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Titelthema

Diebold Management Report 05/2002

Innovative Lsungen eines neuen Problems

Dr. Gerhard Wohland

Denkwerkzeuge fr das Management von Wissen


Die Enge globaler Mrkte steigert die Dynamik von Angebot und Nachfrage. Unternehmen, die mehr und schneller Probleme lsen, erzeugen den Marktdruck, den andere erleiden. Lsen von Problemen erzeugt Wissen. Je hher die Dynamik, je mehr Probleme mssen bereits in der marktnahen Peripherie eines Unternehmens gelst werden. Hier entsteht Wissen allerdings nur als Rohwissen. Es kann zunchst nur dort verstanden und genutzt werden, wo es erzeugt wurde. Erst die, fr Laien unverstndliche, Kommunikation unter Experten kann dieses Rohwissen so weit veredeln, dass es fr das Unternehmen allgemein nutzbar wird. Bleibt diese Veredelung aus, so wird das Rohwissen der Peripherie zum gefhrlichen Gegenwissen fr das Zentrum hufige Ursache moderner Fhrungsprobleme. Da dieses Wissensproblem nur bei hoher Dynamik entsteht, ist es neu. Es ist der thematische Kern modernen Wissensmanagements.

Wissensmanagement ist eine kommunikative Innovation. Diese erfordert entsprechende Talente und ist deshalb schwierig. Die Innovation formaler Aspekte der Kommunikation, wie Prozesse oder EDV-Systeme, ist zwar einfacher, wirkt hier aber konservativ. Zumindest im Wissensmanagement ist die Innovation von Technik oder Prozessen nicht der erste Schritt, sondern das erste Hindernis auf dem Weg zum Erfolg.

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Was ist neu am heutigen Wissensmanagement?


Bereits vor 20.000 Jahren haben erfolgreiche Jger versucht, ihr Wissen mittels Zeichnungen zu dokumentieren, um es so fr andere ntzlich zu machen. Was also ist neu am heutigen Wissensmanagement? Neu ist die allgemeine Globalisierung der Wirtschaft. Heute sind Unternehmen im Vorteil, die eine hhere Dynamik erzeugen und vertragen. Sie erzeugen den Marktdruck, den andere erleiden. Hhere Dynamik lsst weniger Zeit zur Lsung von Problemen. So wird heute ein relevanter Teil des aus Problemlsungen entstandenen Wissens eines Unternehmens nicht mehr im Zentrum erzeugt, sondern in der marktnahen Peripherie. Zumindest bei operativen Problemen ist die Peripherie heute klger als das Zentrum. Auch das ist neu und weil daran nichts mehr zu ndern ist, hat dies enorme Konsequenzen, nicht nur fr den Umgang mit Wissen, sondern auch fr die Organisation und Fhrung von Unternehmen.

Die bliche Havarie


In konventionellen Projekten zum Management von Wissen gilt die Annahme Wissen ist Wissen. Neues Wissen ist in den Kpfen der Mitarbeiter eingesperrt. Es gilt, dieses zu befreien, einzusammeln und in Form von Dokumenten zu verteilen.

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Dr. Gerhard Wohland, Jahrgang 1946, ist Leitender Berater bei der Diebold Deutschland GmbH in Eschborn. Schon whrend seiner Ausbildung war die Informatik ein Schwerpunkt. ber die Entwicklung von Software fr industrielle Anwendungen wurde der promovierte Physiker in der betrieblichen Organisationsentwicklung heimisch. Seit nunmehr 15 Jahren, davon mehrere Jahre in der Geschftsfhrung eines internationalen Beratungsunternehmens, ist er Spezialist fr post-tayloristische Unternehmensorganisation.

