.14.4 2.14.5 2.14.6 2.14.7 2.14.8 Andon Heijunka Jidoka Kaizen Kanban Muda, Mura, Muri Drei Mu Poka Yoke Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke Fnf S

33 35 35 36 36 37 37 38 40 41 42 43 45 48 50 50 50

2.15 Just-in-Time (JiT) 2.16 Kundenorientierung 2.17 Managementwerkzeuge (M7)


2.17.1 Affinittsdiagramm 2.17.2 Relationendiagramm 2.17.3 Portfolio

Inhalt

5
50 50 51 51 51 53 55 57 59 62 63 65 66 66 66 66 66 68 68 68 70 72 74 77 78

2.17.4 2.17.5 2.17.6 2.17.7

Matrixdiagramm Baumdiagramm Netzplan Problem-Entscheidungsplan

2.18 Mitarbeiterorientierung 2.19 Null-Fehler-Programm 2.20 Prozessorientierung 2.21 Qualitt/Qualittsbegriff 2.22 Qualittsmanagement und Qualittssicherung 2.23 Qualittsmanagementhandbuch 2.24 Qualittsmanagementsystem 2.25 Qualittswerkzeuge (Q7)
2.25.1 2.25.2 2.25.3 2.25.4 2.25.5 2.25.6 2.25.7 Fehlersammelliste Histogramm Qualittsregelkarte Korrelationsdiagramm/Streudiagramm Pareto-Diagramm Brainstorming Ursache-Wirkungs-Diagramm

2.26 Qualittszirkel 2.27 Quality Function Deployment (QFD) 2.28 RADAR 2.29 Reengineering 2.30 Sechs Sigma 2.31 Simultaneous Engineering (SE) und Quality Engineering (QE)

Inhalt

2.32 Stndige Verbesserung/Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) 81 2.33 Statistische/Einfache Prozessregelung


2.33.1 Statistische Prozessregelung (SPR) 2.33.2 Einfache Prozessregelung (EPR)

84 84 86 88 92 94 96 101 102 105 109 111

2.34 Stichprobenprfung 2.35 Total Productive Maintenance (TPM) 2.36 Total Quality Management (TQM) 2.37 Versuchsplanung/Design of Experiments (DoE)
2.37.1 Versuchsplanung nach Taguchi 2.37.2 Versuchsplanung nach Shainin

2.38 Zuverlssigkeit Literatur Stichwortverzeichnis

Einleitung

1.1 Bedeutung von Qualitt


ber Qualitt wird in jedem Unternehmen und in jeder Branche gesprochen. Die grundstzliche Bedeutung von Qualitt ist unbestritten, da davon auszugehen ist, dass auf lange Sicht der Erfolg eines Unternehmens aus der berlegenen Qualitt seiner Produkte gegenber dem Wettbewerb resultiert. Darber hinaus bietet die Fokussierung auf die Qualitt der Prozesse betriebswirtschaftliche Potenziale an, deren Ausschpfung einen Kostenvorteil gegenber den Wettbewerbern zulsst. Dies wird bei ausgeprgtem Wettbewerb und unter sich immer schneller verndernden Gegebenheiten immer wichtiger, kann jedoch nur erfolgreich in die Tat umgesetzt werden, wenn die Unternehmen auf sich ndernde Kundenwnsche schnell reagieren. Den Ansatz hierfr bieten Strategien im Sinne von Total Quality Management (TQM), die das gesamte Unternehmen und all seine Mitarbeiter einbeziehen und noch darber hinausgehen. Dazu gehrt das Begreifen von Qualitt als Denkeinheit, die nicht nur eine technische Komponente besitzt, sondern auch von der Geisteshaltung bestimmt wird. Hinzu kommt die Bercksichtigung der vielfltigen Einflussfaktoren, mit denen das Unternehmen in Wechselwirkung steht. Neben Aspekten der Wirtschaftlichkeit zhlen ganz besonders Kundenzufriedenheit, Mitarbeitereinbeziehung und vertrauensvolle Lieferanten dazu.

Einleitung

1.2 Benutzerhinweise
Fr den Leser sollte von vornherein klar sein: Dieses Buch muss nicht Seite fr Seite durchgearbeitet werden. Dazu wird wohl meist auch gar nicht die Zeit vorhanden sein. Im Vordergrund steht vielmehr die kurze und prgnante Information zu einem Thema, speziell fr den eiligen Leser. Zu diesem Zweck wurde das Buch in erster Linie konzipiert, als ein Nachschlagewerk, nicht als ein Lesebuch. Aus diesem Grunde erscheint das schnelle und zielsichere Auffinden der gewnschten Information besonders wichtig, was durch die alphabetische Sortierung der Begriffe und das Inhaltsverzeichnis gewhrleistet ist. Die besonders hervorgehobenen Querverweise im fortlaufenden Text lassen weitere Zusammenhnge offenbar werden und fhren den Leser zu den entsprechenden Begriffen.

Begriffe

2.1 Audit
Unter einem Audit versteht man die systematische, unabhngige Untersuchung einer Aktivitt und deren Ergebnisse, durch die Vorhandensein und sachgerechte Anwendung spezifizierter Anforderungen beurteilt und dokumentiert werden. Audits sind also moderne Informationssysteme, mit denen man zu einem bewerteten Bild ber Wirksamkeit und Problemangemessenheit von qualittssichernden Aktivitten kommt. Es sollen Schwachstellen aufgezeigt, Verbesserungsmanahmen angeregt und deren Wirkung berwacht werden. Damit ist das Audit auch als Fhrungsinstrument anzusehen, das zur Vorgabe von Zielen und zur Information des Managements ber die Zielerreichung eingesetzt werden kann. Es sind drei Arten von Audits zu unterscheiden, die auch unter der Bezeichnung Qualittsaudit zusammengefasst werden: Produkt-, Verfahrens- und Systemaudit (vgl. Produktaudit, Verfahrensaudit, Systemaudit). Grundstzlich lassen sich jedoch einige gemeinsame Aufgaben und Auswirkungen von Audits formulieren: " berprfung der Ausfhrung im Hinblick auf bereinstimmung mit den festgelegten Produktmerkmalen (vgl. Produktaudit). " Feststellung der Angemessenheit von Richtlinien bzw. Vorschriften und Manahmen im Hinblick auf das angestrebte Ziel. " Begutachtung von Arbeitsbereichen, Ttigkeiten und Ablufen (vgl. Verfahrensaudit).

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Begriffe

" Beurtelung der erreichten Fortschritte der Qualittsaktivitten. " Erwecken der Aufmerksamkeit aller Beteiligten bezglich der Qualittsanforderungen. " Frderung der Stndigen Verbesserung (vgl. Stndige Verbesserung). " Systematische Bewertung des Qualittsmanagementsystems und der Dokumentation (vgl. Qualittsmanagementsystem). Audits knnen von eigenen Mitarbeitern, von Kunden oder von neutralen externen Stellen durchgefhrt werden. Entsprechend gibt es interne Audits, die von Angehrigen des eigenen Unternehmens z. B. werksintern oder auf Konzernebene zur Beobachtung der Qualittsentwicklung bzw. zum Vergleich der Leistungsfhigkeit von einzelnen Unternehmensteilen durchgefhrt werden. Auch kann damit ein vertrauensvolles Bild an potenzielle oder tatschliche Kunden bergeben und ein negatives Ergebnis im Rahmen eines externen Audits vermieden werden. Interne Audits sind auch regelmig Bestandteil von Qualittsmanagementsystemen. Die Beurteilung der Qualittssituation bei einem Zulieferanten und deren Nachweis bzw. Dokumentation aufgrund gesetzlicher Bestimmungen geschieht durch externe Audits, meist im Rahmen von Systemaudits (vgl. Systemaudit). Diese werden in der Regel von allgemein anerkannten Institutionen vorgenommen und haben oft den Charakter einer Zertifizierung, schlieen also die Vergabe eines Zertifikates ein, welches dem auditierten Unternehmen einen bestimmten Qualittsstandard sowie das Vorhandensein und die Wirksamkeit eines Qualittsmanagementsystems bescheinigt (vgl. Qualittsmanagementsystem).

erstellt von ciando

Audit

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Eine sorgfltige Planung ist stets Voraussetzung fr den Erfolg eines Audits. Dieser hngt jedoch auch in besonderem Mae von der Qualifikation der ausfhrenden Mitarbeiter (Auditoren) ab. Weiterhin ist die konsequente Durchfhrung durch ein entsprechendes Audit-Team wichtig. Grundlage ist aber vor allem die wirksame Untersttzung durch das Management, um eine gengende Beachtung der gesamten Manahme sicherzustellen. Vor Beginn der eigentlichen Durchfhrung sind geeignete Checklisten auszuarbeiten, nach denen dann vorzugehen ist. Zum Abschluss werden die Ergebnisse in einem Auditbericht dokumentiert, der auch dem Management zugehen sollte. Aus Grnden der bersichtlichkeit, Vollstndigkeit und Auswertbarkeit empfiehlt sich die Verwendung von Formblttern. Der Auditbericht ist auerdem Grundlage fr die Durchfhrung von angeregten Verbesserungsmanahmen, deren Einhaltung und Wirksamkeit dann wieder auditiert wird.
2.1.1 Produktaudit

Das Produktaudit ist die Untersuchung einer kleinen Zahl von fertigen Produkten auf bereinstimmung mit den vorgegebenen Spezifikationen. Es erfolgt als nachtrglich feststellende berprfung im Sinne einer Momentaufnahme aus der Sicht des Auftraggebers, Kunden oder Anwenders. Dabei ist besonders auf die Erfllung der spezifischen Kundenanforderungen zu achten, so dass fr die Zukunft eine fehlervermeidende Wirkung erreicht werden kann. Obwohl die statistische Aussagekraft aufgrund des geringen Stichprobenumfangs zunchst nur mig erscheint, kann dies durch eine entsprechende Sorgfalt und Grndlichkeit in gewisser Weise ausgeglichen werden. Es knnen systematische

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Begriffe

Fehler, Fehlerschwerpunkte und langfristige Qualittstrends ermittelt werden (vgl. Stichprobenprfung, Statistische Prozessregelung). Der jeweils erforderliche Stichprobenumfang richtet sich nach der Komplexitt des Produktes. Bei dem Audit des Produktes aus Kundensicht sollten schon die verwendeten Checklisten eine Bewertung nicht nur nach betriebsinternen Kriterien, sondern speziell auch aus der Kundensichtweise heraus ermglichen. Als Entscheidungshilfe ist ein verbindlicher Fehlerkatalog aufzustellen, der eine Einstufung mglicher Fehler aus Kundensicht vorgibt. Werden die festgestellten Fehler mit Punkten bewertet und gewichtet, kann aus den Ergebnissen die sog. Qualittskennziffer (QKZ) berechnet werden. Sie setzt die Summe der Fehlerpunkte zur Anzahl der geprften Teile ins Verhltnis und wird auf das zugrunde liegende Punktesystem normiert.
2.1.2 Verfahrensaudit

Das Verfahrensaudit, auch als Prozessaudit bezeichnet, untersucht die Wirksamkeit der im Unternehmen eingesetzten Prozesse bzw. Verfahren. Dabei soll sichergestellt werden, dass die vorgegebenen Anforderungen eingehalten werden und fr die jeweilige Anwendung zweckmig sind. Besonders wichtig ist es, das Verfahrensaudit auch als Instrument zur Prozessverbesserung zu erkennen und entsprechend zu nutzen. Durch geeignete Darstellung der Auditergebnisse knnen bereits erste Anstze fr spter durchzufhrende Prozessanalysen gewonnen werden.
2.1.3 Systemaudit

Das Systemaudit dient zum Nachweis der Wirksamkeit und Funktionsfhigkeit einzelner Elemente oder des gesam-

Balanced Scorecard (Ausgewogenes Kennzahlensystem)

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ten Qualittsmanagementsystems eines Unternehmens (vgl. Qualittsmanagementsystem). Basis des Systemaudits ist der Audit-Fragenkatalog, der sich grundstzlich an der branchenneutralen Normenreihe DIN EN ISO 90009004 orientiert. Das externe Systemaudit kann durch den Kunden selbst (kundenspezifisches Systemaudit) oder durch eine neutrale Zertifizierungsstelle durchgefhrt werden. Dabei auditiert die neutrale Zertifizierungsstelle das Qualittsmanagementsystem eines Unternehmens auf dessen Auftrag hin und vergibt bei Erfllung der Anforderungen nach DIN EN ISO 9001 (Modell zur Qualittssicherung/Qualittsmanagementdarlegung) ein Zertifikat. In vielen Branchen gehrt das neutrale Zertifikat mittlerweile zum Standard eines Angebots. ber die hier beschriebenen Qualittsaudits hinaus sind Audits fr viele Beurteilungen durchfhrbar wie z. B. fr die Wirksamkeit von Umweltschutzmanahmen oder des Arbeitsschutzes.

2.2 Balanced Scorecard (Ausgewogenes Kennzahlensystem)


Um Vernderungen, mglichst Verbesserungen, von Unternehmen messen zu knnen, sind gut berlegte und ausgewhlte Kennzahlen erforderlich. Das bergewicht von Finanzkennzahlen in der Vergangenheit wird durch aktivierende Kennzahlen gemildert. Dazu gehren in diesem Falle Kennzahlen, die die Prozesse beschreiben, die die Innovationsfhigkeit zum Ausdruck bringen und die die Kundenbeziehung darstellen. Die Unternehmensfhrung kann anhand dieser ausgewogenen Kennzahlen steuernd eingreifen, indem sie die Verbesserung von Prozessen betreiben lsst, die Innovationsfhigkeit belebt und die unerlssliche Kun-

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Begriffe

dennhe beachtet. Damit ist die finanziell stabile Zukunftsgestaltung von Unternehmen seitens der Leitung im Wesentlichen kanalisiert.
Finanzperspektive Shareholder Value Eigenkapitalrendite Cash Flow Umsatzwachstum

Kundenperspektive Kundenzufriedenheit Marktanteil Preis-LeistungsVerhltnis Vision und Strategie

Interne Prozesse Prozesskosten Durchlaufzeit First Pass Yield Entwicklungszeit

Lernen und Wachstum KVP Innovationsquote Mitarbeiterqualifikation Wissensmanagement

Bild 1: Balanced Scorecard

2.3 Benchmarking
Benchmarking ist der Prozess des Vergleichens und Messens der eigenen Produkte, Dienstleistungen und Prozesse mit den besten Wettbewerbern oder mit den anerkannten Marktfhrern. Diese Unternehmen bzw. Organisationen, die

Benchmarking

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einen zu untersuchenden Prozess, ein Produkt oder eine Dienstleistung hervorragend beherrschen, werden dabei als Klassenbeste (Best in Class) bezeichnet. Im Vergleich zu diesen sollen Unterschiede zum eigenen Unternehmen erkannt und Mglichkeiten zur Verbesserung aufgezeigt werden. Ziel des Benchmarkings ist es, aus dem Vergleich mit den Besten zu lernen, die wirkungsvollsten Methoden (Best Practice) herauszufinden, zu bernehmen und die Leistungsfhigkeit des eigenen Unternehmens zu steigern, um selbst die Spitzenposition als Bester der Besten (Best of the Best) zu erreichen. Die Japaner bezeichnen dieses Streben mit dem Ausdruck Dantotsu. Damit geht Benchmarking nicht nur ber den klassischen und lngst bekannten Unternehmens- bzw. Betriebsvergleich hinaus, sondern auch ber Wettbewerbsbeobachtung in ihren verschiedenen Formen, wie z. B. Konkurrenzanalyse, Produktimitation oder sogar Reverse Engineering. Grundstzlich lassen sich drei Arten des Benchmarkings unterscheiden, wobei unterschiedliche Leistungs- bzw. Vergleichsmastbe angelegt werden knnen.
2.3.1 Internes Benchmarking (Internal Benchmarking)

Benchmarking innerhalb eines Unternehmens bezglich der geschftlichen Vorgehensweise. Es knnen einzelne Unternehmen eines Konzerns, verschiedene Standorte, Costbzw. Profitcenter, Abteilungen, Gruppen und sogar Arbeitspltze verglichen werden Durch leichte Datenerfassung knnen ohne groen Aufwand brauchbare Ergebnisse erzielt werden, jedoch ist der Blickwinkel insgesamt begrenzt, da nur auf das eigene Unternehmen ausgerichtet. Hier spielen mgliche

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Begriffe

innere Barrieren und Abteilungsdenken eine wichtige Rolle, die einkalkuliert, oder besser berwunden werden mssen.
2.3.2 Wettbewerbsorientiertes Benchmarking (Competitive Benchmarking)

Benchmarking mit unternehmensexternen, direkten Wettbewerbern bezglich des gleichen oder eines sehr hnlichen Produkts ist eine besonders berzeugende Art des Vergleichs. Die Betrachtung wird auf Ablufe und Prozesse sowie deren Wirkung auf Kunden ausgeweitet. Unter direkten Wettbewerbern ist es in der Regel einfacher, vergleichbare Produkte oder Prozesse zu identifizieren. Auch die eindeutige Positionierung beider Unternehmen im Wettbewerb ist meist mglich. Hinzu kommt eine relativ hohe Akzeptanz des Verfahrens im Unternehmen sowie die Beschftigung mit direkt anwendbaren, geschftsrelevanten Informationen. Problematisch knnte sich die Datenerfassung gestalten, da es sich hier wahrscheinlich um vertrauliche Informationen handelt.
2.3.3 Funktionales Benchmarking (Functional Benchmarking)

Benchmarking mit den Klassenbesten (Best in Class), die einen Prozess, ein Produkt oder eine Dienstleistung unabhngig von der Branche hervorragend beherrschen, oder mit den anerkannten Marktfhrern. In dieser anspruchsvollsten und umfassendsten Art des Benchmarkings liegt auch das grte Potenzial zum Finden neuartiger Lsungen. Neben dem Herausfinden des Klassenbesten und der zeitaufwendigen Untersuchung erhlt hier die Fhigkeit des Beobachters besonderes Gewicht, die wirkungsvollsten Methoden (Best Practice) und ihre mglichen Anwendungen fr das ei-

Benchmarking

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gene Unternehmen zu erkennen. Vertraulichkeit von Informationen stellt branchenbergreifend meist kein Problem dar, weil keine direkte Konkurrenzsituation vorliegt. Schwieriger kann sich allerdings die Umsetzung der gewonnenen Erkenntnisse im eigenen betrieblichen Umfeld gestalten. Hier ist es frderlich, wenn die zugrunde liegenden Kundenforderungen mglichst hnlich sind. Unabhngig von der Art des Benchmarkings lsst sich der grundstzliche Ablauf des Benchmarking-Prozesses in vier Phasen einteilen, die sich in zehn Einzelschritte untergliedern lassen, sowie eine abschlieende Reifephase (Maturity). Die einzelnen Phasen werden im Folgenden kurz erlutert.
2.3.4 Planungsphase

In den ersten drei Schritten werden das BenchmarkingObjekt, der Vergleichspartner und die Art der Datenerhebung festgelegt.
2.3.5 Analysephase

Die Analyse dient dem sorgfltigen Verstndnis des Benchmarking-Objektes und bezieht sich sowohl auf das eigene Unternehmen als auch auf die Benchmarking-Partner. Angestrebt wird ein klares Bild der eigenen Leistung mit einer Einschtzung von Strken und Schwchen.
2.3.6 Integrationsphase

In dieser Phase werden die Ergebnisse des Benchmarkings benutzt, um entsprechende Ziele zu setzen und zu operationalisieren. Der wichtigste Schritt ist dabei die klare und berzeugende Verdeutlichung der Analyseergebnisse gegenber den anderen Mitarbeitern und der Unternehmensleitung.

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Begriffe
1. Benchmarking-Objekt identifizieren

Planungsphase

2. Benchmarking-Partner (Vergleichsunternehmen) identifizieren 3. Methoden der Datensammlung bestimmen und Datensammlung durchfhren

Analysephase

4. Leistungslcken identifizieren 5. Zuknftige Leistungsstandards festlegen

Integrationsphase

6. Benchmarking-Ergebnisse kommunizieren und Akzeptanz erringen 7. Funktionale (wettbewerbsorientierte) Ziele bestimmen

8. Umsetzungs- bzw. Implementierungsplanung entwickeln

Umsetzungsphase

9. Umsetzung bzw. Implementierung durchfhren und Fortschritte berwachen 10. Benchmarking-Ergebnisse regelmig berprfen (Rekalibrierung)

Reifephase

Spitzenposition anstreben Benchmarking vollstndig in die (Geschfts-)Prozesse integrieren

Bild 2: Phasen des Benchmarkings

2.3.7 Umsetzungsphase

Vor dem Hintergrund der gesetzten Ziele werden in der Umsetzungsphase konkrete Manahmen festgelegt und Planungen zu ihrer Einfhrung entwickelt. Demgem erfolgt dann auch die Einfhrung der neuen, aus den BenchmarkingErgebnissen gewonnenen Verfahrensweisen im Unternehmen.

CE-Zeichen

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2.3.8 Reifephase (Perfektionierung)

Die Wiederholung und schlielich permanente Durchfhrung des Benchmarkings ermglicht es, neue und verbesserte Verfahren zu identifizieren und sich mit den neuen Klassenbesten zu vergleichen. Durch die vollstndige Einbindung in die (Geschfts-)Prozesse wird Benchmarking zu einem fortwhrenden Bestandteil des Unternehmensfhrungsprozesses (siehe Pocket Power Benchmarking).

