COMPORTAMIENTO ORGANIZATIVO

TEMA 1: EL COMPORTAMIENTO ORGANIZATIVO

1. INTRODUCCION Si algo caracteriza a una organizacin y la hace inimitable son el factor humano. El objeto material del comportamiento organizativo es la organizacin. Su objeto formal es comprender, explicar, predecir y modificar el comportamiento humano dentro de la organizacin. Los elementos fundamentales del comportamiento organizativo son las personas, la estructura, la tecnologa y el entorno. 2. LAS ORGANIZACIONES Organizacin: conjunto de personas y elementos materiales dirigidos, bajo el principio de divisin del trabajo, con el fin de conseguir objetivos que no se podran alcanzar mediante el esfuerzo individual aislado. Cuenta con 4 elementos: 3. Objetivo Elementos personales y materiales Direccin Divisin del trabajo, bajo el principio de especializacin.

EL COMPORTAMIENTO ORGANIZATIVO. CONCEPTO Y ELEMENTOS Comportamiento organizativo: estudio y aplicacin de conocimientos relativos a la manera en que las personas actan dentro de las organizaciones. Campo de conocimiento que se centra en las personas (comportamiento observables y estados internos y grupales). 4 elementos fundamentales: Personas Estructura = relaciones entre las personas (jerarqua) Tecnologa que influye en las condiciones del trabajo y en el comportamiento humano. Entorno. Las organizaciones son sistemas abiertos influenciables por su entorno.

Objeto material = la organizacin Objeto formal = comprender, explicar, predecir y modificar el comportamiento humano. 4. SUPUESTOS ESENCIALES DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZATIVO

Supuestos esenciales en cuanto a: la naturaleza de las personas: 1. 2. 3. 4. No existen dos personas iguales por lo cual no se puede tratar a todas igual. Hay que tratar a la persona en su integridad Las personas pueden ser motivadas de forma positiva o negativa Las personas tienen dignidad

la naturaleza de las organizaciones: 1. Son sistemas sociales dinmicos abiertos 2. Existe un inters comn entre las personas y la organizacin, el conjunto y cada una de las personas que la forman.

la consideracin integral de la organizacin en funcin de la persona completa, del grupo total, de la organizacin global y del sistema social como un todo.

5. LAS ORGANIZACIONES Y LAS PERSONAS El xito de cualquier organizacin depende de las personas, de la forma que interactan y de su relacin con la organizacin. As pues dependen mutuamente. Es importante que estn bien dirigidas. 6. LAS ORGANIZACIONES Y LA SOCIEDAD El xito de las organizaciones depende del entorno en el que desarrollan su actividad. El progreso y el bienestar de la sociedad dependen del xito de las organizaciones. Desde el punto de vista social, la mejora continua de las organizaciones privadas y pblicas constituye un objetivo fundamental. 7. EVOLUCION HISTORICA 1. La revolucin industrial Antes las organizaciones eran muy pequeas. Las relaciones entre las personas se resolvan fcilmente. 2. Los desarrollos iniciales Se concibe al hombre como una maquina. Se crearon los secretariados sociales encargados de paliar la conflictividad laboral. La escuela de la direccin cientfica se inicia con los trabajos de Taylor en la Midvale Steel Company en 1882, su idea fundamental es la aplicacin del mtodo cientfico. Se basa en una extremada divisin del trabajo y especializacin (Si no se beneficia tanto la empresa como los trabajadores no sern efectivos): - el trabajo del operario se descompone en sus diferentes operaciones

- a cada operario se le encarga solamente un tipo de operacin - cada operario se limita a repetir constantemente la operacin que se le ha encomendado. Para la aplicacin de la organizacin cientfica estableci 4 principios: - estudio cientfico del trabajo: mejor mtodo de trabajo analizando los tiempos y movimientos, optimizndolos y eliminando los innecesarios. - seleccin cientfica, formacin y desarrollo de los trabajadores. - cooperacin entre los trabajadores y la direccin, han de trabajar bajo los principios cientficos y llegar a una unin reciproca entre los trabajadores y la ciencia. - divisin del trabajo entre la direccin y los trabajadores. La direccin dirige y los trabajadores trabajan, formando un equipo de trabajo coordinado y cooperante. Errores de Taylor: - excesiva abstraccin y rigidez, no comprendi la naturaleza humana y creo malestar y oposicin. - exceso de especializacin que reduce las posibilidades de desarrollo y constrie su personalidad. - separacin radical entre direccin y trabajo, siempre se realizan ambas. En 1911 los sindicatos americanos se opusieron a un estudio de tiempos en los astilleros de Rock Island. 3. La escuela de las relaciones humanas, o del comportamiento organizativo Experimento Hawthorne = investigaciones que revelaron que hay mas factores motivacionales en el trabajo aparte del dinero y la seguridad, que condujeron al desarrollo de las relaciones humanas como enfoque motivacional, dando lugar a la escuela de las relaciones humanas, mas tarde comportamiento organizativo 1927. Efecto Hawthorne = las personas tienen mayor productividad cuando se sienten importantes y apreciadas que cuando se las tratan como meras maquinas. A Mayo se le suele considerar el padre del comportamiento organizativo. Razones del inters por las relaciones humanas: - se cubri un vaco - otros estudios posteriores

- movimientos sociales - perdida de la percepcin de la relacin entre el esfuerzo y su resultado 4. Las teoras X e Y de McGregor La teora de McGregor de 1957 se basa en que la mayor parte de las decisiones de los directivos se basan en la idea que tengan sobre sus subordinados: La teora X: mtodo autocrtico de direccin. Supuestos de la teora: en general las personas: - trabajan lo menos posible - carecen de ambicin - evitan las responsabilidades - prefieren que les manden - se resisten a los cambios - son crdulas y estn mal informadas - haran muy poco por la organizacin si no fuera por la direccin La teora Y: parte de un enfoque humanista y de apoyo a la direccin. Supuestos: - consideran al trabajo natural como el juego - se autodirigen hacia la consecucin de los objetivos que se les confan - en ciertas condiciones, buscan responsabilidades - tienen imaginacin y creatividad - sienten motivacin y desean perfeccionarse - asumen los objetivos de la organizacin si reciben compensaciones por lograrlos. Aunque en un principio esa visin sea equivocada, se transformaran en realidad. 8. RESUMEN Que es una organizacin y el comportamiento organizativo. Los 4 elementos de la organizacin: objetivo, las personas, la direccin y la especializacin. El objeto material del comportamiento organizativo es la organizacin y el formal son las personas. Elementos fundamentales del comportamiento: personas, estructura, tecnologa y entorno. Taylor (Escuela de la Direccin Cientfica) racionalizo la produccin y Mayo (Escuela de las Relaciones Humanas) la humaniz. McGregor forma teoras X e Y.

TEMA 2: LA DIRECCION DE LA ORGANIZACIN

1. INTRODUCCION La direccin es el factor que concilia el conflicto entre el objetivo que tiende a integrar los esfuerzos de las personas y la divisin del trabajo que tiende a diversificarlo. 2. CONCEPTO DE DIRECCION Direccin = proceso encaminado a conseguir objetivos de la organizacin mediante la aplicacin de los factores disponibles, desarrollando las funciones de planificacin, organizacin, gestin y control. 4 caractersticas importantes: - es un proceso no un hecho aislado - se puede dividir en planificacin, organizacin, gestin y control - sus actividades influyen en la organizacin y sus miembros - no seria necesario si sus objetivos pudieran alcanzarse por las personas individualmente. 3. LOS NIVELES Y LAS CUALIDADES DIRECTIVAS 1. Los niveles directivos - alta direccin: presidente y directivos que se ocupan de planes estratgicos a largo plazo. - direccin intermedia: ejecutivos de cuestiones especificas, responsables de desarrollar planes y procedimientos detallados para llevar a la prctica los planes de la alta direccin. - direccin operativa: direccin de supervisin o direccin de primera lnea. 2. Las cualidades directivas - cualidades conceptuales: o cognitivas, percibir la organizacin como un todo global, comprender la divisin del trabajo y su integracin para los objetivos comunes, comprender las relaciones con el entorno, planificacin, organizacin y pensamiento estratgico. - cualidades humanas: trabajar en grupo, fomentar la cooperacin, comprender las aspiraciones, inters, puntos de vista y prever las reacciones. - cualidades tcnicas: conocimiento de los procedimientos y herramientas especficas necesarias.

4. LA FUNCION DE PLANIFICACION 1. Concepto de planificacin: establecimiento de objetivos y la decisin sobre las estrategias y las tareas necesarias para alcanzar esos objetivos. 2. El horizonte temporal de la planificacin: - planes a corto plazo: planificacin tctica, menos de un ao, integrados en los de largo plazo. - planes a largo plazo: duracin variable, entre 3 a 5 aos normalmente. La mas extendida es la planificacin estratgica: misin principal, analizar el entorno, puntos fuertes y dbiles, fijar objetivos a 5 aos y desarrollar estrategias para implementar los planes. 3. Los objetivos de los planes: o metas son el resultado final que se espera conseguir con el plan. Han de ser: - realistas - especficos y cuantificables - muy apoyados por los superiores - capaces de generar entusiasmo en los subordinados - comunicados a todos los involucrados - puestos por escrito - comentados regularmente en las reuniones 4. El proceso de planificacin: - reconocimiento de las oportunidades - seleccin de los objetivos del plan - identificacin y creacin de alternativas - evaluacin de las alternativas - seleccin de una alternativa - seguimiento del plan 5. De la planificacin a la direccin estratgica: 3 etapas: - planificacin a largo plazo: al principio no era mas que una extensin de la programacin financiera habitual, despus se fue perfeccionando teniendo en cuenta aspectos de crecimiento y diversificacin.

- planificacin estratgica: introduce la necesidad de analizar sistemticamente el entorno. Controlar que los directivos hubieran debatido las opciones estratgicas. - direccin estratgica: trata de facilitar el cambio estratgico producido por: no atender las variables psicosociopoliticas internas y externas; no plantearse la posibilidad de cambiar internamente para mejorarla; se enfatiza en la formulacin de estrategias y no en la creacin de las condiciones y el ambiente necesarios. 5. LA FUNCION DE ORGANIZACIN Organizar = dividir el trabajo entre las personas y los grupos y coordinar sus actividades. 5 objetivos principales: - suministrar una estructura organizativa - establecer lneas de autoridad y de responsabilidad - crear canales de comunicacin - establecer procedimientos para alcanzar los objetivos - determinar procedimientos para la contratacin y asignacin de los recursos humanos 6. LA FUNCION DE GESTION O DIRECCION EN SENTIDO RESTRINGIDO 1. Gestin y liderazgo: - gestionar: hacer que las personas de la organizacin cumplan sus funciones y obligaciones para alcanzar los objetivos deseados. - liderazgo: ejercicio de la influencia y del poder. - unas adecuadas formas de motivacin son elementos en la funcin de gestin. 2. Enfoques sobre el liderazgo - como proceso de incidencia social que se ejerce a travs de la comunicacin - como un elemento vinculado a la motivacin - como propiedad personal: de rasgos y conductas permanentes (teora universalista) o situacionales (teora situacional) 3. Estilos de liderazgo - el autocrtico o autoritario: toman las decisiones sin consultar

- el democrtico: hacen que los subordinados participen. - el laissez faire (dejar hacer): dan muy poca orientacin. 7. LA FUNCION DE CONTROL 1. Concepto: ajustar, comparar los resultados reales con lo que se haba planificado y hacer desaparecer las diferencias negativas existentes. 2. El proceso de control: - comienza con la planificacin: comunicacin de objetivos y las polticas. - recogida de la informacin: de los hechos reales. - evaluacin de los resultados: comparar los resultados reales con los esperados. - medidas correctoras: si son necesarias. 3. Inconvenientes del control: - tiene un coste - que resulte represivo - que se confunda el objetivo - puede llegarse al falseamiento de la informacin Poltica de cero defectos que se integra en la perspectiva de calidad total en la organizacin: el control forma parte del trabajo mismo cuando las personas asumen los objetivos como propios. 8. EL PROCESO DE DIRECCION EN LA ORGANIZACIN PEQUEA Inconveniente: falta de especializacin Ventajas: - mas fcil que las personas participen. - comunicacin mas fluida - idea de equipo - trato mas humano 9. LA EVOLUCION DEL PENSAMIENTO CIENTIFICO Y LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA 1. Sobre el reduccionismo, el mtodo analtico y la lgica causal