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Diese Vorstellung vom Wissen als Stoff ist, wenn berhaupt, nur fr triviales Wissen richtig. Das Wissen ber Telefon- oder Autonummern z. B. hat diesen Charakter. Alles andere Wissen eines Unternehmens, besonders die neue Wissensform der Peripherie, lsst sich mit diesem naiven Ansatz nicht beschreiben und schon gar nicht behandeln. Wird es trotzdem versucht, entstehen Berge von nutzlosem Papier oder ebensolche Datenbanken, kurz: Havarien. Nur Wissen, was bereits kommunizierbar ist, kann verteilt werden. Aber genau das ist beim Rohwissen der Peripherie nicht der Fall. Es ist nur lokal nutzbar, egal mit welchem Prozess oder System sein Datenbild an andere Orte verbracht wird. Dass diese Havarien durch bessere Prozesse oder durch bessere EDV-Systeme zu vermeiden sind, ist ein alter Irrtum, doch offensichtlich nutzt er sich nicht ab. Mit altem Denken ist dieser neuen Dynamik nicht beizukommen. Neben den bewhrten mssen neue Denkwerkzeuge entwickelt und benutzt werden. Die wichtigsten dieser Denkwerkzeuge sind die so genannten Unterscheidungen (s. Kasten auf Seite 13).

Kasten) oder eben die bereits benutzte Unterscheidung von Zentrum und Peripherie.

Die Unterscheidung Zentrum Peripherie


Ein Unternehmen wird klassisch mit der Unterscheidung oben unten beschrieben. Grafisch dargestellt ergibt sich daraus die so genannte Aufbauorganisation. Mit der Unterscheidung vorher nachher entsteht eine prozessorientierte Ablauforganisation. Zur Beschreibung moderner Dynamikprobleme bewhrt sich eine weitere Unterscheidung, nmlich die zwischen Zentrum und Peripherie. Immer schon wirken auf ein Unternehmen zwei grundverschiedene Zwnge: erstens der Markt als Kunden und Konkurrenten und zweitens die Investoren. In trger Umgebung wirken beide Zwnge auf die Fhrung im Zentrum. In dynamischer Marktumgebung knnen die Zwnge des Marktes nicht mehr bis ins Zentrum des Unternehmens eindringen. Es fehlt die Zeit. Auch wichtige Probleme werden marktnah, d. h. ohne die zentrale Fhrung bearbeitet. Es entsteht ein neuer marktnaher Wissensbereich, die so genannte Peripherie und als Gegenstck das Zentrum: Zentrum ist die Zusammenfassung aller Ttigkeiten, die unter dem Druck der Investoren (z. B. Brse) ablaufen. Peripherie ist die Zusammenfassung aller Ttigkeiten, die unter dem Druck des Marktes ablaufen. Zentrum und Peripherie sind also weder Funktionen noch Orte (s. Abb. 1). Sowohl die Zentrale als auch eine Niederlassung enthlt immer beides: Zentrum und Peripherie.

Unterscheidung als Werkzeug


Im Alltag ist es selten notwendig, zwischen Strom und Spannung zu unterscheiden. Wenn aber eine Stadt mit elektrischer Energie zu versorgen ist, geht es nicht ohne diese Unterscheidung. Analoges gilt fr Unterscheidungen wie Ziffer und Zahl, Masse und Gewicht oder Effektivitt und Effizienz. Denken setzt unterscheiden voraus. Neues Denken setzt neue Unterscheidungen voraus. Mit nur alten Unterscheidungen bleibt Neues unsichtbar. Das vertraute Denken wird zur Ursache von Problemen. Irgendwann wird das Problem mit seinen Ursachen bekmpft. Die gesteigerte Dynamik erzwingt neue Unterscheidungen. Die wichtigste ist die zwischen kompliziert und komplex und damit zwischen lebendig und tot; darauf aufbauend die Unterscheidungen zwischen Information und Daten, zwischen Dokument und Wissen (mehr s.

Wissen als Problem


Hier ist interessant, dass die Ausdifferenzierung in Zentrum und Peripherie offensichtlich auch ein Wissensproblem erzeugt. Doch was ist Wissen? Es ist fast mig, ber die richtige Definition von Wissen zu streiten. Im Folgenden wird eine Definition verwendet, die sich im Umfeld hoher Dynamik als ntzlich erwiesen hat. Danach ist Wissen das Potenzial von

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Abb. 1: Bei gesteigerter Marktdynamik knnen Probleme nicht mehr bis ins Zentrum eindringen. Peripherie-Einheiten entwickeln operative Kompetenz und eigenes Wissen.