2.4 CE-Zeichen
Das CE-Zeichen ist ein Symbol zur Kennzeichnung von Erzeugnissen, die den technischen Harmonisierungsrichtlinien der Europischen Union (Europische Gemeinschaft) gerecht werden. Ein Hersteller, dessen Erzeugnisse der Kennzeichnungspflicht unterliegen, erklrt mit dem Anbringen des CE-Zeichens gegenber der Gewerbeaufsicht die Konformitt mit allen fr sein Produkt gltigen Vorschriften. Damit sind hier vor allem Schutzvorschriften fr den Benutzer und Verbraucher hinsichtlich der technischen Sicherheit, des Gesundheits- sowie des Arbeits- und Umweltschutzes gemeint. Die Abkrzung CE steht dabei fr ,,Communaut Europenne (Europische Gemeinschaft) und wird auch als Symbol zur Aufbringung auf die Erzeugnisse verwendet. Das CE-Zeichen erfllt damit die Funktion eines EG-Freihandelszeichens, das Erzeugnisse ausweist, die den gemeinsamen Regeln entsprechen und die erforderlichen Prfungen bestanden haben. In den Richtlinien der Europischen Union ist auch geregelt, welche Verfahren anzuwenden sind, um die bereinstimmung der Produktmerkmale mit den vorgeschriebenen

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Begriffe

Anforderungen nachzuweisen. Dieser Vorgang wird Konformittsbewertung genannt. Die Verfahren zur Konformittsbewertung sind in ein System von Prfbausteinen unterteilt, die als Module bezeichnet werden. Welche der Module fr den einzelnen Hersteller zutreffen, ist in den jeweiligen Richtlinien festgelegt und richtet sich u. a. nach der Produktart und den von dem Produkt ausgehenden Gefhrdungen.

2.5 Change Management


Change Management ist ein Prozess der Planung und Realisierung von tief greifenden Vernderungen in Organisationen, die von den Menschen in den Organisationen vollzogen werden mssen. Um die Vernderungen im weit gehenden Konsens durchzufhren, sie rational vollziehen zu knnen, sind Methoden anwendbar, die in unmittelbarer Nhe zum umfassenden Qualittsmanagement stehen. Z. B. sind das (siehe Pocket Power Change Management) " die Selbstbewertung anhand der Kriterien des EFQM Excellence Model, " ein ausgewogenes Kennzahlensystem (Balanced Scorecard), " Projektmanagement, " Prozessmanagement und " bereichs- und hierarchiebergreifende Kommunikation.

2.6 Company-Wide Quality Control (CWQC)


Company-Wide Quality Control ist eine Bezeichnung fr ein unternehmensweites Qualittskonzept, das qualittsrelevante Aktivitten im Unternehmen erfasst und besonders

Computer Aided Quality Assurance (CAQ)

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die Mitarbeiter auf allen Hierarchieebenen einbezieht. Alle Ttigkeiten im Produktentstehungsprozess haben dabei die Erfllung der Kundenanforderungen zum Ziel. Dem Company-Wide Quality Control-Konzept liegt die Qualittsphilosophie des Japaners Ishikawa zugrunde, von dem dieser Ansatz auch entwickelt wurde. Folgende Kernaussagen lassen sich treffen: " Qualitt ist wichtiger als kurzfristiger Gewinn. " Kundenorientierung im gesamten Produktentstehungsprozess. " Aufbau von Kunden-Lieferanten-Beziehungen im gesamten Unternehmen. " Verwendung von Daten und Fakten mit Hilfe statistischer Methoden (vgl. Statistische Prozessregelung). " Bercksichtigung von humanitren und sozialen Gesichtspunkten. " Einbeziehung und Mitwirkung smtlicher Mitarbeiter, vom Management bis zur ausfhrenden Ebene. " Einfhrung von Qualittszirkeln auf allen Hierarchieebenen (vgl. Qualittszirkel).

2.7 Computer Aided Quality Assurance (CAQ)


Unter Computer Aided Quality Assurance versteht man die EDV-untersttzte Planung und Durchfhrung von qualittsbezogenen Manahmen im Unternehmen. Dabei wird der gesamte Produktentstehungsprozess begleitet, womit alle direkten und indirekten Produktionsbereiche einbezogen sind. Mgliche Funktionen bzw. Komponenten eines CAQ-Systems werden im Folgenden kurz aufgefhrt, die jeweiligen Aufgaben sind stichwortartig umrissen:

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Begriffe

Prfplanung Stammprfplanverwaltung, Prfauftragsplanung und -erstellung, Prfauftragsverwaltung Qualittsnachweise Wareneingangsprfung, fertigungsbegleitende Prfung, Warenausgangsprfung, Reklamationsbearbeitung Prfmittelverwaltung Prfmittelplanung, -konstruktion, -bereitstellung, -berwachung, -ersatz Dokumentation Zeichnungen, Spezifikationen, Prfanweisungen, Arbeitsanweisungen, Qualittsmanagementhandbuch (vgl. Qualittsmanagementhandbuch) Statistische Methoden Versuchsplanung (Design of Experiments, DoE), Einflussgrenanalyse, Varianzanalyse, Regressionsanalyse, Sicherheitsbeurteilung, Risikoanalyse, Signifikanzprfung, Statistische Prozessregelung (SPR, Statistical Process Control, SPC), Stichprobenmethode (vgl. Statistische Prozessregelung, Stichprobenprfung, Versuchsplanung) Fehlermanagement Erkennen und Verfolgen von aufgetretenen Fehlern in allen Phasen

Demings Management-Programm

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Qualittsplanung Prventive Fehlerverhtung durch Analyse und Planung Festlegen von Qualittskriterien als Plandaten fr das eigene Unternehmen auf der Basis von Benchmarkingergebnissen Im Rahmen von CAQ-Systemen liegen die Qualittsdaten grundstzlich in drei Formen vor, deren sorgfltige Trennung eine wichtige Voraussetzung fr das Funktionieren des Systems bildet. Dies sind Vorgabedaten (Solldaten im Prfplan), Prfdaten (Istdaten durchgefhrter Prfungen) und Ergebnisdaten (bewertete und verdichtete Prfdaten).

2.8 Demings Management-Programm


Demings Management-Programm ist eine zusammenfassende Bezeichnung fr die von W. E. Deming seit den 50er Jahren entwickelte und zunchst in Japan eingefhrte Unternehmensphilosophie. Seit den 80er Jahren wird diesen Gedanken auch in den westlichen Industrienationen verstrkte Aufmerksamkeit und Anerkennung zuteil. Viele Positionen, die Deming vertritt, sind fr sich genommen weder neu noch unbekannt. In ihrer Gesamtheit entwickeln sie sich jedoch zu einer neuen Qualittsphilosophie. Das Management-Programm hat mehrere Bestandteile, die erst alle zusammen ihren umfassenden und das gesamte Unternehmen durchdringenden Charakter entfalten. Diese Philosophie ist auf Qualitt und Stndige Verbesserung des Produktionsprozesses ausgerichtet, wobei alle Mitarbeiter des Unternehmens einbezogen werden mssen, von der obersten Geschftsleitung bis zum Werker/zur Werkerin. Besonders wichtig ist ein klares Bekenntnis des Top-Manage-

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Begriffe

ments zur Qualitt, denn Deming geht davon aus, dass meist radikale nderungen in der Ausrichtung des Unternehmens ntig sind, die nur von der Spitze aus durchgefhrt werden knnen. Die Deming'sche Qualittsphilosophie ist durch drei Grundhaltungen geprgt, in deren Vorhandensein die Voraussetzung fr eine erfolgreiche Anwendung des gesamten Management-Programms zu sehen ist: Jede Aktivitt kann als Prozess aufgefasst und entsprechend verbessert werden. Problemlsungen allein gengen nicht, Vernderungen am System sind erforderlich. Die oberste Unternehmensleitung muss handeln, die bernahme von Verantwortung ist nicht ausreichend. Die einzelnen Bestandteile des Management-Programms sind: " Die 14 Punkte " Die sieben tdlichen Krankheiten " Hindernisse und Falsche Starts " Die Demingsche Reaktionskette " Das Prinzip der Stndigen Verbesserung Der DemingZyklus Im Folgenden werden die einzelnen Teile kurz erlutert, wobei der Begriff der Stndigen Verbesserung aufgrund seiner besonderen Bedeutung weiter unten gesondert behandelt wird (vgl. Stndige Verbesserung).
2.8.1 Demings 14 Punkte

Die 14 Punkte sind das Kernstck von Demings Philosophie, ihr umfassender Gestaltungsgehalt wird bei nherer Betrachtung offenbar. Sie bilden eine Zusammenfassung in

Demings Management-Programm

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Form von Management-Prinzipien, die hier wiedergegeben werden. Ihre Anwendung scheint auf den ersten Blick nur fr die Produktion bestimmt, muss aber im Sinne einer unternehmensweiten Qualittsphilosophie ausdrcklich auf alle Bereiche ausgedehnt werden. 1. Schaffe einen feststehenden Unternehmenszweck (Constancy of Purpose) in Richtung auf eine Stndige Verbesserung von Produkt und Dienstleistung. 2. Wende die neue Philosophie an, um wirtschaftliche Stabilitt sicherzustellen. 3. Beende Notwendigkeit und Abhngigkeit von Vollkontrollen, um Qualitt zu erreichen. 4. Beende die Praxis, Geschfte auf der Basis des niedrigsten Preises zu machen. 5. Suche stndig nach den Ursachen von Problemen, um alle Systeme von Produktion und Dienstleistung sowie alle anderen Aktivitten im Unternehmen bestndig und immer wieder zu verbessern (Continuous Improvement Process, CIP) (vgl. Stndige Verbesserung, KVP). 6. Schaffe moderne Methoden des Trainings und des Wiederholtrainings direkt am Arbeitsplatz und fr die Arbeitsaufgabe. 7. Setze moderne Fhrungsmethoden ein, die sich darauf konzentrieren, den Menschen (und Maschinen) zu helfen, ihre Arbeit besser auszufhren. 8. Frdere effektive, gegenseitige Kommunikation sowie andere Mittel, um die Atmosphre der Furcht innerhalb des gesamten Unternehmens zu beseitigen. 9. Beseitige die Abgrenzung der einzelnen Bereiche voneinander. 10. Beseitige den Gebrauch von Aufrufen, Plakaten und pauschalen Ermahnungen.

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Begriffe

11. Beseitige Leistungsvorgaben, die zahlenmige Quoten (Standards) und Ziele fr die Werker festlegen. 12. Beseitige alle Hindernisse, die den Werkern und den Vorgesetzten das Recht nehmen, auf ihre Arbeit stolz zu sein. 13. Schaffe ein durchgreifendes Ausbildungsprogramm und ermuntere zur Selbstverbesserung fr jeden Einzelnen. 14. Definiere deutlich die dauerhafte Verpflichtung des TopManagements zur Stndigen Verbesserung von Qualitt und Produktivitt.
2.8.2 Die sieben tdlichen Krankheiten

Als die sieben tdlichen Krankheiten bezeichnet Deming solche Verste gegen die 14 Punkte, die besonders negative Folgen nach sich ziehen und schlielich zum Scheitern des gesamten Management-Programms fhren knnen. 1. Fehlen eines feststehenden Unternehmenszweckes. 2. Betonung von kurzfristigen Gewinnen. 3. Jhrliche Bewertung, Leistungsbeurteilung, persnliches Beurteilungssystem. 4. Hohe Fluktuation in der Unternehmensleitung, Springen von Firma zu Firma. 5. Verwendung von Kenngren durch das Management ohne Bercksichtigung von solchen Gren, die unbekannt oder nicht eindeutig auszudrcken sind. 6. berhhte soziale Kosten. 7. berhhte Kosten aus Produkthaftpflichturteilen.
2.8.3 Hindernisse und Falsche Starts

In Erweiterung der ,,sieben tdlichen Krankheiten sind anhand einer Vielzahl von praktischen Beispielen die Hin-

Demings Management-Programm

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dernisse und die Falschen Starts bei einer Einfhrung des Management-Programms festgestellt worden. Die Hindernisse " Eine Einschtzung des notwendigen Aufwandes bzw. der erforderlichen Sorgfalt, um das Programm erfolgreich einzufhren, fehlt. " Die Erwartung kurzfristiger Ergebnisse. " Die Annahme, dass Mechanisierung, Automatisierung, Computerisierung den Durchbruch erzwingen knnen. Die Falschen Starts Falsche Starts liegen regelmig vor, wenn versucht wird, zu schnell zu Ergebnissen zu kommen. Es wird mit einer falschen Manahme begonnen bzw. versucht, nur einen Teil des Management-Programms einzufhren. Dadurch ist die gesamte Manahme von vornherein zum Scheitern verurteilt, weil die Effekte des Zusammenwirkens der einzelnen Teile bzw. der 14 Punkte untereinander nicht verstanden oder nicht beachtet wurden.
2.8.4 Deming'sche Reaktionskette

Die Deming'sche Reaktionskette fhrt auf der Basis der 14 Punkte die Sicherheit von Arbeitspltzen (und die Sicherung des Fortbestandes des Unternehmens) auf das Vorhandensein und die Stndige Verbesserung von Qualitt zurck. Die einzelnen Bestandteile der Kette sind: verbesserte Qualitt ! verbesserte Produktivitt ! sinkende Kosten ! wettbewerbsfhige Preise ! sichere Marktanteile ! Festigung des Unternehmens ! sichere Arbeitspltze ! gesichertes Unternehmen. Eine Abkrzung dieser Reaktionskette ist nach Deming nicht mglich.

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Begriffe

2.9 DIN EN ISO 9000 ff.: 2000


Die im Jahre 1987 entstandene, 1994 berarbeitete und 2000 reformierte Norm beschreibt Qualittsmanagementsysteme. Nach diesen Normempfehlungen erfolgen die Zertifizierungen, sofern die Erwartungen erfllt werden. Das Verdienst dieser Norm in Verbindung mit der Erfllung von Voraussetzungen ist die Einbeziehung der Geschftsleitungsebene bei der Auditierung zum Zwecke der Zertifizierung. Mit der reformierten Ausgabe des Jahres 2000 wird ein groer Schritt in Richtung Total Quality Management gemacht. Whrend die bisherige Begriffsnorm ISO 8402 in der ISO 9000: 2000 aufgeht, ist ISO 9001: 2000 die fr die Zertifizierung zugrunde zu legende Nachweisnorm. ISO 9002 und 9003 entfallen. DIN EN ISO 9004 ist wie bisher der Leitfaden zur Leistungsverbesserung. Die Leitung wird noch strker in die Verantwortung fr Qualitt genommen. Die Qualittspolitik enthlt zustzlich die Pflicht zur Stndigen Verbesserung. Sichergestellt werden muss der Informationsfluss zu den Mitarbeitern. Aufgewertet wurde auch die Schulung, ber das Thema Qualitt hinausgehend bis zur Unternehmenskultur zur Steigerung des Qualittsbewusstseins. Die Prozessorientierung wird strker hervorgehoben letztlich mit dem Ziel, Kunden zufrieden zu stellen. Diese Normen sind branchenunabhngig anwendbar.

2.10 Fehler und Mangel


Ein Fehler ist nach DIN EN ISO 9000: 2000 allgemein die Nichterfllung (Nichtkonformitt) einer festgelegten Forderung. Dabei werden unter Forderung speziell auch Qualitts-

Fehlermglichkeits- und -einflussanalyse

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und Zuverlssigkeitsmerkmale verstanden. ber mgliche oder notwendige Folgen dieser Nichterfllung ist hierbei nichts ausgesagt, so dass jede Abweichung von vorgegebenen Anforderungen demnach als Fehler zu betrachten ist. Ebenfalls nach DIN EN ISO 9000: 2000 wird unter Mangel die Nichterfllung einer auch nur beabsichtigten Forderung oder einer berechtigten, den Umstnden angemessenen Erwartung fr den Gebrauch einer Einheit verstanden, wobei Sicherheitsaspekte ausdrcklich eingeschlossen werden. Im Gegensatz zu einem Fehler hebt ein Mangel also immer auf eine Beeintrchtigung der Verwendbarkeit der betrachteten Einheit ab. Das Auftreten eines Fehlers kann, das Auftreten eines Mangels muss zwangslufig zu Fehlfunktionen oder zur Funktionsunfhigkeit der betrachteten Einheit fhren.

2.11 Fehlermglichkeitsund -einflussanalyse/Failure Mode and Effects Analysis (FMEA)


Die Fehlermglichkeits- und -einflussanalyse ist eine formalisierte Methode, um mgliche Probleme sowie deren Risiken und Folgen bereits vor ihrer Entstehung geordnet und vollstndig zu erfassen. Dieses mgliche Auftreten von Fehlern wird von einem bereichsbergreifenden Arbeitsteam unter Anwendung in der Vergangenheit gewonnener Erfahrungen und unter Benutzung der speziellen Fachkenntnisse der Beteiligten frhzeitig aufgezeigt, bewertet und durch Festlegung geeigneter Manahmen vorausschauend vermieden. Derartige Vorbeugungsmanahmen setzen immer am wirksamsten in den frhen Phasen des Produktentstehungs-

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Begriffe

prozesses an, also im Rahmen von Entwicklung, Konstruktion und Planung. Dies betrifft insbesondere die Neuentwicklung von Produkten, Sicherheits- und Problemteile, neue Fertigungsverfahren sowie Produkt- oder Prozessnderungen. Dabei unterscheidet man nach dem Zeitpunkt der Anwendung und dem Objekt der Untersuchung zwischen der Konstruktions-FMEA fr ein Produkt (Entwicklungsund Konstruktionsphase) und der Prozess-FMEA fr ein Herstellungsverfahren (Produktionsplanungsphase) (vgl. Konstruktions-FMEA, Prozess-FMEA). Hinzu kommt die System-FMEA, die sich in den letzten Jahren zur Betrachtung bergeordneter Gesamtsysteme mit ihren Wechselwirkungen zwischen den jeweiligen Einzelsystemen entwickelt hat (vgl. System-FMEA). In jedem Falle muss die FMEA vor Beginn der Fertigung abgeschlossen sein. Neben ihrer vorbeugenden, fehlervermeidenden Wirkung lassen sich die wesentlichen Aufgaben und Ziele einer FMEA dabei wie folgt zusammenfassen: " Ermittlung kritischer Komponenten und mglicher Schwachstellen. " Frhzeitiges Erkennen und Lokalisieren von mglichen Fehlern. " Abschtzung und Bewertung von Risiken. " Anwendung und Weitergabe von Wissen und Erfahrungen. " Verkrzung der Entwicklungszeit, Senkung der Entwicklungskosten sowie des Fehlleistungsaufwandes (vgl. Fehlleistungsaufwand). " Vermeidung von Doppelarbeit und Verringerung von nderungen nach Beginn der Serienfertigung. " Beitrag zur Erfllung unternehmenspolitischer Qualittszielsetzungen.

Fehlermglichkeits- und -einflussanalyse

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Zur methodischen Durchfhrung einer FMEA empfiehlt sich die Benutzung eines Formblattes. Dadurch werden die Ergebnisse in schriftlicher Form festgehalten sowie Ordnung und bersichtlichkeit dargestellt. Ein solches Arbeits- und Denkschema lsst sich grundstzlich in vier Blcke einteilen, die nachfolgend skizziert werden: Fehleruntersuchung Sammlung mglicher Fehler nach Art und Ort sowie mglicher Folgen und mglicher Ursachen. Risikobeurteilung Punktbewertung jeder mglichen Fehlerursache nach der Wahrscheinlichkeit des Auftretens, der Bedeutung der Folgen eines Fehlers fr den Betroffenen sowie der Wahrscheinlichkeit fr die Entdeckung des Fehlers. Aus der Multiplikation dieser drei Bewertungen wird die sog. Risikopriorittszahl (RPZ) berechnete. Die Fehlerursachen mit der hchsten RPZ sind vorrangig zu beseitigen. Manahmenvorschlge zur Verbesserung Lsungsvorschlge sollten auf Fehlervermeidung anstelle von Fehlerentdeckung abzielen. Von den mglichen Lsungsvorschlgen werden die Erfolg versprechendsten ausgewhlt und durchgefhrt. Ergebnisbeurteilung und Dokumentation Vergleich der beiden Risikopriorittszahlen (vorheriger Zustand und verbesserter Zustand). Dabei wird auch das Verhltnis zwischen erzielbarer Verbesserung und einzusetzendem

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Begriffe

Aufwand bercksichtigt. Ausgefllte FMEA-Formbltter knnen zur Dokumentation verwendet werden, um auf Ergebnisse bereits durchgefhrter Untersuchungen zurckgreifen und Erfahrungswissen im Unternehmen weitergeben zu knnen.
2.11.1 Konstruktions-FMEA

Die Konstruktions-FMEA ist speziell auf ein Produkt ausgerichtet und wird in der Entwicklungs- und Produktionsplanungsphase von einem Arbeitsteam, bestehend aus Fachleuten aller beteiligten Bereiche, durchgefhrt. Dabei ist sicherzustellen, dass alle mglicherweise auftretenden Fehler betrachtet und vorausschauend vermieden werden. Das Produkt ist also gegen Schwachstellen aller Art abzusichern, beispielsweise in Bezug auf Funktionalitt, Zuverlssigkeit, Geometrie, Werkstoffauswahl, wirtschaftliche Herstellbarkeit, Prfbarkeit und Servicefreundlichkeit. Dabei hat sich ein Top-Down-Schema als Gliederungsprinzip bewhrt. Es wird also zuerst das Gesamtsystem untersucht, dann die entsprechenden Teilsysteme bzw. Baugruppen. Diese sind wiederum in Erzeugnisse und Teilegruppen zerlegbar, die schlielich aus Einzelteilen mit entsprechenden Merkmalen bestehen.
2.11.2 Prozess-FMEA

Die Prozess-FMEA bezieht sich auf einen bestimmten Prozess in den Bereichen Fertigung, Montage sowie Prfung und wird im Rahmen der Produktionsplanungsphase durchgefhrt. Grundstzlich sollen alle mglichen Faktoren und Zustnde ermittelt werden, die einen einwandfreien Prozessablauf erschweren. Dabei ist die gesamte Handlungskette mit allen Einflssen zu erfassen.