Reduccionismo: creencia de que todo cuanto existe puede ser reducido o descompuesto para obtener elementos simples e indivisibles. Mtodo analtico consiste en seguir 3 fases: - se asla y se descompone lo que va a ser explicado - se explica el comportamiento de esas partes - se agregan las explicaciones para obtener una conjunta Lgica causal: todas las relaciones entre las partes y entre las partes y el todo puede explicarse utilizando una nica y definitiva relacin simple: la causa-efecto. Lgica de sistema cerrado, sin tener en cuenta el entorno. 2. Sobre el expansionismo, la lgica de sntesis, el pensamiento teleolgico y los sistemas Expansionismo: todos los sucesos, objetos y experiencias forman parte de conjuntos mas amplios. Se centra en los sistemas: estructuralmente un sistema de puede dividir pero funcionalmente es indivisible, todo sistema tiene las siguientes propiedades: - las propiedades y comportamientos de los elementos influyen en los del conjunto. - ninguna parte puede influir independientemente y cada una sufre la influencia de otra parte. - cada uno de los posibles subsistema tiene las mismas propiedades de influencia. Sntesis: estudiar las cosas como partes de sistemas mayores. Enfoque de sistemas: cuando el mtodo sinttico se aplica a los problemas de sistemas. El rendimiento de un sistema depende: - de la forma en que las partes se interaccionan, se combinan y funcionan juntas - de su relacin con el medio exterior y otros sistemas. Pensamiento teleolgico: viene a completar la causal, visin finalista y motivacional. El comportamiento de un sistema puede explicarse por lo que ha producido o por lo que intenta producir. 3. La organizacin como sistema Sistemas finalistas: sistemas que permiten la eleccin de medios o de fines o de ambos. Las organizaciones son sistemas finalistas con caractersticas:

- son sistemas abiertos - se produce una sinergia - es un sistema global - se produce homeostasis 10. RESUMEN La direccin es un proceso para conseguir los objetivos. 3 partes y cualidades de sus directivos: alta-Conceptuales, intermedia y operativa- tcnicas. Las cualidades humanas son importantes en los 3 niveles de direccin. Planificar es establecer objetivos, estrategias y tareas para conseguirlos. Organizar es dividir el trabajo y coordinarlo. Gestionar es hacer que las personas cumplan sus funciones y obligaciones. Liderazgo: ejercicio de la influencia, poder y motivacin. Controlar es ajustar, comparar los resultados reales con los esperados y hacer desaparecer las diferencias negativas. Sistema es un conjunto de elementos interrelacionados entre si y con el sistema global, que tiene unos objetivos. La organizacin es un sistema finalista, abierto, global, autorregulado, en el que se produce sinergia.

TEMA 3: LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACION

1. INTRODUCCION Estructura de la organizacin: Red relativamente estable de interrelaciones entre las personas y las actividades. 2. CONCEPTO Estructura organizativa: conjunto formal de relaciones que determina como las personas utilizan los recursos para conseguir los objetivos de la organizacin. La estructura genera sinergia. La coordinacin es el proceso por el cual se integran las acciones desorganizadas para producir el resultado deseado. 3. PRINCIPALES MECANISMOS DE COORDINACION - adaptacin mutua: comunicacin en los mismos niveles. - supervisin directa: una persona asume la responsabilidad del trabajo en grupo. - normalizacin: crear estndares y procedimientos que determinan las tareas, los encargados y la vinculacin. 4. LA DEPARTAMENTACION Y LOS ORGANIGRAMAS 1. La departamentacin = divisin del trabajo en unidades organizativas o departamentos. Tipos: - por funciones: segn los principales tipos de actividades. - por territorios: divisin geogrfica o territorial, frecuente en marketing. - por productos: divisin por cada producto o tipo de productos. - por procesos: un proceso contino en varias fases. - por clientes y por canales de distribucin: por los diversos tipos de clientes que tienen y los intermediarios, frecuente en distribucin. Departamentacin combinada: los distintos niveles se utilizan en su totalidad o en parte. 2. Los organigramas = grficos en los que se representan los departamentos y las relaciones que existen entre ellos. Pueden ser: - verticales: unidades de mayor autoridad en posiciones elevadas y debajo las subordinadas. Un tipo es la piramidal.

- horizontales: unidades de mayor autoridad a la izquierda y las subordinadas a la derecha. 5. AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD Autoridad: derecho o capacidad de mandar, de hacerse obedecer, de poder tomar decisiones que afectan a otros. Responsabilidad: obligacin de la persona de llevar a efecto las tareas que le han sido asignadas. Cadena de mando: conjunto de relaciones de autoridad que se establecen entre departamentos. Delegacin de autoridad: asignar una tarea a un subordinado, conferirle libertad y autoridad para desempearla y controlarle para asegurar que la realiza adecuadamente. Es preciso que las personas acepten las tareas y la autoridad que se les confiere y que asuman que son responsables de los resultados de su actividad y de la consecucin de sus objetivos. 6. EL LIMITE DE LA DIRECCION O LIMITE DEL CONTROL Se refiere al nmero de personas que pueden estar directamente a cargo de un directivo. Depende de cada situacin concreta. Factores principales: el tipo de trabajo, los medios materiales, los conocimientos, la cantidad de trabajo, la capacidad del directivo, y la claridad y eficacia de la comunicacin. Ley de Parkinson: - los directivos desean multiplicar sus subordinados y no tener rivales. - los altos directivos tienden a elevar el numero de personas a su disposicin. - las nuevas personas generan mas trabajo unas para otras. - resulta necesario contratar nuevo personal. Estructuras organizativas anchas: los directivos tienen departamentos grandes y hay pocos niveles directivos. Ventajas: - mejor comunicacin - se sienten mas prximas a la alta direccin - se alienta la iniciativa individual - los empleados de niveles bajos tienen mas responsabilidad Estructuras altas: departamentos pequeos y muchos niveles directivos.

- facilita la especializacin de los directivos - ofrece mayores posibilidades de control del personal - los empleados tienen mas posibilidades de promocin. 7. CENTRALIZACION O DESCENTRALIZACION Concentracin: la mayora de las decisiones importantes corresponden a pocos puestos, si es en la cspide se llama centralizacin. Descentralizacin: los niveles mas bajos les corresponden cierta capacidad para tomar decisiones. 8. EL EMPOWERMENT Consiste en ampliar las tareas de las personas de todos los niveles, dotndolas de autoridad para tomar decisiones y de responsabilidad para asumir sus consecuencias. Puede mejorar la direccin por varias razones: - eleva la capacidad del directivo para conseguir que las cosas se hagan. - eleva el compromiso, la motivacin y la implicacin. - deja a los directivos mas tiempo. 9. TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS TIPOS Lineal o jerrquica: basada en la autoridad directa del jefe sobre los subordinados. VENTAJAS INCONVENIENTES

Sencilla y comprensible. Falta de especializacin. Clara delegacin y Abruma a los directivos responsabilidad. con detalles Rapidez. administrativos.

Lineal y staff: se combinan Especialistas para asesorar Conflictos entre lnea y las relaciones de autoridad Responden ante un solo staff si las cosas no estn directa con relaciones de superior. claras. consulta y asesoramiento que se mantienen en los departamentos denominados staff.

En comit: la autoridad y la responsabilidad son compartidas conjuntamente por un

En las decisiones se Lentitud combinan diferentes Pueden perspectivas. compromisos. La participacin motiva e

resultar

grupo de personas.

incentiva.

Matricial: especialistas de diferentes partes se unen para trabajar en proyectos especficos. Cruce entre el flujo de autoridadresponsabilidad horizontal del proyecto, y los flujos verticales derivados de la tradicional estructura lineal y staff.

Flexibilidad. Ofrece un mtodo para afrontar problemas y proyectos especficos. Ofrece un mtodo para innovar sin romper la estructura habitual.

Problemas por haber ms de un superior. Dificultades del director por integrar un equipo de diferentes reas. Conflictos entre el director del proyecto y otros directivos.

10. EL DISEO ORGANIZATIVO Proceso por el cual los directivos eligen los tipos de unidades y de relaciones que dan lugar a la construccin de una estructura organizativa concreta. Teora contingencial: los directivos disean la estructura para hacer frente a los factores o circunstancias que mas afectan a la organizacin y que le provocan la mayor incertidumbre. 4 factores en el diseo organizativo: 1. El entorno Cuando el entorno es flexible y hay incertidumbre conviene descentralizar. Cuando es estable y no existe mucha incertidumbre se elige estructuras ms rgidas, complejas, formales y mecanicistas. 2. La estrategia 5 fuerzas competitivas: - amenaza de nuevas organizaciones - amenaza de productos sustitutivos - poder negociador de los compradores - poder negociador de los proveedores - rivalidad entre los actuales competidores Tipologa de estrategias competitivas genricas: - estrategia de liderazgo total en costes. Reducir costes precios mas baratos.

- estrategia de diferenciacin: crear algo que sea nico. Se obtienen barreras de entrada frente a los competidores al producirse lealtad. - estrategia de alta segmentacin o creacin de nichos: grupo definido de consumidores. Puede conseguirse con las otras dos estrategias. Se trata de mantener una ventaja competitiva en costes o en diferenciacin. 3. La tecnologa Combinacin de capacidades, conocimientos, herramientas, maquinas, ordenadores y equipo que se utilizan en el diseo, la produccin, y la distribucin de bienes y servicios. 2 factores que influyen en la complejidad de una tecnologa: - variabilidad de problemas - disponibilidad de soluciones Participacin del trabajo o de la maquinaria en la produccin. Tipos de procesos de produccin: - destino del producto: produccin por encargo o para el mercado. - razn que provoca la produccin: por rdenes de fabricacin y para almacn - grado de tipificacin del producto: individualizada y en serie o en masa. - dimensin temporal: intermitente y continua. Las IT permiten una eficaz gestin del conocimiento ya que obtienes sinergias que dan lugar a ventajas competitivas. 4. Los recursos humanos Cuanto mayor son las capacidades y la proporcin de las que trabajan juntas en grupos mas adecuada es la utilizacin de estructuras flexibles y descentralizadas. 11. LA ORGANIZACIN INFORMAL Las normas del grupo son estndares de comportamiento que el grupo fija a sus miembros. Un rol es un conjunto de comportamientos esperados. El status de una persona es la forma en la que los dems perciben su prestigio y categora. La personalidad de los miembros de los grupos y sus formas de relacionarse socialmente tambin afectan a la organizacin informal.

Se forman canales de comunicacin informales por los que circulan ms informacin que por los canales formales. Hay que conocer todos estos factores e intentar que funcionen en favor de la organizacin. 12. RESUMEN La estructura organizativa es el conjunto de sus interrelaciones y sus actividades. La coordinacin el proceso de integracin de las acciones desorganizadas. Mecanismos: adaptacin mutua, supervisin directa y normalizacin. La departamentacin es la divisin del trabajo en departamentos. Se representa en el organigrama. Tipos por: funciones, territorios, productos, procesos y clientes o canales de distribucin. La autoridad es la capacidad de mandar y tomar decisiones. La responsabilidad es la obligacin de llevar a efecto sus tareas. La cadena de mando es el conjunto de relaciones de autoridad entre departamentos. La delegacin de autoridad es asignar una tarea a un subordinado, conferirle autoridad y libertad y controlarle para saber que la cumpla. Limite de direccin o de control es el numero mximo de subordinados a cargo de un directivo. La concentracin de las decisiones en la cspide se llama centralizacin y si los puestos ms bajos tienen capacidad para tomar ciertas decisiones es descentralizacin. El empowerment facultar a los subordinados de autoridad y responsabilidad. 4 tipos de estructuras: lineal, lineal y staff (consulta y asesoramiento con los departamentos), comit y matricial. A travs de un diseo organizativo se elige la estructura. 4 factores importantes: el entorno, el tipo de estrategia, su tecnologa y los recursos humanos. A travs de las relaciones que surgen sin planificar se forma la estructura informal de la organizacin.