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Zentrum und Peripherie


Share Holder Zentrum zentrales Wissen Share Holder Zentrum zentrales Wissen

Peripherie Marktproblem trger Markt

Peripherie

Peripherie Marktproblem

Peripherie

dynamischer Markt

Personen und Organisationen, Probleme zu lsen. Wissen entsteht nur dort, wo es Probleme gibt. Daten in Form von Dokumenten fr Ton, Text und Bild sind meist notwendig, um Wissen zu erzeugen, sie selbst sind aber kein Wissen. Wissen ist nicht objektiv. Es ist von einer Meinung oder einem Irrtum nur durch kommunikative Konsensbildung zu unterscheiden. Die Gltigkeit von Wissen reicht nur so weit wie die Kommunikation, die es gesetzt hat. Wissen, das in einer Familie entsteht, hat eine geringere Reichweite als das Wissen, welches eine Universitt erzeugt. Wissen mit maximaler Reichweite nennt man Fakten. Je hher die Dynamik von Problemen, je krzer wird die Reichweite des dabei erzeugten Wissens. Es entstehen Wissensinseln und so etwas wie eine babylonische Wissensverwirrung, die besonders die groen Unternehmen behindert. Die aktuellen Versuche, dieses moderne Wissensproblem durch aufwndige Verwaltung von Dokumenten zu lsen, sind entweder schon gescheitert oder sie werden es noch. Dokumente so abzulegen, dass sie problembezogen wiedergefunden werden knnen, ist Aufgabe jeder Bibliothek. Nicht die Ablage von Dokumenten gilt es zu managen, sondern die Kommunikation von Experten. Das ist weit mehr als das Bibliothekswesen mit EDVSystemen auszursten und es dann als Wissensmanagement zu bezeichnen.

sens berspannte das ganze Unternehmen. Dieser Wissenshaushalt ist typisch fr den tayloristischen Teil einer Unternehmensorganisation (s. Kasten Taylorismus auf Seite 19). Im Folgenden wird von der ersten Wissens-Quelle und vom ersten Wissens-Fluss gesprochen (s. Abb. 2). Dieser erste Wissens-Fluss bestand frher etwa aus den Elementen: Strategie: Wie will das Unternehmen als Ganzes seine Ziele erreichen? Innovation: Wie soll das Unternehmen morgen funktionieren? Regeln, Gesetze, Normen, Richtlinien; Standardprozesse; Verfahrensanweisungen Steuerung: operative Steuerung der Wertschpfung durch Wissensvorsprung ber Produkte, Prozesse, Markt, Planung. Bei hoher Markt-Dynamik wandert der letzte Punkt vom Zentrum an die Peripherie, weil der Wissensvorsprung als Basis von Steuerung verschwindet. Steuerung ist kein zentrales Fhrungsmittel mehr. Sie wird durch Fhrung ersetzt.

Der neue Wissenshaushalt


Der Wissenshaushalt in dynamischer Umgebung besitzt in der Peripherie eine zweite Wissens-Quelle. Diese zweite Wissens-Quelle unterscheidet sich erheblich von der ersten. Sie erzeugt ihr Wissen nicht fr den Export, sondern nur zur Lsung eigener Probleme vor Ort. Seine kommunikative Reichweite ist viel kleiner. Schon in einer benachbarten Abteilung wird es nicht mehr unmittelbar verstanden. In diesem Sinne ist das neue Wissen lokal. In der Form, in der es entsteht, ist es nicht oder nur zufllig kommunizierbar. Wissen entsteht, aber es fliet nicht. Auerhalb seiner kommunikativen Reichweite ist es unsichtbar. Damit entstehen zwei Probleme: 1. Verschwendung: Ohne Veredelung durch Kommunikation ist das in der Peripherie erzeugte Wissen Wegwerfwissen. Es kann nur einmal benutzt werden.

Der konventionelle Wissenshaushalt


Erfolgreiche Unternehmen haben schon immer Wissen erzeugt, dokumentiert und systematisch genutzt. Die Quelle des Wissens war vor allem das Management im Zentrum. Stabsabteilungen und Forschungszentren waren die wichtigsten Wissensfabriken. Das Wissen eines Unternehmens wurde im Zentrum erzeugt und als Anweisung an die Peripherie exportiert. Rckfluss gab es fast nur in Form von Ergebnismeldungen. Die kommunikative Reichweite dieses Wis-

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2. Gegenwissen: Zumindest fr den operativen Teil ist die Peripherie klger als das Zentrum. Allerdings immer erst dann, wenn das Zentrum versucht, mit Anweisungen zu steuern. Ein wichtiger Teil der Wissensproduktion wandert vom Zentrum an die Peripherie. Wissensmanagement ist Nutzung dieser zweiten Wissens-Quelle (s. Abb. 3).