Fehlleistungsaufwand

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Im Rahmen der Prozess-FMEA sind Eignung und Sicherheit des Herstellverfahrens, seine Qualittsfhigkeit sowie Prozessstabilitt und die Ermittlung von Prozesssteuerungsmerkmalen besonders zu betrachten.
2.11.3 System-FMEA

Mit Hilfe der System-FMEA wird das funktionsgerechte Zusammenwirken der einzelnen Komponenten eines komplexen Systems untersucht. Die dafr notwendigen Ausgangsinformationen knnen beispielsweise als Pflichtenheft oder als Ergebnisse der Qualittsplanung mittels Quality Function Deployment vorliegen (vgl. Quality Function Deployment). Ziel ist dabei die frhzeitige Vermeidung von Fehlern schon im Stadium des Systementwurfs. Dabei werden insbesondere Sicherheit und Zuverlssigkeit des geplanten Systems sowie die Einhaltung von gesetzlichen Vorschriften berprft. Die System-FMEA kann darber hinaus fr einen Systemvergleich sowie zur fundierten Entscheidung bezglich einer Systemauswahl herangezogen werden.

2.12 Fehlleistungsaufwand
Unter Fehlleistungsaufwand versteht man den bewerteten Verbrauch von Leistungen (Arbeitsgngen, Prozessen) und Gtern (Produktionsfaktoren) im gesamten Unternehmen, der durch Fehlhandlungen und deren Auswirkungen entsteht. Dabei wird weder eine Werterhhung am Produkt vorgenommen noch der Kundennutzen gesteigert, sondern eine Minderung von Effizienz und Ertrag bewirkt, da den InputFaktoren des betrieblichen Leistungserstellungsprozesses ein um die Fehlleistungen geminderter Output gegenber-

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Begriffe

steht. Dies ist jedoch gleichbedeutend mit geringerer Produktivitt (mengenmige Betrachtung) bzw. Wirtschaftlichkeit (wertmige Betrachtung). Die Beziehung Qualittskosten unterteilt sich in Fehlerverhtungskosten, Prfkosten und Fehlerkosten. Dies stellt den Versuch einer Trennung zwischen dem Produkt selbst und den die Qualitt bestimmenden Merkmalen und Eigenschaften dar. Ein solches Vorgehen ist aber weder praktikabel noch betriebswirtschaftlich haltbar. Hinzu kommt, dass Fehlerverhtungs- und Fehlerkosten nicht zugleich als Qualittskosten bezeichnet werden knnen. Dieses irrefhrende Relikt der 50er Jahre des vorigen Jahrhunderts ist nicht mehr zeitgem. Demnach ist die Bezeichnung Qualittskosten unglcklich gewhlt. Unbedingt notwendig ist jedoch die gezielte Analyse smtlicher Prozesse im Unternehmen in Bezug auf Produktivitt und Wertschpfung bzw. Fehlleistungen und Verschwendung im Rahmen der Prozesskostenrechnung. Besondere Bedeutung fr die Wertschpfung eines Herstellungsprozesses kommt den Fehlleistungen zu, wie beispielsweise Ausschuss und Nacharbeit auslsende Ttigkeiten. Diese mindern die Wertschpfung bzw. verzehren mehr Kosten, bis die gewnschte Wertsteigerung erreicht ist. Sie stehen damit im Gegensatz zur werterhhenden Nutzleistung, dem eigentlichen Zweck des Prozesses. Um die gewnschte Nutzleistung erbringen zu knnen, sind Leistungen notwendig, die auch Kosten verzehren, aber nicht unmittelbar zur Werterhhung beitragen. Zu diesen Leistungen gehren beispielsweise das Zufhren und Entnehmen der Werkstcke, der gelegentliche Werkzeugwechsel und das Rsten der Maschine. Dies sind geplante Ttigkeiten, die als Sttzleistungen bezeichnet werden knnten.

HACCP

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Darber hinaus fallen aber noch Ttigkeiten an, die ungeplant sind, nicht zur Wertsteigerung beitragen, aber natrlich auch Kosten verursachen. Hier spricht man hufig von Verschwendung. Zur Unterscheidung seien sie mit Blindleistung bezeichnet.

2.13 HACCP
Dies ist die Abkrzung fr ,,Hazard Analysis and Critical Control Point. Es bedeutet das Erkennen und Bewerten von gesundheitlichen Gefhrdungen, die mit dem Verzehr von Lebensmitteln verbunden sind (Hazard Analysis), und die Einrichtung von Kontrollen entlang der Prozesskette an besonders aussagefhigen Punkten, den Critical Control Points. An diesen Punkten sollte eine Beeinflussung des Prozesses zur Gefhrdungsverhinderung, besser Gefhrdungsvermeidung, erfolgen knnen. HACCP ist mageschneidert fr die Lebensmittel-Produktionskette und stellt ein Eigenkontrollsystem dar (siehe Pocket Power HACCP umsetzen).

2.14 Japanische Begriffe, insbesondere aus dem Toyota Production System (TPS)
Im Folgenden wird die Bedeutung einiger Begriffe japanischen Ursprungs kurz erlutert. Diese Begriffe, die zum Teil unter einer englischen Bezeichnung bekannt geworden sind, werden hufig im Zusammenhang mit der Qualittswissenschaft genannt. Sie entstammen meist dem Toyota Production System (TPS), dem das ganze Unternehmen umfassenden, auf die Fertigung ausgerichteten Organisationssystem der japanischen Toyota Motor Company, Ltd. Das Toyota Production System selbst sowie der ebenfalls damit

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Begriffe

zusammenhngende Begriff Just-in-Time (JiT) werden aufgrund ihrer herausragenden Bedeutung gesondert dargestellt (vgl. Just-in-Time).
2.14.1 Andon

Andon ist ein Hilfsmittel zur Informationsweiterleitung bei auftretenden Problemen. Es fungiert als optisches Fertigungsinformationssystem, welches ber die Lichtzeichen einer Anzeigetafel auf das Auftreten eines (Maschinen-)Fehlers hinweist. Es dient so als zentrale Anzeige des Problemortes und sollte fr mglichst viele Mitarbeiter, vor allem aber fr den zustndigen Meister, gut sichtbar sein. Derjenige Mitarbeiter, der einen Fehler entdeckt bzw. ein Problem im Fertigungsablauf feststellt, kann einen Andon-Knopf bettigen und informiert so den Meister und die Kollegen, dass er Hilfe an seinem Arbeitsplatz bentigt. Muss zu diesem Zweck die Produktion gestoppt werden, so ist dies zulssig, wenn damit ein erneutes Auftreten des Problems in Zukunft vermieden werden kann.
2.14.2 Heijunka

Heijunka bezeichnet eine Harmonisierung des Produktionsflusses im Sinne eines mengenmigen Produktionsausgleichs. Es wird eine mglichst gleichmige Kapazittsauslastung angestrebt, indem Warteschlangen vor den einzelnen Bearbeitungsstationen (Maschinen) und damit auch Wartezeiten vermieden werden. An die Stelle der klassischen Werkstattfertigung mit starker Arbeitsteilung gem dem Taylor'schen Prinzip, mit langen Liege- und Transportzeiten, tritt das Flieprinzip (Continuous Flow Manufacturing, CFM) mit kurzen Transportwegen und der Tendenz

Japanische Begriffe, insbesondere aus dem TPS

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zur Komplettbearbeitung. Heijunka kann als Bestandteil des Just-in-Time-Gedankens (JiT) und als eine Voraussetzung fr seine Realisierung angesehen werden (vgl. Just-in-Time).
2.14.3 Jidoka

Jidoka ist ein Hilfsmittel, um auftretende Probleme zu lokalisieren und zu melden. Es wird auch als selbststeuerndes Fehlererkennungssystem oder als selbststeuernde Automatisierung (Autonomation) bezeichnet, da die Maschinen hierbei mit Sensoren ausgestattet sind, die automatisch Fehlfunktionen erkennen und die Maschinen anhalten. Auf diese Weise wird verhindert, dass fehlerhafte Teile im weiteren Produktionsprozess verarbeitet werden. Eine Ursachenanalyse zur grundlegenden Problembeseitigung schliet sich an.
2.14.4 Kaizen

Der japanische Begriff Kaizen bedeutet eigentlich Vernderung zum Besseren und drckt das Streben nach kontinuierlicher, unendlicher Verbesserung aus. Dies ist jedoch nicht als Methode zu betrachten, die bei Bedarf auf ein Problem angewendet werden kann. Kaizen ist vielmehr als prozessorientierte Denkweise im Sinne einer Geisteshaltung zu begreifen, die gleichzeitig Ziel und grundlegende Verhaltensweise im tglichen (Arbeits-)Leben darstellt. Mit gleicher inhaltlicher Bedeutung wird Kaizen im angloamerikanischen Sprachraum als Continuous Improvement bzw. Continuous Improvement Process (CIP) und in der deutschen bersetzung als Stndige Verbesserung bzw. Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) bezeichnet (vgl. Stndige Verbesserung). Kaizen bzw. Stndige Verbes-

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Begriffe

serung muss somit als Teil einer das gesamte Unternehmen umfassenden Anstrengung zur Verbesserung im Hinblick auf das Qualittsziel verstanden werden, wobei jeder einzelne Arbeitsplatz und alle Fhrungs- bzw. Hierarchieebenen mit einbezogen werden (vgl. Total Quality Management). In der Literatur findet sich Kaizen auch als bergeordnete, allumfassende Strategie beschrieben, die auf der Erkenntnis beruht, dass die Kunden zufrieden gestellt und ihre Anforderungen erfllt werden mssen, wenn ein Unternehmen erfolgreich wirtschaften und in Zukunft weiterbestehen will. Um dieses Ziel zu erreichen, wird die Qualitt richtigerweise als grundlegender Ansatzpunkt erkannt, deren Steigerung dann wiederum zu hherer Produktivitt fhrt. Dabei beinhaltet der Qualittsbegriff im Rahmen von Kaizen nicht nur die Produktqualitt, sondern die Qualitt des gesamten Unternehmens. Demgem wird Kaizen als eine kundenorientierte Verbesserungsstrategie aufgefasst, die davon ausgeht, dass alle Aktivitten im Unternehmen schlielich zu einer Steigerung der Kundenzufriedenheit fhren sollen.
2.14.5 Kanban

Kanban ist der japanische Ausdruck fr Karte oder Schild. Ein Kanban-System ist ein auf Karten basierendes Konzept zur Steuerung des Material- und Informationsflusses auf Werkstattebene. Es wird zur dezentralen Fertigungssteuerung im Rahmen des Just-in-Time-Prinzips (JiT) eingesetzt (vgl. Just-in-Time). Ziel des Kanban-Systems ist es, auf allen Fertigungsstufen eine mindestbestandsorientierte Fertigungsdisposition einzufhren. Dies geschieht, indem die Materialbestnde in Zwischenlagern (Puffer) sowie die Durchlaufzeiten auf ein Optimum (nicht Minimum!) reduziert werden. Dazu wird

Japanische Begriffe, insbesondere aus dem TPS

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das ,,Supermarkt-Prinzip angewendet: Ein Verbraucher auf der Produktionsstufe n (Kunde im Supermarkt) entnimmt dem Zwischenlager (Regal im Supermarkt) eine bestimmte Art und Menge an Teilen. Diese Lcke wird auf der Produktionsstufe n1 (Angestellter des Supermarktes) kurzfristig wieder aufgefllt. Dieser Vorgang lst auf einer weiter vorgelagerten Produktionsstufe n2 (Einkufer des Supermarkts) eine Bestellung bzw. einen Auftrag zur Nachlieferung aus. Das Kanban-System besteht aus den folgenden Grundelementen: " Bildung vermaschter, selbststeuernder Regelkreise fr den gesamten Fertigungsprozess, wobei ein Regelkreis jeweils aus einer Arbeitsstation und einem vorgelagerten Puffer (Zwischenlager) besteht. " Implementierung des Hol-Prinzips fr die jeweils nachfolgende Fertigungs- bzw. Verbrauchsstufe, wobei diese als (interner) Kunde betrachtet wird. " Flexibler Personal- und Betriebsmitteleinsatz durch teilautonome Arbeitsgruppenkonzepte und flexible Automatisierung der Fertigung. " Fertigung von Tageslosen (Losgren, die den Bedarf eines Tages abdecken) und bertragung der kurzfristigen Fertigungssteuerung an die ausfhrenden Mitarbeiter. " Einfhrung der Kanban-Karte als Informationstrger und als Steuerungsinstrument innerhalb der Regelkreise. Eine Kanban-Karte ist in der Regel jeweils einem standardisierten Transportbehlter zugeordnet. Die Qualittssicherung ist im Rahmen des Kanban-Systems von herausragender Bedeutung, da die Weitergabe von fehlerhaften Teilen das Funktionieren des gesamten Systems gefhrdet.

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Begriffe

2.14.6 Muda, Mura, Muri Drei Mu

Die drei Mu stellen die Grundlage fr die Verlustphilosophie des Toyota Production System dar. Im Rahmen dieser Verlustphilosophie werden die drei Mu als Schwerpunkte des Verlustpotenzials bzw. der Verschwendung identifiziert. Das grte Potenzial stellen hierbei die sieben Arten der Verschwendung (Sieben Muda) dar, die im gesamten Produktionsprozess auftreten knnen und schlielich zu finanziellen Verlusten fhren. Im Folgenden werden die drei Mu kurz beschrieben: Die sieben Arten der Verschwendung (Sieben Muda) Die Verschwendung selbst (Muda) ist die offensichtlichste Ursache fr die Entstehung von Verlusten. Im Einzelnen werden sieben Arten der Verschwendung (Sieben Muda) unterschieden, die nahezu berall im Unternehmen auftreten. Die Verschwendung ist insbesondere in dem Anteil der nicht werterhhenden Ttigkeiten (Non-Value-Adding Activities, NVA) an einer zu verrichtenden Arbeit oder an einem Produktionsprozess zu sehen: 1. berproduktion, 2. Wartezeit, 3. berflssiger Transport, 4. ungnstiger Herstellungsprozess, 5. berhhte Lagerhaltung, 6. unntige Bewegungen und 7. Herstellung fehlerhafter Teile. Unausgeglichenheit (Mura) Die Unausgeglichenheit (Mura) drckt diejenigen Verluste aus, die durch eine fehlende oder nicht vollstndige Harmonisierung der Kapazitten im Rahmen der Fertigungs-

Japanische Begriffe, insbesondere aus dem TPS

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steuerung entstehen (vgl. Heijunka, Just-in-Time). Als spezielle Ausprgungen von Mura sind zum einen Verluste durch Warteschlangenbildung zu nennen, zum anderen Verluste durch nicht optimal ausgelastete Kapazitten. berlastung (Muri) Die berlastung (Muri) beschreibt Verluste, die durch berbeanspruchungen im Rahmen des Arbeitsprozesses entstehen. Dabei wird zwischen der berlastung des Handhabungs- und der des Herstellungsprozesses unterschieden. Die Verluste im Handhabungsprozess entstehen durch krperliche und auch geistige berbeanspruchung des betreffenden Mitarbeiters und uern sich in Form von bermdung, Stresserscheinungen, erhhter Fehlerhufigkeit und steigender Arbeitsunzufriedenheit. Meist wird die berlastung des Mitarbeiters und damit auch der resultierende Verlust durch den Einsatz von Handhabungs- und Rsthilfen, durch konstruktive Manahmen oder auch durch Vernderungen der Arbeitsgestaltung zu vermeiden sein. Im Herstellungsprozess auftretende berlastung beruht oft auf fehlerhaft ermittelten Vorgabezeiten fr Arbeitstakt und Werkzeugwechsel sowie auf mangelnder Harmonisierung des Produktionsflusses. Die Folge sind Warteschlangen vor den Maschinen und Bildung von Zwischenlagern, die wiederum Strungen und Fehler im Produktionsablauf verdecken. Abhilfe schaffen hier die Optimierung der Prozesse und die Harmonisierung der Kapazitten (vgl. Heijunka).
2.14.7 Poka Yoke

Der japanische Ausdruck Poka Yoke (Poka = unbeabsichtigte Fehler, Yoke = Vermeidung oder Verminderung) be-

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Begriffe

zeichnet ein aus mehreren Elementen bestehendes Prinzip, welches technische Vorkehrungen und Einrichtungen zur Fehlerverhtung bzw. zur sofortigen Fehleraufdeckung umfasst. Es ist dabei besonders auf die unbeabsichtigten Fehler ausgerichtet, die den Menschen bei ihrer Mitwirkung innerhalb von Fertigungsprozessen unterlaufen knnen, und soll verhindern, dass aus einer Fehlhandlung ein Fehler am Produkt entsteht. Um auch das wiederholte Auftreten von einmal entdeckten Fehlern ausschlieen zu knnen, wird Poka Yoke stets in Verbindung mit einer Inspektionsmethode angewendet. Hierbei hat sich die Fehlerquelleninspektion (Source Inspection) als besonders wirkungsvoll erwiesen.
2.14.8 Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke Fnf S

Die fnf S beschreiben eine Vorgehensweise, um in fnf Schritten ein neues System der Instandhaltung von Produktionsmitteln bei der Einfhrung zu untersttzen bzw. zu stabilisieren. Dieses System wird als Total Productive Maintenance (TPM) bezeichnet (vgl. Total Productive Maintenance). Die fnf S werden auch im Zusammenhang mit der Kaizen-Strategie genannt (vgl. Kaizen). Sie sind dann Teil eines das gesamte Unternehmen umfassenden Programms zur Verbesserung, welches jeden einzelnen Arbeitsplatz mit einbezieht. Die Bedeutung der fnf S ist sowohl in Verbindung mit Kaizen als auch in Verbindung mit Total Productive Maintenance (TPM) die gleiche. In beiden Fllen zielen die fnf S jedoch in erster Linie auf die Werkstattarbeitspltze ab, wobei der Arbeitsplatz als der Ort verstanden wird, an dem die wertschpfenden Prozesse im Unternehmen stattfinden. Im Folgenden werden die Inhalte der fnf S kurz dargestellt:

Just-in-Time (JiT)

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1. Seiri (Ordnung schaffen) Ordnung schaffen bedeutet hier, das Notwendige vom nicht Notwendigen zu unterscheiden und alles nicht Notwendige vom Arbeitsplatz zu entfernen. Dies bezieht sich speziell auf zu hohe Umlaufbestnde, unntiges Werkzeug, fehlerhafte Teile sowie berflssige Papiere. 2. Seiton (Ordnungsliebe) Zur Aufrechterhaltung der geschaffenen Ordnung werden die fr notwendig erachteten Arbeitsmittel in einwandfreien Zustand gebracht und zum Gebrauch bereitgestellt, wobei jeder Gegenstand griffbereit an seinem richtigen Platz aufbewahrt werden soll. 3. Seiso (Sauberkeit) Der geordnete Arbeitsplatz einschlielich Maschinen und Werkzeuge ist sauber zu halten. 4. Seiketsu (persnlicher Ordnungssinn) Persnliche Sauberkeit und Ordnung sollen zur Gewohnheit werden, indem jeder Mitarbeiter damit bei sich selbst und an seinem eigenen Arbeitsplatz beginnt. 5. Shitsuke (Disziplin) Standards, Regeln und Vorschriften im Rahmen des Arbeitsprozesses sind unbedingt einzuhalten.

2.15 Just-in-Time (JiT)


Das Prinzip der Just-in-Time-Produktion ist ein Logistikorientiertes, dezentrales Organisations- und Steuerungskon-

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Begriffe

zept, welches die Materialver- und -entsorgung fr eine Produktion auf Abruf zum Ziel hat. Die Grundidee ist dabei die flexible Anpassung der kurzfristigen Kapazitts- und Materialbedarfsplanung an die aktuelle Fertigungs- und Auftragssituation. So wird die Produktion auf allen Fertigungsstufen, von der Rohmaterialbeschaffung bis zur Ablieferung der Endprodukte, mit Hilfe geeigneter Instrumente zur Materialund Informationsflusssteuerung in die Lage versetzt, die richtigen Teile am richtigen Ort, in der richtigen Menge, zum richtigen Zeitpunkt und in der richtigen Qualitt zu erhalten bzw. zu liefern. Auerdem kann Just-in-Time auch als Synonym fr eine Grundeinstellung, sogar als eine Produktionsphilosophie angesehen werden, welche die Planung, Steuerung und Kontrolle aller zur Fertigung notwendigen Material- und Informationsstrme beinhaltet. Zur Realisierung eines als Philosophie betrachteten Just-in-Time-Konzeptes werden mehrere Elemente bzw. Voraussetzungen bentigt. Sie sind in der Regel auch mit den wesentlichen Bestandteilen des schlanken Produktionsmanagementsystems (Lean Production) identisch und werden bei der integrierten Betrachtung von Just-in-Time bereits in diesem Rahmen geschaffen bzw. zur Verfgung gestellt. Die wesentlichen Elemente bzw. Voraussetzungen der Just-in-Time-Produktion sind: " Harmonisierung der Kapazitten durch ablauforientierte Fertigung (vgl. Heijunka), " Bildung teilautonomer Arbeitsgruppen, " absolute Qualittssicherung (vgl. Jidoka, Poka Yoke, Qualittszirkel), " Verkrzung von Rst- und Einrichtzeiten, " Reduzierung der Durchlaufzeiten,

Kundenorientierung

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" kleine Lose in Fertigung und Montage und " Material- und Informationsflusssteuerung auf Werkstattebene (vgl. Kanban).