TEMA 4. LA DIRECCION DE LOS RECURSOS HUMANOS (DRRHH)

1. INTRODUCCION 3 etapas en las consideraciones del ser humano dentro de la organizacin: - Concepcin mecanicista. - Estudios de March y Roethlisberger. - Personas como el elemento fundamental de la organizacin. Conveniencia de que el Departamento De Recursos Humanos sea un staff con autoridad funcional. Objetivos de la DRRHH: eficacia, eficiencia y productividad, sociales, organizativos, funcionales y personales. La DRRHH se ocupa de obtener, desarrollar, utilizar, evaluar, mantener y retener la cantidad y calidad de recursos humanos. 2. CONCEPTO Y ELEMENTOS 1. Concepto Se define como: - El conjunto de principios y procedimientos que procuran la mejor eleccin, educacin y organizacin de los empleados de una organizacin, su satisfaccin en el trabajo y el mejor rendimiento en favor de unos y otros. - La planificacin, organizacin, direccin y control de los procesos de dotacin, remuneracin, capacitacin, evaluacin del desempeo, negociacin del contrato colectivo y gua de los recursos humanos idneos para cada departamento, a fin de satisfacer los intereses de quienes reciben el servicio y las necesidades del personal. - El proceso administrativo aplicado al aumento y conservacin del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organizacin, en beneficio del individuo, de la propia organizacin y de la sociedad en general. - La administracin que tiene que ver con el aprovechamiento y mejora de las capacidades y habilidades de las personas y con los factores que las conciernen dentro de la organizacin con objeto de lograr su beneficio personal, el de la organizacin y el de la sociedad.

Direccin De Recursos Humanos = proceso necesario para procurar la consecucin y el mantenimiento de las personas precisas para conseguir los objetivos de la organizacin. 2. Elementos Intervienen 3 elementos: - Los recursos humanos: todas las personas que forman parte de la organizacin. - Los directivos - El Departamento De Recursos Humanos 3. LA RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCION La principal confusin radica en la creencia de que la direccin de los recursos humanos corresponde al departamento de recursos humanos. Una de las principales peculiaridades de la DRRH es que se trata de una direccin compartida entre: - El departamento de recursos humanos: disear grandes lneas de actuacin y asesorar a los directivos de lnea. - La direccin de lnea: le corresponde tomar la mayor parte de las decisiones en la seleccin de las personas, su orientacin, su formacin y desarrollo, etc,. 4. LOS RECURSOS HUMANOS. SU EVOLUCION CONCEPTUAL Y SUS CARACTERISTICAS 3 etapas: - A comienzos de la revolucin industrial las personas eran consideradas un recurso de produccin ms: la mano de obra. Como cualquier otro elemento productivo dentro de lo que hoy se denomina la concepcin mecanicista del hombre. - Los directivos observaron la existencia de condicionamientos psicosociales que haba que tener en consideracin si se quera aprovechar todas las capacidades del ser humano. Se paso de una condicin mecanicista a una perspectiva psicosocial del hombre en la organizacin, pero continuo siendo un recurso a disposicin de la misma. - En los ltimos 30 aos han ido pasando de ser consideradas como instrumentos al servicio de la organizacin a elementos de la organizacin misma. Caractersticas peculiares de los recursos humanos:

- La organizacin no se puede apropiar de ellos. - Las personas no pueden ser obligadas a poner todas sus capacidades a disposicin de la organizacin - La mayor parte de los recursos que se dedican a ellos constituyen inversiones y no meros gastos. 5. LA DRRHH Y EL TAMAO DE LA ORGANIZACIN 2 cuestiones: - cada directivo tiene responsabilidades de DRRHH con relacin a las personas sobre las que tiene autoridad. - Se trata de tratar a las personas como tales personas. En las organizaciones pequeas la DRRHH no se encuentra tan atomizada ni repartida y resulta ms sencillo tratar a las personas como tal. El mayor xito que pueden tener los directivos de las organizaciones grandes en materia de DRRHH es mantenerla como cuando eran pequeas. Mantener en lo grande la belleza de lo pequeo. 6. EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS Cuestiones como la organizacin de los trabajadores en sindicatos o la aparicin de normas cambiantes de diverso rango constituyen condicionamientos provenientes del entorno de la organizacin. Se distingue entre: - Autoridad de lnea: la que tiene carcter directo del jefe sobre los subordinados. - La autoridad staff: se basa en las relaciones de consulta y asesoramiento. El departamento de recursos humanos suele tener cierta autoridad funcional: aquella que se les reconoce a los especialistas en una determinada materia para tomar decisiones en ciertas circunstancias. 7. OBJETIVOS DE LA DRRHH 1. El objetivo de la organizacin Contribuir tanto como sea posible al objetivo general de la organizacin. El objetivo general de cualquier empresa es la maximizacin de su valor. 2. La productividad, la eficacia y la eficiencia

La productividad: la relacin por cociente entre la cantidad producida, y la cantidad de recursos utilizados para obtener es produccin. Eficacia: una persona, grupo de personas u organizacin es eficaz si cumple sus objetivos. Eficiencia: una persona, grupo u organizacin es eficiente si utiliza la mnima cantidad de los recursos necesarios para cumplir los objetivos. 3. Tipos de objetivos de la DRRHH El objetivo de la DRRHH es mejorar la contribucin productiva de los recursos humanos a la organizacin. Los objetivos han de incorporar consideraciones relativas a: - Objetivos sociales: tratando de minimizar el impacto negativo que pueden tener las demandas de la sociedad en la organizacin. - Objetivos de la organizacin: la DRRHH tiene como objetivo fundamental contribuir a estos. - Los objetivos de la propia funcin de DRRHH: para mantener su contribucin al nivel de servicio que la organizacin necesita. - Objetivos personales: ayudar a los empleados en la medida de que estos mejoren la su contribucin a la organizacin. Para atender y retenerles para que se encuentren motivadas. Estos objetivos constituyen referencias que permiten guiar las decisiones, evaluarlas y comprenderlas. 8. ACTIVIDADES DE LA DRRHH La DRRHH se ocupa de obtener, desarrollar, utilizar, evaluar, mantener y retener la cantidad y calidad de recursos humanos que la organizacin precisa. Las actividades de la DRRHH: - Para estimar las necesidades futuras de recursos humanos se planifica. - Se reclutan las personas adecuadas a esas necesidades, lo cual requiere una seleccin. A las personas recin incorporadas haya que aplicarlas un programa de orientacin sobre la organizacin, su departamento y su puesto de trabajo. - Es necesario desarrollar unas actividades de formacin.

- Actividades de desarrollo para que tengan nuevas capacidades que necesitan para seguir siendo tiles. - Actividades de ubicacin transfieren a las personas de unas tareas y ocupaciones a otras. - Se realizan actividades de evaluacin y de control. - Desarrollo de actividades de compensacin. - La normativa legal que obliga a determinadas actividades al fijar salarios mnimos y servicios mnimos. - Pueden producirse conflictos individuales o colectivos que pueden comportar la intervencin de los sindicatos, ha de ocuparse tambin de las relaciones sindicales. Lo ideal es actuar por proaccin, antes de que el problema se presente. 9. DE LA GESTION DE PERSONAL A LA DIRECCION DE PERSONAS La denominacin clsica de la DRRHH ha sido Gestin De Personal. Al aumentar las responsabilidades de meramente administrativas pas a llamarse Direccin De Personal. El termino Direccin De Recursos Humanos quiz contribuya a recordar que los seres humanos son el recurso sin el cual la organizacin no existe. 10. RESUMEN Direccin de los recursos humanos: proceso necesario para procurar la consecucin y el mantenimiento de las personas precisas para conseguir los objetivos de la organizacin. Intervienen 3 elementos: - Los recursos humanos - Los directivos - El departamento de recursos humanos. El departamento de los recursos humanos es un departamento de asesoramiento que se sita en un staff, con autonoma funcional. Los objetivos son mayor productividad, eficacia y eficiencia. Incorpora objetivos sociales, organizativos, funcionales y personales.

TEMA 5: EL LIDERAZDO
1. INTRODUCCION 2 grupos segn que, dependiendo que es lo importante: en conducta o en rasgos, consideren que el xito del lder se basa en 1. Universalistas: unos rasgos o comportamientos inmutables. 2. Contingentes: rasgos o las conductas se deben adaptar a las diversas situaciones que se presenten. 4 modelos: - El modelo contingente de Fred Fiedler - El modelo trayectoria-objetivo de Robert House - El modelo de los niveles de desarrollo de Hersey y Blanchard - El modelo de la irrelevancia del lder 2. CONCEPTOS Liderazgo: proceso por el que una persona ejerce su influencia sobre otras personas e inspira, motiva y dirige sus actividades hacia la consecucin de los objetivos del grupo o de la organizacin. Lder: persona que es capaz de ejercer su influencia sobre otras personas para que colaboren a la consecucin de los objetivos del grupo o de la organizacin. Diferenciar las figuras de: - Directivo: extremo ms analtico, estructurado, controlado, deliberado y ordenado. - Lder: el extremo mas experimental, visionario, flexible, descontrolado y creativo. Estilo de liderazgo: forma en que un directivo ejerce su influencia sobre otras personas. Dependiendo de la cultura: - Japonesa: colectivista por lo que pone mas nfasis en los grupos. Se centran a largo plazo. - Estadounidense: orientada a la consecucin de beneficios por parte de las organizaciones, minimizando las necesidades y deseos individuales. Se centran a corto plazo.

- Europa: mas humanstica, mas orientados a las personas. Se centran a medio plazo. 3. MODELOS DE LIDERAZGO Tipos de modelos: 1. Universalistas: el xito se basa en - sus rasgos caractersticos: universalistas en rasgos - su forma de comportarse: modelo universalista en conducta. 2. Contingentes o situacionales: los mejores lideres son diferentes segn las diversas situaciones que se presenten ya sea en: - sus rasgos: contingente en rasgos - su conducta: contingente en conducta 4. LOS MODELOS UNIVERSALISTAS 1. El modelo universalista en rasgos Objetivo: identificar las caractersticas personales que tienen los buenos lderes. Principales rasgos: - Inteligencia para comprender los problemas complejos y resolverlos. - Capacidad resolutiva para afrontar directamente los problemas sin perderse en disquisiciones. - Confianza en si mismo para encarar obstculos y dificultades. - Capacidad de dominio y control sobre los dems. - Elevada energa y tolerancia ante la tensin. - Honestidad necesaria para que los subordinados confen en el. - Madurez necesaria para evitar actuar con egosmo, controlar los sentimientos y para admitir los errores. - Experiencia, habilidades, capacidades y conocimientos. 2. El modelo universalista en conducta

2 tipos bsicos de comportamiento que hacen que los lderes influyan sobre sus subordinados: - Consideracin con los dems: comportamiento consistente en confiar en ellos, respetarles e interesarse por sus problemas con franqueza. - Promocin de la consecucin de los objetivos: el comportamiento que desarrolla el directivo que se ocupa de asegurar que el trabajo se lleva a cabo, que los subordinados cumplen en sus puestos de trabajo de manera aceptable, y que la organizacin funciona de trabajo de manera aceptable y que la organizacin funciona con eficacia y eficiencia. 5. LOS MODELOS CONTINGENTES 1. Concepto Modelos situacionales o contingentes son aquellos que tienen en cuenta la situacin o el contexto en el que se produce el liderazgo. 2. El modelo de Fiedler Pretende: - Explicar porque un lder es eficaz en una situacin y no lo es en otra. - Indicar que tipos de directivos es probable que sean mas eficaces en las diferentes situaciones. El liderazgo eficaz depende no solo de las caractersticas personales del lder, sino tambin de la situacin. En cuando a las caractersticas personales distingue 2 tipos: - Orientados a las relaciones con las personas: aquellos que se centran en desarrollar buenas relaciones con sus subordinados. - Orientados a las tareas: que se preocupan de que los subordinados realicen bien su trabajo. En cuanto a la situacin identifico 3 situaciones segn sus caractersticas: - P: a los subordinados les gusta su superior, confan en el y le son leales. Favorables para los orientados a las relaciones.

