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ur les 11.000 invitations envoyes, 110 personnes ont rpondu au questionnaire. Parmi les industries les plus reprsentes : les Biens de Consommations, la Chimie, la Pharmacie, la Mtallurgie, le High-Tech et lElectronique ainsi que lAronautique. Il est aussi intressant de noter que la taille des entreprises ayant rpondu tait uniformment rpartie entre petites, moyennes et grandes socits. En plus du questionnaire quantitatif, il est apparu essentiel dajouter des lments qualitatifs cette enqute en interrogeant des Responsables Supply Chain de divers secteurs industriels.
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Stratgie Pas de stratgie, les stocks voluent suivant la demande et les appros. Aucun processus
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Stratgie locale avec objectifs locaux Paramtres de stocks mis jour de manire irrgulire Etats de stocks utilisation manuelle/ avec tableur Locale aux objectifs locaux Utilisation dun systme ERP
Vision globale Stratgie locale aligne sur contrainavec prise en tes des chelons compte de la chane de la Supply Chain amont et/ou aval Paramtres de stocks mis jour rgulirement Etats de stocks intgrs dans systme de Business Reporting Locale suivant les grandes lignes dobjectifs globaux Paramtres de stocks mis jour rglirement intgrs dans SIOP Etats de stocks gnrs de manire automatique et priodique, intgrs dans tableau de bord Globale
Processus
Reporting
Pas ou peu dtats de stocks disponible Pas de personne/ dorganisation responsable Gestion en dehors dun systme ERP/ avec tableur
Organisation
Systmes de gestion
La gestion des stocks est au cur des proccupations quotidiennes de chaque entreprise industrielle. Les stocks sont lapparence physique que peut revtir une stratgie, des processus de planification ou dexcution, une certaine organisation ou des systmes dinformation au sein dune socit. Depuis plusieurs annes, J&M a dvelopp et affin une matrice qui value la maturit dune socit en terme de gestion des stocks travers cinq axes principaux : La Stratgie Les Processus LOrganisation Le Reporting Les Systmes dInformation Chacun de ces axes, et leur alignement, influe sur les volumes, la rotation des stocks, le niveau de service client et finalement, sur le poids financier port par lentreprise travers son Besoin en Fonds de Roulement (BFR). Cest en apprciant la problmatique dans sa globalit que peuvent se dessiner les amliorations durables. Dans notre enqute, nous avons donc valu les socits sur ces
N39 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE - NOVEMBRE 2009
Utilisation dun Utilisation dun systme ERP avec systme multiun systme de chelon doptimisation planification avanc de stocks
cinq axes, selon quatre niveaux de maturit, le niveau 4 tant le plus lev, incluant les best practices communment observes chez les leaders du SCM. (Figure 1)
optimiser et fiabiliser les paramtres de stocks, dont les stocks de scurit, reste donc grande pour toutes les socits, en passant au niveau suprieur de maturit. (Figure 2) Du point de vue des processus, on peut noter un potentiel damlioration important pour les entreprises de passer au niveau de maturit maximum, cest--dire dintgrer la mise jour des paramtres de stocks ainsi que la gestion de leur objectif dans un processus SI&OP (Sales, Inventory and Operations Planning). Par exemple, la socit BayerCropScience, implante en France depuis de nombreuses annes, segmente de manire fine ses produits, intgre la gestion du cycle de vie des produits en lien avec les paramtres de stock dans ses processus S&OP, comme nous la dcrit Friedrich Laubscher, Directeur Supply Chain, avec la cl une rduction de 120 jours 55 jours de stock. Un autre exemple venant de lindustrie mtallurgique nous a t prsent par Benot Bertrand, Directeur SC chez ArcelorMittal Stainless. Il fait apparatre les mmes bonnes pratiques, avec un S&OP mensuel, revisit hebdomadairement diffrents niveaux organisationnels (i.e. avancement programmes de production, avancement prises de commandes) et une intgration forte de la finance dans les prises de dcisions. Cest ainsi quArcelorMittal a pu grer au mieux la baisse extraordinaire de sa demande durant le plus fort de la crise financire, en pilotant avec prcision ses stocks. Au niveau des organisations, nous pouvons noter que deux tiers des socits grent leur stock en local, plutt que de manire centralise. Le Reporting ne doit pas non plus tre nglig car il peut savrer trs chronophage si les systmes dinformation ne sont pas adapts. De plus, ils sont au cur de toute analyse de dysfonctionnements lorigine dun stock trop important. Nous avons pu observer que les socits se sparent quasiment pour moiti entre celles qui ont une solution SI de reporting, de type BW, et celles qui en sont dpourvues, utilisant principalement des tableurs.