2.16 Kundenorientierung
Unter Kundenorientierung kann die Ausrichtung smtlicher Ttigkeiten und Ablufe (Prozesse bzw. Geschftsprozesse) eines Unternehmens auf die Wnsche, Anforderungen und Erwartungen seiner Kunden verstanden werden. Grundlage ist die Einbeziehung einer kunden- bzw. anwenderbezogenen Sichtweise in den Qualittsbegriff, wobei Qualitt dann als Erfllung von Forderungen aufgefasst wird. Diese Forderungen, Eigenschaften oder Spezifikationen werden dabei vom Kunden als Anwender eines Produktes bzw. Empfnger einer Dienstleistung ausdrcklich genannt oder stillschweigend erwartet. Ein Kunde kann dabei jeder sein, der von einem Produkt oder Prozess betroffen ist. Dabei lsst sich zwischen internen und externen Kunden unterscheiden. Externe Kunden haben etwas mit dem Produkt zu tun, gehren aber nicht dem herstellenden Unternehmen an. Dies schliet also nicht nur den speziellen Kuferkreis ein, sondern kann sich auf die gesamte Gesellschaft, den Staat und die ffentlichkeit beziehen, etwa im Falle von Sicherheitsoder Umweltschden. Interne Kunden haben mit dem Produkt in ihrer Eigenschaft als Mitarbeiter des herstellenden Unternehmens zu tun. In diesem Sinne sind sie zwar keine Kufer, aber dennoch Empfnger eines Produktes oder einer Produktvorstufe. Damit wird jedes Ergebnis eines Verarbeitungsschrittes zum Eingangsmaterial fr den nchsten Schritt. Jeder Mitarbeiter ist demnach interner Kunde des im Herstellungs-

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Begriffe

prozess vor ihm liegenden Mitarbeiters und zugleich Anbieter seines Arbeitsergebnisses an den nachfolgenden Mitarbeiter (Next Operation as Customer, NOAC). Voraussetzung ist, dass jedem Mitarbeiter die Erwartungen seines unmittelbaren Kunden bekannt sind. Damit kann die gesamte Wertschpfungskette, die das Unternehmen durchzieht und noch darber hinausreicht, als Verknpfung von Kunden-Lieferanten-Beziehungen betrachtet werden.
Forderungen

Prozess Kunde/Lieferant

Prozess Kunde/Lieferant

Rckmeldung

Bild 3: Aneinanderreihung interner Kunden-Lieferanten-Prozesse

Aus diesem Grunde ist es genauso bedeutsam, die Qualitt der Produkte und Dienstleistungen innerhalb des Unternehmens einzuhalten, wie gegenber den externen Kunden. Erst wenn jeder interne Kunde einwandfreien Input erhlt und gleichzeitig die Anforderungen seines eigenen Kunden erfllt, entsteht ein optimales Endergebnis: ein zufriedener Kunde. Den Zusammenhang zwischen der Erfllung der Kundenforderungen und der Kundenzufriedenheit stellt das KanoModell sehr anschaulich dar. Dabei wird besonders deutlich, dass sich die Zufriedenheit der Kunden durch die Erfllung von selbstverstndlichen Erwartungen (Basisanforderungen) oder ausdrcklich geuerten Wnschen (Leistungsanforderungen) nur begrenzt steigern lsst. Fehlerfreie und

Kundenorientierung

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qualitativ hochwertige Produkte und Dienstleistungen werden zunehmend vorausgesetzt. Um den Kunden in herausragender Weise zufrieden zu stellen, ihn also zu begeistern, sind auergewhnliche Anstrengungen vorzunehmen.
Kundenzufriedenheit
Leistungsanforderungen: vom Kunden formulierte Anforderungen an die Leistung

Begeisterungsanforderungen: unerwartete, angenehme berraschungen

Zi el

Erfllung der Kundenanforderungen

Basisanforderungen: erwartete, unausgesprochene Selbstverstndlichkeiten


t

Bild 4: Kano-Modell Zusammenhang zwischen der Erfllung der Kundenanforderungen und der Kundenzufriedenheit

Zur Ermittlung und Umsetzung der Kundenforderungen steht eine ganze Reihe von Methoden zur Verfgung. Zunchst bietet sich die Qualittsplanungsmethodik des Quality Function Deployment an, mit deren Hilfe Kundenwnsche planvoll erfasst und in Produktmerkmale umgesetzt werden

m it de rZ ei

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Begriffe

knnen (vgl. Quality Function Deployment). Weiterhin lassen sich vor allem aus dem Bereich des Marketings verschiedene Methoden anwenden (z. B.: Kundenbefragungen, Marktanalysen, Untersuchungen ber das zu erwartende Markt- und Kuferverhalten). Diese und hnliche Instrumente knnen auch zur Bewertung der Kundenzufriedenheit sowie der eigenen Produkte gegenber dem Wettbewerb (Benchmarking) herangezogen werden (vgl. Benchmarking).

2.17 Managementwerkzeuge (M7)


Die Sieben Managementwerkzeuge wurden erstmals 1978 in Japan unter der Bezeichnung ,,New Seven Tools for Quality Control verffentlicht. Es handelt sich dabei um einfache Methoden zur Untersttzung eines Problemlsungsprozesses. Dabei werden vor allem grafische Hilfsmittel angewendet, um eine unbersichtliche Menge von Informationen zu ordnen. Die M7 werden insbesondere im Rahmen von Gruppenarbeit whrend der Entwicklungs- und Planungsphase eingesetzt, wo kaum zahlenmige Daten zur Verfgung stehen. Sie frdern eine geordnete Vorgehensweise bei der Problemuntersuchung und -bearbeitung, bei der Lsungsfindung und bei der Lsungsumsetzung. Obwohl die einzelnen Werkzeuge auch unabhngig voneinander wirkungsvoll eingesetzt werden knnen, entfaltet sich ihr voller Nutzen erst in der kombinierten Anwendung. Sie sind so zusammengestellt, dass sie aufeinander aufbauend alle Phasen eines Problemlsungsprozesses untersttzen und dabei miteinander in Wechselwirkung stehen.

Managementwerkzeuge (M7)
Affinittsdiagramm

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Relationendiagramm

Datenanalyse

Lsungs findung

Portfolio

Baumdiagramm

Matrixdiagramm

Lsungs realisie rung Netzplan Problementscheidungsplan

Bild 5: berblick ber das Zusammenwirken der M7

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Begriffe

Die einzelnen Werkzeuge lassen sich stichwortartig wie folgt beschreiben:


2.17.1 Affinittsdiagramm

Bildung einer verdichteten und nach Oberbegriffen geordneten Sammlung von Fakten bzw. Ideen aus einer groen, unbersichtlichen Menge von Daten bzw. Informationen.
2.17.2 Relationendiagramm

Ermittlung von Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen verschiedenen Gesichtspunkten eines Problems und Erzeugung einer geordneten Darstellung der Hauptursachen zur Vereinfachung komplizierter Zusammenhnge.
2.17.3 Portfolio

Verringerung groer Datenmengen auf eine vereinfachte und berschaubare Darstellung mit Hilfe zweier kennzeichnender Merkmale in einem Achsenkreuz.
2.17.4 Matrixdiagramm

bersichtliche Darstellung der wechselseitigen Abhngigkeiten, z. B. zwischen Sichtweisen eines Problems, verschiedenen Problemursachen, zu treffenden Manahmen oder zur Verfgung stehenden Mitteln.
2.17.5 Baumdiagramm

Erzeugung einer zusammenhngend geordneten bersicht ber alle wichtigen Mittel und Manahmen zur Lsung eines Problems.

Mitarbeiterorientierung

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2.17.6 Netzplan

Geordnete Abbildung der Aufeinanderfolge sowie sich ergebender Abhngigkeiten von Schritten bzw. Ereignissen zur Untersttzung der Planung und berwachung eines zeitlich festgelegten Vorganges (siehe Pocket Power Qualittstechniken).
2.17.7 Problem-Entscheidungsplan

Geordnete Betrachtung von mglicherweise auftretenden Strungen bei einem Vorgang zur vorbeugenden Festlegung von Manahmen zur Fehlervermeidung.

2.18 Mitarbeiterorientierung
Unter Mitarbeiterorientierung in einem Unternehmen kann eine Grundhaltung verstanden werden, bei der jeder einzelne Mitarbeiter als Trger wichtiger Fhigkeiten zur Problemlsung betrachtet und entsprechend behandelt wird. Dem liegt die Erkenntnis zugrunde, dass die Wertschpfung im Unternehmen zwar durch den Einsatz technischer Hilfsmittel untersttzt, aber letztlich vom Menschen erbracht und gesteuert wird. Ausgangspunkt sind dabei folgende berlegungen: " Eine auf Vorbeugung basierende Qualittsstrategie wie Total Quality Management bentigt den Einsatz aller am Wertschpfungsprozess beteiligten Mitarbeiter, um Fehler frhzeitig zu erkennen und nachhaltig zu beseitigen, denn niemand kennt die Prozesse so gut wie die sie ausfhrenden Mitarbeiter. " Die Problemlsungsfhigkeiten der Mitarbeiter bergen unausgeschpfte Mglichkeiten zur Erreichung und Verbesserung von Qualitt.

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Begriffe

" Anpassungsfhigkeit zur Erfllung von Kundenanforderungen lsst sich im Unternehmen dauerhaft nur mit Hilfe gut ausgebildeter Mitarbeiter erreichen, die in der Lage sind, ,,unternehmerisch zu denken. " Ein Unternehmen ist nur dann fhig, sich den stndig steigenden Herausforderungen des Wettbewerbs zu stellen, wenn der Grundsatz des lebenslangen Lernens von allen Mitarbeitern (einschlielich der Fhrungskrfte) befolgt wird. Ziel der Mitarbeiterorientierung ist einerseits die Hebung des Interesses der Mitarbeiter an der Arbeit im Unternehmen, andererseits die Nutzung der speziellen Fachkenntnisse der Mitarbeiter zur Stndigen Verbesserung smtlicher Prozesse im Hinblick auf Qualitt und Produktivitt (vgl. Prozessorientierung). Zur Einfhrung derartiger Aktivitten ist insbesondere Gruppenarbeit mit der Weitergabe von Teilverantwortung geeignet. Dazu ist jedoch neben einer Reihe von technischen und organisatorischen Voraussetzungen eine klare Kunden- und Prozessorientierung im gesamten Unternehmen notwendig (vgl. Kundenorientierung, Prozessorientierung). Folgende Punkte sind in diesem Zusammenhang besonders zu beachten: " Dem Mitarbeiter muss seine Position im Netz der Kunden-Lieferanten-Beziehungen bekannt sein, besonders jedoch die Erwartungen seines unmittelbaren Kunden, also des nchsten Arbeitsprozesses (Next Operation as Customer, NOAC). " Die Prozesse mssen beherrscht und unempfindlich gegenber Strgren sein sowie klare Eingriffsmglichkeiten zur Prozessregelung enthalten (vgl. Statistische Prozessregelung).

Null-Fehler-Programm

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" Zur selbststndigen Beurteilung der Qualitt durch die Mitarbeiter mssen geeignete Kennzahlen vorliegen, die zusammen mit verbindlichen Zielvereinbarungen, an deren Formulierung die Mitarbeiter beteiligt sind (Management by Objectives), die Grundlage fr zielgerichtete Verbesserungsmanahmen bilden. " Die bertragung von Aufgaben und Verantwortung im Rahmen einer produktiven, vorbeugenden Instandhaltung der Produktionsanlagen (Total Productive Maintenance) erhht die bereinstimmung der Mitarbeiter mit ihrer Arbeit und ihrem gesamten Arbeitsumfeld (vgl. Total Productive Maintenance).

2.19 Null-Fehler-Programm
Das Null-Fehler-Programm (Zero Defects Concept) wurde von dem Amerikaner Philip B. Crosby 1961 entwickelt und zielt auf eine fehlerfreie Produktion ohne Ausschuss und ohne Nacharbeit ab. Crosby vertritt die Auffassung, dass es keine akzeptable Fehlerquote und keine Nachbesserung geben sollte, sondern dass eine Null-Fehler-Produktion anzustreben ist. In seinen Kostenbetrachtungen dazu stellt er fest, dass nicht die Qualitt Kosten verursacht, sondern die Fehler bzw. die Nicht-Erfllung von Anforderungen die Gesamtkosten in die Hhe treiben (vgl. Fehlleistungsaufwand). Dazu sind die Arbeitssysteme in einer Weise zu gestalten, die eine stndige Aufmerksamkeit der Arbeitsperson nicht erforderlich macht. Derartige Arbeitssysteme sind nur durch sichere Beherrschung der Fertigung zu erreichen, bei der die Prozesse unempfindlich gegen Strungen sind. Voraussetzung dazu ist wiederum eine Strategie der Fehlervermei-

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Begriffe

dung, die am wirkungsvollsten in der Entwicklungs- und Konstruktionsphase der Produkte und Prozesse ansetzt (vgl. Poka Yoke, Simultaneous Engineering, Quality Engineering). Crosby betont zudem die besondere Aufgabe der Fhrungskrfte, die sich vorwiegend mit der Einfhrung von Vorbeugungsmechanismen im oben genannten Sinne der Fehlervermeidung beschftigen sollten. Im Folgenden werden die einzelnen Schritte des Null-Fehler-Programms nach Crosby kurz aufgefhrt: 1. Verpflichtung des Managements: den Standpunkt des Managements in Bezug auf Qualitt klarstellen. 2. Lenkungsgruppe Qualitt: das Qualittsverbesserungsprogramm durchfhren. 3. Qualittsmessung: aktuelle und potenzielle Qualittsabweichungen in einer Form darstellen, die eine objektive Bewertung und Korrekturmanahmen erlaubt. 4. Qualittskosten: die Bestandteile der Qualittskosten definieren und ihren Nutzen als Instrument des Managements erklren. 5. Qualittsbewusstsein: in der gesamten Belegschaft des Betriebes das persnliche Verantwortungsgefhl fr die Qualitt des Produktes bzw. der Dienstleistung erhhen und das Ansehen der Firma in Bezug auf Qualitt verbessern. 6. Korrekturmanahmen: eine systematische Methode erarbeiten, um die bei den vorausgegangenen Schritten festgestellten Probleme auf Dauer zu lsen. 7. Null-Fehler-Planung: die verschiedenen Vorbereitungsmanahmen prfen, die zur offiziellen Einfhrung des Null-Fehler-Programms erforderlich sind. 8. Mitarbeiterschulung: feststellen, welche Art von Schulung fr Vorgesetzte und Mitarbeiter angezeigt ist, damit diese

Prozessorientierung

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9.

10.

11.

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ihre Aufgabe innerhalb des Qualittsverbesserungs-Programms aktiv ausfhren knnen. Tag der Qualitt: eine Veranstaltung organisieren, die allen Beschftigten durch eigenes Erleben begreiflich macht, dass sich etwas gendert hat. Zielsetzung: Vorstze und Verpflichtungen in die Tat umsetzen, indem die einzelnen Mitarbeiter ermutigt werden, sich selbst und ihren Gruppen Verbesserungsziele zu setzen. Beseitigung von Fehlerursachen: ein Kommunikationssystem einrichten, damit der einzelne Beschftigte das Management ber die Probleme verstndigen kann, die es dem Beschftigten schwer machen, seinen Verbesserungsvorsatz einzuhalten. Anerkennung: die Leistungen der Teilnehmer wrdigen. Expertengruppen: die Qualittsfachleute in offizieller Form zu regelmiger Verstndigung zusammenbringen. Wieder von vorne anfangen: verdeutlichen, dass das Programm zur Qualittsverbesserung nie beendet ist.

2.20 Prozessorientierung
Unter Prozessorientierung in einem Unternehmen kann eine Grundhaltung verstanden werden, wobei das gesamte betriebliche Handeln als Kombination von Prozessen bzw. Prozessketten betrachtet wird. Ziel ist die Steigerung von Qualitt und Produktivitt im Unternehmen durch eine Stndige Verbesserung der Prozesse. Eine besonders wichtige Rolle spielt dabei die Ausrichtung auf die Wnsche und Anforderungen der Kunden sowie die Einbeziehung aller Mitarbeiter auf allen Hierarchieebenen (vgl. Kundenorientierung, Mitarbeiterorientierung).

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Begriffe

Dieser Ansatz geht auf den Amerikaner Deming zurck, der Prozessorientierung als Voraussetzung fr eine erfolgreiche Anwendung seines Management-Programms zur Steigerung von Qualitt und Produktivitt beschreibt (vgl. Demings Management-Programm, Stndige Verbesserung). Dies drckt Deming auch in einer seiner Grundhaltungen aus, die hier noch einmal wiedergegeben wird: ,,Jede Aktivitt kann als Prozess aufgefasst und entsprechend verbessert werden. Dabei ist unter einem Prozess grundstzlich eine Folge von wiederholt ablaufenden Aktivitten mit messbarer Eingabe, messbarer Wertschpfung und messbarer Ausgabe zu verstehen. Gekennzeichnet wird ein Prozess durch das geordnete Zusammenwirken von Menschen (als Kunden und Lieferanten), Maschinen, Material und Methoden entlang der Wertschpfungskette zur Erreichung eines Ziels. Dies kann die Erbringung einer Dienstleistung oder die Erzeugung eines Produktes sein. Vor diesem Hintergrund und in bereinstimmung mit Demings Sichtweise kann sich also ein Prozess sowohl auf technische als auch auf verwaltungsmige Ttigkeiten beziehen. Diese Fertigungs- und Verwaltungsprozesse knnen unter der Bezeichnung Geschftsprozess (Business Process) zusammengefasst werden. Entscheidend ist dabei die Abkehr von der Trennung der Ttigkeiten und Ablufe im Sinne strenger Arbeitsteilung. Dabei sind vor allem folgende Anforderungen an Prozesse zu bercksichtigen: " Wirksamkeit im Hinblick auf vorgegebene Aufgaben und Ziele; " Wirtschaftlichkeit bei der Ausfhrung;

Qualitt/Qualittsbegriff

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" Kontrollierbarkeit und Steuerbarkeit durch die verantwortlichen Personen in Kenntnis des Prozesszustandes und der Mglichkeit, Korrekturmanahmen einleiten zu knnen; " Anpassungsfhigkeit an Vernderungen der Prozessumgebung oder an gestellte Anforderungen, insbesondere der Kunden. Zur Umsetzung der Prozessorientierung dient das langfristig angelegte Prozessmanagement (Process Management), das auch als Geschftsprozessmanagement (Business Process Management oder Business Process Engineering) bezeichnet wird. Dieses Konzept wurde Anfang der 80er Jahre entwickelt. Es umfasst planerische, organisatorische und kontrollierende Manahmen zur zielorientierten Steuerung der Prozesse eines Unternehmens hinsichtlich Qualitt, Zeit, Kosten und Kundenzufriedenheit. Dabei erfolgt die Aufgabenteilung im gesamten Unternehmen nach einer durch die Wertschpfungskette vorgegebenen Prozessnotwendigkeit, wie sie im Fertigungsbereich schon immer als normal angesehen wurde.

2.21 Qualitt/Qualittsbegriff
Der Qualittsbegriff ist seit dem Altertum bekannt. In der lateinischen Sprache z. B. wird qualitas mit der Beschaffenheit (eines Gegenstandes) bersetzt. So alt wie der Begriff selbst ist auch die Diskussion um seine Inhalte, die bis heute andauert. Der formelmige Ansatz Qualitt = Technik + Geisteshaltung weist darauf hin, wie Qualitt entsteht, nmlich mit Hilfe der Technik auf der Basis einer entsprechenden Geisteshaltung. Dies kann auch eine Betrachtung der Qualitt des ge-

58

Begriffe

samten Unternehmens (Unternehmensqualitt) einschlieen und fhrt dann in einer konsequenten Weiterentwicklung schlielich zu einem Qualittsbegriff im Sinne von Total Quality Management (TQM) (vgl. Total Quality Management). Im Zuge der Normungsbestrebungen und internationaler Organisationen wurden der Qualittsbegriff sowie damit zusammenhngende Begriffe des Qualittsmanagements definiert (vgl. Qualittsmanagement). Grundlage ist dabei die internationale Norm DIN EN ISO 9000: 2000, die den Qualittsbegriff wie folgt definiert: ,,Vermgen einer Gesamtheit inhrenter Merkmale eines Produktes, Systems oder Prozesses zur Erfllung von Forderungen von Kunden und anderen interessierten Parteien. Anmerkung: Die Benennung ,Qualitt` darf zusammen mit Adjektiven wie schlecht, gut oder ausgezeichnet verwendet werden. Diese definitorische Festlegung des Qualittsbegriffs erscheint vor allem wegen der schwer zu handhabenden Formulierung fr die praktische Anwendung nicht immer uneingeschrnkt geeignet. Sie erfasst jedoch den Qualittsbegriff nahezu in seiner ganzen Komplexitt und Vielschichtigkeit. Dabei wird nicht nur das Produkt oder die Dienstleistung allein betrachtet, sondern die Gesamtheit von Merkmalen der dem Kunden angebotenen Leistungen und auch deren Zusammenwirken. Aus der Sicht des Kunden, die auch in den Normen immer strker Bercksichtigung findet, ist Qualitt also vor allem durch die von ihm wahrgenommenen Eigenschaften im weitesten Sinne bestimmt. Beherrschendes Argument der Normen DIN EN ISO 9000, 9001 und 9004 ist die Anregung zu prozessorientierter Denkweise. Zahlreiche, miteinander verknpfte Einzelprozesse formen die Kernprozesse einer Organisation.