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berspannt werden kann. Der Wissenskontakt bleibt schchtern, Erfolge bleiben zufllig (s. Abb. 4). Trotzdem ist dieser Weg durchaus mglich und ntzlich. Verglichen mit professionellem Knowledge Management ist seine Leistung aber nicht konkurrenzfhig. Modernes Wissensmanagement nutzt diese ungenutzten Reserven.

Die neue Lage


Die globale Enge erzeugt eine neue Lage fr Unternehmen, die sich dort behaupten mssen. Ich fasse sie in folgenden Thesen zusammen: Operativ ist die Peripherie klger als das Zentrum. Die Ursache ist die gewachsene Dynamik der Mrkte. Solange die Dynamik anhlt, wird sich an dieser Situation nichts ndern. Steuerung hat Wissensvorsprung als Voraussetzung. Dieser ist verloren gegangen. Im Operativen haben sich die Wissensverhltnisse umgekehrt. Die

Schchternes Wissensmanagement
Dynamischer Markt zwingt die Peripherie zur stndigen Hchstleistung. Das erzeugt Wissenshunger, der zur Suche nach entsprechender Kommunikation zwingt. Das gilt besonders fr die Besten der dezentralen Wissens-Zentren. Dabei kommen auch die Wissens-Zentren des eigenen Unternehmens in Kontakt. Wegen des damit verbundenen Risikos gelingt es aber selten, die Kommunikationsreichweite so zu vergrern, dass die Peripherie

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Unterscheidungen
kompliziert komplex Kompliziertes wird durch Lernen einfacher. Ein mathematischer Beweis, ein Computerprogramm oder eine Landkarte sind fr den Anfnger kompliziert fr den Experten einfach. Kompliziertheit ist keine Eigenschaft, sondern eine Relation zwischen Ding und Person. Komplex ist ein System, wenn nicht mehr alles mit allem zusammenhngt und wenn deshalb offen bleibt, was jeweils als nchstes geschieht. Komplexe Systeme sind fr sich und jeden Beobachter eine stndige berraschung. Komplexitt ist eine Eigenschaft des Systems selbst. Sie verschwindet nicht durch Lernen. Lebendige Systeme, wie zum Beispiel Mrkte, sind immer komplex. Auch die eindrucksvollsten EDV-Systeme sind immer nur kompliziert. Wissen fr den Umgang mit Komplexem heit Knnen. Es kann nicht Inhalt von Dokumenten sein. Daten Information Daten sind tote Strukturen. Sie knnen in einem Rechner gespeichert und verarbeitet und zwischen Rechnern transportiert werden. Information ist ein zeitloses Ereignis in einem Bewusstsein. Information kann weder transportiert noch gespeichert werden. Zu viele Daten ist weniger Information. Daten knnen Information tten. Werte Verhalten Nur die Werte sind Atome von Kultur. Sie sind implizites Gedchtnis. Wie dieses verndern sie sich stndig, knnen aber nicht willentlich gendert werden. Verhalten findet im Kraftfeld der Werte statt. Da man sich auch gegen seine Werte verhalten kann, ist Verhalten fast beliebig steuerbar. Wenn Verhalten gegen Werte verlangt wird, entsteht Heuchelei. Methode Theorie Methoden leben von Wiederholung. Wiederholungen sind das Triviale am Geschehen. Methoden sind Werkzeuge fr das Triviale. Theorie ist Werkzeug zur Bewertung von Ideen. Ohne Idee ist Theorie nutzlos. Theorie ist wie ein Scheinwerfer, der durch Beleuchtung sichtbar macht. Aus Theorie folgt nur Theoretisches, sonst nichts, schon gar nichts Praktisches. Theorien sind Werkzeuge fr das Komplexe. Selbstorganisation Selbstbestimmung Selbstorganisation bedeutet, dass sich ein System selbst organisiert. Da Menschen nicht Elemente eines sozialen Systems sind, schliet Selbstorganisation Menschen aus nicht ein. Selbstbestimmung ist ein Element von Demokratie, also ein politischer Begriff. Mit Demokratie kann Innovation nicht befrdert werden. Komplexe Projekte sind nicht demokratisierbar. Steuerung Fhrung Steuerung setzt Hierarchie voraus. Kann diese durch Wissensvorsprung erzeugt werden, ist Steuerung effektiv. Wird sie entgegen einem Wissensgeflle praktiziert, entsteht durch Steuerung nur Havarie. Komplexe Projekte haben bezglich ihres Themas maximales Wissen. Sie knnen nicht gesteuert werden. Durch hohe Dynamik der Umgebung entsteht Selbstorganisation in der Peripherie. Selbstorganisation ist konservativ und deshalb nur kurz lebensfhig. Deshalb ist Fhrung in dynamischer Umgebung konstruktive Strung von Selbstorganisation. Komplexe Projekte sind immer selbst organisiert.