- S: el trabajo que se ha de realizar esta claro, de modo que los subordinados saben lo que hay que hacer y como hacerlo. Favorables para los orientados a las tareas. - T: los poderes legtimo, de recompensa y coercitivo. Cuantos mas sean ms favorable ser el ejercicio del liderazgo. Combina el estilo de liderazgo y la situacin distinguindose finalmente 8 tipos de situaciones que varan por predisposicin al liderazgo de 1 a 8. El modelo tiene debilidades: - La escala de la figura no permite efectuar mediciones, pero tampoco parece que fuera el objetivo. - Sostener la premisa de que los lideres no pueden mantener sus estilos de liderazgo. 3. El modelo trayectoria-objetivo, de House Se centro en lo que pueden hacer los lideres para motivar a sus subordinados a conseguir los objetivos de la organizacin. La premisa es que los lideres: - Identifican los resultados que los subordinados desean conseguir de su puesto. - Les recompensan con esos resultados cuando consiguen objetivos de la organizacin. - Les ensean el camino o trayectoria que deben seguir para llegar a conseguir esos resultados. Modelo contingente porque considera que los pasos dependen tanto de la naturaleza de los subordinados como del tipo de trabajo que realizan. 4 tipos de comportamiento que puede tener un lder: - Comportamientos normativos: semejantes al del liderazgo orientado a las tareas. El lder es autoritario, los subordinados saben exactamente lo que se espera de ellos y el lder da instrucciones especficas. Los subordinados no participan en la toma de las decisiones. - Comportamientos de apoyo: semejanzas con el del liderazgo orientado a las relaciones e incluyen la demostracin de preocupacin y afecto y el

cuidado de sus intereses. El lder es amistoso y accesible y muestra preocupacin. - Comportamientos participativos: dan a los subordinados la posibilidad de intervenir en las decisiones sobre los asuntos que les afectan. El lder solicita y utiliza las sugerencias, pero sigue tomando las decisiones. - Comportamientos orientados al xito: motivan a los empleados a optimizar su desempeo fijando objetivos que representen desafos, esperando que los alcancen y confiando en sus capacidades. La seleccin ha de basarse en criterios como los siguientes: - Los comportamientos directivos pueden ser adecuados cuando los subordinados presentan dificultades para culminar sus tareas pero pueden ser contraproducentes si los subordinados son muy independientes y trabajan mejor solos. - Los comportamientos de apoyo son muy adecuados cuando los subordinados se encuentran sometidos a niveles muy altos de estrs. - Los comportamientos participativos son particularmente tiles cuando es conveniente que los subordinados apoyen las decisiones. - Los comportamientos orientados al xito son adecuados con personas que se encuentran aburridas de realizar siempre las mismas tareas y con los mismos objetivos, pero pueden resultar muy negativos si se aplican a quienes se encuentran al lmite de su capacidad de trabajo. 4. El modelo de los niveles de desarrollo, de Hersey y Blanchard Se centran en la madurez o grado de desarrollo de los subordinados como la variable critica. Tiene 2 elementos: - La competencia tcnica - El inters 4 niveles de desarrollo de las personas: - D1 o principiantes entusiastas. - D2 o aprendices desencantados. - D3 o expertos con inters variable. - D4 o estrellas.

El lder eficaz es el que utiliza distintos estilos con las distintas personas e incluso con una misma persona en distintos momentos o cuando esa persona desempea diferentes tareas o aspectos distintos de una misma tarea. 2 habilidades fundamentales: - El diagnostico para poder ver que sucede con su o sus colaboradores en una situacin determinada en cuanto a competencia y a inters. - Flexibilidad, para asumir un estilo de liderazgo acorde con la situacin diagnostica. Para poder ejercer su flexibilidad el lder puede asumir 4 estilos diferentes: - Mandar a los D1: estructurando bien su tarea y enfatizando la direccin tcnica de la persona. - Persuadir a los D2: estructurando tambin su tarea, y dirigindoles tcnicamente, pero proporcionando apoyo a la vez. - Apoyar a los D3: tratando de resolver los problemas de motivacin o inters, sin necesidad de dirigir mucho tcnicamente a la persona. - Delegar a los D4: proporcionando el mnimo de direccin y apoyo. Principales criticas: - Es demasiado rgido y simplista. - Puede dar lugar a comportamientos acomodaticios, poco autnticos o manipuladores por parte del lder. 5. El modelo de la irrelevancia del lder El lder puede ser irrelevante cuando cualquier caracterstica de un subordinado o de una situacin o contexto acta en lugar de la influencia del lder y le hace innecesario. Modelo contingente porque seala que el liderazgo no es necesario bajo determinadas circunstancias. Las circunstancias que pueden hacer que sea innecesario tener un lder pueden hacer referencia a: Los trabajadores: sus capacidades, habilidades, experiencia, conocimientos o motivacin.

El contexto: el trabajo sea creativo, innovador, agradable o interesante para los subordinados. La delegacin de autoridad y responsabilidad: cuando facultan a sus subordinados o crean equipos de trabajo auto dirigidos. 6. EL LIDERAZGO TRANSFORMADOR Se produce cuando los directivos provocan cambios en sus subordinados de las 3 formas siguientes: - Hacindoles comprender la importancia de sus puestos de trabajo y la necesidad de optimizar su desempeo. - Hacindoles ver que tienen necesidades de desarrollo y de realizacin personal. - Motivndoles para que trabajen por el bien de la organizacin en su conjunto y no solo por su propio beneficio. Es diferente que el lder transaccional pues este ultimo se basa en la recompensa y en el castigo. Para que sea transformador ha de cumplir 3 requisitos: - Ha de tener carisma: ha de tener entusiasmo y confianza en si mismo y ser capaz de transmitir su visin de una situacin mucho mejor que la actual y a la que es posible llegar. - Debe estimular intelectualmente: hacindoles ver los problemas que pueden aparecer y nuevas formas de abordarlos. - Ha de animar y ayudar: a desarrollarse y realizarse en sus puestos. 7. LA PRACTICA DIARIA DEL LIDERAZGO 1. El coaching Coach o entrenador: persona que ayuda a otras a mejorar sus capacidades y habilidades. Coaching: necesita que las capacidades de las diversas personas converjan juntas para trabajar como un equipo coordinado, de modo que la sinergia que se produzca entre ellos genere un resultado que supere las capacidades individuales. Ha de tener las siguientes caractersticas:

- Ha de establecer estndares y objetivos lo suficientemente elevados como para que las personas se esfuercen, pero no tanto que resulten inalcanzables. - El coach ha de ofrecer retroalimentacin a las personas, ha de comunicarles claramente su xito o fracaso. - Ha de comportarse con franqueza, con amabilidad y sensibilidad, pero sin faltar a la verdad sobre el esfuerzo realizado y los resultados obtenidos. - Ha de favorecer el compartir las ideas y las sugerencias. - Inspirar lealtad y respeto en las personas. 2. El mentoring Mentor o acompaante: persona que ayuda a otra a conseguir objetivos. Ayuda al empleado a: - Establecer objetivos personales a corto y a medio o largo plazo. - Estudiar las diversas alternativas existentes para alcanzar los objetivos - Identificar los puntos fuertes y dbiles de la persona. - Encontrar formas de desarrollo personal. El mentoring puede comportar diversas formas de enseanza, se asienta sobre una relacin personal a medio o largo plazo. El mentor no solo comparte conocimientos sino tambin sabidura: - La sabidura no se puede aprender, sino que se debe adquirir. - Quien tiene sabidura sabe como y cuando se deben decir y cuando se deben callar. El objetivo final de un mentoring adecuado ha de ser que el acompaado llegue a se igual o mejor que el mentor. Ello beneficia: - Al empleado que consigue mayores posibilidades de mejorar y avanzar en la organizacin. - A la organizacin que obtiene mas personas capacitadas para promocionar a puestos de mayor responsabilidad. - Al mentor que consigue tener personas que le puedan remplazar, lo cual crea nuevas oportunidades para el.

3. El directivo como maestro Como maestro, el directivo es alguien que tiene experiencia y conocimientos y que adems tiene la habilidad de compartir esa experiencia y esos conocimientos con otras personas. Dificultades: - No todos los directivos tienen esta capacidad. - Algunas personas se resisten a abandonar sus antiguas prcticas y formas de hacer las cosas y a sustituirlas por otras nuevas. - Algunos directivos pierden la paciencia cuando sus subordinados no aprenden rpidamente o las mejoras no se notan de modo inmediato. - Muchos directivos saben lo que quieren pero no saben transmitrselo de modo que lo entiendan. 4. El directivo como educador Como educador el directivo ha de transmitir a sus subordinados lo que pueden y lo que no pueden hacer en su trabajo y en la organizacin. Las polticas son lneas que orientan el pensamiento y la accin. Los procedimientos son ms limitativos que las polticas: constituyen guas especficas de actuacin. Las reglas son ms estrictas que los procedimientos. Sealan lo que se puede y lo que no se puede hacer en situaciones o momentos muy definidos. 5. El directivo como mediador Como mediador el directivo ha de intervenir en disputas y desacuerdos como los que se producen entre los subordinados, entre estos y los proveedores o clientes, y entre niveles mas elevados de la direccin y los subordinados. La mediacin es el proceso de encontrar un lugar comn, de buscar soluciones a las diferencias y desacuerdos que ofrezcan un beneficio mutuo y que puedan ser aceptables para ambas partes. Tiene ms xito cuando se basa en un proceso de colaboracin que cuando se asienta en un compromiso: - Colaboracin es trabajar juntos.

- Compromiso implica entregar algo valioso o conceder algo, para llegar a un acuerdo. Caractersticas para que sea efectiva: - Tratar a todas las partes respetuosamente - Centrarse en objetivos comunes - Proponer soluciones en las que todos salgan ganando - Mostrarse imparcial - Fijar un proceso para alcanzar con xito las soluciones. 6. El directivo como animador y motivador Como animador y motivador el directivo tiene que cubrir la necesidad que tienen las personas de alguien que les de confianza en si mismas cuando se preocupan por sus puestos y por sus capacidades para llevar a cabo sus tareas y responsabilidades. Programas de Calidad Total TQ: cuando sintieron que eran propietarios del proceso, las personas se convirtieron en defensores de los esfuerzos de mejora. 7. El directivo y la comunicacin El directivo debe estar constantemente en contacto con sus superiores y con sus subordinados. Poltica de puertas abiertas o direccin itinerante MBWA: cada directivo no permanece en su despacho, sino que sale de el para intercambiar puntos de vista con los empleados y con otros directivos, con el objetivo final de determinar las necesidades de los consumidores y clientes y cubrir sus expectativas. 8. RESUMEN Conceptos de Liderazgo y Lder. Los modelos de liderazgo: universalistas y contingentes (Fiedler, House, Harsey y Blanchard). El liderazgo transformador. Papeles del directivo: coach, mentor, maestro, educador, mediador y animador-motivador.

TEMA 6: LA MOTIVACION
1. INTRODUCCION La motivacin es importante porque explica el comportamiento de las personas en las organizaciones. Muestra las razones por las que 2 personas adoptan comportamientos diferentes. 2. LA NATURALEZA DE LA MOTIVACION 1. Antecedentes Motivacin: lo que mueve cuando se lleva a cabo cualquier accin o comportamiento. Se asocia al fenmeno motivacional a la existencia de una cierta energa interna llamada instinto que induce en los seres humanos al movimiento y a la accin. El conductismo subrayando la importancia de tratar la conducta humana como un fenmeno natural, insiste en la observacin y descripcin de variables ambientales como va para el estudio de las condiciones motivantes que hacen que la conducta ocurra o no y lo haga con determinados perfiles y parmetros. 2. Concepto y elementos Motivacin: confluencia de factores que facilitan la ocurrencia de ciertas acciones que estn asociadas a la consecucin de fines positivos para esa persona. 3 elementos interdependientes: - Los elementos motivadores que son las condiciones o variables que hacen que se produzcan las acciones. - Las acciones motivadas, los comportamientos provocados por dichos factores o condiciones. - Los objetivos motivacionales, que constituyen la finalidad a la que sirven las acciones. 2 tipos de factores: - Intrnsecos: propios de la relacin que la persona establece con su trabajo. Por su propia satisfaccin personal.

- Extrnsecos: elementos externos al comportamiento. Son recompensas materiales, reconocimiento social o evitar un castigo de cualquier tipo. Dependen de diversas razones: - De las caractersticas de la persona - De las caractersticas del trabajo que realiza - De la naturaleza de la organizacin Ecuacin de la motivacin: - Entradas o inputs aportados por las personas: lo que recibe la organizacin y que esta necesita para conseguir sus fines. - Resultados que consigue la organizacin o performance: eficacia en la consecucin de los objetivos de la organizacin. - Salida u output obtenidos por las personas: cualquier cosa que una persona consigue del trabajo o de la organizacin. 3. LA TEORIA DE LAS EXPECTATIVAS 1. Concepto La teora de las expectativas: seala que la motivacin es elevada cuando las personas creen que a sus altos niveles de esfuerzo les correspondern elevados niveles de resultados o performance y que estos les seguir la consecucin de altos outputs. Los 3 factores que determinan la motivacin son: la expectativa, el valor instrumental y la valencia. 2. La expectativa Expectativa: La percepcin personal sobre la medida en la que el esfuerzo dar lugar a cierto nivel de performance. 3. El valor instrumental Valor instrumental: impresin que tiene la persona sobre la influencia de la performance en la consecucin de outputs por su parte. 4. La valencia Valencia: es el grado en el que los outputs de un trabajo o de una organizacin, son deseables para una persona.