Qualittsmanagement und Qualittssicherung


Stndige Verbesserung des Qualittsmanagementsystems

59

Verantwortung der Leitung

K u n d e n
F o r d e r u n g e n

Management der Mittel

Messung, Analyse, Verbesserung

Z u f r i e d e n h e i t

K u n d e n

Eingabe

Produktrealisierung

Ergebnis

Produkt

Bild 6: Modell der Prozessorientierung

Die Grafik betont die berragende Rolle des Kunden, von dem Forderungen oder Erwartungen an einen ,,Produzenten gestellt werden und an den das Produkt geht, nachdem es die Wertschpfungsprozesse passiert hat. Diese Prozessorientierung schliet die Vertrglichkeit mit anderen Managementsystemen ein wie z. B. das Finanz-, Umwelt- und Arbeitsschutzmanagement.

2.22 Qualittsmanagement und Qualittssicherung


Qualittsmanagement ersetzt den bisherigen Oberbegriff Qualittssicherung. Um die Terminologie im Bereich des Qualittsmanagements zu klren, stellt die internationale Norm DIN EN ISO 9000 in ihrer neuesten Ausgabe die gltige

60

Begriffe

Verstndigungsnorm dar. Dort wird Qualittsmanagement definiert als ,,aufeinander abgestimmte Ttigkeiten zur Leitung und Lenkung einer Organisation bezglich Qualitt.

Kun de nz uf

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Fhrungsaufgabe Qualitt

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Qualittspolitik QualittsQualittsziele ziele Qualittsverbesserung


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Qualittssicherung

Qualittsplanung Mitarbeiterengagement

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Bild 7: Ziele und Mittel des Qualittsmanagements

Anmerkung: Leitung und Lenkung bezglich Qualitt umfassen blicherweise die Festlegung der Qualittspolitik und von Qualittszielen, die Qualittsplanung, die Qualittslenkung, die Qualittssicherung und die Qualittsverbesserung. Dabei sind im Rahmen des Qualittsmanagements vielfltige Einflussfaktoren zu bercksichtigen, insbesondere Aspekte der Wirtschaftlichkeit, der Gesetzgebung, der Umwelt. Vorrangig sind es die Wnsche und Anforderungen

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Qualittsmanagement und Qualittssicherung

61

der Kunden. Die Unternehmensleitung trgt eine nicht delegierbare Verantwortung fr das Qualittsmanagement und muss darber hinaus auch aktiv fr die konsequente Umsetzung auf allen Hierarchieebenen sorgen. Einbeziehung der Mitarbeiter, Delegation von Teilverantwortung und vertrauensvolle Kommunikation gehren zum Qualittsmanagement. Als Teil des Qualittsmanagements stellt die Qualittspolitik einen wichtigen Bestandteil der Unternehmensziele bzw. -politik dar. Hier werden die Ziele und Absichten der obersten Unternehmensleitung sowie Verantwortungen in Bezug auf Qualitt ausgedrckt. Die Festlegungen der Qualittspolitik werden zur Ausfhrung gebracht durch: " Qualittsplanung, " Qualittslenkung, " Qualittssicherung und " Qualittsverbesserung. Von der Qualittsplanung werden zunchst die einzelnen Ttigkeiten vorausschauend festgelegt. Die entsprechende Detaillierung und Umsetzung der Anforderungen sowie die notwendigen Arbeitstechniken werden dabei von der Qualittslenkung bereitgestellt. Die Einbindung der qualittsbezogenen Aktivitten in die bestehende Aufbau- und Ablauforganisation des Unternehmens ist Aufgabe der Qualittssicherung, die alle geplanten Ttigkeiten ordnet und verwirklicht sowie sicherstellt. Diese Einbindung in die Organisation findet ihren Niederschlag in der Regel im Aufbau eines unternehmensweiten Qualittsmanagementsystems. Dabei bestehen teilweise enge Wechselbeziehungen zur Qualittslenkung. Als bergeordneter Bestandteil des Qualittsmanagements ist die Qualittsverbesserung zu sehen. Dazu

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Begriffe

zhlen smtliche Manahmen zur Steigerung von Wirksamkeit und Wirtschaftlichkeit der Prozesse innerhalb des Unternehmens. Umfang und Inhalte des Qualittsmanagements werden oft in einem Qualittsmanagementhandbuch schriftlich niedergelegt (vgl. Qualittsmanagementhandbuch). Bei einer Einbeziehung des gesamten Unternehmens und umfassender Ausrichtung auf die in der Qualittspolitik formulierten Zielsetzungen kann eine erste Annherung an die bergeordnete Strategie des Total Quality Management (TQM) erreicht werden (vgl. Total Quality Management).

2.23 Qualittsmanagementhandbuch
Das Qualittsmanagementhandbuch ist die Dokumentation eines Qualittsmanagementsystems und gibt gleichzeitig die grundstzliche Einstellung des Managements sowie seine Absichten und Manahmen zur Sicherung und Verbesserung der Qualitt im Unternehmen wieder (vgl. Qualittsmanagementsystem). Es beinhaltet grundstzliche Aussagen ber die Qualittspolitik des Unternehmens und Regelungen ber Verantwortung und Zustndigkeiten sowie Einbeziehung der Mitarbeiter. Hinzu kommt die Festlegung der organisatorischen Ausgestaltung sowie der Verfahren und Anweisungen zur Umsetzung einzelner Manahmen des Qualittsmanagementsystems. Diese Inhalte werden in verschiedenen, klar voneinander abgegrenzten Teilen des Qualittsmanagementhandbuchs dargestellt. Es kann auch einen Anhang enthalten, in dem die wichtigsten verwendeten Formbltter beigefgt werden. Das Qualittsmanagementhandbuch sollte sich in Aufbau und Inhalt an den hierfr geltenden Normen, also DIN EN

Qualittsmanagementsystem

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ISO 9001 und 9004, orientieren. Die Herausgabe erfolgt stets von der Unternehmensleitung, und zwar in zwei Ausgaben. Zum internen Gebrauch muss das Qualittsmanagementhandbuch stndig aktualisiert werden, insbesondere die Verfahrens-, Arbeits- und Prfanweisungen. Die zweite, fr externe Zwecke bestimmte Ausgabe dient der Selbstdarstellung des Unternehmens nach auen sowie zur Kundeninformation und als Werbung. Dabei ist besonders darauf zu achten, dass unternehmensspezifisches Wissen und Firmengeheimnisse nicht verffentlicht werden. Darber hinaus dient das Qualittsmanagementhandbuch oft als Vertragsgrundlage zwischen Kunden und Lieferanten sowie als Nachweis ber ein bestehendes Qualittsmanagementsystem einschlielich Art und Inhalt der getroffenen Manahmen (vgl. Qualittsmanagementsystem).

2.24 Qualittsmanagementsystem
Unter einem Qualittsmanagementsystem versteht man ein System fr die Festlegung der Qualittspolitik und von Qualittszielen sowie zum Erreichen dieser Ziele (Quelle: DIN EN ISO 9000). Das ist die Gesamtheit der aufbau- und ablauforganisatorischen Gestaltung, sowohl zur Verknpfung der qualittsbezogenen Aktivitten untereinander wie auch im Hinblick auf eine einheitliche, gezielte Planung, Umsetzung und Steuerung der Manahmen des Qualittsmanagements im Unternehmen. Dabei wird nicht nur die Produktion mit ihren vor- und nachgelagerten Bereichen einbezogen, sondern auch das gesamte Unternehmen einschlielich der Beziehungen zu seinem Umfeld. Es entsteht ein System vernetzter Regelkreise auf allen betrieblichen Ebenen, wodurch Ziele, Struktur, Verantwort-

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Begriffe

lichkeiten, Verfahren, Prozesse und die zur Durchfhrung erforderlichen Mittel festgelegt werden. Das Qualittsmanagementsystem dient somit der Ordnung und der gezielten Umsetzung von Qualittsaufgaben im Unternehmen. Aufbau und Umfang eines Qualittsmanagementsystems hngen von den speziellen Zielsetzungen des jeweiligen Unternehmens ab. Hinzu kommen interne und externe Einflsse und Festlegungen, unterschiedliche Produkte, besondere organisatorische Ablufe sowie unterschiedliche Gren der Organisationen. Aus diesen Grnden kann es kein einheitliches Qualittsmanagementsystem geben. Eine weltweit anerkannte Rahmenempfehlung fr die Ausgestaltung wird in der branchenneutralen Normenreihe DIN EN ISO 90009004 gegeben (vgl. DIN EN ISO 9000 ff.: 2000). Zur Beurteilung eines Unternehmens im Hinblick auf einzelne Elemente bzw. das gesamte Qualittsmanagementsystem kann ein Systemaudit durchgefhrt werden (vgl. Systemaudit). Nach erfolgreichem Abschluss des Systemaudits erhlt das auditierte Unternehmen ein Zertifikat, womit Existenz, Wirksamkeit und Anwendung des Qualittsmanagementsystems entsprechend der DIN EN ISO 90009004 bescheinigt werden. Das in einem Unternehmen bestehende Qualittsmanagementsystem wird in der Regel mit Hilfe eines Qualittsmanagementhandbuches dokumentiert und kann auch bei Fragen der Produkthaftung von Nutzen sein (vgl. Qualittsmanagementhandbuch). Weiterhin stellt ein (zertifiziertes) Qualittsmanagementsystem eine gute Basis fr die Einfhrung eines umfassenden Qualitts- und Fhrungskonzeptes im Sinne von Total Quality Management dar (vgl. Total Quality Management).

Qualittswerkzeuge (Q7)

65

2.25 Qualittswerkzeuge (Q7)


Die Qualittswerkzeuge (Tools of Quality) werden oft auch als ,,Elementare Werkzeuge der Qualittssicherung oder als ,,Sieben Qualittswerkzeuge, kurz ,,Q7, bezeichnet. Sie wurden von Ishikawa ursprnglich zur Anwendung in Qualittszirkeln zusammengestellt (vgl. Qualittszirkel). Die Qualittswerkzeuge sind einfache Hilfsmittel, die auf grafischen Darstellungen aufbauen, um Probleme zu erkennen, zu verstehen und zu lsen. Sie werden meist zur Bearbeitung zahlenmig vorliegender Daten eingesetzt, deren mathematisch-statistische Grundlagen speziell fr die Anwendung im Werkstattbereich aufbereitet wurden, ohne die Regeln der Statistik zu verletzen. Ihre Anwendung ist besonders wirkungsvoll, da sie schon mit einfachen Mitteln viele der auftretenden Probleme lsen knnen. Im berblick lassen sich die Q7 in die beiden Phasen Fehlererfassung/Datensammlung und Fehleruntersuchung/Problemlsung einteilen. Insgesamt knnen als Funktionen der Qualittswerkzeuge angesehen werden: " Feststellen von Problemen; " Eingrenzen von Problemgebieten; " Bewerten von Faktoren, die die Ursache des Problems zu sein scheinen; " Feststellen, ob die angenommenen Fehlerursachen zutreffen oder nicht; " Verhindern von Fehlern, die durch Versumnis, Hast oder Unachtsamkeit entstehen; " Besttigen der Wirkung von Verbesserungen und " Feststellen von Ausreiern.

66

Begriffe

2.25.1 Fehlersammelliste

Einfache Methode zur schnellen Erfassung und bersichtlichen Darstellung von Daten mit einem von zwei mglichen Merkmalen nach Art und Anzahl.
2.25.2 Histogramm

Sulendiagramm zur grafischen Darstellung der Hufigkeitsverteilung einer groen Menge von Daten, die vorher zu Gruppen zusammengefasst wurden.
2.25.3 Qualittsregelkarte

Grafisches Hilfsmittel auf statistischer Basis, um einen Prozess ber einen Zeitraum hinweg bestndig zu beobachten bzw. zu berwachen, um bei beginnenden Abweichungen frhzeitig eingreifen zu knnen. Anwendung erfolgt im Rahmen der Statistischen Prozessregelung (vgl. Statistische Prozessregelung).
2.25.4 Korrelationsdiagramm/Streudiagramm

berprfung und grafische Darstellung eines vermuteten Zusammenhangs (Ursache-Wirkungs-Beziehung) zwischen zwei gleichberechtigten Merkmalen, die als Wertepaare gemessen oder beobachtet wurden.
2.25.5 Pareto-Diagramm

Sulendiagramm zur grafischen Darstellung der Ursachen von Problemen in der Reihenfolge der Bedeutung ihrer Auswirkungen, um aus einer Vielzahl von Ursachen diejenigen herauszufinden, die den grten Einfluss haben.

Qualittswerkzeuge (Q7)

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Fehler erfassung

Fehlersammelliste
# 1 2 3 4 Fehler Anzahl xxxx yyyy zzzz www

Qualittsregelkarte

Histogramm

Paretodiagramm

Korrelationsdiagramm

Fehler analyse

Brainstorming

Ursache-Wirkungs-Diagramm

Bild 8: berblick ber das Zusammenwirken der Q7

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Begriffe

2.25.6 Brainstorming

Methode zur Sammlung von Ideen oder Lsungsvorschlgen, die durch das Verlassen der gewhnlich vorherrschenden Denkrichtungen neue Anstze anstrebt.
2.25.7 Ursache-Wirkungs-Diagramm

Grafische Methode zur Untersttzung einer Gruppe bei der Untersuchung eines Problems und seiner mglichen Ursachen, wobei mgliche und bekannte Einflsse (Ursachen) gesammelt und in ihrer Auswirkung auf das Problem dargestellt werden.

2.26 Qualittszirkel
Ein Qualittszirkel ist eine kleine, fest eingerichtete Gruppe von ca. fnf bis zwlf Mitarbeitern, die regelmig zusammentreffen, um in ihrem Arbeitsbereich auftretende Probleme freiwillig und selbststndig zu bearbeiten. Die Sitzungen werden von einem Kollegen oder Vorgesetzten geleitet bzw. moderiert, dauern etwa eine bis zwei Stunden und finden in der Regel wchentlich whrend der Arbeitszeit statt. Von den Gruppenmitgliedern selbst ausgewhlte, arbeitsbezogene Schwachstellen oder Probleme, hufig aus dem Bereich der Qualittssicherung, werden diskutiert und untersucht. Die Umsetzung von Lsungen bzw. Verbesserungsvorschlgen erfolgt nach Genehmigung des Entscheidungstrgers eigenverantwortlich durch die Gruppe, sofern sie nicht externe Untersttzung bentigt. Auch der bei der Umsetzung erzielte Erfolg wird durch die Gruppe selbst kontrolliert. Der Japaner Ishikawa hat wesentlich zur weltweiten Verbreitung des Qualittszirkelgedankens beigetragen. Ursprnglich waren Qualittszirkel fr die Anwendung innerhalb der

Qualittszirkel

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ausfhrenden Ebene (Werkstattebene, Fertigung) vorgesehen. Fr diese Zielgruppe stellte Ishikawa die elementaren Qualittswerkzeuge (Q7, Tools of Quality) als einfache, aber wirkungsvolle Hilfsmittel zusammen (vgl. Qualittswerkzeuge). Auerdem hat er als erster die Einfhrung und konsequente Anwendung von Qualittszirkeln auf allen Ebenen der Unternehmenshierarchie gefordert und sie als wichtigen Bestandteil in sein Company-Wide Quality Control-Konzept (CWQC) aufgenommen (vgl. Company-Wide Quality Control). Eine unternehmensweite Einfhrung von Qualittszirkeln beinhaltet auch die Verwaltungsbereiche (sogar reine Dienstleistungsbetriebe wie z. B. Banken, Versicherungen, Speditionen) sowie die Managementebene. Dabei muss besonders herausgestellt werden, dass fr den sinnvollen Einsatz der Qualittszirkel als Problemlsungsgruppen die Aufgabe des Top-Managements nicht nur in der bernahme der Verantwortung bestehen darf. Vielmehr sind auch die volle Untersttzung sowie die eigene Beteiligung der obersten Unternehmensleitung unbedingt erforderlich. Ebenso notwendig sind die Zustimmung und aktive Beteiligung der Arbeitnehmervertretung. Damit sind Qualittszirkel als ein wesentlicher Baustein des Total Quality Management-Fhrungsmodells (TQM) anzusehen (vgl. Total Quality Management). Eine wichtige Voraussetzung fr den Erfolg eines Qualittszirkel-Programms ist auch die organisatorische Einbindung in die vorhandene Unternehmensstruktur. Darber hinaus mssen Interesse und Untersttzung des Managements fr alle Mitarbeiter sichtbar gemacht und durch aktive Teilnahme unterstrichen werden. Ein besonders wichtiges Element eines QualittszirkelProgramms ist neben der eigentlichen Zirkelgruppe eine Koordinations- und Betreuungsstelle. Diese wird auch als

70

Begriffe

Steuergruppe bezeichnet und ist fr die Einfhrung, Planung, Organisation und Umsetzung sowie die Betreuung und Steuerung der Qualittszirkel-Aktivitten zustndig.

2.27 Quality Function Deployment (QFD)


Im Mittelpunkt der QFD-Methode steht eine bersetzungsmatrix, das von dem Japaner Fukahara entwickelte Qualittshaus (House of Quality, HoQ). Kundenanforderungen und Designanforderungen werden in Matrixform bersichtlich gegenbergestellt. Produktspezifikationen, die nicht den Kundenerwartungen entsprechen, knnen auf diese Weise weit gehend vermieden werden. Der Ablauf beim Erstellen bzw. Ausfllen eines House of Quality erfolgt in mehreren Schritten, die nachfolgend am Beispiel der Phase 1 (Qualittsplan Produkt) aufgezhlt werden. Die anderen Phasen laufen in hnlicher Weise ab. 1. Kundenanforderungen ermitteln und bewerten; 2. Vergleich mit Wettbewerbsprodukten aus Kundensicht durchfhren; 3. wesentliche Produktmerkmale ermitteln (Qualittsmerkmale, Design-Anforderungen); 4. Verbesserungsrichtung fr die Produktmerkmale festlegen; 5. Beziehungsmatrix fr den Zusammenhang zwischen Kundenanforderungen und Produktmerkmalen erstellen; 6. technische Wechselbeziehungen fr die Produktmerkmale bestimmen; 7. angestrebte Ausprgung fr die Zielwerte der Produktmerkmale festlegen; 8. technische Schwierigkeiten bei der Verwirklichung bewerten;

Quality Function Deployment (QFD)

71

9. Vergleich mit Wettbewerbsprodukten aus technischer Sicht durchfhren und 10. technische Bedeutung der Produktmerkmale bewerten.
Techn. WechselBeziehungen
Optimierungsrichtung max. min. Ziel

WIE
Design-Anforderungen Qualittsmerkmale

Bedeutung

schlechter

Gewichtung

WAS
Kundenanforderungen

Beziehungen

Kunden Wettbewerbervergleich Verkaufsschwerpunkte


Vergleich Produkt A Produkt B Produkt C

Techn. Schwierigkeiten Objektive Zielwerte


wieviel besser 5 4 3 2 schlechter absolut relativ [%] 1

Techn. Wettbewerbervergleich Techn. Bedeutung

Bild 9: House of Quality Beispiel Qualittsplan Produkt

ServiceGewichtung

besser 5

72

Begriffe

Das House of Quality wird in Gruppenarbeit ausgefllt, wobei die Gruppe aus hchstens fnf bis acht Mitgliedern besteht. Darin sollten Marketing, Konstruktion, Qualittswesen, Fertigung und Service, im Einzelfall auch noch weitere Bereiche vertreten sein. Ein mit der QFD gut vertrauter Moderator leitet die QFD-Sitzung.

2.28 RADAR
Eine deutliche nderung im EFQM-Modell (vgl. Total Quality Management) wurde in der Vorgehensweise bei der Bewertung vorgenommen. Zwar wurden im Wesentlichen alle Bewertungsmerkmale beibehalten, die sich jedoch in einer neuen Struktur miteinander verbinden: die sog. RADARStruktur. Das Wort ,,RADAR ist ein Akronym fr die englischen Bezeichnungen Results, Approach, Deployment sowie Assessment und Review, woraus sich die einprgsame Abkrzung ergibt. Es ist die Umsetzung der TQM-Prinzipien, wonach Grundstze in der Zielsetzung (,,Excellence), Strategie, Methoden und ihre Messung in geeigneter Weise kombiniert werden mssen; erreicht wird das durch die RADARBewertung. Die Bewertung ist nach einer inhrenten PDCA-Logik aufgebaut, indem sie von den Ergebnissen ausgeht und dazu Vorgehensweise, Umsetzen und Bewertung als folgerichtige Schritte einsetzt.

RADAR
Lege beabsichtigte Ergebnisse fest (Results)

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Bewerte Vorgehen und Umsetzung (Assess & Review)

A C

P D

Plane und entwickle Vorgehensweisen (Approach)

Setze Vorgehen um (Deployment)

Bild 10: Bewertungsschritte

Diese Logik beinhaltet, dass eine Organisation " die Ergebnisse (Results Resultate) festlegt, die sie mit Hilfe ihrer Politik und Strategie erreichen will; diese Ergebnisse decken die Leistung der Organisation sowohl finanziell als auch operativ ab und erfassen die Wahrnehmung der Interessengruppen; " ein Netz von Vorgehensweisen (Approach Ansatz) plant und entwickelt, um die erforderlichen Ergebnisse jetzt und in der Zukunft zu erreichen; " das Umsetzen (Deployment Durchfhrung) der Vorgehensweise systematisch vornimmt, um eine volle Einfhrung zu erreichen; " eine Abschtzung und Review (Assessment and Review) der Vorgehensweise anschliet, basierend auf Beobachtung und Analyse der erzielten Resultate und aufgrund fortwhrender Lernvorgnge. Hierauf basierend werden Verbesserungen identifiziert, priorisiert, geplant und eingefhrt.