Figure 2
Figure 3
Figure 4
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le cas de la Chimie, de la Pharmacie, du High Tech, de lElectronique et des Biens de Grande Consommation. Le score plutt bas des acteurs de la Distribution, pourtant a priori au cur des problmatiques de niveaux de stocks, pourrait sexpliquer, selon Alexandre de Suzzoni, PDG dADF Groupe Altadis Distribution France par une diffrence de complexit vis--vis du secteur industriel. En effet, le distributeur doit faire face une diversit (ex pour ADF Groupe : 30.000 rfrences, 70.000 clients, 400 fournisseurs), do une gestion moins rationnelle que dans les environnements industriels du groupe, avec
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une moindre facult de processus formaliss et moins de systmes dinformation experts car souvent perus comme trop rigides. Contrairement lindustrie qui a la possibilit de plus formaliser ses processus ainsi que sa stratgie et dinvestir dans des systmes dinformation qui prouvent leur efficacit dans un contexte mieux encadr. (Figure 4)
Figure 5
Figure 7
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Comme le montre le diagramme ci-dessus, 64 % des rpondants on dj men un projet de rduction de stocks par le pass, et 32 % envisagent de le faire lavenir, avec des objectifs plus ambitieux, en utilisant des leviers inexplors ou en tendant le champ dapplication. Dautre part, la principale motivation pour un projet de rduction de stock (PRS) est trs souvent financire, puis oprationnelle avant dtre organisationnelle (i.e. dclenche par une rorganisation de type fusion, restructuration ou cession). (Figure 6)
chez de nombreuses socits, il considre que la rponse provient dun partage dobjectifs communs cls de lentreprise afin de fdrer, avec une pondration adapte aux mtiers, dans un systme incitatif o les stocks, niveaux de service, prix dachat moyen font partie des objectifs annuels des managers afin daligner tous les acteurs de lentreprise sur les mmes objectifs . Au niveau de la Supply Chain inter-organisationnelle, les fournisseurs, dans 68 % des cas, et les prestataires de services logistiques, dans 46 % des cas, sont les chelons les plus sollicits dans un PRS. Ce qui atteste une volont de trouver des potentiels damlioration au-del des frontires des socits, souvent grce une meilleure collaboration, notamment via la Gestion Partage des Approvisionnements (GPA). (Figure 7)
vu des rsultats quantitatifs obtenus par ces projets, il y a des raisons de se satisfaire. En moyenne, les rpondants ont estim que les stocks avaient t rduits de 20,8 % en valeur et de 22,6 % en volume avec certaines disparits illustres dans les deux diagrammes suivants : (Figures 9 et 10)
Figures 9 et 10
Concernant la dimension temps dans la ralisation dun projet de rduction de stock, les rponses se partagent quitablement entre projets court terme (47 %), avec des Quick Wins , et projets long terme (53 %), avec des aspects plus stratgiques, ainsi que des changements de processus et dorganisation. Dailleurs, plus lentreprise est grande, plus elle a tendance faire des projets long terme. (Figures 11 et 12)
c'est--dire, sa capacit rsoudre durablement les problmatiques de stock, empchant ainsi la succession sans fin dinitiatives Quick Wins . Les entreprises sont dailleurs tout fait conscientes des difficults inhrentes de tels projets, puisque le recours une aide extrieure, sous forme de consultant principalement, est beaucoup plus lev que pour les projets locaux et court terme (61 % vs. 48 %). En tout cas, il est intressant de constater que les stocks sont souvent vus de deux manires relativement opposes. Soit ils sont subis, comme le tonneau des Danades, une fois rduits, ils reviennent et ncessitent de nouveau un projet pour passer le cap des objectifs de fin danne fiscale. Soit ils sont matriss, car clairement identifis comme le symptme et non la cause de dysfonctionnements. Ces socits ont compris que seuls des changements structurels dans leur mode de fonctionnement peuvent avoir un impact durable et prenne sur les stocks. Car, comme le rsume
Figures 11 et 12
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En incluant la porte gographique des projets de rduction de stocks, les projets court terme sont beaucoup plus locaux ou nationaux, alors que les projets long terme sont majoritairement rgionaux (i.e. Europe) ou globaux. Ainsi, plus un projet a une porte long terme, et est par nature plus transversal et global, et moins il a de chance de succs. Alors que les projets plus courts, trs focaliss et incluant peu dacteurs de la Supply Chain, ont un plus fort taux de russite.
trs bien Benot Bertrand dArcelorMittal : Les mauvais stocks ne sont en gnral pas le rsultat de ce que lon fait, mais plutt le rsultat de ce que lon laisse faire.
Lena Vogl,
Consultante processus et S.I Supply Chain chez J&M Management Consulting. lena.vogl@jnm.com