5. La fuerza motivadora Los 3 factores actan de forma multiplicativa: F = E x I x V - F: fuerza motivadora - E: expectativa - I: valor instrumental - V: valencia 4. TEORIAS DE LAS NECESIDADES 1. Concepto Teoras de las necesidades: aquellas que se centran en las necesidades que las personas intentan satisfacer en el trabajo y en los outputs que satisfacen esas necesidades. 2. La teora de la jerarqua de necesidades de Maslow Todas las personas tratan de satisfacer 5 tipos de necesidades bsicas: - Las primarias o fisiolgicas: las referentes a la supervivencia. - Las de seguridad: evitar riesgos derivados de la ignorancia del acontecer futuro. - Las sociales o de pertenencia: de integracin en familia y en grupos en los que se sienta aceptado y de y reciba afecto. - El reconocimiento: la estima, el aprecio y el respeto de las dems personas. - La autorrealizacin: de realizar los valores e ideales que internamente se configura el individuo para su satisfaccin personal. Proceso de satisfaccin-progreso: la persona se plantea necesidades de orden superior a medida que va satisfaciendo las mas bsicas. 3. La teora ERG de Alderfer 3 grupos de necesidades fundamentales: - E: Necesidades bsicas o de existencia - R: Necesidades de relacin

- G: Necesidades de crecimiento Adems del proceso progresivo de satisfaccin opera otro de frustracinregresin: si una persona se frustra en un nivel intentara satisfacer necesidades de niveles inferiores. 4. La teora de la motivacin-higiene de Herzberg Se centro en 2 factores: - Outputs que pueden conducir a elevados niveles de motivacin y satisfaccin en el trabajo. - Outputs que pueden evitar que las personas estn insatisfechas. Segn la teora de la motivacin-higiene, las personas tienen 2 conjuntos de necesidades o requisitos: - Las necesidades motivadoras: la naturaleza del trabajo en si mismo y con la medida en la que constituye un reto. - Las necesidades de higiene: se refieren al contexto fsico y psicolgico en el que se desempea el trabajo. 5. La teora de las necesidades de logro, afiliacin y poder de McClelland 3 necesidades: - De logro: la medida en la que una persona tiene un fuerte deseo de alcanzar retos o desafos, de alcanzar metas y estndares de excelencia, de hacer las cosas perfectamente, superndose cada vez. Las personas que sienten este tipo de necesidades suelen fijarse objetivos a si mismas. - De afiliacin: la medida en la que una persona le interesa establecer y mantener buenas relaciones interpersonales, agrandar a las personas que la rodean. - De poder: la media en la que una persona desea tener control o influencia sobre los dems. 5. LA TEORIA DE LA EQUIDAD Se centra en la relacin que la persona percibe entre los inputs que aporta y los outputs que recibe, los cuales compara con un punto de referencia. Lo importante al estimar la motivacin son los niveles relativos y no los valores absolutos de los outputs que recibe la persona y los inputs que aporta.

El punto de referencia puede establecerlo sobre: - Otra persona o un grupo de personas que considera semejantes a ella. - La propia persona en un trabajo anterior - Sus expectativas sobre el valor que debera tomar ese ratio. Las medidas de inputs y outputs se basan en sus percepciones subjetivas. La equidad se produce cuando la persona percibe que su ratio es igual al de referencia. 6. LA TEORIA DE LA FIJACION DE OBJETIVOS Se centra en identificar los tipos de objetivos que son ms eficaces para producir altos niveles de motivacin y resultados y en explicar las razones por la que los objetivos tienen estos efectos. Un objetivo es lo que una persona trata de conseguir con su esfuerzo y su comportamiento. Los objetivos para que sean motivadores deben incorporar las siguientes caractersticas: - Claridad: si es posible en trminos cuantitativos. - Dificultad: deben ser difciles pero no imposibles. - Aceptacin: deben de ser aceptados. - Participacin: deben participar en su establecimiento. - Retroalimentacin: han de saber la medida en que sus esfuerzos han permitido alcanzar los objetivos o el nivel hasta el que se ha llegado en su consecucin. Plan de actuacin: se establecen las estrategias para alcanzar los objetivos. Motivan al sealar el camino que debe seguirse para alcanzar los objetivos sin perderse. 7. LAS TEORIAS DEL APRENDIZAJE 1. Conceptos La premisa bsica es que los directivos pueden elevar la motivacin y el nivel de desempeo de las personas por la forma de relacionar los outputs

que reciben con comportamientos deseados y con la consecucin de objetivos. El aprendizaje es un cambio relativamente permanente en el conocimiento y en el comportamiento que proviene de la prctica o de la experiencia. 2. Teora de los actos condicionados Las personas aprenden a llevar a cabo los comportamientos que conducen a consecuencias deseables para ellas y a no realizar los comportamientos que dan lugar a consecuencias indeseables. Vinculando el desarrollo de comportamientos concretos a la consecucin de outputs concretos, los directivos pueden motivar a las personas para que se comporten de modo que contribuyan a la consecucin de los objetivos de la organizacin. Instrumentos que pueden utilizar para motivar a las personas: - Refuerzo positivo: remuneracin, promocin, reconocimiento, - Refuerzo negativo: amenazas a destinos desagradables, crean mal rollo. - Extincin: eliminar todo lo que refuerza lo que no se desea. - Castigo: desde una simple amonestacin verbal al despido. 3. Teora del aprendizaje social La motivacin no solo depende de la experiencia directa de recompensa y castigos, sino tambin de los pensamientos y creencias de la persona. Explica: - Aprendizaje vicario: observando a otras personas. - Auto-refuerzo: la propia persona puede motivarse para autocontrolarse - Auto-eficacia: confianza de una persona en su capacidad para desarrollar un comportamiento con xito. Tiene 2 caractersticas: es un juicio o sntesis comprensiva y es el resultado de un proceso dinmico. 8. EL DINERO Y LA MOTIVACION El dinero colabora en la satisfaccin de necesidades de diversos niveles: - Es necesario para que puedan cubrirse las necesidades fisiolgicas y las de seguridad.

- Colabora en la satisfaccin de necesidades sociales. La remuneracin debera estar relacionada con el desempeo: - En la teora de las expectativas el valor instrumental corresponde a la relacin entre la performance y el output (dinero). - Para la teora de la equidad debera distribuirse en proporcin a los inputs. - Teora de la fijacin de objetivos: debera vincularse a la consecucin de objetivos. - Teoras del aprendizaje: debera depender comportamientos favorables a la organizacin. 9. RESUMEN Motivacin como instinto a confluencia de factores que facilitan acciones asociadas a consecuencias de fines positivos. En la motivacin intervienen factores intrnsecos y extrnsecos. La ecuacin de la motivacin: Las personas aportan inputs, que dan lugar a una performance y la organizacin le da unos outputs. Teora de las expectativas: fuerza motivadora = expectativa x valor instrumental x valencia. Teoras de las necesidades: - Teora de Maslow: proceso de satisfaccin-progreso. - Teora de ERG de Alderfer: proceso de frustracin-regresin. - Teora de Herzberg: necesidades motivadores y de higiene. - Teora de McClelland: necesidades de logro, de afiliacin y de poder. - Teora de la equidad: relacin que percibe entre los inputs y outputs en comparacin con un punto de referencia. - Teora de la fijacin de objetivos: identificar los tipos de objetivos. Teoras del aprendizaje: - Teora de los actos condicionados: refuerzo positivo y negativo, extincin y castigo. del desempeo de

- Teora del aprendizaje social: aprendizaje vicario, auto-refuerzo y autoeficacia. Dinero: a travs de la remuneracin. Por desempeo elevado.

TEMA 7: EFICACIA Y MOTIVACION EN EL PUESTO DE TRABAJO

1. INTRODUCCION Eficiente: si utiliza la mnima cantidad de los recursos necesarios para cumplir los objetivos. La divisin del trabajo: proceso por el que los trabajos complejos se descomponen en tareas menores o mas simples. 2. EL ENFOQUE DE LA EFICIENCIA Trata de crear trabajos que ahorren tiempo, energa humana, materias primas y otros recursos de produccin. Es el origen del campo de la ingeniera industrial, que se centra en maximizar la eficiencia de los mtodos, instalaciones y materiales utilizados para producir bienes. En la produccion el factor humano tambin se le denomina fuerza de trabajo. Principios clsicos son: - Coordinacin entre el hombre y su puesto de trabajo: es preferible optimizar el puesto y despus seleccionar a la persona adecuada. - Establecimiento de estndares de rendimiento: lo que se espera que consiga el trabajador. - Reconocimiento de los resultados obtenidos: comparando el resultado real y su estndar. - Establecer unos sistemas adecuados de supervisin y control: supervisor o capataz como mando intermedio situado entre la direccin de la organizacin y los trabajadores. - Clara asignacin de responsabilidades y tareas: la confusin genera frustracin y abatimiento como resultado se producen situaciones de baja calidad, escasa productividad y conflictos entre las personas. 3. EL ESTUDIO DE METODOS Y LA MEDICION DEL TRABAJO 1. Concepto Estudio del trabajo: consiste en el empleo de ciertas tcnicas que permiten analizar los factores fsicos que influyen en l e introducir mejoras para

simplificarle, con el objetivo ltimo de aumentar la productividad y la eficiencia a corto plazo. 2. El estudio de mtodos de trabajo Debe seguir las siguientes fases: - Definicin de los objetivos y restricciones del estudio: el objetivo puede consistir economas de movimientos, de materiales o una mejor utilizacin de los medios de produccin. - Seleccin del enfoque del estudio: el enfoque puede consistir en un estudio de movimientos muy detallado. - Divisin del trabajo en sus elementos: elemento de un trabajo es una parte del mismo que contiene un conjunto de movimientos, actividades o tareas estrechamente relacionadas entre si. - Estudio del mtodo mediante grficos: cada elemento se estudia mediante diagramas - Seleccionar un mtodo para cada elemento del trabajo: la fase final consiste en seleccionar el mtodo de trabajo mas adecuado para cada elemento. Es importante informar a los trabajadores. Los posibles niveles y tipos de estudio son los siguientes: - El proceso de produccin global: detectar esperas, combinar o eliminar pasos superfluos y reducir desplazamientos. Para ello se utiliza el diagrama del proceso o grafico del flujo del proceso. - El trabajador situado en un punto de trabajo fijo sin desplazamientos: muchos trabajos requieren que el trabajador se encuentre en un puesto fijo durante la realizacin de algunas tareas. 2 procedimientos: tomar como estndar al empleado mejor y dividir la tarea el Therblig y coger de cada operario el que mejor lo haga. Un diagrama de operaciones es una representacin de las operaciones necesarias para realizar una tarea, mediante la utilizacin de los smbolos de la A.S.M.E. Un simograma es una representacin simultnea para ambas manos en la que se reflejan los movimientos que realizan y los tiempos precisos para efectuarlos. - La interaccin del trabajador con otros trabajadores: para disminuir el tiempo ocioso se utiliza el diagrama de equipo.