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Abb. 2: In tayloristischer Organisation wird neues Wissen vor allem zentral erzeugt und dezentral benutzt.

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Tayloristischer Wissens-Fluss
Share Holder 1. Wissens-Quelle

Markt

Zentrum zentrales Wissen

Markt 1. Wissens-Fluss

Peripherie

Peripherie

Abb. 3: In dynamischer Marktumgebung entsteht eine zweite WissensQuelle. Dieses Wissen kann zunchst nur lokal genutzt werden.

Zweite Wissens-Quelle
Share Holder Marktdruck wandert an die Peripherie 2. Wissens-Quelle

Markt

Zentrum zentrales Wissen

Markt

dynamischer Markt

Peripherie lokales Wissen

Peripherie lokales Wissen

dynamischer Markt

Steuerungsleine ist meist schon gerissen. Das an Steuerung gewohnte Zentrum muss umstellen von Steuerung auf Fhrung. Konventionell tayloristische Organisation ist fr solche Verhltnisse nicht geeignet. Auch dann nicht, wenn sie durch EDV-technische Systeme auf Hchstleistung gebracht wird. Bentigt wird ein neuer posttayloristischer Organisationstyp. Wissen der Peripherie entsteht als zunchst nicht kommunizierbares Rohwissen. Erst wenn es durch Kommunikation unter Experten veredelt werden kann, ist es allgemein nutzbar. Damit es nicht als Gegenwissen gefhrlich wird, muss das in der Peripherie erzeugte Wissen so weit veredelt werden, dass es zu Fhrungszwecken verwendet werden kann. Wenn dies nicht gelingt, verbldet das Zentrum. Mit der operativ bezogenen Wissenserzeugung muss auch der operative Teil der Fhrungsarbeit an die Peripherie wandern. Allerdings nur dieser. Die Fhrungsarbeit wird nicht einfach dezentralisiert, sondern es entsteht eine der Situation angemessene neue Arbeitsteilung zwischen Zentrum und Peripherie. Je nher am Markt eine Ttigkeit erledigt werden kann, umso leichter ist eine Selbstoptimierung. Deswegen gilt das Prinzip der Subsidiaritt: Alles was dezentral erledigt werden kann, wird dort erledigt. Die Dezentralisierung des Operativen hat nichts mit Demokratisierung zu tun. Die Fhrungsanforderungen im Zentrum werden nicht geringer, sondern

wachsen. Aber gerade deswegen muss das Zentrum von der operativen Steuerung entlastet werden.

Fderative Organisation als Alternative zum Taylorismus


Hohe Dynamik dezentralisiert das Operative. Steuerung vom Zentrum zur Peripherie ist nicht mehr mglich. Mit der Steuerung verschwindet die Basis tayloristischer Organisation. Organisationsformen, die eine Vielfalt dezentraler Kompetenz ohne Steuerung zu einem Ganzen zusammenfgen, nennt man fderativ. Fderative Strukturen sind fr die Konsequenzen globaler Mrkte weit besser geeignet als konventionell tayloristische. Das gilt auch fr das Management von Wissen. Begriffe und Idee dieses Ansatzes sind angelehnt an das politische Prinzip der fderativen Staatsform. Zentrale Idee ist, die selbstbewusste Eigenstndigkeit von Bundeslndern nicht zu berwinden, sondern als Kraftquelle fr vorteilhafte Integration zu nutzen. Bei Unternehmen in dynamischer Umgebung kommt es darauf an, die bereits vorhandene selbstbewusste dezentrale Eigenstndigkeit als Motor fr vorteilhafte Harmonie zu nutzen. Im Unterschied zur Politik knnen Unternehmen nicht mit dem Mittel der Demokratie arbeiten. Unternehmen sind Organisationen in der Wirtschaft, nicht der Politik. Sie mssen Entscheidungen treffen, die konomischen Chancen nutzen und ebensolche Risiken vermeiden. bernahme von Risiko ist nur an Personen zu binden, nicht an Mehrheiten.