74

Begriffe

2.29 Reengineering
Als Reengineering wird das grundstzliche berdenken und die daraus resultierende radikale Neugestaltung (Redesign) von Unternehmen oder wesentlichen Unternehmensbzw. Geschftsprozessen bezeichnet. Dabei werden Verbesserungen um Grenordnungen in den Bereichen Kosten, Qualitt und Zeit angestrebt. Ausgangspunkt ist zunchst die Erkenntnis, dass sich das Unternehmensumfeld in einer stetigen und schnellen Vernderung befindet, dem durch ein entsprechendes Management des Wandels (Change Management) Rechnung getragen werden muss. Deshalb werden beim Reengineering vorhandene Geschftsprozesse in Frage gestellt, um durch deren grundlegende Neugestaltung die Ttigkeiten prozessund wertschpfungsorientiert zu organisieren und so eine Wiederbelebung der Wettbewerbsstrke (Revitalisierung) des Unternehmens zu erreichen. Beim Reengineering steht nicht die Frage nach einer Verbesserung bestehender Prozesse im Mittelpunkt, sondern es wird berlegt, warum der Prozess berhaupt ntig ist und wie er im Idealzustand gestaltet sein msste. Auf diese Weise werden nicht nur kleine Leistungsverbesserungen angestrebt. Reengineering zielt auf Verbesserungen um Grenordnungen (100 Prozent oder mehr), die durch Innovationsschbe erreicht werden sollen. Aus diesem Grunde wird auch das Prinzip der Stndigen Verbesserung bzw. Kaizen abgelehnt (vgl. Kaizen, Stndige Verbesserung). Bei der Neugestaltung der Prozesse wird vor allem der innovative Technologieeinsatz als entscheidender Faktor angesehen. Dies bezieht sich nicht nur auf die Fertigungstechnologie, wie beispielsweise CAD/CAM, sondern vor allem

Reengineering

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auf die richtige Anwendung der Informationstechnologie (IT). Vor dem Hintergrund dieser charakteristischen Elemente lassen sich beim Reengineering vier Phasen erkennen, die nachfolgend kurz beschrieben werden: 1. Auswahl eines Geschftsprozesses Bevor ein Prozess zur Neugestaltung durch Reengineering ausgewhlt werden kann, sind zunchst die grundlegenden Geschfts- bzw. Unternehmensprozesse im Sinne von Kernkompetenzen des Unternehmens zu identifizieren. Bereits bekannte Fehlfunktionen von Prozessen, ihre Bedeutung fr das Unternehmen sowie Machbarkeit und Erfolgschancen einer Verbesserung stellen Auswahlkriterien fr zum Reengineering geeignete Prozesse dar. Weiterhin ist ein organisatorischer Rahmen fr das Reengineering-Projekt zu schaffen. Dazu gehrt ein Machtpromotor aus dem oberen Fhrungskreis. Er benennt einen Prozessverantwortlichen fr den spezifischen Geschftsprozess, der wiederum ein Team von fnf bis zehn Mitarbeitern zusammenstellt. Das Reengineering-Team bringt Ideen hervor, stellt Plne auf und setzt diese in die Praxis um. Dabei steht ihnen gegebenenfalls ein Reengineering-Experte zur Seite sowie ein Lenkungsausschuss, der die unternehmensweite Gesamtstrategie des Reengineerings plant. 2. Einarbeitung zum Verstndnis des Prozesses In einer kurzen Einarbeitungsphase wird der bestehende Prozess im Hinblick auf Funktion, Ablauf, Ergebnisse und Leistungskennzeichen untersucht sowie bewertet. Diese Einarbeitung findet jedoch nur soweit statt, wie es ntig ist, um

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Begriffe

die elementaren Aufgaben des Prozesses sowie die Anforderungen aus der Sicht der Kunden zu verstehen. Eine Untersuchung von Einzelheiten wird hier vor dem Hintergrund der angestrebten Neugestaltung nicht vorgenommen. 3. Prozessredesign (Neugestaltung) Das Prozessredesign stellt den Kern des Reengineerings dar, der Prozess wird neu entworfen. Dabei lassen sich neben den kennzeichnenden Elementen des Reengineerings (radikale Neugestaltung, innovativer Technologieeinsatz und induktives Denken) einige typische Merkmale neu gestalteter Prozesse erkennen: Der neue Prozess fasst mehrere Aufgaben in ihrer natrlichen Reihenfolge zusammen und sollte aus mglichst wenigen verschiedenen Bearbeitungsschritten bestehen. Wenn mglich, soll die Bearbeitung durch nur eine Person erfolgen, um den Abstimmungsaufwand zu vermindern. 4. Einfhrung des neu gestalteten Prozesses In der abschlieenden Phase wird der neu geplante Prozess im Unternehmen eingefhrt. Da dieser eine fundamentale nderung bedeutet, hat seine Einfhrung somit Auswirkungen auf nahezu alle Teilbereiche und Aspekte einer Organisation. Dabei kann es auch zu schmerzhaften Anpassungen kommen, die mit Machtverlust und der Aufgabe alter Gewohnheiten verbunden sind. Insgesamt lassen sich fr das Reengineering einige Faktoren ableiten, die den Erfolg eines solchen Vorhabens mageblich beeinflussen: " Radikales Redesign statt Optimierung eines bestehenden Prozesses.

Sechs Sigma

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" Konzentration auf magebliche Geschfts- bzw. Unternehmensprozesse im Zusammenhang mit den Kernkompetenzen. " Bercksichtigung der Auswirkungen ganzheitlicher Vernderungen und deren zielgerichteter Umsetzung. " Beachtung der Wertvorstellungen und berzeugungen der Mitarbeiter. " Mut zur Erreichung von Quantensprngen, also Verbesserungen um Grenordnungen durch Innovationsschbe. " Top-Down-Ansatz, Managementauftrag und Bereitstellung entsprechender Ressourcen.

2.30 Sechs Sigma


Sechs Sigma ist einerseits eine Gre der Normalverteilung, ein Sigma bezeichnet die Standardabweichung der Grundgesamtheit, sechs Sigma umfassen die Normalverteilung bis auf den winzigen Rest von 3,4 ppm (parts per million), also praktisch die gesamte Streuung, eine zulssige Streuung des Mittelwertes eingeschlossen. In der Praxis kommt dieses dem Null-Fehlergebot sehr nahe. Die Prozessfhigkeit Cp errechnet sich aus dem Quotienten aus der Toleranz eines Merkmals dividiert durch sechs Sigma. Andererseits ist sechs Sigma ein Synonym fr ein Qualittsfrderungsprogramm. Inhaltlich entspricht es weit gehend dem Total Quality Management-Konzept mit einer statistisch geprgten Herangehensweise. Es unterscheidet sich in gewissen Ritualen von anderen Vorgehensweisen, so z. B. mit der Installation von ,,Blackbelts. Blackbelts sind speziell ausgebildete Fachkrfte, die in der Regel in Vollzeitttigkeit als Projektleiter Verbesserungsprojekte anfhren.

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Begriffe

2.31 Simultaneous Engineering (SE) und Quality Engineering (QE)


Simultaneous Engineering, auch als Concurrent Engineering bezeichnet, ist die berlappende Bearbeitung von eigentlich aufeinander folgenden Arbeitsschritten. Dabei werden insbesondere im Stadium der Entwicklung, Konstruktion und Fertigungsplanung die einzelnen Ingenieursttigkeiten durch organisatorische und technologische Manahmen parallelisiert. Die gezielte Umsetzung von Qualitts-, Produktivitts-, Kosten- und Zeitzielen wird somit bereits vor Beginn der Serienproduktion sichergestellt, insbesondere bei Einbeziehung auch der eventuell beteiligten Zulieferanten. Diese Arbeitsweise untersttzt bei gleicher Zielsetzung durch die Anwendung der unter der Bezeichnung Quality Engineering zusammengefassten Verfahren die zu planenden Produkte und Prozesse. Die traditionelle Produktentwicklung erfolgt Schritt fr Schritt, also sequenziell. Jeder nachfolgende Einzelschritt wird erst dann begonnen, wenn der vorhergehende positiv abgeschlossen ist. Dies fhrt in der Regel zu einem langen Entwicklungsprozess. Demgegenber knnen mit der berlappenden Bearbeitung erhebliche Einsparungen und damit letztendlich bedeutsame Wettbewerbsvorteile erzielt werden. Weiterhin lsst sich durch eine rechtzeitige Zusammenfhrung und Auswertung sowie offene Weitergabe der erforderlichen Informationen eine vertrauensvolle, partnerschaftliche Zusammenarbeit aller Beteiligten gestalten. Dies bezieht sich sowohl auf andere Abteilungen innerhalb des eigenen Unternehmens (interne Kunden) wie auch auf (externe) Kunden und Zulieferanten.

Simultaneous Engineering (SE) und Quality Engineering (QE)


Zeitbedarf der Produktentwicklung Rcksprnge

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Sequenzielle Ablufe

Phasen des Entwicklungsprozesses

nderungen Zeitbedarf der Produktentwicklung ohne Qualittsmanagement Rcksprnge

Konventionelle berlappung

nderungen

Optimierte Produktentwicklungszeit durch Qualittsmanagement

Qualittsmanagement

Bild 11: Simultaneous Engineering

80

Begriffe

QFD III: Prozessplanung QFD IV: Produktionsplanung QFD II: Konstruktion/Teile

Bild 12: Quality Engineering


Erprobungs- und Beschaffungsphase Serienphase Prototypenbau Prototypenerprobung
Freigabe Lastenheft 2 Freigabe Vorserie Freigabe Nullserie Freigabe Serie

QFD I: Qualittsplanung Produkt

Marktforschung

Definitions- und Entwurfsphase

Entwicklungs- und Produktionsplanungsphase

Projekterffnung

Zeitplan definieren

Freigabe Lastenheft 1

Produktidee

Konstruktions-FMEA Konstruktions-DoE

Prozess-FMEA Prozess-DoE

Maschinen- und Prozessfhigkeitsuntersuchung

Serienfertigung, 7 QC-Tools, SPR

Stndige Verbesserung/KVP

81

Zu den Techniken des Quality Engineering gehren vor allem die Fehlermglichkeits- und -einflussanalyse (FMEA), die Versuchsplanung (Design of Experiments, DoE) und Quality Function Deployment (QFD) (vgl. Fehlermglichkeits- und -einflussanalyse, Quality Function Deployment, Versuchsplanung). Die hohe Wirksamkeit dieser Methoden ist nachgewiesen, dabei wird jedoch eine Durchdringung des gesamten Unternehmens vorausgesetzt, etwa im Sinne von Total Quality Management (TQM) (vgl. Total Quality Management).

2.32 Stndige Verbesserung/Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)


Im Rahmen seiner 14 Punkte gibt Deming konkrete Anweisungen im Sinne eines Management-Programms fr die Einfhrung einer neuen, auf die Schaffung von Qualitt ausgerichteten Unternehmensphilosophie (vgl. Demings ManagementProgramm, Demings 14 Punkte). Das Prinzip der Stndigen Verbesserung wird in einem dieser Punkte beschrieben: 5. Suche stndig nach den Ursachen von Problemen, um alle Systeme von Produktion und Dienstleistung sowie alle anderen Aktivitten im Unternehmen bestndig und immer wieder zu verbessern. Dabei ist es besonders wichtig, dass die Stndige Verbesserung nicht nur als Methode betrachtet wird, die ein- oder mehrmals auf ein Problem angewendet wird. Sie ist vielmehr als prozessorientierte Denkweise im Sinne einer Geisteshaltung zu begreifen, die gleichzeitig Ziel und grundlegende Verhaltensweise im tglichen (Arbeits-)Leben darstellt. Mit gleicher inhaltlicher Bedeutung wird Stndige Verbesserung im angloamerikanischen Sprachraum als Conti-

82

Begriffe

nuous Improvement bzw. Continuous Improvement Process (CIP), in Japan als Kaizen bezeichnet (vgl. Kaizen). Darber hinaus ist das Prinzip der Stndigen Verbesserung aber auch ein eigenstndiger Teil der Unternehmensphilosophie von Deming. Es basiert direkt auf den Grundlagen dieses Programms, die als Grundhaltungen bezeichnet werden und als Voraussetzung fr eine erfolgreiche Anwendung anzusehen sind: " Jede Aktivitt kann als Prozess aufgefasst und entsprechend verbessert werden. " Problemlsungen allein gengen nicht, fundamentale Vernderungen sind erforderlich. " Die oberste Unternehmensleitung muss handeln, die bernahme von Verantwortung ist nicht ausreichend.

VERBESSERN (act)

PLANEN (plan)

Stndige Verbesserung

BERPRFEN (check)

AUSFHREN (do)

Bild 13: Plan-Do-Check-Act-Zyklus

Stndige Verbesserung/KVP

83

Das Prinzip der Stndigen Verbesserung wird mit dem sog. Plan-Do-Check-Act-Zyklus (PDCA-Zyklus) veranschaulicht, der zugleich Anwendungs- und Erklrungsmodell ist. Dabei wird davon ausgegangen, dass jeder Vorgang als Prozess betrachtet und als solcher schrittweise verbessert werden kann. Die Vorgehensweise erfolgt in vier Teilschritten: Planen (plan) Zunchst ist ein Plan fr eine effektive Verbesserung zu entwickeln, wobei berlegt wird, welches die wichtigsten Ergebnisse und die grten Hindernisse sind. Ausfhren (do) Danach ist dieser Plan auszufhren, zunchst in kleinerem Mastab. Alle wichtigen Daten, die Antworten auf die Fragen der Planungsphase geben, sind zu sammeln bzw. die festgelegten nderungen durchzufhren. berprfen (check) Anschlieend sind die Auswirkungen der nderungen zu beobachten und die Ergebnisse festzuhalten und zu berprfen. Verbessern (act) Schlielich werden die Ergebnisse genau betrachtet, um zu erkennen, was an dem Vorgang noch zu verbessern und entsprechend als Eingangsgre in den nchsten Durchlauf von Bedeutung ist. Das wiederholte Durchlaufen des Zyklus ist besonders sinnvoll, da jedes Mal das Problem etwas mehr eingegrenzt wird und die Erfahrungen aus den vorhergehenden Zyklen

84

Begriffe

angewendet werden. Trotz der Einteilung in vier Phasen ist der PDCA-Zyklus als Kreis im Sinne eines fortwhrenden Prozesses zu verstehen, in dem jeder seinen Beitrag zur kontinuierlichen Verbesserung leistet.

2.33 Statistische/Einfache Prozessregelung


2.33.1 Statistische Prozessregelung (SPR)

Die Statistische Prozessregelung (Statistical Process Control, SPC) ist ein auf mathematisch-statistischen Grundlagen basierendes Instrument, um einen bereits optimierten Prozess durch kontinuierliche Beobachtung und gegebenenfalls Korrekturen in diesem optimierten Zustand zu erhalten. Als wichtigste Hilfsmittel dienen dabei verschiedene Arten von Qualittsregelkarten. Mit dieser Methode kann eine unmittelbare Prozessverbesserung nicht erreicht werden, da die Statistische Prozessregelung in der laufenden Fertigung (Serienfertigung) angewendet wird, d. h. nach Festlegung der Prozesseinstellungen. Damit sind grundlegende nderungen am Prozess selbst nicht mehr mglich, es knnen lediglich kleinere Abweichungen ausgeregelt und Ansatzpunkte fr Verbesserungen aufgezeigt werden. Grundlage der Statistischen Prozessregelung ist die Tatsache, dass sowohl bei der Herstellung als auch bei der anschlieenden Vermessung von gefertigten Teilen Unterschiede bezglich des betrachteten Qualittsmerkmals feststellbar sind. Der tatschlich gemessene Wert (Istwert) stimmt also nicht unbedingt mit dem angestrebten Sollwert (z. B. Zeichnungsma) berein. Dieses Abweichungsverhalten eines gemessenen Qualittsmerkmals von seinem Sollwert wird als Streuung bezeichnet.

Statistische/Einfache Prozessregelung

85

Als Ursache fr das Auftreten von Streuung kommen zufllige und systematische Einflsse in Frage. Zufallseinflsse bestehen aus vielen kleinen Einzeleinflssen, die stndig vorhanden und im Zeitablauf stabil sind. Damit sind zufllige Einflsse also auch in ihrer Wirkung vorhersagbar. Sie sind jedoch nicht zu beeinflussen und werden deshalb als natrliche Streuung bezeichnet. Die ebenfalls auf einen laufenden Prozess wirkenden systematischen Einflsse sind auf einen oder wenige groe Haupteinflsse zurckzufhren, die unregelmig auftreten und den Prozess instabil und damit nicht vorhersagbar machen. Es ist jedoch mglich, die Ursachen der systematischen Einflsse zu finden und abzustellen. Dabei hilft die Statistische Prozessregelung, deren Hauptaufgabe die kontinuierliche Beobachtung eines Prozesses im Hinblick auf seine Streuung sowie die Unterscheidung zwischen zufllig und systematisch bedingten Streuungen ist. Zur Durchfhrung der Statistischen Prozessregelung werden Stichproben von Teilen aus dem laufenden Prozess gezogen, genau vermessen und die Messergebnisse in ein Formblatt, die Qualittsregelkarte, eingetragen. Auerdem enthalten die Qualittsregelkarten eingezeichnete Warnund Eingriffsgrenzen. Diese sind keine Toleranzen, sondern geben lediglich die Grenzwerte der natrlichen zuflligen Prozessstreuung wieder. Stichprobenergebnisse auerhalb der Eingriffsgrenzen sind auf systematische Einflsse zurckzufhren und erfordern ein sofortiges Eingreifen. Ziel der Statistischen Prozessregelung ist es, einen statistisch kontrollierten und damit qualittsfhigen Prozess der laufenden Fertigung in diesem Zustand zu halten. Dazu wird der Prozess kontinuierlich mit Hilfe der Qualittsregelkarten beobachtet, bewertet und ber geeignete Korrekturmanahmen geregelt. Dadurch kann der betrachtete Prozess als Re-

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Begriffe

gelkreis aufgefasst und schlielich eine qualittsgefhrte Produktion im Sinne einer fertigungsintegrierten Qualittssicherung erreicht werden.
Fertigen Prfen (Stichproben)

Regeln

Auswerten

Qualittsgefhrte Produktion/Qualittsgefhrter Prozess

Bild 14: Statistische Prozessregelung

2.33.2 Einfache Prozessregelung (EPR)

Eine stark vereinfachte Form der Regelkartentechnik wird als Einfache Prozessregelung (EPR) oder auch Preset Control Limits (Precontrol) bezeichnet, da hier die Regelgrenzen von vornherein festgelegt sind. Grundgedanke der Einfachen Prozessregelung ist ein Warnmechanismus, der einsetzt, wenn Vernderungen an den Prozesskenngren auftreten und eine hohe Wahrscheinlichkeit dafr besteht, dass das nachfolgend gefertigte Teil auerhalb der vorgegebenen Grenzwerte gefertigt wird. Dabei gengen fr die Anwendung der EPR sehr geringe Stichprobenumfnge. Aus dem Stichprobenergebnis ist zu ersehen, ob die Strung von der Maschineneinstellung oder von einer Verbreiterung der Verteilung verursacht wird. Der Einsatz von EPR wird insbesondere empfohlen, um Prozesse zu berwachen,

Statistische/Einfache Prozessregelung

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die zuvor mit den Verfahren der Statistischen Versuchsplanung sicher gemacht und deren Toleranzen bereits optimiert worden sind (vgl. Versuchsplanung). Das Prinzip der Einfachen Prozessregelung entspricht dem der Statistischen Prozessregelung, das Verfahren ist jedoch erheblich leichter zu handhaben. Zur Erstellung einer EPR-Regelkarte wird der Toleranzbereich eines Qualittsmerkmals zunchst in vier gleich groe Bereiche aufgeteilt. Die beiden Bereiche oberhalb und unterhalb des Sollwertes bilden den Beobachtungsbereich (grne Zone). Die sich nach auen hin jeweils daran anschlieenden, noch innerhalb der Toleranzgrenzen liegenden Viertel bilden den Warnbereich (gelbe Zone). Auerhalb der Toleranzgrenzen liegt der Eingriffsbereich (rote Zone).
Startprozedur Obere Toleranzgrenze Regellinie Stichprobe Stichprobe Stichprobe Stichprobe Stichprobe

rote Zone (Eingriffsbereich) gelbe Zone (Warnbereich)

Sollwert

grne Zone (Beobachtungsbereich)

Regellinie

gelbe Zone (Warnbereich)


Untere Toleranzgrenze

rote Zone (Eingriffsbereich)

Bild 15: Einfache Prozessregelung Regelkarte

88

Begriffe

Nach Anlauf des Prozesses wird eine Stichprobe von fnf aufeinander folgenden Teilen entnommen, vermessen und das Ergebnis in die Regelkarte eingetragen (Startprozedur). Liegt dabei ein Wert in der gelben oder gar in der roten Zone, muss die Maschineneinstellung berprft und entsprechend gendert werden, bis alle Messwerte in der grnen Zone liegen. Wenn dies dann der Fall ist, wird der Prozess als beherrscht angenommen. Dann werden in einem festgelegten Abstand Stichproben von jeweils zwei Teilen entnommen und die Messwerte entsprechend in die Regelkarte eingetragen. Nach einer einfachen Vorschrift kann nun entschieden werden, ob in den Prozess eingegriffen wird oder nicht. Danach bedeutet zweimal grn: kein Eingreifen erforderlich, einmal grn und einmal gelb: kein Eingreifen erforderlich, zweimal gelb: Prozess unterbrechen und Strgre entfernen, einmal rot: Prozess unterbrechen und Fehlerursache beseitigen. Durch die einprgsame Darstellung mit Hilfe der Ampelfarben und den Verzicht auf umstndliche Berechnungen sind die EPR-Regelkarten bei korrekter Anwendung der statistischen Grundlagen trotzdem einfach zu handhaben. Sie knnen auch schon zu Beginn eines betrachteten Prozesses sinnvoll eingesetzt werden. Hinzu kommen ein insgesamt geringerer Prfaufwand, die Ersichtlichkeit der Strungsursache sowie die Verwendung von deutlich kleineren Stichprobenumfngen als bei der Statistischen Prozessregelung. Bei vergleichsweise geringem Aufwand werden insgesamt gute Ergebnisse erzielt.