- La interaccin del trabajador con la maquina: para disminuir el tiempo ocioso tanto del trabajador como de la maquina son tiles los diagramas hombre-maquina. El diagrama de actividades es una representacin simultnea por orden cronolgico y en una misma escala de tiempo, de las tareas que realizan los distintos trabajadores o la maquina. 3. La medicin del trabajo Consiste en un conjunto de tcnicas cuyo principal objetivo es determinar el tiempo requerido para realizar una tarea. Las principales tcnicas son: - El estudio de tiempos: se denomina tiempo observado TO de un elemento del trabajo a la media aritmtica de los tiempos medidos a los trabajadores. Un grado de eficiencia GE del 100% representa un ritmo de trabajo normal. Se denomina tiempo normalizado TN al resultado de multiplicar el tiempo observado por el grado de eficiencia. El tiempo estndar T se calcula aadiendo un tiempo suplementario TS al tiempo normalizado. - Los tiempos predeterminados: figuran en una relacin estandarizada de movimientos bsicos junto con sus tiempos de ejecucin. - El muestreo del trabajo: consiste en realizar un gran nmero de observaciones directas e instantneas de una determinada operacin y registrar lo que ocurre en ese instante para determinar el porcentaje de tiempo en que la operacin se encuentra en determinado estado. 2 estados principales: actividad e inactividad. 4. EL ENFOQUE SOCIOTECNICO El enfoque sociotcnico para la organizacin y diseo del trabajo pone de manifiesto que toda organizacin productiva incorpora un sistema tcnico y un sistema social que estn interrelacionados y de cuyo funcionamiento conjunto depende el rendimiento del sistema global en el que se integran. A la organizacin del trabajo basada en una perspectiva exclusivamente tcnica, ignorando las restricciones sociales, se le denomina determinismo tecnolgico. 5. AMPLIACION Y ENRIQUECIMIENTO DEL PUESTO 1. La ampliacin del puesto de trabajo

La ampliacin horizontal del puesto de trabajo: consiste en aadir actividades, con objeto de reducir la naturaleza reiterativa del trabajo y evitar el tedio del trabajador. - Extensin del puesto de trabajo: comporta la creacin de un nuevo puesto de trabajo formado por diversas tareas simples cada una de las cuales podra formar un puesto de trabajo por si misma. - Rotacin de puestos: los trabajadores van cambiando de puestos segn un plan definido. 2. El enriquecimiento del puesto de trabajo Se centra en los factores de motivacin del puesto. Los principales factores de motivacin son: - Variedad: grado en que para realizar las diversas tareas de su puesto la persona utiliza diferentes y variadas habilidades personales. - Identidad: grado en el que la realizacin de una tarea redunda en la finalizacin de una parte de trabajo completo e identificable y en un resultado tangible que puede reconocerse como la consecuencia del esfuerzo personal. - Importancia: grado en el que un trabajo tiene efectos significativos en la vida o en el trabajo de otras personas. - Autonoma: nivel de libertad, independencia y criterio que tiene el trabajador para programar su trabajo y decidir los procedimientos para realizarlo. - Retroalimentacin: nivel de informacin peridica clara y directa que recibe la persona sobre la efectividad de su esfuerzo. El estudio debe seguir las siguientes fases: - Determinar si existen problemas de falta de motivacin o insatisfaccin con el trabajo. - Determinar la capacidad de motivacin del trabajo mediante una encuesta y la posterior medida mediante un ndice como IMP: si el resultado es elevado deben buscarse las dificultades en los factores de higiene. Los factores asociados de forma directa al trabajo son los factores de motivacin. - Especificar los factores que provocan los problemas.

- Determinar si los trabajadores estn dispuestos a que se altere su puesto de trabajo. Equipos naturales de trabajo: equipos autocontrolados que ejecutan unidades completas de trabajo. 6. APLICACIN DE LAS TEORIAS A LA PRACTICA DE LA MOTIVACION EN EL TRABAJO 1. La direccin por objetivos Programa diseado para motivar a las personas mediante su participacin en la fijacin de sus propios objetivos y su conocimiento de los factores que se utilizan para valorar peridicamente sus rendimientos. 3 fases: - Se renen y fijan conjuntamente los objetivos. - Con cierta regularidad vuelven a reunirse - Al final evalan los resultados. Ventajas: - Motiva a las personas. - Saben sus tareas y sus objetivos pudiendo medir su progreso. - Es posible mayor autonoma. - Aumenta la comunicacin regular. - Facilita la comprensin de como su esfuerzo contribuye a los objetivos generales de la organizacin. - Se deduce informacin muy til para la remuneracin y promocin 2. Los crculos de calidad Circulo de control de calidad: conjunto de trabajadores de la misma rea que se renen regularmente y de forma voluntaria para tratar de resolver problemas y reducir los costes de sus departamentos. 5 requisitos: - Reuniones regulares: entre 5 a 10 personas - Limitarse a sus departamentos: sin sealar a otros como deben operar.

- Participacin de todos los miembros. - Formacin: en ocasiones son expertos provenientes el exterior. - Informe a la direccin. 3. Los programas de calidad de vida en el trabajo Mediante los adecuados canales de comunicacin, participan en el diseo de sus puestos y en el entorno general del trabajo. En las organizaciones que han tenido xito: - Haba una aparente necesidad de cambio - La alta direccin era fuerte e incuestionada - Haba suficiente tiempo y presupuesto - Reputacin de estar bien dirigidas - Haba mucha confianza mutua - Tras una adecuada planificacin y preparacin previa. 4. La flexibilidad de horarios y el trabajo compartido Flexibilidad de horarios: procedimiento en el que cada trabajador establece sus horarios de entrada y de salida del trabajo, aunque sometindose a unos limites. Trabajo compartido: el puesto de trabajo es ocupado por 2 o mas personas, cada una de las cuales cumple una parte del horario que corresponde al puesto. 5. Rutinas directivas para la motivacin en el trabajo Algunas lneas generales importantes para que los trabajadores estn motivados: - Delegar autoridad y responsabilidad. - Comunicar a los trabajadores lo que se espera de ellos. - Reconocer a los trabajadores sus mritos. - Dar a los trabajadores medios por los que puedan conocer los progresos que realizan en el trabajo.

- Hacer que el trabajador participe en las decisiones que conciernen a su trabajo. - Facilitar la formacin y el desarrollo personal de los trabajadores - Hacer que la remuneracin y la promocin se corresponda con los mritos. - Estimular la creatividad de los empleados. 7. RESUMEN Concepto de eficiencia. Principios clsicos de la fuerza de trabajo: - Coordinacin hombre-puesto - Fijacin de estndares de rendimiento - Reconocimiento de los resultados obtenidos - Utilizacin de sistemas de supervisin y control - Clara asignacin de tareas y responsabilidades Estudio de mtodos y la medicin del trabajo Principales tcnicas: Estudio de tiempos, Tiempos predeterminados y Muestreo del trabajo Enfoque socio-tcnico Ampliacin del puesto de trabajo: Extensin del puesto y Rotacin de puestos. Medida de la capacidad de motivacin: Variedad, Identidad, Importancia, Autonoma y Retroalimentacin Enriquecer un trabajo: Agrupacin de los trabajadores en equipo naturales Otras tcnicas de motivar: - Direccin por objetivos - Circulo de calidad - Programa de calidad de vida en el trabajo - Flexibilidad de horarios - Trabajo compartido

TEMA 8: LOS EQUIPOS DE TRABAJO

1. INTRODUCCION Grupo de trabajo: conjunto de 2 o mas personas que interactan entre si intensamente de tal manera que cada una influye en las dems y estas influyen en ella, para conseguir un objetivo o satisfacer ciertas necesidades. 2. CONCEPTO Y ELEMENTOS El trabajo en grupo facilita: La toma de decisiones, y permite llegar a conclusiones ms ricas que aquellas que son producto del pensamiento individual. Aumenta la calidad de las decisiones de direccin mediante la experiencia e inteligencia colectiva y disminuye la incertidumbre y el riesgo a equivocarse en esta toma de decisiones. Permite la creacin de hbitos, valores, creencias y el perfeccionamiento de las habilidades que a su vez permiten lograr cambios en la conducta y dinmica del propio grupo, y en las relaciones personales. Facilita el intercambio de conocimientos y que las personas que lo integran reflexionen sobre su propio trabajo.

Grupo: Conjunto de objetos de tamao n sin que el valor de n este rgidamente determinado. No es una simple coleccin de individuos, sino un conjunto de personas interrelacionadas con un objetivo comn. Conjunto de componentes cuya interaccin engendra nuevas cualidades que no poseen los elementos integrantes por separado.

Equipo de trabajo: conjunto de 2 o mas personas que interactan entre si intensamente de tal manera que cada una influye en las dems y estas influyen en ella, para conseguir un objetivo o satisfacer ciertas necesidades. Elementos: Reconocimiento mutuo y percepcin de unidad: Cada uno de ellos se define como miembro del equipo y todos tienen una percepcin colectiva de unidad. Interaccin intensa: Unos miembros se identifican con los otros y sienten que su pertenencia es gratificante.

Normas y objetivos comunes: Comparten normas comunes y objetivas interdependientes con un objetivo general comn.

3. SOBRE LOS GRUPOS Y LOS EQUIPOS El equipo tiene mayores dosis de estabilidad y de servicio a la organizacin que el grupo. En la prctica se encuentran elementos que participan de las caractersticas para los grupos y para los equipos e incluso cambian con frecuencia, adoptando unas u otras caractersticas. 4. LA SINERGIA DE LOS GRUPOS Una de las principales ventajas de los grupos es que permiten obtener sinergias: las personas que trabajan en grupos son capaces de obtener mejores resultados, que si cada una de esas personas hubiera trabajando por separado y posteriormente se hubieran reunido los resultados de todos ellos. La sinergia se produce porque el trabajo en grupo permite la divisin del trabajo y la consiguiente especializacin de los trabajadores, pero tambin: Por compartir las ideas Por corregirse mutuamente los errores Por resolver los problemas con mayor rapidez Por compartir los conocimientos Por hacer posible afrontar problemas cuya complejidad les hace difciles de comprender por una sola persona.

Es tanto mayor cuanto mas elevada sea la complementariedad entre las capacidades, habilidades y conocimientos de sus miembros. En las tareas complejas que comportan tecnologas sofisticadas y que cambian con rapidez suele ser necesario incorporar personas con conocimientos y experiencia en la materia. 5. LA INTERDEPENDENCIA DE LAS TAREAS Tareas peculiares: Aditivas: aquellas entre las que no existe apenas relacin. Disyuntivas: aquellas que solo pueden ser realizadas por algunos de sus miembros, y los dems permanecen inactivos. Conjuntivas: aquellas en las que los miembros de la cadena que cuentan con menores capacidades condicionan el ritmo de trabajo del conjunto.

La inclusin de una tarea dentro de un grupo u otro no depende solo de las caractersticas de la tarea en si, tambin de los condicionamientos que imponen los medios disponibles y los conocimientos y habilidades de los miembros del grupo. Las tareas disyuntivas y conjuntivas pueden dejar de serlo si todos los miembros del equipo son adecuadamente formados y entrenados para que puedan realizarlas como los mejores. 6. EL CICLO DE VIDA DEL GRUPO Lo que un grupo es capaz de conseguir depende en buen parte de la fase de su desarrollo en la que se encuentra. Nacen - formacin Se desarrollan desarrollo y regulacin Maduran - madurez Mueren - final

1. Etapas de formacin, desarrollo y regulacin Fase inicial: se caracteriza por la incertidumbre y la ansiedad. Fase de nacimiento o formacin pueden seguirse 2 criterios: Agrupacin por funciones: por los medios de produccin, en la que los grupos se forman por la homogeneidad de las tareas que realizan. Beneficios: Ayuda a integrar y coordinar a personas que realizan tareas similares. Inconvenientes: se pueden producir desfases y retrasos que bloquean el proceso. Agrupacin por procesos: cada grupo se ocupa de un proceso completo o de una parte sustancial del mismo. Beneficios: mayor adaptabilidad.

Para llegar a la consolidacin del grupo suelen aparecer 2 etapas: Fase conflictiva de diferenciacin: diferencias de opinin sobre los objetivos, las funciones, la realizacin y las recompensas. Ha de producirse una estructura de funciones y normas. Etapa de asentamiento e integracin: se restablece el objetivo del grupo y se consolida todo un conjunto de reglas, normas y procedimientos consensuados que permiten coordinar las relaciones entre los miembros. Etapa de regulacin.

2. Etapas de madurez y fin La ms prolongada. Algunas de las normas ms consensuadas se formalizan documentndose por escrito. Algunos miembros desarrollan roles de mantenimiento: Del sentimiento de grupo De conciliacin, De generacin de estndares de rendimiento.

El grupo puede llegar al final de su existencia: Por una voluntad ajena al propio grupo Por la voluntad de los miembros del grupo

7. LOS GRUPOS Y LA INNOVACION Quienes innovan: Personas: que se encuentre motivadas para innovar y que cuenten con la libertad necesaria para ello. En buena medida que huyan de la especializacin. Grupos interdisciplinares: formados por personas provenientes de diversos campos.

Ventajas de los grupos para innovar: Los miembros de un equipo pueden: Descubrir los errores de otros o sus falsos supuestos. Criticar mutuamente los enfoques seguidos y aprovechar los puntos fuertes de cada uno evitando los dbiles.

Para promover la innovacin: Utilizar el empowerment El directivo limitarse a ofrecer gua, ayuda, coaching, recursos y no control frreo.