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Abb. 4: Schchternes Wissensmanagement sind stark entwickelte dezentrale Wissens-Quellen mit zuflliger Kommunikation.

Schchternes Wissensmanagement
Share Holder

Zentrum zentrales Wissen

dynamischer Markt

Peripherie lokales Wissen

Peripherie lokales Wissen schwache Wissenskommunikation

dynamischer Markt

Kommunikativer Knoten
Share Holder

Zentrum zentrales Wissen

Abb. 5: Der zentrale Knoten bringt einander fremdes Wissen systematisch in kommunikativen Kontakt.

dynamischer Markt

Peripherie lokales Wissen Wissenskneipe

Peripherie lokales Wissen

dynamischer Markt

starke Wissenskommunikation

starke Wissenskommunikation

Die Probleme hoher Dynamik durch Demokratisierung zu erreichen, wre gefhrliche Romantik. Die demokratischen Institutionen wie z. B. Betriebsrte knnen die Fhrung eines Unternehmens erschweren oder erleichtern, aber nie ersetzen. Das wichtigste Prinzip in beiden Bereichen ist das der Subsidiaritt.

Das klingt anspruchsvoll. Auerhalb tayloristischer Strukturen gehrt die Entfaltung dieser Paradoxie zum Alltag. Auf Marktpltzen, in Internet-Communities oder eben in Kneipen wird die sonst unwahrscheinliche Kommunikation zwischen Fremden wahrscheinlich. Diese Wahrscheinlichkeits-Transformation entfaltet die angesprochene Paradoxie.

Kommunikativer Knoten Die Wissenskneipe: Fderatives Wissensmanagement


Der Anwendung fderativer Prinzipien auf das Wissensproblem hoher Dynamik stellt sich zunchst eine Paradoxie in den Weg: Ziel ist, dezentral erzeugtes Rohwissen so weit zu veredeln, dass es allgemein nutzbar wird. Wissen wird durch Kommunikation veredelt. Wissen ist aber deshalb Rohwissen, weil es sich nicht kommunizieren lsst. Das Problem lautet also: nicht kommunizierbares Wissen durch Kommunikation kommunizierbar zu machen. Das Ergebnis (Kommunizierbarkeit) wird als Voraussetzung bentigt. Wissensmanagement ist die Entfaltung dieser Paradoxie. Es gilt, ein kommunikatives System zu provozieren, in dem die Unwahrscheinlichkeit dieser Kommunikation in Wahrscheinlichkeit transformiert wird. Das soziale Sub-System der Wissenskneipe gibt es schon lange. Es hat viele Ausformungen und daher viele Namen: Lernstatt, Qualittszirkel, TechClub, Community of Practice etc. Die hier behandelte neue Wissenskneipe zur Veredelung von peripherem Rohwissen heit kommunikativer Knoten. Gem seiner Funktion arbeitet er unter folgenden Bedingungen und Zielen: Ort: Zentral und unten Die Veredelung von Rohwissen ist im Interesse jeder peripheren Einheit, aber wegen der Konkurrenz untereinander mit Risiko verbunden. Erst wenn die gemeinsamen Interessen herausgefiltert und sichtbar werden, kommt Kommunikation trotzdem in Gang. Diese Aufgabe kann nur vom Zentrum aus gelst werden. Der kommunikative Knoten ist deshalb ein Element des Zentrums eines Unternehmens. Die Aufgabe, die der Knoten hier bernimmt, wird auch Fach-

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Abb. 6: Der fderative Knoten sorgt fr vorteilhafte Harmonie zwischen Zentrum und Peripherie.