2.34 Stichprobenprfung
Unter Stichprobenprfung versteht man die berprfung eines reprsentativen Anteils von Einheiten aus der betrach-

Stichprobenprfung

89

teten Grundgesamtheit in Bezug auf die vorgegebenen Prfmerkmale. Aufgrund des Ergebnisses der Stichprobenprfung wird auf die qualitative Beschaffenheit der Grundgesamtheit geschlossen. Eine Grundgesamtheit ist die gesamte Anzahl der zur Prfung vorgestellten Einheiten, meistens ein Fertigungslos, eine Schichtleistung oder eine Liefermenge von Kaufteilen. Die Einheiten der Grundgesamtheit sollten Teile gleicher Art und Zusammensetzung sein, unter gleichen Bedingungen und in einem festgelegten Zeitraum die letzte Fertigungsstufe durchlaufen haben. Als Stichprobe bezeichnet man die zufllige oder nach einer anderen Ziehungsvorschrift durchgefhrte Entnahme von Einheiten aus einer Grundgesamtheit, an denen die Prfung vorgenommen wird. Die Anzahl der so durchgefhrten Beobachtungen ist der Stichprobenumfang. Hierbei sollten berlegungen bezglich der Wirtschaftlichkeit des Prfaufwandes im Verhltnis zum Prfrisiko angestellt werden. Die Stichprobenprfung kann in Form einer Attributprfung erfolgen, d. h. es wird nur unterschieden zwischen zwei gegenstzlichen Ausprgungen des Prfmerkmals (gut/ schlecht, vorhanden/nicht vorhanden). Sie kann auch als variable (messende) Prfung vorgenommen werden, um hier aus konkreten Messergebnissen weitere Informationen fr die Prozessverbesserung zu erhalten. Vorteile der Stichprobenprfung sind die Berechenbarkeit von Fehlerrisiken, die schnellere Verfgbarkeit der Lose, die geringeren Prfkosten, die Dokumentation der Produktqualitt ber die Dokumentation der Stichprobenergebnisse sowie die Mglichkeit einer besseren Auswahl und Schulung des Prfpersonals, da die Stichprobenprfung weniger Aufwand verursacht, aber mehr Fachkenntnisse als die Vollprfung verlangt.

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Begriffe

Die wichtigste Stichprobenanweisung ist das Acceptable Quality Level (AQL)-Stichprobensystem zur Attributprfung nach ISO 2859 (frher DIN 40 080). Diese Vorschrift enthlt auch Sprunganweisungen, die in Abhngigkeit von den erreichten Stichprobenergebnissen zu einer verschrften bzw. verminderten Prfung fhren. Der bergang zur verminderten Prfung ist eine Kann-Regelung, die bei guter und stabiler Qualittslage der Stichproben angewendet werden kann und bei der nicht jedes Los geprft wird. Der bergang zur verschrften Prfung ist eine Muss-Regelung im Sinne einer verbesserten Absicherung des Abnehmers. Bei besonders schlechten Ergebnissen sieht die Norm sogar einen Abbruch der Prfung und damit eine Ablehnung des Lieferanten vor. Die Sprunganweisungen zur verminderten Prfung werden als Skip-Lot-Stichprobenprfungen bezeichnet. Das berspringen einzelner Lose bei der Prfung stellt eine Verringerung der Prfintensitt dar, also ein Risiko, auf das sich der Abnehmer aufgrund einer gewissen Anzahl vorhergehender, einwandfreier Lieferungen einlassen kann, aber nicht muss. Die Vereinbarung von AQL-Werten hatte sich in der Industrie wegen der breiten Anwendung der Stichprobenprfung von Zulieferungen allgemein durchgesetzt. Damit wird jedoch eigentlich ein bestimmter Anteil von fehlerhaften Einheiten im Los vereinbart, der wegen der unzutreffenden bersetzung von Acceptable Quality Level als ,,Annehmbare Qualittsgrenzlage von den Zulieferanten hufig als noch zulssig bezeichnet wird. Aus dieser unglcklichen Formulierung wird dann leicht abgeleitet, dass ein entsprechender Fehleranteil vom Abnehmer ohne Widerspruch hinzunehmen ist. Derartige Schlussfolgerungen missdeuten in unzulssiger Weise den Charakter von AQL-Werten, die ja ledig-

Stichprobenprfung

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lich eine Kennzahl fr das Prf- bzw. Beurteilungsrisiko bei der Stichprobenprfung von Losen darstellen, aber keinesfalls einen Fehleranteil im Los rechtfertigen sollen. Darber hinaus widerspricht ein Fehleranteil in Prozent, wie er von AQL-Werten angegeben wird, auch der immer hufiger erhobenen Forderung nach Fehleranteilen, die sich hchstens im Bereich von parts per million (ppm) bewegen drfen.
Annahmewahrscheinlichkeit Lp [%]

100

p1
Annahmekennlinie

1- 50

p0

p2
0 Hersteller0 risiko p1 p < p1 Acceptable Quality Level (AQL) p0 Abnehmerp2 risiko p > p2 Rejectable Quality Level (RQL)

Schlechtanteil p

100 - Lp : Rckweisewahrscheinlichkeit [%] : Irrtumswahrscheinlichkeit (nicht beabsichtigte Rckweisung) : Irrtumswahrscheinlichkeit (nicht beabsichtigte Annahme)

Bild 16: Annahmekennlinie

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Begriffe

Um dieser falschen Auslegung der AQL-Werte zu begegnen, werden sie heute als Grenzwert der Qualittslage fr einen Stichprobenplan mit einer relativ hohen Annahmewahrscheinlichkeit der zugehrigen Stichprobenanweisungen definiert. Hinzu kommt die Kennzahl Rejectable Quality Level (RQL), die entsprechend eine Rckweisewahrscheinlichkeit angibt.

2.35 Total Productive Maintenance (TPM)


Total Productive Maintenance stellt ein Konzept zur optimalen Nutzung der Produktionsanlagen auf der Basis von vorbeugender Ausfallvermeidung und Stndiger Verbesserung der Anlagenverfgbarkeit dar. Dieser Ansatz zielt darauf ab, dem Maschinenbediener nicht nur die Ausfhrung der Instandhaltung, sondern auch die Verantwortung fr den einwandfreien Zustand der gesamten Produktionsanlage zu bertragen. Dadurch wird dieser zum Experten fr Bedienung, Instandhaltung und Fertigung, also fr den jeweils gesamten Produktionsprozess. Nachfolgend werden die fnf Sulen des TPM-Konzeptes kurz skizziert: 1. Beseitigung der sechs groen Verlustquellen bei Produktionsanlagen Verbesserungsteams optimieren die Nutzung der Produktionsanlagen durch Beseitigung der Verlustquellen Anlagenausfall, Rst- und Einrichtverluste, Leerlauf und Kurzstillstnde, verringerte Taktgeschwindigkeit, Qualittsverluste durch Ausschuss/Nacharbeit, Anlaufschwierigkeiten.

Total Productive Maintenance (TPM)

93

2. Autonome Instandhaltung Dies schliet die eigenstndige Durchfhrung von bestimmten Instandhaltungsmanahmen durch die Maschinenbediener ein. Dazu gehren Wartung (richtige Bedienung, Erhaltung der Grundbedingungen durch Reinigung und Schmierung), periodische Inspektion sowie Instandsetzung (kleinere Reparaturen, genaue Berichterstattung, Untersttzung bei greren Reparaturarbeiten). 3. Geplantes Instandhaltungsprogramm In Verantwortung der Instandhaltungsabteilung wird ein Programm zur prozessbezogenen Instandhaltung erstellt. Dies zielt auf eine schnelle Entdeckung und Behandlung von Abweichungen durch periodische Inspektion und planmige Wiederherstellung der Ausgangssituation. 4. Schulung und Training Schulungs- und Trainingsmanahmen sind erforderlich, um die Maschinenbediener in den bentigten Fertigungsund Instandhaltungsfertigkeiten auszubilden. 5. Instandhaltungs-Prvention Fertigungs- und Instandhaltungskosten sowie Verschleiverluste werden durch vorbeugende Manahmen reduziert, um Zuverlssigkeit, Wirtschaftlichkeit, Instandhaltungsund Bedienungsfreundlichkeit sowie Prozesssicherheit zu gewhrleisten und zu steigern.

94

Begriffe

2.36 Total Quality Management (TQM)


Umfassendes Qualittsmanagement ist die weniger gebruchliche deutsche bersetzung von TQM. Die drei Buchstaben symbolisieren die Inhalte des Programms. T steht fr den geschftsbereichsbergreifenden und interdisziplinren Ansatz. Q steht in der Mitte im bertragenen Sinne im Mittelpunkt. In der Arbeit jedes Einzelnen, fr alle Prozesse und das gesamte Unternehmen hat Qualitt absolute Prioritt. M schlielich weist auf die notwendige Vorbildfunktion und die Beharrlichkeit des Managements bei der Durchsetzung der Qualittsziele hin. ,,Auf der Mitwirkung aller ihrer Mitglieder basierende Fhrungsmethode einer Organisation, die Qualitt in den Mittelpunkt stellt und durch Zufriedenstellung der Kunden auf langfristigen Geschftserfolg sowie auf Nutzen fr die Mitglieder der Organisation und fr die Gesellschaft zielt. Anmerkung 2: Wesentlich fr den Erfolg dieser Methode sind die berzeugende und nachhaltige Fhrung durch die oberste Leitung sowie die Ausbildung und Schulung aller Mitglieder der Organisation. Anmerkung 3: Der Begriff Qualitt bezieht sich . . . auf das Erreichen aller Management-Ziele . . . Etwa Mitte der 80er Jahre tauchte der Begriff Total Quality Management zuerst in der fachlichen Diskussion auf. Er geht von Namen und Inhalt her auf den 1961 entwickelten Total Quality Control-Ansatz (TQC) des Amerikaners Feigenbaum zurck. Darauf aufbauend stellte der Japaner Ishikawa das Company-Wide Quality Control-Konzept (CWQC) vor, welches als Erweiterung von Total Quality Control im Hinblick auf eine verstrkte Einbeziehung der Mitarbeiter und der Gesellschaft auf allen Ebenen des Unternehmens angesehen

Total Quality Management (TQM)

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werden kann (vgl. Company-Wide Quality Control). Die Total Quality Management-Strategie beinhaltet wiederum die Elemente von Company-Wide Quality Control und geht noch darber hinaus, indem auch die bergeordnete Unternehmensphilosophie auf das Qualittsziel ausgerichtet und sogar das Umfeld des Unternehmens einbezogen wird. Damit kann Total Quality Management als die umfassendste (Qualitts-)Strategie angesehen werden, die fr ein Unternehmen denkbar ist. Vom Kunden ber die eigenen Mitarbeiter bis hin zum Lieferanten werden alle Bereiche erfasst und integriert. In diesem Sinne ergibt sich insbesondere aus dem unternehmerischen und wirtschaftlichen Erfolgspotenzial von Qualitt sowie der Langfristigkeit und Reichweite eines qualittsorientierten Ansatzes auch eine Unabweichbarkeit der Einbindung des Qualittszieles in die gesamte Unternehmenspolitik und die Verknpfung mit der Unternehmenskultur.
Partnerschaftliche Kommunikation mit dem Kunden (Kundenorientierung) Einbeziehung aller Unternehmensangehrigen (Mitarbeiterorientierung) Bereichs- und funktionsbergreifend ffentlichkeitsarbeit (Gesellschafts- und Umweltorientierung) Qualitt des Unternehmens Qualitt der Prozesse Qualitt der Arbeit Qualitt der Produkte

Stndige Verbesserungen

Fhrungsqualitt (Vorbildfunktion) Qualittspolitik, -ziele Team- und Lernfhigkeit Beharrlichkeit

Bild 17: Total Quality Management

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Begriffe

Die drei Bestandteile der Bezeichnung Total Quality Management haben gleichgewichtige Inhalte. Dies sind der umfassende Charakter (Total), Qualitt als der gemeinsame Nenner sowie Management im Sinne von Fhrung (Leadership). Zur praktischen Umsetzung von Total Quality Management mssen von der Unternehmensleitung organisatorische, personelle und technische Rahmenbedingungen geschaffen werden. Fr die eigentliche Umsetzung werden dann die Methoden und Instrumente des Qualittsmanagements angewendet. Durchgesetzt hat sich in Europa das Excellence Model frher Business Excellence Model der European Foundation for Quality Management (EFQM). Dieses Modell basiert auf dem Total Quality ManagementKonzept. Qualitt stellt nicht ein Unternehmensziel unter anderen dar. Sie ist nicht integrierter Bestandteil und damit unauffindbar, sondern beherrschender gemeinsamer Nenner aller Aktivitten und damit unbersehbar. Die European Foundation for Quality Management ist eine 1988 erfolgte Grndung von Vorstandsvorsitzenden bedeutender europischer Unternehmen. Der Sitz der EFQM ist Brssel (siehe Pocket Power Total Quality Management).

2.37 Versuchsplanung/Design of Experiments (DoE)


Versuchsplanung ist eine Methode, um die Einstellung der Kenngren eines Produktes oder Prozesses vor Beginn der Serienfertigung so vorzunehmen, dass sie optimale Ergebnisse bei mglichst geringer Streuung (Abweichung eines gemessenen Qualittsmerkmals von seinem Sollwert) lie-

Versuchsplanung/Design of Experiments (DoE)

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fern. Dabei wird davon ausgegangen, dass auf ein Produkt oder einen Prozess mehrere Einflussgren wirken, die wiederum ein oder mehrere Qualittsmerkmale y (Ausgangsgren) beeinflussen. Bei den Einflussgren werden die Steuergren z (Parameter) von den Strgren x unterschieden. Die Steuergren werden einmalig bestimmt und whrend der Entwicklung festgelegt, so dass eine Vernderung durch den Bediener bzw. Benutzer nicht mehr mglich ist. Die Optimierung der Steuergren erfolgt durch die Versuchsplanung. Die Strgren x sind gar nicht oder nur sehr aufwendig und kostenintensiv zu kontrollieren. Sie knnen sich ndern und sind nur statistisch. Die Strgren sind die Ursachen fr die unerwnschten und unkontrollierbaren Abweichungen eines Qualittsmerkmals von seinem Zielwert.
Einflussgren Strgren x

Eingangsgren M

Produkt Prozess

Ausgangsgren y (Qualittsmerkmale)

Steuergren z (Parameter) Einflussgren

Bild 18: Einflussgren eines Produktes oder Prozesses

Darber hinaus wirken am Produkt oder Prozess diejenigen Gren, die zwar grundstzlich vorgegeben sind, aber vom Bediener bzw. Benutzer eingestellt werden knnen, um den gewnschten Wert der Ausgangsgre y (Qualittsmerk-

98

Begriffe

mal) zu erzielen. Diese einstellbaren Gren werden als Eingangsgren M bezeichnet. Ziel der Versuchsplanung ist es, die wichtigste und damit qualittsbestimmende Ausgangsgre y zu ermitteln und die Steuergren z so einzustellen, dass der Prozess oder das Produkt unempfindlich wird gegenber den Einflssen der Strgren x. Auf diese Weise werden Bestwerte fr die qualittsbestimmenden Merkmale bei gleichzeitig geringer Streuung erreicht. Produkte bzw. Prozesse mit derartig gleichbleibend optimalen Werten der Qualittsmerkmale unter allen Einsatzbedingungen werden als robust gegenber Strgren bezeichnet (Robust Design). Die Optimierung der Parameter (Steuergren) und schlielich der Qualittsmerkmale wird dadurch erschwert, dass die Funktion fr die Abhngigkeit zwischen Einflussgren und Qualittsmerkmal (Ausgangsgre) nicht bekannt ist. Um diesen Zusammenhang vollstndig zu ermitteln, wre eine groe Zahl an Versuchen ntig, was sehr viel Zeit erfordern und hohe Kosten verursachen wrde. Deshalb kann eine solche Vorgehensweise bei der Produktentwicklung selten angewendet werden. Es muss vielmehr eine gezielte Auswahl der Erfolg versprechendsten Kombinationen zur Ermittlung des gesuchten Zusammenhanges zwischen Parametereinstellung und Qualittsmerkmal getroffen werden. Beruht diese Auswahl jedoch auf ungenau formulierten Erfahrungswerten, ist meist eine Annherung an den tatschlichen Zusammenhang nicht mglich, so dass sich auch der gewnschte Erfolg im Hinblick auf eine deutliche und nachhaltige Qualittsverbesserung nicht einstellt. Anzahl und Parameterkombination der durchzufhrenden Versuche sind also planvoll auszuwhlen, um auf diese Weise eine ausreichend genaue Modellbildung bei vertretbarem Ein-

Versuchsplanung/Design of Experiments (DoE)

99

satz von Zeit und Kosten zu erreichen. Zur Durchfhrung dieser schnelleren und kostengnstigen Auswahl dient die Versuchsplanung. Sie ermglicht durch den Einsatz von mathematisch-statistischen Methoden die gezielte Auswahl der gnstigsten aus allen denkbaren Parameterkombinationen sowie eine entsprechende Planung der Versuche selbst.
Stranfllige Konstruktion
Strgre x (z.B. geregelte Temperatur)

Produkt

Qualittsmerkmal y (z.B. Ausgangsspannung)

Steuergre z (z.B. hochwertiger Widerstand)

Robuste Konstruktion
Strgre x (z.B. Temperaturschwankungen)

Prozess

Qualittsmerkmal y (z.B. stabile Ausgangsspannung)

Steuergre z (z.B. einfacher Widerstand)

Bild 19: Ermittlung der qualittsbestimmenden Ausgangsgren

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Begriffe

Um die Versuchsplanung, die wegen der umfangreichen Anwendung der Statistik auch statistische Versuchsplanung genannt wird, sinnvoll anwenden zu knnen, mssen einige Voraussetzungen erfllt sein. Dazu gehren die Fertigstellung eines Prototyps zur Versuchsdurchfhrung, die erfolgte Ermittlung der qualittsbestimmenden Merkmale und der kritischen Produkt- oder Prozessparameter (Steuergren) sowie die Festlegung von Zielwerten fr die Ausgangsgren dieser kritischen Parameter.
2.37.1 Versuchsplanung nach Taguchi

Der Anwendungsschwerpunkt der Versuchsplanung nach Taguchi liegt in der Optimierung von produkt- bzw. prozessspezifischen Qualittsmerkmalen im Rahmen der industriellen Produktentwicklung. Sie erfolgt in den drei Phasen System Design, Parameter Design und Tolerance Design, die im Bild stichwortartig beschrieben sind. Diese Schritte werden von Taguchi als Off-Line Quality Control bezeichnet und sind bereits vor Produktionsbeginn einzusetzen. Im Gegensatz dazu steht On-Line Quality Control, die als Prozessbeobachtung und -regelung bei bereits laufender Produktion erfolgt (vgl. Statistische Prozessregelung). Ohne zu sehr in mathematisch-statistische Einzelheiten zu gehen, kann Parameter Design als das Kernstck der Taguchi-Methode angesehen werden. In dieser Phase werden die Produkte bzw. Prozesse unempfindlich gegenber qualittsmindernden Strgren gemacht. Dies geschieht auf Basis der Qualittsverlustfunktion als Ma fr den volkswirtschaftlichen Gesamtverlust, der durch jede Abweichung von den Sollwerten entsteht. Eine wichtige Gre stellt dabei

Versuchsplanung/Design of Experiments (DoE)


Systemfestlegung

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System Design

Grundlagen der Konstruktion Qualittsmerkmale und Kundenanforderungen vorlufige Festlegung der Produktund Prozessparameter Versuchsplanung (Design of Experiments, DoE) Bestimmung der Hauptfunktion und der Fehlerquellen Bestimmung der Strgren und Versuchsbedingungen Ermittlung eines funktionsbestimmenden Qualittsmerkmals und des zugehrigen Signal-Rauschverhltnisses Festlegung der Produkt- und Prozessparameter (Steuergren) und ihrer Stufen fr die Versuchsreihen

Parameter Design

Planung des Matrixexperimentes (Orthogonales Feld und Lineare Graphen) mit innerem Feld (Steuergren) und uerem Feld (Strgren) Durchfhrung der Versuchsreihen Auswertung der Versuchsergebnisse (Effektanalyse, Signal-Rauschverhltnis, Primreffekte, Additives Modell, Varianzanalyse, Qualittsverlustfunktion) Besttigungsexperiment zur Verifizierung und weiteren Optimierung der Parametereinstellungen

Verschrfung bzw. Reduzierung der Toleranzen

Tolerance Design

Einsatz besserer Maschinen und Werkzeuge Verwendung hochwertiger Materialien Qualittsverlustfunktion als Entscheidungskriterium