8. LOS GRUPOS Y LA MOTIVACION En grupo las personas se encuentran ms motivadas y satisfechas. Comprueban ms rpidamente los resultados y como sus conocimientos y experiencia contribuyen a los objetivos. El apoyo y la motivacin social son importantes cuando hay stress.

9. LOS GRUPOS Y LOS CONSUMIDORES Un tipo particular de innovacin es la que se realiza para satisfacer las necesidades y deseos de los consumidores y clientes. Para satisfacer los deseos y las necesidades de los consumidores formar equipos con vendedores, personas del I+D y miembros de otros departamentos, formando equipos interfuncionales. 10. CLASES DE GRUPOS Grupos interdisciplinares: los miembros tienen conocimientos sobre disciplinas diversas con enfoque vitales distintos. Grupos interfuncionales: sus componentes desempean funciones diferentes dentro de la organizacin, visiones distintas del mismo problema. Grupos interculturales: personas provenientes de diversas culturas o pases con tradiciones distintas. Segn su tamao: grupos grandes y pequeos. Segn su duracin: grupos a corto para la realizacin de alguna actividad o la consecucin de algn objetivo ad hoc, o a largo plazo con tendencia a perdurar. Grupos formales e informales: Formales: de manera consciente y predeterminada por los directivos para alcanzar los objetivos de la organizacin. Informales: surgen de modo natural para servir a los objetivos y necesidades de sus miembros.

11. GRUPOS FORMALES Equipo de direccin: grupo interfuncional formado por los directivos del mas alto nivel (5-7) Departamento: equipo cuyos miembros se encuentran subordinados a una persona denominada director o jefe de departamento. Cuando se disea la estructura de una organizacin se estn formando departamentos. Equipo de investigacin y desarrollo: los miembros son expertos en el desarrollo de nuevos productos. En sectores de alta tecnologa. Son interfuncionales incluyendo a I+D. Comit ad hoc: formado con personas de diversos departamentos para resolver un problema especfico que es comn a todos ellos.

Equipo autocontrolados: supervisan sus propias actividades y controlan la calidad de los bienes y servicios que producen. Debe contar con los siguientes elementos: Responsabilidad y autonoma Trabajo complejo Miembros seleccionados por su diversidad de tareas, trabajar con otros y quieran formar parte de un equipo Orientacin, entrenamiento y apoyo, pero no supervisin Formacin tcnica

Equipos virtuales: no se encuentran presencialmente nunca o casi nunca pero que interactan utilizando formas de comunicacin tecnolgica tanto: Sincrnicas: permiten la comunicacin en tiempo real simultneamente a varios miembros Asincrnicas: permiten retardos en las comunicaciones.

12. GRUPOS INFORMALES Grupos de amigos: afines por diversas circunstancias. Grupos de inters: tratan de conseguir un objetivo comn concerniente a su pertenencia a la organizacin. 13. DINAMICA DE GRUPOS Estudio de las distintas formas de funcionar los grupos y de sus caracteristicas. 1. El tamao del grupo Los inconvenientes de los grupos grandes se corresponden con las ventajas de los pequeos: Ms interaccin entre sus miembros y coordinacin de esfuerzos. Mayor motivacin y satisfaccin Compartir informacin es mas sencillo Ms facilidad para comprobar la aportacin individual al xito del grupo.

Las ventajas de los grupos grandes son los inconvenientes de los pequeos: Menores recursos disponibles Dificultad para aprovechar las ventajas de la divisin del trabajo.

2. Los roles de las personas en los grupos

El papel de una persona en el grupo: conjunto de tareas y comportamientos que cada miembro del grupo ha de desarrollar en el mimo dada su situacin en el. Los roles en el grupo se modifican producindose un desarrollo del rol a medida que los miembros adquieren experiencia y conocimientos. 3. El liderazgo del grupo 4 posibilidades que: El grupo sea liderado por un directivo Un directivo seale quien es el miembro del grupo que debe actuar como lder El grupo elija su propio lder o surja de modo natural El papel de lder rote

4. Las normas del grupo Son las lneas de actuacin o reglas de comportamiento que siguen la mayora de los miembros del grupo. 3 razones para cumplir las normas: Desean obtener recompensas y evitar castigos Quieren imitar a los miembros del grupo a los que admiran Interiorizan las normas y piensan que es la forma adecuada de comportarse

3 tipos de respuestas si no se acatan: Intentar convencerle Expulsarle Modificar las normas

5. La cohesin del grupo Distinguir entre: Elevada: cuando los miembros estiman muy positivo pertenecer al grupo. Baja: valoran al grupo en muy poco.

Depende de 4 factores: Tamao: es tanto mayor cuanto menor sea el tamao.

Diversidad: prefieren agruparse con personas parecidas pero en un grupo la diversidad es buena. Identidad y competencia: la identificacin con algo eleva la cohesin, al igual que la competencia. El xito: a medida que alcanzan mayores niveles de xito se aumenta la cohesin.

Consecuencias de la cohesin del grupo: Aumenta la conformidad con las normas: como un cierto equilibrio entre conformidad con las normas y falta de aceptacin, los mejores resultados se obtienen con un nivel de cohesin moderado. El nivel de participacin dentro del grupo se eleva: se aseguran de que se desempean las tareas, comparten la informacin y mantienen una comunicacin fluida. Aumenta el inters por la consecucin de los objetivos del grupo: un nivel moderado motiva a conseguir los objetivos del grupo y los de la organizacin.

14. LOS COMPORTAMIENTOS INSOLIDARIOS Comportamiento insolidario: tendencia de las personas a esforzarse menos cuando trabajan en grupo que cuando lo hacen individualmente. Proceder de 3 formas: Haciendo que las contribuciones sean claramente identificables. Haciendo que las personas comprendan la importancia de su contribucin a los resultados. Manteniendo un tamao adecuado del grupo.

15. RESUMEN Definicin de equipo de trabajo. Elementos: Intensidad y Objetivo general Principal ventaja de los grupos es que producen sinergia. 5 fases: formacin, desarrollo, regulacin, madurez y final. Agrupacin interfuncional vs por procesos y formales vs informales. Definicin de Dinmica de grupos, cohesin y comportamiento insolidario.

TEMA 9: PODER, POLITICA Y CONFLICTO

1. INTRODUCCION Poder: poder influir en el comportamiento de los dems y que otros no pueden influir en su comportamiento. Poder interpersonal: cuando se basa en las caractersticas de quien lo detenta. Poder estructural: cuando se basa en la naturaleza de las tareas que desempea la persona dentro de la estructura organizativa y de los flujos de informacin que se producen en la organizacin. La poltica: proceso por el cual las personas adquieren y utilizan el poder para orientar las decisiones organizativas hacia determinados intereses de grupos y personas. Negociacin: proceso por el que se producen ofertas, contraofertas y concesiones entre las partes en conflicto hasta llegar al equilibrio que se encuentra una solucin mutuamente aceptable que permite el acuerdo. 2. EL PODER EN LAS ORGANIZACIONES 1. Concepto El poder de lder: capacidad para afectar al comportamiento de otras personas y conseguir que acten de determinadas maneras. 2 tipos de fuentes de poder: Interpersonal Estructural

2. El poder interpersonal El que se basa en las caractersticas de quien lo detenta, ya sean intrnsecas o que le proporciona la propia organizacin, dotndole de autoridad formal o de capacidad para recompensar a los dems o de tratarles coactivamente. 5 tipos principales de poder interpersonal: Legitimo: en virtud de su posicin en la jerarqua organizativa formal. Basado en las recompensas: ya sean tangibles o intangibles. Coercitivo: el poder de castigar a otras personas, explota el miedo. De la experiencia: se basa en los conocimientos, habilidades y experiencia que tiene el lder y que sus subordinados reconocen.

De referencia: proviene del respeto, la admiracin y la lealtad de subordinados y compaeros. Tambin llamado carismtico.

Poder organizativo: los que se derivan de las politcas y procedimientos de la organizacin: de recompensa, coercitivo y legitimo. Poder personal: los que se basan en las caractersticas de la persona: el de referencia y en basado en la experiencia. 3. Reacciones ante el ejercicio del poder interpersonal 3 tipos de reacciones: El cumplimiento: se conforma con los deseos o directrices de quienes ejercen el poder a cambio de resultados favorables para ella. La identificacin: aceptan adaptarse a los deseos o directrices porque se identifican con ellas y tratan de mantener buenas relaciones con las mismas. La interiorizacin: aceptan adoptar las actitudes y comportamientos de otros porque ello satisface sus necesidades personales o porque son coherentes con su sistema de valores.

4. Fuentes de poder estructural El poder radica en la habilidad de resolver los problemas organizativos vitales: La incertidumbre: la capacidad de reducirla corresponde a quienes tienen el control de los recursos, detentan el control de la informacin y quienes tienen el control de las decisiones sobre la determinacin de los propios recursos. La dificultad de sustitucin: si solo pueden obtener ayuda de una persona o grupo se encuentra en una situacin de privilegio para intercambiar reduccin de incertidumbre por incentivos. La situacin dentro de la organizacin: aunque un grupo tenga la capacidad de reducir la incertidumbre, el poder ser mnimo si por su situacin nadie sabe que lo tiene.

3. LA POLITICA 1. Concepto Elementos que favorecen la aparicin de comportamientos polticos, cuanto:

Mas Incertidumbre Mas Tamao de la organizacin Niveles elevados de la jerarqua Mas Heterogeneidad de los miembros Ms elevada relevancia de las decisiones.

2. Tcticas polticas Utilizacin por una persona o grupo para aumentar su poder, con el objetivo ultimo de satisfacer su propio inters. Diversas clases de tcticas polticas: Alianzas: incrementa el poder interpersonal. As consiguen resultados que no podran alcanzar individualmente. Control de los recursos estratgicos: incrementa el poder estructural. Poder sobre las personas cuyo xito o supervivencia depende de ellos. Poltica destructiva: tratar de destruir el poder de los dems desacreditndoles.

Para evitar la poltica destructiva los directivos deben facilitar la comunicacin con lo que se consigue: Evitar que algunos monopolicen la informacin y bloqueen el acceso Frustrar la poltica destructiva Que se conozcan mejor las coaliciones informales Actuar proactivamente

4. LOS CONFLICTOS EN LAS ORGANIZACIONES 1. Concepto Conflicto: proceso (continuidad en el tiempo) de oposicin y confrontacin (de intereses) que puede producirse entre personas o grupos de la organizacin y aparece cuando unos ejercen el poder para conseguir metas y objetivos importantes y dificultan el inters o progreso de otras personas o grupos. Existen conflictos disfuncionales que menoscaban la eficacia en la consecucin de los objetivos pero hay funcionales que tienen efectos positivos. 2. Condiciones de conflictividad Interdependencia: si no existe relacin no hay conflicto.

Ambigedad en las relaciones de poder: falta de claridad en la jerarqua de las personas o los grupos. Desacuerdo: puede provenir de: La bsqueda de objetivo difcilmente compatibles La diferencia entre los horizontes temporales Los sistemas de compensacin diferentes que pueden redundar en otro tipo de desacuerdos. La necesidad de compartir recursos limitados. Otras, generalmente a convicciones personales ntimas.

3. Consecuencias de los conflictos Tanto positivas como negativas, incluso en el propio grupo: Que se conozcan reivindicaciones de las partes en conflicto que posiblemente no se hubieran llegado a saber. Incentivar cambios e innovaciones necesarias provocados por la resolucin del conflicto Disminuir el nivel de tensin social, al resolver conflictos que son fruto de situaciones tirantes latentes Elevar el sentimiento de grupo y la cohesin, al hacer frente al enemigo comn que la visin distorsionada con la que los miembros de un grupo pueden llegar a considerar a los del grupo con el que se plantea el conflicto Aumentar la autoridad reconocida al lder que se ocupa de conducir al grupo a la victoria. La desconfianza entre los grupos en conflicto pu4ede provocar la reduccin de la comunicacin entre ellos lo que suele generar mayor desconfianza y una visin cada vez mas distorsionada.

5. LA NEGOCIACION 1. Concepto Tienen como objetivo gestionar la divergencia existente entre los intereses de las distintas partes que se encuentran en conflicto. El acuerdo es la decisin sobre lo que cada uno ceder y obtendr en el intercambio efectuado en la negociacin. La mediacin puede ser un importante elemento para llegar a un acuerdo.