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Fderativer Knoten
Zentrum Trger

Peripherie lokales Wissen

Peripherie lokales Wissen

1. Kammer (Innovation) 2. Kammer (Reprsentanz) Reprsentant der Peripherie

Fderativer Knoten (aus zwei Kammern) Wissens-Fabrik Gremien Projekte Kongresse Dienste ...

fhrung genannt. Die operative Kompetenz der Peripherie ist hher als die des Zentrums. Unter dieser Bedingung ist machtbasierte Steuerung kein Fhrungselement mehr. Die Fachfhrung des Knotens basiert auf Freiwilligkeit. Hierarchisch ist der Ort des Knotens unten (s. Abb. 5). Gutes Wissensmanagement grndet auf guten Leuten, nicht auf guten Prozessen Eine Kneipe ist gut, wenn sie voll ist. Die formalen Bedingungen Essen, Trinken, Mbel, Heizung etc. sind notwendig, aber nicht hinreichend. Letztlich bestimmt die Persnlichkeit des Wirtes die Qualitt der Kneipe. Fr einen guten Wissens-Knoten werden Talente bentigt, die Kommunikation stiften knnen, ohne sich selbst daran zu beteiligen. Stil statt Normierung Stil ist Identitt, die durch Harmonie von Unterschieden gestiftet wird. Jugendstil wird erst durch die hnlichkeit von Verschiedenem fassbar. Normierung erzeugt Identitt durch Beseitigen von Unterschieden. Vielfalt der Peripherie ist heute Konkurrenzvorteil, wenn sie ber Stil harmonisch gehalten werden kann. Normierung vornehmer: Einheitlichkeit erstickt die notwendige Vielfalt.

Beschrnkung auf die zweite Wissens-Quelle Der Charakter der beiden Wissens-Quellen ist so unterschiedlich, dass sie nicht mit den gleichen Mitteln gemanagt werden knnen. Der Knoten kann sich nur die zweite Wissens-Quelle zum Thema machen. Probleme im ersten Wissens-Fluss sind meist durch Probleme im zweiten induziert. Gelingt die Wissenskneipe, so verschwinden die Probleme des ersten Wissens-Flusses meist von alleine. Das Argument, dass ein neues Dokumentensystem sicher ntzlich ist und auf jeden Fall nicht schadet, ist gefhrlich falsch. Erinnert sei an die Weisheit: A fool with a tool is still a fool. Vertraulichkeit Kommunikation von unsicherem Wissen ist ein Risiko. Riskante Kommunikation braucht Vertraulichkeit als Schutzraum. Die aus Gewohnheit geforderte Transparenz zerstrt diese dringend bentigte Kommunikation. Das Aufdecken der Karten zerstrt das Pokerspiel, das ffnen der Kamera zerstrt die Bilder. Bei hoher Dynamik ist Transparenz destruktiv.

Der Fderative Knoten


Fr die zentralen Wissensaktivitten eines Konzerns hat Diebold folgende Struktur eines fderativen Knotens

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entwickelt. Der fderative Knoten ist unter der Unterscheidung Zentrum Peripherie ein zentrales Element. Er besteht aus zwei Kammern, eine erste fr Innovation und Fhrung, eine zweite fr Reprsentation der Peripherie (s. Abb. 6). Die zweite Kammer hat die Aufgabe, ber die Vorschlge der ersten zu befinden. Die entsprechenden Vorlagen sind zuvor besprochen und damit bekannt. Diskutiert wird nur in Ausnahmefllen. Deswegen kann die Abstimmung auch elektronisch durchgefhrt werden. Die erste Kammer besteht aus einem hchst qualifizierten Leiter und seinem kleinen Team. Sie kann beliebige Aktivitten initiieren bzw. durchfhren. Einzige Bedingung ist die Zustimmung der zweiten Kammer. Jede Zustimmung eines Kammermitglieds schliet seine anteilige Finanzierung ein. Die dezentrale Finanzierung koppelt die Wissensaktivitten an den Druck des Marktes und ist somit eine automatische Qualittssicherung. Eine genaue Beschreibung der Rollen, Aufgaben und Funktionen der beiden Gremien und ihrer Mitglieder wird in einer Geschftsordnung festgelegt. Der fderative Knoten ist auch unter hoher Dynamik funktionsfhig. Andererseits ist er besonders empfindlich gegenber den so genannten weichen Faktoren. Damit sich die notwendige robuste Stabilitt einstellt, sind folgende Voraussetzungen zu prfen: Hohe Marktdynamik, die durch globale Enge erzeugt ist: Nur dieser uere Zwang ist als Motor krftig und stabil genug, um eine fderative Struktur ohne Alternative zu lassen. Zwang zur Hchstleistung auf Weltniveau (Konsequenz der Globalisierung) Dezentrale Erzeugung von Wissen (Wissens-Quelle ohne Fluss) Wissenshunger (Zwang zur Kommunikation) Ein fhrungsstarkes Zentrum: Nur dann knnen destruktive Interessenkonflikte ausbalanciert werden. Fderative Strukturen sind dagegen besonders empfindlich.