Bild 20: Versuchsplanung nach Taguchi

das sog. Signal-Rauschverhltnis dar, wobei die Werte der Steuergren als Signal und die Strgren als Rauschen (noise) bezeichnet werden. Die Auswirkungen der Strgren werden entschrft, ohne die Strungen selbst unter

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Begriffe

Kontrolle zu bringen oder zu beseitigen, was mit hohen Kosten verbunden wre. Dazu werden Wechselwirkungen zwischen den Steuergren ermittelt, die dann entsprechend bercksichtigt werden knnen.
2.37.2 Versuchsplanung nach Shainin

Bei dieser von dem Amerikaner Shainin zusammengestellten und nach ihm benannten Methodensammlung wird zunchst auf die mathematische Untersuchung der experimentell gewonnenen Daten verzichtet. Statt dessen finden zahlreiche Diagramme Verwendung. Der Grundgedanke der Versuchsplanung nach Shainin ist das Erkennen und Beseitigen von Problemen. Dazu werden aus der groen Anzahl von mglichen Einflussgren (also sowohl Str- als auch Steuergren!) in wenigen Schritten die bedeutsamsten ermittelt, die als Problemursachen in Frage kommen. Sie werden nach der Strke ihres Einflusses als rotes X (Hauptursache), rosa X und blassrosa X bezeichnet. Fr die wichtigsten Problemursachen werden die Einstellungen berprft und in einem vollstndigen Versuch optimiert. Anschlieend werden sie fr das wichtigste Qualittsmerkmal eingestellt und toleriert. Anwendung findet die Versuchsplanung nach Shainin vorwiegend in der Industrie, und zwar mehr in der Fertigung als in der Produktentwicklung. Dies ist ein wesentlicher Unterschied zur Versuchsplanung nach Taguchi. Aus dem Einsatz in der Fertigung folgt, dass in erster Linie laufend anfallende Daten zu untersuchen sind. Grundstzliche nderungen von bereits festgelegten Produkten oder Prozessen sind nur noch schwer mglich und mit grter Vorsicht durchzufhren. Aus diesem Anwendungsgebiet ergibt sich

Versuchsplanung/Design of Experiments (DoE)

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als Zielsetzung schwerpunktmig die Konzentration auf einige wenige Einflussgren, die als Hauptproblemursachen ermittelt und beseitigt werden sollen. Die Methoden nach Shainin und ihre Anwendungsbereiche sind: Multi-Variations-Karten Erkennen und Einstufen der Haupteinflussgren Paarweiser Vergleich Eingrenzen der wesentlichen Streinflsse durch einen Vergleich von Gut- und Schlechtteilen

Paarweiser Vergleich

KomponentenTausch

Multi-VariationsKarten

VariablenSuche

ermitteln

Vollstndiger Versuch

besttigen

Prozessvergleich A zu B

optimieren

Streudiagramme

Bild 21: Methoden der Versuchsplanung nach Shainin

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Begriffe

Komponenten-Tausch Wechselseitiges Vertauschen der Komponenten von guten und schlechten Einheiten mit anschlieender grafischer Auswertung der Vernderungen Variablen-Suche Ermittlung der Haupteinflussgren Vollfaktorieller Versuch Ermittlung der Effekte der Haupteinflussgren und ihrer Wechselwirkungen Prozessvergleich A zu B (Alt zu Besser) Besttigen der gefundenen Haupteinflussgren Streudiagramm (Korrelationsdiagramm) Optimierung der Einstellung zur Problemlsung Die Methoden der Versuchsplanung nach Shainin beinhalten einige spezielle Vorteile, insbesondere im Vergleich zur Taguchi-Methode. Hervorzuheben sind hier das Angebot von mehreren, aufeinander abgestimmten Verfahren zum problembezogenen Einsatz, die leichte Verstndlichkeit der Methoden auch fr die Mitarbeiter auf Werkstattebene, die Ermittlung und Bewertung der Wechselwirkungen sowie der geringe Versuchsaufwand. Hinzu kommen die auch in der Praxis erwiesene Leistungsfhigkeit der Methoden sowie die Einhaltung statistischer Regeln und Gesetze. Problematisch ist hingegen, dass die Shainin-Methoden meist erst nach Auftreten eines Problems anwendbar sind. Dies widerspricht ei-

Zuverlssigkeit

105

ner vorausschauenden Fehlervermeidungsstrategie und lsst obendrein die erheblichen Potenziale zur Qualittsverbesserung und Kostensenkung in den frhen Entwicklungsphasen ungenutzt (vgl. Simultaneous Engineering und Quality Engineering).

2.38 Zuverlssigkeit
Die Zuverlssigkeit als zeitraumbezogene Betrachtung von Qualitt kann ausgedrckt werden als die Wahrscheinlichkeit, dass eine Einheit unter festgelegten Bedingungen whrend einer bestimmten Zeitdauer funktionsfhig bleibt. Die Sacheigenschaft Zuverlssigkeit als mengenmig nicht festgelegte Gre wird also durch einen Kennwert ausgedrckt. Dies kann entweder die Ausfallwahrscheinlichkeit oder die berlebenswahrscheinlichkeit sein. Daraus ergeben sich einige wichtige Aspekte der Zuverlssigkeit: " Die Zuverlssigkeit steht in engem Zusammenhang mit der Qualitt, sie lsst sich allerdings nicht durch Sortieren erreichen. " Zuverlssigkeit ist eine statistisch messbare Gre. Dazu werden Ausfallhufigkeiten ermittelt oder durch Wahrscheinlichkeitsrechnung abgeschtzt. " Dem Zeitraum der Betrachtung kommt eine entscheidende Bedeutung zu. Ist er hinreichend lang gewhlt, wird bei jeder Einheit die Ausfallwahrscheinlichkeit ansteigen, sptestens am Ende ihrer Lebensdauer (vgl. Ausfallrate). " Der Begriff der Funktionsfhigkeit bzw. des Ausfalls einer Einheit muss in Abhngigkeit von den Eigenschaften und dem vorgesehenen Gebrauch der betrachteten Einheit entsprechend ausgelegt werden. Grundstzlich versteht

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Begriffe

man unter Ausfall (Failure) das Aussetzen einer Einheit aufgrund einer in ihr selbst liegenden Ursache im Rahmen der zulssigen Beanspruchung. Dies wird auch als Primrausfall bezeichnet, im Gegensatz zum Sekundrausfall, der durch den Ausfall anderer Komponenten eines Systems verursacht wird. Ein Ausfall fhrt stets zur Funktionsunfhigkeit der betrachteten Einheit. " Aussagen und Anforderungen bezglich der Zuverlssigkeit sind erst dann vollstndig, wenn ber Ausfalldefinition, Fehlerkategorien, Einsatzprofil, Beanspruchungsspektrum, Umgebungsbedingungen, Prfvorschriften und -einrichtungen sowie Vergleiche der Prfergebnisse mit Felddaten Klarheit besteht. " Die Gesamtzuverlssigkeit eines aus mehreren Elementen bestehenden Systems folgt nicht aus den Zuverlssigkeiten der einzelnen Einheiten, sondern folgt den Gesetzen der Wahrscheinlichkeitsrechnung. Normalerweise nimmt sie im umgekehrten Verhltnis zur Anzahl der Komponenten ab. Ausfallrate Eine im Rahmen von Zuverlssigkeitsbetrachtungen hufig herangezogene Kenngre ist die Ausfallrate k(t). Sie gibt als Funktion der Zeit die in einem Zeitintervall ausgefallenen Einheiten an, bezogen auf den zu Beginn dieses Intervalls noch funktionsfhigen Bestand an Einheiten. Wird eine instand zu setzende Einheit betrachtet und liegt eine konstante Ausfallrate k(t) vor, so wird die Zuverlssigkeit der Einheit in gleicher Weise von der mittleren Betriebszeit bis zum Ausfall s beschrieben. Dieser Mittelwert wird auch als Mean Time Between Failure (MTBF) oder mittlerer

Zuverlssigkeit

107

Ausfallabstand bezeichnet. Die Zeit, die bei instand zu setzenden Einheiten im Mittel fr die Behebung eines aufgetretenen Fehlers aufgewendet werden muss, wird als Mean Time to Repair (MTTR) oder mittlere Reparaturzeit bezeichnet. Ausfallrate k(t) = 1/MTBF Mittlerer Ausfallabstand (MTBF) s = 1/k Wird hingegen eine nicht instand zu setzende Einheit betrachtet und liegt wieder eine konstante Ausfallrate k (t) vor, so wird die mittlere Betriebszeit bis zum Ausfall s als Mean Time to Failure (MTTF) oder mittlere Lebensdauer bezeichnet. MTBF 100 % Verfgbarkeit V = MTBF MTTR MTBF und MTTR gehen in die Kenngre Verfgbarkeit V ein, die fr instand zu setzende, aus mehreren Einheiten bestehende Systeme angegeben wird. Die Verfgbarkeit kann als Wahrscheinlichkeit dafr ausgedrckt werden, dass sich ein System zu einem beliebigen Zeitpunkt des Nutzungsbeginns in funktionsfhigem Zustand befindet. Es wird also ausgedrckt, in welchem Umfang das betrachtete System auch tatschlich fr die vorgesehene Nutzung zur Verfgung steht. Die Ausfallrate k(t) kann jedoch nicht fr beliebig groe Betriebszeitrume als konstant angenommen werden. Die Zeitspanne einer konstanten Ausfallrate bezeichnet man als Brauchbarkeitsdauer, es treten lediglich Zufallsausflle auf. Die daran anschlieende Verschleiphase ist durch ein Ansteigen der Ausfallrate mit zunehmendem Betriebsalter gekennzeichnet, wobei vermehrt Altersausflle auftreten. Der

108

Begriffe

Phase mit konstanter Ausfallrate vorgelagert ist die Phase der Frhausflle mit einer abnehmenden Ausfallrate. Die Vernderung der Ausfallrate in Abhngigkeit vom Betriebsalter wird durch die Ausfallkurve wiedergegeben, die wegen ihrer charakteristischen Form auch ,,Badewannenkurve genannt wird.
Ausfallrate (t)

Frhausflle

Zufallsausflle

Altersausflle

= f (t)

Zeit t

Bild 22: Ausfallkurve (Vernderungen der Ausfallrate in Abhngigkeit vom Betriebsalter)

Die unternehmerischen Anstrengungen zielen derzeit im Wesentlichen auf die Vermeidung der Frhausflle (z. B. durch FMEA) und die Verringerung der Zufallsausflle (vgl. Fehlermglichkeits- und -einflussanalyse). Bei an sich langlebigen Gtern kann auch die Verlngerung der Lebensdauer ein Wettbewerbskriterium sein, was durch lngere Garantiezeiten zum Ausdruck gebracht wird.

109

Literatur
Alle Pocket-Power-Bnde, siehe hintere innere Umschlagseite. Bhner, R.: Der Mitarbeiter im Total Quality Management. Stuttgart: Schffer-Poeschel-Verlag 1993 Covey, S. R.: The 7 Habits of Highly Effective People. London: Simon Schuster 1992 Deming, W. E.: Out of the Crisis. 2. Aufl., Cambridge/Mass./USA: MIT Press 1986 DIN Deutsches Institut fr Normung (Hrsg.): DIN EN ISO 9000 ff.: 2000. Berlin: Beuth Verlag Feigenbaum, A. V.: Total Quality Control. 3. Aufl., New York/NY/ USA: McGraw-Hill Book Company 1983 Frehr, H.-U.: Total Quality Management. 2. Aufl., Mnchen: Carl Hanser Verlag 1994 Hammer, M.; Champy, J.: Business Reengineering. Frankfurt/Main: Campus Verlag 1994 Imai, M.: Kaizen. 4. Aufl., Mnchen: Wirtschaftsverlag Langen-Mller/Herbig 1992 Ishikawa, K.: Guide to Quality Control. Tokyo/Japan: Asian Productivity Organization 1988 Juran, J. M.: Quality Control Handbook. 4. Aufl., New York/NY/USA: McGraw-Hill Book Company 1988 Kamiske, G. F. (Hrsg.): RoQ Rentabel durch Qualitt. Berlin: Springer-Verlag 1995 Kamiske, G. F. (Hrsg.): Unternehmenserfolg durch Excellence. Mnchen: Carl Hanser Verlag 2000 Kamiske, G. F.; Brauer, J.-P.: Qualittsmanagement von AZ. 3. Aufl., Mnchen: Carl Hanser Verlag 1999 Kaplan, R. S.; Norton, D. P.: The Balanced Scorecard. Boston: Harvard Business School Press 1996 Kirstein, H.: Von ISO 9000 zum Excellence Model. In: Kamiske, G. F.: Der Weg zur Spitze. 2. Aufl., Mnchen: Carl Hanser Verlag 2000 Magnusson, K.; Kroslid, D.; Bergman, B.: Six Sigma umsetzen. Mnchen: Carl Hanser Verlag 2001

110

Literatur

Malorny, Chr.: TQM umsetzen. 2. Aufl. Stuttgart: Schffer-Poeschel Verlag 1999 Masing, W. (Hrsg.): Handbuch Qualittsmanagement. 4. Aufl., Mnchen: Carl Hanser Verlag 1999 Ohno, T.: Toyota Production System Beyond Large-Scale Production. Cambridge/Mass./USA: Productivity Press 1988 Pfeifer, T.: Qualittsmanagement. 3. Aufl., Mnchen: Carl Hanser Verlag 2001 Shingo, S.: Study of `Toyota' Production System from Industrial Engineering Viewpoint. Tokyo/Japan: Japan Management Association 1981 Tomys, A.-K.: Kostenorientiertes Qualittsmanagement. Mnchen: Carl Hanser Verlag 1995

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Stichwortverzeichnis
A
Affinittsdiagramm 50 Altersausfall 107 f. Andon 36 AQL (Acceptable Quality Level) 90 ff. Audit 913, 28 Ausfall 106 Ausfallkurve 108 Ausfallrate 106 ff. Ausfallwahrscheinlichkeit 105 Ausgangsgre 97 ff. Autonomation 37

B
Badewannenkurve 108 Balanced Scorecard 13 f. Baumdiagramm 50 Benchmarking 1419 Best in Class 15 f. Best Practice 15 f. Betriebsvergleich 15 Blindleistung 35 Brainstorming 67 f. Brauchbarkeitsdauer 107 Business Process 56 Business Process Engineering 57

C
CAQ (Computer Aided Quality Assurance) 21 ff. CE-Zeichen 19 f. CFM (Continuous Flow Manufacturing) 36 Change Management 20, 74 CIP (Continuous Improvement Process) 25, 37, 82 Concurrent Engineering 78 Crosby, Philip B. 53 f. CWQC (Company-Wide Quality Control) 20 f., 69, 94 f.

112
D

Stichwortverzeichnis

Dantotsu 15 Defect 53 Deming, W. Edwards 23, 56, 81 f. Deming-Zyklus 24 Demings 14 Punkte 24 Demings Management-Programm 2327 Deming'sche Reaktionskette 24, 27 Design-Anforderungen 70 DIN EN ISO 90009004 13, 28, 58, 62 ff. DoE (Design of Experiments) 81, 96105 Drei Mu (Muda, Mura, Muri) 40 f.

E
Einflussgre 97 EPR (Einfache Prozessregelung) 86 ff. European Foundation for Quality Management (EFQM) 72, 96 Externer Kunde 45 f. Externes Audit 10

F
Fehler 12, 28 f., 42, 53 Fehlerkosten 34 Fehlerquelleninspektion 42 Fehlerquote 53 Fehlersammelliste 66 f. Fehlerverhtungskosten 34 Fehlleistung 33 f. Fehlleistungsaufwand 33 ff. Feigenbaum, Armand V. 94 FMEA (Fehlermglichkeits- und -einflussanalyse) 2933, 81 Frhausfall 108 Fukahara 70 Fnf S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke) 42 f. Funktionales Benchmarking 16

G
Geschftsprozess 56 Geschftsprozessmanagement 57 Grundgesamtheit 89

Stichwortverzeichnis

113

H
HACCP 35 Heijunka 36 f. Hindernisse und Falsche Starts 24, 26 f. Histogramm 66 f. HoQ (House of Quality) 70 ff.

I
Interner Kunde 45 f. Internes Audit 10 Internes Benchmarking 15 Ishikawa, K. 21, 65, 68 f., 94

J
Japanische Begriffe 3543 Jidoka 37 JiT (Just-in-Time) 36 ff., 43 ff.

K
Kaizen 37 f., 42, 82 Kanban 38 f. Kano-Modell 47 Komponenten-Tausch 104 Konformittsbewertung 20 Konkurrenzanalyse 15 Konstruktions-FMEA 30, 32 Korrelationsdiagramm 66 f., 104 Kosten 34 f., 53 f. Kunde 45 Kunden-Lieferanten-Beziehungen 46, 52 Kundenanforderungen 21, 46 f., 52, 70 Kundennutzen 33 Kundenorientierung 45 ff. Kundensicht 11 f. Kundenwnsche 47 Kundenzufriedenheit 38, 46 ff. KVP (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess) 37, 81 ff.

114
L

Stichwortverzeichnis

Leadership 96 Lebensdauer 107 f.

M
M7 (Managementwerkzeuge) 48 ff. Mangel 28 f. Matrixdiagramm 50 MBO (Management by Objectives) 53 Mitarbeiterorientierung 51 ff. Modelle zur Qualittssicherung 13 MTBF (Mean Time Between Failure) 106 f. MTTF (Mean Time To Failure) 107 MTTR (Mean Time To Repair) 107 Muda (Drei Mu Muda, Mura, Muri) 40 Multi-Variations-Karten 103 Mura (Drei Mu Muda, Mura, Muri) 40 f. Muri (Drei Mu Muda, Mura, Muri) 40 f.

N
Netzplan 51 NOAC (Next Operation as Customer) 46, 52 Null-Fehler-Programm 53 ff. Nutzleistung 34

P
Paarweiser Vergleich 103 Parameter Design 100 Pareto-Diagramm 66 f. PDCA-Zyklus (Plan-Do-Check-Act-Zyklus) 72 f., 82 ff. Poka Yoke 41 f. Portfolio 50 Precontrol (Preset Control Limits) 86 Primrausfall 106 Problem-Entscheidungsplan 51 Produktaudit 9, 11 Produkthaftung 64 Produktimitation 15 Produktivitt 34, 38, 52 f., 55 f.

Stichwortverzeichnis Prozess 56, 74 ff., 85, 97 Prozess-FMEA 30, 32 f. Prozessanalyse 12 Prozessaudit 12 Prozessmanagement 57 Prozessorientierung 55, 59 Prozessredesign 76 Prfkosten 34, 89

115

Q
Q7 (Qualittswerkzeuge) 65 ff. QE (Quality Engineering) 78, 80 f. QFD (Quality Function Deployment) 47, 70 ff., 81 QKZ (Qualittskennziffer) 12 Qualittsaudit 9 Qualittsbegriff 45, 57 ff., 94 Qualittsgefhrte Produktion 86 Qualittskennzahlen 53 Qualittskosten 34 Qualittskreis 60 Qualittslenkung 60 f. Qualittsmanagement 20, 59 ff. Qualittsmanagementdarlegung 13 Qualittsmanagementhandbuch 62 f. Qualittsmanagementsystem 10, 13, 28, 62 ff. Qualittsmerkmal 84, 96 ff. Qualittsplanung 60 f. Qualittspolitik 28, 60 ff. Qualittsregelkarte 66 f., 84 f., 87 Qualittssicherung 39, 59 ff., 86 Qualittssicherungssystem 10 Qualittsverbesserung 60 f. Qualittsverlustfunktion 100 Qualittszirkel 65, 68 ff.

R
RADAR 72 Redesign 74, 76 Reengineering 74 f. Regelkreis 39, 63, 85 f.

116

Stichwortverzeichnis

Relationendiagramm 50 Reverse Engineering 15 Revitalisierung 74 Robust Design 98 RPZ (Risikopriorittszahl) 31 RQL (Rejectable Quality Level) 91 f.

S
S/N (Signal-to-Noise Ratio, Signal-Rauschverhltnis) 101 Sulendiagramm 66 SE (Simultaneous Engineering) 78 f. Sechs Sigma 77 Seiketsu (Fnf S) 42 f. Seiri (Fnf S) 42 f. Seiso (Fnf S) 42 f. Seiton (Fnf S) 42 f. Shainin, Dorian 102 ff. Shitsuke (Fnf S) 42 f. Sieben tdliche Krankheiten 24, 26 Skip-Lot-Stichprobenprfung 90 SPR (Statistische Prozessregelung) 84 ff. Stndige Verbesserung 10, 23 f., 28, 37, 52, 81 ff. Statistische Versuchsplanung 87, 100 Stichprobenprfung 8592 Streudiagramm 66, 104 Streuung 84 f. Sttzleistung 34 System-FMEA 33 Systematische Einflsse 85 Systemaudit 9, 12 f., 64

T
Taguchi 100 Toleranz 87 Tools of Quality 65, 69 TPM (Total Productive Maintenance) 42, 92 f. TPS (Toyota Production System) 35 TQC (Total Quality Control) 94 TQM (Total Quality Management) 64, 69, 72, 94 ff.

Stichwortverzeichnis

117

U
berlastung 41 Unausgeglichenheit 40 Ursache-Wirkungs-Diagramm 67 f.

V
Verfahrensaudit 9, 12 Verfgbarkeit 107 Verschleiphase 107 Verschwendung 35, 40 Versuchsplanung 96105 Vollprfung 89

W
Wertschpfung 34, 51, 56 Wettbewerbsorientiertes Benchmarking 16 Wirtschaftlichkeit 34

Z
Zero Defects Concept 53 Zertifizierung 10, 28 Zufllige Einflsse 85 Zufallsausfall 107 f. Zuverlssigkeit 105 ff.