2. Enfoques para la negociacin Se diferencian siguen el nivel de imposicin de los propios intereses o de la colaboracin con la otra parte para resolver el conflicto. Cooperacin: comporta imposicin pero tambin colaboracin, busca la satisfaccin de ambas partes, eliminando las diferencias y procurando soluciones con las que ambos ganen llegando a posicionarse en las mejores soluciones. Cesin: no comporta imposicin. Aquella parte del conflicto que permite que la otra parte satisfaga sus intereses a costa de los propios. Competicin: imposicin sin concesiones. Se trata de utilizar el poder para superar a las otras partes y conseguir los propios intereses a costa de los de los dems. Falta de toma de posicin: se adopta una neutralidad con la que se evita tomar una posicin activa en la resolucin del conflicto Compromiso: se basa en la colaboracin con algo de imposicin. Llegar a soluciones aceptables por todos aunque no sean optimas para ninguno.

6. LA REESTRUCTURACION Para solventar la interdependencia se emplea los siguientes procedimientos: Fijar objetivos comunes: si las partes en conflicto han de alcanzar objetivos comunes, habrn de limar sus diferencias y colaborar entre si. Ampliar la disponibilidad de recursos estratgicos: lo que elimina conflictos de este tipo. Aclarar las relaciones jerrquicas: existentes y las materias en las que cada uno tiene responsabilidad y autoridad Reagrupar a las personas: reasignando los trabajos, tareas y actividades a los grupos, de manera que entre los nuevos grupos no se produzcan las relaciones de interdependencia existentes con anterioridad. Mejorar la comunicacin y la coordinacin: tanto con medios informticos como medios humanos como enlaces o comits.

7. RESUMEN El poder puede comportar una poltica y unos conflictos que se pueden solucionar a travs de la negociacin.

TEMA 10: CULTURA, ORGANIZATIVO

1. INTRODUCCION

CAMBIO,

APRENDIZAJE

DESARROLLO

Toda organizacin formal contiene una organizacin informal. La cultura integra un conjunto de normas y valores con los que sus miembros se encuentran identificados y que les dota de una forma de ser. Tiene tanto una vertiente interna como externa. El aprendizaje organizativo es el proceso mediante el cual las organizaciones adquieren y crean conocimiento que le permite adaptarse a las condiciones cambiantes de su entorno o transformarlo. Si esta gestionado se le llama desarrollo organizativo. 2. LA CULTURA ORGANIZATIVA 1. Concepto 6 definiciones: Conjunto de elementos que comporta: conjunto de creencias, esperanzas, valores, normas y costumbres que influyen en la forma en que las personas y los grupos se interrelaciona y cooperan para conseguir los objetivos de la organizacin. Conjunto de presunciones: conjunto de presunciones compartidas por los miembros de una organizacin, manifestadas en comportamientos y artefactos culturales propios de la misma y que orientan al conjunto de los miembros de la organizacin para actuar y juzgar de forma coherente y estable su conducta y la de los dems. Su origen informal y su efecto sobre la cohesin: un manera informal y compartida de percibir la vida en la organizacin y la pertenencia a esta, que une a sus miembros e influye en sus opiniones sobre si mismos y su trabajo. Su efecto sobre la conducta y las acciones de las personas: conjunto de creencias, normas y valores que forman la base de la conducta colaboradora humana y hace que las acciones humanas sean previsibles y se dirijan hacia un grupo de propsitos establecidos en comn o al mantenimiento de una situacin aceptada por todos los interesados. La condicin para la permanencia: patrn integrado del comportamiento humano que incluye la forma de pensar, las actitudes, la forman de transmitir y los instrumentos de comunicacin, y que

depende de la capacidad de los miembros para aprenderlo y luego trasmitirlo a la generacin siguiente. Forma de ser: una manera de ser colectiva en una organizacin que conlleva a solucionar un mismo problema de una misma forma por personas diferentes y en lugares distintos.

Cuanto mas fuerte es la cultura de una organizacin mas acertado es considerarla como su personalidad e influye en el modo en que se comportan sus miembros. 2. Funciones de la cultura Cumple 5 funciones bsicas que hacen que la cultura funcione como especie de aglutinante social que refuerza los comportamientos coordinados y persistentes en el trabajo: Sentido de Unidad Sentimientos de Compromiso colectivo Promueve la Cohesin Promueve la Estabilidad Fomenta la Comprensin del funcionamiento

3. Elementos de la cultura Elementos subyacentes o internos a las personas: Los principios: socioculturales que orientan los comportamientos y les dan una carga afectiva, implicando sentimientos y actitudes. Las actitudes: constituyen la predisposicin aprendida culturalmente por el individuo segn la cual valora objetos, colectividades, grupos, instituciones u otros individuos. Los prejuicios o presunciones: suposiciones o sospechas sobre una situacin, un entorno determinado o una persona. Los conocimientos: los que se tienen sobre la organizacin. Las creencias: constituidas por lo que cada uno cree, especialmente de ndole ideolgica. Sentimientos: formados por el conjunto de emociones que a cada uno le produce una determinada actuacin.

Todos esos elementos se manifiestan en normas y valores que dan forma a los comportamientos de sus miembros y les ayuda a comprender la organizacin, a travs de unos elementos visibles o externos a las personas:

Historias: relatos de acontecimientos que sucedieron en el pasado. Mitos: historias ficticias pero que hubieran podido se reales, sobre el fundador, su origen o su historia. - Hroes: individuos que personifican los valores y sirven como ejemplo por haber mantenido una trayectoria deseable e imitable. - Ceremonias: eventos especiales en los que se realiza un homenaje a los mitos, hroes y smbolos. - Ritos: actividades ceremoniales dirigidas a transmitir determinados mensajes sobre la cultura. Cuando se repiten regularmente son rituales - Smbolos: objetos, acciones o eventos que representan una asociacin consciente o inconsciente con conceptos o significados mas amplios. - Lenguaje: coleccin de smbolos verbales que a menudo reflejan la cultura concreta y la personalidad diferenciada. 4. Direccin y cultura Modelo ASA de Schneider: influencia de la personalidad del fundador en la cultura: A = atraccin S = seleccin A = abandono

5. El papel de los valores y de las normas en la cultura Existen valores individuales y culturales que caracterizan a una organizacin. Valor terminal: una conviccin personal sobre los objetivos de siempre. Conducen a la formacin de normas o reglas de conducta informales. Valor instrumental: conviccin personal sobre formas de comportamiento o modelos de conducta deseados. Sistema de valores: valores terminales e instrumentales que guan los principios de la vida de una persona. Actitudes: conjuntos de sentimientos y creencias. 2 de las actitudes mas importantes son: La satisfaccin con el trabajo: conjunto de sentimientos y creencias que tiene una persona respecto a su trabajo actual. El grado de compromiso con la organizacin: conjunto de sentimientos y creencias que tiene la persona sobre la organizacin en su conjunto.

Normas: determinan el comportamiento adecuado en situaciones concretas tanto no escritas, informales o simples lneas de actuacin. Valores del fundador: sus efectos pueden ser profundos y perdurar mucho tiempo. Socializacin: las personas aprenden unas de otras los valores que son relevantes y las normas. Socializacin organizativa: proceso por el que los recin llegados comprenden y aceptan los valores, normas y creencias que tienen las otras personas. Programa de orientacin: los nuevos empleados son presentados a sus superiores y a sus compaeros y se les pone en antecedentes sobre su trabajo, su departamento y sobre la compaa, con su historia, su situacin actual y su cultura. 6. La gestin de la cultura Propiedades que dificultan su gestin: Carcter espontneo e informal Complejidad que dificulta su comprensin La cultura es compleja ya que comporta un conjunto de subculturas Su dependencia del pasado es fuerte, lo que deriva en una gran resistencia a cambiarla.

2 enfoque para su gestin: Gestin Simblica: incidir sobre los elementos visibles de la cultura para influir en los valores y normas. Intervencin de desarrollo organizativo: DO se utiliza para promover cualquier tipo de cambio organizativo: Estudio de la situacin actual Determinacin de nuevos objetivos Determinacin de nuevos valores y normas Determinacin del desfase cultural Acciones de reduccin del desfase 3. EL CAMBIO EN LA ORGANIZACIN Cambiar: alterar, variar o modificar las formas actuales de pensar o actuar.

Junto a los cambios espontneos estn los estimulados voluntariamente por la direccin. El cambio organizativo: conjunto de variaciones de distinto tipo que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento. La flexibilidad organizativa: la capacidad de adaptacin de la organizacin a las diferentes transformaciones que se producen en el medio ambiente, mediante el aprendizaje. Junto a las fuerzas externas existen tambin las fuerzas internas. 4. EL PROCESO DE TRANSFORMACION Para cambiar es preciso cumplir 3 fases: 1. Poner de manifiesto la necesidad de cambiar. 2. El cambio. Transformacin: situacin intermedia donde se ponen de manifiesto las trabas, las dificultades y los costes del cambio y donde no se han abandonado todava los inconvenientes de la situacin inicial ni se han obtenido las ventajas que se esperan de la situacin final. 3. Se transforma en regla general el nuevo patrn de comportamiento. 5. EL APRENDIZAJE ORGANIZATIVO AO: Proceso mediante el cual las entidades adquieren y crean conocimiento, con el propsito de convertirlo en conocimiento institucional que le permite a la organizacin adaptase a las condiciones cambiantes de su entorno o transformarlo. 2 vas de AO: Del individuo a la organizacin: conocimiento clave que esta en los trabajadores se identifica, se hace explicito, se documenta e institucionaliza. De la organizacin al individuo: conocimiento organizativo existente se facilita para que sea interiorizado por las personas de la entidad.

6. EL DESARROLLO ORGANIZATIVO 1. Concepto

DO: proceso planificado de cambio completo, a largo plazo, orientado por un agente, que acta tanto a nivel interpersonal como grupal, intergrupal y organizativo. 5 caractersticas: Cambio planificado y sistemtico Intervenciones psicolgicas y sociolgicas: cambio tanto a nivel interpersonal como grupal, intergrupal y organizativo. Cambio integral: aunque comporta acciones especificas o tcnicas de cambio, pero se disean e implantan teniendo en cuenta sus implicaciones generales. A largo plazo: proceso lento Agente: una persona que se responsabiliza de catalizar el cambio y de informar sobre la evolucin del DO

2. La resistencia al cambio Si el cambio se promueve es porque junto a fuerzas de resistencia existen tambin fuerzas de apoyo. Mapa de fuerzas: se representa la situacin actual con una lnea continua y la nueva situacin, provocado por los cambios, con una lnea discontinua. Frente a la resistencia, cabe incidir en factores como: Comunicacin: informando sobre la necesidad de realizar los cambios. Vencer la resistencia de quienes se oponen por ignorancia. Implicacin: de los reacios al cambio, estimulando su participacin en su diseo e implantacin. Formacin: orientacin dirigidas a quienes vayan a resultar afectados por el cambio. Negociacin: en ocasiones no queda otra salida que considerar que existe un conflicto. Persuasin si no da resultados la coaccin

3. El proceso de desarrollo Se desarrolla en varias fases: Pone de manifiesto la existencia de un problema Se consulta a un agente de DO para considerar la forma de atajar los problemas

La obtencin de informacin: recogida de datos sobre la organizacin y sobre los problemas detectados. El agente informa a la direccin de la organizacin de los datos obtenidos y presenta el diagnostico provisional. La direccin y el agente analizan los datos y el diagnostico. Se disea el plan de actuaciones precisas para realizar los cambios necesarios Se ejecuta el plan diseado y se desarrollan las actuaciones previstas en el. Proceso de control a medida que se van obteniendo resultados, se recogen datos y se efectan evaluaciones sobre la eficacia.

Pueden ser de diverso tipo dependiendo de 2 caractersticas: Quien o quienes son el objeto de actuacin La intensidad del cambio

7. RESUMEN Definicin de cultura, sus funciones y sus elementos: valores, normas y elementos externos. El modelo ASA de Schneider: personalidad del fundador. 2 tipos de valores: instrumentales y terminales. Definicin de actitudes y sus tipos: satisfaccin con el trabajo y compromiso. Definicin de Socializacin organizativa. 2 enfoques para la gestin de la cultura: la gestin simblica y la intervencin de desarrollo organizativo Definicin de cambio organizativo y flexibilidad organizativa Definicin de desarrollo organizativo. Las actuaciones dependen de 2 caractersticas: objeto de actuacin e intensidad.