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Taylorismus Aufstieg und Fall einer genialen Idee

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Der aus einer Qukerfamilie stammende amerikanische Ingenieur Frederick Winslow Taylor (18561915) gilt als Begrnder der modernen Arbeitswissenschaft und als Schpfer eines der erfolgreichsten Konzepte industrieller Fertigung, bekannt als Taylorismus. Ende des 19. Jahrhunderts wandelte sich der lokal dynamische Binnenmarkt der USA. Durch billige Transportwege entstanden groe trge Mrkte, fast beliebig aufnahmefhig fr billige Massengter. Die Branchen der Konsum- und Investitionsgterindustrie der USA versuchten die Chancen dieser neuen Mrkte zu nutzen, was jedoch kaum gelang. Taylors Hauptwerk Die Grundstze wissenschaftlicher Betriebsfhrung war eine Reaktion auf dieses Problem. Er erweiterte die bis dahin fast nur technischen Anstrengungen um den Aspekt Organisation. Der Erfolg war gewaltig und historisch ohne Beispiel. In nur zwei Generationen stieg die Arbeitsproduktivitt um das Hundertfache. Taylor prsentierte ein Konzept, das den Horizont der blichen technologisch basierten Strategien sprengte. Er bestand auf wissenschaftlicher Vorgehensweise auch auf dem Felde der Arbeitsorganisation. Seine Grundstze fasste er in fnf Schritten zusammen: 1. Auswahl der Werker, die eine Arbeit am besten tun 2. Beobachtung und Dokumentation ihrer Arbeitsschritte 3. Auswahl der jeweils schnellsten Schritte durch Messung mit der Stoppuhr 4. Weglassen nutzloser Schritte 5. Zusammensetzen des neuen Arbeitsprozesses aus den jeweils schnellsten Schritten Kurz: Nicht mehr der qualifizierte Werker gestaltet seine Arbeit, sondern der Wissenschaftler. Er erforscht die Arbeitsweise der Besten und leitet daraus einen optimalen Arbeitsablauf fr alle ab. Dieses tayloristische Kernprinzip des Best Practice gilt bis heute als modern und ist immer noch weit verbreitet. Inzwischen ist die Dynamik der Mrkte wieder gewachsen, diesmal durch die allgemeine Globalisierung. Es zeigt sich, dass tayloristische Organisation nur in trgen Mrkten ihre Kraft entfalten kann. In dynamischen Mrkten wird sie zur Schwche. Wieder ist ein allgemeines Problem entstanden. Wieder wird es fast nur technisch, EDVtechnisch bekmpft. Aber schon sind neue Organisations-Typen entstanden, die jenseits von Taylor und R/3 die neuen Chancen globaler Mrkte nutzbar machen.

Fazit
Es gibt bisher nur wenige erfolgreiche Aktivitten zur konstruktiven Nutzung des peripheren Rohwissens. Dazu sind die Erfolge eher zufllig und mehr vom Instinkt als vom Verstand gelenkt. Mit den alten Denkwerkzeugen ist das Problem zwar zu spren, neue Wege aber schwer zu erkennen. Da Unternehmen auch dann klug handeln knnen, wenn sie unklug denken, funktioniert trotzdem vieles. Die verschwendeten Reserven sind aber gewaltig. Die hier vorgestellten innovativen Denkwerkzeuge mgen helfen, sowohl diese wenigen Erfolge als auch die vielen Misserfolge zu erklren, um vielleicht so der selbst verschuldeten Unmndigkeit heutiger Organisationsentwicklung zu entwachsen.

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